Содержание

Введение 3

1 Теоретические основы технологии подбора и отбора персонала в сфере муниципальной службы 6

1.1 Понятие подбора и отбора персонала как кадровых технологий в управлении 6

1.2 Нормативно-правовая база подбора и отбора персонала на муниципальной службе 13

1.3 Особенности подбора и отбора персонала в сфере муниципальной службы 19

2 Организация управления подбором и отбором персонала в администрации ГО «г. Алатырь» Республики Чувашия 25

2.1 Общая характеристика администрации ГО «г. Алатырь» Чувашской Республики 25

2.2 Анализ финансово-экономической деятельности администрации 35

ГО «г. Алатырь» Чувашской Республики 35

2.3 Анализ подбора и отбора персонала в администрации ГО «г. Алатырь» Чувашской Республики 44

3 Совершенствование технологий подбора и отбора муниципальных служащих в администрации ГО 55

«г. Алатырь» Чувашской Республики 55

3.1 Общие направления совершенствования технологий подбора и отбора муниципальных служащих в Администрации 55

3.2 Разработка проекта совершенствования технологий подбора и отбора муниципальных служащих в Администрации 64

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий 70

Заключение 79

Список использованнОЙ литературы 82

Приложения 91

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в современной России происходят изменения, связанные с активным совершенствованием системы государственного и муниципального управления.Приоритетным направлением преобразований, происходящих сегодня в России, является реформа системы управления государством на всех иерархических уровнях – федеральном, региональном и местном. Она предполагает существенное повышение его эффективности, ведущей к улучшению качества жизни населения страны.

Проблема эта чрезвычайно сложная, так как в демократически ориентированном в своем развитии обществе государственная кадровая политика и механизмы её реализации могут строиться только на приоритете идей деятельностного подхода, то есть привлечении к активной деятельности профессионалов, на основе надежной правовой базы, что следует учитывать в процессе теоретической разработки темы и в практической деятельности органов управления для обеспечения оптимальности взаимодействия органов власти федерального и регионального уровня в реализации государственной кадровой политики.

Важно отметить, что в России в целом, сохраняется тенденция раздувания управленческого аппарата. При этом, как отмечает по результатам проведенных исследований Г.В. Атаманчук, для государственных и муниципальных служащих свойственны бюрократизм, стремление использовать свою работу в корыстных целях, коррумпированность. Серьезным недостатком в деятельности управленческих структур является дублирование функций, рассогласованность действий. Все это, вместе взятое, проявляет объективную необходимость в научно обоснованной целостностной концепции кадрового менеджмента и кадрового обеспечения органов государственной и муниципальной власти.

Успех становления и развития местного самоуправления в России во многом определяется кадровым потенциалом муниципальных образований. От квалификации муниципальных служащих зависит эффективность принимаемых ими управленческих решений, а, в конечном счете, и результаты социально-экономического развития муниципальных образований, регионов, страны в целом.

Сегодня остро необходимыми стали деловая активность, инициатива муниципальных служащих, повышение ответственности за результаты своей работы, укрепление исполнительской дисциплины, высокий профессионализм, предполагающий соответствующее образование, знание особенностей управляемой сферы, знания в области теории управления и самоуправления, конституционного, административного права, муниципальной экономики, социологии, экологии, психологии, муниципального менеджмента.

Все это настоятельно требует создания системы найма, отбора, управления профессиональным образованием, повышением квалификации и переподготовкой, развитием мотивации и других кадровых технологий для муниципальных кадров.

Создание механизмов реализации найма и отбора персонала в органах муниципальной власти в условиях модернизации общества - весьма сложная теоретическая и практическая проблема.

Большой вклад в становление и развитие муниципальной службы в Российской Федерации внесли научные исследования Г.В. Атаманчука, А.А. Васильева, Ю.С. Васютина,В.Б. Зотова, З.М. Макашовой,Н.М. Куршиевой, В.Г. Прокопьевойи др.

В то же время, необходимо констатировать, что исследований, посвященных проблемам найма, отбора, развития кадрового потенциала и обеспечения профессиональными кадрами муниципальной службы, а также совершенствованию кадровой политики в муниципальных образованиях, все еще недостаточно.

Все вышеизложенное определило актуальность и выбор темы исследования – «Совершенствование технологий подбора и отбора персонала в сфере муниципальной службы (на примере ГО «г. Алатырь» Чувашской Республики»)».

Объектом исследования является муниципальное образование «г. Алатырь Чувашской Республики».

Предметом исследования выступает технология подбора и отбора муниципальных служащих вадминистрации ГО»г. Алатырь» Чувашской Республики».

Целью выпускной квалификационной работы стало изучение особенностей подбора и отбора на муниципальную службу на примере администрацииГО»г. Алатырь» Чувашской Республики».

В связи с поставленной целью решались следующие задачи:

1) провести теоретические исследования правового регулирования и технологий подбора и отбора на муниципальную службу;

2) провести анализ технологии найма и отбора в органах местного самоуправления в конкретном муниципальном образовании;

3) дать рекомендации по совершенствованию технологии подбора и отбора персонала на муниципальную службу в МО «г. Алатырь Чувашской Республики».

1 Теоретические основы технологии подбора и отбора персонала в сфере муниципальной службы

1.1 Понятие подбора и отбора персонала как кадровых технологий

в управлении

Важнейшим направлением деятельности руководителей и кадровых служб является укомплектование штатных должностей своего органа, организации, учреждения добросовестными, профессионально подготовленными кадрами. Данную функцию выполняет такая кадровая технология, как отбор и подбор персонала. Понятия отбор и подбор персонала практически идентичны; они дифференцируются в научном смысле. Успех деятельности любой организации, указывал А.П. Егоршин, зависит от ее сотрудников. Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимым для достижения всех ее целей и задач. Именно от персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Вложения средств в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и эффективности деятельности организации в условиях рыночной экономики [39, с. 104].

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Персонал организации – совокупность ее сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом). Качественные характеристики предопределяют структуру персонала по категориям и по профессиям, специальностям, квалификационным признакам, указывал П.А. Кохно [51, с. 122].

Наем (набор) на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив [59, с. 66].

Мнение ряда исследователей в сфере менеджмента и управления[33, 39, 42, 66] склоняется к тому, что планирование человеческих ресурсов непосредственно связано с осуществлением цели организации. Однако большинство руководите­лей, уделяя повышенное внимание оценке потребностей в мате­риалах, оборудовании и др., считает планирование человеческих ре­сурсов задачей, по крайней мере, не первостепенной. Между тем, забывая о том, что все процессы на предприятии осуществляются людьми, такие руководители обречены на постоянное выявление и ис­правление ошибочных решений и действий персонала [34, с. 14].

Исходный этап – набор (наем) и от­бор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в про­цессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не соз­давать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому эта­пу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечествен­ной и зарубежной практике [39, с. 233].

Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала. Этот процесс включает: 1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах; 2) формирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора; 3) определение основных источников поступления кандидатов; 4) выбор методик оценки и отбора кадров [73, с. 101].

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности [73, с. 109].

Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор кадров - это процесс, с помощью которого предпри­ятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии от­бора на вакантное место, принимая во внимание текущие усло­вия окружающей обстановки, отмечают В.А. Щегорцов, В.А. Щербин, В.А. Таран, Ф.Е. Удалов, О.Ф. Удалов, А.З. Горнев [77, с. 32].

Данное определение подчеркивает требование конечной эф­фективности результатов отбора, однако рациональными долж­ны быть сами процедуры его организации, которые призваны увеличитьдолю эффективных работников, выбираемых из длинного ряда заявителей, при наименьших затратах, которые, кстати сказать, могут быть очень велики.

Основной целью отбора является получение работников, наи­более хорошо подходящих под стандарты качества работы, вы­полняемой предприятием (организацией). К этому, однако, до­бавляются необходимость обеспечения удовлетворенности работ­ников и полного раскрытия и использования их возможностей. Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Основными из них являются: предварительная отборочная беседа; заполнение заявления и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр. По их результатам линейный руководитель (в малых и средних организациях) или менеджер по найму (в крупных) принимает окончательное решение о принятии на работу. При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности;

- отказ в приеме новых работников независимо от квалифика­ции и личных качеств, если потребности в них нет;

- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претен­дента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности. Одним из направлений работы службы управления персоналом является подбор новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности организации в персонале. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом [75, с. 91].

Подбор осуществляется: при создании организации; при расширении организации; при замене работников, уволившихся из организации. Изучение рынка труда - это первый этап подбора работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике. К ним относятся: соотношение предложения и спроса на труд по интересующим организациювидам профессий; оплата и условия труда в конкурирующих организациях; информация об организациях, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т. п.). Правила отбора и подбора персонала целесообразно иметь в письменном виде. Они должны предусматривать, например, как и когда следует использовать описание требований, предъявляемых к претендентам, сведения о необходимых шагах на каждой стадии отбора, методах получения дополнительной информации, способах контроля, ответственных лицах [49, с. 113].

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности:

- резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру;

- резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

- группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

- группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

- руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

- главные и ведущие специалисты;

- специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в деятельности;

- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку[47, с. 56].

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:

- требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

- профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

- перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

- предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

- выводы и рекомендации последней аттестации;

- мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

- результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками) [28, с. 17].

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение, указывали В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель [76, с.104].

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона - руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньшее число людей могут выполнять эту работу.

Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов), по мнению М.П. Сагитдинова [67, с. 30].

Важнейший этап работы по найму кадров - это процесс приня­тия решения о пригодности кандидатов к работе на основе собран­ной о них информации. Хотя результаты тестов обеспечивают более или менее точную информацию, тем не менее нельзя исключить воз­можность принятия неправильного решения. Процесс принятия реше­ний можно улучшить, если использовать аналитический метод оценки его данных в соответствии с функциями должностной инструкции[66, с. 89].

Итак, основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворения спроса на работников в качественном и количественном отношении. Задачей найма кадров является процесс, который включает общий анализ потребности в кадрах; точное определение кто нужен организации; определение источников поступление кандидата и выбор методик отбора. Основной целью отбора является выделение сотрудников, которые с наибольшей степенью вероятности подойдут под стандарты результативности организации и которые будут удовлетворены и получат дальнейшее развитие своих навыков и способностей на рабочем месте. Поскольку объектом нашего исследования является муниципальное образование, необходимо рассмотреть процесс подбора и отбора муниципальных служащих.

1.2 Нормативно-правовая база подбора и отбора персонала на муниципальной службе

Муниципальное управление - это составная часть местного самоуправления, связанная с упорядочивающим воздействием органов муниципального управления (местного самоуправления) на муниципальное образование и взаимодействие с его субъектами с целью повышения уровня и качества жизни населения муниципалитета (С.А. Авакьян [19, с. 235]).

В соответствии с Конституцией РФ [2] местное самоуправление составляет одну из основ конституционного строя России, то есть является одним из ведущих принципов, определяющим наряду с разделением властей и федерализмом систему публичной власти в государстве.

Правовая основа местного самоуправления представляет собой систему нормативных правовых актов обеспечивающих эффективное регулирование вопросов организации и деятельности местного самоуправления в Российской Федерации. Как указывается в литературе [26, 28, 54, 60, 61, 74], правовую основу местного самоуправления в Российской Федерации составляют: Европейская хартия местного самоуправления [1]; Конституция Российской Федерации[2]; федеральные законы, акты Президента и Правительства Российской Федерации; конституции, уставы, законы субъектов Российской Федерации; уставы и другие нормативные правовые акты муниципальных образований, регулирующие вопросы организации и деятельности местного самоуправления [72, с. 112].

Европейская хартия местного самоуправления [1], является основным элементом правовой основы местного самоуправления в Российской Федерации, она устанавливает не только основные принципы и положения правового регулирования местного самоуправления, но и минимально необходимые рамки по составу и содержанию остальных элементов правовой основы: Конституции Российской Федерации, федеральных законов по вопросам местного самоуправления и др.

Конституция Российской Федерации [2] является основным законом государства и занимает особое место в правовой основе местного самоуправления. В Конституции РФ установлены основные принципы организации и деятельности местного самоуправления в Российской Федерации, «намечаются основные контуры устройства самой близкой к населению власти - органов местного самоуправления», закрепляются общие принципы построения и функционирования муниципальной власти единые для всей системы местного самоуправления в Российской Федерации.

Ст. 72 Конституции Российской Федерации устанавливает общие принципы организации местного самоуправления и относит их к совместному ведению Российской Федерации и ее субъектов [2].

Федеральное законодательство о местном самоуправлении составляет, по мнению С.А. Авакьян, «юридическую базу для правового регулирования местного самоуправления субъектами Российской Федерации» [20, с. 15].

Законодательство о местном самоуправлении обеспечивает общие для всех субъектов Российской Федерации подходы к вопросам формирования и развития правовой основы местного самоуправления, а также дает определения основных понятий и терминов, используемых при правовом регулировании муниципальных отношений.

Однако органы местного самоуправления - это не только способ децентрализации управления, но и способ организации и осуществления власти на местах, который обеспечивает самостоятельное решение гражданами вопросов местной жизни, организационное обособление управления местными делами в системе управления обществом и государством. Органы, осуществляющие государственную власть, являются структурными единицами государственного аппарата, государственными органами. Поэтому осуществляемая ими власть народа имеет форму государственной власти [32, с. 35].

В 2003 году был принят новый Федеральный закон «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации»№ 131-ФЗ [5]. О.В. Брежнев [28] отмечал, что данный закон представляет собой очень большой по объему правовой акт, нормы которого регулируют самые различные аспекты местного самоуправления - бюджетные, социальные, налоговые, земельные, организационно-властные и иные. В настоящее время принят Федеральный закон от 2 марта 2007 г. №25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» [6]. Данный закон определяет понятия муниципальной должности,   муниципальной службы,   разряды,   ограничения,   поощрения, ответственность,  гарантии муниципальных  служащих  и  другие  вопросы муниципальной службы.

Муниципальная служба - один из видов служебной деятельности. В отечественной литературе, начиная с 90-х годов XX века, к разновидностям служебной деятельности традиционно относят различные виды государственной службы (военную службу, службу в правоохранительных органах и гражданскую службу), муниципальную службу, а также службу в государственных предприятиях и учреждениях, в международных и иностранных организациях, в общественных объединениях и в частных организациях [37, с. 273].

