Технология ERP-систем

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

1 Теоретические ОСНОВЫ технологии ERP-СИСТЕМ 5

1.1 Понятие и сущность ERP-систем 5

1.2 Результаты внедрения ERP‐систем 12

2 ПРАКТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНЕДРЕНИЯ ERP-СИСТЕМ 20

2.1 Развитие системы показателей мониторинга внедрения 20

и использования ERP в России и за рубежом 20

2.2 Сравнительный анализ отечественных и зарубежных ERP-систем 37

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 51

Список использованнЫХ ИСТОЧНИКОВ 53

Введение

В условиях экономического кризиса конца 2014-начала 2015 г., политических санкций и ориентации России на курс импортозамещения под вопрос поставлено дальнейшее интенсивное развитие информационно-технологического сектора страны, в частности сферы ERP. Если малый бизнес в состоянии принимать решения о заморозке внедрения информационно-управляющих систем, то средний и крупный, в силу своей инертности, может принять та кое решение только после качественного экономического анализа его последствий. Возникает вопрос, на каких статистических показателях организация, внедряющая ERP-систему, может основывать свой анализ. В данной работе рассматриваются основные области поиска индикаторов мониторинга развития сферы ERP.

В связи с ростом предложения зарубежных и отечественных информационных систем управ­ления бизнесом на российском рынке информа­ционных технологий проектировщики и разра­ботчики ИС сталкиваются с проблемой выбора наиболее подходящего для их компании про­граммного обеспечения. Поскольку ориентиро­ваться в положении дел на таком быстроразвивающемся рынке с каждым годом становится все сложнее, мы исследовали рынок ERP-систем с учетом интересов специалистов по информа­ционным системам (ИС) — разработчиков, консультантов, специалистов по внедрению и пользователей.

В начале 90-х годов на российском рынке ин­формационных систем впервые появилось такое веяние как комплексная автоматизация управ­ления деятельностью предприятия. В связи с ростом популярности и развития вычисли­тельной техники многие компании осознали преимущества организации производства посредством ИТ. Обусловлено это тем, что эффек­тивность производства падает в результате за­держек поступления отдельных комплектую­щих, на складах возникает избыток материа­лов, их учет становится все сложнее и т.д.

Поэ­тому снижение затрат на подобные виды издер­жек не только приносит дополнительную при­быль предприятию, но и обеспечивает значи­тельный рост его конкурентоспособности на лю­бом из существующих рынков. На сегодняшний день подобные функции автоматизации реали­зуют так называемые системы класса ERP (англ. Enterprise Resource Planning, планирование ре­сурсов предприятия).

ERP-система представляет собой интегриро­ванный программный комплекс. Посредством целого ряда приложений он позволяет создать единую информационную среду с целью автома­тизации всех сфер деятельности предприятия, начиная от планирования бизнес-процессов и за­канчивая контролем над их реализацией и последующим анализом достигнутых результатов. Примерами подобных систем могут служить: SAP, ORACLE, «Галактика», «Парус» и др.

Целью данной работы является изучение технологии ERP-систем.

В рамках данной работы были поставлены следующие задачи:

- дать понятие и сущность корпоративной информационной системы;

- изучить системы управления ресурсами (ERP);

- исследовать внедрение ERP-системы для ведения электронного бизнеса;

- дать классификацию и характеристику корпоративных информационных систем;

- провести сравнительный анализ отечественных и зарубежных ERP-систем.

При подготовке работы использовались законы Российской Федерации, монографии российских экономистов и управленцев, касающихся систем управления розничными предприятиями, статьи в официальных экономических журналах, методические разработки о проблемах оптимизации информационных систем.

Структура исследования включает введение, основную часть из двух глав, заключение, список использованных источников и приложения.

1 Теоретические ОСНОВЫ технологии ERP-СИСТЕМ

1.1 Понятие и сущность ERP-систем

Основные функции ERP можно разделить на технологические и функциональные. Технологические функции ERP – это наличие трехуровневой архитектуры системы, куда входит сервер баз данных, сервер приложений и клиентская часть, единая база данных (или распределенная база данных с механизмом репликации данных), открытость систем, использование реляционных СУБД и средств CASE для создания этих систем. К технологическим признакам можно отнести и графический пользовательский интерфейс [11].

Концептуальные особенности этих систем напрямую связаны с их сущностью. Собственно сама ERP‐методология предполагает объединение всех подразделений компании для организации эффективного управления её ресурсами. В основе данной консолидации лежит единая общедоступная база данных. Сведения поступают в хранилище лишь единовременно, а используются многократно как внутренними, так и внешними потребителями.

При этом снижаются затраты времени на принятие решений и расширяются возможности. Таким образом, ERP‐система является не автоматизированной системой управления технологических процессов, а интегрированной информационной, основанной на их абстрактной модели, информация в которую вводится живыми людьми.

Структура базы данных, как и работа программного комплекса в целом, должна быть устроена таким образом, чтобы она могла отражать деятельность всех подразделений без исключения. Такой подход даёт возможность проводить мониторинг общей совокупности ресурсов и деловых процессов предприятия практически в режиме реального времени, а значит, и осуществлять оперативное и стратегическое управление ими [2].

Одна из основных задач ERP‐систем состоит в оптимизации процесса планирования и контроля над выполнением плана. Встроенные интеллектуальные алгоритмы значительно упрощают для своих пользователей её решение. К примеру, планирование и управление производственным предприятием имеет множество специфических особенностей, связанных с неоднородностью его составных частей. Так, на одном заводе могут существовать цеха, работающие как непрерывно, так и дискретно [10].

С этой точки зрения внедряемая система ERP‐класса должна быть универсальной и содержать в себе широчайший набор специализированных модулей. Поскольку современные предприятия сегодня часто территориально распределены, очень важно, чтобы и отдалённые от главного офиса филиалы были обеспечены полноценным доступом к общему информационному хранилищу данных. Это реализуется самыми передовыми сетевыми технологиями, задействованными при разработке ERP‐систем, которые также предусматривают и разграничение прав доступа пользователей к хранящимся в них сведениям. Существующая на сегодняшний день тенденция перехода к использованию сервисно‐ориентированной архитектуры делает ещё более актуальным использование ERP‐решений. Современная ERP‐система имеет трехзвенную клиент‐серверную архитектуру [21] (рис. 1).

Рис. 1. Схема трехзвенной архитектуры

ERP‐система это единое хранилище данных, где содержится вся корпоративная бизнес‐информация, и которая обеспечивает одновременный доступ к этой информации всех сотрудников предприятия, наделенных соответствующими полномочиями. Изменение данных в системе происходит через ее функции. По определению APICS (American Production and Inventory Control Society, Американская ассоциация по управлению запасами и производством), ERP‐система должна состоять из следующих функциональных модулей или подсистем [15] (рис. 2):

Рис. 2. Структура типовой ERP‐системы

1) модуль MRPII (Manufacturing Resource Planning) – управление производ-ственными ресурсами в т.ч. модуль, отвечающий за управление финансами FP (Financial Planning);

2) модуль SCM (Supply Chain Management) – управление цепочками поставок;

3) модульAPS (Advanced Planning and Scheduling) – объемно‐календарное планирование;

4) модуль PDM (Product Data Management) – управление конструкторско‐технологической документацией;

5) модуль FRP (Finite Resource Planning) – конечное планирование ресурсов;

6) ЕС (Electronic Commerce) – электронная коммерция;

7) CRM‐система (Custome Relationship Management) – автоматизация управления взаимоотношениями с клиентами (ранее – Sales Force Automation – SFA);

8) BI (Business Intelligence) – бизнес‐аналитика;

9) SCE(Standalone Configuration Engine) ‐конфигурирование системы;

10) HRM‐система (Human Resource Management) – управление персоналом.

Центральным блоком ERP системы, связывающим между собой все остальные блоки, является финансовый, который включает все учетные функции ERP. ERP‐системы своими функциональными возможностями способны охватить практически все основные бизнес‐процессы компании и вывести их на совершенно новый качественный уровень.

Как правило, они строятся по модульному принципу и при внедрении можно использовать не полный комплект решений, а отдельные, наиболее важные модули, не упуская из виду обеспечение информационной связи между всеми автоматизированными подразделениями и службами компаний за счет создания общего информационного хранилища данных, которое содержит всю информацию об услугах и продукции, работе служб и подразделений предприятия. Рассматриваемый класс систем применим как для производственных, так и для непроизводственных компаний, которые требуют более узкого функционала, чем производственные [9].

Применение ERP‐систем значительно повышает качество управления организацией. Они упрощают контроль над потоком работ между подразделениями, снижают затраты, связанные с дублированием информации и задач, сокращают издержки, возникающие из‐за работы разрозненных систем управления. Аналитики в сфере ИТ делаю вывод о том, что базовая версия ERP‐системы способна автоматизировать только 70–85% всех потребностей предприятия в информационных технологиях. Остальные 15–30% – своего рода отраслевая специфика каждого конкретного предприятия с его уникальными и отличительными особенностями ведения бизнеса.

Под последними обычно принято понимать сложившиеся подходы к управлению предприятием, уровень зрелости менеджмента предприятия. Для полной автоматизации часто используют специальные отраслевые решения, создающиеся и изначально направленные на определенную отрасль хозяйствования, т. е. учитывавшие специфику конкретной отрасли как изнутри, так и снаружи. Но все равно остается 5–8% функций, реализации которых потребует услуг разработчиков по изменению или расширению программного кода отраслевого решения, подгонку под конкретное предприятие. ERP‐системы сейчас глубоко интегрированы в жизнь организации, от эффективности их применения во многом зависит успешность работы компании [1].

