ЗПП бережливое производство в управлении трудовыми ресурсами

содержание

Введение 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ использования инструментов БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В УПРАВЛЕНИИ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ 6

1.1. Понятие и сущность бережливого производства 6

1.2. Методические подходы к бережливому производству в сфере управления трудовыми ресурсами 14

1.3. Отечественный и зарубежный опыт бережливого производства в сфере управления трудовыми ресурсами 24

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ управления трудовыми ресурсами 35

АО «ЗПП» 35

2.1. Общая характеристика предприятия 35

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия 44

2.3. Анализ эффективности управления трудовыми ресурсами предприятия 53

3. Совершенствование управления трудовыми ресурсами АО «ЗПП» с помощью инструментов бережливого производства 63

3.1. Выявление направлений совершенствования управления трудовыми ресурсами предприятия 63

3.2. Разработка проекта внедрения бережливого производства на предприятии 69

3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий 81

Заключение 95

Список литературы 98

Приложения 105

Введение

Конкурентоспособность предприятий российского сектора экономики выступает в настоящее время важным аргументом в их деятельности. На нее главенствующее воздействие оказывают система организации производства и в ее рамках функционирующие производственные системы. Производственные системы обладают рядом особенностей, среди которых можно выделить целеустремленность, сложность, полиструктурность, открытость, разнообразность.

Такие особенности позволяют российскому реальному сектору экономики внедрять инновационные технологии как самого производственного процесса, так и управленческие концепции, среди которых достаточно значимой представляется концепция Lean-менеджмент. Тем самым субъекты хозяйствования повышают свою конкурентоспособность и получают возможность достигать международных стандартов корпоративной культуры и менеджмента. Следовательно, вопросы применения концепции бережливого производства на предприятиях российского реального сектора экономики своевременно и необходимо, поэтому целью работы является формирование стратегии управления персоналом в ходе внедрения бережливого производства.

Для предприятий, сфера деятельности которых материальное производство, управление потоками сырья, материалов, незавершенного производства и готовой продукции, совокупность которых представляет материально-производственные запасы предприятия, является стратегическим фактором развития конкурентоспособности и расширения экономического потенциала. Исследованию проблемы бережливого производства посвящены труда зарубежных и российских ученых, экономистов Терехина В.И., Селезневой Н.Н., Ионовой А.Ф., Ковалевой А.М., И. Ансоффа, Дж. Пирса, Р. Робертсона, А. Томсона, Д. Хана, М. Портера, О.С. Виханского, С.А. Кузнецова, В.Д. Маркова и др.

Объектом исследования является Акционерное общество «Завод полупроводниковых приборов» (АО «ЗПП»).

Предметом исследования является деятельность предприятия АО «ЗПП».

Целью работы по теме исследования является использование инструментов бережливого производства в совершенствовании стратегии управления трудовыми ресурсами в АО ЗПП.

Соответственно задачами исследования стали:

- изучить теоретические аспекты использование инструментов бережливого производства в управлении трудовыми ресурсами;

- дать общую характеристику АО «ЗПП»;

- провести анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- провести анализ эффективности управления трудовыми ресурсами предприятия;

- разработать проект внедрения бережливого производства на предприятии;

- дать оценку экономической эффективности предложенных мероприятий.

В процессе анализа первичная информация прошла аналитическую обработку. Были использованы основные методы финансово-экономического анализа - группировка, составление таблиц, сравнение показателей, графический метод, метод факторного анализа и другие.

В рамках данного исследования рассмотрены основные понятия, принципы и инструменты бережливого производства, обоснована необходимость их применения на предприятиях сферы услуг, проанализированы причины низкой вовлеченности персонала в процесс развития предприятия. Приведена оценка влияния вовлеченности персонала в процесс внедрения инструментов бережливого производства как системы постоянного самосовершенствования предприятия. Выявлены индикаторы вовлеченности и разработаны рекомендации по ее повышению. В процессе внедрения бережливого производства как направления партисипативного управления формируется новая корпоративная культура, позволяющая компаниям оценить и повысить лояльность, преданность и заинтересованность своих сотрудников в успешности предприятия.

Исследование вовлеченности осуществляется по оценке трех составляющих: идентификации с компанией и ее миссией; преданности, посвященности работе (усилия, которые персонал вкладывает в свою работу); желания остаться в компании. В зрелых компаниях вовлеченность приходится развивать искусственно, так как для российского бизнеса вовлеченность является относительно новым инструментом повышения эффективности и многие работодатели сейчас стоят в самом начале этого пути.

В зрелых компаниях вовлеченность приходится развивать искусственно, так как российский бизнес считает вовлеченность относительно новым инструментом в системе повышения эффективности и многие руководители компаний совсем недавно начали серьезно заниматься данной проблемой. Повышение вовлеченности персонала в непрерывное совершенствование компании через технологии и инструменты бережливого производства возможно с помощью демонстрации отношения к сотрудникам как к главной ценности компании.

Результаты исследования вовлеченности легли в основу предложений по ее повышению. Предложены методы повышения уровня вовлеченности персонала для зрелых компаний путем внедрения системы 5S.

Структура работы включает введение, основную часть из трех глав, заключение, список литературы и приложения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ использования инструментов БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА В УПРАВЛЕНИИ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ

1.1. Понятие и сущность бережливого производства

Производственный процесс современного предприятия представляет собой сложный механизм превращения полуфабрикатов, сырья, материалов и других предметов труда в готовую продукцию, которая удовлетворяет потребности общества. Главной задачей производственной системы при этом становится непрерывное совершенствование «потока создания ценности» для потребителя, в основе которого лежит рациональное сочетание во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих производств. Это позволяет выпускать продукцию при минимальных затратах труда и от этого зависят экономические показатели и результаты производственно — хозяйственной деятельности предприятия, в том числе себестоимость продукции, прибыль и рентабельность производства, величина незавершенного производства и размер оборотных средств.

Вместе с тем на многих предприятиях одним из главных вопросов является вопрос эффективности производственных процессов с точки зрения длительности производственного цикла. Существует необходимость затрачивать массу усилий на координацию всех вспомогательных и обслуживающих производств для бесперебойного обеспечения основного производства сырьем, электроэнергией, а также своевременное обслуживание оборудования, складирование, транспортировку.

Ситуация с выходом из строя оборудования на одном технологическом этапе приводит к вероятности остановки всего цеха. Отсюда, организация бесперебойного эффективного производственного цикла на предприятии приобретает особую актуальность и значимость для оптимизации затрат и достижения наилучших конечных результатов. Эффективность производства на большинстве предприятий напрямую связана со сложностью и длительностью производственного цикла. Чем длительнее этот цикл, чем большее количество вспомогательных и обслуживающих производств в нем задействовано, тем менее эффективным оказывается производство в целом. Объясняется эта закономерность очевидной необходимостью затрачивать массу усилий на координацию всех действий по бесперебойному обеспечению основного производства сырьем, энергоносителями, по обслуживанию оборудования, по транспортировке и складированию продукции, погрузке-выгрузке.

Неисправность оборудования на одном технологическом этапе может привести к сбоям в работе всего производства, вплоть до полной его остановки. Таким образом, особо важным для повышения эффективности и достижения наилучших результатов становится решении проблемы стабильного функционирования всей производственной системы.

Одним из путей решения данной проблемы является внедрение системы Lean-технологий («Бережливого производства»), которая призвана оптимизировать производственные процессы, постоянно улучшать качество продукции при неизменном сокращении издержек. Система представляет собой не просто технологию, но целую концепцию управления, предполагающую максимальную ориентацию производства на рынок с заинтересованным участием всего персонала организации. Опыт внедрения описываемой технологии, хотя бы в виде отдельных элементов, на предприятиях различных отраслей показал ее перспективность, вследствие чего не вызывает сомнений необходимость изучения этого опыта и дальнейшего расширения сферы его применения.

Как экономическая дефиниция производство является системой преобразования сырья, полуфабрикатов и других предметов труда в готовую продукцию, обладающую для общества потребительской ценностью. Главная задача производственной системы заключается в непрерывном совершенствовании процесса создания ценности для потребителя путем рационального сочетания во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих производств. Таким образом, достигается экономия времени, материальных и трудовых ресурсов, уменьшается себестоимость продукции, возрастает рентабельность производства, улучшаются все экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

По мере развития производственных отношений развиваются и совершенствуются и системы управления производственными процессами. Одной из последних стала система «Бережливого производства» (Lean manufacturing), основанная на принципах эффективного управления ресурсами, внимания к нуждам заказчика, концентрации на проблеме устранения всех видов потерь, всестороннего использования интеллектуального потенциала персонала предприятия. Одна из главных целей системы — снижение издержек, управление производственным предприятием, основанное на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. [2, с.102]

Концепция «Бережливого производства» объединяет оптимизацию производственных процессов, направленную на постоянное улучшение качества продукции при неизменном сокращении затрат, с вовлечением в этот процесс каждого сотрудника. Концепция максимально ориентирована на рыночные условия хозяйствования. Один из самых острых вопросов на сегодняшний день - это конкурентоспособность российских предприятий на мировом рынке. Рациональное построение производственной системы напрямую способствует повышению конкурентоспособности. Эффективная производственная система позволит повысить качество выпускаемой продукции, сократить издержки производства, усовершенствовать технологию и организацию управления.

Среди существующих производственных систем наибольший интерес вызывает концепция бережливого производства (рисунок 1), которая позволила многим компаниям выйти на мировой уровень [3].

Рисунок 1 - Вклад различных теорий в развитие

бережливого производства

Бережливое производство - это философия, которая основана на планомерном уничтожении всяких непроизводительных расходов и постоянном совершенствовании производственного процесса. Важной особенностью данной концепции является система управления разработкой продукции, операциями, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами. При соответствии данной концепции продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, которая произведена по технологии массового производства. При этом сокращаются затраты времени, труда, капитала и производственные площади [3].

Под бережливым производством понимается система управления, которая включает в себя следующие походы (аспекты):

- стратегический аспект (идеология бережливого производства, постоянное совершенствование);

- интеллектуальный аспект (особенности - командная работа, рацпредложения);

- производственный аспект (снижение потерь, интенсивный открытый обмен информацией);

- ресурсный аспект (абсолютная концентрация на нуждах заказчика, эффективное управление ресурсами).

Существует много различных трактовок определения понятия «бережливое производство» в экономической литературе [5;6]. Для большинства подходов были применены результаты внедрения бережливого производства на примере Toyota на всех этапах бизнеса [4]. Российские промышленные предприятия берут на вооружение и пытаются применять отдельные инструменты «бережливого производства» и, к сожалению, недооценивают важность философии и культуры бережливого производства. Внедрение бережливого производства затрагивает и полностью меняет работу всех отраслей производства, включая работу персонала и его управление.

Основа данной концепции начинается с культуры и философии, проводниками которой является высшее руководство. У персонала компании меняется мышление и появляется убежденность в эффективности бережливого производства, что впоследствии позволяет приступать к внедрению различных инструментов и методов бережливого производства [7].

К принципам формирования сильной организационной культуры автор Давыдова Н.С. относит своевременное информирование сотрудников; создание фундамента системы непрерывных улучшений; организацию деятельности малых групп; вовлечение менеджеров всех уровней управления; организацию поддержки профсоюзов и делегирование полномочий; непрерывное обучение. Бережливое производство начинается с изменения организационной структуры компании. Предприятиям в процессе внедрения Lean приходится сталкиваться с такой большой проблемой, как сокращение персонала. Уменьшение численности персонала может достигать 30%. Учитывая это, вначале ищутся все возможные способы для создания новых рабочих мест через расширение производства. Сокращение стараются провести максимально безболезненно, т.к. снижение издержек бизнес-процессов возможно в рамках взаимопонимания работников той или иной компании, преследующих реализацию миссии компании в условиях высоко конкурентной среды, путем комплексного воздействия на работников различными методами и в том числе посредством мотивации [4].

Работа персонала в рамках рассматриваемой концепции бережливого производства построена на последовательном взаимодействии цепочки процессов, которое приведет к преобразованию типового производства в высокорентабельное, основанное на Lean-подходах. Нетрадиционные современные подходы к организации производственных процессов, например субъектов промышленной экономики, выступает предвестником формирования современного конкурентоспособного предприятия, работники которого являются непосредственными участниками преобразований в системе менеджмента [7].

В состав рабочей команды входит лидер и члены команды. Люди, составляющие эти команды, должны быть профессионалами в нескольких областях. Данное направление приобретает значимость в рамках коучинга, способствующего обучению и профессиональному обучению персонала [8;9]. Посредством коучинга стимулируется профессиональное развитие, что позволяет работникам повышать не только свой уровень, но и осуществлять высокопроизводительный труд. При этом отмечается не только рост самого работника, но и качественные экономические преобразования самого предприятия при выпуске продукции.

Одной из центральных функций управления персоналом современных организаций, позволяющих эффективно двигаться навстречу цели, является функция мотивации. Технология Кайдзен в управлении персоналом является дополнительной формой мотивирования персонала, в случае достижения определенных результатов организации в целом или его конкретным подразделением, а также с учетом индивидуального вклада работника в конечные результаты [10]. Функции управления предприятием могут быть переданы на аутсорсинг как производственных процессов, так и обслуживающих активностей [11]. Система Кайдзен вовлекает в процесс улучшения каждого работника - от руководителя самого верхнего звена до рядового сотрудника. Основные элементы Кайдзен:

1. Клиентоориентированность. Кайдзен исходит из того, что вся деятельность предприятия должна быть направлена на удовлетворение клиента - создание ценности для клиента и устранение потерь, которые не создают такую ценность. При этом различают как внешних, так и внутренних клиентов.

2. Командная работа на общее благо. Внутри команды происходит постоянный обмен информацией, опытом, обсуждение проблем. Яркий элемент командной работы - кружки качества.

3. Самодисциплина и самосовершенствование. Каждый сотрудник должен отвечать за свои действия и улучшать свои навыки. Благодаря этому становится возможным делегирование полномочий.

4. Открытое обсуждение проблем и информирование каждого сотрудника о всех событиях и ситуациях. Цель - не наказание работника за ошибку, а создание ситуации, когда ошибки невозможны.

5. Встраивание качества в рабочий процесс и оборудование, т. к. проверки сами по себе не создают качество.

6. Предложения по улучшению. Предложения могут подаваться как лично, так и на специальных собраниях или конференциях. Для поддержки предложений должна существовать система моральных и материальных поощрений.

7. Стандартизация. Если кто-то добился улучшения, его опыт должен быть зафиксирован, создана инструкция и доведена до всех сотрудников, чтобы закрепить полученный результат [12].

В России систему Кайдзен пока что внедряют такие крупные предприятия, как ГАЗ, РУСАЛ, Philip Morris и т.п. Так как эта система зародилась в компании Toyota, ее в основном пытаются применять на автомобильных заводах и других производственных предприятиях. Кайдзен уже пустил свои корни в России и, как это часто бывает в России, принял свою собственную форму, скрестившись с другими течениями [13].

Лучшая зарубежная и российская практика внедрения инструментов бережливого производства дает такие результаты: [5]

1. Электронная промышленность: сокращение этапов производственного процесса с 31 до 9. Сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня. Высвобождение 25% производственных площадей. Экономия около 2 млн. долларов за полгода.

2. Авиапром: сокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель.

3. Автопром: рост качества на 40%

4. Цветная металлургия: увеличение производительности на 35%.

5. Капремонт крупнотоннажных судов: высвобождение 25% производственных площадей. Сокращение времени одной из основных операций с 12 до 2 часов. Экономия около 400 тыс. долларов за 15 дней.

6. Сборка автомобильных узлов: высвобождение 20% производственных площадей. Отказ от строительства нового производственного здания. Экономия около 2,5 млн. долларов за неделю.

7. Фармацевтическая промышленность: сокращение отходов с 6% до 1,2%. Снижение потребления электроэнергии на 56%. Экономия 200 тыс. долларов ежегодно.

8. Производство потребительских товаров: увеличение производительности на 55%. Сокращение производственного цикла на 25%. Сокращение запасов на 35%. Экономия около 1 35 тыс. долларов за неделю [6].

В целом, сегодня на российском рынке ощущается дефицит профессионалов, имеющих опыт оптимизации производственных процессов путем внедрения технологии «бережливого производства». Lean рассматривает любое производство с точки зрения оптимизации процессов силами всех работников компании. В этой глобальности подхода скрывается основная сложность методики «бережливого производства», так как специалист в данной сфере должен совмещать в себе навыки педагога и руководителя, прогнозиста и аналитика.