Эффективность муниципального управления зависит от кад­рового обеспечения, которое требует соответствующей системы работы с кадрами, в том числе от особенностей найма, отбора муниципальных служащих в органы местного управления.Организовать работу по приему муниципальных служащих, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению, и др. - все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений. Это достигается путем установления правовых норм централизованного или локального характера.

На уровне государственного регулирования можно выделить следующие нормативные документы, составляющие правовую основу найма и отбора на муниципальном уровне: Конституция РФ [2]; Трудовой кодекс Российской Федерации [3]; Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях [4]; Федеральный закон от 6 октября 2003 г. № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» [5]; Федеральный закон «О муниципальной службе в Российской Федерации» [6]; Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» [7]; Федеральный закон от 27.07.2010 № 210-ФЗ «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг» [8]; подзаконные нормативно-правовые акты, принимаемые Президентом РФ [9], Правительством РФ, иными уполномоченными федеральными органами исполнительной власти, регулирующие отдельные аспекты трудовой деятельности муниципальных служащих, вопросы их социального обеспечения и др. (например, Постановление Правительства РФ от 31 декабря 2004 г. № 900 «Об утверждении Перечня категорий государственных и муниципальных служащих, подлежащих государственной защите» [10]; Приказ Минздравсоцразвития РФ от 14 декабря 2009 г. № 984н «Об утверждении Порядка прохождения диспансеризации государственными гражданскими служащими Российской Федерации и муниципальными служащими, Перечня заболеваний, препятствующих поступлению на государственную гражданскую службу Российской Федерации и муниципальную службу или ее прохождению, а также формы заключения медицинского учреждения» [11]).

Президентом Российской Федерации В.В.Путиным подписан Федеральный закон от 4 ноября 2014 г. № 331-ФЗ «О внесении изменения в статью 13 Федерального закона «Об обеспечении доступа к информации о деятельности государственных органов и органов местного самоуправления» (далее – Федеральный закон).

Федеральный закон направлен на создание объективных и прозрачных механизмов конкурсного отбора кандидатов на замещение вакантных должностей муниципальной службы и формирования единой базы вакансий в сети Интернет, а также на усовершенствование порядка формирования и работы с управленческими кадрами на муниципальном уровне и внедрение в практику муниципального управления современных методик подбора кадров муниципальных служащих.

Следует отметить, что вопросы регулирования набора, отбора ипрохождения муниципальной службы регулируются и на муниципальном уровне: Закон Чувашской Республики «О муниципальной службе в Чувашской Республике» от 5 октября 2007 года N 62 [12]; Постановление Кабинета Министров Чувашской Республики от 18 марта 2011 года № 90 »О республиканской целевой программе «Развитие государственной гражданской службы Чувашской Республики и муниципальной службы в Чувашской Республике на 2011-2013 годы» [13], Решение Собрания депутатов Республики Чувашия № 25/32-5от 24 апреля 2014 г. «Об утверждении Положения о муниципальной службе в администрации города Алатыря Чувашской Республики» [15], Решение Собрания депутатов г. Алатыря от 14 октября 2015 года № 66 «О порядке проведения конкурса на замещение вакантной должности муниципальной службы в органе местного самоуправления муниципального образования «г. Алатырь Чувашской Республики» [16], Постановление администрации муниципального образования «г. Алатырь Чувашской Республики» № 1135от 14 ноября 2012 г. «О формировании, подготовке и использовании резерва управленческих кадров города Алатыря» [17], Постановление администрации муниципального образования «г. Алатырь Чувашской Республики»« Об утверждении Регламента администрации города Алатыря Чувашской Республики» № 999от 25 сентября 2014 г. [18].

Муниципальная служба не является разновидностью государственной. Муниципальная служба свойственна публично-правовым образованиям, следовательно, ее представители - муниципальные служащие - являются работниками органов местного самоуправления. Определяющей классификацией муниципальной службы должна быть общепринятая в науке и практике классификация всех работников органов местного самоуправления на руководителей, специалистов и технических исполнителей. Федеральный закон и большинство исследователей придерживаются того мнения, что из состава муниципальных служащих исключаются лица, замещающие выборные должности местного самоуправления (главы муниципальных образований, депутаты представительных органов местного самоуправления, иные выборные должностные лица), и технические исполнители, а также должностные лица муниципальных учреждений и организаций.

Таким образом, к перечню нормативных правовых актов, в соответствии с которыми осуществляется правовое регулирование вопросов найма и отбора в муниципальном управлении можно отнести нормативно-правовые акты федерального уровня (Конституция, кодексы, федеральные законы, постановления Правительства РФ и указы Президента РФ), законодательство субъектов Российской Федерации (уставы и законы субъектов Российской Федерации, и нормативные акты на уровне муниципальных образований (уставы муниципальных образований, иные муниципальные правовые акты).

1.3 Особенности подбора и отбора персонала в сфере муниципальной службы

Кадры муниципального управления - это совокупность работников, профессионально выполняющих функции муниципального управления или способствующих их осуществлению, а также обеспечивающих управление муниципальным хозяйством. Муниципальная служба существенно отличается от любой другой профессиональной деятельности, осуществляемой на предприятиях, в учреждениях и организациях, а именно:

- муниципальная служба является публичной службой, за осуществление которой муниципальные служащие получают денежное содержание из местного бюджета;

- муниципальная служба является профессиональной деятельностью по исполнению полномочий органов местного самоуправления;

- муниципальные служащие, наряду с государственными, наделены властными полномочиями, и продуктом их деятельности являются управленческие решения и муниципальные услуги.

Кроме того, если для менеджеров коммерческих организаций главной целью является увеличение объема прибыли организации, для государственных и муниципальных служащих - это реализация государственной и муниципальной политики, направленной на повышение качества жизни граждан на территории страны. Престиж государственной и муниципальной власти в глазах населения во многом зависит именно от деятельности муниципальных служащих. Отсюда необходимость эффективного отбора на должности муниципальной службы. Должность муниципальной службы - должность в органе местного самоуправления, аппарате избирательной комиссии муниципального образования, которые образуются в соответствии с уставом муниципального образования, с установленным кругом обязанностей по обеспечению исполнения полномочий органа местного самоуправления, избирательной комиссии муниципального образования или лица, замещающего муниципальную должность (Р.Х. Адуков, А.Н. Адукова, А.С. Миндрин [21, с. 76]).

Почти во всех странах условием приема на муниципальную службу является наличие у претендента определенных профессиональных навыков, а также соответствующего документа об образовании. В ряде стран, чтобы занять определенные должности муниципальной службы, наличия профессиональной подготовки не требуется. Но прежде чем приступить к работе или продвинуться по службе, такие работники должны пройти интенсивный курс обучения и сдать профессиональный экзамен. В большинстве стран прием на муниципальную службу осуществляется с использованием двух подходов:

1) наем сравнительно молодых людей из школ и университетов предполагает наличие верхнего возрастного предела, так как и орган власти, и сами кандидаты рассчитывают на пожизненную занятость в этой сфере. Продвижение по службе зависит от таких характеристик, как благонадежность, стаж работы и высокие моральные качества;

2) привлечение лиц, имеющих опыт работы по специальности в корпоративном секторе, или так называемый «сторонний наем» используется в том случае, когда в муниципальном секторе не хватает кадров определенных профессий.

Необходимо отметить, что в соответствии с действующим законодательством о муниципальной службе замещение вакантных должностей возможно либо по результатам конкурса, либо путем простого назначения на должность. Использование упрощенной процедуры отбора служащих оправданно в случаях найма служащих, осуществляющих технические функции (например, отдельные категории служащих младшей группы должностей). Отбор служащих посредством простого назначения на вакантную должность предполагает оценку кандидатов с использованием метода анализа документов, а также интервьюирования. Оценка кандидатов по упрощенной схеме отбора проводится непосредственным руководителем совместно со специалистом службы по управлению персоналом [62, с. 90].

Определение группы должностей, отбор на которые должен осуществляться только по конкурсу, входит в полномочия администрации муниципального образования. Конкурс на замещение вакантной должности муниципальной службы - это ядро системы отбора и найма персонала в органах местного самоуправления. Он предполагает проведение оценки кандидатов на основании представленных документов об образовании, прохождении муниципальной и государственной гражданской службы, осуществлении другой трудовой деятельности, а также на основе конкурсных процедур с использованием не противоречащих действующему законодательству методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов.

Действующим законодательством достаточно четко прописан механизм организации и проведения конкурса на замещение вакантной должности муниципальной службы. Он включает в себя прием документов для участия в конкурсе, назначение конкурса и уведомление о проведении конкурса кандидатов, формирование конкурсной комиссии, проведение конкурса, оформление результатов конкурса, издание акта о назначении победителя конкурса на вакантную должность и заключение с ним трудового договора. Однако законодатель предоставляет муниципалитетам право самостоятельного выбора методов отбора кандидатов на вакантные должности.

Процедура оценки кандидатов на вакантные должности проводится конкурсной комиссией. Конкурсная комиссия является коллегиальным органом, который формируется в органе местного самоуправления для организации и проведения конкурса. В состав комиссии входят председатель, заместитель председателя, секретарь и члены комиссии. В число членов комиссии включаются представители службы по управлению персоналом, юридической службы, руководители и специалисты подразделения, в котором проводится конкурс, независимые эксперты и другие.

До момента проведения конкурса члены конкурсной комиссии, недостаточно хорошо владеющие методами отбора, рекомендованными экспертной комиссией для проведения оценки кандидатов, проходят курс обучения использования данных методик при оценке кандидатов.

По окончании отборочных процедур конкурсной комиссией заполняется конкурсный лист на каждого кандидата, а также протокол заседания комиссии.

Требования, предъявляемые в современных условиях к уровню профессиональной подготовки служащих в муниципальных структурах, весьма высоки. Законом о муниципальной службе в РФ [6], отмечает Н.М. Антонова, «предусмотрены единые требования к процедурам и обязанности муниципальных служащих поддерживать необходимый уровень квалификации» [22, с. 11].

Повышение квалификации муниципального служащего, считают С.Н. Братановский, А.Е. Епифанов, В.А. Глейкин, осуществляется в течение всего периода прохождения муниципальной службы с периодичностью не реже одного раза в три года. На повышение квалификации направляется муниципальный служащий, впервые принятый на должность муниципальной службы, по истечении испытательного срока или шести месяцев после поступления на муниципальную службу [27, с. 115].

Повышение квалификации муниципальных служащих является необходимым для выдвижения в резерв. По мнению Н.А. Курганова, формированию резервов управленческих кадров в последнее время в обществе уделяется большое внимание. Разработка комплексных мер по формированию современного кадрового резерва муниципальной службы в целях обеспечения преемственности и передачи накопленного профессионального опыта муниципальных служащих молодым специалистам стала одним из ключевых моментов укрепления института муниципальной службы [52, с. 660].

По мнению А.В. Колесникова, А.О. Макарова, И.Н. Осиповаа, М.А. Беляева, кадровый резерв, являясь одним из основных источников пополнения кадров, представляет собой скомплектованную на основе индивидуального отбора группу муниципальных служащих, обладающих необходимыми профессиональными, морально-этическими и деловыми качествами и отвечающих установленным квалификационным требованиям [48].

Как справедливо отмечают А. Бурмистров, Н. Газенко, «наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что, в свою очередь, значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в муниципальном органе» [29, с. 49]. При этом недостаточно внимания уделяется правовому обеспечению формирования и использования кадрового резерва на муниципальной службе.

Ни о порядке его формирования, ни о работе с кадровым резервом никаких положений Закон о муниципальной службе не содержит. В связи с этим некоторые авторы [43, 46] отмечают, что подобное положение дел вполне объяснимо с практической точки зрения, поскольку многие муниципальные образования испытывают своего рода «кадровый голод». В таких условиях они не только не могут позволить себе резерв кадров, но и зачастую даже проведение конкурсного отбора на замещение вакантной должности муниципальной службы. В то же время, как справедливо отмечается в научной литературе, кадровый резерв призван не только способствовать формированию профессионального кадрового состава, но и обеспечивать право равного доступа к муниципальной службе [27, с. 48].

Таким образом, в качестве выводов по первой главе можно отметить следующее.

1. Подбор и отбор на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс. Подбор муниципальных служащих заключается в установлении пригодности работников (оценке) и отборе наиболее подготовленных для выполнения обязанностей по определенной должности муниципальной службы;

2. К перечню нормативных правовых актов, в соответствии с которыми осуществляется правовое регулирование вопросов подбора и отбора в муниципальном управлении можно отнести нормативно-правовые акты на федеральном уровне, на уровне субъектов РФ и на уровне муниципальных образований;

3. Методы подбора, отбора, продвижения по службе и организация труда способны существенно повлиять на квалификацию муниципальных служащих, а следовательно, на качество, эффективность и престижность их труда.

На практике подбор и отбор кадров на муниципальные должности чаще всего осуществляется в основном по формальным критериям (квалификация, стаж работы в органах местного самоуправления и т.п.), без должного учета личностных и деловых качеств кандидата. Конкурсы на замещение вакантных должностей проводятся редко. В результате на муниципальную службу нередко принимаются работники без достаточной квалификации.Формирование системы отбора и найма на муниципальную службу - это длительный процесс, требующий слаженной работы должностных лиц органа местного самоуправления, его структурных подразделений и самих муниципальных служащих.

Формирование эффективной системы отбора и найма на муниципальную службу возможно лишь при взаимной заинтересованности в повышении результативности работы местных органов власти как высших должностных лиц и рядовых муниципальных служащих, так и местного сообщества, для удовлетворения потребностей которого, в конечном счете, и призваны работать.

2 Организация управления подбором и отбором персонала в администрации ГО «г. Алатырь» Республики Чувашия

2.1 Общая характеристика администрации ГО «г. Алатырь» Чувашской Республики

Алатырь – город в Чувашской Республике, наделенный статусом городского округа, административный центр Алатырского муниципального района. Расположен на территории Восточно-Европейской равнины, в пределах Чувашского плато, на северо-востоке Приволжской возвышенности, на левом берегу реки Суры, поблизости от впадения в нее Алатыря, в 185 км к юго-западу от республиканского центра – города Чебоксары. Город Алатырь расположен в Городском округе Алатыре Чувашской Республики.Алатырь - административный центр Алатырского района Чувашии (в состав которого не входит).Официальной датой основания города считается 1552 год - время первого упоминания Алатыря в Патриаршей (Никоновской) летописи.На 1 января 2016 года по численности населения город находился на 445 месте из 1112 городов Российской Федерации (таблица 1).