Современный рынок ERP‐систем начал формироваться в начале 90‐х годов XX века. В последние годы наблюдается постоянный рост интереса бизнеса к системам управления предприятием, а также специализированным системам для автоматизации отдельных видов деятельности. Все представленные сегодня на отечественном рынке программные продукты для систем ERP‐класса можно разделить на две основные категории: российского и импортного производства.

Отличия между ними заключаются не только в месте создания, но и в функциональных возможностях. Мощные западные разработки служат эталонами того, что принято называть системами класса ERP. Ярчайшими примерами таковых являются продукты фирм SAP, Oracle, PeopleSof, SAGE, Baan, Microsoft Business Solution. Все они могут применяться на целевых объектах любого уровня, в том числе и очень крупных. Однако их использование российскими компаниями может быть часто затруднено из‐за неготовности предприятий к серьёзной реорганизации существующих бизнес‐процессов. Масштаб таких изменений преувеличить сложно. Бизнес‐процессы иностранных систем управления предприятием кардинально отличаются от тех, которые принято использовать в нашей стране. Недостаточное количество специалистов, способных с должным уровнем качества реализовать проект внедрения импортной ERP‐системы в России, высокая стоимость использования [3].

Несмотря на общее отставание от западных анало-гов, современные российские разработки постепенно наращивают свой функци-онал. Они полностью адаптированы к работе отечественных предприятий. И мо-гут быть успешно внедрены, если в конкретном случае не требуется широкого охвата бизнес‐процессов, а достаточно лишь наладить учёт по некоторым направлениям деятельности при помощи ERP‐системы [4].

Информационные технологии класса ERP обеспечивают автоматизацию практически всех возможных потребностей предприятия. Такие системы строятся по модульному принципу. Это означает, что каждый программный блок системы отвечает за выполнение определенных функций. Рассмотрев набор стандартных модулей, можно выявить как потребности предприятия, так и сферы автоматизации его деятельности. К стандартным программным модулям обычно относят управление снабжением, сбытом, производством, запасами, финансами, качеством, проектами, логистикой, взаимоотношениями с клиентами и др.

Неудивительно, что ERP-системы так востребованы на современном рынке информационных технологий. Однако далеко не каждое предприятие может позволить себе это дорогое удовольствие, ведь цены подобных систем варьируются около миллиона рублей, а срок окупаемости и процесс внедрения могут занять от трех до четырех лет [9].

Если говорить о предприятиях малого бизнеса, то они не нуждаются и в половине функций подобных систем. Как правило, такие компании закупают часть программных модулей, отвечающих их потребностям в организации бизнеса. Целиком ERP-системы внедряют только крупные отраслевые предприятия и ТНК, поскольку, чем крупнее компания, тем больше ее потребностей необходимо автоматизировать.

ERP‐системы позволяют решать разноплановые задачи: с одной стороны, они играют роль связующего звена для действующих внутри организации кор-поративных систем, т.е. осуществляют интеграцию существующей информации, а с другой, на основе полученных данных можно осуществлять управление всеми бизнес‐процессами компании, контролировать их выполнение и планировать использование ресурсов.

Внедрение ERP‐системы в небольших компаниях целесообразно из расчета «на вырост», т.е. когда предполагается расширение производства и требуется приведение информационных ресурсов к единому управлению, компании могут выиграть от управленческих систем за счет более рационального расходования своих ресурсов.

Основные задачи, которые реализуются с помощью ERP‐системы, сводятся к интеграции корпоративной информации в единую систему управления, а также к планированию и анализу этих данных для выстраивания дальнейшей стратегии бизнеса. Следовательно, на первый план выходит задача обеспечения доступа к информационным базам персонала компании, отвечающего за те или иные участки работы, например, к финансовым планам – коммерческого и генерального директора; к результатам продаж – отдела маркетинга [12].

Указанные сотрудники, в свою очередь, могут иметь права на изменение или внесение новых данных в ERP‐систему. Сама система должна предоставлять им функции ведения и учета материальных ресурсов и операций, необходимых для изготовления той или иной продукции, а также возможность хранения различных спецификаций, описывающих виды продукции. Анализируя имеющиеся в организации ресурсы, ERP‐система помогает рационально оценить и спрогнозировать потребности фирмы (сырье, комплектующие, работники) с указанием конкретных объемов и сроков закупки.

Получение данных из логистических систем обеспечивает поддержание баланса складских запасов и их учет, планирование объемов закупок у поставщиков. В условиях расширения производства важно просчитывать, как будет эксплуатироваться оборудование. ERP‐системы способны оценивать перспективы использования мощностей предприятия (например, оптимально перераспределить сотрудников в филиалах) [20].

1.2 Результаты внедрения ERP‐систем

Положительный эффект от внедрения управленческих систем достижим и в сфере финансового учета, поскольку руководство компании может наглядно сопоставить возможности фирмы с реальными показателями, по необходимости корректируя финансовый план и контролируя его исполнение. Результаты внедрения ERP‐систем [18] представлены на рис. 3.

Рис. 3. Результаты внедрения ERP‐систем

Кроме того, ERP‐системы используются для организации проектной работы – руководители могут отслеживать эффективность использования ресурсов компании, а также анализировать ход каждого этапа процесса. ERP‐системы предназначены и для объединения других корпоративных информационных систем, в частности, систем кадрового учета, взаимодействия с клиентской базой, документооборота и т. д. [1].

Практика внедрения ERP-систем широко распространена на сегодняшний день, как среди мировых лидеров торговли, так и на российском рынке. Согласно определению из экономического словаря APICS (American Production and Inventory Control Society), ERP-система подразумевает под собой информационную систему, которая ориентирована на планирование и идентификацию корпоративных ресурсов. Данные системы используются в различных процессах и функциях компаний – учет производственных операций, погрузо-разгрузочных работ, в процессе формирования готовых продуктов для конечной реализации клиентам. В различных ERP-системах выделяют определенное количество модулей, которые направлены на автоматизацию процессов определенной области бизнеса [6].

Например, среди модулей выделяют планирование продаж и спроса, составление планов распределения продукции, производственного плана и планирование потребностей в материалах, управление складскими операциями и т.д. Определенные модули ERP-систем направлены на управление бизнес-процессами конкретных функций компаний. Например, ранее озвученные модули относятся к области управления цепями поставок, в рамках которой ERP-системы направлены на автоматизацию процессов логистики, управления товародвижением, учета и контроля запасов на складах компании, автоматизацию процессов складского учета продукции.

Таким образом, процесс внедрения системы планирования ресурсами предприятия во многом определяется характером деятельности, на которую направлен процесс автоматизации. Следует определить этапы внедрения ERP-систем. В первую очередь, происходит процесс выявления необходимости внедрения ERP-системы. После формализации необходимости в повышении степени управляемости и прозрачности бизнес-процессов компании, происходит процесс выбора ERP-системы, путем формирования экспертной группы, которая на основе критериев отбора производит выбор системы планирования [8].

К критериям, зачастую, относят показатели функциональности системы и уровня автоматизации внутренних процессов компании, общую надежность системы, наличие высококвалифицированных подрядчиков по установке программного обеспечения, а также рассматривают ценовые показатели внедрения.

Далее происходит реализация внедрения, которая, в первую очередь, сопровождается анализом бизнес-процессов, на которые направлен модуль ERP-системы. Именно качество анализа бизнес-процессов компании определяет, насколько эффективно будет происходить настройка системы, и затем реализовано тестирование. Важно понимать, что процесс тестирования должен быть ориентирован на конкретные результаты деятельности компании. Именно этот этап будет отражать, насколько четко система будет соответствовать бизнес-процессам предприятия.

После процесса тестирования в рамках внедрения ERP-системы наступает этап внесения изменений, который подразумевает доработку функционала бизнес-приложения до необходимого уровня. После внесения корректировок происходит фактическое внедрение системы, которое сопровождается поддержкой подрядчика и обучением сотрудников. Следует учесть, что проектной команде важно четко представлять результат внедрения ERP-системы, от этого напрямую зависит успех всего проекта. Также стоит отметить, что именно стандартизация бизнес-процессов и процедур в компании позволяет сформировать полное видение взаимосвязанных процессов, которые ориентированы на достижение бизнес результатов [17].

Таким образом, для эффективного внедрения системы планирования и управления ресурсами предприятия необходимо подготовить сотрудников и бизнес-процессы к изменениям. Этого можно добиться путем формирования стандартизированной системы управления процессами компании. Рассмотрев процесс внедрения ERP-систем и определив необходимость стандартизации бизнес-процессов для реализации аналогичных проектов, определим понятие бизнес-процесса и процедур, а также опишем преимущества, приобретаемые компанией при выстраивании стандартизированной системы процессов.

Итак, под бизнес-процессами понимается группа взаимосвязанных операций, которые направлены на переработку исходных ресурсов в конечный продукт или услугу. Этот процесс можно назвать отлаженным в том случае, когда существует последовательное выполнение запланированных действий для достижения конкретных результатов. Процедурами, в свою очередь, называют отработанные действия по выполнению процесса. Их наличие непосредственно влияет на качество бизнес-процессов, так как определенные процедуры минимизируют негативный эффект при различных экстренных ситуациях, например, когда уходят ключевые сотрудники, а также при формировании новой команды и обучении новичков.

Когда в компании все функциональные подразделения взаимосвязаны и своей деятельностью образуют систему процессов, бизнес получает определенные преимущества перед конкурентами, а также увеличивает вероятность успешного внедрения ERP-систем. Во-первых, бизнес-модель компании с выстроенными процессами просто поддается описанию, что позволяет легко объяснить любому человеку, чем занимается предприятие, как и какой продукт оно производит [3].

