Разработке направлений улучшения системы управления финансами предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 5

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ 7

1.1. Понятие и сущность управления финансами предприятия 7

1.2. Управление финансовым состоянием и результатами деятельности предприятия 18

1.3. Организация финансового планирование и контроля предприятия 29

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ В ООО «МАРИ-МЕТ» 39

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия 39

2.2. Анализ финансового состояния и результатов деятельности предприятия 49

2.3. Анализ системы управления финансами на предприятии 62

3. ОСНОВНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ В ООО «МАРИ-МЕТ» 73

3.1 Обоснование необходимости внедрения системы бюджетного планирования на предприятии 73

3.2. Разработка бюджетов предприятия 84

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 98

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 101

ПРИЛОЖЕНИЯ 107

ВВЕДЕНИЕ

Деньги являются основой рыночных отношений. Рыночные отношения - это прежде всего финансовые отношения, когда участники рынка предполагают заработать деньги и использовать их на различные цели, создавая собственные соответствующие денежные фонды. В условиях товарного производства деньги выполняют роль экономического контроля в процессе производства и распределения.

Финансы - объективная экономическая категория рыночной экономики, играющая ведущую роль. Финансы - это определенные экономические отношения, которые возникают в тот момент, когда начинается движение денег, т.е. передача денег кем-либо кому-либо, например оплата готовой продукции, платежи налогов в бюджет, выплата дивидендов, получение и погашение кредитов и др.

Следовательно, такие экономические отношения являются денежными, это - во-первых: во-вторых, в результате движении денег возникают денежные потоки, являющиеся частью финансовой деятельности предприятии, и, в-третьих, в результате движения денег на предприятиях образуются различные денежные фонды, являющиеся объектом финансового управления.

Следовательно, финансы предприятий - это экономические, денежные отношения, возникающие в результате движения денег и образующихся на этой основе денежных потоков, связанных с функционированием создаваемых на предприятиях денежных фондов. Финансы предприятий - основа финансовой системы государства, поскольку предприятия являются основным звеном народно-хозяйственного комплекса.

Основная цель деятельности предприятия в настоящее время – это не только получение прибыли, но и создание конкурентоспособного бизнеса, способного адекватно реагировать на спрос на рынке. Вместе с тем, являясь экономическим субъектом реального сектора экономики, промышленное предприятие должно для достижения цели поступательно и гибко осуществлять управление финансами, перерабатывать привлекаемые ресурсы в конечную продукцию для максимального удовлетворения нужд потребителей.

Состояние финансов предприятия оказывает влияние на обеспеченность деньгами общегосударственных и региональных денежных фондов. Зависимость здесь прямая: чем крепче и устойчивее финансовое положение предприятии, тем обеспеченнее общегосударственные н региональные денежные фонды, тем полнее удовлетворяются социально-культурные и другие потребности. Таким образом, тема исследования является актуальной.

Объектом исследования является ООО «Мари-Мет».

Предметом исследования выступает система управления финансами ООО «Мари-Мет».

Цель работы заключается в разработке направлений улучшения системы управления финансами ООО «Мари-Мет».

В связи с поставленной целью, можно выделить следующие задачи исследования:

- изучить теоретические основы управления финансами предприятия;

- провести анализ финансового состояния и управления финансами в ООО «Мари-Мет»;

- разработать предложения по совершенствованию управления финансами ООО «Мари-Мет».

При подготовке работы использовались источники, касающиеся управления финансами предприятия, статьи в специализированных журналах, методические разработки в области финансового управления предприятием, а также текущие материалы и отчетность ООО «Мари-Мет».

В работе были применены такие методы исследования, как вертикальный и горизонтальный анализ бухгалтерской отчетности, анализ текущей деятельности предприятия.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие и сущность управления финансами предприятия

Финансы наука управления денежными потоками. Следовательно, финансовая политика компании направлена ​​на мобилизацию финансовых ресурсов, их использования и, в случае необходимости, для достижения цели перераспределения, так как предприятие в целом и отдельного работника.

По определению, Л. М. Бурмистрова, "финансовые ресурсы предприятия - это совокупность собственных доходов и вырос за пределами средств для выполнения финансовых обязательств предприятия, финансирования расходов, связанных с текущими задачами и затрат, связанных с расширением производства» [13, р. 11].

Для эффективного осуществления финансового управления, направленных на повышение конкурентоспособности и повышение рентабельности, можно в присутствии финансовой компании модели управления. Эта модель должна обеспечивать обработку потоков финансовых ресурсов, доходов и расходов, возможность постоянной оценки результатов компании и ее бизнес-единиц.

Может быть идентифицированы на две группы объектов управления ресурсами.

Финансовые ресурсы предприятия [43, c.65]:

- Выручка от реализации;

- Предпринимательского капитала;

- Амортизация;

- Прибыль.

Финансовые ресурсы, которые могут быть использованы за пределами предприятия:

- Низкий уровень дохода;

- Инвестиции;

- Доходы от инвестиций;

- Страховое возмещение;

- Средства, привлеченные на фондовом рынке;

- Заемные.

В сегодняшней экономике, финансовый менеджмент, то есть элементы денежных затрат, необходимых для осуществления хозяйственной деятельности предприятия, реализуется через механизм финансирования. В нашей литературе нет единого толкования механизма финансирования.

Так, А. Д. Шеремет, А. Ф. Ионова пишут, что «финансовый механизм предприятия - это система финансовых отношений компании через финансовые рычаги с помощью финансовых методов" [72, с. 27]. Авторы сосредоточились на финансовых рычагов и методов, хотя они отличаются в различных компаниях. С финансовыми методами управляет движением финансовых ресурсов и оценки их эффективности.

Совсем другое определение дано в Л.М. Бурмистрова: «Финансовый механизм предприятия - это система управления финансами предприятия в целях максимизации прибыли» [13, с. 12]. Здесь обсуждения является вопрос о максимальной прибыли, как предприятия в условиях рыночной экономики не только стремятся максимизировать прибыль, но прежде всего на лидирующие позиции на рынке. Но это определение ясно: надо для управления финансами.

"Финансовые компании (организации) - это отношения, возникающие в процессе формирования фондов денежных средств, распределения и использования" [13, с. 7]. Более широкое определение понятия дается LA Drobozinoy: "Финансовые компании представляют собой сочетание денежной экономические отношения, связанные с формированием и использованием фондов денежных средств и сбережений компаний, а также контроль за формированием, распределением и использованием этих фондов и экономии» [36, с. 175].

Внутренние финансовые отношения, которые составляют содержание корпоративных финансов, могут быть сгруппированы в относительно однородные группы. С участием финансовых компаний для создания конкурентоспособного продукта и является ее рынки сбыта.

Финансовый менеджмент любого предприятия является одним из основных элементов общего управления. В корпоративную структуру роль финансового управления увеличивается, как в данном случае, в дополнение к финансовому управлению отдельными предприятиями должны управлять консолидированное движение денежных средств группы в целом.

В условиях рыночной экономики, эффективное управление предполагает оптимизацию ресурсного потенциала компании. В этой ситуации резко повышается значимость эффективного управления финансовыми ресурсами. О том, как эффективно и целесообразно, они трансформируются в основные и оборотные средства, а также средства стимулирования рабочей силы, зависит от финансового состояния предприятия в целом, его владельцев и сотрудников.

Финансовые ресурсы в этих условиях имеет первостепенное значение, так как он - единственный вид ресурсов предприятия, трансформировалась и с минимальным временным лагом в любой другой вид ресурсов. В какой-то степени роль финансовых ресурсов важна на всех уровнях управления (стратегический, тактический, оперативный), но она приобретает особое значение с точки зрения стратегии развития предприятия. Таким образом, финансовый менеджмент как одна из основных функций управления становится ключевую роль в условиях рыночной экономики [52, С.34].

Тем не менее, мы должны подходить к изучению это финансовое управление предприятиями, поскольку они образуют основу экономики различных отраслей промышленности.

Вы можете предложить другой подход к управлению финансами предприятия (рисунок 1.1).

Это позволяет двум основным элементам финансового управления предприятием: первый - финансовое управление взаимодействием внутренних единиц, второй - управление финансовыми ресурсами, привлечении венчурного снаружи. Внутренний финансовый контроль позволяет извлекать экономическую эффективность существующей интеграции внутренних подразделений.

Это приобретение синергии, экономии средств и неплатежей и изменение сроков их выплат, получение дополнительных скидок при закупке сырья и комплектующих для предприятий, снижения затрат на сбыт определенных компаний за счет использования логистики для распределения [39 , c.142].

Финансовый менеджмент второго типа способствует стратегическому бизнесу роста. Наиболее важными элементами в этом случае своевременной оценки инвестиций, продажи акций, государственная поддержка, возмещение предпринимательского капитала, доход от инвестиций и т.д. Таким образом, в будущих исследованиях этой проблемы есть возможность дифференцировать понятия финансового менеджмента предприятия по категориям [32, c.181].

Этот подход также Представляется целесообразным использовать на практике при построении структуры финансовой компании. Это часто делятся комбинированной функции финансовых услуг, предлагаемых Советом, и, следовательно, сможет отдельно оценить сильные и слабые стороны и определить комплекс мер по совершенствованию некоторых аспектов финансового менеджмента.

Как и в любой экономической системе, процесс финансового управления состоит из управляющей и управляемой подсистем [67, c.92] (рис. 1.2).

Особенность заключается в том, что объектом управления являются не люди, а информация и движения денежных средств, без которого финансового контроля невозможно. В условиях рыночной экономики, управления и использования финансовых ресурсов, то есть элементы затрат, необходимых для осуществления операций предприятие осуществляются через механизм финансовых расчетов. Он основан на мониторинг уровня финансовых затрат на производство и их отклонение от общественно необходимых затрат, выраженных в установленном, экономически обоснованных норм и правил расходов и с учетом планируемой прибыли [45, c.83].

Финансовый учет как механизм управления, направленные на установление жесткого учета финансовых затрат и эффективности работы компании и отдельных подразделений для повышения их интереса к наиболее экономичным и эффективным использованием финансовых ресурсов.

Актуальность принципов, изложенных в финансовых расчетах, его практическое применение в строительстве конкурентоспособности устраняет внутренние противоречия предприятия. Один из главных споров является непоследовательность цепи оперативного управления: планирование - учет - анализ. Планирование в условиях рыночной экономики должна основываться на статистических методах исследования рынка [75, c.43].

В этом случае приоритет должен быть отдан на роль физические показатели рыночного спроса. Основной мерой оценки компании является количество вывод, а не экономическую стабильность и долю на рынке. В связи с этим проблема сопоставимости оперативного планирования и учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Признает приоритет возможности финансового управления, строится на рекорд прибыльности. Признание эффективности управления только с точки зрения рентабельности это не совсем так.

Во-первых, при сохранении этой системы расчетов подразделений первоначально будет заинтересован в получении как минимум запланированных задач.

Во-вторых, индекс доходности не учитывают значение удовлетворению спроса на рынке и способствовать этому отдельных производственных единиц, так как только накапливается прибыль и затраты. Действительно, различия в капиталоемкости и ценовых факторов может оказать существенное влияние на уровень экономической рентабельности.

В-третьих, она уменьшает ведомств управление мотивацией для улучшения качества продукции и удовлетворения рыночного спроса. Усиление конкуренции на рынке меняется внешняя среда промышленной деятельности, делает все больше и больше, чтобы изменить механизм финансового управления, внутренней среды, то есть структуру самих предприятий, существующих бизнес-процессов и бизнес-операций, связанных с финансовыми ресурсами использованы в ходе финансово-хозяйственной деятельности [55, c.97].

Основная задача заключается в создании четкого и постоянного совершенствования реальной структуры финансового управления промышленными предприятиями в целях укрепления общего финансового положения и конкурентоспособности. Соответственно, основой финансового механизма не должны образовывать никаких статистических методов планы экономии, и финансовый план предприятия, которое находится в стадии разработки, с учетом рыночной среды [49, c.127].

Все вышеперечисленное приводит к выводу, что финансовое управление компанией - это процесс, направленный на оптимизацию движения и распределения средств для достижения цели, как предприятия в целом, так и отдельных сотрудников. Финансовый менеджмент направлен на решение влияние на уровень и структуру денежных

потоков таким образом, что компания достигла этой цели. Таким образом, финансовый менеджмент управление денежными ресурсами.

Для управления финансами предприятий используется финансовый механизм, или финансовый менеджмент [14, c.66].

Финансовый механизм (управление) компании - это система управления финансами предприятия, предназначенная для организации взаимодействия финансовых отношений, фондов денежных средств и денежных средств, потоков, а также отношения между собственностью компании (активы) и источники средств (обязательств) в целях эффективных действий в отношении результатов, намеченных на предприятии в соответствии с требованиями экономических законов, законов и правил государства, положения финансовой науки, а также профессионализм и опыт сотрудников.

Так что, если финансы - это объективная экономическая категория, которая существует независимо от воли народа, финансовый механизм, предназначенный для управления финансами. Это, с одной стороны, цель, поскольку она основана N соответствии с требованиями объективных экономических законов, а с другой - субъективно, как это установлено предприятия для решения проблем, которые стояли перед ним на определенном этапе его развития с помощью различных форм и методов управления.

Организация и взаимодействие финансовых отношений достигается путем использования финансовых категорий (доходы, налоги, оборотные средства, амортизация, безналичные расчеты) и нормативов (рентабельность, налоги, оборотный капитал), Родя различных стимулов, санкций и других финансовых инструментов [17, c.89].

Финансовый механизм предприятий должен способствовать наиболее полной и эффективной реализации своих финансовых функций и их взаимодействия. Прежде всего, с помощью механизма управления финансами предприятий достигается путем предоставления им необходимых средств. В этом случае, источником средств предприятий служат собственные доходы, за счет которых должно покрыть все расходы. Дополнительная временная потребность в средствах удовлетворяется за счет займа.

Финансовая деятельность предприятия - это деятельность людей своей особой организационной подсистем, связанных с принятием и осуществлением решений по управлению финансами. Организация финансового менеджмента - это менеджер финансовой деятельности компании.

Финансовые компании управления, основанной в трех областях:

Первое направление: реализация целей финансовой стратегии.

Вторая тенденция: финансовых показателей, денежных средств, денежных потоков [47, c.101] (рис. 1.3).

Третье направление: управление источниками средств, т. е. баланс ответственности, а также использование этих средств, то есть балансовой стоимости активов или собственности компании [64, c.92] (рис. 1.4).

Рассмотрим первую строку финансового управления предприятием. Цели финансовой стратегии компании являются следующие:

- Ликвидность и платежеспособность предприятия;

- Прибыльность своих операций и рентабельности;

- Материальное благосостояние работников и владельцев, а в социально ориентированной экономики - и социальное обеспечение.

Финансовая стратегия предприятия представляет собой систему долгосрочных целей и задач его деятельности и пути их достижения [4, c.82].

Финансовая стратегия предприятия - основа его обшей стратегии. В то же время, существовала тесная связь, так как одной из целей финансовой стратегии - оптимизация прибыли и рентабельности, является главной целью общей стратегии компании. Некоторые другие цели - пути к главной цели.

Проведение первого целей финансовой стратегии заключается в первую очередь оптимизация собственности предприятия, его текущих и внеоборотных активов, а также тех, источники средств и ресурсов, которые формируются за счет имущества. Это включает в себя обеспечение необходимых средств предприятия с точки зрения их количества, то есть удовлетворение потребностей и оптимизации источников финансирования.