1.2. Методические подходы к бережливому производству в сфере управления трудовыми ресурсами

Проблема вовлечения сотрудников в процесс пре­образований является одной из наиболее актуальных, так как уже не возникает сомнения, что развертывание концепции «Бережливое производство» может способ­ствовать повышению производительности предприя­тия, а следовательно снижению себестоимости выпуска продукции и увеличению прибыли. Положительные результаты можно получить только при условии, что все сотрудники компании будут задействованы в про­цессе преобразования и, как говорят некоторые ру­ководители, «заражены» философией Lean.

Однако А. Баранов, президент ГК «Оргпром», во время откры­тия конференции отметил: часто приходится слышать о неприменимости в России иностранных концепций менеджмента из-за особенностей менталитета, при­сущих русскому человеку. Подобные отговорки воз­никают разве что из-за нежелания нарушить привыч­ный уклад, несмотря на то, что это могло бы вывести компанию на новый уровень развития.

Да и методики эти давно стали интернациональными, более того, в их истоках отчетливо виден «след» советского учено­го А.К. Гастева, сформулировавшего еще в 20—30-х гг. прошлого века принципы научного менеджмента, ко­торые в 40-х гг. легли в основу школы TWI в США, а позднее в Японии — в основу подхода «широкого вовлечения». Впоследствии эти идеи были дополнены работами Э. Деминга и Дж. Джурана и стали основой Производственной системы Toyota (TPS). Сейчас они преобразованы в новые инструменты управления — Lean, кайдзэн и проч.

Не стоит ругать директоров отечественных ком­паний, поскольку подобный скептицизм присущ ру­ководителям вне зависимости от их национальной принадлежности. Как рассказал американский гость конференции, генеральный директор консалтинговой компании Mfg Matters Д. Хоббс, все компании одинаковы. Нигде не любят нарушать сложившийся порядок вещей. Однако остановка в развитии компании — это подписание ее смертного приговора, так как невозможно на протяжении многих лет выпускать одну и ту же продукцию и гордиться тем, что когда-то она имела ошеломительный успех, предприятие процветало, а его численность измерялась тысячами сотрудников.

Времена изменяются, изменяются запросы потребителей, а следовательно, и компании должны меняться. Для того чтобы оставаться в бизнесе, платить сотрудникам заработную плату, нужно обладать определенным набором отличительных характеристик, привлекающих внимание клиентов, таких как: хороший сервис, минимальное время доставки, надежная продукция, отвечающая современным требованиям, и многое другое.

Разумеется, прогнозы сбываются далеко не во всех случаях, так как реальный потребительский спрос выясняется только после продаж. И такие ошибки ведут к тому, что в компании появляются огромные склады для хранения незавершенной продукции. В результате компания терпит колоссальные убытки. Более того, даже минимизация прямых трудозатрат позволяет сократить всего лишь 10% от себестоимости продукции. И, как показывает практика, гораздо большей статьей расходов являются инвестиции в материалы, а работа над уменьшением данного вида потерь может снизить себестоимость на 60%.

Кроме того, невозможно провести улучшения в компании, ведущие к повышению конкурентоспособности так, как это делается в большинстве случаев, — изданием приказа. Разумеется, приказ нужен как сигнал о начале преобразований, но нельзя ограничиваться только одной бумагой, с которой под роспись ознакомился каждый сотрудник, так как люди просто не будут осознавать своей роли в этом процессе. Более того, подобная формализация никоим образом не способствует созданию творческой атмосферы в коллективе, что в корне разнится с теми принципами, которые заложены в концепции «Бережливое производство». Люди должны работать не за заработную плату, а за имя компании. И это сложнейшая задача высшего руководства — изменение психологии отношения к работе. Самое удивительное, что менять в большей степени придется не психологию рабочих, а психологию «лидеров». Ведь придется изменить сложившееся за многие годы работы на руководящих должностях отношение к людям, которыми приходится управлять, прививая уважение к ним.

М. Вейдер, ведущий тренер-консультант ГК «Оргпром», рассказал о первых шагах, которые необходимо совершить в компании при развертывании бережливого производства. Первоначально следует определиться с наиболее важными элементами для организации. Как правило, ими становятся: лидерство, высокое качество продукции, применение инструментов Lean и непрерывное совершенствование. Далее формируются принципы, дающие развернутое описание, что понимается под тем или иным элементом. Затем разрабатываются правила, где написано, каким образом должен реализоваться принцип и как должны распределяться ответственные по нему на всех уровнях.

На рисунке 2 представлен пример производственной. Так, принципом для п. 1а стало описание приоритета развития лидеров на всех уровнях, которые руководят деятельностью посредством личного примера. Правилами же стали:

- правило 1. Ответственность каждого лидера (от мастеров и выше) за непрерывное развитие и профессиональный рост своего заместителя или помощника;

- правило 2. Заместители/помощники должны знать обязанности своего начальника и уметь выполнять их, когда руководитель занят или отсутствует на рабочем месте.

Рисунок 2 - Пример построения производственной системы

Таким образом, можно создать Руководство, из которого каждому сотруднику будет понятно, за какие элементы производственной системы он отвечает и что ему следует делать. При этом не стоит забывать о том, что управление должно включать в себя «сотрудничество» с работниками, об этом говорил еще Ф. Тейлор в 1910 г.

Рисунок 3 - Статистика удовлетворенности руководителей результатами освоения инструментов бережливого производства (World Class Manufacturing Report)

И любые попытки руководства выстроить производственную систему в одиночку обречены на неудачу. Подобный подход через системное улучшение двух таких важных сфер для предприятия, как качество и непрерывное улучшение процессов обеспечивают стабильность факторов роста производительности труда, высвобождение новых резервов роста этого показателя.

За счет каких именно мер происходит влияние на факторы роста производительности труда показано на рисунке 7.

На стратегическом уровне предприятия уделяется внимание вовлеченности персонала за счет создания условий для работы «без страха» допустить дефекты и замолчать эти случаи: внедрение принципа трех «не», пересмотр мотивации работников. С другой стороны, регулярная перебалансировка загрузки персонала способствует стабилизации трудовой деятельности и уменьшению потерь в процессах.

Рисунок 7 - Влияние проектов по улучшению качества и производственных процессов на факторы роста производительности труда

На тактическом уровне происходит постоянное обучение персонала новым методам работы и проверки качества операций: контроль с маркировкой, самоконтроль. Одновременно в бригадах выделяются наиболее квалифицированные рабочие на позицию ответственных за качество в бригаде, которые осуществляют действия по недопущению выхода дефектной продукции за пределы участка.

Рациональная организация рабочих мест также обеспечивает увеличение производительности: внедрение принципов «каракури», «производство собирает, логистика доставляет» ведет к сокращению непроизводительных действий рабочих-сборщиков. Внедрение процедуры быстрого решения проблем с качеством, которая призвана вовлечь все уровни управления предприятием в процесс незамедлительного устранения дефектов, сокращения времени на поиск и решение коренных проблем с несоответствиями, исключения повторяемости данных проблем должно повлечь сокращение затрат на обеспечение качества в производстве и увеличить долю времени создания.

Таким образом, вовлечение персонала предприятия в обеспечение качества на всех уровнях, сбалансированность трудовых операций ведут к стабильности процесса, обучение персонала основам качества, работа по быстрому устранению дефектов, исключение повторяющихся проблем, с одной стороны, и организация рабочих мест и рациональная логистика - с другой, являются необходимыми и базовыми условия для высвобождения резервов роста производительности труда на современном машиностроительном предприятии.

В течение последних двадцати лет в мировой практике все шире стала применяться новая парадигма производительности. Она первоначально возникла в компании Toyota и получила название - Toyota Production System (TPS). Она ориентирована на рост в условиях постиндустриальной экономики, когда вместо массового производства, опирающегося на гарантированный спрос, возникла потребность в диверсифицированном производстве, способном удовлетворять индивидуальные запросы клиентов, оперирую малыми партиями разнообразных товаров, включая и штучную продукцию. Главной задачей такого производства стало создание конкурентоспособных продуктов в необходимом количестве, в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами ресурсов.

Отвечающее новым требованиям производство назвали «бережливым» (lean, lean production, lean manufacturing), а предприятия, повысившие операционную эффективность своего производства, благодаря внедрению новой системы - «бережливыми» (lean enterprise). [4, с.37] «Бережливые» предприятия отличаются от остальных следующим:

1. Основа производственной системы таких предприятий - люди. Они являются созидательной силой в процессе производства конкурентоспособной продукции, а технологии и оборудование - только средство достижения поставленных целей. Никакая теория, стратегия, технология не сделают предприятие успешным; этого добьются только люди на основе своего интеллектуального и творческого потенциала.

2. Производственные системы «бережливых» предприятий ориентированы на полное исключение потерь и постоянное совершенствование всех процессов. В повседневной работе по предотвращению всех возможных видов потерь и непрерывному совершенствованию участвуют все сотрудники компании от рабочих до высшего руководства.

3. Руководство предприятия принимает решения, учитывающие перспективу дальнейшего развития, при этом сиюминутные финансовые интересы не являются определяющими. Менеджмент таких компаний не занимается бесполезным администрированием - командованием, неоправданно жестким контролем, оценкой сотрудников при помощи сложных систем разнообразных показателей, он существует для разумной организации процесса производства, своевременного обнаружения, решения и предупреждения проблем. Умение видеть и решать проблемы на своем рабочем месте ценится в каждом сотруднике - от высшего руководства до рабочих. Ключевыми инструментами Lean-системы для повышения производительности труда являются:

I. Система 5S - управленческая методика, предназначенная для эффективной организации рабочего пространства. Название произошло от японских слов, начинающихся на S, которым и в русском языке можно подобрать начинающиеся на букву С аналоги, это:

1. Сортировка предметов и/или документации на рабочем месте по степени их необходимости и частоте применения с ликвидацией всего ненужного;

2 Систематизация, когда каждый предмет должен находится в определенном легкодоступном месте.

3. Соблюдение чистоты и порядка.

4. Стандартизация упорядоченного предыдущими процедурами рабочего места.

5. Постоянное совершенствование разработанного стандарта.

Эти несложные и, на первый взгляд, малозначительные процедуры, тем не менее, влияют на эффективность труда, исключают потери вещей и времени, снижают вероятность возникновения пожаров и прочих чрезвычайных ситуаций, а в целом создают благоприятный микроклимат на рабочем месте.

Стандартизированная работа - чёткий и максимально визуализированный алгоритм выполнения какой-то определённой деятельности, включающий в себя стандарты продолжительности цикла операций, последовательности действий при выполнении этих операций, количества находящихся в работе материалов и предметов (уровень запасов).

Методология «Прорыв к потоку» заключается в выравнивании и повышении эффективности производственного потока посредством создания фиксированных производственных циклов. В каждом из выделенных циклов внедряются рассмотренные в предыдущем пункте принципы стандартизированной работы. Концепция ТРМ (англ. Total Productive Maintenance) - система всеобщего обслуживания оборудования. Данная система подразумевает под собой совмещение эксплуатации оборудования с постоянным техническим уходом за ним. Благодаря постоянному мониторингу и содержанию оборудования в рабочем (исправном) состоянии производственным персоналом, снижается уровень потерь, вызванных поломками, простоем оборудования из-за ремонтных работ, в том числе и плановых, что позволяет обеспечить наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла оборудования. При этом освобождаются силы ремонтного персонала для решения более важных задач.

Система SMED (англ. Single Minute Exchange of Die) - технология проведения быстрой переналадки оборудования. В процессе переналадки оборудования можно различить две группы операций - внешние, которые можно проводить без остановки оборудования, например, подготовка инструментов и материалов, и внутренние, для проведения которых необходим перерыв в работе оборудования. Суть системы заключается в переводе максимального количества внутренних операций в группу внешних, что становится возможным, благодаря внедрению ряда технологических и организационных усовершенствований.

Система вытягивающего производства представляет собой подход к организации производственного потока, исключающий потери, связанные с перепроизводством или ожиданием завершения предыдущего этапа работ. Каждая технологическая операция как бы «вытягивает» необходимое количество продукции из предыдущей и передает следующей. В результате этого в процессе производства не возникает ни излишков продукции, ни её дефицита. Система подачи и рассмотрения предложений предоставляет всем сотрудникам понятный механизм реализации предложений по совершенствованию и предусматривает меры по стимулированию сотрудников к подаче таких предложений [19, с.34].

Комплексное использование Lean-инструментов позволяет без значительных инвестиций, практически только за счёт внутренних резервов компании добиться значительного роста производительности труда. По сути, Lean-концепция - это определённый подход ко всем вопросам организации производства, позволяющий не только реализовывать инновационные технологии, повышающие производительность труда и эффективность производства, но создать условия для формирования корпоративной культуры, базирующейся на всеобщем участии персонала в процессе непрерывного совершенствования деятельности компании.

Процесс предотвращения ошибок, применяемый в Lean-системах

Широко распространенным методом предотвращения ошибок, который используется в Lean-системах является приём Poka-yoke.

Poka-yoke - (рока - случайная, непреднамеренная ошибка; yoke -предотвращение ошибок), (англ. Zero defects - Принцип нулевой ошибки) - принцип, заключающийся в поисках причин возникновения ошибок и создании методик и технологий, исключающих саму возможность их появления. Если другими способами, кроме правильного, работу выполнить невозможно, а работа выполнена, значит, выполнена она без ошибок - такова основополагающая идея метода.

Различные дефекты в продукции могут возникать из-за забывчивости человека, невнимательности, непонимания, неосторожности ит.п. Такого рода ошибки естественны и неизбежны, под таким углом их и надо рассматривать для нахождения способов их предотвращения [3, с.20].

Методика предотвращения ошибок предусматривает:

- создание предпосылок для бездефектной работы,

- внедрение методов бездефектной работы,

- систематическое устранение возникших ошибок,

- принятие мер предосторожности и внедрение простых технических систем, позволяющих сотрудникам предотвратить совершение промаха.

Метод Poka-yoke, применяемый вместе с другими инструментами бережливого производства, служит гарантией того, что изготовленное изделие будет бездефектным, а процесс его производства, соответственно, протекает без сбоев.

В целом использование принципов Lean может дать значительные эффекты (в разах):

- рост производительности - в 3-10 раз;

- уменьшение простоев- в 5-20 раз;

- уменьшение длительности цикла изготовления - в 10-100 раз;

- уменьшение складских запасов - в 2-5 раз;

- уменьшение случаев брака - в 5-50 раз;

ускорение выхода на рынок новых изделий - в 2-5 раз.

1.3. Отечественный и зарубежный опыт бережливого производства в сфере управления трудовыми ресурсами

Одной из важнейших проблем российской промышленности остается низкая эффективность использования всех видов производственных ресурсов. По данным консалтинговой компании McKinsey&Company, производительность труда в промышленности России составляет в среднем не более 15-30 % от уровня США. Энергоемкость ВВП в 1,5-2 раза больше, чем в других сопоставимых развитых странах. Неоправданно высока также материалоемкость производства продукции, которая в среднем на 30 % превышает соответствующий показатель развитых стран. Отмеченные тенденции, наблюдающиеся в национальной экономике, порождают массовое производство, в результате чего в экономике привлечено более 75 % основных производственных фондов и 45 % трудовых ресурсов. Оценка мультипликационного эффекта показала, что, например, снижение материалоемкости производства на 1 % во много раз превышает эффект от экономии того же процентного значения капиталовложений или фонда оплаты труда [1]. Все это ведет к снижению возможности успешного ведения конкурентной борьбы со стороны российских промышленных предприятий, в том числе и занимающихся выпуском наукоемкой продукции, и делает их крайне уязвимыми в условиях современных высококонкурентных рынков.

Наукоемкие производства выпускают высокотехнологичную продукцию, являются двигателем развития и модернизации экономики России и обладают потенциалом для постепенного отхода от сырьевой модели развития экономики страны, поэтому важнейшее значение приобретает обеспечение устойчивого функционирования и развитие наукоемкого производства. Устойчивость функционирования и развития в долгосрочном периоде неразрывно связана с применением гибкого инновационного управления, обеспечивающего конкурентные преимущества и конкурентоспособность наукоемкого производства [2].