Данное обстоятельство особо важно при внедрении систем управления ресурсами предприятия на этапе анализа бизнес-процессов компании, который зачастую выполняется сторонними подрядчиками и консультантами. Также стоит отметить, что эффективно выстроенные и слаженные процессы и процедуры при внедрении ERP-систем определяют качество использования системы всеми организационными единицами компании.

Система стандартизированных процессов всегда основывается на выстраивании группы ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators – KPI). В процессе внедрения систем планирования ресурсами, система KPI, в первую очередь, содействует определению ключевых показателей успешности реализации проекта на этапе инициации, а также служит основанием для финальной оценки внедрения проекта.

Также на основе системы KPI возможно производить контроль на всех этапах внедрения ERP-системы. Например, возможно определять моменты, когда данное бизнес-приложение начинает повышать производительность бизнеса или, с другой стороны, когда оно само требует внесения изменений. Выстроенный подход к формированию процедур, как уже было сказано ранее, стандартизирует методы выполнения работ, что особо важно при различных изменениях в составе сотрудников.

В проектах по внедрению ERP-систем данный подход положительно влияет на процесс реализации и тестирования бизнес решения, так как минимизируется эффект смены ключевых пользователей системы. После внедрения ERP-системы также важно, чтобы специализированные знания и компетенции ключевых пользователей не были утеряны компанией. Решению данной проблемы также способствует формирование процедур для бизнес-процессов, которые претерпели изменения с помощью системы планирования и управления ресурсами предприятия [5].

Вне зависимости от внедряемого модуля ERP-системы, вне зависимости от его направленности, многие бизнес-процессы компании претерпевают изменения. Но также определенные процессы выстраиваются «с нуля». Данные изменения следует контролировать и четко соблюдать определенные правила разработки процедур при формировании новых бизнес-процессов. Внедрение ERP-систем, также как и формирование любых новых бизнес-процессов, следует сопровождать использованием детального плана, в котором, в первую очередь, четко определены стратегия внедрения и цель проекта.

Также должна быть выявлена инфраструктура, необходимая для внедрения. Какие ресурсы необходимы для реализации, кто их предоставит, как и кем данные ресурсы будут обработаны, как будут осуществляться коммуникации в процессе внедрения, а также кто является конечным пользователем результата нового процесса?

Без четкого понимания ответов на данные вопросы успешное внедрение ERP-системы невозможно. Также важно определять этапы, которые создают дублирующие действия или приводят к различным задержкам между операциями. Таким образом, при отсутствии «дубликатов» и разрывов между процессами, временные затраты на внедрение ERP-систем сокращаются, так как не возникает необходимость искать пути изменения внутренних бизнес-процессов.

При планировании новых процессов следует вырабатывать процедуры так, чтобы, во-первых, они были согласованы и соответствовали внутренним стандартам компании. Во-вторых, необходимо контролировать количество и качество процедур, так как излишний объем стандартов может приводить к путаницам. Также одним из путей формирования новых процедур может быть анализ существующих общепринятых практик в отрасли, которые могут послужить основой для новых бизнес-процессов [18].

В современном обществе совершенствование корпоративного управления становится главной стратегией развития любой организации. Многие понимают, что практически все экстенсивные методы исчерпали себя и для выживания в конкурентной борьбе на помощь приходят интенсивные способы улучшения управления. Одним из вариантов является внедрение ERP-систем. Основная цель внедрения такого рода систем это организация эффективного управления ресурсами предприятия.

Для её реализации необходимо создать единую интегрированную платформу, охватывающую все бизнес - процессы предприятия и сочетающую в себе новейшие управленческие и информационные технологии. В этом параграфе будет рассмотрено, как организовать процесс управления трудовыми ресурсами на стадии внедрения ERP - систем на предприятии.

Хотя система и является тем, вокруг чего все крутится, но не стоит оставлять без внимания тех, без кого система не сможет функционировать, – сотрудников организации (пользователей системы). Даже гибко-настроенная и хорошо проработанная система обречена на провал, если пользователи не имеют определенного уровня знаний или подходят безответственно к работе с ней [14].

Каждый руководитель перед внедрением проекта задает себе вопросы: 1) как грамотно организовать процесс внедрения с точки зрения управления персоналом, чтобы не отвлекать сотрудников от своих прямых обязанностей? 2) как организовать внутренние процессы управления, чтобы процесс внедрения был наиболее эффективным? 3) с чего стоит начать?

Для начала (как и перед решением любой задачи) надо назначить роли и найти исполнителей. То есть, нужно определиться, кто и что будет делать и кто за что отвечает. Во-первых, надо понимать, что внедрение необходимо, прежде всего, руководителю предприятия, тогда как все остальные не заинтересованы в нём. То есть, этим проектом должно заниматься руководство компании либо человек с определенными полномочиями, которые позволяют обеспечить проект необходимыми ресурсами и условиями для внедрения проекта [15].

Во-вторых, часто считают, что внедрением ERP - систем должны заниматься только сотрудники IT-отдела. На практике же IT-отдел занимается только настройкой системы, а внедрение перекладывается на плечи руководителей отделов. Отсюда следует, что необходимо обеспечить хорошую мотивацию руководителей, так как большинство рядовых сотрудников не заинтересовано во внедрении ERP - систем. А многие попросту отказываются принимать новые условия труда, и внедрение проекта обречено на провал.

Из всего сказанного выше следует, что для эффективного внедрения ERP - системы на предприятии необходимо создать такую среду, чтобы большинство сотрудников было хорошо замотивировано, и руководитель проекта имел большие полномочия. А что же ждёт самих сотрудников предприятия? Многие прекрасно понимают, что внедрение ERP-проектов необходимо руководству предприятия для того, чтобы обеспечить более качественный контроль работы сотрудников, сократить издержки на трудовые ресурсы и более эффективно подходить к этапу производства (то есть по максимуму использовать человеческие ресурсы). Ошибочно большинство сотрудников думают, что внедрение ERP негативно скажется на их трудовой деятельности (вырастет контроль за их деятельностью, увеличится количество обязанностей, кого-то могут попросту сократить).

На практике внедрение ERP позволит избавить сотрудника от рутинной работы, повысить его трудовую значимость, приведёт к снижению расходов организации на излишние трудовые ресурсы, что тоже в определенной степени повлияет на зарплату сотрудников в лучшую сторону. Большим плюсом для руководителя будет, является тот факт, что при внедрении ERP- проекта он учтет все особенности работы отделов, и в частности сотрудников, что сделает работу персонала ориентированной именно на специфику их трудовой деятельности (избавит от лишней рутинной, бумажной работы). И при должном подходе руководителя предприятия, руководителей отделов и самих сотрудников после внедрения ERP-системы предприятие перейдет на новый уровень, который позволит более рентабельно использовать свои ресурсы, что может дать большой толчок для роста самой организации.

Таким образом, можно сформировать пять ключевых правил: 1) руководитель должен принимать непосредственное участие в процессе внедрения; 2) определенная часть сотрудников организации должна иметь мотивацию в успешном внедрении ERP-системы; 3) необходимо обеспечить максимально интенсивное и эффективное обучение сотрудников; 4) необходимо наладить коммуникацию между всеми участниками проекта; 5) разработка и настройка системы ведётся с учетом потребностей индивидуального пользователя.

В заключение хочется сказать, что эти правила, безусловно, не являются единственно важными при выполнении проекта внедрения ERP- систем. Как и в любом другом проекте нужно найти баланс между длительностью проекта, его качеством и стоимостью. И только тогда, при соблюдении всех этих требований, можно достичь желаемого результата.

2 ПРАКТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНЕДРЕНИЯ ERP-СИСТЕМ

2.1 Развитие системы показателей мониторинга внедрения

и использования ERP в России и за рубежом

В соответствии с современными международными стандартами измерения информационного общества (рис. 4) результаты использования интегрированных информационных систем нуждаются в постоянной оценке не только на уровне отдельно взятого предприятия, но и на федеральном уровне в целях адекватного регулирования рынка информационных технологий органами государственной власти в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе.

Рис. 4. Этапы развития информационного общества

По оценкам специалистов, концепция информационного общества, наряду с концепцией информационной экономики, предполагает разработку более подробного статистического аппарата.

Чтобы обеспечить корректные меры по регулированию развития информационного общества, необходим широкий пул статистических показателей, описывающих весь набор его характеристик. Но прежде чем предлагать новый набор статистических показателей для использования на государственном уровне, необходимо оценить уровень имеющегося статистического аппарата в данной области.

Основными источниками статистических показателей, используемых российскими государственными органами для мониторинга информационного общества, являются [2]:

- справочник (руководство) по измерению информационного общества (Guide to Measuring the Information Society. OECD, 2011);

- руководство по сбору статистики информационной экономики (Manual for the Production of Statistics on the Information Economy. UNCTAD, 2007);

- форма статистической отчетности № 3-информ. Сведения об использовании информационных и коммуникационных технологий и производстве вычислительной техники, программного обеспечения и оказания услуг в этих сферах;

- стратегия развития информационного общества в Российской Федерации.

Поскольку форма № 3-информ является почти точной копией международных форм статистической отчетности и в части, касающейся ERP, задает субъектам статистического наблюдения (предприятиям среднего и крупного бизнеса) лишь один прямой вопрос, связанный с количественной оценкой, то наиболее важным для исследователя остается вопрос: можно ли считать достаточным для мониторинга ERP на федеральном уровне применение единственного статистического показателя. Количество компаний, использующих в своей деятельности ERP? или следует предложить показатели, используемые на микроэкономическом уровне? а может быть, нужно разработать какие-то новые индикаторы?