Реализация второй цели, т.е. достижения оптимальных финансовых показателей - рентабельности и эффективности, включает в себя рациональное и эффективное использование средств [16, c.71].

Таким образом, можно дать другое определение финансового менеджмента: управление источниками средств в области их использования.

Когда второй гол предприятия может выбрать один из более конкретные параметры:

- Максимизация прибыли на основе достигнутого уровня развития и доли рынка;

- Проникновение на рынок и таким образом подготовить основу для максимизации прибыли:

- Экономический рост, основанный на развивающихся рынках, свойства и качества продукта, характеристики используемых технологий, и т.д.:

- Постоянное увеличение и максимизации стоимости имущества предприятия.

Если вы решите, чтобы максимизировать прибыль предприятие должно ответить на четыре вопроса [30, c.125]:

- Какой должна максимизировать прибыль?

- Период, за который этот объект помещается?

- Какова степень неопределенности и риска, и каковы последствия?

- Максимальная прибыль отличается от оптимальной, т. е. нормальных уровней в окружающей среде данные?

Проникновение на рынок и роста, в том числе на основе этого, конечно, также решает проблему получения прибыли, но несколько другими методами.

Особое место среди целей и задач компании в области финансового менеджмента является постоянное увеличение стоимости имущества Компании, максимизации его стоимости. Существует достаточно сильная корреляция между максимизацией стоимости предприятия и прибыли значительную роль играют политики распределения прибыли N: приоритет развития производства по сравнению с выплатой дивидендов. Ориентиром предприятий длительности рыночной стоимости ценных бумаг (акций) [61, c.77].

В мировой практике, в большинстве случаев, максимизация стоимости бизнеса отдается предпочтение по сравнению с максимизации прибыли как цели, в меньшей степени в связи с риском, это долгосрочные, это более выгодно для владельцев, его реализация более стабильность в работе управления предприятиями, но в то же время требует от них большего профессионализма.

1.2. Управление финансового состояния и результатов компании

Компания решает многие проблемы финансового менеджмента. Все они взаимосвязаны. Максимизация стоимости предприятия способствует рост доходов, экономическая развития предприятия, завоевания рынков.

Стратегических целей предприятия в области финансов являются обеспечение его ликвидности и рентабельности. Более того, если предоставление ликвидности является необходимым условием для экономического развития предприятия, вторая стратегическая цель - обеспечение рентабельности - могут быть объединены с такими целями, как проникновение на рынок или просто выживания компании [42, c.91].

Условиях нормального экономического развития предприятия и его ликвидности являются:

- Наличие достаточного количества денежных средств и резервов;

- Возможность получения дополнительных заемных средств с минимальным или для оплаты за них на случай дополнительных затрат или неизбежных спадов.

Отсутствие средств или невозможности получить их по доступной цене - главная причина неудач в бизнесе.

В то же время, финансовые результаты предприятия в значительной степени зависит от того, на каждом этапе своего развития, компания предпочитает - ликвидность и прибыльность. Очевидно, с целью повышения рентабельности, как правило, увеличивает риск неплатежеспособности, и, следовательно, снижение ликвидности. И наоборот, увеличение ликвидности обратно пропорциональна рентабельности [36, c.203].

Вполне естественно, что в ориентации для получения максимальной прибыли и рентабельности предприятия мобилизует все свои ресурсы, в том числе за счет снижения ликвидности, безналичные резервы, включая N оборот заимствования в больших количествах, и т.д. Но все это должно быть основано на реальное осознание повышенного риска, точный расчет и дальновидность и установили механизм финансирования.

Если целью является, чтобы завоевать рынок, то пожертвовал максимальной рентабельности и резко увеличить требования к ликвидности и наличию достаточно большие запасы.

Если целью является выживание, самое главное, для предприятия - сохранить нулевой доходности при минимизации отклонения от него, обеспечивая ликвидность и наличие определенных резервов. Акцент должен быть сделан на собственные источники. В то же время, умелое управление финансами должно быть обеспечение первичной ликвидности предприятия на основе точного баланса потребности и наличие денежных средств, денег в обращении. Это даст возможность повысить рентабельность последующих причин [15, c.93].

Если баланс достигается за счет дополнительных собственных средств, то в результате стабильность ситуации позволяет компании компенсировать это за счет сокращения расходов на штрафы, пени и т.д., повышение престижа компании, чтобы расширить спектр своих клиентов.

Если баланс между потребностями и наличием средств является их релиз - деньги могут быть использованы на другие пели, в результате чего доходы.

Если баланс является результатом сокращения запасов и затрат, других компаний в сфере недвижимости, но и приводит к высвобождению денежных средств, фондов, сокращение неплатежей, улучшение баланса компании.

При снижении ликвидности в результате дисбаланса спроса и наличия средств компании необходимо учитывать возможные риски в следующих случаях [50, c.129]:

- Увеличение риска неплатежеспособности предприятия приводит к осложнению его отношений с другими предприятиями, банками и бюджетом;

- Уменьшение количества предоставляемых клиентам и клиентам коммерческого кредита и связанных с отсрочкой платежа, как правило, к потере клиентов и клиентов. Соответственно, снижение доходов от продаж. В этом случае, если компания сосредоточится на отсрочку платежа крупнейших клиентов, которых мало, и отрицает г-н отсрочку малый покупатель, число которых больше увеличивает риск просрочки платежа;

- Уменьшение запасов и. Следовательно, объем готовой продукции также увеличивает риск снижения выручки от продаж в связи с отсутствием готовой продукции на складе.

Наличие значительного риска для финансовой деятельности компаний является одной из особенностей рыночной экономики. Его взгляды разнообразны [11, c.72]:

- Риск ликвидности связан с ослаблением охранное предприятие нуждается в денежных средствах, отсутствие оборотных средств;

- Риск неуплаты, как правило, со стороны покупателей или клиентов, в результате неблагоприятных условий труда с другими компаниями и организациями;

- Рыночная цена риска, связанного с колебаниями цен на рынке, изменения в спросе и предложении;

- Кредитный и процентный риск возникает в результате неэффективного использования кредита, со значительной суммы долга, а также ее выхода из строя

- Производственный риск, где производительность и результаты компании не соответствуют требованиям рынка, в первую очередь это связано с плохой затраты на управление;

- Маркетинговый риск - неэффективный маркетинг, несоответствие рыночной инфраструктуры возможностей предприятий без эффективного планирования и прогнозирования, за исключением рынка, отсутствие стратегического планирования, недобросовестной конкуренции;

- Управление рисками - неэффективная система управления предприятием и низкий уровень квалификации менеджеров, стабильность управленческой команды, руководители предприятий связи с органами власти;

- Совместные риски: поставка, транспортировка, распределение;

- Рисков ответственности - перераспределение акционерной собственности, права акционеров;

- Другие виды рисков.

Очевидно, что основное негативное влияние риска называют свои отношения с финансовыми результатами, прибыль предприятия [12, c.82]. Это можно видеть на фиг. 1.5.

График показывает, что определенный доход может быть получена без какого-либо риска. Но в будущем доходы и рука риска заходить в раздачу, другими словами, без риска увеличения дохода невозможно. Но в какой-то момент, если компания идет линия допустимого риска, то это приведет к серьезным последствиям.

Финансовое состояние компании зависит от многих различных факторов. Они, как правило, делятся на две группы: внешние и внутренние факторы. Рассмотрим их (рис. 1.6 и 1.7).

Государственное регулирование экономики и производства - это экономические воздействия государства, целью которых является стабилизация и развитие решение национальных проблем, защиты отечественных производителей.

Основные направления государственного регулирования [72, c.192]:

- Формирование и функционирование рынка;

- Финансы, кредит, страхование, налоговые льготы;

- Зашита интересов отечественных производителей;

- Развитие науки в области:

- Развитие социальной сферы;

- Другие направления.

Укажем основные факторы финансового кризиса. По данным опроса руководителей предприятий, финансовый кризис являются факторами [37, c.66]:

- Неэффективное управление финансами:

- Отсутствие собственных средств;

- Неликвидность и неплатежеспособности компании:

- Значительная дебиторская задолженность;

- Высокая стоимость

- Отсутствие стратегического планирования;

- Износ и отсутствие оборудования;

- Расширение административно-управленческого персонала;

- Высокий процент на кредит;

- Несовершенство законодательной и нормативной базы;

- Конкурс.

Финансовая деятельность предприятия в финансовых отделах, которые являются их независимое подразделение. На малых предприятиях финансовый отдел может быть объединен с отделом продаж (финансы и отдел маркетинга) или в бухгалтерию (Учетно-финансовый факультет). Финансовый директор подчиняется менеджеру или финансовому директору и несет в себе ответственность за финансовое состояние предприятия [9, Около 80].

Структура финансового отдела предприятия могут включать в себя начальник отдела, заместитель начальника, экономистов, менеджеров, казначей, финансовых аналитиков, контроллеры, кассир, кассир коллектора. Финансового отдела предприятия осуществляется, как правило, следующие виды деятельности: финансовые, кредитные и их планирование и оперативное управление реализацией планов, постановка оплаты, документы покупателю и контроль за их заработной плате, выплате счета-фактуры поставщика, получение и погашение кредитов, получение наличных банка, и добраться до выплаты заработной платы и других платежей и т.д.

Финансовый отдел может состоять из структурных подразделений - обслуживание групп, секторов, бюро [44, c.121]:

- Финансово-кредитная деятельность;

- Финансово-инвестиционная деятельность:

- Основных средств и нематериальных активов;

- Налоги и налогообложение;

-Операционные расходы;

- Финансовые показатели;

- Ценные бумаги;

- Финансовое планирование.

Финансовый отдел осуществляет свою деятельность на основании устава предприятия и Положение о финансовом отделе, который утверждается генеральным директором. Положение определяет структуру, задачи, права, трудовые отношения и обязанности финансового отдела.

Большие предприятия могут осуществлять финансовую деятельность финансовой службы во главе с финансовым директором или заместителем генерального директора по экономике и финансам [18, с. 91].

В рамках этой услуги могут включать в себя несколько отделов, таких как Казначейство, экономическое планирование, управленческий учет, сбор средств, внутреннего финансового контроля, маркетинга и ценообразования, правовых, корпоративных финансов, бюджетирования, финансового и экологического анализа, управления, кредиторская задолженность, дебиторская задолженность, организации труда и заработной платы, оперативное управление, управление рисками аналитического отдела.

В настоящее время многие предприятия создают так называемые финансовые организационной структуры. В этом случае, структурного подразделения, предприятия превращаются в центры финансовой ответственности, управление которыми несет ответственность за выполнение установленных районных Performance Center бюджета. Центры финансовой ответственности, классифицируются как доходы центры, центры затрат, центры прибыли, центры затрат, центры инвестиций. Центры финансовой ответственности могут быть как внутренними подразделениями и дочерними компаниями, филиалами, дочерними предприятиями [55, c.95].

Пути укрепления финансов и финансовых услуг проблемы. В настоящее время крем финансов России компании находятся в трудном положении. Наиболее важным способом укрепления финансов и финансовых услуг задачи являются следующие [26, К 98]:

- Развитие стратегической финансовой политики и пути ее реализации:

- Систематический и продолжающийся финансовый анализ, постоянная оценка финансового состояния предприятия, определение на этой основе тактики стратегические цели с учетом текущей ситуации;

- Разработка и внедрение финансовых, кредитных и кассовых планов, планов финансового оздоровления (если требуется), планирование денежных потоков, разработка других планов, использование бюджетирования в годовом планировании;

- Обеспечение ликвидности компании на основе сочетания деятельности;

- Оптимизация источников оборотного капитала и структуры капитала предприятия в целом, принимая во внимание использование значение финансового рычага (заимствований) и стоимости капитала на основе его средневзвешенной цены;

- Управление финансовым циклом на основе оптимизации времени обращения инвентаризации, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспечивая ускорение оборачиваемости средств в соответствии с челночные как фактор повышения рентабельности собственных средств;

- Совершенствование организации оборотных средств, их оценки, приведение запасов в соответствии с их стандартами, повышение эффективности их использования;

- Управление дебиторской задолженностью с целью оптимизации его размера, объема продаж и сокращения безнадежных долгов;

- Более широкое использование коммерческого кредита и вексельного обращения с целью оптимизации источников финансирования и влияния на банковскую систему:

- Управление реализации продукции для оптимизации объема продаж в соответствии со своей стратегией, и на этой основе определить наиболее эффективные формы безналичных для предприятия счетов;

- Осуществление мер по эффективному использованию производственных активов и создание соответствующей структуры имущества предприятия, чтобы обеспечить удовлетворительную структуру баланса;

- Направления увеличения прибыли и достижения рентабельности, разработка и реализация плана повышения рентабельности, увеличения прибыли;

- Анализ взаимодействия и отношения расходов '- выручка - прибыль »;

- Оптимизация расходов компании на основе их поведения и методы их включения в стоимость [26, c.99];

- Реализация управленческого учета в целях максимизации прибыли на основе использования производственных руку, Маржинальный анализ, точка безубыточности, области финансового обеспечения:

- Факторный анализ прибыли и рентабельности:

- Анализ и управление факторами Рентабельность собственного капитала - рентабельность, оборачиваемость средств, структура капитала.

В связи с этим, ответственность финансовых услуг включают в себя [33, c.72]:

- Обеспечение всех мероприятий, необходимых средств;

- Мобилизация средств для развития производственной и социальной, рост прибыли, повышения рентабельности;

- Выполнение финансовых обязательств перед бюджетом, банками, поставщиками и выплаты заработной платы и других обязательств финансового плана;

- Организация безналичных платежей - отчет о платежах и полученной компенсации;

- Внутри организации финансовых отношений;

- Разработка и внедрение финансовых, кредитных и кассовых планов и соответствующих бюджетов;

- Содействие наиболее эффективному использованию инвестиций района собственности;

- Получение и погашение кредитов;

- Выплаты заработной платы, средства из фонда потребления, дивиденды и т.д.;

- Организация долгосрочных и краткосрочных инвестиций, предпринимательской деятельности;

- Аналитическая работа в компании - финансовые, маржи и других анализов;

- Контроль целевого использования средств предприятия;

- Организация налогового учета, перечисления налогов в бюджет.

Таким образом, финансовая услуга решает иные задачи, выполняет соответствующие действия в зависимости от внутренних и внешних бизнес-среды, стратегические цели политики и текущей ситуации.

1.3. Организация финансового планирования и управления предприятием

Финансовое планирование - инструмент управления финансами предприятия. Финансовое планирование - это планирование всех областей доходов и расходов средств на развитие организации. Основными задачами этого процесса являются установление соответствия между наличием финансовых ресурсов организации и потребность в них, выбора эффективных источников финансирования и выгодные варианты для использования [10, С.38].

В процессе финансового планирования устанавливает оптимальное соотношение между финансовыми и материальными ресурсами. Финансовое планирование в организации взаимосвязано с планированием операций и основан на выполнении производственного плана (объем производства, продаж, оценивает стоимость производства, капитальных вложений плана и т.д.).

В процессе составления финансового плана является критическим подходом к выполнению производственного плана определены и использовали их недокументированные резервы фермы и пути более эффективного использования производственных мощностей компании, более рационального использования материальных ресурсов, улучшение качества продукции, расширение спектра и т.д.