По нашему мнению, переход от сырьевой к инновационной модели развития российской экономики, улучшение динамики и качества экономического роста напрямую связаны с конкурентоспособностью и инновационной активностью наукоемких производств и возможны только на основе прогрессивных технологий менеджмента, позволяющих наиболее эффективно управлять потоками всех видов ресурсов, необходимых для создания эффективной системы управления наукоемким производством, максимально удовлетворять спрос на выпускаемую продукцию и доводить ее до потребителей в обусловленные сроки с минимальными затратами и предполагающих вовлечение в процесс рационализации бизнеса каждого сотрудника предприятия.

Одной из подобных прогрессивных технологий менеджмента является концепция «бережливое производство», являющаяся одним из наиболее эффективных и малозатратных инструментов антикризисного управления промышленным предприятием, методы которой позволяют без дополнительного инвестирования повысить качество выпускаемой продукции и оказываемых услуг, минимизировать различного рода затраты и сократить время производственного цикла, обеспечить рост производительности труда. Необходимо отметить, что эффективность применения концепции «бережливого производства» доказана. Вместе с тем реализация данной технологии менеджмента на практике часто представляет собой неупорядоченный и хаотичный процесс, при этом отсутствует общая система знаний и совокупности применяемых методов и приемов [3, с.13].

Существующие методы и средства организации производственных процессов на отечественных предприятиях имеют точечный характер применения, что в большинстве случаев не позволяет им адекватно и своевременно реагировать на быстроменяющиеся условия хозяйствования, потребности потребителей и возможности поставщиков. Все это приводит к потере потенциальных заказчиков и, как следствие, к снижению эффективности функционирования производственных систем. Основной причиной этого является существующий уровень организации наукоемкого производства, характеризующийся ограниченной функциональностью наукоемкой продукции, несовершенством технологических процессов, несоответствием требуемого заказчиком объема и характера выпускаемой продукции, низким уровнем автоматизации.

Решение проблем организации производственных процессов должно быть комплексным, применяемые методы организации производственных процессов следует ориентировать на ценность для потребителя, быструю перенастройку производства под требования рынка, при этом необходимо учитывать особенности функционирования производственных систем. Предприятия должны интегрировать преимущества единичного (высокая гибкость процесса и возможность производства разнообразной продукции) и массового (низкая себестоимость единицы продукции) типов производства с рациональным сочетанием в пространстве и во времени всех основных и вспомогательных процессов [4].

В связи с этим возникает потребность в разработке механизма, направленного на совершенствование производственной системы предприятия, занимающегося выпуском наукоемкой продукции, через призму концепции «бережливого производства», что является актуальной задачей. Прежде чем переходить к разработке механизма на примере конкретного промышленного предприятия, изучим существующие подходы к раскрытию сущности концепции «бережливого производства».

Стоит отметить, что данная технология менеджмента является фундаментом для качественно нового этапа развития систем менеджмента качества промышленных предприятий, целью которой является минимизация затрат на организацию труда, уменьшение сроков по разработке и выпуску новой наукоемкой продукции, обеспечение более высокого качества при минимальной стоимости.

Целесообразно привести пример мирового лидера автомобилестроения - компании «Toyota», которая в настоящая время является высококонкурентоспособной организацией благодаря применению подходов «бережливого производства». Впоследствии созданная производственная система получила название TPS и охватила и производственный менеджмент, и процесс проектирования машин, и продажи, и обучение персонала.

Причиной появления производственной системы через организацию принципов «бережливого производства» стала необходимость совершенствования работы завода после кризиса, который пережила японская экономика в 1950 году. Использование данной технологии в организации производственных процессов на заводах Японии, в частности в компании «Toyota», позволило достигнуть производственного цикла по выпуску одной партии автомобиля, равного двум дням, что в 5 раз меньше, чем в США, и в 10 раз меньше, чем, например, на Волжском автомобильном заводе. Коэффициент оборачиваемости материально-технических запасов составлял на Toyota 87, период реализации товарно-материальных запасов - 4 дня. У Волжского автозавода - 62 и 5,7 дня соотвестивенно.

Приведенная выше статистика демонстрируют отставание от японского производства, построенного на принципах бережливости, не только отечественных, но и зарубежных предприятий. Начиная с 2000-х годов в отечественной промышленности начинается освоение инструментов данной технологии менеджмента. В качестве примера ответственных предприятий, получивших значительный экономических эффект от реализации концепции «бережливое производство» стоит отметить такие, как ПаО «АвтоВАЗ», ПАО «КамАЗ», ООО «Соллерс», ПАО «ГАЗ», ПАО «РУСАЛ», и другие промышленные гиганты.

Бережливая философия управления качеством за точку отсчета берет конкурентоспособную цену на рынке, которая может обеспечить необходимый спрос. Прибыль при этом подходе увеличивается не с увеличением цен, как в традиционной (европейской, американской) модели, а со снижением себестоимости. Применение подобного подхода в наукоемком производстве предоставляет возможность выявлять и ликвидировать различного рода затраты, связанные с простоем оборудования, рабочих, задействованных в производственных процессах, с перепроизводством, с возникновением дефектов и других видов затрат, не позволяющих создавать ценность для конечного потребителя, а значит, реализовывать конкурентоспособную продукцию. Поэтому результатом такой политики становится эффективная ценовая позиция и повышение качества наукоемкого производства и выпускаемой продукции.

В связи с этим можно утверждать, что «бережливое производство» представляет собой не просто средство против потерь в абстрактном смысле слова, а средство борьбы с длительным экономическим застоем (перепроизводством), циклически охватывающим все экономики мира. В настоящее время в условиях мирового финансово кризиса данная концепция приобретает новое, еще более востребованное значение [5].

В экономической литературе существует множество определений «бережливого производства», которые основываются на результатах применения производственной системы компании Toyota и подразумевают процесс, включающий определение ценности для потребителя, выстраивание последовательного потока создания этой ценности, обеспечение его непрерывности и «вытягивание» от заказчика вниз по процессу, стремление к совершенству.

Значимость данной концепции определяется такими важнейшими законами капиталистического производства, как стремление к неуклонному наращиванию прибыли и возрастающая конкуренция, которые требуют не только непрерывного совершенствования продукции (услуг) и технологических систем, но и постоянной работы над сокращением издержек производственно-коммерческой деятельности предприятий. Вместе с тем в науке управления продолжает сохраняться неопределенность и односторонность видения этого понятия, что хорошо прослеживается в процессе эволюции представлений о «бережливом производстве».

Формируя представления о «бережливом производстве» как о концепции управления, мы исходим из того, что сама по себе концепция - это способ понимания и трактовки явлений и процессов социально-экономической действительности, руководящая идея и система принципов, лежащих в основе тех или иных видов деятельности. В отечественной и зарубежной научной литературе отражены различные точки зрения на концепцию «бережливого производства», а также механизмы и инструменты реализации данной концепции в различных сферах экономики, в том числе в промышленности. Большинство авторов характеризуют данную концепцию в основном с позиций ограничения потерь в производственном процессе: концепция «бережливое производство» сберегает труд сотрудников, их время за счет устранения потерь, применения передовых и наиболее эффективных приемов труда. Близкое по смыслу определение дает Дж. Вумек, полагая, что Lean - это управленческая концепция, в основе которой лежит принцип повсеместного снижения возможных потерь, предполагающая вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника [6].

Отечественные исследователи А. М. Кузьмин и О. Г. Туровец определяют концепцию «бережливого производства» как совокупность подходов, методов, направленных на уменьшение всех возможных издержек и увеличение производительности. «Меняя производственную систему на базе принципов «бережливого производства», пишет А. М. Кузьмин, мы сокращаем внутренние потери (запасы, перемещения и т. д.) и при этом высвобождаются люди, помещения, энергия». По мнению О. Г. Туровец, «бережливое производство» - это современный подход к осуществлению производственного процесса, предполагающий всевозможное устранение потерь, сокращение цикла производственных процессов при выпуске конечной продукции [7].

Но существуют и другие, более широкие трактовки, согласно которым данная концепция - это стройная философия организации и ведения бизнеса, вбирающая в себя такие аспекты деятельности компании, как стратегическое развитие, организационная культура, управление маркетингом, система планирования, организация производства, кадровый менеджмент.

Специалисты компании «KIODA» рассматривают «бережливое производство» как совокупность управленческих и производственных технологий, в которые интегрированы: VSM, «канбан», «5S», система JIT, система TPM, система «кайдзен» [1]. Опираясь на данную точку зрения, мы можем предположить, что ценность конечной наукоемкой продукции возрастает многократно в условиях дополнительных воздействий на ресурс со стороны производителя, и это является неосязаемым для покупателя элементом взаимодействия в экономических отношениях.

При этом любая деятельность, потребляющая ресурсы (устранение последствий брака, длительные сроки хранения с поддержанием условий технического обслуживания), но не создающая ценности для потребителя, включается в себестоимость выпускаемой наукоемкой продукции, в свою очередь снижающую покупательную способность потребителей, значительно сказывающуюся на ее конкурентоспособности.

Таким образом, сформулированный подход, опираясь на рассматриваемую технологию менеджмента, предполагает разделение производственных операций и процессов на типы: создающие и не создающие дополнительной ценности для покупателя, второй тип подлежит устранению.

По нашему мнению, «бережливое производство» - это инструмент, предназначенный для того, чтобы сконцентрировать ресурсы и мощности, имеющиеся на предприятии, на операциях, позволяющих создавать ценность для конечного потребителя и ликвидировать различные виды потерь при производстве наукоемкой продукции. В связи с этим стоит отметить, что ключевым понятием при раскрытии сущности «бережливого производства» является понятие ценности. С точки зрения конкуренции ценность - это та сумма, которую покупатели согласны заплатить.

Ценность измеряется общим доходом, отражающим цену, которую можно назначить за продукт, и количеством единиц такого продукта, которое можно продать. Говоря на языке японских «гуру менеджмента», ценность - это именно тот продукт, который требуется в нужном количестве, в нужное время, наивысшего качества и по надлежащей цене. Потребитель покупает товар, потому что он имеет для него определенную ценность. В процессе производства происходит добавление ценности, когда материалы так изменяются, что приобретают ценность для потребителя. Если предприятие поднимает цену, а ценность останется той же, то предприятие рискует потерять своего потребителя [1].

Вторым важным понятием является понятие потерь (муда). Потери - это действия, которые требуют временных и иных затрат, но при этом не добавляют ценности продукту. С точки зрения бережливого менеджмента качества каждое действие должно быть подвергнуто проверке на факт создания им необходимой величины ценности. Только в этом случае могут быть устранены причины проблем, ведущих к потерям.

В концепции «бережливого производства» потери могут быть, во-первых, связаны с действиями, не прибавляющими ценности, но в данный момент необходимыми для осуществления операций. Такие действия ничего не дают клиенту, но помогают менеджерам или заинтересованным сторонам. Согласно такой позиции накладные затраты являются изначально по своей природе потерями и в идеальном случае должны быть равны нулю. Усилия менеджмента в первую очередь должны быть направлены на их минимизацию.

Во-вторых, необходимо различать потери, связанные с действиями, которые не только не прибавляют, но и отбирают ценность с точки зрения каждого заинтересованного лица, включая клиентов, акционеров и сотрудников. Такие действия приносят прямой убыток компании и должны быть устранены как можно раньше. Какая бы точка зрения ни была взята нами за основу, главным моментом реализации данной концепции является выявление и классификация потерь, связанных с неэффективностью производственно-коммерческой деятельности предприятия. Т. Оно выделил семь видов таких потерь (рисунок 8) [8].

Следовательно, «бережливое производство» - это не просто средство против потерь в абстрактном смысле слова. Это инструмент борьбы с перепроизводством.

Рисунок 8 - Потери, устраняемые при освоении инструментов

«бережливого производства»

В настоящее время в условиях мирового финансово кризиса данная концепция приобретает новое и еще более востребованное значение. Создание «бережливого производства» предполагает постоянство усилий, нацеленных на исключение любых потерь и достижение максимальной непрерывности потоков.

Внедрение концепции «бережливого производства» требует коренной «перестройки» менталитета работников и руководителей предприятий, которые обязаны научиться выявлять потери, понимать, какие действия или состояния реально являются потерями, и непрерывно работать над их устранением [9]. В свою очередь, производственные программы современного предприятия должны удовлетворять следующим условиям:

- увеличение вариантности конечного продукта,

- сокращение жизненного цикла продукта,

- уменьшение размера серии продукта,

- сокращение сроков смены продукта, расширение ассортимента продукта, сокращение сроков поставки

Целесообразность внедрения «бережливого производства» в организации:

- высокая себестоимость продукции;

- низкое качество продукции;

- устаревшие технологии;

- устаревшее оборудование;

- высокая энергоёмкость;

- высокая затратность производства;

- нарушение сроков поставок;

- нехватка квалифицированного персонала;

- высокая конкуренция на рынке [10].

Именно инструменты «бережливого производства» позволяют решать эти и другие проблемы. Причем использование данных инструментов должно подчиняться определенным принципам, соблюдение которых и позволяет двигаться в правильном направлении. В целом стоит отметить, что концепция «бережливого производства» действительно ориентирует предприятие на эффективную работу в долгосрочной перспективе, но только в том случае, если удастся переориентировать мышление работников с узкотехнологических затрат на понимание производственных, экономических и финансовых взаимосвязей.

В связи с этим управление организацией с помощью принципов концепции «бережливого производства» предполагает управление предприятием через активизацию персонала, снижение потерь, эффективное управление ресурсами, концентрацию на нуждах заказчика, что в совокупности позволяет предприятию выйти на мировой уровень конкурентоспособности.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ управления трудовыми ресурсами АО «ЗПП»

2.1. Общая характеристика предприятия

Завод полупроводниковых приборов был основан в г. Йошкар-Оле в 1941 г. В годы Великой отечественной войны предприятие работало для фронта, выпуская необходимую продукцию: автомобильные электрические станции, зарядные передвижные агрегаты, приборы для освещения артиллерийской панорамы. Но и после войны завод не утратил свою значимость и продолжил выпускать продукцию для отечественного оборонно-промышленного комплекса, купросные и селеновые выпрямители, кремневые высоковольтные полупроводниковые диоды.

В конце 60-х годов в стране высокими темпами стала развиваться микроэлектроника. Вследствие объективных причин, в стране не оказалось надежных корпусов для защиты интегральных схем. В 1972 г. Правительством СССР было принято решение о запуске на базе «Завода полупроводниковых приборов» производства металлокерамических корпусов по технологии, закупленной у японской фирмы «Kyoto Ceramic» (Kyocera). Это были корпуса типа «Dip», с числом выводов 16, шагом между выводами 2,5 мм, сопротивлением изоляции 10 Ом. Основой такого корпуса является керамическая масса ВК-91 и металлизационная паста на основе вольфрамового порошка.

Разработана технология и освоен выпуск всех имеющихся в мире на данный момент типов корпусов: Dip, CFP, LLCC, PGA, BGA, ОЕР, а так же металлокерамических держателей индикаторов. Заводской лабораторией была разработана высокоомная металлизационная паста, что позволило наладить выпуск целого ряда металлокерамических нагревателей, мощностью от 25 Вт до 300 Вт и напряжением питания от 12 до 220 В. Основной особенностью таких нагревателей является экологическая безопасность. В отличие от спиральных нагревателей, они не сжигают кислород и являются абсолютно пожаробезопасными. Но несмотря на достигнутые результаты предприятие продолжает развиваться.

Сегодня уверенно взят курс на модернизацию производства. Достигнута договоренность на поставку высокоточного технологического оборудования с ведущими производителями Японии, США, Германии, Италии, Словении. Подписаны соглашения о технической поддержке с мировыми лидерами по производству корпусов и материалов таких стран, как Япония, Франция, Германия и Англия. Регулярно проводятся встречи зарубежных специалистов. Обмен опытом происходит как на территории России, так и на зарубежных предприятиях.

Переоснащен опытно-экспертный участок, что позволило значительно повысить уровень сложности разработанных изделий и сократить сроки получения первых опытных образцов с двенадцати до трех месяцев. Закупленное оборудование обеспечивает точность нанесения металлизации до 2 мкм. Это позволило перейти на ширину проводников менее 100 мкм, и шагом между выводами до 0,5 мм. Если раньше диаметр переходных отверстий между слоями составлял 0,36 мм, то сейчас оно составляет менее 0,12 мм, и это при количестве выводов в корпусе типа CFP более 240, а типа PGA, BGA более 400. В настоящее время завод разработал и освоил в серийном производстве более 700 видов металлокерамических корпусов для интегральных микросхем. С числом выводов более 200, шагом между выводами 1,25 мм и сопротивлением изоляции 1010 Ом.