Таблица 1 - Численность населения г. Алатырь в 2013-2016 гг.

Численность населения – 36 591 человека (2016 г.), по национальному составу население имеет однородный состав – более 84% составляют русские. Площадь территории города – 4 168 га, из которых 470 га занимают зеленые насаждения. В городской черте находится дендрологический парк, занимающий 238 га и имеющий статус особо охраняемой территории регионального значения. Алатырь является одним из шести моногородов Чувашии. Основные предприятия города: Алатырский механический завод, ОАО «Завод «Электроприбор», ООО «Молочное дело - Ивня» и другие.Через город проходит железная дорога Казань - Канаш - Пенза. Автодорога Алатырь - Ядрин соединяет город с автомагистралью М7 »Волга» Москва - Нижний Новгород - Казань - Уфа. Кроме того, через город проходит дорога Нижний Новгород - Ульяновск. Внутригородской транспорт представлен 4 автобусными маршрутами ГУП «Чувашавтотранс» и более чем 10 маршрутами маршрутных такси. От автовокзала Алатыря действуют 13 пригородных маршрутов и 8 междугородних маршрутов (Чебоксары, НижнийНовгород, Ульяновск, Шумерлю, Москву, Новочебоксарск, Канаш, Саранск).

Почти 500-летняя история города оставила в наследство большое число памятников церковной, гражданской и промышленной архитектуры. На сегодняшний день в Алатыре насчитывается около 90 зданий и сооружений, имеющих историческую и культурную ценность. Два из них являются памятниками федерального значения. Жилые дома, церкви и монастыри строились в различные исторические периоды, и зачастую являются уникальными объектами.

Администрация города Алатыря является исполнительным органом местного самоуправления и осуществляет исполнительно-распорядительные функции в соответствии с компетенцией, закрепленной в законодательстве Российской Федерации, Чувашской Республики и Уставе города Алатыря Чувашской Республики.

В своей деятельности администрация руководствуется Конституцией Российской Федерации, Конституцией Чувашской Республики, нормативными правовыми актами органов государственной власти Российской Федерации и Чувашской Республики, Уставом города Алатыря Чувашской Республики, Положением об Администрации города Алатыря, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления города Алатыря.

Структура Администрация города Алатыря Чувашской Республики представлена в Приложении 1. В Администрации применяется линейно-функциональная организационная структура управления, то есть, руководители высшего уровня получают рекомендации от руководителей функциональных звеньев, передают для исполнения линейным руководителям низшего уровня. Такая система управления обеспечивает принятие квалифицированных и эффективных управленческих решений.

Решающим достоинством такой смешанной структуры правления является возможность закрепления за соответствующими службами достаточно узкого круга функциональных задач, возможность концентрации усилий работника непосредственно на своей текущей деятельности.Однако такой структуре управления свойственны и недостатки, связанные с необходимостью роста числа, сложности функциональных связей и вызванных этим ростом управленческих расходов, снижением оперативности принятия и выполнения управленческих решений.

Динамика основных показателей численности муниципальных служащихАдминистрации ГО «г. Алатырь» в 2011-2015 гг. представлена на рисунке 1. Как видно по рисунку, за последние годы произошел рост всех показателей: предельной численности муниципальных служащих – на 18,18% (в 2015 г. по сравнению с 2011 г.), фактической численности муниципальных служащих – на 20,75%, числа женщин – на 27,9%, числа работников, имеющих классный чин, - на 29,16% за указанный период. Также за период 2011-2015 гг. возросла и общая численность сотрудников Администрации ГО «г. Алатырь». Подавляющее большинство (97%) муниципальных служащих Администрации ГО «г. Алатырь» имеют классный чин.

Рост численности муниципальных служащих связан с ростом нагрузки на муниципальные органы власти, которые в последние годы получили значительный объем полномочий от региональных властей на муниципальный уровень.

Рисунок 1 - Динамика основных показателей численности

муниципальных служащих Администрации ГО «г. Алатырь»

в 2011-2015 гг.

Также отметим, что в 2015 году произошли изменения в структуре должностей муниципальных служащихАдминистрации ГО «г. Алатырь» по сравнению с 2011 г. Так, специалисты делились на главных специалистов, ведущих специалистов и специалистов. К 2015 году в структуре муниципальных служащих Администрации ГО «г. Алатырь» в разрезе специалистов выделяются: главные специалисты-эксперты, ведущие специалисты-эксперты, специалисты-эксперты, старшие специалисты, специалисты. Эти изменения произошли на основании указов Главы Администрация города Алатыря Чувашской Республики. На рисунке 2 указано, что число муниципальных служащих Администрации ГО «г. Алатырь» по итогам 2015 года в возрасте 50 лет и старше составляет 13%.

Рисунок 2 - Возрастная структура служащих Администрации

Администрации ГО «г. Алатырь» в 2015 г.

Это говорит о преобладании кадров молодого и среднего возраста, что, несомненно, является положительным показателем реализации кадровой политики. Динамика образовательного уровня муниципальных служащих Администрации ГО «г. Алатырь» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Динамика образовательного уровня Администрации ГО «г. Алатырь» в 2011-2015 гг.

Структура муниципальных служащихАдминистрации ГО «г. Алатырь» в разрезе стажа работы за 2011-2015 гг. представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Структура муниципальных служащих Администрации

ГО «г. Алатырь» по стажу работы в 2011-2015 гг.

Таким образом, можно сделать вывод о низкой текучке кадров в Администрации ГО «г. Алатырь», поскольку показатель муниципальных служащих со стажем работы 15 и более лет вырос в 2015 году по сравнению с 2014 и 2013 гг. на 33,3%.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают следующие показатели: коэффициент оборота по приему работников, коэффициент оборота по выбытию работников, коэффициент текучести кадров. Текучесть рабочих кадров характеризуется коэффициентом текучести, определяющим отношение числа работников, выбывших по собственному желанию и уволенных за прогулы и другие нарушения, к среднесписочной численности работников. Проведем анализ обеспеченности организации персоналом за 2011-2015 гг. и сведем результаты в таблицу 2.

По данным таблицы, все коэффициенты движения персонала – оборота по приему, выбытию, сменяемости персонала уменьшились в 2011-2015 гг., а коэффициент постоянства состава персонала соответственно вырос. Отсюда можно сделать вывод, что работники стали меньше увольняться, соответственно, приходит меньше новых работников.

Таблица 2 - Анализ обеспеченности персоналом Администрации ГО «г. Алатырь» по стажу работы в 2011-2015 гг., чел.

С одной стороны это характеризуется положительно, так как снижается текучесть персонала, с другой стороны может замедлиться обновление кадрового состава. Динамика принятых работников представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Динамика принятых работников Администрации ГО «г. Алатырь» по стажу работы в 2011-2015 гг.

Как видно по рисунку 5, за 2011- 2015 гг. на работу принимались соискатели преимущественно с высшим образованием. Число принятых работников было максимально в 2014 году и минимально в 2015 году, что связано с оптимизацией численности персонала в связи со сложной экономической ситуацией. Динамика выбывших работников представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Динамика выбывших работников Администрации

ГО «г. Алатырь» за период 2011-2015 гг.

Как видно по рисунку, в 2014-2015 гг. практически все выбывшие работники уходили по собственному желанию по причине ухода на другую работу. Для выявления психологического климата в коллективе в рамках исследования было проведено анкетирование 20 сотрудников из разных подразделений и занимающих разные должности с целью изучения изменений в отношении к труду работников организации (Приложение 2).

Исследование показало, что за последний год-два желание работать лучше проявилось лишь у 12% опрошенных, причем три четверти из них составили руководители и только четверть — рядовые работники. У 16% опрошенных - заинтересованность в работе с полной отдачей: среди них 60% руководителей, 40% рядовых работников и нет специалистов. Рост взаимопомощи и увеличение предложений по совершенствованию рабочего процесса заметили соответственно 6% и 3% опрошенных, причем только руководители. Значительные изменения произошли в стремлении повысить свою квалификацию и профессиональное мастерство: 37% опрошенных, причем из этого числа 50% рядовых работников, 33% специалистов и 17% руководителей. Анализируя ответы из анкет можно выделять три группы работников с разной мотивацией (рисунок 7).

Рисунок 7 - Уровень мотивации работников организации

Первая группа - работники с повышенной мотивацией (16% от общего числа опрошенных); вторая группа — работники с прежней мотивацией (43%); третья группа — работники с неустойчивой мотивацией (41%). Большая часть работников относящихся к первой группе (75%) — это руководители с высшим образованием в возрасте от 26 до 46 лет. Основную часть работников с прежней мотивацией составили рядовые работники (66,7%), образование у них в основном среднее специальное (66%), возраст 18-35 лет. Наибольшую часть работников с неустойчивой мотивацией составили специалисты.

Исследование выявило, что есть группа работников (14%), для которых «дело» важно само по себе и независимо от оплаты. Являясь у 70% трудящиеся единственным источников доводов, заработная плата приобрела жизненное значение, остальные мотивы как бы отошли в тень. Состояние ценностей труда и других жизненно важных ценностей свойственных 12% опрашиваемых. Как неприятную необходимость труд воспринимают 4% работников (рисунок 8). В организации 12% опрошенных трудятся из чувства долга и интереса к самой работе, 80% считают работу средством добывания хлеба насущного для себя и своим близким.

Рисунок 8 - Отношение к труду работников организации

Остальные 8% стремятся соединить в себе умение производительно и качественно работать и получить соответствующее материальное вознаграждение за свой труд, а также моральное удовлетворение (рисунок 9).

Рисунок 9- Уровень самомотивации работников

Таким образом, у большинства работников организации мотивация определяется исключительно материальными стимулами. По результатам опроса за последний год к работникам организации применялись следующие виды морального поощрения: похвалу и признание со стороны руководства получили 25% опрошенных, признание со стороны коллектива – 10%, повышение в должности – 5%, почетную грамоту получили 15%, у 30% опрошенных имелись другие виды поощрения, не поощрялись лишь 15% опрошенных. В то же время материальное поощрение применяется недостаточно – 83% опрошенных работников организации отметили свое разочарование по поводу частоты получения премий, «13-й зарплаты», а также размера этих поощрений.

2.2 Анализ финансово-экономической деятельности администрации

ГО «г. Алатырь» Чувашской Республики

В администрации города Алатыря утверждены и действуют 13 муниципальных программ со сроком реализации 2014-2020 гг. На 2015 объём финансирования составил 517,1 млн. руб., освоение - 439,9 млн. руб. (85,1%), не освоены средства в основном по программе «Развитие жилищного строительства и сферы жилищно-коммунального хозяйства» на 2014–2020 годы - 46,9%, причина – слишком позднее поступление денежных средств на обеспечение мероприятий по переселению граждан из аварийного жилищного фонда за счёт средств, предоставляемых из Фонда содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства и не выполнение застройщиком обязательств по завершению строительства многоквартирного дома №10, по улице Ленинградская.

За счет средств, переданных из федерального бюджета в 2015 году в объеме 9,4 млн. рублей профинансированы следующие мероприятия: это обеспечение жильем детей – сирот и молодых семей, капитальный ремонт здания школы № 9, мероприятия по обеспечение функционирования ЗАГС, комплектование книжных фондов библиотек.

Широкий спектр мероприятий в 2015 году, финансировался за счет средств, переданных из республиканского бюджета, на общую сумму 276,7 млн. рублей, которые были направлены на оплату труда работников образования, строительство автомобильных дорог, приобретение жилья для переселения граждан из аварийных домов, компенсационные выплаты по уходу за детьми, на мероприятия по повышению доступности объектов для инвалидов.Финансирование муниципальных программ из республиканского бюджета в 2015 году представлено на рисунке 10.

Рисунок 10 - Финансирование муниципальных программ из

республиканского бюджета в 2015 году, %

За счет средств местного бюджета в 2015 году выделено 153,8 млн. рублей на реализацию мероприятий 13 программ. Структура расходов бюджетных средств в разрезе муниципальных программ в 2015 году представлена на рисунке 11.

Рисунок 11 - Структура расходов бюджетных средств

в разрезе муниципальных программ в 2015 году, %

Одним из основных направлений деятельности администрации города является работа, связанная с пополнением доходной части бюджета. За 2015 год в бюджет г. Алатыря поступило доходов в сумме 517,2 млн. рублей. Динамика структуры доходов бюджета г. Алатыря представлена на рисунке 12.

Рисунок 12 - Динамики структуры доходов

Администрации г. Алатыря

Наибольший удельный вес в доходах бюджета города 70% составляют безвозмездные поступления из федерального и республиканского бюджетов.Собственные доходы в 2015 году составили 157,2 млн. рублей и по сравнению с прошлым годом снизились на 2,4%.Основное снижение допущено по единому налогу на вмененный доход и земельному налогу, по причинам снижения налогооблагаемой базы. Ряд организаций и частных предпринимателей перешли на упрощенную, более выгодную для них, систему налогообложения и платежи стали автоматически отчисляться в бюджет Чувашской Республики.Поступления земельного налога снижены из-за уменьшения кадастровой стоимости земли для отдельных юридических лиц по решению судов.Общие потери для городского бюджета в 2015 году по указанным налогам составили 9,8 млн. рублей. Динамика поступления неналоговых доходов в бюджет г. Алатыря представлена на рисунке 13.

Рисунок 13 - Динамика поступления неналоговых

доходов в бюджет г. Алатыря

Неналоговых доходов поступило меньше на 8,2 млн. рублей, в том числе от использования муниципальной собственности на 7,2 млн. рублей. Это связано в первую очередь с прекращением продажи земельных участков с торгов (внесены изменения в Земельный кодекс с 1 марта 2015 года).

Допущенные потери в доходной части бюджета не позволили профинансировать все принятые обязательства по содержанию городского хозяйства, объектов благоустройства, погасить кредиторскую задолженность.

Поэтому основная задача по обеспечению сбалансированности бюджета в 2016 году это увеличение поступления налога на доходы физических лиц. В структуре собственных доходов они занимают наибольшую долю – 46%.

Обеспечение эффективного использования бюджетных средств осуществляется через систему муниципального заказа.Общая стоимость заключенных контрактов и договоров в 2015 году составила 178,1 млн. руб., это на 72,4 млн. руб. больше чем в 2014 году (рисунок 14).

Рисунок 14- Динамика объема муниципального заказа, млн. руб.