Тем не менее, финансовое планирование предназначено для определения оптимальных пропорций в области финансовых отношений, то есть, чтобы обеспечить рациональное соотношение между количеством темпов роста производственных и финансовых ресурсов предприятия, между фискальными, кредитных и собственных средств выделено на расширение производства [2, К 98].

Финансовое планирование осуществляется посредством финансовых планов разного содержания и функции, в зависимости от задач и объектов планирования. Исходя из этого финансовые планы должны быть разделены на долгосрочные, текущие и оперативные.

В долгосрочном финансовом плане определены основные финансовые показатели деятельности организации, разработки стратегических изменений в движения его финансовых потоков. В текущем финансовом плане все разделы плана развития организации связаны с финансовыми показателями определяется влияние финансовых потоков на производстве и продаже, конкурентоспособности организации в текущем периоде. Оперативный финансовый план предусматривает краткосрочные тактические действия - подготовка и осуществление платежей и финансового календаря, кассового плана на месяц, десять дней, неделю.

Цели финансового планирования [16]:

- Выявление резервов увеличения доходов организации и методы мобилизации;

- Эффективное использование финансовых ресурсов, определение наиболее эффективных областей организации, чтобы обеспечить плановый период наибольшую прибыль;

- Увязка финансирования с выполнением производственного плана организации;

- Обеспечение оптимальных финансовых отношений с бюджетом, банками и другими финансовыми учреждениями.

Объектами финансового планирования [11, c.122]:

- Движение финансовых ресурсов;

- Финансовые отношения, связанные с формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов;

- Стоимостных пропорций, образовавшиеся в результате распределения финансовых ресурсов.

Рассмотрим принципы финансового планирования организации [5, c.49]:

1.Prioritization. Финансовое планирование связано с реальной сложностью планируемых объектов и процессов. Если финансовое планирование важно выделить наиболее значимые связи и зависимости, объединить их в модули, которые учитывают сферу финансовой деятельности организации и являются строительными блоками единого плана. Такой подход позволяет нам нарушить процесс финансового планирования для отдельных расчетов планирование и упростить процесс разработки и реализации плана и контроля за ее осуществлением.

2.Predict состояния внешней и внутренней, экономической и финансовой среды организации осуществляется через систематический анализ ключевых факторов. Качество определяет прогноз и качество финансового плана.

3.Providing финансовой безопасности. Финансовое планирование должно учитывать финансовые риски, связанные с финансовыми принятия решений, а также возможность устранения или снижения рисков.

4. Оптимизация. В соответствии с принципом финансового планирования должна обеспечить выбор приемлемых и лучших с точки зрения альтернативы применению ограничения финансовых ресурсов.

5.Coordination и интеграции. При финансовом планировании следует учитывать интеграцию различных областях деятельности Организации.

6. Заказа. С помощью финансового планирования создается единый порядок действий всех сотрудников организации.

7. Управления. Финансовое планирование позволяет создать эффективную систему контроля за производственно-хозяйственной деятельности, анализ всех частей организации.

8.Documenting. Финансовое планирование представляет собой документально представление процессе финансово-хозяйственной деятельности организации.

На практике, финансовое планирование должно быть сделано три способа планирования. В первом методе планирования его снизу вверх, от самого низкого до самого высокого уровня иерархии. Низших дивизионов сами подробный финансовый план для их работы, а затем интегрированы в верхней этапы формирования в результате финансового плана организации [13, c.144].

Во втором методе финансового планирования сверху вниз. В этом случае, процесс финансового планирования на основе плана организации, с подробным описанием его производительности сверху вниз. В этом случае структурные подразделения, чтобы преобразовать их предстоящий финансовый планы более высокого уровня с точки зрения их единицы.

Третий метод - встречный план, который представляет собой синтез первого и второго методов финансового планирования. Этот метод предусматривает разработку финансового плана в два этапа. На первом этапе (сверху вниз) производится текущее финансовое планирование на главной цели. На втором этапе (снизу вверх) производится окончательный план финансирования за подробный производительность системы. В конечном финансовых планов включены, чтобы примирить различные уровни из самых успешных решений.

Финансовое планирование - процесс определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов, в котором принятый свод целевых количественных и качественных данных, касающихся финансово-хозяйственной деятельности предприятия и определяет наиболее эффективные пути их достижения.

Цели финансового планирования [30, c.99]:

- Обеспечение воспроизводственного процесса соответствующими по объему и структуре финансовых ресурсов;

- Определение объекта планирования;

- Развитие системы финансовых планов с выделением оперативных, административных и стратегических планов;

- Расчет необходимых финансовых ресурсов;

- Расчет объема и структуры внутреннего и внешнего финансирования, идентификации и количественной оценки запасов дополнительного финансирования;

- Прогноз доходов и расходов компании.

Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинг, производство и другие планы компании, в соответствии с общей миссией и бизнес-стратегии.

Планирование является необходимым [5, C.52]:

- Чтобы понять, где, когда и для кого компания собирается производить и продавать продукцию;

- Чтобы знать, какие ресурсы и когда необходимость для компании для достижения своих целей;

- Для того, чтобы обеспечить эффективное использование заемных средств;

- Чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать риски и предусматривать конкретные меры по их снижению.

Важной задачей в области управления финансами предприятия является задача бюджетирования, или формирование всеобъемлющего финансового плана.

Финансовый план дает четкое понимание и умение анализировать различные варианты для достижения своих целей, а затем выбрать лучший из них по заданным критериям: прибыль, денежные потоки, структура баланса и т.д. определяет показатели, которые будут использоваться для оценки активностью. Обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией. Регулирует планов, с предлагаемыми поправками.

В зависимости от задачи, следующие виды бюджетов, которые классифицируются в соответствии с условиями: краткосрочные (год, квартал), длинные, связанных с инвестициями капитала (составлен в течение более длительного периода) [22, c.101].

Основные этапы процесса финансового планирования:

1. Анализ финансового положения компании.

2. Редакционный прогнозным оценкам и бюджетов.

3. Определение общей потребности в финансовых ресурсах.

4. Прогнозирование источников финансирования.

5. Разработка эффективной системы надзора и контроля.

6. Развитие процедур корректировки разработала планы

В основу финансового планирования является финансовое прогнозирование, т.е. оценка потенциальных финансовых последствий решений и внешних факторов, влияющих на результаты деятельности компании. Отправной точкой является финансовое прогнозирование прогноз продаж и соответствующие расходы; конечной точкой и целью - расчет потребности в дополнительном финансировании.

Основной задачей финансового прогнозирования является определение потребности в дополнительном финансировании, которые появляются в связи с ростом продаж товаров или услуг.

Расширение деятельности предприятия (увеличение продаж) неизбежно приводит к необходимости увеличения его активов (основных и оборотных средств). В соответствии с этим увеличение активов должны быть дополнительные источники финансирования. Некоторые из этих источников (например, кредиторская задолженность и начисленные обязательства) увеличиваются в соответствии с ростом объема продаж компании. Разница между увеличением активов и обязательств, а также о необходимости дополнительного финансирования [13, c.56].

Таким образом, потребности во внешнем финансировании будет больше, тем больше существующих активов, темпы роста выручки и чистой скорости распределения прибыли на дивиденды, и чем меньше, тем больше краткосрочных обязательств и чистая рентабельность продаж.

При принятии решения о выделении дополнительных средств для основных этапов прогнозирования потребностей в финансировании:

- Подготовка прогноз продаж на основе статистических методов с использованием эконометрических моделей, а также на основе экспертных оценок;

- Затраты прогноз переменной;

- Прогноз финансирования основных и оборотных средств, необходимых для достижения необходимого объема продаж;

- Расчет потребности во внешнем финансировании и поиск соответствующих источников.

Расчет потребности во внешнем финансировании осуществляется с использованием процентов продаж. В основе этого метода основано на следующих предположениях [2, c.64]:

- Переменные затраты, текущие активы и текущие обязательства увеличивается пропорционально увеличению продаж;

- Изменение постоянных затрат

- Связано с максимальным значением и фактическим степень использования производственных мощностей;

- Процент увеличения стоимости основных средств рассчитывается под указанным процентное увеличение трафика в соответствии с условиями бизнеса и технологий, с учетом недостаточно наличных средств на начало прогнозного периода, степень физического и морального ухудшение наличных производства и т.д.;

- Долгосрочные обязательства и акционерный капитал берутся прогнозировать без изменений;

- Нераспределенная прибыль прогноз, принимая во внимание распределение чистая норма прибыли на дивиденды и чистой рентабельности реализованной продукции: на нераспределенную прибыль базисного периода добавляется предполагаемой чистой прибыли и дивидендов вычитаются.

Если компания не имеет возможности или желание привлечь дополнительные источники финансирования, возможные решения проблемы являются снижение темпов распределения прибыли на дивиденды и увеличение чистой прибыли. После необходимой корректировки рассчитываются, сколько ответственности недостаточно для покрытия необходимых активов. Это будет необходимым количеством дополнительного внешнего финансирования.

Эта процедура соответствует следующей формуле для расчета потребности в дополнительном финансировании [10, c.223]:

где DF - дополнительное финансирование, Африка - Изменен учет балансовой стоимости активов; Я - ожидаемый рост продаж, PF - изменил бухгалтерский баланс обязательств; PN - чистая рентабельность продаж; VF - доходы отчетного периода, А, - распределении чистой нормы прибыли на дивиденды.

Формула показывает, что потребность во внешнем финансировании из более чем больший ток активов и доходов темпы роста и скорость распределения чистой прибыли на выплату дивидендов, и тем меньше, чем больше текущих обязательств и чистой рентабельности продаж.

Точные данные о необходимых объемах внешнего финансирования дает формулу для случая, когда предприятие работает на полную мощность и процент увеличения стоимости основных средств, равный проценту увеличения производства и продаж.

В этой формуле могут быть заложены и будущую стоимость запланированной рентабельности продаж и распределение прибыли ставку на дивиденды.

Цель быстрых методов финансового прогнозирования - расчет объема дополнительного финансирования (или объем средств, которые необходимо размещение) в проведении запланированных изменений в объеме деятельности. Рассмотрев все это, узнать, сколько ответственности недостаточно для покрытия необходимых активов. Это будет потребность в дополнительном внешнем финансировании. Рассчитать это количество также может быть в соответствии с формулой [25, c.91]:

где A / S - изменили учет балансовой стоимости активов, выраженный как процент от продаж; DS - рост доходов или изменение в продажах, L / S - изменил бухгалтерский баланс обязательств, выраженных в процентах от продаж; PM - рентабельность Факт (фактический Чистая прибыль / фактический доход); PS - планируемый объем продаж или доходов прогноза; D - доля дивидендов (дивиденды факт / факт чистого дохода).

Таким образом, результаты теоретических исследований главе можно сделать следующие выводы. Финансовое управление должно осуществляться на любом предприятии. Финансовое управление осуществляется с помощью финансового анализа, планирования, учета, контроля и управления средствами. Финансовая система управления должна быть самоподдерживающейся. Это отражает появление таких качеств, как гибкость и адаптивность к изменениям, сосредоточиться на инновациях, открытие и разработка идей для привлечения инвестиций. Системы финансового управления в новых условиях является источником дополнительных финансовых ресурсов для развития бизнеса.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ В ООО «МАРИ-МЕТ»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Мари-Мет» учреждено в соответствии с ч.1 ГК РФ и зарегистрировано Государственной регистрационной палатой при Министерстве юстиции РМЭ 21 октября 2002 года. Предприятие занимается производством и продажей кованых изделий.

Художественная ковка вошла в быт людей в давние времена. Как только люди научились обрабатывать раскаленный металл, возникли художественные кованые изделия. Ковка появилась в интерьерах и экстерьерах домов и усадеб. Кованые изделия стали изготавливаться не просто кузнецами, а художниками-кузнецами. И стали появляться кованые произведения искусства.

Кованые изделия ручной работы имеют немалую ценность и являются выгодным вложением капитала. Ковка в нынешнем представлении это непременное украшение фасадов домов, кованые козырьки, оконные решетки, кованые ограждения входных групп придают неповторимый вид загородным резиденциям. Ковка широко используется в церковной архитектуре, архитектуре театров, музеев. Художественная ковка имеет большое значение для украшения городских улиц, административных зданий.

Трудно представить себе улицу без кованых фонарей и кованых скамеек. Все больше ковка используется для обустройства ландшафта. Кованые беседки, пергала, садовые кованые ограждения, и другие кованые изделия предают завершенность загородному ландшафту. Художественная ковка очень востребована в оформлении ювелирных салонов, кованая мебель украшает элитные бутики. Все больше любителей кованых изделий появляется в новостройках-пригородах.

Целью создания организации является деятельность по удовлетворению общественных потребностей народного хозяйства в продукции предприятия с высокими потребительскими свойствами и качеством, и реализация на основе прибыли, полученной в результате хозяйственной деятельности, социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и государства.

Для достижения указанных целей ООО «Мари-Мет» осуществляет следующие виды деятельности:

- выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по созданию новых и совершенствованию существующих видов продукции;

- производство товаров народного потребления;

- осуществляет коммерческую, посредническую, маркетинговую, торговую и торгово-закупочную деятельность;

- общество заключает любые виды деятельности за исключением запрещенных законодательными актами Российской Федерации и Республики Марий Эл.

Предметом деятельности ООО «Мари-Мет» являются:

- производство и продажа кованых изделий;

- металлы черные - обработка отходов и лома;

- неметаллические отходы и лом – обработка;

иные виды деятельности, не запрещенные федеральными законами.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Предприятие является юридическим лицом, имеет лицензию на основное производство, расчетный счет в учреждении банка, самостоятельный баланс. Основной целью Общества является получение прибыли. Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Оно вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за его пределами.

ООО «Мари-Мет» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, также имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую им продукцию, выполняемые работы и услуги и обеспечения производственного и социального развития предприятия, необходимой рентабельности, повышения оплаты труда его работников.

Основными поставщиками организации ООО «Мари-Мет» являются:

1. ООО «Спика-металл» - металлопрокат,

2. ООО «Технопрофиль Марий Эл» - металлопрокат,

Органами управления ООО «Мари-Мет» являются:

- общее собрание участников;

- директор (единоличный исполнительный орган).

Высшим органом управления общества является Общее собрание участников, которое проводится ежегодно.

Структура предприятия включает в себя функциональную и управленческую структуру. Организационная структура управления малого предприятия «Мари-Мет» представлена на рис. 2.1.

Каждая составляющая организационной структуры выполняет свои функции. Отдел сбыта обеспечивает связь с партнёрами, рекламное сопровождение сбыта. Склад организует приём, хранение и отгрузку товарно-материальных ценностей. В сборочном цехе осуществляется сборка деталей в изделие, маркировка и упаковка товара. Сервис-центр предоставляет информационную поддержку клиентам и консультации специалистов. Бухгалтерия отвечает за ведение внутреннего учёта.

Директор

Главный бухгалтер

Начальник производства

Бухгалтерия

Начальник цеха производства кованых изделий

Мастер

Рабочие

Отдел комплектации

Отдел сбыта

Склад сырья

Склад готовой продукции

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «Мари-Мет»

В чистом виде линейные структуры в наше время существуют лишь в небольших по масштабам организациях, вы­полняющих элементарные производственные функции или ус­луги с очень несложной технологией. На современных же пред­приятиях даже в первичных ячейках, основанных, казалось бы, на строго линейных отношениях (бригада, производственный участок), разделение и кооперация труда по управлению уже не укладываются в рамки прямого командования и подчинения. ООО «Мари-Мет» имеет линейно-функциональную структуру управления.