Ответы на первые два вопроса будем искать в ГОСТах, ISO и отчетах международных аналитических агентств. Чтобы ответить на третий, надо опросить профессионалов и попытаться сделать приблизительные наброски. Определим гипотетическую группировку показателей мониторинга внедрения и эксплуатации информационно-управляющих систем (ИУС) по двум факторам:

1) в зависимости от предметной области:

- организационные показатели;

- технические показатели;

- финансовые показатели;

2) в зависимости от этапа жизненного цикла информационно-управляющей системы [1]:

- показатели, используемые при анализе готовности организации к внедрению ИУС (комплексное обследование организации на предмет готовности ее комплементарных активов к внедрению ИУС);

- показатели, используемые при анализе процесса внедрения системы (проект внедрения ИУС);

- показатели, используемые для анализа работы системы и ее комплементарных активов на этапе сопровождения (деятельность по оказанию услуг, необходимых для обеспечения устойчивого функционирования или развития ИУС);

- показатели, используемые для анализа работы системы и ее комплементарных активов на этапе развития (целенаправленное улучшение характеристик или расширение функций ИУС);

- показатели, применимые на этапе вывода ИУС из эксплуатации (прекращение использования ИУС и архивация данных).

Вторая классификация позволяет понять систему показателей мониторинга сферы ИУС в зависимости от жизненного цикла ERP (рис. 5), но описание каждого показателя следует проводить с учетом первого варианта классификации — в зависимости от предметной области.

Рис. 5. Выдержки из отечественной формы статистической отчетности № 3-информ и GMIS

1. Готовность организации к внедрению ИУС. Начальным индикатором, который необходимо ввести в практику мониторинга отрасли ERP, является агрегированный показатель готовности организации к внедрению информационно-управляющей системы. В данный момент этот индикатор никем и нигде не публикуется. Между тем в развитых странах оценка по этому показателю все же проводится, главным образом экспертным методом в рамках конкретной организации — потенциального объекта внедрения.

В России даже в крупных компаниях экспертная работа по определению готовности организации к внедрению ИУС проводится очень редко, а внедрение и вовсе нельзя классифицировать как инвестиционный проект: просто старую систему меняют на новую, более дорогую, зачастую зарубежного производства. С другой стороны, положительным моментом является тот факт, что при внедрении ИУС организация систематизирует все свои бизнес-процессы, что позволяет повысить качество оперативного менеджмента и взаимодействия подразделений внутри организации. Но если бизнес-процессы отлажены, то нужна ли ИУС? На этот вопрос могут ответить только сотрудники организации.

Что касается расчета показателя готовности компании к внедрению ИУС, то, отталкиваясь от теории комплементарных активов (информационные технологии, персонал, организация), следует разделить индикаторы готовности на три группы.

Первый актив — информационные технологии:

- степень обеспеченности сотрудников персональными компьютерами (ПК);

- наличие доступа к интернету;

- пропускная способность каналов связи.

Второй актив — персонал организации:

- уровень навыков работы с ПК;

- готовность к работе в новой системе;

- текучесть кадров.

Третий актив — организация (внутренние регламентные процедуры и структуры компании):

- степень регламентации бизнес-процессов;

- наличие внедренных стандартов менеджмента качества (ISO);

- способ принятия управленческих решений в компании и уровень планирования производства.

Проводя опрос в организации по каждой из перечисленных групп, можно сделать приблизительную предпроектную агрегированную оценку готовности организации к внедрению ИУС. Необходимо заранее определить вес каждого актива в результирующем показателе. Несмотря на то, что осуществляется внедрение именно информационной технологии, когда внедряется ERP, вопрос стоит не только о ERP как таковой — имеются в виду два других комплементарных актива. Поскольку значимость этих активов велика как на стадии внедрения, так и в ходе эксплуатации системы, каждый из активов должен получить равный вес в индикаторе .готовность к внедрению ИУС. Для наглядности: если считать показатель в процентах, то вес каждой группы вопросов должен составлять 33,3% (одну треть).

2. Период проекта внедрения ИУС. По мере распространения в Российской Федерации информационных технологий период проекта внедрения ИУС сокращается. Это связано прежде всего с совершенствованием методов и накоплением опыта внедрения ИУС российскими интеграторами. Согласно исследованиям PCS, среднестатистическая продолжительность проекта внедрения ERP равнялась 13 месяцам для предприятий малого и среднего бизнеса и 24 месяцам для ТНК. В 54% случаев фактическая длительность проекта превышала запланированную, то есть плановые сроки срывались. Надо подчеркнуть, что период проекта внедрения является наиболее важным показателем, с помощью которого можно сравнивать степень развития ERP-сферы различных стран. Поэтому следует включить этот индикатор в федеральную статистику.

3. Показатели рынка труда сферы ИУС. Важная задача, которую нужно решить субъектам как государственного, так и частного секторов экономики в кризисных условиях, — доукомплектация организаций профессиональными кадрами. По данным Head Hunter, доля вакансий сферы .Информационные технологии, интернет, телеком. в общем количестве активных вакансий от работодателей Москвы составила 10,3% — второе место по количеству вакансий после сферы «Продажи». Конкуренция же среди московских специалистов сферы «информационные технологии», «интернет-телеком» достигала значения 1,7 человека на одно место [3].

Учитывая, что команда аналитиков Head Hunter считает ситуацию на рынке труда стабильной, если на одну вакансию приходится три кандидата, можно сделать вывод, что спрос и предложение сбалансированы и двум сторонам остается лишь договориться о стоимости труда. Но не все так однозначно. В реалиях российской действительности наблюдается дефицит профессионалов ИТ-специальностей, которые могут обслуживать крупные информационно-управляющие системы ERP-класса, тем более таких, которые способны разработать и внедрить подобную ИУС в минимальные сроки и за минимальную стоимость. Не хватает программистов со знанием прикладных экономических специальностей — бухгалтерского учета, налогообложения, менеджмента, бюджетирования, бизнес-анализа. На рынке труда их принято называть системными консультантами, бизнес-аналитиками, системными интеграторами.

В действительности спрос на указанных специалистов существенно превышает предложение. Это отмечают не только работодатели и аналитические агентства [4], но и Министерство связи и массовых коммуникаций РФ [6]. В то же время отечественный работодатель не может обеспечить такому специалисту уровень зарплаты, который предлагают зарубежные компании, такие как SAP, Microsoft, IBM, Oracle и др.

Приходится искать выпускников учебных заведений, которые хоть как-то удовлетворяют требованиям работодателей. Но здесь возникает еще один казус: выпускники, завершившие обучение по специальностям программирование, системное администрирование, системная архитектура и т. д., плюс получившие профессиональное образование экономической направленности в магистратурах либо официальную сертификацию ведущих вендоров ERP, уже осознали свою исключительность на российском рынке и требуют сразу после студенческой скамьи шестизначные месячные оклады.

Стоит отметить, что Министерство связи и массовых коммуникаций Ф совместно с Министерством образования и науки РФ увеличили количетво бюджетных мест в вузах по ИТ-специальностям на 2015-2016 гг. Кроме того, Минкомсвязь России поддерживает инициативу создания условий иностранным ИТ-специалистам для работы в России.

Стратегия развития отрасли информационных технологий в РФ на 2014-2020 гг. и на перспективу до 2025 г., разработанная Минкомсвязью России, направлена на удвоение ИТ-отрасли в России, число высококвалифицированных работников этой отрасли должно увеличиться вдвое, а профессия программиста — занять место в списке четырех самых популярных профессий в России. Исходя из этого, целесообразно предложить в рамках мониторинга рынка труда централизованно измерять основные характеристики сегмента ERP, включая спрос, предложение, уровень фактических и ожидаемых зарплат, качественные характеристики работников и условия труда.

Наибольший практический интерес представляет относительный показатель — доля специалистов группы сопровождения ИУС в общем штате организации. Этот показатель позволяет проводить мониторинг уровня обеспеченности организации ИТ-специалистами группы сопровождения интегрированного информационного пространства организации.

Еще одним индикатором, относящимся к подгруппе показателей «рынок труда», может служить изменение штата организации после внедрения ИУС. Предполагается, что после внедрения и апробации новой информационно-управляющей системы многие процессы, выполнявшиеся работниками до ее внедрения, будут автоматизированы, что снизит загруженность функциональных подразделений, а значит, позволит руководству компании обоснованно принимать решения о сокращении штата. Изменение штата — объективный критерий целесообразности внедрения ИУС.

В научных целях было бы полезно знать коэффициент сокращения занятого населения страны за счет внедрения интегрированных ERP-решений на производстве. Формировать данный коэффициент необходимо на уровне отдельно взятого предприятия, скажем, через год после внедрения ИУС, а затем агрегировать на федеральном уровне.

4. Доля активных пользователей ИУС в штате организации. Если система является общекорпоративной, то вспомогательным показателем для предварительной оценки ее полезности является доля постоянных (активных) пользователей в штате организации. Активным пользователем следует считать сотрудника, который выполняет в ИУС определенные операции, соответствующие его компетенциям.

Отслеживать данный индикатор на федеральном уровне не нужно, статистика по нему в принципе бесполезна. Оперировать количеством и долей активных пользователей необходимо в момент внедрения ИУС и на этапе опытной эксплуатации. Динамика увеличения этой доли в момент эксплуатации системы показывает, насколько быстро пользователи приступают к работе в ERP.

5. Удовлетворенность пользователей работой в ИУС. Консалтинговые ИТ-агентства ввели в практику опросы организаций об удовлетворенности пользователей работой в ИУС. Действительно, так организация может получить сведения об успешности внедрения ИУС на основе субъективного по своей природе показателя. Последний формируется путем анкетирования пользователей системы и подсчета мнений респондентов (нравится / не нравится).