В 2 раза увеличилось количество заключенных контрактов и договоров, в структуре заключенных контрактов возросла доля проведённых аукционов с 71,6% до 72,7% и снизилась доля заключенных контрактов путём проведения запроса котировок с 3,8% до 1,2% и у единственного поставщика закупки малого объёма с 13,8 до 9,6 % (рисунок 15).

Рисунок 15 - Динамика структуры заключенных контрактов

При проведении аукционов повысилась активность участников с 1,6 заявок на 1 аукцион в 2013 году до 2,1 заявок в 2015 году.

Увеличилась доля осуществления закупок у субъектов малого предпринимательства с 14 % в 2013 до 36,9 % в 2015 году (рисунок 16).

Рисунок 16 - Динамика доли закупок у СМП, %

В то же время допущена довольно низкая бюджетная эффективность при осуществлении закупок. В 2015 году относительная бюджетная эффективность составила 3,4 %, в 2014 году 6,2 % (рисунок 17).

Рисунок 17 - Динамика относительной бюджетной эффективности, %

Низкая бюджетная эффективность обусловлена тем, что значительная доля контрактов на приобретение жилья для переселения граждан заключена по результатам несостоявшихся способов определения поставщиков и оптимально рассчитанная начальная (максимальная) цена контракта.

В 2015 году в городе продолжилась работа по решению жилищной проблемы граждан. На 1 января 2016 года общая площадь жилищного фонда в городе составляет 968,7 тыс.кв.м. (598,5 тыс.кв.м. многоквартирных домов и 370,2 тыс.кв.м. индивидуальных жилых домов).По форме собственности весь жилищный фонд делится на: частную собственность - 883,8 тыс.кв.м.; муниципальную – 55,6 тыс.кв.м.; государственную -29,3 тыс.кв.м.

В 2015 году за счет всех источников финансирования построено и введено в эксплуатацию 8,15 тыс.кв.м. жилья. Это на 3,0 тыс.кв.м. меньше чем в 2014 году, по причине снижения строительства многоквартирных домов. В 2014 г. построено 5,52 тыс.кв.м., в 2015г. - 1,62 тыс.кв.м. (рисунок 18).

Рисунок 18 - Построено и введено в эксплуатацию жилья

Общая площадь жилых помещений, приходящаяся в среднем на одного жителя города составляет 26,8 кв.м. Это выше, чем в среднем по республике (25,4 кв.м.).Данные цифры в основном достигнуты за счет строительства гражданами индивидуального жилья. Ежегодно вводится около 6 тыс.кв.м. ИЖС, в аренде находится 287 земельных участков, около 300 объектов недвижимости имеется на вторичном рынке жилья. Это около 12 тыс.кв.м.

Однако проблема улучшения жилищных условий граждан остается актуальной. Необходим комплексный подход к решению данной проблемы:

1. В первую очередь продолжить реализацию программы «Переселение граждан из аварийного жилищного фонда». В 2016 году по данной программе предусмотрены средства на строительство 6,3 тыс.кв.м. для переселения 162 семей (рисунок 19), что позволит ввести в эксплуатацию жилья в 2 раза больше, чем в 2015г. (около 15 тыс.кв.м.)

2. Продолжить выделение земельных участков под индивидуальное жилищное строительство.

Рисунок 19- Переселено граждан из аварийного жилья

Основное строительство и выделение около 180 земельных участков планируется в этом году в микрорайоне Западный.Здесь же будут выделены на безвозмездной основе земельные участки 100 многодетным семьям.Высвобождаемые земельные участки под аварийными домами в количестве 18 ед. также планируется передать с торгов под индивидуальное жилищное строительство.Нельзя забывать про обеспечение жильем молодых семей. К сожалению в 2015 году было выделено субсидий меньше, чем в 2014 году (2014г. – 6394,2 тыс. рублей, 2015г. – 2785,8 тыс.руб.) Улучшили свои жилищные условия только 5 семей (в 2014г. – 10 семей).

Для строительства многоквартирных домов имеется 18 земельных участков: 11 участков в микрорайоне Западный, 3 участка – в центральной части города, еще 4 участка расположены в других частях города. Кроме того, в частной собственности находятся 3 земельных участка, предназначенных для строительства коммерческого жилья.Актуальными на сегодняшний день остаются проблемы в городе, связанные с подключением строящегося жилья к инженерным коммуникациям.

Для застройки новых жилых микрорайонов предстоит разработка проекта планировки, для этих целей в бюджете на 2016 год предусмотрено 600 тыс. рублей. Благодаря тому, что в муниципальной собственности имеется маневренный жилищный фонд (комнаты в бывших общежитиях) удается снять социальную напряженность в решении проблем выделения жилья гражданам, потерявшим имущество в пожаре, лицам пенсионного возраста, оказавшимся в трудной жизненной ситуации. В 2015 году 20 гражданам предоставлено специализированное жилье.

В результате работы комиссии под председательством заместителя Председателя Кабинета Министров Чувашской Республики М.С. Резникова достигнута договоренность между управляющей компанией ООО «Управление ЖКХ» и теплоснабжающим предприятием МУП «Алатырское предприятие объединенных котельных и тепловых сетей», подписан график платежей просроченной задолженности за тепловую энергию в сумме 44-х млн. рублей на 33 месяца и принято решение о пропорциональном распределении платежей между ресурсоснабжающими организациями. 44 многоквартирных дома перешли на прямые расчеты за потребленную тепловую энергию и горячую воду с ресурсоснабжающей организацией МУП «АПОК и ТС» (рисунок 20).

Рисунок 20- Переход МКД на прямые платежи по коммунальным услугам

Но для выполнения принятых обязательств по погашению долгов отделу ЖКХ администрации совместно с управляющей организацией необходимо продолжить работу по увеличению уровня собираемости платежей за потребленные жилищно-коммунальные услуги, привлекая для этого общественные советы многоквартирных домов. В городе продолжается модернизация инженерной, коммунальной инфраструктуры. За последние 7 лет было построено и введено 13 блочно-модульных котельных. Пять котельных, которые вырабатывают около 50 % теплоэнергии, работают на устаревшем оборудовании, требующих больших затрат на их эксплуатацию и содержание. Три котельных являются убыточными для предприятия.

В этом году у МУП «АПОК и ТС» заканчивается погашение инвестиционного кредита на строительство БМК и предприятие планирует приступить к модернизации морально и физически устаревшего оборудования в котельных №№ 1,3, 7, 11, 12 и тепловых сетей. Общий объем финансирования, необходимого для модернизации составляет 83 млн. рублей. Только за счет средств теплоснабжающего предприятия провести модернизацию котельного оборудования в короткие сроки будет тяжело.

Для реализации данного инвестиционного проекта необходимы дополнительные источники финансирования.В 2016 году предстоит работа по проведению модернизации оборудования станции водоподготовки в МУП «Водоканал». Планируется внедрение новой безопасной технологии обеззараживания питьевой воды, с использованием гипохлорита натрия. На реализацию данного проекта выделено 2,5 млн. рублей средства городского бюджета и 5,6 млн. рублей средства предприятия.

2.3 Анализ подбора и отбора персонала в администрации ГО «г. Алатырь» Чувашской Республики

В соответствии с Федеральным законом от 02.03.2007 № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации», в целях обеспечения конституционного права граждан Российской Федерации на равный доступ к муниципальной службе и права муниципальных служащих на должностной рост на конкурсной основе, Собрание депутатов города Алатыря утвердило Положение о конкурсе на замещение вакантной должности муниципальной службы в администрации города Алатыря Чувашской Республики

Положением в соответствии со статьей 17 Федерального закона от 02.03.2007 № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» определяются порядок и условия проведения конкурса на замещение вакантной должности муниципальной службы в администрации города Алатыря Чувашской Республики. Конкурс на замещение вакантной должности муниципальной службы обеспечивает конституционное право граждан Российской Федерации на равный доступ к муниципальной службе, а также право муниципальных служащих на должностной рост на конкурсной основе.

Конкурс в администрации города Алатыря объявляется по решению главы администрации города Алатыря, при наличии вакантной (не замещенной муниципальным служащим) должности муниципальной службы, замещение которой в соответствии со статьей 17 Федерального закона от 02.03.2007 № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» может быть произведено на конкурсной основе.Конкурс не проводится:

- при заключении срочного служебного контракта;

- при переводе муниципального служащего на другую работу, связанном с невозможностью исполнять должностные обязанности в соответствии с медицинским заключением, ликвидацией или упразднением, сокращением численности или штата работников, изменением структуры или штатного расписания;

- при назначении на должность муниципальной службы муниципального служащего (гражданина), состоящего в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе.

Конкурс может не проводиться:

- при назначении на отдельные должности муниципальной службы, исполнение должностных обязанностей по которым связано с использованием сведений, составляющих государственную тайну, по перечню должностей, утверждаемому правовым актом администрации города Алатыря.

- при назначении на должности муниципальной службы, относящиеся к группе младших должностей муниципальной службы.

Право на участие в конкурсе имеют граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, владеющие государственным языком Российской Федерации и соответствующие квалификационным требованиям к должностям муниципальной службы, установленным Законом Чувашской Республики от 05.10.2007 № 62 «О муниципальной службе в Чувашской Республике» и правовым актом администрации города Алатыря, при отсутствии обстоятельств, указанных в статье 13 Федерального закона от 02.03.2007 № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации».

Муниципальный служащий вправе на общих основаниях участвовать в конкурсе независимо от того, какую должность он замещает на период проведения конкурса. Конкурс проводится в два этапа. На первом этапе в периодическом печатном издании не позднее, чем за 20 дней до проведения конкурса размещается объявление о приеме документов для участия в конкурсе, а также следующая информация о конкурсе:

- наименование вакантной должности муниципальной службы;

- требования, предъявляемые к претенденту на замещение этой должности;

- место и время приема документов, подлежащих представлению;

- срок, до истечения которого принимаются указанные документы;

- предполагаемая дата, время и место проведения конкурса;

- форма проведения конкурса;

- критерии отбора;

- проект трудового договора.

Объявление о приеме документов для участия в конкурсе и информация о конкурсе также могут быть размещены на официальном сайте администрации города Алатыря в сети Интернет.

Гражданин Российской Федерации, изъявивший желание участвовать в конкурсе, представляет в администрацию города Алатыря:

- личное заявление;

- собственноручно заполненную и подписанную анкету установленной формы с приложением фотографии;

- копию паспорта или заменяющего его документа (соответствующий документ предъявляется лично по прибытии на конкурс);

- документы, подтверждающие необходимое профессиональное образование, стаж работы и квалификацию: 1) копию трудовой книжки (за исключением случаев, когда служебная (трудовая) деятельность осуществляется впервые) или иные документы, подтверждающие трудовую (служебную) деятельность гражданина; 2) копии документов о профессиональном образовании, а также по желанию гражданина - о дополнительном профессиональном образовании, о присвоении ученой степени, ученого звания, заверенные нотариально или кадровыми службами по месту работы (службы);

- медицинское заключение об отсутствии у гражданина заболевания, препятствующего поступлению на гражданскую службу или ее прохождению;

- иные документы, предусмотренные законодательством о муниципальной службе.

Муниципальный служащий, изъявивший желание участвовать в конкурсе в администрации города Алатыря, в которой он замещает должность муниципальной службы, подает заявление на имя представителя нанимателя. С согласия гражданина (муниципального служащего) проводится процедура оформления его допуска к сведениям, составляющим государственную и иную охраняемую законом тайну, если исполнение должностных обязанностей по должности муниципальной службы, на замещение которой претендует гражданин (муниципальный служащий), связано с использованием таких сведений.

Достоверность сведений, представленных гражданином на имя представителя нанимателя, подлежит проверке.

Проверка достоверности сведений, представленных муниципальным служащим, осуществляется только в случае его участия в конкурсе на замещение вакантной должности муниципальной службы, относящейся к высшей группе должностей муниципальной службы.

Гражданин (муниципальный служащий) не допускается к участию в конкурсе в связи с его несоответствием квалификационным требованиям к вакантной должности муниципальной службы, а также в связи с ограничениями, установленными законодательством о муниципальной службе для поступления на муниципальную службу и ее прохождения.

Несвоевременное представление документов, представление их не в полном объеме или с нарушением правил оформления без уважительной причины являются основанием для отказа гражданину в их приеме.

При несвоевременном представлении документов, представлении их не в полном объеме или с нарушением правил оформления по уважительной причине представитель нанимателя вправе перенести сроки их приема.

Решение о дате, месте и времени проведения второго этапа конкурса принимается представителем нанимателя после проверки достоверности сведений, представленных претендентами на замещение вакантной должности муниципальной службы, а также после оформления в случае необходимости допуска к сведениям, составляющим государственную и иную охраняемую законом тайну.

В случае установления в ходе проверки обстоятельств, препятствующих в соответствии с федеральными законами и другими нормативными правовыми актами Российской Федерации и Чувашской Республики поступлению гражданина на муниципальную службу, он информируется в письменной форме представителем нанимателя о причинах отказа в участии в конкурсе.

Претендент на замещение вакантной должности муниципальной службы, не допущенный к участию в конкурсе, вправе обжаловать это решение в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Представитель нанимателя не позднее, чем за 15 дней до начала второго этапа конкурса направляет сообщения о дате, месте и времени его проведения гражданам (муниципальным служащим), допущенным к участию в конкурсе.При проведении конкурса кандидатам гарантируется равенство прав в соответствии с Конституцией Российской Федерации и федеральными законами.

Если в результате проведения конкурса не были выявлены кандидаты,отвечающиеквалификационным требованиям к вакантной должности муниципальной службы, на замещение которой он был объявлен, представитель нанимателя может принять решение о проведении повторного конкурса.Для проведения конкурса правовым актом администрации города Алатыря образуется конкурсная комиссия, действующая на постоянной основе. Состав конкурсной комиссии, сроки и порядок ее работы, а также методика проведения конкурса определяются правовым актом администрации города Алатыря.

В состав конкурсной комиссии входят: глава администрации города Алатыря, заместители главы администрации, руководитель и муниципальный служащий подразделения по вопросам прохождения муниципальной службы и кадров, руководитель юридической службы. Для участия в работе комиссии в качестве независимых экспертов могут приглашаться представители научных и образовательных учреждений, других организаций. Число независимых экспертов должно составлять не менее одной четверти от общего числа членов конкурсной комиссии.

Состав конкурсной комиссии для проведения конкурса на замещение вакантной должности муниципальной службы, исполнение должностных обязанностей по которой связано с использованием сведений, составляющих государственную тайну, формируется с учетом положений законодательства Российской Федерации о государственной тайне.