Линейная организационная структура является самой оптимальной для ООО «Мари-Мет». Это основывается на том, что фирма является организацией, которая выпускает относительно ограниченную номенклатуру продукции, имеет заказчиков для обеспечения своего функционирования и требует решения стандартных задач. Руководство предприятием осуществляется директором, действующим на принципах единоначалия. Он подотчетен собранию участников, несет персональную ответственность за результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Директор действует без доверенности от имени предприятия, представляет интересы предприятия во всех предприятиях и организациях независимо от форм собственности, государственных органах в пределах, определяемых действующим законодательством. Заключает договоры (контракты), в том числе трудовые, выдает доверенности, пользуется правом распоряжения имуществом, средствами, находящимися на счетах предприятия, издает приказы и дает указания, обязательные для выполнения всеми работниками предприятия.

Для решения конкретных задач, связанных с развитием техники, планированием, организацией производства и другими вопросами деятельности предприятия, создаются соответствующие отделы и подразделения аппарата управления. Предприятие само с учетом специализации утверждает перечень подлежащей изготовлению и поставке продукции и заключает с частными лицами и фирмами договора на изготовление и поставку продукции в заданном ассортименте.

Заместитель директора, работники назначаются по должности на договорной основе и освобождаются от должности директором предприятия.

Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Все подразделения ООО «Мари-Мет» действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника.

Организационная структура управления организации ООО «Мари-Мет» характеризуется:

• четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);
• высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);
• наличием стандартов и правил;
• осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Главный бухгалтер ООО «Мари-Мет» обеспечивает организацию бухгалтерского учёта на фирме и контроль за рациональным, экономным использованием материальных и финансовых ресурсов, сохранность собственности фирмы.

Менеджеры отдела сбыта осуществляют руководство хозяйственно-финансовой деятельностью ООО «Мари-Мет» в области сбыта продукции по договорам, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечение эффективного использования материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение обеспечиваемости оборотных средств.

Достаточная обеспеченность предприятия персоналом, его рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

ООО «Мари-Мет» в 2010 г. обеспечивало 19 рабочих мест, в 2011 году – 20 рабочих мест, а к концу 2012 г. их количество возросло до 28 (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Динамика среднесписочной численности работников

Таким образом, среднесписочная численность работников увеличилась за отчетный период на 9 чел. (+47,37%).

Рассчитаем показатели движения кадров в ООО «Мари-Мет» (табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Показатели движения кадров предприятия

Для наглядности отразим динамику показателей движения персонала в ООО «Мари-Мет» на рис. 2.3.

Рисунок 2.3 - Динамика показателей движения персонала

Таким образом, в отчетном периоде коэффициент оборота по приему вырос на 2,74%, коэффициент оборота по выбытию снизился на 5,41%, что свидетельствует об увеличении набора работников предприятия и их численности.

Коэффициент текучести кадров вырос на 31,83%, что отрицательно характеризует ситуацию на предприятии с текучкой кадров, которая в отчетном периоде сильно выросла.

Коэффициент постоянства упал в отчетном периоде на 6,47%, что также отрицательно характеризует кадровую ситуацию на предприятии.

В то же время коэффициент постоянства кадров достаточно высок - 0,81 в 2012 году, что говорит о высокой эффективности использования рабочей силы. Это особенно актуально в связи с тем, что вновь принятых работников необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к условиям работы на предприятии.

В свою очередь, в связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее затратами на обучение работников.

Кадровая политика предприятия направлена на сохранение, укрепление, омоложение кадрового состава, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно, в полном объеме решать возникающие производственные задачи.

Возрастной состав работников предприятия в 2012 году представлен на рис. 2.4.

Рисунок 2.4 - Возрастной состав работников предприятия

Таким образом, молодежь и работники среднего возраста составляют в сумме 76% трудовых ресурсов предприятия, что является хорошим показателем.

Структура персонала ООО «Мари-Мет» по категориям в 2012 году представлена на рис. 2.5.

Таким образом, рабочие составляют 89,61% трудовых ресурсов предприятия, специалисты – 5,84%, а руководящий состав – 4,55%. Такая структура является характерной для производственных предприятий.

Рисунок 2.5 - Структура персонала предприятия по категориям

Динамика производительности труда работников предприятия представлена на рис. 2.6.

Рисунок 2.6 - Динамика производительности труда

Таким образом, в отчетном периоде производительность труда работников предприятия выросла на 19,38 тыс. руб./чел. (+3,1%), что, с одной стороны, является положительным показателем, а с другой стороны, рост производительности труда в отчетном периоде очень мал.

Динамика среднемесячной заработной платы в отчетном периоде представлено на рис. 2.7.

Рисунок 2.7 - Динамика среднемесячной заработной платы

Таким образом, в отчетном периоде среднемесячная заработная плата увеличилась на 5134 руб. (+32,09%). При этом темпы роста среднемесячной заработной платы намного превышают темпы роста производительности труда в отчетном периоде, что является отрицательной характеристикой динамики использования трудовых ресурсов предприятия.

2.2. Анализ финансового состояния и результатов деятельности предприятия

Основные показатели деятельности предприятия - это система измерителей, абсолютных и относительных показателей, которая характеризует хозяйственно-экономическую деятельность предприятия.

Комплексный характер системы технико-экономических показателей позволяет адекватно оценить деятельность отдельного предприятия и сопоставить его результаты в динамике. Основные показатели деятельности предприятия позволяют объективно оценить эффективность хозяйственной деятельности предприятия за предыдущий период.

Проведем анализ основных показателей деятельности ООО «Мари-Мет» в таблице 2.2. Таким образом, в отчетном периоде (2010-2012 гг.) выручка предприятия выросла на 3309 тыс. руб. (+51,93%) на фоне увеличения себестоимости на 4044 тыс. руб. (+84,04%). Однако прибыль от продаж ООО «Мари-Мет» по итогам 2012 года снизилась на 825 тыс. руб. (-47,12%) по сравнению с уровнем 2010 года.

Прибыль до налогообложения уменьшилась за исследуемый период на 729 тыс. руб. (-49,29%) до уровня 750 тыс. руб. по итогам 2012 года. Чистая прибыль организации снизилась в 2012 году на 582 тыс. руб. (-49,24%) по сравнению с 2010 годом, в котором была зафиксирована прибыль в размере 1182 тыс. руб., и составила 600 тыс. руб. по итогам 2012 года (рис. 2.8).

Среднесписочная численность работников увеличилась за исследуемый период на 9 человек (+47,37%) до уровня 28 человек по итогам 2012 года. Производительность труда работников ООО «Мари-Мет» выросла за исследуемый период на 10,38 тыс. руб. на чел. (+3,1%) до уровня 345,75 тыс. руб. на чел. по итогам 2012 года. Среднемесячная заработная плата одного работника увеличилась в 2010-2012 годы на 5134 руб. (+32,09%) до уровня 21134 руб. по итогам 2012 года.

В абсолютном выражении сумма основных средств предприятия уменьшилась на 24 тыс. руб. (-11,59%) до уровня 183 тыс. руб. по итогам 2012 года, что является негативным моментом и свидетельствует о снижении уровня технического вооружения работников ООО «Мари-Мет».

Фондоотдача основных производственных фондов ООО «Мари-Мет» несколько увеличилась за исследуемый период на 22,12 руб./руб. до уровня 52,9 руб./руб. по итогам 2012 года (+71,86%).

Таблица 2.2 - Основные показатели деятельности ООО «Мари-Мет»

Рисунок 2.8 - Динамика основных показателей деятельности предприятия

Оборотные средства предприятия увеличились в отчетном периоде на 3213 тыс. руб. (+71,93%) до уровня 7680 тыс. руб. по итогам 2012 года. Оборачиваемость оборотных средств уменьшилась за исследуемый период на 0,17 об. до уровня 1,26 об. по итогам 2012 года (-11,63%). Длительность оборота оборотных средств в отчетном периоде соответственно увеличилась на 33,22 дн. (+13,16%).

Рентабельность активов - относительный показатель эффективности деятельности, частное от деления чистой прибыли, полученной за период, на общую величину активов организации за период. Один из финансовых коэффициентов, входит в группу коэффициентов рентабельности. Рентабельность активов показывает эффективность использования имущества предприятия.

Рентабельность продаж - коэффициент рентабельности, который показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Обычно рассчитывается как отношение чистой прибыли (прибыли после налогообложения) за определённый период к выраженному в денежных средствах объему продаж за тот же период.

Рентабельность продаж является индикатором ценовой политики компании и её способности контролировать издержки. Различия в конкурентных стратегиях и продуктовых линейках вызывают значительное разнообразие значений рентабельности продаж в различных компаниях. Часто используется для оценки операционной эффективности компаний.

Однако следует учитывать, что при равных значениях показателей выручки, операционных затрат и прибыли до налогообложения у двух разных фирм рентабельность продаж может сильно различаться, вследствие влияния объемов процентных выплат на величину чистой прибыли.

Динамика показателей рентабельности деятельности ООО «Мари-Мет» представлена на рис. 2.9.

Рисунок 2.9 - Динамика показателей рентабельности деятельности

Рентабельность активов уменьшилась за рассматриваемый период с 25,31% на 2010 год до 7,63% по итогам 2012 года (-17,67%). Рентабельность продаж ООО «Мари-Мет» уменьшилась в отчетном периоде с 18,55% в 2010 году до 6,2% в 2012 году (-12,35%). Рентабельность продукции в отчетном периоде также снизилась с 24,56% до 6,78% (-17,79%), а рентабельность основных производственных средств – с 571,01% до 327,87% (-243,15%). Рентабельность оборотных средств по итогам 2012 года составила 7,81%, что на 18,65% больше уровня 2010 года.

Таким образом, можно сделать вывод о некотором ухудшении результатов деятельности ООО «Мари-Мет» к концу исследуемого периода. Все показатели рентабельности деятельности предприятия ООО «Мари-Мет» к концу 2012 гг. имеют положительные значения, однако заметно снизились по сравнению с аналогичными значениями 2010 года.

Растет как производительность труда, так и величина заработной платы работников предприятия, однако темпы роста оплаты труда опережают темпы роста производительности труда, что является негативным фактором развития предприятия. Кроме того, негативной тенденцией в отчетном периоде является увеличение длительности оборота оборотных средств.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

Сопоставление итогов приведенных групп по активу и пассиву с целью определения ликвидности баланса анализируемого предприятия приведении в табл. 2.3 и табл. 2.4.

Для ликвидности предприятия надо сопоставить произведенные расчеты групп активов и групп обязательств. Баланс считается ликвидным при условии одновременного соблюдения следующих соотношений:

А1≥П1; А3≥П3; А2≥П2; А4≤П4

Таблица 2.3 - Анализ ликвидности баланса

Таким образом, баланс предприятия в отчетном периоде нельзя считать абсолютно ликвидным, так как в 2011 году не выполняются условия № 1 и 2, а в 2010 и 2012 годах – условие № 1.

Таблица 2.4 - Баланс ликвидности предприятия

Для оценки платежеспособности организации используются три относительных показателя ликвидности, различающиеся набором ликвидных средств, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств.

Показатели платежеспособности предприятия произведем в табл. 2.5.

Таблица 2.5 - Показатели платежеспособности предприятия

Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует сиюминутные платежные возможности предприятия и отвечает на вопрос: если кредиторы потребуют вернуть им долги, сможет ли предприятие покрыть за счет имеющихся ДС и КФВ, норма 0,2-0,5. В 2010-2012 гг. значение коэффициента абсолютной ликвидности было ниже нормы.

Коэффициент «критической оценки» характеризует прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами, и отвечает на вопрос: если кредиторы потребуют вернуть им долги, сможет ли предприятие покрыть за счет ДС, КФВ и истребовав возврата долгов от дебиторов, норма больше 1. В 2010-начале 2011 г. значение коэффициента «критической оценки» было нормативным, однако ниже минимальной нормы в конце 2011 года и в 2012 году, то есть имеет тенденцию к ежегодному снижению, что является негативным показателем деятельности предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует достаточность оборотных средств у предприятия, которые могут быть использованы им для погашения своих краткосрочных обязательств.

Норма коэффициента текущей ликвидности составляет от 1 до 2. Нижняя граница обусловлена тем, что оборотных средств должно быть достаточно, чтобы покрыть свои краткосрочные обязательства. Более чем двукратное превышение оборотных активов над краткосрочными обязательствами считается также нежелательным, поскольку свидетельствует о нерациональном использовании предприятием своих средств.

В отчетном периоде значение коэффициента текущей ликвидности имело нормативное значение, что является положительным показателем деятельности предприятия.

Выделяют четыре типа финансовых ситуаций:

1. Абсолютная финансовая устойчивость отвечает следующим условиям:

ФС > 0; ФД > 0; ФО > 0.

Трехкомпонентный показатель равен: S=(1; 1; 1).

2. Нормальная финансовая устойчивость гарантирует платежеспособность предприятия:

ФС< 0; ФД > 0; ФО > 0.

Трехкомпонентный показатель равен: S=(0; 1; 1).

3. Неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности предприятия. При данном типе финансовой ситуации сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств:

ФС< 0; ФД< 0; ФО > 0.

Трехкомпонентный показатель равен: S=(0; 0; 1).

4. Кризисное финансовое состояние, при котором предприятие полностью зависит от заемных источников финансирования. Собственного капитала, долго- и краткосрочных кредитов и займов не хватает для финансирования материально-производственных запасов. Пополнение запасов осуществляется за счет средств, образующихся в результате погашения кредиторской задолженности:

ФС< 0; ФД< 0; ФО < 0.

Трехкомпонентный показатель равен: S=(0; 0; 0).

Для определения типа финансовой устойчивости проанализируем динамику источников средств, необходимых для формирования запасов и затрат (табл. 2.6).

Таблица 2.6 - Анализ абсолютных показателей финансовой устойчивости

По данным расчета можно сделать вывод, что и в 2011 и в 2012 г. предприятие находилось в неустойчивом финансовом состоянии. Собственные оборотные средства сформированы большей частью за счет заемных источников. За счет источников собственных и заемных средств не покрывается удвоенная стоимость запасов. В то же время на пополнение оборотных средств направляются собственные средства (показатель 10).

Для получения количественных характеристик финансовой устойчивости предприятия рассчитывается ряд коэффициентов (табл. 2.7).

Таблица 2.7 - Коэффициенты финансовой устойчивости

Чем выше значение коэффициента автономии, тем финансово более устойчиво и независимо от внешних кредиторов предприятие, тем меньше риск потери инвестиции и кредитов для внешних инвесторов. Для инвесторов считается безопасным выше 0,5.

Следовательно, значение коэффициента автономии в отчетном периоде находится выше минимального норматива в 2011-2012 гг.

Коэффициент концентрации заемного капитала характеризует долю заемного капитала в валюте баланса. Таким образом, на конец отчетного периода 47% валюты балансы формировалось за счет заемных источников.

Коэффициент обеспеченности оборотных активов СОС показывает долю оборотных средств, сформированных за счет собственного капитала, и имеет норму больше 0,1. В отчетном периоде значения этого коэффициента намного превышают норму и имеют тенденцию к росту.