В индикатор удовлетворенности следует также включить мнение руководства компании о снижении риска потери (искажения) информации в связи с внедрением ИУС. Логично предположить, что риск этого снижается ввиду систематизации данных и централизации их хранения. Верифицировать данный риск возможно путем сопоставления аудиторских и налоговых проверок с результатами автоматизированного учета в системе. Если третьи лица (аудиторы, налоговые инспекции, счетные палаты) выдвигают обоснованные претензии к экономическому субъекту, а владелец ИУС не может объяснить неверную отчетность кроме как ошибками системы, то санкции со стороны этих органов будут являться оценкой риска потери доверия к информации, генерируемой системой.

Возможно, в процессе привыкания к новой ИУС менеджменту организации стоит формировать страховой фонд на компенсацию подобных потерь, что соответствует основам риск-менеджмента в современных компаниях. Стоит ли использовать удовлетворенность как показатель на федеральном уровне мониторинга ERP, пока не ясно. Можно лишь сказать, что данный показатель имеет свойство изменения во времени. Чем дольше пользователи работают в системе, тем больше они привыкают к ней и чаще отвечают «нравится», имея в виду, скорее устраивает, чем нет.

6. Происхождение ИУС. В целях развития отечественных технологий в области информационно-технологического менеджмента на производстве необходимо побуждать отечественные компании к внедрению российских разработок. Но прежде нужно определить структуру рынка ERP в России. К счастью, такой анализ уже в течение нескольких лет проводят международные консалтинговые агентства сферы ИТ.

Согласно исследованию IDC — Russia Enterprise Application Software Market, объем рынка в прошлом году превысил $1,07 млрд. Компании SAP, «1C», Microsoft, Oracle и «Корпорация Галактика» продолжают контролировать большую часть рынка ИСУП в РФ [5]. Данное исследование, во-первых, подтверждает прогнозную оценку относительно динамики рынка ИУС в России, во-вторых, точно характеризует структуру отечественного рынка ИУС. По данным TAdviser, доля разработок компании «1С» в сфере ERP за все время реализации проектов внедрения в России равна 35%.

TAdviser оценивает доли вендоров на российском рынке ERP-систем не по объему выручки, а по количеству реализованных проектов внедрения, данные о которых размещены в базе Центра TAdviser. Всего на июль 2014 года это около 7670 проектов, из которых более 85% реализовано в России. [2]. А вот IDC оценивает долю по выручке, поэтому возникает некоторое противоречие в заявлениях экспертов рынка. Элементарный вопрос в форме № 3-информ «Происхождение ИУС»: отечественная разработка или зарубежная позволит государственным органам без особых противоречий отслеживать структуру рынка ERP в стране, приблизительно оценивать риск утечки информационных активов.

7. Автоматизируемые блоки бизнес-процессов. Показательным индикатором на федеральном уровне может являться распределение выбора организаций в соответствии с блоками бизнес-процессов, планируемых к автоматизации и уже автоматизированных. Исследования PCS показывают, что наиболее часто автоматизации подвергается блок «Финансы» (в узком смысле «Бухгалтерия») — в четырех компаниях из пяти. Постоянно появляются новые модули, хотя они становятся востребованными далеко не всегда [7].

Централизация данных по стране откроет для аналитических агентств возможность прогнозировать потребность работодателей в ИТ- специалистах и профессиональных знаниях для пользователей конкретных специальностей.

8. Временные показатели. Одной из основных подгрупп группы технических показателей в рамках анализа производительности ERP-системы является подгруппа временных показателей:

- время входа пользователей в систему;

- время отклика системы на элементарные запросы пользователей;

- время выполнения транзакций в функциональных модулях.

Значения приведенных показателей могут разниться, но обязательно должны быть такими, чтобы не вредить комфортности работы пользователей. Ведущие вендоры, такие как SAP, считают: если запущенная транзакция по формированию отчета в системе длится более 5-10 минут, высока вероятность того, что пользователь забудет, зачем ему был нужен сформированный отчет. Общеизвестно, что чем выше скорость работы системы, тем больше удовлетворены ею пользователи.

Стоит ли подгруппу временных показателей выносить на федеральный мониторинг? На мой взгляд, в период становления ERP в России мониторингом значений данных показателей заниматься следует, однако не на федеральном уровне. Включать их в государственную статистику нет смысла, поскольку и так понятно, что эталоном будет являться минимальное значение временного индикатора. Что считать достаточным минимальным уровнем — другой вопрос, на него может ответить вендор. В случае, когда организация видит, что пользователи недовольны быстродействием системы, управленцы должны принимать ситуационное решение о запуске нагрузочного тестирования ИУС. Только нагрузочное тестирование позволит определить характер проблемы, которая влияет на быстродействие [9].

9. Количество инцидентов и сбоев в работе ИУС. По различным техническим причинам в работе системы могут возникать сбои (иногда их называют инцидентами). Любой системный сбой можно выразить в стоимости и времени простоя системы. В современных соглашениях о поддержке ERP (service level agreement, SLA) организация-разработчик изначально закладывает допустимые временные пределы на устранение сбоев. Поэтому факт наличия инцидентов и сбоев в работе системы позволяет проводить анализ состоятельности ИУС по ряду сопутствующих показателей:

- среднее время устранения инцидента группой сопровождения ИУС;

- косвенная стоимость простоя ИУС (упущенная экономическая выгода за счет времени, когда сотрудники не имеют технической возможности выполнять свои прямые обязанности);

- причина сбоя (программное обеспечение, вычислительное оборудование, каналы связи, внешние факторы).

Когда же речь идет о годовом показателе, то лучше вести мониторинг общего времени простоя системы. В этом случае данный индикатор сыграет существенную роль на федеральном уровне для прогнозирования затрат на ИУС и конвертации их в человеко-часы — можно будет оценивать изменение производительности экономики за счет влияния фактора ERP.

10. Степень изменения стандартных настроек (разработок) вендора. В процессе принятия решения о внедрении новой ИУС менеджмент организаций часто оперирует еще одним техническим показателем, который

в среднем по стране отражает очень приближенное значение, но является достаточно точным на уровне разработчиков программного обеспечения. Речь идет о степени изменения стандартных настроек (разработок) вендора ИУС. Ценность этого индикатора для будущих пользователей системы ничтожна, но для инвестора имеет существенное значение. По мнению экспертов, в России подгонка стандартных разработок зарубежных вендоров под требования заказчика (изменение кода системы в том числе) за последние пять лет осуществляется в 40% случаев.

11. Количество внешних систем, с которыми интегрирована корпоративная ИУС. Степень информационной зависимости конкретной организации поможет определить показатель .количество внешних систем, интегрированных с ИУС. Информационная подпитка из внешних источников влечет за собой не только положительные последствия (автоматизация ввода дополнительной информации), но и риски, связанные с информационной безопасностью. Вторичным индикатором безопасности является наличие комплексной системы безопасности. Его мониторинг уже ведется на федеральном уровне.

12. Объем инвестиций в ERP. Одним из наиболее используемых финансовых показателей при оценке абсолютной величины инвестиций на внедрение комплексной ERP-системы является доля этих инвестиций в годовой выручке компании. На основании опросов экспертов и практики внедрения крупных ERP в транснациональных корпорациях (ТНК с годовой выручкой более 100 млрд долл.) определена средняя доля первоначальных инвестиций в ERP (в случае реализации комплексной программы информатизации), она равнялась 3-5%.

В Европе отдельная информационно-управляющая система внедряется на крупных предприятиях в среднем за 30-35 млн долл. При этом обычно фактическая стоимость проекта превышает запланированную на 25%. Доля первоначальных инвестиций на реализацию программы информатизации (в частности на внедрение ИУС) — один из немногих статистических показателей, который просто необходимо рассчитывать и публиковать на федеральном уровне. Сейчас он формируется локально в каждой организации, планирующей внедрение ERP, а также консалтинговыми фирмами, которые занимаются приблизительной оценкой инвестиций на внедрение.

13. Чистая приведенная стоимость проекта внедрения ERP. Наиболее используемым в любом проекте внедрения ИУС [11], как и во всех инвестиционных проектах различного рода деятельности, является показатель Чистая приведенная стоимость (net present value, NPV) и ряд сопутствующих индикаторов, применяемых в качестве инструментария при подсчете инвестиционной эффективности, в том числе: срок окупаемости проекта (обычный и дисконтированный), индекс рентабельности проекта, дисконтированная стоимость проекта. Напомним формулу NPV для проекта внедрения ИУС:

NPV = – IC + (DTB – DTCO)

где NPV — чистая приведенная стоимость;

IC — инвестиционные затраты (investment costs, стоимость проекта внедрения ИУС);

DTB — общие дисконтированные выгоды от использования ИУС (англ. discounted total benefi ts);

DTCO — совокупная дисконтированная стоимость владения ИУС (discounted total costs of ownership).

Рассматривать теорию NPV в подробностях не имеет смысла ввиду ее подробного изложения в экономической теории. Однако на некоторых моментах стоит остановиться: как рассчитать элементы формулы применительно к проекту внедрения ИУС и имеют ли они отличительные особенности, выделяющие процесс подсчета чистой приведенной стоимости проекта внедрения из общей массы проектов? Именно этот вопрос становится камнем преткновения для многих менеджеров на предпроектном этапе внедрения ИУС.