Состав конкурсной комиссии формируется таким образом, чтобы была исключена возможность возникновения конфликтов интересов, которые могли бы повлиять на принимаемые конкурсной комиссией решения.Конкурсная комиссия состоит из председателя, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии.Допускается образование нескольких конкурсных комиссий для различных категорий и групп должностей муниципальной службы.Конкурс заключается в оценке профессионального уровня кандидатов на замещение вакантной должности муниципальной службы, их соответствия квалификационным требованиям к этой должности, личностных качеств кандидатов.

При проведении конкурса конкурсная комиссия может использовать один или несколько методов проведения конкурса: 1) оценивание кандидатов на основании представленных ими документов об образовании, прохождении муниципальной или гражданской службы, осуществлении другой трудовой деятельности; 2) индивидуальное собеседование; 3) анкетирование; 4) проведение групповых дискуссий; 5) написание реферата; 6) тестирование по вопросам, связанным с выполнением должностных обязанностей по вакантной должности гражданской службы, на замещение которой претендуют кандидаты.

При оценке профессиональных и личностных качеств кандидатов конкурсная комиссия исходит из соответствующих квалификационных требований к вакантной должности муниципальной службы и других положений должностного регламента по этой должности, а также иных положений, установленных законодательством Российской Федерации о муниципальной службе.

Заседание конкурсной комиссии проводится при наличии не менее двух кандидатов.Заседание конкурсной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее двух третей от общего числа ее членов. Решения конкурсной комиссии по результатам проведения конкурса принимаются открытым голосованием простым большинством голосов ее членов, присутствующих на заседании.При равенстве голосов решающим является голос председателя конкурсной комиссии.

Решение конкурсной комиссии принимается в отсутствие кандидата и является основанием для назначения его на вакантную должность муниципальной службы либо отказа в таком назначении.

Результаты голосования конкурсной комиссии оформляются решением, которое подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами комиссии, принявшими участие в заседании. По результатам конкурса издается распоряжение о назначении победителя конкурса на вакантную должность муниципальной службы и заключается трудовой договор с победителем конкурса.

Сообщения о результатах конкурса направляются в письменной форме кандидатам в 7-дневный срок со дня его завершения. Информация о результатах конкурса публикуется в периодическом печатном издании и на официальном сайте администрации города Алатыря в сети Интернет.

Документы претендентов на замещение вакантной должности муниципальной службы, не допущенных к участию в конкурсе, и кандидатов, участвовавших в конкурсе, могут быть им возвращены по письменному заявлению в течение трех лет со дня завершения конкурса. До истечения этого срока документы хранятся в архиве администрации города Алатыря, после чего подлежат уничтожению.

Кандидат вправе обжаловать решение конкурсной комиссии в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Служба управления персоналом в Администрации ГО «г. Алатырь» определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Алгоритм приема новых сотрудников в Администрации ГО «г. Алатырь» изображен на рисунке 21.

Потребности организации в сотруднике

Подбор кандидатов

Прием на работу

Соответствие требованиям

Да

Нет

Отбор кандидатов

Рисунок 21 - Схема приёма на работу новых

сотрудников в Администрации ГО «г. Алатырь»

Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей кредитного учреждения в персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования. Механизм определения будущей потребности в персонале представлен на рисунке 22.

Планирование персонала

нужное количество

нужное качество где

с какого момента

сокращение персонала

изыскание персонала извне

изыскание персонала из внутренних резервов

Рисунок 22 - Планирование персонала в Администрации

ГО «г. Алатырь»

После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т. п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в Администрации ГО «г. Алатырь» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место.

Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.Для облегчения подбора и оценки кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.

В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование проводится. Также производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются. Таблица 3 основана на данных о квалификации, обучаемости и других аспектах практической работы.

Таблица 3 - Исходные данные для расчета показателей качества набора в Администрации ГО «г. Алатырь»

По каждому методу привлечения сотрудников персонал был оценен по пятибалльной шкале, на основании оценок определяется средний балл по каждому методу набора. Анализ механизма отбора и найма служащих в Администрации ГО «г. Алатырь» показал, что при отборе персонала используется конкурсное замещение вакантных должностей. Однако итоги конкурса, как правило, известные еще до его начала, что свидетельствует о формальности проведения конкурса.

Отдел кадров в Администрации ГО «г. Алатырь» определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу. Таким образом, система отбора и подбора персонала в Администрации ГО «г. Алатырь» существует и функционирует, однако использует не все современные достижения науки управления персоналом.

3 Совершенствование технологий подбора и отбора муниципальных служащих в администрации ГО

«г. Алатырь» Чувашской Республики

3.1 Общие направления совершенствования технологий подбора и отбора муниципальных служащих в Администрации

Поскольку основным методом оценки кандидатов на вакантные должности в Администрации ГО «г. Алатырь» определено собеседование, в рамках исследования была разработана технология проведения личных собеседований, так как грамотно проведенное собеседование - это не только возможность найти подходящего сотрудника и правильно выявить мотивы его деятельности, но и способ поднять престиж предприятия.

1. Критерии оценки кандидата и определения его соответствия вакантной должности. Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот отбор делается среди работников, которые нередко с формальной точки зрения являются в равной мере квалифицированными. Сложность задачи - в поиске таких признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов можно ожидать от него в будущем. Поэтому необходимо обязательно привлекать для проведения собеседования высококвалифицированных специалистов-психологов. Собеседование по отбору персонала (интервью) представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности.

Цель собеседования заключается в оценке:

- способности кандидата эффективно выполнять требуемую работу (может ли выполнять данную работу);

- заинтересованности кандидата в рассматриваемой работе (хочет ли выполнять данную работу);

- управляемости и совместимости кандидата (соответствует ли требованиям корпоративной культуры);

- безопасности кандидата для компании.

Критерии оценки кандидата и определения его соответствия рассматриваемой должности (основные признаки хорошего работника) представлены в табл. 4.

Таблица 4 - Критерии оценки кандидата

Дадим пояснения к таблице 4:

1. Способность кандидата эффективно выполнять требуемую работу (критерий «Может»):

- образование и теоретическая подготовленность;

- наличие, глубина и успешность имеющегося опыта;

- коммуникативные качества;

- умение организовать и планировать свою работу;

- лидерские качества (для руководителя);

- управленческие способности и навыки (для руководителей);

- способность к обучению и развитию;

- здоровье и работоспособность;

- личные обстоятельства и факторы, влияющие на способность кандидата выполнять требуемую работу.

2. Заинтересованность в рассматриваемой работе (критерий «Хочет»):

- мотивы перехода кандидата с работы на работу;

- перспективы и ближайшие цели кандидата;

- содержания и приоритеты ожиданий кандидата по поводу новой работы;

- факторы, которые привязывают кандидата к компании;

- факторы, которые могут оттолкнуть кандидата от компании;

- достигнутый уровень оплаты труда кандидата и реально приемлемый уровень оплаты труда на новом месте;

- наличие альтернативных предложений работы;

- порядок и критерий принятия кандидатом решения по выбору новой работы.

3. Управляемость и совместимость кандидата (критерий «Соответствие корпоративной культуре»):

- способности к правильному восприятию информации;

- отношение к критике;

- самокритичность кандидата и адекватность в самооценках;

- конфликтность кандидата;

- ответственность и дисциплинированность кандидата;

- уровень оптимизма кандидата;

- применяемый стиль руководства (для руководителей);

- стиль руководства, который кандидат предпочитает получать от своего начальства;

- привычки и ожидания кандидата по групповым нормам поведения в компании и коллективе;

- опыт формирования кандидатом своих отношений с окружающими.

4. Безопасность кандидата для компании (критерий «Безопасен»):

- лояльность кандидата к работодателю;

- способность кандидата устанавливать и сохранять позитивные отношения с бывшими руководителями и коллегами;

- отсутствие склонности к болтливости;

- соответствие уровня жизни кандидата называемым доходам;

- склонность к злоупотреблению алкоголем, наркотиками, азартным играм и т.д.

При проведении личного собеседования можно выделить следующие основные этапы:

Первый этап - предварительная подготовка к собеседованию.

Второй этап - введение в интервью (установление личного контакта).

Третий этап - основной этап (сбор информации о кандидате).

Четвертый этап - представление кандидату своей компании.

Пятый этап — решение дополнительных вопросов.

Шестой этап - подведение итогов переговоров.

Седьмой этап - принятие решения.

Первый этап - предварительная подготовка к собеседованию. Необходимо:

Быть готовым дать кандидату необходимую информацию о должности и компании.

Иметь при себе документы кандидата: резюме с пометками по телефонному собеседованию и анкету, если заполнялась.

Четко сформулировать для себя ключевые моменты предстоящего собеседования, что вы должны выяснить, чтобы затем аргументировано представить отобранного кандидата потенциальному руководителю. Для этого сопоставить заявку с резюме.

Наметить вопросы для оценки квалификации (могут быть стандартны для всех кандидатов по одной заявке).

Второй этап - введение в интервью (установление личного контакта с кандидатом). На втором этапе основной задачейявляется установление контакта таким образом, чтобы получить от человека как можно больше информации и оставить у него желание взаимодействовать с лицом, проводящим собеседование.

На этапе установления личного контакта можно использовать следующие приемы:

«Правило 40 секунд».Суть приема - в среднем за это время у лица, проводящего собеседование, и у претендента складывается первое впечатление. Интервьюер может оценить, какое первое впечатление (а оно сильно влияет на дальнейшее общение) будет производить потенциальный сотрудник на клиентов, партнеров, на всех тех, с кем он будет контактировать по работе. За это время важно установить контакт и произвести положительное впечатление на претендента. Способы установить контакт, снять напряженность, недоверие, «разговорить» претендента:

- начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например: «Легко ли Вы добрались до нашего офиса?»;

- предложить сесть там, где ему удобно;

- улыбнуться, пожать руку;

- рассказать о себе или вспомнить забавный случай, который произошел при устройстве на работу;

- выяснить каким временем располагает кандидат;

- получить согласие на то, что вы будете делать заметки по ходу собеседования.

Интервьюер должен «доказать», что по своим представительским данным и умению общаться с людьми он соответствует занимаемой должности. Претенденты предпочитают аккуратных, со вкусом одетых, компетентных и информированных интервьюеров, которые умеют слушать, относятся к претендентам с уважением и предоставляют им возможность продемонстрировать свои знания и навыки. Общение с некомпетентным и незаинтересованным интервьюером может привести к тому, что претендент отвергнет предложение о работе в пользу других компаний.

Правило похвалы/комплимента. Созданию благоприятной для самораскрытия кандидата обстановки помогут похвала или искренний комплимент.

Эффект края. Суть приема - в наибольшем объеме запоминается и воспринимается информация в начале и в конце сообщения. Поэтому, в первой части переговоров обязательно должен быть тезис.

На втором этапе обязательно проговаривается цель данных переговоров, и чем они должны завершаться. Переговоры могут завершиться:

- решением взять перерыв,

- решением о необходимости, следующей встречи,

- решением отвергнуть данную кандидатуру.

Очень желательно изначально проинформировать кандидата о том, что проводится конкурс на занятие вакансии, указать цель, возможные результаты.

Третий этап - сбор информации о кандидате в процессе собеседования.

1. Рекомендации по проведению.

Четко обозначьте роли. Вы не экзаменатор, вы должны вместе с кандидатом решить общую задачу: «примерить» должность к кандидату, а не кандидата к должности.

Честно признайте свою недостаточную компетентность в профессиональных аспектах должности и в особенностях должности, если это есть.

Не упустите ключевые моменты и вопросы, помеченные вами при подготовке к собеседованию.

Делайте упор на открытые вопросы («Расскажите», «Приведите примеры», «Почему?» и т.п.).

Повышайте «градус» собеседования. Из ответов на неудобные вопросы получается наиболее ценная информация.

Проявляйте настойчивость и дотошность, если ответы кандидата не являются достаточно конкретными и полными.

2. Применяемые в процессе проведения собеседования методики оценки кандидата.

Метод интервью.В процессе собеседования претенденту предлагается ответить на ряд вопросов, которые в совокупности помогут получить необходимую информацию о кандидате. Набор вопросов должен быть продуман и соответствовать конечной задаче собеседования - найти подходящего кандидата на определенную должность.

Метод самопрезентации. Кандидату предлагается за какой-то период времени «рассказать о себе». Здесь важно обратить внимание на приоритеты кандидата - с чего он начал, какое внимание уделил профессиональной сфере, какое - образованию, какое - личным аспектам и т.д.

Плюс этого метода — оценка приоритетов кандидата, его коммуникативных способностей, логики и аналитического мышления.

Минус - потери времени и неуправляемость: скажет только то, что хочет.

В ходе самопрезентации следует обратить внимание на следующее:

- логическое мышление - проводятся причинно-следственные связи;

- глобальность и детальность мышления - насколько детально и последовательно кандидат рассказывает о себе.

- склонность к работе в одиночку или в группе, работе в качестве менеджера или работе под руководством и др.

Комбинированный метод. Сочетание метода самопрезентации и интервью.

Применение проективных методик (вопросов). Претенденту предлагается отвечать на ряд вопросов, основанных на проективных методиках (разновидность психологических).

Проективные вопросы помогают понять реальные мотивы потенциального сотрудника, определить сценарии его поведения и действия в различных ситуациях. Это так называемые проективные вопросы, которые не апеллируют напрямую к характеристикам человека, но дают довольно достоверную (примерно 90% попаданий) картину: мотиваторов; предпочтений и избеганий по отношению к коллективу и дополнительных мотиваторов; предпочтений по должностным взаимоотношениям.

Метод провокаций. Применение провокационных методов требует от интервьюера высокого профессионализма.

Деловая игра «AssessmentCentre» (комплекс оценки персонала). В ситуациях, когда главное для сотрудника - навыки взаимодействия с людьми, целесообразно провести игру в полном объеме (но это требует специальных временных и денежных затрат), но можно и ее элемент.

Подобный сокращенный вариант игры позволяет быстро выяснить реальные навыки и умение ориентироваться в новой ситуации. Так, негативная реакция на подобное предложение со стороны кандидата – уже сама по себе диагностическая - она свидетельствует или о неуверенности в себе, или о завышенной самооценке, или о нежелании сотрудничать с вами. Предстоит решать, нужен ли вам такой сотрудник.

3. Методы выявления дезинформации, неискренности в процессе личного собеседования.