Коэффициент обеспеченности запасов собственными средствами показывает долю запасов, сформированных за счет собственного капитала, хорошо когда значение коэффициента равно 0,6-0,8. В отчетном периоде значения этого коэффициента полностью соответствуют нормативам, однако имеется тенденция снижения.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает долю собственных оборотных средств в собственном капитале. В отчетном периоде значения этого коэффициента составляют более 90%, что является очень хорошим показателем.

Коэффициент финансовой устойчивости показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых (долгосрочных) источников. В отчетном периоде значение коэффициента выросло с 0,52 до 0,57, то есть более половины актива финансируется за счет устойчивых источников.

Коэффициент структуры долгосрочных вложений показывает долю долгосрочных обязательств в общем объеме активов. Если значение этого показателя является низким, следует полагать, что предприятие не может привлечь долгосрочные займы и кредиты. Что касается слишком высокого значения этого коэффициента, то это означает, что предприятие способно предоставить залоги и финансовые поручительства, или же оно слишком зависит от сторонних инвесторов.

В 2011 году коэффициент структуры долгосрочных вложений был равен 0,83, то есть предприятие слишком зависело от заемщиков. По итогам 2012 года значение коэффициента выросло до 1,35, что является отрицательной тенденцией.

Коэффициент финансовой зависимости характеризует деятельность фирмы, исходя из того, насколько ее активы финансируются на счет заемных средств. Если доля ЗС слишком велика, считается, что платежеспособность предприятия снижается. В отчетном периоде значение данного коэффициента несколько снизилось, то есть платежеспособность предприятия повышается.

Коэффициент структуры заемного капитала позволяет определить источники формирования заемного капитала фирмы. От этого зависит определение формирования оборотных и внеоборотных активов предприятия, поскольку заемные средства долгосрочного типа часто берут на восстановление или приобретение внеоборотных активов, а краткосрочные кредиты используются на осуществления текущей деятельности предприятия и приобретение оборотных активов.

В отчетном периоде значение коэффициента немного выросло – с 0,06 до 0,10, что говорит о том, что доля краткосрочных кредитов несколько уменьшилась по сравнению с долей долгосрочных кредитов.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств показывает, сколько заемных средств приходится на 1 рубль вложенного капитала. Если величина этого показателя превышает 1, то предприятие считается зависимым от заемных денежных средств. В 2011 году на 1 рубль вложенного капитала приходилось 107 коп. заемных средств, а в 2012 году – 89 коп. Таким образом, предприятие зависимо от заемных денежных средств, однако в отчетном периоде эта зависимость уменьшилась.

2.3. Анализ системы управления финансами на предприятии

В настоящее время целостной системы управления финансами в ООО «Мари-Мет» не существует. Управление финансами осуществляют главный бухгалтер и директор предприятия. Основными функциями управления финансами в ООО «Мари-Мет» являются:

- наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, установленных системой плановых финансовых показателей и нормативов;

- измерение степени отклонения фактических результатов финансовой деятельности от предусмотренных;

- диагностирование по размерам отклонений серьезных ухудшений в финансовом состоянии предприятия и существенного снижения темпов его финансового развития;

- разработка оперативных управленческих решений по нормализации финансовой деятельности предприятия в соответствии с предусмотренными целями и показателями;

- корректировка при необходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменением внешней финансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.

Как видно из этих функций, управление финансами в ООО «Мари-Мет» не ограничивается осуществлением лишь внутреннего контроля за осуществлением финансовой деятельности и финансовых операций, но является эффективной координирующей системой обеспечения взаимосвязи между формированием информационной базы, финансовым анализом, финансовым планированием и внутренним финансовым контролем на предприятии.

Общий алгоритм управления финансами в ООО «Мари-Мет» в виде блок-схемы представлен на рис. 2.10.

Этап 1: Общее рассмотрение динамики финансовых показателей:

- построение динамических финансовых отчетов;

- построение динамических рядов интегральных показателей финансовых отчетов;

- структурный анализ динамических финансовых отчетов;

- формулировка первичных выводов текущего состояния и тенденций развития предприятия.

Этап 2: Анализ:

- расчет репрезентативных коэффициентов

- вертикальный факторный анализ коэффициентов

- оценка «сильных» и «слабых» мест (SWOT-анализ)

Этап 3: Синтез

- выявление конфликтных целей

- поиск оптимальных решений

- формулировка окончательных нормативных оценок и выводов

- определение основных направлений развития на ближайшую и

долгосрочную перспективу

Рисунок 2.10 - Общий алгоритм управления финансами

в ООО «Мари-Мет»

Основная задача финансового управления в ООО «Мари-Мет» заключается в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности, т.е. способности предприятия в любой момент времени выполнять свои платежные обязательства, то в сфере финансового управления предприятием контроллинг обеспечивает:

- участие в формировании специфических для предприятия источников финансирования, стратегий финансирования и мероприятий по финансированию с учетом всех планов;

- составление укрупненных планов-балансов и отчетов о прибылях и убытках, участие в формировании долго- и краткосрочных финансовых планов;

- текущий контроль за исполнением плана и контроль важнейших финансовых показателей;

- составление финансовых сообщений по анализу отклонений и разработку предложений по управленческим мероприятиям.

Среди задач управления финансами в ООО «Мари-Мет» следует назвать:

- обеспечение ликвидности предприятия;

- согласование финансового учета и внутреннего производственного учета с тем, чтобы, например, последствия введения новых продуктов или расширения рынка проявлялись не только в расчетах результата, но и в плане-балансе и отчете о прибылях/убытках;

- прояснение с помощью бюджетирования взаимосвязи между внутренними и внешними (для предприятия) сферами, поскольку именно посредством бюджета осуществляется управление имеющимися (финансовыми) ресурсами на уровне отдельных источников успеха (например, групп продуктов);

- использование на практике финансово-экономических показателей.

Важнейшая часть управления финансами в ООО «Мари-Мет» – обеспечение ликвидности, понимаемой как способность предприятия неограниченно в любой момент времени выполнять свои обязательства по выплатам денежных средств. Поддержание постоянной платежеспособности должно осуществляться наряду с достижением заданного уровня рентабельности.

Поддержание ликвидности подразумевает следующие направления деятельности управления финансами в ООО «Мари-Мет»: структурное поддержание ликвидности, текущее обеспечение ликвидности, поддержание ликвидных резервов, финансирование. Основные усилия контроллеров в рамках указанных подзадач концентрируются в фазах планирования и контроля.

Структурное поддержание ликвидности необходимо для сохранения сбалансированной структуры капитала, с тем чтобы обеспечить организации возможность получения дополнительных финансовых средств. Это относится и к возможности привлечения заемного капитала (сохранение привлекательности в глазах кредиторов), и к возможности расширения базы собственного капитала (сохранение эмиссионной способности предприятия в глазах потенциальных собственников).

Структурное поддержание ликвидности ООО «Мари-Мет» – важнейшая часть долгосрочного глобального планирования, связанного преимущественно с балансом. Управление финансами должен координировать частичные планы с помощью плановых и информационных инструментов и при необходимости стремиться к выравниванию структурного дисбаланса, например, уменьшая объем инвестиций, используя аренду или лизинг вместо приобретения имущества в собственность, привлекая долгосрочный капитал вместо краткосрочного.

Текущее или ситуативное обеспечение ликвидности в ООО «Мари-Мет» ориентировано исключительно на финансовый план. Сюда входят все потоки платежей, все поступления и выплаты, особенно относящиеся к финансированию, инвестированию и собственному капиталу. Управление финансами должен координировать базисные частичные планы (снабжение, производство, сбыт и логистика), а также долгосрочные инвестиционные планы.

Все планируемые поступления соотносятся (с учетом начального состояния платежных средств) с выплатами. В любой момент времени, когда ожидаемые аккумулированные поступления (вместе с начальными суммами) окажутся меньше ожидаемых аккумулированных выплат, может возникнуть дополнительная потребность в инвестиционных средствах. Обнаруженные ликвидные резервы, не учтенные в плане, например в виде запаса товаров или ценных бумаг, должны быть учтены финансовым контроллингом в плане.

Если возникает недопустимое превышение выплат над поступлениями, управление финансами требует проведения ревизии плана. Ревизия предполагает перемещение части выплат (для которых это допустимо) на более поздние периоды. Если же ожидаемые поступления значительно превосходят выплаты, то это означает отказ от дополнительного дохода (средства не работают) и снижение рентабельности. Здесь следует либо найти возможность краткосрочного прибыльного размещения этих средств, либо досрочно произвести выплаты по имеющимся долгам.

Избыток поступающих ликвидных средств может быть использован для формирования резервов ликвидности. Вообще, чем больше неопределенность (понимаемая как вероятность превышения поступлений или выплат), тем больше должны быть резервы ликвидных средств, включая открытые кредитные линии. Наличие ликвидных резервов, с одной стороны, повышает финансовую безопасность предприятия, но, с другой, снижает рентабельность. Управление финансами должен следить за тем, чтобы предприятие использовало наиболее подходящие краткосрочные плановые инструменты для достижения оптимума ликвидности.

В зависимости от продолжительности планового периода в ООО «Мари-Мет» используется кратко-, средне- и долгосрочное планирование. В случае долгосрочного финансового планирования речь идет об относительно грубом планировании, информационная точность которого тем меньше, чем удаленнее плановый момент времени. Долгосрочное финансовое планирование тесно связано с инвестиционным планированием.

При этом большое внимание уделяется планированию структуры капитала. Инструментами долгосрочного планирования являются план-баланс (планирование структуры баланса с учетом определяемых финансовыми показателями норм) и брутто-анализ движения баланса (согласование источников происхождения и использования средств).

Долгосрочное финансовое планирование дополняется среднесрочным, которое предусматривает уточнение планируемых выплат и поступлений, их объемов и сроков. Здесь в качестве плановых инструментов используется ретроспективный расчет финансовых потоков.

Точное планирование выполняется в рамках краткосрочного подробного финансового плана с плановым периодом 3 – 12 месяцев. Если плановый период равен одному году, то планирование может осуществляться в форме скользящего помесячного планирования.

Долгосрочное финансовое планирование включает планирование структуры баланса и связанность капитала. Оно обеспечивает финансовый обзор на период от одного года и показывает, находится ли ООО «Мари-Мет» в долгосрочном структурном равновесии. Это позволяет при возникновении дисбаланса принять своевременные меры. Долгосрочное финансовое планирование базируется на стратегических и оперативных частичных планах – на планах оборота, глобального результата и инвестиций.

Целью структурного поддержания ликвидности является сохранение для ООО «Мари-Мет» возможности финансирования своей деятельности путем привлечения заемного или собственного капитала. Потенциальные кредиторы и собственники оценивают предприятие, как правило, с помощью финансовых показателей, например коэффициентов ликвидности, рассчитываемых на основе информации, почерпнутой из ежегодных документов внешней отчетности.

Поэтому предприятие должно учитывать такие ожидания и отражать их при долгосрочном финансовом планировании. Отдельные финансовые показатели приобрели нормативный характер и стали «правилами финансирования».

Планирование структуры баланса позволяет оценивать финансовые возможности ООО «Мари-Мет» и на ранних стадиях распознавать потенциальную готовность кредиторов предоставить заемный капитал. При недостаточном использовании возможностей долгосрочного финансирования управление финансами может инициировать развитие и планирование дополнительных долгосрочных инвестиций. Если же возможности финансирования полностью исчерпаны, следует увеличить собственный балансовый капитал и/или резервные фонды при улучшении прибыльности предприятия за счет внутреннего финансирования.

Управление финансами с помощью плана-баланса обеспечивает предприятию структурное финансовое равновесие и в случае его нарушения своевременно осуществляет необходимые корректирующие мероприятия. Однако планирование структуры баланса не может показать, находятся ли в равновесии долгосрочные поступления и выплаты в сфере оборота инвестиций и долгосрочного финансирования для того же планируемого периода. Для этого необходимо дополнить долгосрочное балансовое финансирование глобальным частичным планированием, ориентированным на потоки платежей.

Предпосылкой для долгосрочного глобального планирования избытка платежей служит высокоразвитое планирование на предприятии. Наряду с балансовым долгосрочным планированием инвестиций и финансов должен составляться долгосрочный глобальный план результатов деятельности ООО «Мари-Мет». Последний строится на базе планируемого оборота за отдельные плановые периоды (согласно оперативным и стратегическим планам). Он также обусловлен, с одной стороны, выручкой с оборота (производимое и сбываемое количество товара) и издержками (затраты на материалы, оплату труда персонала и др.) – с другой. При этом учитываются также амортизационные отчисления и выплачиваемые проценты.

Долгосрочный глобальный план деятельности ООО «Мари-Мет» является базой для составления долгосрочных глобальных частичных финансовых планов. В долгосрочном глобальном финансовом плане сопоставляются планируемые выплаты и поступления (включая проценты и налоги) потоков платежей от долгосрочной инвестиционной и финансовой деятельности, а также выплата дивидендов. В нем фиксируются важнейшие промежуточные величины текущего избытка платежей. Эти величины дополняются поступлениями и выплатами, не связанными с производственным процессом. В результате возникает общий текущий избыток платежных средств.

Cash flow (кэш флоу) – идеальная, получаемая непосредственно из финансового плана и наиболее информативная величина, используемая для характеристики возможностей внутреннего финансирования предприятия, для будущего потенциала ликвидности и для кредитной привлекательности. Текущий избыток платежных средств может быть использован для плановых долгосрочных инвестиций (в основной капитал), для увеличения резервов ликвидности, для погашения долгосрочных обязательств и выплаты дивидендов. В случае возникновения дефицита (если планируемые инвестиции больше планируемого долгосрочного финансирования, а также выплат по дивидендам) он должен финансироваться за счет средне- и краткосрочных финансовых средств.

Управление финансами в ООО «Мари-Мет» в рамках его координационной функции призван обеспечить подходящие плановые и контрольные инструменты, соответствующие формальным и содержательным требованиям, предъявляемым к финансовому планированию. Формальные требования включают: обзорность, достигаемую целесообразным разделением позиций плана; брутто-принцип, т.е. недопустимость сальдирования различных по качеству требований и обязательств, в особенности с различными сроками платежей. Финансовый план – центральный объединяющий план, выполняющий интегрирующую функцию. Управление финансами с помощью составления финансового плана может помочь заранее распознать возможные узкие места.

Среднесрочный скользящий финансовый план, ориентированный на потоки платежей, служит для обеспечения текущей ликвидности и дополняет долгосрочный финансовый план. Среднесрочное финансовое планирование позволяет своевременно распознавать недостаток либо избыток финансовых средств. Управление финансами проверяет при этом, можно ли ликвидировать дефицит без изменения оперативных планов, например за счет использования финансовых резервов.

Такими финансовыми резервами, которые должны быть предусмотрены специальным планом резервов в рамках годового планирования, являются:

- ликвидные средства, превышающие предусмотренную заранее величину;

- мобилизованное имущество, например средства от продажи финансовых активов;

- использование оговоренных, но еще не использованных кредитных линий;

- расширение кредитных линий (при удовлетворительной структурной ликвидности);

- краткосрочное расширение базы собственного капитала.

Если указанные средства не обеспечивают приток необходимых финансовых средств, то управление финансами должен инициировать пересмотр оперативных частичных планов. В случае обратной ситуации – при избытке финансовых средств – управление финансами должен найти дополнительные возможности размещения средств, повышающие общую рентабельность предприятия.