Освоение и внедрение нового оборудования невозможно без привлечения современного, высококвалифицированного персонала. Сегодня на предприятии 30% работников - это молодые специалисты в возрасте до 35 лет. Они проходят обучение в ведущих ВУЗах страны, ездят на семинары по повышению квалификации и участвуют в научных конференциях. Сейчас основной акцент сделан на разработку и освоение в производстве новых типов металлокерамических корпусов, способных отвечать современным требованиям микроэлектроники. Это позволит провести замену импортных корпусов на отечественном рынке. Основную долю рынка около 60 % керамических изделий в России занимают металлокерамические корпуса специального назначения для интегральных микросхем и полупроводниковых приборов производства АО «ЗПП».

Для производства сложных керамических изделий для электроники специального назначения требуются современные технологии. Уникальным технологическим процессом производства многослойной керамики HTCC обладает только компания «Kyocera» Япония, по технологии которой основано производство ОАО «Завод полупроводниковых приборов». Это достаточно сложное производство не имеющее аналогов в России и в странах ближнего зарубежья. Результаты, достигнутые предприятием уже сегодня, наглядно доказывают, что в России можно производить качественную конкурентоспособную продукцию.

Проведем анализ организационной структуры управления предприятием. Действующая организационная структура АО «ЗПП» (рисунок 9) соответствует линейно-функциональной форме организации управления и сформирована на принципе выделения центров затрат и центров ответственности.

Высшим органом управления АО «ЗПП» является собрание акционеров. В его компетенцию входят: возможность изменять и дополнять Устав АО «ЗПП» или утверждение Устава в новой редакции; изменение уставного фонда; определение основных направлений деятельности предприятия, утверждение его планов и отчетов об их выполнении; решение вопросов приобретения и отчуждения АО «ЗПП» ценных бумаг, им выпущенных, а также ценных бумаг иных субъектов хозяйствования; утверждение отчетов и заключений ревизионной комиссии, распределение прибыли и покрытие убытков; принятие решения о прекращении деятельности АО «ЗПП» и его реорганизации, решение других вопросов в соответствии с Уставом АО «ЗПП».

Рисунок 9 - Организационная структура АО «ЗПП»

Главным органом управления АО «ЗПП» является собрание учредителей. Оно назначает на должность генерального директора АО «ЗПП», который является официальным главным представителем интересов АО «ЗПП» и уполномоченным принимать финансово - хозяйственные решения различной сложности. Генеральный директор нанимает на работу персонал, заключает договора, несет ответственность за совершаемые сделки. В непосредственном подчинении у генерального директора АО «ЗПП» находятся:

1. Финансовый директор.
2. Директор по производству.
3. Технический директор.
4. Директор по сбыту.
5. Административный директор.
6. Служба экономического мониторинга и охраны.
7. Служба промышленной безопасности и охраны труда.

Бухгалтерия занимается ведением учетно-отчетной документации, оформлением накладных, учетом основных средств, составлением годовой бухгалтерской отчетности.

Директор по сбыту занимается анализом конкурентов, работает с покупателями, проводит контроль за отгружаемой продукцией, занимается вопросами реализации продукции. В его обязанности входит заключение договоров с розничной торговой сетью.

Директор по производству занимается снабжением и перераспределением материалами, контролирует работу производственного отдела, цеха.

В обязанности директора по производству входит обеспечение бесперебойной работы производства, а также следит за техническим состоянием оборудования и должен своевременно приглашать специалистов для его технического обслуживания.

Финансовый отдел:

- координирует и организует финансовую деятельность и бухгалтерский учет АО «ЗПП»;

 - разрабатывает проекты смет, формирует сводную смету доходов и расходов и расчеты к ним на очередной год;

 - распределяет финансовые ресурсы по предприятию АО «ЗПП»;

 - распределяет фонд оплаты труда по предприятию АО «ЗПП»;

- разрабатывает финансовую стратегию организации АО «ЗПП»;

- осуществляет методическое руководство организацией АО «ЗПП» оперативной финансовой и бухгалтерской отчетности.

В АО «ЗПП» структура управления является линейно-функциональной, т.е. является комбинацией линейной и функциональной структуры. Такой тип структуры характеризуется усложненным производством и взаимодействием с большим количеством институтов внешней среды. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специальные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, бухгалтерия, склады, обслуживающее производство и т.п.

Непосредственное управление производственными участками в АО «ЗПП» строится по трехступенчатой схеме: директор — начальник цеха (участка, подразделения) — бригадир (заведующий, старший мастер и т.п.), т. е. руководство первичными производственными подразделениями осуществляется через промежуточное звено — начальников цехов и применяется цеховая структура управления.

Для оценки эффективности организационной структуры предприятия используются такие показатели, как количество уровней управления, количество занятых на каждом уровне, соотношение численности управленческого персонала по уровням, нормы управляемости, затраты на содержание административно-управленческого аппарата, обеспеченность оргтехникой и ПК и др.

Из основных структурообразующих документов АО «ЗПП», являющихся основой для построения эффективной системы управления на предприятии имеются:

- штатное расписание;

- положения о подразделениях;

- должностные инструкции на каждого работника.

Недостатком является то, что в АО «ЗПП» отсутствует Положение об организационной структуре. Также в положениях о подразделениях в АО «ЗПП» не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности предприятия, базовые показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями.

Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Структурное подразделение является самостоятельной частью предприятия (организации), выполняющей определенные функции управления на основе положения о структурном подразделении.

Положение о структурном подразделении является основным нормативным документом в АО «ЗПП», регламентирующим назначение и место подразделения на предприятии, его структуру, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощрения работников подразделения. Положение о подразделении утверждается директором АО «ЗПП» с указанием даты и скрепляется печатью.

Система документационного обеспечения управления (СДОУ) АО «ЗПП» представлена на рисунке 10.

Директор

Руководитель отдела делопроизводства

Подразделение по рационализации делопроизводства системы

Подразделение по приему и отправке корреспонденции

Подразделение по контролю исполнения корреспонденции

Машинное бюро с корректорской группой

Архив

Секретарь директора

Рисунок 10 - Система СДОУ предприятия

Руководитель данной службы подчиняется непосредственно руководителю. Подразделение «По рационализации делопроизводства системы» предназначено вести нормативную базу и методическое обеспечение СДОУ, организовывать делопроизводство и документооборот на предприятии в целом и контролировать его организацию в каждом подразделении, осуществляя постоянный мониторинг делопроизводственных процессов, процессов хранения и исполнения документов. Подразделение «По приему и отправке корреспонденции» осуществляет получение, фильтрацию и оформление потоков входящей и исходящей документации на предприятии. Подразделение «По контролю исполнения корреспонденции» выполняет функцию контроля за своевременностью исполнения документированных решений. «Архив» осуществляет сбор и хранение исполненных документов после их обработки, поиск и выдачу необходимых документов для выполнения следующих деловых процедур или функций управления.

Подразделение «Машинное бюро с корректорской группой» предназначено для печати и корректировки составленных специалистами внутренних документов, направляемых в соответствующие подразделения согласно регламента для их обработки и исполнения. Секретарь руководителя учреждения осуществляет работу по составлению и отслеживанию ежедневных планов работы руководителя, документированию его поручений и контролю их исполнения. Документооборот отдела сбыта предприятия представлен на рисунке 11.

Отдел сбыта

Торговые агенты

Покупатели

договоры, заявки на поставку

Бухгалтерия

Учет заявок, инкассация

Заявки, отчеты

Договоры на поставку

платежи

отчеты

договоры на поставку

Склад

Комплектация товаров

отчеты об отгрузке,

запасах

заявки на поставку

Транспорт

Погрузка, экспедиция

заявки на доставку

отчеты о доставке

доставка товара

отчеты

Рисунок 11 - Документооборот отдела сбыта предприятия

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Они являются наиболее массовыми документами, т. к. разрабатываются для каждой должности управленческого персонала от директора до бригадира.

Должностные инструкции разрабатываются по каждой должности управленческого персонала в соответствии со штатным расписанием АО «ЗПП» и являются логическим продолжением и развитием положения о структурном подразделении. Они утверждаются директором или руководителем структурного подразделения. Основными разделами должностной инструкции являются: общая часть, карта функциональных обязанностей, права, ответственность, поощрение.

При осуществлении этих функций отдел кадров предприятия взаимодействует с другими структурными подразделениями: администрацией; бухгалтерией; отделом маркетинга; профсоюзными организациями; производственными подразделениями. К примеру, отдел занимается непосредственно организацией связи между структурными подразделениями (рассылка копий документов, передача информации и т.д.).

Начальники производственных подразделений предприятия на местах собирают необходимые документы по работе с персоналом (различные заявления, представления, ведомости, табеля и др.), консультируют персонал по соответствующим вопросам, а так же отвечают на запросы отдела кадров.

В администрацию предприятия направляются документы для подписания и утверждения руководством. Администрацией предприятия визируются приказы по вопросам увольнения, перевода, наложения взыскания и другие. От бухгалтерии кадровая служба получает штатное расписание, расчеты потребности в рабочей силе, справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту и т.п. Бухгалтерией могут визироваться приказы по вопросам увольнения, направления в командировку, предоставления очередного отпуска, вызова из отпуска, премирования.

В свою очередь, кадровая служба представляет в бухгалтерию сведения о списочной численности работников, прогулах, текучести кадров, табель учета рабочего времени, приказы о приеме, переводе и увольнении, листы временной нетрудоспособности для оплаты, сведения об очередных отпусках работников и т.п.

В целом можно сказать, что в АО «ЗПП» выработаны некоторые составляющие кадровой политики. Однако не всем аспектам работы с кадрами уделяется достаточно внимание. Подразделение, занимающееся кадрами, ведет только статистический учет и отчетность, и не занимается разработкой определение целевых установок по работе с сотрудниками. В результате квалификация работников не всегда отвечает требованиям данной специальности.

PEST-анализ внешней среды деятельности АО «ЗПП» представлен в Приложении 1. Для установления связей между сильными и слабыми сторонами, а также угрозами и возможностями составим матрицу SWOT-анализа АО «ЗПП» (Приложение 2).

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Система показателей, отражающая деятельность предприятия — это совокупность взаимосвязанных величин, которая всесторонне характеризует имущественно-финансовое положения организации, ее деятельность и результаты этой деятельности.

Проведем анализ основных показателей деятельности предприятия в таблице 1. Таким образом, в отчетном периоде (2013-2017 гг.) выручка предприятия выросла на 1096892 тыс. руб. (в 2,17 раза) на фоне увеличения себестоимости на 960649 тыс. руб. (в 2,87 раза). Прибыль от продаж по итогам 2017 года составила 545627 тыс. руб., что на 411679 тыс. руб. больше уровня 2013 года. Прибыль до налогообложения выросла за исследуемый период на 480027 тыс. руб. (в 5,17 раз) до уровня 595205 тыс. руб.

Таблица 1 - Основные показатели деятельности АО «ЗПП»

Это произошло вследствие улучшения производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности в 2013-2017 годы. Среднесписочная численность работников выросла за исследуемый период на 170 чел. до уровня 851 человек по итогам 2017 года. Производительность труда работников выросла за исследуемый период на 1014 тыс. руб./чел. (+73,75%) до уровня 2390 тыс. руб. на чел. по итогам 2017 года. Среднемесячная заработная плата одного работника увеличилась в 2013-2017 годы на 16611 руб. (+52,69%) до уровня 48140 руб. по итогам 2015 года.

В абсолютном выражении сумма основных средств предприятия выросла на 252704 тыс. руб. (+52,33%) до уровня 735615 тыс. руб. по итогам 2015 года, что является позитивным моментом и свидетельствует о реализации на предприятии политики технического перевооружения.

Фондоотдача основных производственных фондов АО «ЗПП» несколько увеличилась за исследуемый период на 0,82 руб./руб. до уровня 2,76 руб./руб. по итогам 2017 года. Оборотные средства предприятия увеличились в отчетном периоде на 532795 тыс. руб. (в 3,27 раз) до уровня 768364 тыс. руб. по итогам 2017 года. Рентабельность оборотных средств по итогам 2017 года составила 63,28%, что на 26,71% больше уровня 2013 года.

Оборачиваемость оборотных средств уменьшилась за исследуемый период на 1,33 об. до уровня 2,65 об. по итогам 20157 года. Длительность оборота оборотных средств в отчетном периоде соответственно увеличилась на 45 дней.

К показателям экономической эффективности следует относить показатели рентабельности. Рентабельность продаж АО «ЗПП» выросла в отчетном периоде с 14,3% в 2013 году до 26,83% в 2017 году (рисунок 12). Рентабельность активов показывает эффективность использования имущества предприятия. Данный показатель увеличился за рассматриваемый период с 11,95% на 2013 год до 31,70% по итогам 2017 года. Рентабельность деятельности (продукции) АО «ЗПП» выросла в отчетном периоде с 16,75% в 2013 году до 32,97% в 2017 году.

Рисунок 12 - Динамика показателей рентабельности

В то же время следует отметить, что все показатели рентабельности в 2017 году значительно выросли по сравнению с 2013 годом. Соответственно, можно сделать вывод о значительном улучшении результатов деятельности АО «ЗПП» к концу исследуемого периода. Растет как производительность труда, так и величина заработной платы работников предприятия, причем темпы роста производительности труда опережают темпы роста оплаты труда, что является очень позитивным фактором для развития предприятия. Единственной негативной тенденцией в отчетном периоде является увеличение длительности оборота оборотных средств.

Показатели платежеспособности АО «ЗПП» приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Показатели платежеспособности АО «ЗПП»

Общий показатель ликвидности АО «ЗПП» ежегодно достигал нормативных значений по итогам 2015-2016 гг. Коэффициент абсолютной ликвидности ежегодно находится в допустимом интервале и растет, что вызвано большим объемом денежных средств на счетах предприятия.

Коэффициент «критической» оценки имел допустимое значение в 2014 г и желаемое значение в 2015-2017 гг., то есть 100% краткосрочных обязательств предприятия могут быть погашены за счет средств на счетах и краткосрочных ценных бумагах. В то же время значение показателя упало в 2016 году по сравнению с 2015 годом.

Коэффициент текущей ликвидности достигал необходимого минимума на протяжении всего анализируемого периода, а по итогам 2016 года достиг оптимального значения. Это говорит о том, что у предприятия достаточно финансовых вложений для покрытия долгосрочных обязательств.

Динамика коэффициента маневренности функционирующего капитала является сначала положительной в 2015 году, затем отрицательной в 2016 году, так как значение коэффициента выросло.

Доля оборотных средств в активах на протяжении всего анализируемого периода достигает нормативного уровня в 2015-2016 гг., также имеет тенденцию к ежегодному росту и на конец 2017 года 50% активов являются оборотными.

Коэффициент обеспеченности основными средствами имеет нормативные значения во время всего отчетного периода, что говорит о том, что оборотные активы сформированы за собственных источников капитала. Кроме того, данный показатель ежегодно растет и на конец 2016 года составляет 65%

Для того чтобы выполнялось условие платежеспособности предприятия, необходимо, чтобы денежные средства, средства в расчетах и другие оборотные активы покрывали краткосрочные обязательства. Это самый простой и приближенный способ оценки финансовой устойчивости. Показатели финансовой устойчивости АО «ЗПП» приведены в табл. 3.

Таблица 3 - Показатели финансовой устойчивости АО «ЗПП»

Анализ финансовой устойчивости предприятия определяется по балансовой модели организации. Анализируя финансовую устойчивость необходимо оценить, в какой степени предприятие готово к погашению своих долгов. Таким образом, можно сделать вывод, что в указанном периоде предприятие достаточно финансово устойчиво. Значение коэффициента капитализации не очень велико, что говорит о том, что АО «ЗПП» привлекает немного заемных средств для вложения в активы и больше вкладывает собственных.

Значения коэффициента обеспеченности АО «ЗПП» собственными источниками финансирования в отчетном периоде отрицательны, то есть 100% оборотных активов финансируется за счет заемных источников.

Значение коэффициента финансовой независимости в отчетном периоде соответствует нормативным значениям и имеет тенденцию к росту, на конец 2017 года удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования (65%) почти достиг оптимального значения.