Указанные выше методы позволяют получить максимально развернутую информацию, но все-таки кандидат может попытаться скрыть часть информации о себе. К признакам, указывающим на вероятную ложь, относятся определенные физиологические симптомы, своеобразные мимика и жестикуляция человека, некоторые его слова и фразы.

Как выявить дезинформацию? Следует обратить внимание:

- на невербальные средства общения: изменение темпа речи (резкое убыстрение или замедление); избежание глазного контакта после какого-то вопроса; «бегающий взгляд»; жесты «прикрытия рта», «оттягивание воротничка», «нервозные жесты»; изменение размера зрачка, положение зрачка в течение разговора; ложь всегда связана с расширением сосудов и учащением сердцебиения, поэтому можно обратить внимание на цвет лица говорящего (вспомните: «врет и не краснеет»);

- на рационализации - попытки длинно, заумно или теоретизированно ответить на вопрос или уйти от ответа; типичный вариант ухода от вопроса: «Вы справитесь с машинописными работами?»: «Мне приходилось выполнять различные виды работ». «Шеф всегда был мной доволен и т.д.» Ответивший так, не уверен в своей квалификации в выполнении таких работ;

- на наличие слов-паразитов.

Если видите один из сигналов лжи или сокрытия информации, неискренности, попробуйте затронуть тему вторично через какое-то время. Ситуация повторится - значит, здесь действительно проблема, нет - попробуйте «копать» дальше. Понятно, что если сигналов неискренности слишком много, возникают серьезные сомнения в возможностях сотрудничества. Приведенные ниже факты окажут помощь в диагностики лжи, однако нужно иметь в виду, что описываемые признаки могут указывать на неискренность человека, но ни в коем случае не являются однозначным доказательством этого.

Четвертый этап - представление кандидату своей компании. На данном этапе интервьюер рассказывает кандидату о компании, его будущих должностных обязанностей и функциях. Если интервьюер решил, что претендент не подходит, то можно убедить претендента в этом, показав разницу между его возможностями и реальными требованиями. Но можно этого и не делать, все зависит от личной позиции интервьюера. Если претендент интересен, то необходимо его мотивировать на сотрудничество с компанией. Делать это можно, исходя из тех мотивов, которые, были выявлены в предыдущей части переговоров.

Пятый этап - решение дополнительных вопросов. На этом этапе имеет смысл предложить кандидату задать вопросы (что даст возможность еще раз определить приоритеты кандидата) и ответить на них. В любом случае это - последний шанс разрешить сомнения, свои и кандидата. Только вопросы о профессиональной деятельности и ни одного о людях и взаимодействиях - возможна ориентация на работу без учета интересов людей. Обратная ситуация - приоритеты связаны с общением.

Шестой этап - подведение итогов переговоров и принятие решения. Здесь - краткое подведение итогов, в любом случае взаимную благодарность за уделенное время, а также четкую договоренность о дальнейшем взаимодействии: кто, когда и по какому решению кому звонит, какова дальнейшая процедура принятия решения. На этом этапе нужно быть честным с кандидатом и говорить, что звонок ему последует только в случае положительного решения, и при этом приблизительно обговаривать сроки: ведь человек ждет и может отказаться от каких-то других возможностей.

Седьмой этап - этап принятия решения. После ухода кандидата необходимо сразу систематизировать и резюмировать всю собранную информацию о нем, проанализировать плюсы и минусы, в том числе признаки, создающие негативное впечатление о кандидате, значимость каждого признака для будущей работы, и принять взвешенное решение.

3.2 Разработка проекта совершенствования технологий подбора и отбора муниципальных служащих в Администрации

Правильные принципы организации деятельности Администрации ГО «г. Алатырь» Чувашской Республики» играют важную роль в его функционировании и развитии, но реали­зация всех возможностей, заложенных в методах управления руководителя, за­висит уже от конкретных людей (сотрудников, исполнителей), от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации к труду, способности решать проблемы.Формирование у сотрудников Администрации ГО «г. Алатырь» Чувашской Республики» нужной компе­тенции начинается уже при подборе их и приеме на работу. В настоящее время существует много методов и путей устройства на ра­боту («по знакомству», по совету кого-либо, самостоятельное трудоустройство), но не один из них не дает гарантии того, что данный кандидат подходит на ва­кантную должность, т.е. полностью отвечает необходимым требованиям. В ито­ге перед руководителями Администрации ГО «г. Алатырь» Чувашской Республики» встают два важнейших во­проса.

• 1. Как оценить функциональную компетентность сотрудника и его спо­собность максимально эффективно выполнять свои обязанности в «зонах ответ­ственности» на соответствующей должности?
  2. Как оптимально структурировать испытательный срок кандидата, при этом наилучшим образом распределить время испытательного срока, добиться максимальной эффективности функционирования сотрудника в период испыта­тельного срока и принять объективное и обоснованное решение о найме сотруд­ника на постоянную работу?

Для ответа на поставленные вопросы необходимо использование комплек­са специальных методик, опираясь на которые руководители муниципальных уч­реждений могли бы осуществлять отбор и найм кадров.В соответствии с этим в рамках исследования разработана унифицированная методология отбора и найма кадров для Администрации ГО «г. Алатырь» Чувашской Республики».Процесс разработки методологии включал в себя следующие этапы:

1. Составление перечня функций, выполняемых руководителем муниципальной администрации.

2. Исходя из перечня функций, выполняемых руководителем муниципальной администрации, со­ставление идеальных к нему требований, которые в дальнейшем можно будет оценить в ходе отборочного собеседования. Требования включают в себя сле­дующие группы признаков:

- профессиональные качества (требования к квалификации, знания);

- личностные характеристики;

- социально-демографические характеристики и социально-бытовые по­требности;

- физическое развитие;

- внешний вид.

3. Выбор источника набора кадров.

4. Разработку методики отбора кадров.

5. Разработку методов оценки кандидата после отборочного собеседова­ния.

6. Составление перечня профессиональных умений руководителя муниципальных администраций, которые будут оцениваться работодателем в ходе или по окончании испыта­тельного срока работы кандидата.

Перечень функций, выполняемых руководителями Администрации ГО «г. Алатырь» Чувашской Республики», требования к их квалификации составлялись на основе изучения их квалификационных характе­ристик, должностных инструкций, непосредственного анализа их деятельности, а также изучения литературных источников, посвященных кадрам муниципальных администраций, вклю­чая нормативные документы по работе с ними. В случае, если ни один кандидат на вакантную должность не отвечает идеальным требованиям, руко­водитель на основании последних и с учетом специфики работы муниципальных администраций может составить минимальные требова­ния.

Рассмотрим методику оценки кандидата на вакантную должность руководителя руководителями Администрации ГО «г. Алатырь» Чувашской Республики» на условном примере.

Требуется выбрать из трех кандидатов одного на должность заместителя главы администрации города Алатыря по социальным вопросам.

1. Подбор показателей (критериев) и их характеристик для оценки каждого имеющегося варианта.

В соответствии с требованиями, предъявляемыми к заместителю главы администрации города Алатыря по социальным вопросам оценка кандидатов будет проводиться по показателям (критериям) и их характеристикам, приведенным в Приложении 5.

2. Определение веса каждого показателя (критерия) (Вп) и его характеристики (Вх) относительно остальных.

Веса показателей (критериев) и их характеристик (Приложение 5) определены коллегиально экспертным путем, исходя из того, что вес наиболее важных (ого) показателей (я) равен 1, наименее важных — 0,1, веса остальных показателей устанавливаются в пределах от 0,1 до 1; вес наиболее важных (ой) характеристик (и) показателя равен 10, наименее важных — 1, веса остальных характеристик устанавливаются в пределах от 1 до 10; веса отдельных показателей и их характеристик могут повторяться. Экспертами в данном случае выступили сотрудники Администрации ГО «г. Алатырь» Чувашской Республики».

3. Определение минимального и максимального баллов (Б) оценки кандидата по перечисленным критериям. Минимальные и максимальные баллы оценки кандидата по каждой из характеристик показателя (критерия) определены опять же коллегиально (экспертами в данном случае выступали те же лица, что при определении весов показателей), исходя из того, что оценка кандидата будет проводиться по пятибалльной шкале. Критерии оценки характеристик по пятибалльной шкале приведены в Приложении 6.

4. Определение максимального балла (Бм), который кандидат может набрать по каждой характеристике показателя (критерия) путем умножения максимального балла характеристики на ее вес и на вес соответствующего показателя (Приложение 7).

5. Составление таблиц с результатами оценки имеющихся вариантов, то есть кандидатов (Приложение 8).В графы 2,4,6 выставляются баллы, присвоенные кандидату за каждый критерий; в графах 3,5,7 представлены результаты оценки кандидата в баллах с учетом веса показателя (критерия) и его характеристики, полученные путем умножения балла на вес характеристики и на вес соответствующего показателя.

6. Выбор оптимального варианта. Для облегчения восприятия полученных цифр (Приложение 8) можно рассчитать усредненную по числу использованных критериев оценку (на практике эту величину можно не рассчитывать, ограничившись суммой произведений балла на вес критерия):

Кандидат А - 623,4 : 41 = 15,2.

Кандидат Б - 548,6 : 41 = 13,4.

Кандидат В - 680,6 : 41 = 16,6.

Таким образом, оптимальным является вариант В, т.е. кандидата В следует принять на должность заместителя главы администрации города Алатыря по социальным вопросам.С целью определения соответствия кандидатов вакантной должности можно ввести критические уровни решающего правила оценивания. Обозначим следующие уровни: до 70% от максимального балла - кандидат по оцениваемым показателям не соответствует вакантной должности, 71-80%) - не совсем соответствует вакантной должности, 81-95% - соответствует вакантной должности, 96 - 100% - наилучшим образом соответствует вакантной должности.

В примере максимальный средний балл, который может набрать кандидат по всем показателям равен 23,0 (942 /41). Следовательно, если кандидат набрал в среднем 16,1 баллов (70%) и меньше, то он не соответствует вакантной должности, от 16,2 до 18,4 (71 — 80%) - не совсем соответствует вакантной должности, от 18,5 до 21,8 (81 — 95%) - соответствует вакантной должности, от 21,9 до 23,0 (96 — 100%) - вполне соответствуют занимаемой должности.

Пользуясь этими градациями, можно сделать вывод о том, что среди кандидатов нет таких, кто бы по оцениваемым критериям наилучшим образом соответствовал вакантной должности. Однако кандидат В набрал больше всех баллов, и с условием того, что он будет работать над теми характеристиками, по которым получил низкие оценки, работодатель может принять его на претендуемуюдолжность.В деятельности руководителя местного самоуправления возникают ситуации, в которых просматривается единственный вариант решения (по крайней мере, на данное время), и необходимо решить: принимать этот вариант или нет.

В такой ситуации можно прибегнуть к методике выработки управленческого решения с помощью таблиц для оценки единственного варианта решения.В качестве примера выбора единственного варианта рассмотрим данные по кандидату В, принимаемому в данном случае за единственного претендента на должность заместителя главы администрации города Алатыря по социальным вопросам.Оценка кандидата будет проводиться по тем же критериям, что и в предыдущем варианте.Для оценки кандидата, необходимо:

1. Определить допустимые значения каждого критерия (Приложение 9).

2. Сопоставить допустимые и имеющиеся (фактические) значения критериев (Приложение 10). В графе 4 по каждому фактическому критерию отмечается, входит он или не входит в допустимый диапазон значений, приведенный в графе 2. Если фактическое значение критерия оказывается в рамках диапазона или совпадает с его границей, в графе 4 ставится знак (+), в противном случае - знак (-).

3. Сформулировать вывод - если в графе 4 таблицы в Приложении 10 встречается хотя бы один знак (-), имеющийся единственный вариант считается неприемлемым; если все знаки (+) - вариант можно принять1.

Поскольку в графе 4 таблицы в Приложении 10 все знаки (+), кандидат на должность заместителя главы администрации города Алатыря по социальным вопросам подходит.

В случае получения отрицательного вывода об имеющемся варианте, следует подумать, нельзя ли изменить фактические значения критериев таким образом, чтобы они вошли в допустимый диапазон.

Если кандидат принят на работу и ему назначен испытательный срок, то по окончании последнего у работодателя так или иначе возникнет вопрос: подходит ли данный кандидат на должность руководителя?

Ответить на данный вопрос работодатель сможет, оценив уже профессиональные умения кандидата.

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Для стоимостной оценки экономических результатов, связанных с совершенствованием системы отбора персонала была использована методика, предусматривающая учет 17 непроизводственных (Приложение 11) факторов повышения экономической эффективности от совершенствования функционирования отдельных подсистем системы управления персоналом организации. В Приложении 11 «+» означает, что совершенствование функционирования соответствующей подсистемы системы управления персоналом организации может дать экономический эффект (экономический результат) в сфере управления за счет соответствующего непроизводственного фактора.

При этом следует отметить, что прогнозную эффективность мероприятий в сфере управления человеческими ресурсами подсчитать очень сложно, так как существует определенная проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности в связи с тем, что все расчеты носят вероятностный характер.

Рассчитаем экономический эффект мероприятия по введению системы наставничества с целью совершенствования системы расстановки персонала. При этом наставничество следует вводить только для муниципальных служащих. Предполагается, что за счет реализации мероприятий по наставничеству в Администрации ГО «г. Алатырь» Чувашской Республики» текучесть кадров снизится на 7%. Среднесписочная численность муниципальных служащих за 2016 год составила 50 человек, соответственно текучесть кадров снизится на 0,07 * 50 ~ 4 человека.Потери рабочего времени в связи с текучестью кадров по данным отдела кадров составляют около 14 дней. В прошлом году было уволено 8 человек из состава муниципальных служащих Администрации ГО «г. Алатырь» Чувашской Республики», то есть потери рабочих дней составили:

8 * 14 = 112 дней.

В расчете на 1 муниципального служащего это составит 2,24 дня.

Следовательно, при снижении текучести кадров на 7% в год, обеспечивается снижение потери рабочих дней в количестве:

4 человека * 2,24 ~ 8 дней.

Средний объем ежедневной выручки от оказания платных услуг в Администрации ГО «г. Алатырь» Чувашской Республики» составляет 55637 руб.

Таким образом, годовой рост выручки от оказания платных услуг после реализации предложенного мероприятия прогнозируется в размере:

8 дней * 55637 руб. = 436194 руб.

Дополнительная оплата за выполнение обязанностей, связанных с наставничеством, составит около 2500 рублей в месяц, в зависимости от должности нового сотрудника. Среди наставников могут быть заведующие отделениями в количестве 8 человек.