Оценивая зарубежную практику и опыт первых российских предприятий, приступивших к использованию элементов управления финансами, можно с уверенностью утверждать, что при сравнительно небольших затратах хозяйственные организации получают в свое распоряжение специализированную, системно-организованную информацию для оперативного и стратегического управления.

Ценность этой информации в том, что все расчеты, основанные на ее использовании, исходят из принципов ограниченности ресурсов, разнообразия производственных и внепроизводственных факторов, влияющих на конечные результаты хозяйствования, из возможностей альтернативного выбора решений по управлению в условиях конкуренции и других особенностей свободной рыночной экономики.

В целом управление финансами существенно повышает эффективность работы бухгалтерии в ООО «Мари-Мет». Она становится непосредственно направленной на рост доходности предприятия. Данные расчетов на оптимизацию с использованием учетных показателей, контроль за их реализацией в учете, участие в анализе выявленных отклонений повышают интеллектуальный уровень и результативность функционирования предприятия.

В то же время основной проблемой в сфере управления финансами в ООО «Мари-Мет» является то, что функции управления финансами рассредоточены среды различных подразделений предприятия, а многие из них переведены на аутсорсинг, то есть выведены за пределы предприятия, что значительно усложнят координацию финансового управления предприятием.

В результате управление финансами на предприятии часто ограничивается простым анализом, то есть констатацией фактов, без выработки стратегии действий в соответствии с полученными аналитическими данными.

Проведем анализ существующей системы управления финансами в ООО «Мари-Мет» (рис. 2.11).

Директор сам определяет объем, ритмичность и структуру закупок. В этом ему помогают начальник производства и главный бухгалтер.

Директор также самостоятельно занимается ценообразованием, это самая ответственная и важная работа в организации. Директор определяет общее направление деятельности предприятия, изучает рыночную конъюнктуру, занимается связями с общественностью и рекламной деятельностью. От его способностей и умений зависит финансовое состояние предприятия и благосостояние работников.

Начальник производства

Директор

Главный бухгалтер

Рисунок 2.11 - Система управления финансами в ООО «Мари-Мет»

Таким образом, в настоящее время отдельной службы финансов на предприятии нет. Отдельные функции управления финансами выполняют директор, начальник производства, главный бухгалтер. В то же время бюджетное планирование на предприятии не применяется. В связи с вышеизложенным, представляется необходимым внедрение системы бюджетного планирования на предприятии.

3. ОСНОВНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ В ООО «МАРИ-МЕТ»

3.1 Обоснование необходимости внедрения системы бюджетного планирования на предприятии

Процесс разработки системы финансово-экономического планирования в ООО «Мари-Мет" должна осуществляться в соответствии с методологией финансового и экономического планирования.

Основные элементы методологии являются принципы, на основе которых используются и совершенствуются, делая все возможно и можно реализовать методы финансов и экономического планирования.

Основные принципы финансов и экономического планирования, которое должно быть использовано в практике финансового менеджмента ООО «Мари-Мет" может быть связано как с общими принципами планирования и принципы финансового планирования.

Все принципы могут быть объединены в семь групп на основе реализации любого из этих требований направлены (см. таблицу 3.1).

Финансов и экономического планирования ООО «Мари-Мет" должна быть основана на наборе принципов, которые обсуждались. Соблюдение ряда принципов позволит достичь синергии, то есть, рост эффективности финансово-экономического планирования, делясь односторонняя операция принципов, изложенных в его основания.

Группировка принципов финансово-экономического планирования в ООО «Мари-Мет" поможет решить проблему выбора тех принципов, на основе которых должно стать создание эффективной системы финансового управления на предприятии.

Таблица 3.1 - Группировка принципов финансово-экономического планирования в ООО «Мари-Мет»

Бюджетирование, как процесс, прежде всего, технологии управления, и, следовательно, основной целью его реализации в компании «Мария-Мет" не столько для обеспечения процесса воспроизводства необходимых денежных средств, как повышение эффективности и финансовой стабильности, ориентации и координации усилия всех ведомств о функционировании общих целей предприятия.

С одной стороны бюджетирование - процесс составления планов (бюджетов) предприятия, основанные на принципах финансов и экономического планирования. Для обеспечения эффективности бюджетирования в компании "Мари-Мет" необходимо контролировать его с помощью серии PDCA (Plan-Do-Check-Act, Plan - Do - Look - Impact), также известный как Деминг алгоритма.

С другой стороны, является финансовой технологии бюджетирования и экономического планирования.

С помощью технологии в планировании (бюджетов), которые затем объединены в консолидированный бюджет предприятия, которое сочетает в себе три основные формы: бюджет доходов и расходов, движения денежных средств и прогнозного баланса листа.

Анализ проблем в реализации технологии бюджетирования ООО «Мари-Мет" показал, что основной проблемой является адаптация программного обеспечения в процессе автоматизации административных процессов. Большинство менеджеров не стал с развитием технологий бюджета и по вопросам приобретения программного обеспечения, которое впоследствии не может приспособиться к деятельности предприятия.

Бюджетирование для внедрения технологии в ООО «Мари-Мет" вы можете использовать следующий алгоритм (рис. 3.1). В основе системы финансово-экономического планирования в ООО «Мари-Мет" должно быть бюджета, что позволяет реализовать общую стратегию экономического развития. Для этого нам нужно формировать бюджет доходов расходов, с указанием финансовых результатов, в виде "бюджетом развития".

Начало

Этапы

Комплексный анализ системы финансово-экономического

управления и диагностика состоянии финансово-экономического

планирования на предприятии

Разработка системы бюджетирования с учетом

особенностей хозяйствующего субъекта выявленных на этапе

диагностики

Разработка технического

задания па автоматизацию

разработанной системы

бюджетирования

1. Описание существующей системы финансово-экономического управления

2. Определение направлений совершенствования финансово-экономического планирования с учетом особенностей хозяйствующего субъекта

1. Положение о финансовой структуре

2. Многоуровневая бюджетная модель

3. Классификаторы подразделений, продукции, затрат, доходов, поступлений, выплат

4 Формы бюджетов

5. Механизм консолидации бюджетов предприятия и его структурных подразделений

6. Бюджетный регламент

Техническое задание на автоматизацию разработанной системы бюджетирования

Результаты этапов

Автоматизация системы бюджетирования

Информационная системы бюджетирования

Конец

Рисунок 3.1 - Алгоритм внедрения технологии бюджетирования в

ООО «Мари-Мет»

В структуре бюджетных доходов и расходов предприятия формируются промежуточные значения маржинального дохода (Mn), который вы можете оценить эффективность принятия решений характер инвестиций (лизинг оборудования, расширение деятельности за счет открытия новых офисов) .

Реализация бюджетирования в компании "Мари-Мет" должна быть основана на создании модели финансовой ответственности с выходом из центров финансового учета (ЦФУ) и центров затрат (МВЗ). Компании следует рассматривать как единую точку финансовую ответственность, и его структурных подразделений, центров финансового учета (ЦФУ) и центров затрат (МВЗ). Для компании в целом, которая является центром финансовой ответственности, сделаны все основные бюджеты - CF, BCF, и BBL, а его управления несет полную ответственность за доходов, расходов и движения денежных средств предприятия.

Центры финансовой отчетности предприятия (например, грузоперевозки служба, служба маркетинга и т.д.) выполняют определенный набор основных или вспомогательных видов деятельности и оказывают непосредственное влияние на доходы и расходы от этой деятельности, не генерируя при этом их собственные денежный поток.

Подразделений, которые будут классифицированы как центры затрат отличаются от центров финансового учета меньшей степени его финансовой ответственности. Центр затрат (например, производственные предприятия) отвечают только за затраты, что руководство этих подразделений можно управлять путем разработки мер регулирования.

Для устройств, которые могут быть отнесены к категории центров финансового учета из основного бюджета только бюджеты доходов и расходов, которые объединены в BDR уровня предприятия. На основе консолидированных компаний, готовых BDR BCF и BBL. Для устройств - центры затрат, операционные бюджеты составляются только для некоторых видов расходов, прямое регулирование, которое может осуществлять свое лидерство.

Построение финансовой структуры с выделением центров финансового учета и центров затрат должны обеспечить финансовые стимулы и ответственность менеджеров, в зависимости от выполнения запланированных (бюджета) показатели в офисе. Поощрять линейных менеджеров, руководителей ЦФУ и МВЗ затраты на оплату их работы целесообразно учитывать отдельно от накладных расходов различных уровней власти и определить, в зависимости от исполнения соответствующих бюджетных показателей (предоставление необходимой маржинального дохода на соответствующем уровне управления).

В связи с участием в управлении линейными менеджерами, с одной стороны, повышает их ответственность за выполнение планов и, следовательно, увеличивается и управляемости предприятия в целом. С другой стороны, в связи с передачей функций и затрат менеджеров ЦФУ во время менеджмент компании будет отпущена, можно решать вопросы стратегического развития.

Последовательность развития и структуры планов (бюджетов) среднего бизнеса определяется типом и уровнем активности, сезонность выполняемой работы, степень централизации принятия решений, учетной политики и других особенностей.

Автоматизация системы бюджетирования является заключительным этапом алгоритма. Это связано с тем, что существующие компьютерные программы (SAP/R3, «Project Expert», «Альт-Инвест» и др.) используются для производства бюджетирования на крупных предприятиях и могут быть адаптированы к потребностям жесткий ООО "Мари -Met "по следующим причинам:

- Отсутствие гибкости, необходимой для адаптации к специфике формат бюджета и структуры металлообрабатывающей промышленности;

- Высокая стоимость покупки и технического обслуживания;

- Ограниченный доступ к специалистам корпоративных вычислительных алгоритмов, реализованных информационных систем («черный ящик эффект»).

Внедрение технологии в составлении бюджета, ООО "Мари-Мет" для предложенного алгоритма позволяет финансово-экономического планирования более эффективной, поскольку получающаяся автоматизированной системы бюджетирования:

- В состоянии адаптироваться к специфике организации;

- Учитывает организационную структуру компании и финансовых потоков между его связей;

- Имеет движущихся правил (формы бюджетов), позволяющий осуществлять концепции непрерывного планирования;

- Имеет пользовательский интерфейс, ориентированный на массовый, а не уникальные программные решения и платформы («1С: Предприятие», «Галактика»);

- Обеспечение согласованности данных управления и учета за счет использования единой информационной базы (классификации, ссылки);

- Позволяет создать единое информационное пространство между различными уровнями государственного управления среднего предприятия (цех, отрасли, бизнеса в целом) за счет использования общей формы планов.

5. Развитие классификатора планирование как инструмент для диагностики состояния финансово-экономического планирования в ООО «Мари-Met". В качестве одного из диагностических приборов финансов и экономического планирования МСП в реализации технологии бюджета действует классификатор. Все признаки классификации плана сгруппированы в четырех областях: в течение ограниченного времени ресурсов, организационного уровня планирования, планировочные решения по содержанию и методологии решения планирования развития.

Классификатор планирование может применяться в диагностике существующей среднего бизнеса на предприятии системы финансового и экономического планирования ее дальнейшего совершенствования. Для диагностики вы можете использовать свои мероприятия по улучшению финансово-экономического планирования на среднего бизнеса. Образец параметры, характеризующие состояние финансового и экономического планирования МСП показано в таблице (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Характеристика финансово-экономического планирования

Карта таблице. 3.2 представляет собой таблицу, в крайнем левом столбце, в котором перечислены те характеристики, которые должны быть финансово-экономического планирования. Вторая колонка обозначает характеристики планирование осуществляется на диагностируемого объекта. Если характеристики финансово-экономического планирования диагностировали предприятия не совпадают с желаемыми, в третьей колонке указывает на меры, которые бы устранить расхождение.

Например, если в ходе диагностики показывает, что компания не интегрированной системы планирования, предполагая, вертикальной и горизонтальной координации, это связано с наличием автоматизировать бюджета в рамках отдельных уровней или субъектами хозяйствования, или имеющих его вообще.

Следовательно, корректирующие действия будут включать в себя методы и приемы для улучшения или разработки автоматизированной системы бюджетирования исследуемого предприятия.

Основной этап реализации технологии бюджетирования алгоритм является развитием системы бюджетирования, ориентированной на осуществление стратегического производительность среднего бизнеса. В связи с этим все большее значение в настоящее время является использование концепции сбалансированной производительностью. Для практического применения его в компанию "Мари-Мет" требуются модели увязки финансовых и нефинансовых показателей вместе.

При разработке системы внутреннего управления основное внимание должно быть на финансовые результаты, так как они являются индикаторами эффективности управления бизнесом в целом. Таким образом, для реализации финансовой стратегии компании, вы можете использовать многоуровневую бюджетную модель, входных параметров, который определяет сбалансированных показателей (см. рисунок 3.2).

Эти параметры состоят из стратегических установлению целевых показателей, тактических и оперативных показателей эффективности использования финансовых ресурсов предприятия и описание его финансовой стратегии. Эти параметры состоят из стратегических установлению целевых показателей, тактических и оперативных показателей эффективности использования финансовых ресурсов предприятия и описание его финансовой стратегии.

Установление целевых показателей стратегического, попросил сбалансированная система показателей, и отправной точкой для определения бюджетных моделей в ООО «Мари-Мет», в лице следующих ключевых показателей:

- Рентабельность собственного капитала (РСК), которая показывает эффективность потенциала (собственных средств) предприятия;

- Залоговое структуры капитала (ДЗК), а доля внеоборотных активов (DOC), характеризующих финансовую устойчивость предприятия на основе анализа баланса активов и обязательств, соответственно;

- Доля доходов отозвано (DNP), отражающий интенсивность инвестиционной политики владельцев компании.

Система

сбалансированных показателей

Бюджетная модель, ориентированная на реализацию финансовой стратегии

Стратегические целевые установки:

1. Рентабельность собственного капитала (Рск)

2. Доля заемных средств в структуре капитала (dЗК)

3. Доля внеоборотных активов (dос)

4. Доля изымаемой прибыли (dНП)

Целевые значения БДР, БДДС, ББЛ

Тактические показатели реализации стратегических целевых установок:

1. Темп роста объема реализации компании (Тр)

2. Снижение производственной себестоимости (ΔПЗП)

3. Оборачиваемость оборотных активов (Оборачиваемость ОБА)

Оперативные показатели реализации тактических показателей:

1. Привлечение банковских кредитов по ставке не более величины «Ставка» в объеме не менее dVK % от прироста величины общего заемного капитала

2. Максимальный уровень дебиторской задолженности (dДЗ)

Рисунок 3.2 - Взаимосвязь системы сбалансированных показателей с бюджетной моделью, ориентированной на реализацию финансовой стратегии в ООО «Мари-Мет»

Далее, мы формулируем тактических задач, направленных на достижение поставленных сбалансированных показателей стратегических целевых систем, а именно:

- Темпы роста продаж (Тр), который влияет на чистую прибыль, как следствие, рентабельность собственного капитала предприятия;

- Повышение эффективности производства за счет снижения стоимости производства (ΔPZP), которые стимулируют рост финансового результата (чистой прибыли) предприятия и обеспечить оборачиваемость оборотных средств (оборот ОБА), необходимых для поддержания заданной на стратегические объекты с позиции финансового стабильность баланса.