Коэффициент финансирования в отчетном периоде соответствует норме, на конец 2017 года значительная часть деятельности предприятия финансируется за счет собственных средств. Коэффициент финансовой устойчивости ежегодно соответствует нормативным значениям, на конец 2017 года 87% активов сформировано за счет устойчивых источников – собственных и приравненных к ним средств. Анализ финансовой устойчивости АО «ЗПП» позволяет говорить о высоком запасе прочности.

Анализ финансовых коэффициентов предназначен главным образом для сравнения результативности финансово-хозяйственной деятельности организации с основными конкурентами по виду экономической деятельности. Анализ и оценка осуществляются по индикаторам, количество которых должно быть ограничено набором показателей деловой активности и экономической эффективности (рентабельности) хозяйственной деятельности.

Коэффициенты деловой активности АО «ЗПП» представлены в табл. 4.

Таблица 4 - Коэффициенты деловой активности АО «ЗПП»

Для АО «ЗПП» в отчетном периоде динамика коэффициентов деловой активности характеризуется отрицательно. Длительность всех исследуемых показателей оборачиваемости растет, что является отрицательной тенденцией. Сокращение длительности оборачиваемости достигается за счет ускорения производственного процесса (момент времени хранения запасов на складе, времени обработки сырья в процессе производства продукции, времени хранения готовой продукции на складе организации).

2.3. Анализ эффективности управления трудовыми ресурсами предприятия

Рациональное использование трудовых ресурсов при прочих равных условиях дает возможность получить максимум товарной продукции, способствует росту производительности труда, эффективности и рентабельности производства. Рассмотрим состав трудовых ресурсов АО «ЗПП» в табл. 5.

Таблица 5 - Состав трудовых ресурсов предприятия

Таким образом, в отчетном периоде (2013-2017 гг.) численность персонала выросла на 170 человек. При этом численность руководителей выросла на 13 чел., специалистов - выросла на 53 чел., научных работников - выросла с 0 до 30 человек, других категорий работников - выросла на 3 чел., а рабочих - выросла на 71 чел. Кроме того, изменилась структура персонала.

Рассмотрим структуру трудовых ресурсов АО «ЗПП» в табл. 6 и ее динамику на рисунке 13.

Таблица 6 - Структура трудовых ресурсов предприятия, %

Доля рабочих снизилась с 66,08% в 2013 году до 61,22% в 2017 году. Доля руководителей снизилась с 15,57% до 13,98%, специалистов – выросла с 17,33% до 20,09%.

Рисунок 13 - Динамика структуры трудовых ресурсов

Показатели движения персонала АО «ЗПП» представлены в табл. 7.

Таблица 7- Показатели движения персонала предприятия

Анализируя показатели движения кадров за период с 2013 г. по 2017 г. можно сказать следующее: оборот по приему имеет тенденцию к росту, оборот по выбытию, напротив, - к снижению. В число выбывших, в основном, входят работники, ушедшие на пенсию. При значительном обороте по выбытию можно утверждать, что степень сменяемости кадров достаточно высокая. Уровень постоянства персонала составил: в 2013 г. – 88,85%, в 2017 г. – 90,85%. Таким образом, наибольшая текучесть кадров наблюдалась в 2013 году.

Возрастная структура работников предприятия представлена на рисунке 14. Следовательно, в отчетном периоде преобладающей группой работников были работники в возрасте от 50 до 59 лет. В отчетном периоде их число выросло на 41 чел., число работников в возрасте от 40 до 49 лет уменьшилось на 8 чел., число работников в возрасте 30-39 лет выросло на 66 чел., а число работников в возрасте 20-29 лет выросло на 61 чел.

Таким образом, можно отметить, что работники старших возрастов с большим стажем не стремятся покидать предприятие, текучка кадров характерна для новых работников, средний возраст коллектива ежегодно снижается, хотя и медленными темпами.

Рисунок 14 - Возрастная структура работников предприятия

Структура работников предприятия в разрезе стажа представлена на рисунке 15. Следовательно, в отчетном периоде преобладающей группой работников были работники со стажем менее пяти лет. В отчетном периоде их число выросло на 206 чел., число работников со стажем от 5 до 10 лет выросло на 52 чел., число работников со стажем 10-15 лет уменьшилось на 19 чел., число работников со стажем 15-20 лет уменьшилось на 64 чел, а со стажем более 20 лет - уменьшилось на 5 чел.

Таким образом, можно отметить, что работники старших возрастов с большим стажем не стремятся покидать предприятие, так как оно считается престижным местом работы в г. Йошкар-Оле, а текучка кадров характерна для новых работников.

Система профессиональной подготовки работников АО «ЗПП» включает в себя:

- длительное постоянное или периодическое обучение в учебных заведениях;

Рисунок 15 - Стаж работы на предприятии

- переподготовку – получение новой специальности лицами, имеющими среднее специальное или высшее образование по иной специальности;

- повышение квалификации – краткосрочное периодическое обучение;

- обучение в аспирантуре (очное и заочное) – подготовка управленческого персонала высшей квалификации в ВУЗах РФ;

- участие в конгрессах, симпозиумах, конференциях, семинарах и т.п.;

- прохождение обучения и стажировок в зарубежных государствах.

Повышение квалификации производственного персонала (рабочих) предприятия может быть организовано как на рабочем месте без отрыва от производства, так и вне его. Внутрифирменное повышение квалификации производственного персонала необходимо в случае закупки нового оборудования или принятия в штат новых работников. В случае закупки нового оборудования фирма-производитель, как правило, присылает для его установки своих специалистов, которые и обучают работников АО «ЗПП» работе с новым оборудованием. Как правило, это обучение происходит бесплатно, то есть входит в стоимость купленного оборудования. Эффективность равна 100%, поскольку работники АО «ЗПП» приобретают навыки, которых они раньше не имели. В случае прихода новых работников их обучение происходит на рабочем месте без отрыва от производства в процессе так называемого «наставничества», когда опытные работники передают свой опыт новым работникам. В этом случае обучение тоже происходит в основном бесплатно, поскольку не привлекаются сторонние специалисты. Опытные работники, передающие свой опыт, могут быть дополнительно премированы. Повышение квалификации персонала непосредственно на предприятии осуществляется:

- на производственных курсах целевого назначения;

- в школах передовых приемов и методов труда.

Повышение квалификации рабочих на производственных курсах организуется тремя этапами:

I этап – повышение квалификации на 3-й разряд.

II этап – повышение квалификации на 3-4 разряд.

III этап – повышение квалификации на 5-6 разряд.

Занятия на производственных курсах заканчиваются сдачей квалификационных экзаменов. Продолжительность обучения на курсах не менее 36 часов. В случае необходимости работники АО «ЗПП», относящиеся как к производственному, так и непроизводственному персоналу, могут пройти повышение квалификации на предприятиях в других российских регионах в рамках программ обмена опытом. В этом случае эффективность обучения также стремится к 100%, поскольку работники, повышающие квалификацию, изучают только те производственные приемы и операции, которые им действительно необходимы в повседневной деятельности.

Отдел кадров координирует работу по организации внутрифирменного обучения, контактирует с организаторами и принимающей стороной, а также внутренними службами, задействованными в организации стажировки.

Степень финансового участия АО «ЗПП» в программах обучения зависит от вида программы, производственной необходимости в данном виде обучения, успешности прохождения данного вида обучения (таблица 8).

Таблица 8 - Доля финансирования обучения за счет АО «ЗПП»

Долгосрочное обучение сотрудников финансируется: в размере 50% в случае производственной необходимости обучения для достижения сотрудником квалификационного соответствия; в размере 70% — для сотрудников, включенных в кадровый резерв. При финансировании обучения сотрудником (полном или частичном) ему может быть предоставлен беспроцентный кредит. Кредит оформляется договором займа.

Решение о целесообразности финансирования долгосрочного обучения принимается генеральным директором предприятия по представлению управления по работе с персоналом. Правом на долгосрочное обучение за счет предприятия может воспользоваться сотрудник, работающий в АО «ЗПП» не менее 1 года и прошедший очередную аттестацию, если иное не оговорено специальным решением генерального директора.

Сотрудник АО «ЗПП», находящийся на испытательном сроке, может проходить только краткосрочное обучение или корпоративное в иной форме обучения. Кредит на долгосрочное обучение может быть предоставлен сотруднику АО «ЗПП», отработавшему в предприятия не менее года, или сотруднику, зачисленному в кадровый резерв.

Сотрудники АО «ЗПП», которые получают первое или второе высшее образование, имеют право на предоставление отпуска без сохранения содержания во время сессий, но не более 5 рабочих дней за время одной сессии, а также могут использовать в это время дни своего ежегодного оплачиваемого отпуска. Далее определим степень удовлетворенности персонала АО «ЗПП», а также влияние уровня квалификации на материальное и карьерное положение сотрудников в организации (табл. 9).

Таблица 9 - Оценка степени удовлетворенности персонала и влияние уровня квалификации на материальное и карьерное положение сотрудников

Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную (личное отношение к деятельности предприятия). В анкете различные стороны удовлетворенности, как общую удовлетворенность, так и трудовым процессом. На данные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в «0» баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.

При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле:

,

где (+ 2), (+l), (0), (-1), (-2) - шкала удовлетворенности,

Ni - число респондентов, ответивших на данный вариант,

N - общее число опрошенных.

Из данной таблицы можно сделать следующие выводы.

Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс удовлетворенности своей жизнью равен 1,09, что является довольно неплохим показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно ниже и равен 0,73. Работники считают, что заработная плата в достаточно большой степени побуждает эффективно работать (0,64), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в 0,36. При этом если справедливость заработков дирекции, руководителей среднего звена и неквалифицированных работников оценивается на уровне 0,36-0,55, то ИТР и высококвалифицированных работников – 0,82-1,09, а основной массы работников предприятия – 0,73.

Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от объективных факторов, таких как трудовые усилия (0,82), уровень образования (1,00), заинтересованность администрации в работнике (0,73), экономического положения предприятия (1,82).

Положение дел на предприятии (1,00) и конкурентоспособность продукции (0,45) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно высоком уровне (1,00).

Самый низкий индекс соответствует величине заработков работников предприятия (0,36), что может быть обусловлено тем, что в других организациях (особенно московских) специалисты на аналогичных позициях получают заработную плату в значительно больших размерах, чем в организации АО «ЗПП». Следовательно, в АО «ЗПП» необходимо дальнейшее повышение квалификации рабочих. Кроме того, руководству надо думать и о подготовке резерва кадров на должности руководителей и ведущих специалистов.

Основные проблемы АО «ЗПП» можно охарактеризовать как: 1) дефицит квалифицированного инженерного персонала; 2) отсутствие поставщиков специальных отечественных материалов; 3) рост цен на материалы и энергоносители; 4) небережливое производство – многие технологические операции не оптимизированы, рабочие тратят излишне много времени непродуктивно.

3. Совершенствование управления трудовыми ресурсами АО «ЗПП» с помощью инструментов бережливого производства

3.1. Выявление направлений совершенствования управления трудовыми ресурсами предприятия

Для оценки направлений совершенствования управления трудовыми ресурсами предприятия был проведен корреляционно-регрессионный анализ влияния факторов на объем выручки предприятия. В качестве функционального признака для корреляционно-регрессионного анализа была выбрана выручка от реализации. Для АО «ЗПП» показатель выручки особенно важен. Именно выручка отражает эффективность работы всего предприятия в целом. Увеличение выручки – это главная задача, которая стоит перед руководством предприятия. Поэтому руководству предприятия необходимо выявить, какие факторы оказывают влияние на выручку, затем можно будет прогнозировать изменение выручки, увеличивая или уменьшая выявленные показатели в нужную сторону.

Проблема выбора существенных частных показателей и количественной оценки их влияния на выручку АО «ЗПП» может быть решена на основе построения многофакторной регрессионной модели с дальнейшей интерпретацией полученных данных результатов.

Анализ взаимосвязей, присущих изучаемым процессам и явлениям, — важнейшая задача многих исследований. В тех случаях, когда речь идет о явлениях и процессах, обладающих сложной структурой и многообразием свойственных им связей, такой анализ представляется сложным. Прежде всего, необходимо установить наличие взаимосвязей и их характер. Вслед за этим возникает вопрос о тесноте взаимосвязей и степени воздействия различных факторов на интересующий исследователя результат.

Если черты и свойства изучаемых объектов могут быть измерены и выражены количественно, то анализ взаимосвязей может вестись с применением математических методов, что позволяет проверить гипотезу о наличии или отсутствии взаимосвязей между теми или иными признаками, выдвигаемую на основе содержательного анализа.

Далее, лишь посредством математических методов можно установить тесноту и характер взаимосвязей или выявить силу воздействия различных факторов на результат. В таких исследованиях широко используются процедуры множественной регрессии.

Таким образом, в регрессионном анализе рассматривается односторонняя зависимость случайной зависимой переменной от одной или нескольких независимых переменных. Независимые переменные называются факторами, или предикторами, а зависимая переменная — результативным признаком, или откликом. Если число предикторов равно единице, регрессию называют простой, если число предикторов больше единицы — множественной. Множественная регрессия позволяет получить ответ на вопрос о том, что является лучшим предиктором для интересующего признака. В данном исследовании наибольший интерес представляет выявление зависимости выручки АО «ЗПП» от структуры факторов.

В регрессионных моделях зависимая (объясняемая) переменная Y может быть представлена в виде функции f(X₁, X₂, …, X_n), где X₁, X₂, …, X_n - независимые (объясняющие) переменные или факторы. В зависимости от вида функции f(X₁, X₂, …, X_n) модели делятся на линейные и нелинейные. В зависимости от количества включенных в модель факторов X модели делятся на однофакторные и многофакторные.

Основными этапами построения регрессионной модели являются:

1. Построение системы показателей (факторов). Сбор и предварительный анализ исходных данных. Построение матрицы коэффициентов парной корреляции.

2. Выбор вида модели и численная оценка ее параметров.

3. Проверка качества модели.

4. Оценка влияния отдельных факторов на основе модели.

5. Прогнозирование на основе модели регрессии.

Выбор факторов, влияющих на исследуемый показатель, производится на основании качественного и количественного анализа исследуемых явлений.

Исключение части факторов осуществляется на основе анализа парных коэффициентов корреляции и оценкой их значимости. Коэффициент парной корреляции определяется по формуле:

где – среднее значение факторного признака,

– среднее значение результативного признака.

Значение коэффициентов парной корреляции лежит в интервале от ‑1 до +1. Его положительное значение свидетельствует о прямой связи, отрицательное - об обратной, т.е. когда растет одна переменная, другая уменьшается.

Одним из условий регрессионной модели является предположение о функциональной независимости объясняющих переменных. Связь между факторами называется мультиколлинеарностью, которая делает вычисление параметров модели либо невозможным, либо затрудняет содержательную интерпретацию параметров модели. Считают явление мультиколлинеарности в исходных данных установленным, если коэффициент парной корреляции между двумя переменными больше 0,85. Чтобы избавиться от мультиколлинеарности, в модель включают лишь один из функционально связанных между собой факторов, причем тот который в большей степени связан с зависимой переменной.

Факторные признаки для корреляционного анализа представлены в табл. 10.

Таблица 10 - Факторные признаки для корреляционного анализа

Исходные данные для корреляционного анализа представлены в таблице 11.

Таблица 11 - Исходные данные для корреляционно-регрессионного анализа

Итак, на уровень и динамику выручки АО «ЗПП» оказывает влияние сложная и взаимосвязанная система факторов. Задача определения влияния этих факторов может быть решена с помощью корреляционно-регрессионного анализа. Анализ заключается в построении и анализе статистической модели в виде уравнения регрессии, приближенно выражающего зависимость результативного признака от одного или нескольких признаков – факторов и в оценке степени тесноты связи.

Проведя корреляционный анализ зависимости результирующего показателя от влияющего на него факторов, были получены следующие результаты (табл. 12).

В первой графе значений коэффициент парной корреляции характеризует тесноту связей между результирующим показателем и каждым фактором. Сила связи между ними должна удовлетворять требованию 0,3 ≤ |r| ≤ 0,85. В нашем случае высокой межфакторной связи между факторами не наблюдается, следовательно, факторы x1 и x2 следует оставить в модели.

Таблица 12 - Матрица коэффициентов корреляции

Теперь можем вычислить уравнение множественной регрессии. Уравнение множественной регрессии имеет большое значение при проведении экономического анализа, так как показывает сравнительную силу влияния факториальных признаков на величину функционального признака.

При этом получим такую регрессионную статистику (табл. 13).