Тогда максимальные затраты, связанные с внедрением системы наставничества в Администрации ГО «г. Алатырь» Чувашской Республики», составят за год:

2500 * 8 * 12 = 240000 рублей.

Соответственно годовой экономический эффект от предложенного мероприятия составит:

436194 – 240000 = 196194 руб.

Производительность труда муниципальных служащих по платным услугам при условии постоянства его численности составит:

(55637 * 365 + 196194) / 50 = 410074 руб./чел.

Таким образом, годовая производительность труда каждого муниципального служащего увеличится на сумму:

410074 – 55637 * 365/50 = 3924 руб./чел.

Совершенствование системы подбора персонала будет способствовать снижению затрат на набор работников.

Затраты на проведение набора (3п) рассчитываются по формуле:

Зп = Зн * Ктек / Визм.ч. (1)

где 3н - затраты на оргнабор персонала;

Bизм.ч - коэффициент изменения численности на конец расчетного (анализируемого) периода к численности на начало расчетного (анализируемого) периода;

Ктек - коэффициент текучести кадров.

Рассчитаем экономию затрат по набору персонала в Администрации ГО «г. Алатырь» Чувашской Республики» (табл. 5).

Таблица 5 - Расчет экономии затрат по набору персонала

Коэффициент изменения численности персонала составит:

В = 235/240 = 0,98.

Затраты на набор персонала составят:

Зп до проведения мероприятий = 61000 * 0,15/0,98 = 9345 руб.

Зп после проведения мероприятий = 45000 * 0,13/0,98 = 5974 руб.

Текущий (годовой) экономический эффект составит:

Э2 = 9345 – 5974 =3370 руб.

Далее проведем расчет эффективности мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала в целях оптимизации его расстановки. Проведем исследования по каждому отдельному виду предлагаемых мероприятий и рассчитаем показатели эффективности

Мероприятия по совершенствованию методики и системы оценки персонала организации позволяют уменьшить время, затраченное на проведение аттестационных тестов. Например, при внедрении компьютерного сбора и обработки информации о наиболее и наименее важных качеств у работников организации можно значительно уменьшить время, расходуемое на проведение тестов. Это будет являться причиной высвобождения численности персонала и экономии фонда заработной платы для членов аттестационной комиссии.

Экономия времени рассчитывается по формуле:

Эр.вр. = (РВ1 – РВ2)*Чат (2)

где РВ1, РВ2 – время работы аттестационной комиссии до и после проведения мероприятий.

Чат – численность аттестуемых работников

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

ΔСзп = Зср.ч. * Эр.вр. * Ча.к. * Кнач., (3)

где Зср.ч – среднечасовая заработная плата члена аттестационной комиссии, руб.;

Кнач. – коэффициент, учитывающий налоги на ФОТ, %;

Ча.к. – численность работников аттестационной комиссии.

Для расчета экономической эффективности мероприятия по совершенствованию системы аттестации персонала воспользуемся исходными данными из табл. 6.

Таблица 6 - Расчет экономической эффективности совершенствования системы аттестации персонала

Экономия рабочего времени составит:

Эр.вр. = (0,5 – 0,32) * 50 = 9 часов.

Снижение расходов за счет экономии фонда заработной платы составит:

Эт1 = ΔСзп = 9 * 5 * 250 * 1,3 = 14625 руб.

По результатам расчетов эффективности сделаем выводы в целесообразности применения предложенных мероприятий.

Далее проведем расчет эффективности обучения персонала в контексте оптимизации его расстановки.

Эффективность мероприятия определяется по формуле:

Э = П * В * К – Н * З, (4)

где П – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда работников (лет);

Н – количество обученных работников (чел.);

В – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (руб.);

К коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

З – затраты на обучение одного работника (руб.).

В данной формуле в определении эффекта важную роль играет «стоимостная оценка различий в результативности труда». Она представляет собой разность оценок ценности для организации результатов труда (могут быть учтены: производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу.

В результате обучения работников необходимым навыкам и усиления мотивации этот разрыв можно сократить на величину коэффициента К.

Эффект обучения (К) составляет ¾ стоимостной оценки различий в результативности труда.

Как показывает опыт, стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников составляет около 4500 руб.

Тогда экономический эффект составит:

Э = 5 * 3 * 4500 * ¾ - 3 * 3,5 = 50615 руб.

Увеличение доходов вследствие снижения расходов составит:

ЭО = 14625 + 40500 = 65240 тыс. руб.

Создание благоприятных условий труда, его дальнейшее облегчение способствуют, с одной стороны, сохранению здоровья трудящихся, совершенствованию их трудовых навыков, а, с другой – повышению работоспособности и производительности труда, снижению текучести кадров и улучшению дисциплины в организации.

Совершенствование системы подбора и обучения персонала необходимо с целью повышения эффективности и результативности труда.

Повышение квалификации специалистов, как основной элемент морального стимулирования. Критерии оценки решения: расширение программы по ротации и стажировки кадров, совершенствование методик обучения и внедрение новых. Ввести практику обязательного обучения на курсах повышения квалификации для работников по направлению их деятельности раз в три-четыре года.

По экспертной оценке повышение образовательного и профессионального уровня работников позволяет повысить производительность труда на 6-20% (для нашего расчета оптимальное значение составит средний процент – 13%).

В текущем году планируется повышение квалификации 15 работников муниципальных служащих. Следовательно, возможный прирост производительности труда на всех работников составит:

∆ПТ% = ∆ПТ% раб. ∆квал. * dР/Ч, (5)

где ∆ПТ% - процент прироста производительности труда на всех работников;

∆ПТ% раб. ∆квал. – процент прироста производительности труда работников, повышающих квалификацию;

dР/Ч – доля работников, повышающих квалификацию в среднесписочной численности работников.

Произведем расчет возможного прироста производительности труда работников:

∆ПТ% = 13*15/50 = 3,9%. (6)

В результате расчета видно, что возможный прирост производительности труда работников муниципальных служащих составит 3,9%. Для того, чтобы выявить производительность труда в денежном эквиваленте необходимо воспользоваться следующей формулой:

ПТпл = ПТотч * ∆ПТ% (7)

где ПТпл и ПТотч – производительность труда планового и отчетного периодов.

Отсюда следует, что производительность труда муниципальных служащих в плановом периоде будет составлять 410074 * 1,039 = 426067 рублей.

Также необходимо проследить, как изменится производительность труда муниципальных служащих:

∆Qпт = (ПТпл - ПТотч) * Ч (8)

∆Qпт = (426067 – 410074) * 50 = 799644 руб.

Из приведенного расчета годовая экономия, за счет повышения образовательного и профессионального уровня работников, составит около 800 тыс. рублей.

Улучшение системы обучения и адаптации персонала в трудовых коллективах (от состояния межличностных отношений между работниками в отделах зависит взаимопомощь в процессе труда). Критерии оценки решения: расширить практику проведения семинаров по различным направлениям деятельности, провести тренинг по сплочению команды.

По экспертной оценке улучшение социально-психологического климата в коллективе позволяет повысить производительность труда на 16-20% (для нашего расчета используем среднее значение – 18%). В текущем году рекомендуется провести тренинги по улучшению социально-психологического климата с общей численностью работников 15 человек. Следовательно, возможный прирост производительности труда на всех работников составит:

∆ПТ% = ∆ПТ% вр.*dР/Ч, (9)

где ∆ПТ% - процент прироста производительности труда на всех работников;

∆ПТ% вр. – процент прироста производительности труда муниципальных служащих, участвующих в тренингах;

dР/Ч – доля муниципальных служащих, участвующих в тренингах для улучшения социально-психологического климата в коллективе, в общей численности муниципальных служащих.

∆ПТ% = 3,9 * 15 / 50 = 1,17%.

Таким образом, прирост производительности труда в результате внедрения данного мероприятия будет составлять 1,17%, а производительность труда муниципальных служащих будет равна 426067 рублей. Также можно рассчитать, как изменится производительность труда за счет выпускаемой продукции. В результате улучшения социально-психологического климата в коллективе можно получить годовую экономию в размере 1225711 рублей.

Резервом будет являться снижение текучести. Согласно социологическим исследованиям, производительность труда вновь принятых и увольняющихся работников ниже на 20%, чем у постоянно занятых. Причем эти две группы муниципальных служащих работают с пониженной производительностью труда в среднем 2 недели (10 рабочих дней) при увольнении и месяц (22 рабочих дня) при устройстве на работу. Численность рабочих, которые трудились с пониженной производительностью труда можно определить по формуле:

Эч =(Д1*Чпр+Д2*Чув)*ПТ%/Фяв, (10)

где Д1 и Д2 - количество дней, в течение которых рабочие трудились с низкой производительностью труда;

Чпр и Чув - численность принятых и уволенных на работу за отчетный период;

ПТ% - снижение производительности труда (в среднем на 20%);

Фяв - полезный фонд рабочего времени в днях на 1 работника в год.

Тогда экономия численности составит 10 человека:

22 * 4 + 10 * 5 * 20 / 269 = 10.

Суммарный годовой эффект от реализации всех мероприятий составит: 196194 + 3370 + 14625 + 50615 + 1225711 = 1491 тыс. руб.

Календарный план (диаграмма Ганта) по реализации предложенных мероприятий представлен в табл. 7.

Таблица 7 - Календарный план по реализации предложенных мероприятий

Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.К числу позитивных можно отнести следующие изменения: обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.); создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников; достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы и пр.); создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).К числу предотвращенных отрицательных изменений можно отнести ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Заключение

Проведенный анализ системы управления персоналом ГО «г. Алатырь» позволил выделить приоритетные направления в совершенствовании системы подбора и отбора персонала. Так, выдвинуты следующие предложения по совершенствованию системы подбора и отбора персонала: повышение глубины изучения кандидата на вакантную должность – разработка анкеты предварительной оценки персонала с учетом аспектов предыдущей деятельности; введение системы интервью с кандидатом.

В ГО «г. Алатырь» установлены очень жесткие рамки отбора кандидатов на вакантные должности. Наем работников осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. Высокий конкурс отбора для ГО «г. Алатырь» - это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. Однако стоит отметить, что ГО «г. Алатырь» проводит также политику взращивания молодых специалистов.

Самым важным в ходе отбора персонала является ознакомление кандидатов с требованиями к персоналу, предъявляемые работой в ГО «г. Алатырь». Для этого следует, как можно более точно определить знания, квалификацию, навыки, черты характера и т. п., необходимые для занятия вакантной должности. В большинстве случаев стремятся выявить именно желательные характеристики. Однако не всегда удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить основной минимум требований, которым он должен удовлетворять. Правда, здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен органично вписаться в коллектив, где ему предстоит работать. Когда поиск завершен и очерчен круг кандидатов, возникает проблема, как выбрать для организации самых лучших из них.

Для наибольшей  эффективности  процесса поиска  и  успешной организации  системы   отбора  кандидатов, на основе рассмотренных положений по найму  персонала  в ГО «г. Алатырь», а также в связи с расширением сферы деятельности: предложена  усовершенствованная   система   отбора  кандидатов  персонала; разработана технология личного собеседования с кандидатом.

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики в ГО «г. Алатырь» можно сделать вывод, что применяются не все методы набора и отбора персонала, а оценка кандидатов на вакантные должности недостаточно эффективна. Поиск персонала производится главным образом посредством СМИ. При отборе кандидатов проводится всего один этап собеседования. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются.

Таким образом, можно сделать вывод, что основными способами набора персонала являются объявления в местной прессе и «сарафанное радио» - когда об открывшихся вакансиях узнают от знакомых или знакомых знакомых, что характерно для муниципальнойслужбы в провинциальных городах. При отборе кандидатов для работы в ГО «г. Алатырь» необходимо проводить два этапа собеседования. На первом этапе необходимо оценить уровень стрессоустойчивости - важнейшее качество, необходимое для работы в сфере услуг. Второй этап собеседования должен проводить начальник службы, в которую устраивается новый сотрудник, и его будущий непосредственный руководитель. Они оценивают профессиональные навыки

Наряду с этим руководству Администрации ГО «г. Алатырь» целесообразно внедрять новые методы эффективного отбора персонала:

1. Групповое собеседование.

2. Тестирование, которое позволит выявить уровень агрессии кандидата, склонность к алкоголю, наличие материальных проблем, отсутствие интереса к работе и пр. По итогам исследования можно сделать вывод, что формирование системы отбора и найма персонала в Администрации ГО «г. Алатырь» - это длительный процесс, требующий слаженной работы должностных лиц органа местного самоуправления, его структурных подразделений и самих муниципальных служащих.

Формирование эффективной системы отбора и найма персонала в органах местного самоуправления возможно лишь при взаимной заинтересованности в повышении результативности работы местных органов власти как высших должностных лиц и рядовых муниципальных служащих, так и местного сообщества, для удовлетворения потребностей которого, в конечном счете, и призваны работать органы власти и управления.

В настоящее время в Администрации ГО «г. Алатырь» Чувашской Республики» необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать персонал так, чтобы работал он наиболее эффективно, и сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата. В Администрации ГО «г. Алатырь» Чувашской Республики» отсутствует системность приема на работу, в связи с чем нами и разработана методология отбора и найма одной из основных категорий работников учреждений местного самоуправления — их руководителей.

Представленная методология отбора и найма персонала может быть взята за основу для разработки таковой для других категорий муниципальных служащих, а также и для руководителей Администрации ГО «г. Алатырь» Чувашской Республики» с подбором своих показателей оценки кандидата и их весов, разработкой вопросов для оценки тех или иных характеристик претендента на вакантную должность.

Предложенная система мероприятий по совершенствованию подбора и расстановки персонала может принести до 1491 тыс. руб. в виде сокращения затрат и повышения производительности труда муниципальных служащих.