Решать тактические проблемы, связанные позволяют показатели достижений в оперативной деятельности в следующих областях:

- Оптимальная организация внешнего финансирования с точки зрения рационализации и стоимость заимствований источников, включая привлечение банковских кредитов в размере не более значения "курс" в количестве по крайней мере ДВК% от общего увеличения стоимости долга;

- Эффективное использование оборотных средств за счет управления дебиторской задолженностью, в частности, создание максимального уровня дебиторской задолженности в размере ДДЗ в процентах от выручки в плановом периоде.

После определения стратегических установлению целевых показателей, тактические и оперативные параметры, необходимые для их достижения, мы разработали бюджетную модель, которая отвечает заданным критериям, состоящая из бюджета по балансовому листу (BBL), бюджет доходов и расходов (БДР) и Бюджет движения денежных средств (КБК) предприятия.

Эти показатели этих форм бюджета являются целевыми значениями для сбалансированных показателей.

3.2. Реализация бюджетного планирования на предприятии

Отправной точкой для бюджета ООО «Мари-Мет" является бюджет продаж.

Когда компания знает, как продавать продукт, вы можете определить, сколько они должны производить. После определения производственной программы компании, вы можете рассчитать необходимые ресурсы для ее реализации.

Первый блок входных данных с помощью Прогноз цен и объемов продаж на 2014 год (табл. 3.3).

Таблица 3.3 - Таблица сбыта и цен на продукцию ООО «Мари-Мет» в 2014 г.

Доли денежных расчетов в квартале, что составляет 70% от выручки, оставшиеся 30% оплачиваются в следующем квартале. Плановый остаток запасов готовой продукции на конец планируемого периода (квартала) составляет 20% от объема продаж в будущих периодах. Запасы готовой продукции на конец года, прогнозируется на уровне $ 3000 млн. единиц.

Баланс сырья в конце каждого квартала планируется в размере 10% от потребности будущего периода. Оцените подачи материала, конец года составляет 75 кг. Оплата производится в поставщика сырья на следующих условиях: доля оплаты за материалы, приобретенные в конкретном квартале, что составляет 50% от покупной цены на сырье.

Остальные 50% поставщиков сырья предоставляет кредит должен быть погашен в следующем квартале. Оплата прямого труда проводится при следующих условиях: расходы на оплату труда основного персонала на тысячу единиц продукции составляет 0,8 часов. Один час наряду с обвинениями в 750 рублей.

Накладные расходы являются переменными и постоянными части по отдельности. Планирование переменных затрат осуществляется на основе стандарта 200 рублей. в 1:00 основного персонала. Постоянные накладные расходы, оценивается в 606 000 рублей. за квартал, из которых амортизация 150 000 рублей.

Величина затрат на их реализацию и управление также планируется на две части - переменные и постоянные. Отношение переменного составляет 1,8 рубля. за проданную единицу. Планируемые объемы постоянных административных и управленческих расходов приведены в таблице. 3.4.

Таблица 3.4 - Планируемые объемы постоянных административных и управленческих затрат

В планах компании на приобретение оборудования в размере 300 000 рублей. в первом квартале и 200 тысяч рублей. - Во втором квартале. Планируемая сумма дивидендов к выплате 400 000 рублей. в год, равномерно распределены в течение квартала. Компания имеет возможность взять кредит в банке под 10% годовых. И выплата процентов производится одновременно с частичным погашением основной суммы в расчет процентов только на часть кредита была бы оплачена.

Состояния активов и обязательств ООО "Мари-Мет" в 2014 году представлены в виде бухгалтерского баланса в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Начальный баланс ООО «Мари-Мет» на 2014 год, тыс. руб.

Бюджет продаж с графиком получения денег от потребителя. Этот бюджет составляется с использованием прогноза продаж, цен на готовую продукцию и факторы коллекции. Бюджет продаж ООО "Мари-Мет" в 2014 году представлены в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Бюджет продаж ООО «Мари-Мет» на 2014 год

В первых двух строках таблицы. 3.6 просто скопировал из исходных данных. Струнный доход получается умножением объема продаж на цену. При составлении графика поступления денег учитывается, что доходы от продаж текущего периода приходит в виде денег только на 70%, остальное уходит на следующий период.

В первом периоде получит деньги на дебиторскую задолженность в размере 900 000 рублей. Это значение берется из начального баланса предприятия. Кроме того, в первом периоде, компания получает деньги 70% от выручки первого периода в размере 2000 рублей., Которая составляет 1400 рублей. В результате ожидаемая сумма дохода в первом периоде составляет 2300 рублей.

Во втором периоде предприятие ожидает получить 30% от выручки первого квартала и 70% процентов от выручки второго периода. В сумме это составляет 4800 рублей.

Кроме того, все другие показатели рассчитываются бюджета. В соответствии с этим бюджетом, компания не получит План году 30% дохода в четвертом квартале, которая составляет 1200 рублей. Эта сумма будет зафиксирована в заключительный баланс прогноз ООО «Мари-Мет" в конце 2014 года.

Производственный план составлен на основе бюджета продаж с необходимой динамики на предприятии инвентаризации готовой продукции на складе. План производства помещают в таблице. 3.7.

Таблица 3.7 - План производства продукции в 2014 году

Рассмотрим план производства на первый период. Планируется продать 10 000 квадратных метров. м продукции. Для обеспечения бесперебойной поставки готовой продукции компания планирует сбалансировать производство к концу первого периода в количестве 20% от объема второго периода, который составляет 600 квадратных метров. м. Таким образом, необходимый объем производства составляет 1600 квадратных метров. м. Но в начале первого периода на фондовых и 200 кв. м готовой продукции. Следовательно, выход первого периода должна достигать 1600 - 200 = 1400 квадратных метров. Кроме того, м рассчитывается со всеми другими переменными производственного плана.

Сметная стоимость основных материалов с графиком выплат состоит из двух частей: расчет объема, необходимого для производства сырья (план приобретения сырья материала) и графика оплаты этих покупок. Этот бюджет представлен в табл. 3.8.

Таблица 3.8 - Бюджет затрат на основные материалы с графиком выплат

Бюджет основан на производственный план, и план продаж нет. Используя стандартные потребления сырья в 1-м квартале. м продукта (0,5 кг.) оценивается планируемый объем сырья для производства того времени. Для обеспечения бесперебойной поставки сырья в производство, поставки сырья должны быть запланированы на конец периода в размере 10% от сырья нуждается в следующем периоде. За первый квартал этого значения составляет 1600 х 0,1 (10%) = 160.

Зная количество сырья для реализации плана в первом квартале 700 кг, мы оцениваем общий необходимый объем сырья: 700 + 160 = 860 кг. Но в начале первой четверти на фондовой 70 кг. материалами. Следовательно, покупка должна быть 860 - 70 = 790 кг. материалами. Общие затраты, связанные с приобретением сырья 474000 рублей. Аналогичным образом, расчетная запланированных затрат на сырье для всех остальных периодов. Планируемый объем запасов сырья в конце последнего периода оценивается индивидуально, а не как часть общей процедуры. В данном случае - это 75 кг. Расчет графика платежей производится аналогично с графиком получения денег. В первом квартале компания планирует погасить кредиторскую задолженность, которая существовала в начале года, что составляет 258 000 рублей. В соответствии с договором с поставщиком сырья компания должна платить за поставки сырья первого квартала 50% стоимости закупок, то есть 237 000 рублей. В результате, в первом квартале будет платить 495 тысяч рублей.

Во втором квартале, компания планирует погасить долги за закупку сырья в первом квартале и уплатить 50% от стоимости сырья, приобретенного во втором квартале и т.д. При планировании четвертого квартала, мы ожидаем, что задолженность В конце года в размере 50% от стоимости сырья, планируется приобрести в четвертом квартале. Эта сумма составляет 279 тысяч рублей. и помещен в окончательном балансовых обязательств в статье.

Бюджет расходов на оплату труда основного персонала производится на основе принятых в платежной системе предприятия. В компании «Мари-Мет" из простой повременной системе оплаты сдельная. В соответствии с этой системой является стандартным прямые затраты труда на 1 кв. м готовой продукции, которая составляет 8 часов.

В результате мы планируем бюджет времени и денег, чтобы заплатить за прямые затраты труда в 2014 году, который представлен в таблице. 3.9.

Таблица 3.9 - Бюджет затрат прямого труда в 2014 году

Производство накладных расходов бюджета составляется с использованием агрегированных финансовых показателей. В состав накладных расходов часто высока, и выполняет планирование накладных расходов по элементам затрат - неоправданно большое аналитической работы. Поэтому все накладные расходы предварительно разделить на переменные и постоянные, и переменные накладные расходы планирования осуществляется в соответствии с запланированным значением соответствующего теста.

В ходе предварительного анализа установить стандартные прямые затраты труда - 200 рублей. в 1:00 основного персонала. Он определяет состав показателей в таблице бюджета накладных расходов приведены в таблице. 3.10.

Таблица 3.10 - Бюджет производственных накладных издержек

На основе ожидаемых расходов на оплату труда и стандартные переменные накладные расходы планируются общие переменные накладные расходы. Таким образом, в первом квартале запланированного часа прямого труда в 1120 году по сравнению со стандартными 200 руб. / Час всего переменная накладные расходы составляют 224 000 рублей. Постоянные затраты в соответствии с исходными данными являются 606 000 рублей. месяц.

Таким образом, количество накладных расходов в первом квартале будет по плану 830 000 рублей.

При планировании плата за накладные расходы из общей суммы накладных расходов следует вычесть сумму амортизации, которые не являются денежными зрения затрат, то есть с учетом амортизации компания не платит никому.

Оценить стоимость производства необходимо для отчета о прибылях и оценки стоимости запасов готовой продукции на складе на конец планового периода. Себестоимость состоит из трех компонент: прямые материалы, прямой труд и производственные затраты накладные расходы.

Расчет себестоимости 1 кв. метров производства ООО "Мари-Мет" в 2014 году продемонстрировала в таблице. 3.11.

Таблица 3.11 - Расчет себестоимости 1 кв. м. продукции в 2014 году

Первые два компонента стоимость определяется прямым вычислением. Для оценки накладных расходов в себестоимости единицы продукции должны сначала быть «привязаны» к любой тест, а затем рассчитать стоимость этого компонента.

Поскольку переменные накладные расходы были нормализованы использованием прямых затрат труда, накладные расходы общего связывают со стоимостью прямого труда.

Необходимо оценить в полной мере, а не только переменные, накладные расходы. Для этого сопоставим общую сумму накладных расходов за год (она была разработана в таблице. 3,6 и 4040 руб.) Общей стоимостью рабочей силы (808 000 руб., Как видно из табл. 3.9).

Легко установить, что один час прямого труда составляет 500 рублей. накладные расходы, а также на Q1. м производственных провел 0,8 часа и стоит накладных расходов на единицу продукции составляет 500 х 0,8 = 400 руб., как отмечалось в таблице. 3.11.

Общая стоимость затрат на единицу продукции была рассчитана на 1300 рублей.

Теперь легко оценить величину запасов готовой продукции на заключительный баланс. Как и планировалось 30 квадратных метров. м запасах готовой продукции на конец года, в балансе на конец года в статье, запасах готовой продукции будет запланировано 390 тысяч рублей.

Далее, сделать бюджет административных и маркетинговых затрат. Этот бюджет составляется с использованием тех же подход, что и бюджет производственных затрат накладные расходы. Все затраты делятся на переменные и постоянные.

Планирование переменных затрат в качестве ориентира использовать объем проданных товаров, но не затраты живого труда, как это было ранее.

Отношение переменных затрат составляет 180 рублей. на расстоянии 1 м. м постоянные накладные расходы переносятся в бюджет буквально, как они появляются в исходных данных.

Окончательный вид бюджета содержится в таблице. 3.12.

Таблица 3.12 - Бюджет административных и маркетинговых издержек

Отчет о прибыли ООО «Мари-Мет» в 2014 году представлен в табл. 3.13.

Таблица 3.13 - Плановый отчет о прибыли, тыс. руб.

В приведенной стоимости процентных доходов за кредит принимается равной нулю, как и в предыдущих выпусках компаний бюджета кредита не учитывались. Потребность в дополнительном финансировании должна появиться при освещении средствами.

В этом смысле вариант планируемых о прибылях и убытках в таблице. 3.13, следует считать предварительным, так как в процессе бюджетирования денег, возможно, нашли необходимость принятия кредит в банке, а затем чистой прибыли уменьшится.

Кассовый бюджет является заключительным и самым важным во всей схеме бюджетирования. Он собрал окончательный численный финансовые показатели каждого конкретного бюджета.

Таблица. 3.14 является бюджет денежных средств ООО «Мари-Мет" в 2014 году. Отметим ряд особенностей этого бюджета. Первый простой характер схемы уплаты налога на прибыль. Сумма налога на прибыль, как это определено в рамках плана отчета о прибыли, разделенной на четыре равные части, каждая часть учитывается в бюджете средств каждого квартала. Во-вторых любому из общего бюджета бюджета инвестиций процедура приведена в таблице. 3.14 одной строкой затрат на покупку оборудования.

Как видно из анализа данных табл. 3.14, в результате бюджет является дефицитом.

Таблица 3.14 - Бюджет денежных средств в 2014 году, тыс. руб.

Таким образом, необходимо обеспечить дополнительные источники финансирования, которые, в рассматриваемом примере сводятся к банковскому кредитованию. Технологически таблица бюджетных взимается дополнительный блок - "финансирование", которое необходимо обеспечить кредита и его погашения. Основы кредитной предусматривает отбор данных в блоке "финансирование" так для реализации принципа разумной излишек наличности, т.е. план денежный счет на некотором приемлемом уровне, что в рамках этого примера не должна быть меньше, чем 300 000 рублей.

Особенностью данной работы является необходимость согласования данного средства в бюджете на поддержку планируемого доклада заработка. Эта необходимость связана с тем, что сумма процентных платежей оценивается в бюджете средств, а также расширение в отчете о прибылях и убытках. В то же время, количество расчетных налоговых платежей в отчете о прибылях и убытках, а расширение в бюджет денежных средств.

Таблица 3,15 и 3,16 соответствуют отчет о доходах и их бюджет.

Таблица 3.15 - Плановый отчет о прибыли в 2014 году (окончательный вариант), тыс. руб.

Завершает систему бюджетов плановый баланс предприятия. Он представляет собой описания состояния активов и пассивов компании на конец планового периода.

Таблица 3.16 - Бюджет денежных средств в 2014 году (окончательный вариант), тыс. руб.

Таблица 3.17 иллюстрирует плановый баланс ООО «Мари-Мет» на 2014 год.

Таблица 3.17 - Баланс предприятия на начало и конец 2014 года, тыс. руб.

Мы описываем формирования каждого балансе. Бумажные деньги берется в качестве конечного значения бюджетных средств. Дебиторская задолженность определяется как 30% от выручки в четвертом квартале, который компания планирует предложить отсрочку платежа. Запасы сырья определяется как количество остаточного материала из таблицы. От 3,8 до 75 кг. цены на сырье 0,6 руб., что на 45 тысяч рублей. Запасы готовой продукции определяются как произведение остатков готовой продукции на конец года к стоимости готового продукта: 300 х 1,3 = 390 000 рублей.

В статье "Основные средства" рассчитывается путем добавления к начальному значению статьей суммы покупки оборудования. Износ и амортизация в соответствии с исходными данными составляет 150 тыс. руб. в квартал, то есть 600 000 рублей. года. Это значение должно быть добавлено к накопленной амортизации на начало периода.