Таблица 13 - Регрессионная статистика

Показатель R-квадрат обозначает, что на 96,25% вариация результативного признака зависит от вариации выбранных факторных признаков. Результаты дисперсионного анализа представлены в таблице 14.

Таблица 14 - Результаты дисперсионного анализа

Для статистической оценки надежности показателей связи используются специальные показатели (критерий Фишера, коэффициенты корреляции и детерминации).

Фактическая величина F-отношения сопоставляется с табличной и делается заключение и надежности связи. В нашем случае величина F-отношения равна 25,68335. Проверим значимость коэффициента детерминации, используя F‑критерий Фишера. Вычислим статистику F по формуле:

где: m = 2 – число параметров в уравнении регрессии;

N = 5 – число наблюдений в выборочной совокупности.

Математической моделью статистического распределения F-статистики является распределение Фишера степенями свободы. Критическое значение этой статистики при и v1 = 2 – 1 = 1 и v2 = 5 – 1 = 4 степенях свободы равно Fкр(1, 4, 0,05) = 7,70865.

Таким образом, поскольку Fфакт < Fтабл, то гипотеза о связи между выручкой и исследуемыми факторами принимается.

Для составления уравнения необходимы коэффициенты, представленные в таблице 15.

Таблица 15 - Коэффициенты для составления уравнения множественной регрессии

Таким образом, выполняются все ограничения, и уравнение множественной регрессии будет иметь вид:

Y = -479379 + 934,1397x₁ + 70498,55 x₂

Анализируя данное уравнение можно сделать вывод о том, что при увеличении производительности труда на 1 тыс. руб., выручка вырастет на 934,1397 тыс. рублей, а при росте фондоотдачи на 1 руб./руб. – на 70498,55 тыс. руб. Добиться этого предлагается с помощью проекта внедрения бережливого производства на предприятии.

3.2. Разработка проекта внедрения бережливого производства на предприятии

На уровне предприятия организацию труда рассматривают как систему рационального взаимодействия работников со средствами труда и друг с другом, основанную на определенном порядке построения и последовательности осуществления трудового процесса, направленную на получение высоких конечных социально-экономических результатов.

К основным элементам, характеризующим содержание организации труда, можно отнести (рисунок 16): подбор, подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; безопасные условия и охрану труда; разделение труда; кооперацию труда; организацию рабочих мест; обоснованные нормы затрат труда; дисциплину труда.

Основные задачи организации труда следующие: обеспечение роста производительности труда за счет рационального использования рабочего времени исполнителей и механизмов, физических и умственных способностей каждого работника; обеспечение оптимальных условий и безопасности труда; обеспечение действенных форм сочетания личных интересов работников предприятия с коллективными интересами; обеспечение участия работников в управлении предприятием.

Организации труда охватывает всех членов коллектива и все категории работающих. Далее спрогнозируем реализацию проекта внедрения бережливого производства на предприятии:

В 2018 году на базе АО «ЗПП» планируется пилотный проект по оптимизации производственной системы с применением методов и инструментов «бережливого производства». Основные проблемы АО «ЗПП» были охарактеризованы как: 1) дефицит квалифицированного инженерного персонала; 2) отсутствие поставщиков специальных отечественных материалов; 3) рост цен на материалы и энергоносители.

Рисунок 16 - Основные элементы организации труда

В мае 2018 года в адрес ЗПП поступило предложение от холдинговой компании АО «Росэлектроника» об участии в пилотном проекте по оптимизации производственной системы с применением методов и инструментов бережливого производства. Первый этап (октябрь 2018 г.) – участие в конференциях и семинарах по тематике Lean, изучение литературы, оценка собственных возможностей. Второй этап (ноябрь – декабрь 2018 г.) – выбор специализированной консалтинговой организации. Третий этап (октябрь 2018 г. – март 2020 г.) – открытие и реализация пилотного проекта по оптимизации Производственной системы ЗПП. Четвертый этап – (март 2020 г. и далее) – развитие Производственной системы ЗПП с применением методов и инструментов Бережливого производства собственными силами.

Из числа сотрудников предприятия была сформирована рабочая группа, в нее вошли руководители и специалисты основных производственных и административных подразделений. Работы возглавила главный технолог предприятия, а в качестве консультантов были приглашены сотрудники АНО «Академия менеджмента» г. Набережные Челны. В результате первых рабочих сессий:

1. Сформулировано определение производственной системы (далее-ПС) – принципы и структура взаимодействия основного процесса производства с остальными процессами предприятия, направленные на постоянное повышение эффективности процессов для достижения стратегических целей.

2. Выбраны следующие процессы оптимизации ПС:

- процесс достижения целей предприятия;

- процесс улучшений;

- процесс развития персонала.

3. В качестве пилотной зоны проекта принят поток изготовления одного из типа корпусов, включая процессы управления персоналом, логистикой, качеством.

4. Начато построение Карты потока создания ценностей корпусов выбранного типа.

Способы достижения Целей проекта:

1.Сокращение времени:

- основного и вспомогательного процессов производства;

- на внутреннюю логистику;

- на исправление дефектной продукции;

- на обслуживание оборудования и оснастки.

2. Сокращение перемещений:

- персонала;

- материалов, полуфабрикатов и готовой продукции.

3. Сокращение излишнего незавершенного производства в потоке.

4. Развитие персонала через передачу навыков применения инструментов и методов бережливого производства.

5. Оптимизация расстановки персонала.

6. Формирование отношений «Заказчик - Поставщик».

7. Выявление и решение проблем.

Lean-эффект рассчитытвается на основании анализа карты материального потока и не учитывает сокращения потерь: 1) в информационных потоках, 2) в операциях на рабочих местах, 3) в режимах работы оборудования. Для выполнения работ по каждому направлению приказом генерального директора был назначен руководитель, ответственный за работу межфунциональных группах и достижение поставленных целей по направлению (рисунок 17).

Рисунок 17 - Структура управления проектом

Руководителями направлений были составлены Тактические планы работ (далее - ТПР) по своему направлению в соответствии с утверждённым стратегическим планом проекта. К концу 2017 года проведен анализ выполненных работ и приняты следующие решения: 1) закрыть ТПР проекта в конце 2018 г.; 2) разделить работу на промежуточные части; 3) работу по достижению целей ПС ЗПП организовать в формате проектной деятельности с участием руководителей подразделений; 4) разработать и утвердить Положение о проектной деятельности на предприятии. Результат реализации пилотного проекта на момент его окончания был признан положительным. С целью продолжения работ по оптимизации и развитию ПС ЗПП и распространения положительных результатов на все подразделения предприятия, было принято решение о создании отдела по организации бережливого производства. Дата создания – февраль 2018 года. Определено место отдела в структуре предприятия и его функции.

Отдел осуществляет:

- организацию, руководство, координацию, контроль и реализацию работ по организации бережливого производства и развитию производственной системы предприятия;

- разработку инструкций и методик по использованию методов и принципов бережливого производства, обучение персонала;

- регистрацию и хранение информации, актуализацию, доведение ее до подразделений предприятия и пр.

5С - это пять простых этапов рациональной организации рабочего пространства, соблюдая которые можно извлечь максимальную выгоду из потребляемых ресурсов (рисунок 18).

Рисунок 18 - Организация рабочих мест по системе 5С

Организация рабочих мест по системе 5С стартовала в АО «ЗПП» в 2018 году, когда было проведено обучение, организованы зоны на пилотных участках:

Цех сборки – участки контроля, участок сборки, участок натекания оснований, участок монтажа, заготовительный участок;

Цех изготовления плат – участок поточно-технологической линии; рабочие места в технологическом отделе. Были разработаны первые стандарты организации рабочих мест, стандарты и графики уборки.

Совершенствование организации труда на участке монтажа оснований корпусов для нанесения гальванического покрытия представлено в Приложении 3.

Совершенствование организации труда на участке сборки оснований корпусов представлено в Приложении 4.

Совершенствование организации труда на участке резки ковара представлено в Приложении 5.

Совершенствование организации труда в инструментальном цехе представлено в Приложении 6.

Совершенствование организации труда на участке сборки оснований корпусов представлено в Приложении 7.

В 2019-2021 гг. организация рабочих мест по системе 5С в АО «ЗПП» продолжится. Будет утверждена и введена в действие процедура «Порядок организации эффективных рабочих мест на производственных участках с применением системы 5С». Во всех производственных и административных подразделениях проведена организация рабочих мест по системе 5С, проведен первичный аудит, подразделениям направлены рекомендации по устранению замечаний, составлен рейтинг подразделений.

Было: хранение материалов, инструмента, документации хаотично, невозможно оценить необходимость нахождения предметов и правильность хранения. Должно стать: рабочими участка под руководством мастера проведена сортировка предметов, размещение их согласно применяемости, составлен реестр расположения предметов на каждой полке. Расположение визуализировано.

В 2016 году утверждено временное Положение о порядке подачи предложений по постоянному улучшению производственного процесса, организована подача предложений работниками подразделений. В 2017 году Положение пересмотрено, и его действие распространено на все производственные и административные процессы. В 2018 году проведен аудит системы, Положение пересмотрено повторно.

Равная напряженность норм труда на каждом рабочем месте достигается научным обоснованием всех слагаемых элементов штучного времени и каждого микроэлемента трудового процесса. Руководящим документом по организации нормирования труда в производственных подразделениях АО «ЗПП» является действующий стандарт предприятия, которым регламентируется соблюдение следующих требований:

- расчет проектной технологической трудоемкости;

- планирование освоения проектной трудоемкости продукции;

- взаимодействие между подразделениями при определении норм труда;

- постоянное поддержание норм труда на уровне прогрессивных значений на любой стадии их действия;

- обеспечение равнонапряженности норм труда на выполняемые процессы и работы;

- учет изменения трудоемкости продукции;

- сбор и хранение нормативной информации.

Проектные нормы труда определяются по общемашиностроительным, отраслевым и заводским прогрессивным нормативам и микроэлементам на основе спроектированных технологами карт циклов обработки с учетом объемов производства продукции. Нормативы времени на отдых и личные надобности, разработанные в АО «ЗПП» с учетом рабочей позы исполнителя, степени прилагаемых при работе усилий и условий труда, приведены в табл. 16. В АО «ЗПП» принято еще выделять так называемое неполное штучное время, в состав которого не включается время на отдых и личные надобности рабочего, а также время занятости работника и некоторые другие категории затрат рабочего времени. Это вызвано организацией труда рабочих в регламентированном поточно-массовом производстве, где время на отдых может устанавливаться для всех рабочих поточной линии одновременно.

Главным направлением повышения качества норм труда в АО «ЗПП» является обеспечение нормальной интенсивности и равной напряженности норм на всех рабочих местах, связанных между собой единым тактом и ритмом работы целого автосборочного комплекса.

Таблица 16 - Нормативы времени на отдых и личные надобности

На предприятии все проектные и действующие нормы постоянно поддерживаются на нормальном уровне по длительности и интенсивности затрат труда путем корректировки фактического времени на соответствующий показатель, называемый коэффициентом эффективности труда:

,

где: - нормальное (нормативное) время;

- фактическое время;

- коэффициент эффективности труда.

Величина фактических затрат рабочего времени на выполнение ручных приемов работы устанавливается на основе проведения хронометражных наблюдений в действующем производстве. Полученное нормативное время будет считаться научно обоснованным, если рабочий в момент наблюдений работал с нормальной производительностью, без замедления и спешки.

Другими словами, с нормальной скоростью или темпом и, кроме того, с нормальной эффективностью труда, которая оценивается коэффициентом, равным единице. Если же рабочий выполняет трудовые движения и действия с меньшей или большей скоростью, чем предусмотрено действующими нормативами эталонного темпа работы, то коэффициент принимается соответственно ниже или выше единицы. Фактические значения коэффициентов устанавливаются в АО «ЗПП» визуальным способом на основе сравнения фактического темпа работы с эталонным.

Применяемые в АО «ЗПП» коэффициенты эффективности труда предназначены для корректировки зафиксированных при хронометражных наблюдениях фактических затрат рабочего времени и установления нормативного времени на работу или операцию. В табл. 17 приведены эталонные и фактические показатели темпа работы, а также коэффициенты эффективности труда, применяемые свыше в АО «ЗПП».

Таблица 17 - Показатели эффективности трудовых движений на АО «ЗПП»

Значения коэффициентов изменяются в диапазоне от 0,75 (нижнее) до 1,25 (верхнее). На практике разные рабочие, как правило, работают с различным темпом и эффективностью. В разное время один и тот же рабочий может также выполнять трудовые приемы с эффективностью, отличной от заданной нормальной производительности. В том и другом случае фактическое время приводится к нормальному своему значению с помощью несложных расчетов. Произведение продолжительности фактического времени на установленный коэффициент эффективности трудовых движений принято называть нормальным временем.

Правильное установление коэффициентов эффективности труда на стадии внедрения проектных норм позволяет не только повысить их точность, но и способствует нормализации интенсивности труда и сохранению высокой работоспособности человека. Все это достигается в процессе проведения специальных хронометражных исследований, с помощью которых оцениваются как показатели затрат рабочего времени, так и методы эффективности выполнения трудовых приемов. По этим данным устанавливается нормативное время выполнения трудового приема.

В табл. 18 приведены результаты хронометражных исследований трудовых элементов операции «Маркировка печатной платы». Выбор метода определения нормативного времени по элементам исследования трудовых операций на основе хронометражных данных зависит от степени устойчивости хронометражного ряда. Полученный хроноряд считается устойчивым, если фактический коэффициент соотношения максимального и минимального времени равен или меньше его нормативного значения.

Таблица 18 - Карта хронометражных наблюдений в АО «ЗПП»

Если фактический коэффициент устойчивости «хотя бы по одному элементу операции превышает нормативное значение, то такая операция относится к неустойчивой» по существующей методике нормирования труда.

К неустойчивым операциям в АО «ЗПП» относятся работы, выполняемые ручным или машинно-ручным способом, по полировке, рихтовке, притирке, зачистке, подгонке, регулировке, и другие подобные технологические операции. При выполнении таких операций наблюдателю трудно выявить закономерности зависимости коэффициента эффективности трудовых движений и продолжительности времени их выполнения.

Вместе с тем проводимые исследования показывают, что при значительном расхождении фактического времени выполнения неустойчивых операций одним или разными рабочими коэффициент эффективности их трудовых действий фактически не отличается или имеет незначительные отклонения в пределах от 0,05 до 0,15 единиц по визуальной оценке. Поэтому при исследовании неустойчивых операций требуется их более тщательное изучение, поскольку в каждом конкретном случае оно должно проводиться с определенной целью. Например, при установлении норм времени в качестве объекта наблюдения должен выбираться рабочий средней квалификации с устойчивой производительностью труда, а для изучения передовых методов труда требования к выбору объекта значительно повышаются: рабочий должен быть высшей квалификации. В том и другом случае аналитически-исследовательский метод нормирования труда позволяет устанавливать нормы времени равной напряженности на все виды выполняемых ручных и машинно-ручных работ.

Рассмотрим пример установления нормативного времени по действующей в АО «ЗПП» методике. Как следует из приведенных табличных данных, с наибольшей частотой повторения было зафиксировано фактическое время выполнения трудового элемента, равное 0,22 мин., которое и должно быть взято за базу расчета нормативного времени. Анализ структуры базового ряда показывает, что 9 раз из 12 повторяется коэффициент эффективности труда, равный 1,05.

В этом случае нормативное время выполнения трудового элемента по данным базового ряда хронометражной модели составит:

Определим для сравнения среднеарифметическое (средневзвешенное) время выполнения трудового элемента исследуемой операции без учета коэффициента эффективности труда по формуле:

,

где: - фактическое время выполнения i-гo трудового элемента;

n - количество замеров трудового элемента.

При невысокой (допустимой) точности расчетов нормативное время можно также определять умножением любого из фактических (измеренных) его значений на коэффициент эффективности трудовых движений, например, по шестому вертикальному ряду:

Как видно, в первом случае отклонение расчетного значения нормативного времени от базового составило всего «плюс» 0,008 мин., во втором - «минус» 0,003 мин., что не выходит из установленных пределов точности норм для массового типа производства. Фактическая точность расчетных значений находится в пределах от +3% до -1% при допустимой точности 5%. Однако при нормировании труда на АО «ЗПП» для повышения качества норм действующей методикой рекомендуется устанавливать нормативное время выполнения трудовых приемов только по базовому хронометражному ряду фактических затрат времени.