В российской практике при принятии окончательного инвестиционного решения (final investment decision, FID) по обычному проекту, допустим, по оснащению какого-либо транспортного средства, будь то автомобиль, грузовик или контейнеровоз, определенным типом двигателя (бензиновым, дизельным, мазутным, газовым или гибридным), инвестор сравнивает экономичность каждого из имеющихся вариантов и при прочих равных условиях выбирает наиболее экономичный — с наибольшим NPV, наименьшим сроком окупаемости и наибольшим индексом рентабельности.

Основными инвестициями проекта будут считаться: стоимость самого двигателя плюс стоимость его монтажа на транспортное средство. Основная прибыль — экономические выгоды, получаемые пользователем транспортного средства, формируемые главным образом за счет разницы в цене топлива, экономии на топливе благодаря увеличению коэффициента полезного действия двигателя. Цель проекта, приведенного в качестве примера, очевидна: сэкономить на затратах на топливо на протяжении всего срока эксплуатации автомобиля (то есть до полного износа двигателя). В проектах внедрения ИУС не все так очевидно.

Во-первых, какова цель проекта внедрения ИУС? Повышение эффективности организации за счет автоматизации информационных потоков? Но ведь понятно, что если бизнес-процесс, предполагающий на выходе формирование определенного информационного продукта, качественно выполняется в ручном режиме, то не факт, что при его автоматизации производительность субъектов бизнес-процесса увеличится. Здесь стоит упомянуть парадокс продуктивности ИТ, сформулированный Р. Солоу в конце ХХ в.: «Мы видим эпоху компьютера везде, только не в статистике производительности» [10].

Сформулированный Солоу парадокс, несмотря на то, что он часто критикуется, безоговорочно применим к сфере ERP, особенно в текущих экономических условиях. Иногда динамика внедрения ИТ в организации настолько сильна, что информатизации подвергаются даже самые простые бизнес-процессы, не требующие особых трудозатрат, а уж тем более их автоматизации. Подобные процессы, реализованные в ИУС, становятся сложнее и затратнее по времени их выполнения, что снижает производительность пользователей, формирующих добавленную стоимость продукта или услуги.

Во-вторых, специальные функциональные модули ИУС (например, бухгалтерский, налоговый, кадровый) требуют от пользователя не только профессиональных знаний в конкретных дисциплинах, но и навыков работы в этой системе, а иногда и сертификатов вендоров. В российских условиях сертифицированные специалисты стоят дороже несертифицированных, поэтому затраты на персонал при внедрении ИУС в большинстве случаев увеличиваются.

В-третьих, следует обратить внимание на статистический факт: 30% проектов внедрения комплексных информационно-управляющих систем не окупается, в России при внедрении ERP зарубежного вендора (по оценкам экспертов) — 40%. До недавнего времени внедрение зарубежной ИУС являлось позволительной роскошью. Остается надеяться, что в ходе политики импортозамещения интерес отечественных компаний сместится в сторону российского производителя, продукт которого в разы дешевле, а самое главное — понятнее отечественному потребителю.

На федеральном уровне не представляется возможным мониторинг сферы ИУС с применением показателя NPV, однако следовало бы дополнить российскую статистику косвенными индикаторами, например, характеризующими период окупаемости проекта внедрения ИУС, долю совокупной стоимости владения ИУС в годовой выручке.

14. Совокупная стоимость владения ИУС (ТСО). Стоимость владения ИУС включает следующие составляющие:

1) капитальную:

- расходы на развитие ИУС (обновление программного обеспечения, увеличение вычислительных мощностей);

- расходы на ремонт оборудования;

2) операционную

- ежегодные лицензионные выплаты вендору;

- расходы на электроэнергию для вычислительного и сетевого оборудования;

- косвенные расходы.

Как отмечает компания TopS Business Integrator, надо обратить особое внимание на косвенные расходы. В отличие от ИТ-бюджетов, которые включают только прямые затраты, в показатель TCO входит и оценка косвенных затрат, связанных с недостатками в работе информационных систем, в том числе:

- потери времени сотрудников на самообучение;

- потери времени сотрудников на попытки решить проблемы, связанные с информационными системами самостоятельно, в обход группы сопровождения ИУС;

- потери времени сотрудников на помощь коллегам в решении вопросов поддержки ИУС;

- потери (реальные или возможные) предприятия от сбоев в работе ИУС.

На страновом уровне более нагляден показатель доля TCO в годовой выручке организации. (либо .доля ТСО в постоянных издержках.), нежели абсолютное значение совокупной стоимости владения ИУС. Этот относительный показатель является одним из основных, которые предлагается отслеживать на федеральном уровне. Если руководство компаний будет иметь представление о доле затрат на ИУС в общих постоянных издержках бизнеса за рубежом, то сможет реально оценивать потребность в ИУС в своей организации в российских реалиях.

15. Период окупаемости проекта внедрения ИУС. Согласно зарубежным исследованиям, средний период окупаемости ИУС на предприятиях малого и среднего бизнеса составляет 2-3 года, для ТНК — более 5 лет. В России нет примеров отслеживания окупаемости ИУС во времени в ТНК. Предлагаю ввести в практику компаний оценку периода окупаемости проектов. На федеральном уровне этот индикатор вряд ли может быть полезен, поскольку будет отражать среднюю температуру по больнице, но на микроуровне он явно показателен.

2.2 Сравнительный анализ отечественных и зарубежных ERP-систем

За последние годы на отечественном рынке информационных технологий наблюдается увеличение доли производителей ERP-систем. Такие системы не ограничились освоением узкого рыночного сегмента и сразу стали востребованы среди предприятий любого размера и отрасли. Топ-10 отраслей приведен в табл. 1.

Таблица 1 - Топ-10 отраслей по количеству ERP-проектов

За всю историю ведения базы аналитического агентства TAdviser на первое место по количеству ERP-внедрений вышла торговля [2], хотя несколькими годами ранее лидирующие позиции занимала промышленность. То есть наибольшая плотность конкуренции приходится на корпоративный сегмент рынка. Стоит отметить, что ERP-системы практически с момента их появления на рынке информационных систем активно внедряются и в госсекторе. Данные системы активно эксплуатируются в органах исполнительной власти, муниципальных и бюджетных организациях. В корпоративном секторе к наиболее часто внедряемым платформам относят разработки компании SAP с обшей долей рынка 26,3 %, 1С (25,8 %), Microsoft Axapta / Navision (11,4 %), Oracle E-Business Suite (10,2 %) и «Парус» (3,3 %). Плотность конкурентной среды на российском рынке ИС приведена на рис. 6.

Рис. 6. Наиболее часто внедряемые платформы в России

В связи с политикой импортозамещения и санкций клиентский сегмент рынка информа-ционных компьютерных систем все больше ориентируется на государственный реестр рекомендуемых к использованию ИС. За счет этого портфель корпоративных проектов отечественных ERP значительно вырос, например, у корпораций «Парус» и «Галактика» он составил 50 %. Из вышесказанного следует, что вскоре организация SAP потеряет немалую долю российского рынка ERP-систем.

Конкуренция на российском рынке ERP-систем обостряется с каждым годом. Среди основных проявлений конкурентной борьбы можно выделить следующие процессы: консолидация (слияние) и поглощение, борьба за таланты и новые способы внедрения ERP [13].

Процессы скупки и слияния компаний оказывают серьезное влияние на рынок систем управления предприятием. В связи с ростом внедрения ERP в торговом сегменте особенно заметными оказались сделки в нише решений для розничной торговли. Например, корпорация Oracle приобрела компанию Retek, специализирующуюся на системах для розницы. До этого приобретения у корпорации не было такого отраслевого решения. Компания SAP в ответ предложила льготную программу перехода клиентов Retek на свой пакет продуктов для розницы SAP Retail, а затем пополнила его разработками купленных ею компаний Triversity и Khimetrics [2].

Рассмотренный случай является довольно показательным примером обостренной конкуренции на рынке ERP. Консолидация и поглощение различных компаний-разработчиков говорит не только о желании обойти конкурентов на рынке ИС, но и о возможностях расширения собственного функционала, предлагаемого потребителям. А стратегический маневр компании SAP в отношении льготных программ наглядно демонстрирует, что на рынке ERP периодически появляется новая «прослойка» целевой аудитории, которую необходимо как можно раньше перехватить.

Одну из основных проблем участники рынка видят в кадровом голоде. Сейчас на рынке мало квалифицированных специалистов по эксплуатации ERP-систем, а студентов, окончивших вузы, приходится учить с нуля. Однако нашлось решение и этой проблемы. Поскольку продажи западных программных продуктов сократились, опытные консультанты стали менее востребованы. Профессионалы покидают компании системной интеграции, которые в основном были ориентированы на западные продукты. И они ищут место работы там, где происходит рост, то есть в российских компаниях. Такие сотрудники, зная принципы функционирования западных ERP, помогут отечественным разработкам подняться на новый уровень [4].

Для того чтобы привлечь внимание целевой аудитории и расширить зону влияния на рынке, многие разработчики ERP предоставляют все новые способы внедрения систем на предприятии. Одним из возможных решений является аренда приложений в традициях ASP (Active Server Pages). В такой схеме провайдер приложений устанавливает программы на своих серверах и обеспечивает на коммерческой основе доступ клиентов к ним. Компания Navision в России одной из первых стала предлагать в аренду ERP-системы. Подобные решения имеют ряд преимуществ: клиент может не беспокоиться об инсталляции программного обеспечения, его обновлении, резервном копировании данных [11].