Стоимость дебиторской задолженности получается в виде 50% от стоимости закупки в четвертом квартале. Наконец, сумма нераспределенной прибыли на конец года получается с помощью следующей формулы: Нераспределенная прибыль на начало года + Чистая прибыль за год - дивиденды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, финансы - это специфическая сфера экономических отношений, определяемых движением денег. В их основе лежат процессы, происходящие в результате создании, распределения, обмена и использования валового внутреннего продукта и национального дохода. Все финансовые отношения предприятий можно объединить в четыре группы: с другими предприятиями и организациями: внутри предприятия; внутри объединений предприятий и организаций; с финансово-кредитной системой государства.

Финансовые отношения с другими предприятиями и организация ми включают отношения с поставщиками, покупателями, строительно-монтажными н транспортными организациями, почтой и телеграфом, внешнеторговыми и другими организациями, таможней, фирмами иностранных, государств. Это самая большая по объему денежных платежей группа. Отношении предприятий друг с другом связаны с реализацией готовой продукции и приобретением материальных ценностей для хозяйственной деятельности.

Роль этой группы первична, так как именно в сфере материального производства создается национальный доход, предприятия получают выручку от реализации продукции и прибыль. Организация этих отношений оказывает самое непосредственное влияние на конечные результаты производственной деятельности. Главная проблема этих отношений - неплатежи.

Управление предприятием - это, по существу, совокупность мероприятий и решений на основе их подготовки и анализа и в соответствии со стратегическими и тактическими целями и задачами, планами деятельности. Именно через управление и его результаты проявляется полезность и профессионализм управленцев, менеджеров, руководителей, влияющих через такие категории, как прибыль, стоимость капитала, заработная плата, дивиденды, инвестиции, социальные расходы и др. Управление финансами предприятия - это последовательная деятельность его работников по организации и управлению финансовыми отношениями, денежными фондами и денежными потоками.

По результатам проведенного исследования, можно сделать вывод, что развитие ООО «Мари-Мет» характеризуется неоднозначно. С одной стороны, объемы производства и реализации продукции в отчетном периоде растут, также растет численность работников предприятия, их заработная плата и фондоотдача ОПФ. С другой стороны, можно отметить такие негативные тенденции развития предприятия, как:

- темпы роста себестоимости превышают темпы роста выручки, то есть себестоимость год от года занимает все большую долю в структуре стоимости продукции;

- соответственно, несмотря на рост объемов продаж, снижается прибыль от продаж, как следствие, снижается балансовая и чистая прибыль;

- ежегодно снижаются показатели рентабельности деятельности предприятия;

- темпы роста заработной платы намного опережают темпы роста производительности труда, при этом величина средней заработной платы остается очень низкой.

Анализ динамики основных показателей деятельности ООО «Мари-Мет» показал, что в течение анализируемого периода наблюдался рост выручки от реализации продукции, связанный с наращиванием объемов производства. Рост выручки от реализации продукции сопровождается ростом себестоимости реализованной продукции. При этом темпы прироста себестоимости опережают темпы прироста выручки, что является отрицательным моментом.

Можно отметить недостаточно хорошую динамику развития предприятия. Происходит рост численности персонала и его заработной платы, наращивание объемов производства и реализации продукции, однако все это происходит на фоне снижения показателей рентабельности и эффективности использования капитала предприятия.

Предприятие довольно сильно зависит от заемных источников финансирования. Собственного капитала организации не хватает для финансирования материальных оборотных средств, то есть пополнение запасов идет за счет средств, образующихся в результате замедления погашения кредиторской задолженности. В этой ситуации необходима оптимизация структуры пассивов.

В целях совершенствования управления финансами в ООО «Мари-Мет» предлагается внедрения системы бюджетирования. Внедрение бюджетирования в ООО «Мари-Мет» следует осуществлять на основе создания модели финансовой ответственности с выделением центров финансового учета (ЦФУ) и мест возникновения затрат (МВЗ). Предприятие необходимо рассматривать как единый центр финансовой ответственности, а его структурные подразделения как центры финансового учета (ЦФУ) и места возникновения затрат (МВЗ). Для предприятия в целом, представляющего собой центр финансовой ответственности, составляются все основные бюджеты - БДР, БДДС и ББЛ, а его руководство несет полную ответственность за доходы, расходы и денежные потоки предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алексеев, А.В. Оценка дебиторской задолженности: доклад с семинара «Практика оценки собственности в России и за рубежом». Регулирование оценочной деятельности [Электронный ресурс] / А.В. Алексеев // http://mvw.appraiser.ru/inio/nieet/oroo210201/aleks.htm.
2. Бабич, A.M. Финансы: Учебник. / A.M. Бабич, Л.Н. Павлова. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2010.- 760 с.
3. Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? / И.Т. Балабанов - М.: Финансы и статистика, 2010. - 384 с.
4. Бланк И.А. Управление капиталом: Учебный курс. / И.А. Бланк. - К.: Ника-Центр, 2009.- 452 с.
5. Бланк, И. А. Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. – К.: Ника-Центр, 2009. - 592 с.
6. Бланк, И.А. Управление использованием капитала / И.А. Бланк. – К.: Ника-Центр, 2010. - 656 с.
7. Бланк, И.А. Управление формированием капитала / И.А. Бланк. – К.: Ника-Центр, 2010. - 512 с.
8. Бланк, И.А. Энциклопедия финансового менеджера [В 4 томах]. Том 2. Управление активами и капиталом предприятия / И.А. Бланк. -М.: Изд-во «Омега Л». 2008. - 448 с.
9. Блэкуэлл, Д.У. Финансовые институты, рынки и деньги / Д.У. Блэкуэлл, Д.С. Кендуэлл, P. Петерсон. - СПб: Питер, 2010. - 752с.
10. Богачева, Г.Н. О многообразной трактовке категории «капитал» / Г.Н. Богачева, Б.А. Денисов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. -№1.
11. Бочарова, Т.А. Организация денежного оборота производственной сферы в системе макроэкономических взаимосвязей. Автореф. дисс... д.э.н. / Т.А. Бочарова. – Краснодар, 2012 - 40 с.
12. Бригхем, Ю. Финансовый менеджмент: полный курс / Ю. Бригхем, JI. Гапенски. - СПб.: Экономическая школа, 2012. - 668 с.
13. Бурмистрова, Л.М. Финансы организаций (предприятий). – М.: Инфра-М, 2012. – 240 с.
14. Ван Хорн, Дж. К. Основы управления финансами : Дж. Ван Хорн.- М.: Финансы и статистика, 2009. - 800 с.
15. Васина, А. Принципиальный подход к определению причин ухудшения финансового состояния предприятия (организации) // Управление риском.- 2008. - №1.
16. Вахрин, П.И. Финансы: учебник / П.И. Вахрин, А.С. Нешитой. - М.: ИТК «Маркетинг», 2009. - 502 с.
17. Глухов, В.В. Финансовый менеджмент / В.В. Глухов, Ю.М. Бахрамов. – СПб.: Специальная литература, 2012. – 422с.
18. Гончаров, А.И. Финансовое оздоровление предприятия: методология и механизмы реализации / А.И. Гончаров // Финансы. - 2009. -№11.
19. Государственные финансы: Учебное пособие / Под ред.
    М. Федосова. – К., 2010. - 309 с.
20. Грибов, В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие / В.Д. Грибов, В.П. Грузинов. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 208 с.
21. Демьяненко Н.Я. О соотношении между основными и оборотными средствами / Н.Я. Демьяненко // АПК: экономика, управления, 2009.
22. Дружинин А.И. Управление финансовой устойчивостью / А.И. Дружинин, О.Н. Дунаев. - Екатеринбург: ИПК УГТУ, 2011. - 218 с.
23. Ковалев, В.В. Финансовый анализ / В.В.Ковалев.- М: Финансы и статистика, 2010. - 432 с.
24. Ковалев, В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры / В.В. Ковалев. М.: Финансы и статистика, 2012. - 560 с.
25. Ковалев, В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика / В.В. Ковалев. М.: Проспект, 2011.
26. Ковалев, В.В. Финансы предприятий: учеб. пособие / В.В. Ковалев, Вит.В. Ковалев. - М.: ВИТРЭМ, 2012. - 352 с.
27. Коласс, Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учеб. пособие.- М.: Финансы: ЮНИТИ, 2012.- 543 с.
28. Крейнина, М.Н. Финансовый менеджмент / М.Н. Крсйнина. - М.: Дело и Сервис, 2008. – 298 с.
29. Ли, Ч.Ф. Финансы корпорации: теория, методы, практика : пер. с англ./ Ч.Ф. Ли., Дж. И. Финнерти. - М.: Инфра-М, 2010.- 376 с.
30. Лишанский МЛ. Финансы в сельском хозяйстве / М.Л. Лишанский, И.Б. Маслова. - М.: Финансы. ЮНИТИ, 2009. - 430 с.
31. Мизиковский, Е. Финансовое положение предприятия: различные концепции / Е. Мизиковский, Т. Дружиловская // Финансовая газета. - 2010.- № 45.
32. Моляков Д.С. Актуальные проблемы финансов предприятий / Д.С. Моляков, М.В. Докучаев, С.В. Большаков // Финансы.- 2008.- №4.
33. Моляков, Д.С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства. / Д.С. Моляков. - М.: Финансы и статистика, 2009.- 433 c.
34. Мурунова, И.А. Финансовая среда предпринимательства: теоретический аспект / И.А. Мурунова, Л.В. Перекрестова // Финансовая среда предпринимательства. Сборник научных трудов.- Волгоград: ИП ИПД «Авторское перо», 2009.- 288 c.
35. Общая теория финансов / Под ред. Л.А. Дробозиной. – М.: Банки и биржи. Юнити, 2010. – 256 с.
36. Общая теория финансов: Учебник / Под ред. Л.A. Дробозиной. - М.: Банки и биржа, 2010.- 324 с.
37. Олейник, И.С. Финансовый менеджмент / И.С. Олейник, И.Г. Коваль. - Обнинск, 2010. - 188 с.
38. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие / под ред. И.Т. Балабанова.- М: Финансы и статистика, 2008. - 210 с.
39. Остапенко, В.В. Финансы предприятии: Учебное пособие / В.В. Остапенко.- М.: Омега-Л, 2008 - 304с.
40. Оценка бизнеса и управления стоимостью предприятия : учеб. пособие для вузов / С.В. Валдайцев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.-720 с.
41. Оценка бизнеса: учебник / под ред. А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 512 с.
42. Павлова, Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия. / JI.H. Павлова - М.: Банки и биржи, 2010 - 654 с.
43. Патинкин, Д. Деньги, процент и цены / Д. Патинкин. - М.: Вильямс, 2010.- 387 с.
44. Перекрестова, Л.В. Финансы и кредит: Учеб. пособие дня студ. сред. проф. учеб. заведений / Л.В. Перекрестова, Н.М. Романенко, С.П. Сазонов.- М.: Издательский центр «Академия», 2008. - 288 с.
45. Политика управления оборотным капиталом как часть общей финансовой стратегии предприятия / Л.В. Давыдова, С.А. Ильминская // Финансы и кредит. - 2011.- №15.
46. Попков В.И. Экономика предприятия / В.И. Попков, Ю.В. Новиков. – СПб.: СПб ГИЭУ, 2010 – 244 с.
47. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. /.Г.Б. Клейнер и др. - М.: Экономика, 2012.- 288 с.
48. Розанова Е.Ю. Информационная база финансового менеджмента // Финансовый менеджмент.- 2012. - №7.
49. Рубинштейн Т.Б. Планирование и расчеты денежных средств, фирм и компаний. – М.: Ось, 2010.
50. Саймон, Г. Современные теоретические подходы к анализу организаций. Организация как система центров принятия решений / Г.Саймон, Дж. Марч, Р.Сайерг. - М.: ИПК госслужбы, 2011.- 387 с.
51. Салимжанов, И.К. Сокращение издержек как важнейшее условие стабилизации и снижения цен /И.К.Салимжанов // Финансы.- 2009.- № 6.
52. Суходоев, Д.В. Финансовый потенциал организации: Учебное пособие.- Н. Новгород: ВВАГС, 2010. – 250 с.
53. Титов В.В. Финансовая стратегия в управлении предприятием / В.В. Титов, З.В. Коробкова. - Новосибирск, 2012. - 400 с.
54. Улина С.Л. Подходы к формированию системы финансового менеджмента в России // Финансовый менеджмент. – 2008. - №2.
55. Финансовое оздоровление сельскохозяйственных предприятий. / Н.И. Оксанич, С.П Терский. Ю.В. Кулик - М., ФГУП «ВО Минссльхоз России», 2010. - 120 с.
56. Финансовый менеджмент: теория и практика / Е.С. Стоянова [и др.]. - М.: Перспектива, 2008. - 656 с.
57. Финансы / Под ред. В.М.Родионовой. - М.: Финансы и статистика, 2010.-427 с.
58. Финансы и кредит: Учебник / под ред. А.Ю. Казак и др.- Екатеринбург, 2009- 376 с.
59. Финансы и финансово-инвестиционный механизм организации: современная точка зрения / Н.Н. Илышева, С.И. Крылов // Финансы и кредит. - 2009. - №16.
60. Финансы общественного сектора: Учебное пособие / В.Н. Леонтьев Н.П. Радковская. СПб: ИВЭСЭП, 2012. - 252 с.
61. Финансы предприятий: учебник / Н.В. Колчина и др.- М.: Финансы, ЮНИТИ, 2008.- 413 с.
62. Финансы, денежное обращение и кредит. Учебник / Под ред. В.К. Сенчагова, А.И. Архипова.- М.: Проспект, 2009.- 496 с.
63. Финансы, денежное обращение и кредит: учебник / Н.Ф. Самсонов и др. - М.: ИНФРА, 2010. - 448 с.
64. Финансы, деньги, кредит: учебник / О.В. Соколова и др.- М.: Юрист, 2010. 304 с.
65. Финансы. Денежное обращение. Кредит: учебник / Л.A. Дробозина и др. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 479 с.
66. Финансы: Учебник для вузов / под ред. М.В. Романовского, О.В.Врублевской, Б.М. Сабанти.- М.: Перспектива, 2010.- 525 с.
67. Фомин П.А. Оценка эффективности использования финансов предприятия в условиях рыночной экономики / Фомин П.А., Хохлов В.В.– М.: Инфра-М, 2010. – 560 с.
68. Формирование прибыли и распределение доходов по центрам финансовой ответственности. Автореф....к.э.н. / В.О. Ледовских.– Волгоград, 2008. - 26с.
69. Холт, Р.Н. Основы финансового менеджмента / Р.Н. Холт. - М.: Дело, - 2008.- 128 с.
70. Хоминич, И.П. Финансовая стратегия компаний / И.П. Хоминич. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2008. - 156 с.
71. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа: практическое пособие / Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Нечаев Е.В. – М.: Инфра-М, 2009. – 300 с.
72. Шеремет А.Д., Ионова А.Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ.–М.: Инфра-М, 2012. – 479 с.
73. Шеремет, А.Д. Финансы предприятий: Учебное пособие / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин. М: ИНФРА М, 2009.- 424 с.
74. Шим, Дж. К. Финансовый менеджмент. / Дж. К. Шим, Дж. Г. Сигел. - М.: Филинъ, 2011. - 395 с.
75. Эффективные технологии управления финансовыми потоками предприятия. Материалы консультационного семинара. – М.: Бизнес-Семинары, 2012. – 136 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