3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Дадим оценку экономической эффективности предложенных мероприятий в АО «ЗПП». Процессный подход применяется с целью создания горизонтальных связей на предприятии. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволил более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат. При внедрении процессного подхода планируется реинжиниринг бизнес-процессов. Результаты внедрения процессного подхода в деятельность анализируемой нами организации следующие:

- использование производственных мощностей относительно 2019 года увеличилось на 6,2 %;

- объем производства увеличился по всем основным продуктам;

- рост себестоимости произошел по всем элементам затрат;

- на предприятии наблюдается тенденция увеличения выручки от реализации продукции;

- производительность труда в обществе растет на протяжении всего анализируемого периода;

- численность персонала предприятия в 2019 г. увеличилась;

- постоянно растет среднемесячная заработная плата на одного работника.

Таким образом, анализ деятельности АО «ЗПП» показал, что внедрение процессного подхода оказало положительное влияние на производственный процесс компании. Объемы выпуска и реализации продукции неуклонно растут, достаточно эффективно используются основные и оборотные средства предприятия, его трудовые ресурсы.

На сегодняшний день основными целями АО «ЗПП» являются:

- увеличение производственных мощностей и расширение сферы деятельности в сторону производства продукции высоких переделов при сохранении своих позиций как одного из самых передовых производителей в мире;

- повышение производительности технологического процесса и качества готовой продукции,

- повышение эффективности сбыта продукции за счет экспорта и прямых продаж конечным потребителям на основе взвешенной ценовой политики и осуществления комплекса мер по расширению рынка своей продукции;

- создание стандартизированных рабочих мест, повышение безопасности персонала на стандартизированных рабочих местах;

- активизация многостороннего сотрудничества с международными финансовыми институтами с целью получения доступа к дешевым кредитным ресурсам и новым финансовым инструментам.

Из анализа стратегических целей компании можно сделать вывод, что большинство из данных целей соответствуют принципам «бережливого производства». АО «ЗПП» столкнулось с проблемой снижения производственных показателей предприятия. Тогда было принято решение о внедрении в производство и управление новых методов и технологий, которые могут повысить уровень конкурентоспособности, снизить расходы, повысить производительность труда, что позволило бы предприятию соответствовать требованиям международных стандартов, а также повысить эффективность бизнеса в целом. В АО «ЗПП» должны быть внедрены следующие инструменты «бережливого производства»:

- kanban, т.е. на производственных участках установлены средства информирования, сигнализирующие о количестве материалов, о потребности в них и дающие указания по их перемещению на следующую операцию;

- визуальный менеджмент, т.е. все инструменты, детали, информация о результатах работы производственной системы расположены так, чтобы они были хорошо видимы и любой участник процесса с первого взгляда мог оценить состояние системы;

- система 5S, т.е. система организации рабочего места на основе сортировки, соблюдения порядка, содержания в чистоте (уборка), стандартизации и совершенствования;

- стандартные операционные процедуры (SOP), т.е. обязательное наличие регламента технологического процесса, шаг за шагом определяющего последовательность выполнения любой производственной операции.

Первым инструментом была выбрана система 5S - совокупность действий, направленных на создание порядка на рабочем месте, системный подход, повышающий эффективность работы. В результате использования данного инструмента в течение 2013 года на предприятии появились:

- визуальный контроль - мгновенное визуальное выявление любым работником отклонений от стандарта и форм производственных потерь;

- специальная маркировка оборудования (цветовая маркировка оборудования, маркировка направления движения и направления вращения);

дисциплинарные стандарты и регламенты.

На 01.12.2019 г. планируется обучение 112 специалистов АО «ЗПП» производственной системе «Бережливое производство». Для дальнейшего изучения опыта организовано посещение руководителями АО «ЗПП» предприятий-лидеров в области внедрения нового подхода в производстве, таких как ПАО «АвтоВАЗ», ПАО «КамАЗ». В рамках реализации проектов по оптимизации затрат и повышению производительности труда на АО «ЗПП» будет высвобождено 363 тыс. кв. м площадей за счет продажи оборудования и материалов, не использующихся на производстве, в связи с чем получен экономический эффект в 14,7 млн. руб.

При внедрении «бережливого производства» АО «ЗПП» столкнулось со следующими проблемами: 1) отсутствие желания персонала быть вовлеченными в процесс внедрения данной концепции; 2) проблемы, возникающие при работе с поставками и запасами; 3) проблемы в сфере обслуживания оборудования; 4) недоверие к разработке и внедрению инструмента 5S, 5) отсутствие у линейных инженернотехнических работников знаний сущности «бережливого производства».

В целом стоит отметить, что освоение инструментов «бережливого производства» оказало положительное влияние на деятельность данного промышленного предприятия. Основные работники отмечают тот факт, что их рабочие места стали удобнее и чище, а производительность труда увеличивается за счет эргономичного распределения нужных им инструментов и комплектующих.

Непрерывный диалог с руководителями дает возможность непосредственным исполнителям осознать имеющиеся проблемы, а доступное разъяснение механизмов происходящего способствует перестройке всеобщего отношения трудового коллектива на наиболее высокий уровень ответственности. Осмыслив личную выгоду, сотрудники видят данный процесс по-новому и уже никак не отклоняют, а, наоборот, активно принимают участие в переменах, что и считается основой внедрения «бережливого производства».

Что касается логистической системы, то при реализации процессного подхода взаимоотношения между участниками цепи поставок претерпели положительные изменения. На сегодняшний день наблюдается своевременная поставка сырья и материалов, отвечающих всем качествам стандарта ISO 9001. На данный момент критериями отбора и контроля сырья и материалов являются: 1) наличие сертификата качества продукции; 2) отсутствие дефектов и соответствие продукции по показателям качества и количества.

К поставщикам АО «ЗПП» применяет следующие требования: 1) обязательна финансовая состоятельность, в том числе готовность взять на себя часть расходов по кредитованию поставок; 2) обязательна возможность допуска уполномоченных сотрудников отдела качества на производственные и складские площади поставщика для проведения аудитов (организация сертифицирована по международным стандартам ISO 9001:2008 и ISO 22000:2005, согласно требованиям которых каждый поставщик один раз в год проходит обязательный аудит со стороны АО «ЗПП»). В качестве информационной системы управления логистической деятельностью в АО «ЗПП» используют программу «1С склад», которая предназначена для учета любых видов торговых операций. Благодаря гибкости и настраиваемости, конфигурация выполняет все функции учета — от ведения справочников и ввода первичных документов до получения различных аналитических отчетов.

Также хотелось бы отметить, что при реализации процессного подхода будут произведены необходимые изменения (табл. 19).

Таблица 19 - Эффекты, полученные после внедрения процессного подхода

Выбор метода определения нормативного времени по элементам исследования трудовых операций на основе хронометражных данных зависит от степени устойчивости хронометражного ряда. Полученный хроноряд считается устойчивым, если фактический коэффициент соотношения максимального и минимального времени равен или меньше его нормативного значения. Таким образом, освоение принципов концепции «бережливое производство» в АО «ЗПП» только началось и успешно продолжается.

Это означает, что анализируемое нами предприятие переходит на качественно новую ступень развития, наводя порядок во всех своих бизнес-процессах. Мы считаем, что процесс непрерывного улучшения в отношении наукоемкого производства необходимо продолжать. Для этого считаем целесообразным разработать механизм совершенствования системы управления АО «ЗПП» через призму концепции «Бережливое производство».

В целях совершенствования внедрения «бережливого производства» в АО «ЗПП» должны быть определены:

- причины и цели реализации программы поэтапного внедрения технологий «бережливого производства» (виды потерь в структурных подразделениях АО «ЗПП», на сокращение которых направлены технологии «бережливого производства»);

- бизнес-процессы АО «ЗПП», приоритетные для сокращения потерь с применением технологий «бережливого производства», их специфика и типичные позиции возникновения потерь, применяемый инструментарий «бережливого производства» (отдельно для каждого из бизнес-процессов);

- краткий справочник (глоссарий) по применяемым технологиям «бережливого производства».

Должна быть определена команда проекта, включающая:

- рабочую группу программы;

- рабочие группы дирекций и департаментов (в их состав под руководством заместителя начальника структурного подразделения или главного инженера должны быть выделены начальники технологических отделов, технологи, специалисты по качеству);

- региональные рабочие группы, состоящие из представителей региональных дирекций или служб завода (заместитель начальника структурного подразделения или главный инженер, начальник технологического отдела, технологи);

- оперативные рабочие группы линейных предприятий (технологи, снабженцы, экономисты, специалисты по качеству под руководством начальника, заместителя начальника или главного инженера структурного подразделения.

В каждом пилотном структурном подразделении должны быть сформированы межфункциональные команды и рабочие группы. Должны быть выбраны целевые показатели и установлены цели проекта на 3 месяца, 6 месяцев, 1 год, 2 года, 3 года. Деятельность команд и установленные цели должны быть оформлены документально положениями и иными организационно-распорядительными документами.

Первым этапом работ в каждом структурном подразделении должно быть описание существующего положения, т.е. разработка карты потока создания ценности «как есть». Выявленные потери, их источники и возможности их устранения должны стать основой для построения карты будущего состояния потока создания ценности и для планирования мероприятий по переходу от текущего состояния к будущему.

Кроме этого, должны быть созданы корпоративные правила применения «бережливого производства» в виде методических и организационных основ применения технологий «бережливого производства» при организации производственных и технологических процессов эксплуатации и ремонта технических средств. Работа включает разработку внутреннего стандарта, определяющего:

- порядок организации проектов по внедрению технологий «бережливого производства» при организации производственных и технологических процессов ремонта и эксплуатации технических средств;

- требования к результатам проектов по внедрению технологий «бережливого производства»;

- требования к содержанию и реализации проектов внедрения технологий «бережливого производства»;

- ответственность и полномочия персонала структурных подразделений, участвующего в проектах по внедрению технологий «бережливого производства»;

- требования к обучению персонала, участвующего в проектах по внедрению технологий «бережливого производства».

В качестве рекомендаций считаем целесообразным предложить введение в действие с 1 января 2019 г. положения «О стимулировании работников АО «ЗПП» о внесении предложений, направленных на повышение эффективности производства». В рамках данного положения необходимо сформировать рабочие группы по внедрению мероприятий и работе с инициативными предложениями.

Положение должно ввести и стимулировать подачу предложений для разработки и внедрения мероприятий, направленных на повышение качества продукции, улучшение условий труда, экономию всех видов ресурсов, сокращение времени на выполнение рабочих операций и реализацию программы «бережливого производства» (кайдзен-предложения). Экономический эффект от данного инструмента «бережливого производства» составит предположительно 40 % от прибыли.

Также предлагаем утвердить на предприятии на постоянной основе отдел по развитию производственной системы. Специалисты данного отдела должны иметь свою специализацию. Самая важная задача данного отдела - разработка и реализация планов по внедрению системы «бережливого производства» на предприятии, координация работы на всех этапах организации Lean, лидерство в организации «бережливого производства».

Вторым мероприятием по совершенствованию системы «бережливого производства» является внедрение автоматизированной системы управления персоналом NetSuite CRM +. Стоимость внедрения данной системы около 246098 руб. Модуль ERM для NetSuite CRM + позволяет автоматизировать централизованное управление сотрудниками и их самообслуживание, оптимизируя инвестиции компаний в своих сотрудников. Он поддерживает совместную работу, снижает административные расходы на управление персоналом, повышает контроль в управлении персоналом, а следовательно, повышает производительность труда.

Через центр руководителей менеджеры получают извещения о присланных им сотрудниками отчетах по расходам и карточках учета рабочего времени. Руководители могут планировать общие встречи с помощью совместно используемого календаря, контролировать рабочие планы сотрудников и сохранять в хорошо защищенных папках хранилища данных отчеты по результатам деятельности сотрудников и другие конфиденциальные данные. Централизованное хранение документов в интернете, а не на компьютерах многочисленных сотрудников позволяет разграничивать доступ к этим документам по сотруднику, роли, клиенту, проекту или подразделению. Следовательно, внедрение программы позволит осуществить контроль за персоналом, что существенно позволит увеличить качество и скорость их работы. Общая величина текущих затрат приведена в табл. 20.

Таблица 20 - Текущие затраты проекта

Поскольку в случае с компанией АО «ЗПП» приобретается готовый («коробочный») продукт NetSuite CRM +, то инвестиционные затраты будут включать следующие основные блоки:

1. Стоимость приобретения программного продукта. Поскольку в АО «ЗПП» с CRM-системой могут одновременно работать до 30 пользователей, общая стоимость программного обеспечения составит 65 700 руб. (табл. 21).

Таблица 21 - Стоимость приобретения CRM-системы NetSuite CRM+

2. Стоимость внедрения программного продукта 48 050 руб.

Общая величина инвестиционных затрат проекта приведена в табл. 22.

Таблица 22 - Инвестиционные затраты

Для оценки эффективности проекта внедрения CRM-системы необходимо определить текущую стоимость ожидаемых денежных потоков с помощью методов дисконтирования. Коэффициент дисконтирования определяется по формуле

а = 1/ (1 + r)^t, (1)

где r - ставка дисконтирования; t - номер шага расчета, t = (0, T);

Т - горизонт расчета.

Так как проект реализуется полностью за счет собственных средств предприятия, в качестве ставки дисконтирования возможно использовать коэффициент рентабельности активов компании г_год = 20 %; г_мес = 1,67 %.

Расчет показывает реализуемость и эффективность внедрения системы NetSuite CRM + в связи с положительностью значения чистого дисконтированного дохода (NPV), который к концу 2018 года составит 123461,94 руб. (табл. 23).

Таблица 23 - Прогнозный отчет о движении денежных средств

Проект окупается в среднем за 5 мес. Определим величину внутренней нормы рентабельности (IRR) по формуле:

NPV = ZCF_t / (1+IRR)^t - Io = 0. (2)

В результате получим IRR = 199 %. Мы имеем столь высокое значение IRR потому, что срок окупаемости проекта по внедрению системы NetSuite CRM + составляет всего 5 мес. Проект окупается в среднем за 5 мес. Определим величину внутренней нормы рентабельности (IRR) по формуле:

NPV = ZCF_t / (1+IRR)^t - Io = 0. (3)

В результате получим IRR = 199 %. Мы имеем столь высокое значение IRR потому, что срок окупаемости проекта по внедрению системы NetSuite CRM + составляет всего 5 мес. В табл. 24 приведены основные показатели, необходимые для расчета экономической эффективности проекта.

Таблица 24 - Технико-экономические показатели проекта по внедрению системы NetSuite CRM +

В результате проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что проект внедрения CRM-системы NetSuite CRM + на предприятии является экономически оправданным, а ее использование позволит получить достаточный экономический эффект. Эффективное управление производством возможно также при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления в сложившейся экономической ситуации должно стать прежде всего увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности труда для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка.

Для оценки эффективности проектных мероприятий воспользуемся следующей формулой коммерческой эффективности [12]:

Fi(t) = Pi(t) - Zi (t), (3)

где Zi (t) - финансовые затраты в i-й период; Pi(t) - финансовые результаты в i-й период.

Оплата труда работников отдела «бережливого производства» будет составлять:

- 35 000 руб. - начальник отдела;

- 25 000 руб. - специалист.

Следовательно, за год затраты на оплату труда отделению «бережливого производства» будут составлять:

(35 000 + 25 000) x 12 = 720 000 руб.

С учетом того что ежемесячная оплата труда одного специалиста будет в среднем составлять 25 000 руб., за год затраты на оплату труда одного специалиста с учетом выплат мотивационного характера составят:

(25 000 * 12) х 1,09 = 327 000 руб.

Стоимость внедрения автоматизированной системы управления персоналом «NetSuite CRM +» составляет: 246 098 руб.

Итого расходы на совершенствование системы «бережливого производства» в организации составят:

720 000 + (27 000 * 1 396) + 246 098 = 38,658 млн. руб.

Ожидается, что создание отдела «бережливого производства», системы стимулирования труда и CRM приведет к оптимизации системы «бережливого производства» в компании, способной к более производительному труду. В итоге ожидается, что разработанные нами мероприятия повысят производительности труда специалистов на 5 %, что будет способствовать увеличению прибыли предприятия. Увеличение производительности труда приведет к увеличению выручки на 5 %. В начале 2019 года показатели выручки от реализации продукции составляли 2033,47 млн. руб., следовательно, в 2019 году ожидается объем производства (q) в размере: 2033,47 млн. руб. х 1,15 = 2135,1435 млн. руб.