Однако подавляющее большинство отечественных компаний испытывают недоверие к ASP-услугам, поскольку провайдерам трудно обеспечить неприкосновенность информации в любых условиях: во-первых, нет гарантий, что сама компания, предоставляющая доступ, не будет пользоваться данными заказчика, во-вторых — есть еще фискальные органы и силовые структуры. К тому же системы ASP действуют по принципу «один-ко-многим», то есть одна и та же услуга предоставляется многим клиентам, что практически исключает возможность настройки системы под индивидуальные требования заказчика. По описанным выше причинам, сегодня российские компании редко прибегают к использованию подобного вида аутсорсинга.

Среди других ноу-хау в сфере предоставления ИТ-услуг набирают оборот облачные ERP-системы. Также можно выделить развитие функций доступа к ERP с мобильных устройств для сотрудников, работающих в полевых условиях. Предположительно облачная модель будет использоваться для базовых функций учета с целью экономии денежных средств компании. На российском рынке облачные технологии предоставляют в основном SAP, 1С, Navision, «Парус» и другие крупные ERP-разработчики, борющиеся за лидирую-щие позиции на рынке.

В связи с недавним сильным экономическим кризисом предприятия всех отраслей сократят расходы на ИТ-проекты, поэтому закупки крупных ERP-систем будут отложены в «долгий ящик». Однако ослабление конкуренции не прогнозируется. Плотность конкуренции сохранится стабильно высокой за счет того, что компании будут искать более мелкие и более дешевые ERP или ее отдельные модули. Большинство участников рынка, опрошенных TAdviser, ожидают позитива от российского рынка ERP‐систем только в узких секторах. Пятерка ведущих ERP‐поставщиков уже много лет остается без изменений: SAP (49,9%), «1С» (30,5%), Microsoft (7,8%), Oracle (5,6%), «Галактика» (1,9%) (рис. 7).

Рис. 7. Доля производителей ERP‐систем, %

Их суммарная доля – 95,7% рынка (год назад – 95,9%). Microsoft несколько опережает Oracle, но в целом доминируют два поставщика – SAP и «1С», контролирующие более 80% рынка. Следует отметить, что все это время «1С» наращивала свою долю засчет Microsoft, Oracle и «Галактики», которые снизили свои показатели, но практически не затронула позиции SAP.

По количеству ERP‐внедрений на фоне остальных регионов России серьезно выделяются Центр и Северо‐Запад, а количество реализованных внедрений в Москве и Петербурге превышает количество проектов в других региональных центрах в несколько раз (рис. 8) [1]. Если рассматривать отраслевой разрез, то лидирующую позицию по количеству ERP‐внедрений занимает торговля: всего здесь реализовано почти 1,3 тыс. проектов или 17% от общего количества.

Рис. 8. ERP‐проекты по федеральным округам

Несмотря на то, что традиционными заказчиками ERP‐систем принято считать промышленные предприятия, торговые компании серьезно обошли их по численности внедрений.

У экспертов в настоящее время нет однозначной позиции относительно того, какая ERP‐система лучше – облачная или собственная (т.е. установленная на собственных серверах заказчика). Многое в такой оценке зависит от особенностей бизнеса, от его потребностей. Однако не так давно появился фактор, который может склонить всех участников к использованию именно облачных ERP‐решений. Этот фактор – корпоративная мобильность. С появлением большого количества планшетных компьютеров и смартфонов со стороны бизнес‐пользователей все чаще стали раздаваться запросы на реализацию удаленного доступа к базам бизнес‐приложений. И не только на доступ, но и на возможность удаленной работы с ними [8].

Облачные предложения крупных вендоров обычно реализуются на базе определенных крупных облачных ИТ‐инфраструктур (чаще всего на Amazon или Azure), но заказчикам было бы удобнее, если бы такие решения можно было бы развертывать и на базе локальных облачных провайдеров. Развертываемые в облаке ERP‐системы имеют обычно преимущества по скорости развертывания и простоте управления ими, но все же проигрывают приложениям, установленным на территории пользователей, по возможностям настройки на нужды конкретных клиентов [5].

Все более обычным в ERP становится использование специальных устройств для работы с товарами (например, сканеры штрих – кодов и устройства работы с RFID‐метками), создаются приложения для мобильной работы сотрудников в «полевых условиях» или вовремя путешествий. Традиционные толстые ERP‐клиенты, как правило, дополняются вариантом с доступом через браузер. Все чаще создаются мобильные приложения для решения аналитических задач, они нужны как менеджерам, так и бизнес‐пользователям.

В настоящий момент оценить перспективы развития российского ERP‐рынка очень сложно, поскольку во многом они будут зависеть отрешений, принятых на государственном уровне. Если стратегия импортозамещения будет набирать обороты, то зарубежное программное обеспечение, зачастую не имеющее достойных отечественных аналогов, может вытесняться с рынка чисто по формальным критериям, что может отразиться положительно на российских производителях программного обеспечения (ПО), но отрицательно на потребителях.

На российском рынке присутствует несколько ERP‐решений, предназначенных для СМБ‐компаний и адаптированных к российским условиям (стандарты делопроизводства, законодательство), имеющих возможность быть использованными в сфере торговли. Различия между ними заключаются в функциональном наборе модулей, базовых технологиях функционирования в ИТ‐инфраструктуре фирмы (ОС, серверы приложений и баз данных и т.д.). Современные ERP‐продукты все чаще используют современные интернет‐технологии. Они приобретают функции «социального веба», например совместной работы в режиме реального времени или представления хранилища контента в виде корпоративного портала. Кроме того, они являются веб‐ориентированными, и для их работы не требуется запуск специального программного клиента, а все операции выполняются в окне веб‐браузера. Соответственно, в таких решениях часто используется открытый код, что позволяет доработать систему до необходимого уровня, не привлекая разработчика. Сравнительная характеристика [20] представлена в табл. 2.

Таблица 2 - Сравнительная характеристика ERP‐систем

На рынке ERP‐систем для СМБ присутствуют как несколько условно универсальных, так и специализированных продуктов. Подробнее остановимся на решениях ComtecforBusiness одноименной компании Comtec, которая специализируется на разработке и внедрении систем управления предприятием, и 1С:ERP Управление предприятием, разработчиком которой является компания 1С.

Было проведено интервьюирование ряда независимых экспертов, пользователей программных продуктов фирм 1С:ERP и ComtecERP, на основании которого получена балльная оценка решений 1С:ERP Управление предприятием и Comtec ERP по 43 параметрам, разделенным на 7 групп. Результаты обследования в форме сравнительной характеристики [19] представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Сравнительная характеристика функциональных и технических возможностей 1С:ERP и ComtecERP

В результате анализа выявлено, что наиболее выигрышные позиции занимает 1С:ERP Управление предприятием. На основании представленных данных можно сказать, что обе системы охватывают все сферы финансового, оперативного, управленческого учета, управления персоналом и взаимоотношений с клиентами, предоставляют мощный аналитический инструмент и позволяют не только повысить эффективность бизнес‐процессов компании, но и получить максимальную отдачу от сотрудничества с партнерами и клиентами за счет интернет – приложений.

Преимущество 1С:ERP состоит в возможности реализации бухгалтерского и налогового учета, а также организации учета по МФСО, что отсутствует в ComtecERP. Их функциональные возможности полностью покрывают требования большинства предприятий малого и среднего бизнеса, т.е. с точки зрения функциональности имеют практически равные позиции, причем ряд возможностей для компаний может быть избыточным [14].

С технической точки зрения обе системы могут работать под 32 и 64‐раз-рядными Windows‐системами или в эмуляторе Windows под Linux. Обе системы имеют клиент‐серверную архитектуру, причем 1С может работать и в Web‐клиенте. Клиентское приложение является «средним» клиентом, т.е. в основном, все вычислительные операции выполняются на сервере, однако часть функций выполняется на клиентском приложении. Клиентское приложение можно запускать в терминальном режиме, а также с использованием технологии VPN. Все справочники и документы системы являются едиными для всей системы, независимо от того, в каком решении они в данный момент используются. Таким образом, обеспечивается работа всех пользователей системы в едином информационном пространстве без дублирования данных. Кроме того, существует возможность использования мобильных технологий обеими системами, но у 1С:ERP их на порядок больше, даже новый интерфейс «Такси» практически создан под эти технологии. К тому же разработчик 1С позволяет использования ещё и облачные технологии в формате 1С:Fresh и 1С:Link.

Технология 1С:Fresh позволяет организовать работу с прикладными решениями 1С:Предприятия в модели сервиса, в этом случае потребители не приобретают сами прикладные решения, а платят лишь за пользование прикладным решением через Интернет. Прикладные решения развертываются у поставщика сервиса, на его оборудовании, в виде единой системы (сервиса, инфраструктуры), с которой работают все пользователи [7].

Обслуживание и обновление программного обеспечения поставщик сервиса выполняет централизованно. Использование подобного сервиса очень удобно для небольших предприятий. Главные преимущества заключается в том, что отсутствуют капитальные затраты на приобретение программного продукта, текущие затраты на содержание ИТ‐персонала, обновление и обслуживание системы.

Сервис 1С:Link позволяет самостоятельно организовать безопасный доступ через Интернет к приложениям «1С», при этом информационные базы хранятся на компьютерах пользователя, доработки и настройки также сохраняются. Он обеспечивает канал доступа к опубликованным на локальном веб‐сервере файловым и серверным информационным базам. Передаваемые данные защищены индивидуальными ключами и сертификатами, которые хранятся только у пользователей. Сервис обеспечивает защищенный канал связи – сетевой туннель, через который пользователь получает доступ к своей информации [8].