Список использованнОЙлитературы

1. Европейская Хартия местного самоуправления от 15 октября 1985г.//Собрание законодательства Российской Федерации – 1998.- N 36.- Ст. 4466.
2. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993, с учетом с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ) [Электронный ресурс].- Режим доступа: СПС «Гарант» (дата обращения 11.01.2017)
3. Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2002. - № 1 (ч. 1). - Ст. 3
4. Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях от 30.12.2001 № 195-ФЗ (ред. от 03.10.2016) // Собрание законодательства РФ. – 2002. - № 1 (ч. 1). - Ст. 1.
5. Федеральный закон от 6 октября 2003 г. (ред. от 03.07.2015) № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ. - 2003. - № 40. - Ст. 3822.
6. Федеральный закон от 2 марта 2007 г. (ред. от 30.06.2016) № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ. - 2007. - № 10 . - Ст. 1152.
7. Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «О государственной гражданской службе Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ. – 2004. - № 31. - Ст. 3215.
8. Федеральный закон от 27.07.2010 № 210-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг» // Собрание законодательства РФ. – 2010. - № 31. - Ст. 4179.
9. Указ Президента РФ от 18.05.2009 № 557 (ред. от 08.03.2015) «Об утверждении перечня должностей федеральной государственной службы, при замещении которых федеральные государственные служащие обязаны представлять сведения о своих доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера, а также сведения о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера своих супруги (супруга) и несовершеннолетних детей» // Собрание законодательства РФ. – 2009. - № 21. - Ст. 2542.
10. Постановление Правительства РФ от 31.12.2004 № 900 «Об утверждении перечня категорий государственных и муниципальных служащих, подлежащих государственной защите» // Собрание законодательства РФ. – 2005. - № 2. - Ст. 158
11. Приказ Минздравсоцразвития РФ от 14.12.2009 № 984н «Об утверждении Порядка прохождения диспансеризации государственными гражданскими служащими Российской Федерации и муниципальными служащими, перечня заболеваний, препятствующих поступлению на государственную гражданскую службу Российской Федерации и муниципальную службу или ее прохождению, а также формы заключения медицинского учреждения» // Российская газета. – 2010. - № 12, 22.01.
12. Закон Чувашской Республики «О муниципальной службе в Чувашской Республике» от 5 октября 2007 года N 62. – [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://pandia.ru/text/80/151/43896.php (дата обращения: 04.10.2016)
13. Постановление Кабинета Министров Чувашской Республики от 18 марта 2011 года № 90 »О республиканской целевой программе «Развитие государственной гражданской службы Чувашской Республики и муниципальной службы в Чувашской Республике на 2011-2013 годы».– [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/473612572 (дата обращения: 04.10.2016)
14. Устав муниципального образования «г. Алатырь Чувашской Республики». Принят решением Собрания депутатов н. Алатырь 08.11.2005 года № 2 (ред. от 26 июля 2016 г.№ 58/11-6). – [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://gov.cap.ru/laws.aspx?gov_id=56&id=257067&size=20 (дата обращения: 04.10.2016)
15. Решение Собрания депутатов Республики Чувашия № 25/32-5 от 24 апреля 2014 г. «Об утверждении Положения о муниципальной службе в администрации города Алатыря Чувашской Республики». – [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://gov.cap.ru/laws.aspx?gov_id=56&id=182489 (дата обращения: 04.10.2016).
16. Решение Собрания депутатов г. Алатыря от 14 октября 2015 года № 66 «О порядке проведения конкурса на замещение вакантной должности муниципальной службы в органе местного самоуправления муниципального образования «г. Алатырь Чувашской Республики». – [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://gov.cap.ru/laws.aspx?gov_id=56&id=136639 (дата обращения: 04.10.2016)
17. Постановление администрации муниципального образования «г. Алатырь Чувашской Республики»№ 1135 от 14 ноября 2012 г. «О формировании, подготовке и использовании резерва управленческих кадров города Алатыря». – [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://gov.cap.ru/laws.aspx?gov_id=56&id=136639 (дата обращения: 04.10.2016).
18. Постановление администрации муниципального образования «г. Алатырь Чувашской Республики»«Об утверждении Регламента администрации города Алатыря Чувашской Республики»№ 999 от 25 сентября 2014 г.– [Электронный ресурс]. – режим доступа: gov.cap.ru/laws.aspx?gov_id=56&id=136639 (дата обращения: 04.10.2016)
19. Авакьян, с. А. Муниципальное право России / С.А. Авакьян. -М.: Юристъ, 2012. – 420 с.
20. Авакьян, с. А. Размышления конституционалиста. Избранные статьи / С.А. Авакьян. – М.: Изд-влМоск.ун-та, 2013. – 650 с.
21. Адуков Р.Х. Местное самоуправление на селе: состояние, проблемы и пути развития. / Р.Х. Адуков, А.Н. Адукова, А.С. Миндрин // Экономика сельскохозяйственных и перерабабывающих предприятий. - 2014. - №9. – С.78-80
22. Антонова, Н.М. Конституционно-правовой статус публичных служащих в Российской Федерации: Автореф. дис. канд. юрид. наук. / Н.М. Антонова.- М., 2012. - 26 с.
23. Архангельская, О. Модель оценки качества профессионального обучения государственных служащих / О. Архангельская // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. - № 4, апрель
24. Атаманчук, Г.В. Государственное управление. Организационно-функциональные вопросы/ Г.В. Атаманчук. - М.: Профессия, 2016. – 300с.
25. Бабичев, И.В. Основания российского муниципализма и его принципы / И.В. Бабичев // Конституционное и муниципальное право. - 2016. - № 1. - С. 35 - 45.
26. Борисов А.Н. Комментарий к Федеральному закону от 6 октября 2003 г. №131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» (постатейный) / А.Н. Борисов. – М.:»Деловой двор», 2012. – 250 с.
27. Братановский, С.Н. Проблемы совершенствования муниципальной службы в России / С.Н. Братановский, А.Е. Епифанов, В.А. Глейкин. - Саратов: Наука, 2013. - 189 с.
28. Брежнев, О.В. Федеральное законодательство об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации: проблемы применения, тенденции развития, перспективы совершенствования / О.В. Брежнев // Государственная власть и местное самоуправление. - 2015. - № 4. - С. 16 - 18.
29. Бурмистров, А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / А. Бурмистров, Н. Газенко// Управление персоналом. – 2012. - № 7. – С. 48-49.
30. Васильев, В.И. Муниципальное право России / В.И. Васильев. - М.: Юрист, 2013. – 220 с.
31. Васютин, Ю.С. Профессиональное образование кадров государственной службы и местного самоуправления / Ю.С. Васютин. - Орел, 2016. – 220с.
32. Веркеенко С.Г. Правовые основы муниципального правотворчества в Российской федерации // Наука и практика / С.Г. Веркеенко. – Орел: Издательство Орловского юридического института МВД России. - 2016. - № 1 (34). – С.33-37
33. Веснин, В.Р. Менеджмент. Учебник, 3-е издание./ В.Р. Веснин.- М.: Проспект, 2016.- 503 с.
34. Волкова, В. В. Государственная служба. Учебное пособие для вузов. / В.В. Волкова, А.А. Сапфирова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 320 с.
35. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – 501с.
36. Горбачёв, АИ. Системность государственной кадровой политики//Государственная кадровая политика: проблемы формирования и реализации. Материалы «круглого стола» [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://bib.convdocs.org (дата обращения: 11.10.2016)
37. Гусев, А.В. Реформа законодательства о муниципальной службе / А.ВГусев // Научный ежегодник Института философии и права УрО РАН, 2013. - № 7. - С. 273 - 284.
38. Денисова, А. Эффективность обучения: как правильно ее оценить? / А. Денисова [Электронный ресурс].- Режим доступа: hr-portal.ru/article/effektivnost-obucheniya-kak-pravllno-ee-otsenit (дата обращения 23.10.2016).
39. Егоршин, А.П. Управление персоналом./ А.П. Егоршин.- Н. Новгород: НИМБ, 2015.- 782 с.
40. Елеонский В.О. Особенности организации местного самоуправления в России и защита прав граждан / В.О. Елеонский // Гражданин и право. – 2016. - № 6. – С.21
41. Еремина, Е.В. Управление персоналом: учебно-методическое пособие / Е.В.Еремина, В.Н.Ретинская. – Пенза: Издательство Пензенского государственного университета, 2012. – 86 с.
42. Журавлев, П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П.В. Журавлев, М.Н.Кулапов, с.А.Сухарев. – М.: Изд-во РЭА; Екатеринбург: Деловая книга, 2016. – 415 с.
43. Звягин, Л. С. Концептуальные аспекты инновационной деятельности для развития региональных городских территорий / Л. С. Звягин // Молодой ученый. - 2012. - №1.- С. 104-109.
44. Зотов, В.Б. Муниципальное управление: Учебное пособие/ В.Б. Зотов, З.М. Макашова.- М.: СГИ, 2016.- 380 c.
45. Киреева, Е.Ю. Правовое регулирование муниципальной службы: Учебно-методический комплекс / Ю.Е. Киреева.- М.: РАГС, 2016.- 215 с.
46. Киреева, Е.Ю. Правовой статус муниципальных служащих в Российской Федерации: Монография / Ю.Е. Киреева. - М.: РАГС, 2016.- 182 с.
47. Кожевников, О.А. О реестре должностей муниципальной службы в субъекте РФ / О.А. Кожевников // Российский юридический журнал. - 2016. - № 1. - С. 56 - 60.
48. Колесников, А.В. Комментарий к ФЗ от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в РФ» (постатейный) / А.В.Колесников, А.О.Макаров, И.Н.Осипова, М.А.Беляев// [Электронный ресурс].- СПС «КонсультантПлюс» (дата обновления: 05.10.2016).
49. Коротков. Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. Пособие / Э.М. Коротков.–М.: ДеКа, 2012. – 316 с.
50. Костикова, Г.В. Особенности формирования компетенции органов местного самоуправления / Г.В. Костикова // Конституционное и муниципальное право. – 2014. – № 9.- С.43
51. Кохно, П.А. Менеджмент / П.А. Кохно. - М.: Финансы и статистика, 2014.– 411 с.
52. Курганов, Н.А. Муниципальная служба в России: проблемы теории и организации / Н.А. Курганов // Административное и муниципальное право. - 2015. - № 7. - С. 658 - 663.
53. Куршиева, Н.М. Реформирование государственной и муниципальной службы Российской Федерации: концептуальные основы, содержание, приоритеты / Н.М. Куршиева // Государственная власть и местное самоуправление. - 2012. - № 7. - С. 17 - 20.
54. Кутафин, О.Е. Муниципальное право Российской Федерации / О.Е. Кутафин, В.И. Фадеев. - М. Проспект, 2015. – 430 с.
55. Лукьяненко, В.И. Принципы государственной кадровой политики / В.И. Лукьяненко//Служба кадров. - 2012. - №7. – С.24-27
56. Лыскова, Н.А. Экономические проблемы муниципальных образований и пути их решения / Н.А. Лыскова / Управление экономическими системами: электронный научный журнал. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.uecs.ru (дата обращения: 11.10.16)
57. Макаров, О.А. Городские округа как особый класс организационных форм/О.А. Макаров. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://rae.ru/forum2016/14/611(дата обращения: 11.10.16)
58. Местное самоуправление в России: состояние, проблемы, пути совершенствования. Итоговый доклад. – М.: Экон-Информ, 2014. – 524 с.
59. Муниципальное право России: учебник / Отв. ред. С.А. Авакьян. – М.: Проспект, 2013. – 340 с.
60. Наумов, Ю.С. Комментарий к ФЗ от 6 октября 2003 г. № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» / Под ред. Бабичева А.Г., Наумова С.Ю.Ю.С. Наумов, П.П. Беликов, С.Ю. Зюзин, А.А. Подсумкова, М.М. Мокеев.- М., 2016.- 390 с.
61. Оганесян К.Г. Местное самоуправление как форма осуществления публичной власти /К.Г. Оганесян // Пробелы в российском законодательстве.- 2014. - № 6. - С. 16-18.
62. Плешаков С.  Сопровождение муниципальногообразования / С. Плешаков//Муниципальная власть. - 2015. - С. 89-91
63. Пономаренко, Б.Т. Профессионализм как основа государственного регулирования кадрового потенциала Российской Федерации // Государственная кадровая политика и механизма её реализации. М, 2012.– С.25 / Б.Т. Пономаренко. – [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://cheloveknauka.com (дата обращения: 12.10.2016)
64. Постовой, Н.В. Муниципальное право России: учебник / под ред. Н.В. Постового / Н.В. Постовой, В.В. Таболин, Н.Н. Черногор.- М.: Юриспруденция, 2015. - 448 с.
65. Прокопьева, В.Г. Современные кадровые технологии государственной и муниципальной службы и новое качество государственной власти. Вопросы управления / В.Г. Прокопьева. – [Электронный ресурс]. – режим доступа:http://vestnik.uapa.ru (дата обращения:11.10.2016).
66. Прокушев, Е.Ф. Менеджмент первичного уровня / Е.Ф. Прокушев. – М.: «Дашков и К», 2013. – 189 с.
67. Сагитдинов М.П. Оценка эффективности работы персонала / М.П. Сагитдинов // Вопросы экономики - 2012. - №6. – С. 27-33.
68. Самыгин, с.И. Менеджмент персонала./ С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко.- Ростов-н-Д: Феникс, 2013.- 380 с.
69. Сколько в России муниципальных образований. – [Электронный ресурс].– режим доступа: https://otvet.mail.ru/question/54218336 (дата обращения: 5.10.2016)
70. Сокол-Номоконов, Э.Н. Проблема обеспечения муниципальной службы кадрами специальной компетенции / Э.Г. Сокол-Номоконов, Н.Э. Савченко // Муниципальная служба: правовые вопросы. - 2015. - № 3. - С. 10 - 13.
71. Сулемов, В.А. О социальной природе и целеустремлённости государственной кадровой политики // Государственная кадровая политика: проблемы формирования и развития. Материалы «круглого стола» / В.А. Сулемов. - М., Сыктывкар, 2014. – С.15-20
72. Улюкина И. Н. Виды нормативно–правовых актов органов местного самоуправления (краткий анализ) / И.Н. Улюкина // Черные дыры в Российском законодательстве. - 2013. - № 2. – С.112-114
73. Управление персоналом/Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: “Издательство Приор”, 2014. – 432 с.
74. Черняк В.З. История государственного и муниципального управления в России: Учебник для вузов./ В.З. Черняк.- М.: Изд-во РДЛ, 2016. - 292 с.
75. Чуманова, В.В. К вопросу о создании эффективных органов местного самоуправления / В.В. Чуманова // Успехи современного естествознания. – Юридические науки. – 2014. – № 11. – С. 91–92.
76. Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности / В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. – М.: Высшая школа, 2015. – 290 с.
77. Щегорцов, В.А. Персонал предприятия : стратегия развития / В.А. Щегорцов, В.А. Щербин, В.А. Таран, Ф.Е. Удалов, О.Ф. Удалов, А.З. Горнев //Служба кадров. – 2014. - № 1–3.

Приложения