В 2018 году объем производства изменится следующим образом:

Д_с = 2135,1435 млн. руб. - 2033,47 млн. руб. = 1016,735 млн. руб.

Если из планируемой выручки (1016,735 млн. руб.) вычесть расходы на совершенствование менеджмента качества на основе «бережливого производства» (38,658 млн. руб.), получим прибыль компании в сумме 63,0155 млн. руб.

Таким образом, непрерывное совершенствование компании, обеспечивающее ее успешность, зависит от вовлеченности ее персонала. Зная, каким должен быть уровень вовлеченности, можно измерить вовлеченность персонала на текущий момент деятельности компании, проанализировать ее уровень и разработать рекомендации по его повышению, используя наименее затратные и наиболее экономически целесообразные для компании методы повышения уровня вовлеченности. Завершающим шагом станет повышение уровня вовлеченности персонала по разработанному плану, что обеспечивает компании долгосрочное конкурентное преимущество.

Заключение

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing) представляет собой концепцию управления производственным предприятием, основанную на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. За счёт развёртывания на предприятии Lean - системы (системы бережливого производства) возможна практическая реализация инновационного подхода к повышению производительности труда. По сути, Lean-концепция - это определённая система взглядов на организацию производства, своего рода производственная парадигма, позволяющая реализовать ряд инновационных инженерных методологий повышения эффективности производства (в том числе и производительности труда) и создать условия для преобразования и формирования корпоративной культуры, базирующейся на всеобщем участии персонала в процессе непрерывного совершенствования деятельности компании.

В данной работе были рассмотрены различные аспекты деятельности АО «ЗПП». В целом по результатам можно сделать следующие выводы:

1. В течение анализируемого периода растут финансовые результаты деятельности предприятия – выручка, прибыль от продаж, до налогообложения и чистая прибыль. В результате растет рентабельность его деятельности.

2. В отчетном периоде показали улучшение практически все показатели ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости предприятия. Все показатели удовлетворяют нормативам достаточности, а некоторые - оптимальности.

3. В течение исследуемого периода АО «ЗПП» имело абсолютную финансовую устойчивость, что связано с достатком наиболее ликвидных активов.

Таким образом, можно сделать вывод о неоднозначной динамике показателей деятельности АО «ЗПП» к концу исследуемого периода. Все важнейшие показатели платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия укладываются в нормативы. Финансовая зависимость АО «ЗПП» от внешних кредиторов является невысокой на протяжении исследуемого периода. Финансовые результаты и рентабельность улучшается вместе с деловой активностью. По заявленной теме достигнута поставленная цель и решены следующие задачи: 1) рассмотрены основы управления персоналом; 2) исследованы сущность и основные методы бережливого производства; 3) изучена система Кайдзен и проанализированы результаты внедрения на предприятии. Таким образом, проведенное исследование позволяет нам ответить на вопрос о том, что необходимо сделать для повышения эффективности российского предприятия.

1. Во-первых, создание рациональной организационной культуры. Вначале необходимо решить вопрос с дисциплиной, исполнительностью и управляемостью персонала организации. Пока данный вопрос не решен, все дальнейшие попытки что-либо улучшить будут либо безрезультатными, либо с минимально возможным КПД. Чтобы решить вопрос исполнительности и дисциплины персонала, необходимо создать эффективную организационную культуру. Только она позволяет организовать эффективный коллективный труд и существенно повысить текущий уровень индивидуальной производительности труда.

2. Во-вторых, создание организационной системы управления. Как только решен вопрос с управляемостью, необходимо решить организационную задачу, а именно - каждый сотрудник должен знать кто, что, как и когда должен делать в организации для решения ее задач. После того, как решена проблема управления персоналом и решен организационный вопрос, можно приступать к научной организации труда, внедрению методов бережливого производства и автоматизации. И это действительно так - в Японии при формировании концепции бережливого производства были достигнуты высокие показатели дисциплинированности и исполнительности, обеспечения порядка, что позволило выделить основные элементы Lean- концепции, которая в дальнейшем получила распространение по всему миру в различных отраслях экономики. Экономический эффект предложенного проекта выражается в снижении издержек: 1) на управление, совершенствование работы со специалистами; 2) сокращение потерь; 3) своевременное выполнение и решение проблем, мешающих эффективному контролю персонала; 4) повышение ценности специалистов предприятия. Социально-психологический эффект выражается: 1) в обеспечении должного уровня сотрудничества и доверия между руководством и специалистами; 2) повышении степени информированности о целях, стратегии и текущей работе организации; 3) улучшении социально-психологического климата в коллективе.

Исходя из сделанных расчетов можно ожидать, что затраты, связанные с разработкой мероприятий по совершенствованию внедрения концепции «бережливого производства», экономически оправдают себя, поскольку приведут к увеличению экономических показателей деятельности организации, в частности, за счет увеличения объема производства. При этом увеличение объема производства приведет к увеличению прибыли.

Таким образом, разработанные в исследовании методические положения и практические рекомендации могут быть применимы к АО «ЗПП», для повышения эффективности деятельности и повышения уровня конкурентоспособности на внешних рынках. Непрерывное совершенствование компании, обеспечивающее ее успешность, зависит от вовлеченности ее персонала. Зная, каким должен быть уровень вовлеченности, можно измерить вовлеченность персонала на текущий момент деятельности компании, проанализировать ее уровень и разработать рекомендации по его повышению, используя наименее затратные и наиболее экономически целесообразные для компании методы повышения уровня вовлеченности. Завершающим шагом станет повышение уровня вовлеченности персонала по разработанному плану, что обеспечивает компании долгосрочное конкурентное преимущество.

Список литературы

1. Алиев, И.М. Экономика труда / И.М. Алиев, Н.А. Горелов, Л.О. Ильина. – М.: Юрайт, 2013. – 671 с.
2. Бабушкин В.М. Организация производственных процессов предприятий машиностроения на основе принципов бережливого производства: автореф. дис. ... канд. экон. наук. Казань, 2017. 24 с.
3. Балашова Е.С., Громова Е.А. Генезис и систематизация результатов внедрения бережливого производства в различных секторах российской экономики // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. 2015. №3(2б).
4. Безуглова М. Результаты международного исследования вовлеченности персонала // Российский журнал менеджмента. – 2017. – № 4.
5. Белозерова, С.М. Проблемы реализации человеческого капитала в сфере промышленного производства / С.М. Белозерова // Труд и социальные отношения. – 2015. – №7.
6. Березовский Э.Э. Инстументы и методы управления промышленными предприятиями на основе LEAN-концепции: автореф. дис. ... канд. экон. наук. Краснодар, 2014. 26 с.
7. Березовский Э.Э., Кизим А.А., Солахов П.А. Менеджмент в системе аутсорсинга предприятий малого бизнеса // Экономика устойчивого развития. 2015, № (23).
8. Бухалков, М.И.Организация и нормирование труда: учебник -/ М.И. Бухалков. - 4-е изд., испр. и доп.-М.:ИНФРА-М, 2014.- 380 с.
9. Вайсбурд, В.А. Экономика труда/ В.А Вайсбурд. – М.: Омега-Л, 2017. – 376 с.
10. Валькович О.Н., Коротких Л.В. Совершенствование системы управления персоналом на российских предприятиях: особенности применения зарубежных моделей // Экономика и менеджмент инновационных технологий». 2015. № 12.
11. Васильев В.Л., Седов С.А., Устюжина О.Н. Бережливое производство как метод повышения экономической безопасности предприятий и организаций // Интернет-журнал «Науковедение». 2015. Т. 7. № 5. URL: http://naukovedenie.ru/PDF/33EVN515.pdf (дата обращения: 10.03.2018).
12. Веснин, В.Р. Менеджмент /В.Р.Веснин.- М.: Проспект, 2017. – 504 с.
13. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И.Наумов.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2016. – 670 с.
14. Вумек Д.П., Дэниел Т.Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: учебник. М.: Альпина Паблишер, 2018. 472 с.
15. Гаршина, О.П. Направления повышения производительности труда на предприятиях машиностроения/ О.П. Гаршина // Вестник СамГУ. – 2013.– №1(102).
16. Гаршина, О.П. Формирование механизма повышения производительности труда на основе технико-экономических факторов/ О.П. Гаршина, Ю.И. Минина // Вестник Самар. гос. техн. ун-та. – 2013. – №1(7).
17. Герасимова Г.Е. Процессы, подходы и трудности. Бережливое производство. М.: НТК «Трек», 2013. 70 с.
18. Голованов, А.И. Производительность труда как фундамент роста экономики России/А.И.Голованов // Вестник Томского государственного университета. − 2016. − № 4 (16.)- С.17-19.
19. Городилов А.Б. Адаптивное управление наукоемким машиностроительным производством. М.: Русайнс, 2018. 104 с.
20. Давыдова Н.С. Бережливое производство: монография. Ижевск, 2017.
21. Дедкова И.Ф., Кадик И.О., Лукьяненко Р.А., Илина Т.В. Современные подходы коучинга к обучению и профессиональному развитию персонала // Экономика устойчивого развития. 2016, №1 (25).
22. Дедкова ИФ., Онищенко К.С., Хилько Д.А. Перспективы применения коучинга в компе- тентностном подходе на современном предприятии // Актуальные вопросы экономики, управления и права. 2013. № 3.
23. Дровникова К.О., Бессонова М.А., Трофименко Е.Н. К проблеме изучения инновационных подходов в управлении персоналом Электронный научно-практический журнал // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 9.
24. Дубровин, И.А. Экономика труда: Учебник / И.А. Дубровин -  М.: Дашков и К, 2017. – 405с.
25. Елин, А.Н. К вопросу о повышении производительности труда /А.Н. Елин, Н.В. Качалов, В.Г. Бокерия // Человек труда труд.– 2016. – №5.
26. Жулина, Е.Г. Экономика труда: Учебное пособие/ Е.Г. Жулина -М.: Изд-во Эксмо, 2015. – 298 с.
27. Жучков, Ю.А. Рабочий и специалист: измеряем производительность труда /Ю.А. Жучков // Справочник по управлению персоналом. – 2017. – №4.
28. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием / Н.Л.Зайцев - М.: Инфра - М, 2016.- 444 с.
29. Иванова С. Поиск и оценка линейного персонала: Повышение эффек тивности и снижение затрат. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 129 с.
30. Казанцева С. М. Проблемы внедрения бережливого производства на предприятиях России // Креативная экономика. 2014, №12.
31. Кардашевский, В.В. Важнейшая задача модернизации экономики России – повышение производительности труда/ В.В. Кардашевский // Уровень жизни населения регионов России. – 2014. – №1(191). – С. 14-17.
32. Кибанов, А.Я. Управление персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: КноРус.- 2013. – 208с.
33. Кибанов, А.Я. Управление персоналом. Теория и практика.Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Учебно- практическое пособие / А.Я. Кибанов , Л.В.Ивановская; под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Проспект, 2014. – 60 с.
34. Кибанов, А.Я. Экономика управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов ,Е.А.Митрофанова , И.А. Эсаулова; под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2013. - 622 с.
35. Кизим А.А. Основы предпринимательской логистики: учеб. пос., изд. 3-е, доп. и перераб. Краснодар, 2014. 663 с.
36. Кизим А.А., Березовский Э.Э., Хатхоху М.А. Бережливое производство в деятельности российских и зарубежных промышленных предприятий // Экономика устойчивого развития. 2013, №13.
37. Коваленко, А.П. Развитие человеческого капитала на основе менеджмента знаний/ А.П. Коваленко // Человек и труд. – 2016. – №8.
38. Кокин, Ю.П. Экономика труда / Ю.П. Кокин, П.Э. Шлендер. – 2-е изд. – М.: Магистр, 2015. – 686 с.
39. Коноплев, С.П. Экономика организаций (предприятий): учебник / С.П. Коноплев. - М.: ТК Велби, Проспект, 2017.-160 с.
40. Лайкер Дж. Дао Тойота. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 402 с.
41. Лапидус В.А. Люди. Системы. Процессы // Менеджмент качества (Казахстан). – 2016. – № 1. – С. 8–11.
42. Майкл Л. Джордж. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг: пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 273 с.
43. Манн Д. Бережливое управление бережливым производством / пер. с англ. А.Н. Стерляжникова; под ред. В.К. Брагина. – М.: Стандарты и качество, 2014. – 208 с.
44. Медведева В.Р. Изменение мышления сотрудников предприятия через призму концепции «бережливое производство» как фактор, повышающий уровень его конкурентоспособности // Вестник Казанского технологического университета. 2017. Т. 15. № 9
45. Медведева В.Р., Коренков М.М. Влияние концепции «Бережливое производство» на эффективность функционирования логистической системы (на примере ПАО «Казаньоргсинтез») // Управление устойчивым развитием. 2016. № 5 (07). С. 7-16.
46. Никулина О.В., Коноваленко Д.Г. Применение инновационных технологий бережливого производства в практике таксомоторных компаний: проблемы и пути их решения в инновационной сфере // Экономика и предпринимательство. 2013. №7(36).
47. Окунева, И.Н. О резервах повышения производительности труда /И.Н. Окунева. – М.: Инфра-М, 2017. – 153 с.
48. Онучин А.Н., Луцкина В.В., Розин М.В. Управление вовлеченностью персонала // HRTimes. – 2017. – № 20.
49. Официальный сайт АО «ЗПП». URL: https://zpp12.ru/ (дата обращения: 11.06.2018).
50. Пастернак И. Обзор лучших практик вовлечения персонала в процесс непрерывного совершенствования // up-pro.ru/library/production _management/kaizen/luchshie-praktiki.html
51. Ревуцкий, Л.А. Человеческий потенциал работника и трудового коллектива предприятия / Л.А. Ревуцкий // Человек и труд. – 2017.– №2. –С. 22-26.
52. Рофе, А.И.Организация и нормирование труда: учебное пособие / А.И.Рофе.-М:КноРус,2014.-224 с.
53. Рябцева, И.Ф. Производительность труда и техническая политика предприятия: монография / И.Ф. Рябцева, Э.Н. Кузьбожев. – М.: Инфра-М, 2017. – 201 с.
54. Садыкова Г.К., Абзалова Р.З., Низамова А.Ф. Бережливое производство // Вопросы и проблемы экономики и менеджмента в современном мире: сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. Омск, 2014. 207 с.
55. Сербиновский, Б.Ю.Производительность предприятия и труда: управление и контроллинг/Б.Ю.Сербиновский, Э.В.Емец // Научный журнал КубГАУ. − 2016. − № 67 (03)
56. Скриптунова Е.А. Методика расчета индекса вовлеченности персонала// Управление человеческим потенциалом. – 2015. – № 2 (22).
57. Сорочайкин, А.Н. К построению общей теории управления персоналом / А.Н. Сорочайкин, В.М.Цлаф // Вестник Самарского государственного университета. -2017.- № 1.
58. Таичи О. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2017. 208 с.
59. Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием: Учебник. М.: Инфра-М, 2015. 506 с.
60. Филонов А. Забудьте об экономии на масштабе... Суть - в повторении // http://www.leanzone.ru/index.php?option=com_content&view=category&id=38&Itemid=90
61. Чайков, М.В. Повышение конкурентоспособности предприятия за счет усиления мотивации работников / М.В. Чайков, А.Н. Чайкова // Человек и труд.– 2017. – №1.
62. Шабанова, Г.П. Повышение производительности и нормирование труда/ Г.П. Шабанова - hr-portal.ru/article/povyshenie-proizvoditelnosti-inormirovanietruda (дата обращения 03.05.2018).
63. Шапошникова, О.А. Управление производительностью и эффективностью труда /О.А. Шапошникова, Н.А. Горелов.– М.: ИНФРА-М, 2015.– 203 с.
64. Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. – СПб.: Альфа-Пресс, 2016. – 332 с.
65. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. 8-е изд. / пер. с англ. под ред. Е.Г. Молл. – СПб.: Питер, 2014. – 637 с.
66. Экономика предприятия (фирмы)/ В.Я. Горфинкель [и др.]; под ред. В.Я. Горфинкеля. – М.: Проспект, 2015. – 637 с.
67. Экономика труда: Учебник/ под ред. Архипова А.И.,Карпухина Д.Н., Кокина Ю.П. -М.: Экономика, 2016. – 256 с.
68. Юдина, С.В. Управление интеллектуальным трудом: ресурсный и процессный подходы / С.В. Юдина // Человек и труд.– 2017. – №2.
69. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб.: Питер, 2014. – 240 с.

Приложения