Еще одним преимуществом программ линейки 1С является наличие облачного хранилища для резервных копий. 1С:Облачный архив (backup.1c.ru) – это инструмент для защиты баз данных «1С:Предприятие 8» посредством автоматизированного периодического копирования и архивирования на удаленных серверах в «облачном» хранилище. Высокая степень защиты баз от потери или несанкционированного доступа обеспечивается использованием серверов, размещенных в специализированном дата‐центре, защищенным каналом при их передаче, а также доступом к архивным копиям по паролю и логину. Программное обеспечение Comtec такими широкими возможностями не обладает.

Стоимостные параметры представлены в таблице 3. С этих позиций следует отметить, что если стоимость самого решения практически одинакова (разница составляет около 30 тыс. руб.), то обслуживание 1С:ERP обойдется предприятию гораздо дешевле. Особое внимание следует уделить кадровому обслуживанию систем. Как правило, от качественного состава персонала, напрямую зависит эффективность работы ИС. По данной позиции преимущества 1С очевидны: разработчик имеет целую сеть обучающих центров, осуществляет разработку и публикацию методической литературы, имеет собственную систему сертификации специалистов.

Следовательно, проблемы поиска специалиста как ИТ‐работника, так и конечного пользователя не существует. Найти кадры, освоившие работу в системе Comtec, весьма проблематично. Следовательно, нужны значительные затраты времени, сил и средств, что существенно увеличивает совокупную стоимость владения, а порой может привести к серьезным сбоям. По данной группе параметров сравнения несомненное преимущество на стороне 1С:ERP.

Следующая группа параметров связана с оценкой интерфейса. По данной группе положение достаточно ровное, некоторое превышение по оценке удобства интерфейса допускается для 1С:ERP, что объясняется наличием специально сконструированного под новейшие технологии интерфейса «Такси» с настройкой функциональности, с широкими возможностями индивидуальной подгонки не только интерфейса, но всех объектов конфигурирования. К тому же 1С:ERP обладает системой компоновки данных, позволяющей построить отчет любой конфигурации по желанию пользователя без обращения к программированию, сформировать запрос к базе данных по любым доступным параметрам, что дает возможность поставить высокие рейтинговые оценки по настройке отчетов и гибкости аналитики. В целом интерфейсы интуитивно понятные, легко усвояемые, простые в использовании.

Производительность, стабильность, надежность функционирования систем достаточно высокая у обеих систем. Преимущество 1С:ERP связано с процедурой обновления программы с целью доработки и подключения новых механизмов, соответствия законодательству и пр., где данная процедура выполняется без особых усилий и проблем, а в ComtecERP только администратором и с некоторыми сложностями.

При внедрении системы 1С:ERP компании получат широкие функциональные возможности на уровне ERP‐систем международного класса, гибкую и производительную современную платформу «1С:Предприятие 8.3», поддерживающая работу через Интернет, в том числе «облачные» технологии и работу на мобильных устройствах, большое количество специализированных решений, расширяющих возможности системы на единой платформе (PDM, MES, EAM, PMO, ITIL, CRM, MDM, WMS, TMS, BSC, ECM, CPM и др.), широкую сеть парт-неров с многолетним опытом внедрения ERP‐систем (1С:Центры компетенции по ERP‐решениям), невысокую стоимость владения и возможность получения существенного экономического эффекта с ростом производительности труда и быстрым возвратом инвестиций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Интегрированные информационные системы предприятий, как правило, строятся на ERP‐решениях. Спектр таких решений очень широк, в этой связи важным является выбор наиболее подходящего решения, позволяющего эффективно осуществлять управление бизнесом и создавать конкурентные преимущества в условиях ограниченного финансирования.

Многие рынки товаров и услуг в настоящее время определяют жесткие условия для компаний по поддержанию высокого уровня конкурентоспособности, по повышению эффективности бизнес-процессов и оптимизации материальных ресурсов. Данные реалии определяют необходимость поддержания бизнес-процессов с высокой степенью автоматизации, которой чаще всего добиваются за счет внедрения ERP-систем (Enterprise Recourse Planning – Планирование Ресурсов Предприятия).

Системы планирования ресурсов предприятия являются неотъемлемым инструментом повышения эффективности и управляемости бизнеса, однако не все проекты внедрения ERP-систем можно назвать успешными. Стоит отметить, что при реализации проектов может возникнуть множество проблем (например, проблемы с данными, проблемы с функционалом систем, проблемы интеграции с существующими бизнес-приложениями компаний), которые, в конечном счете, приводят к несоблюдению сроков внедрения и к общему перерасходу средств проекта. Для минимизации негативных эффектов при внедрении систем класса ERP следует подготовить ресурсы компании к процессу автоматизации. Для этого необходимо, чтобы на предприятии существовала система стандартизированных процессов и процедур.

В данной работе рассмотрены процессы внедрения ERP-систем, выявлена роль эффективного управления бизнес-процессами в реализации проектов подобного рода. Меняющиеся условия рынка заставляют компании эволюционировать, при этом внутренние бизнес-процессы и процедуры также претерпевают изменения. Политика минимизации расходов, оптимизации ресурсов, как материальных, так и человеческих, в жестких экономических условиях также приводит организации к проблемам, связанным с перестройкой процессов и изменения их участников. Внедрение ERP-системы, представляя собой инструмент, ориентированный на повышение эффективности бизнеса, является высоко рискованным проектом, который затрагивает большое количество внутренних процессов компаний.

С целью более успешного внедрения системы планирования ресурсами предприятия, для реализации проекта в рамках установленных сроков и бюджета, необходим определенный уровень подготовки бизнеса к изменениям, которого можно достичь путем проведения стандартизации бизнес-процессов и процедур. Сохранение данного подхода и после внедрения ERP-системы, дает возможность своевременного реагирования на изменения рынка.

Итак, рассмотрев основные индикаторы мониторинга внедрения и использования информационно-управляющих систем в России и за рубежом на микро-уровне, мы сформулировали предложения по их использованию на макроуровне. Часть существующих показателей вытекает непосредственно из логики управления предприятием, часть является неотъемлемой технической характеристикой работы ИУС.

В целях формирования ясного представления в бизнес-среде и государственной власти о том, как сфера ERP развивается в масштабах страны, а также для проведения обоснованной политики в отношении ERP статистическим органам необходимо обратить внимание не только на показатель количество организаций, использующих в своей деятельности ИУС., но и вести мониторинг более детальных индикаторов: финансовых, организационных, технических.

Список использованнЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акимов Д.А., Сергеев В.И. Внедрение систем ERP-класса для поддержки интегрированной логистики управления цепями поставок торговых компаний // Логистика сегодня. – 2013. – № 4 (28).
2. Аналитический обзор ERP‐системы в России [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.tadviser.ru/index.php/ERP (дата обращения: 29.10.2017)
3. Берман П. Успешное управление бизнес процессами. – АМАСОМ, 2014.- 269 с.
4. Бондарепко Л. Внедрение ERP-систем и оценка зрелости организации // PC Week.- 2014.- №15.
5. Внедрение SAP R / 3. Руководство для менеджеров и инженеров: Кале Вивек. Пер. с англ. П. А. Панов.- М.: Компания АйТи, 2016. - 511 с.
6. Зырянов М. 1С: ERP [Электронный ресурс].– Режим доступа: http://www.osp.ru/cw/ 2014/31/13044166 (дата обращения: 29.10.2017)
7. Зырянов, М. Рынок ERP [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.osp.ru/cw/2016/04/375029/ (дата обращения: 29.10.2017)
8. Колесов А. Российский рынок ERP: рост небольшой, но стабильный // [Электронный ресурс].– Режим доступа: http://www.pcweek.ru/idea/article/detail.php?ID=165477 (дата обращения: 29.10.2017)
9. Колесов А.Что происходит на мировом рынке ERP‐систем среднего уровня [Электронный ресурс].– Режим доступа: http://www.pcweek.ru/idea/article/detail.php?ID=170856 (дата обращения: 29.10.2017)
10. Коломыченко М. SAP представил в России ERP‐систему для малых компаний [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.cnews.ru/top/2013/09/05/sap_predstavil_v_rossii_erpsistemu_dlya_malyh_kompaniy_541816 (дата обращения: 29.10.2017)
11. Костяков С., Докука С. ERP, отпущенные на свободу [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.iemag.ru (дата обращения: 29.10.2017)
12. Легчаков К.Е. Концептуальная модель статистики информационного общества в России и за рубежом // Информационное общество.- 2013.- №4.
13. Легчаков К.Е. Рынок информационно-управляющих систем и его потенциал в России // Бизнес и информационные технологии (БИТ).- 2012.- № 4 (22).
14. Легчаков К.Е. Управляя внедрением. Нагрузочное тестирование ERP-системы // Бизнес и информационные технологии (БИТ).- 2013.- № 3.
15. П. Важенин С., Покатаева Е. Суровая правда о внедрении ERP - систем для руководства предприятий // PC Week.- 2016. - № 11.
16. Питеркин С.В. Практика применения ERP-систем.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2015.- 368 с.
17. Свинарев С. 1С вступает в борьбу [Электронный ресурс].– Режим доступа: pcweek.ru/business/article/detail.php?ID=169261 (дата обращения: 29.10.2017)
18. Свинарев С. Немножко люблю, немножко боюсь, немножко хочу другую: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.pcweek.ru/idea/article/detail.php?ID=166362 (дата обращения: 29.10.2017)
19. Середенко Е.С. Оценка экономической эффективности аналитических систем. Дисс. канд. экон. наук.- М., 2014.- 198 с.
20. Хвалев Е.А. Анализ ключевых особенностей проектов по внедрению бизнес-приложений // Управленческий учет и финансы.- 2015.- № 3 (23).
21. Шестакова Е.Н. Основная причина неудачного внедрения ERP-систем// Управление корпоративными финансами. – 2013. – № 6 (60).