Управление инновациями на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. Теоретические основы кадрового консультирования в сфере управления инновациями 5

1.1. Содержание и структура управления инновационной деятельностью 5

1.2. Типология инноваций в менеджменте 11

2. Анализ кадрового консультирования в инновационной деятельности ООО «Александра» 24

2.1. Общая характеристика предприятия 24

2.2. Анализ кадрового консультирования в области управлениями инновациями на предприятии 35

3. кадровое консультирование в инновационном менеджменте в ООО «Александра» 45

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 52

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 55

ВВЕДЕНИЕ

Инновационная деятельность уходит корнями в глубокую древность, когда науки в современном смысле этого слова не существовало. Но и тогда в основе инновационного процесса лежали новые идеи, новации. Так, идея колеса зародилась на Древнем Востоке около 6 тысяч лет назад. Рождение идеи колеса стало началом инновационного процесса, в ходе которого разрабатывались продукты и технологии, внедряющие идею колеса в практическую деятельность, удовлетворяющие различные потребности людей.

Так, появление телеги позволило перемещаться с помощью колеса, блока - поднимать тяжелые предметы, водяного колеса - передавать энергию воды, ножной прялки - изготавливать пряжу и т.п. Эти технологические процессы и продукты, посредством которых использовалась идея колеса, и представляли собой инновации (нововведения). Впоследствии знание о процессах и продуктах, использующих идею колеса, распространялись и применялись в новых местах и условиях - это этап диффузии инноваций [1, C.13].

Вопросы о том, как появляются новые идеи, генерируются новые знания, в основном анализируются в такой области исследований, как методология науки, в которой в последние десятилетия построены различные модели становления научных теорий, их соотношения с эмпирическими фактами, развития научного знания, роли внутренних и внешних факторов этого процесса и т.д.

Эта область требует специального рассмотрения и изучения, которое выходит за пределы инновационного менеджмента. Здесь важно подчеркнуть то, что результат научных исследований – новое знание, новация – дает начало инновационному процессу.

Таким образом, тема исследования является актуальной, поскольку только грамотное управление инновациями поможет российским предприятиям преодолеть последствия финансово-экономического кризиса, особенно затронувшего российскую обрабатывающую промышленность.

Объектом исследования является инновационный менеджмент.

Предметом исследования выступает управление инновациями в ООО «Александра».

Целью работы является кадровое консультирование в инновационном менеджменте на примере ООО «Александра».

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы кадрового консультирования в сфере управления инновациями;

- провести анализ кадрового консультирования в инновационной деятельности ООО «Александра».

- предложить мероприятия по инновационному менеджменту для ООО «Александра».

1. Теоретические основы кадрового консультирования в сфере управления инновациями

1.1. Содержание и структура управления инновационной деятельностью

Содержание инновационной деятельности, ее характерные черты и особенности находят отражение в таком фундаментальном понятии, как понятие инновации. Необходимо отметить, что это понятие и в российской, и в зарубежной литературе часто определяется по-разному (рис. 1).

Рис. 1. Определения инновации, встречающиеся в российской и зарубежной литературе

Так, Я. Кук и П. Майерс полагают, что инновация – это полный процесс от идеи до готового продукта, реализуемого на рынке. Аналогичное определение дано в работе, посвященной управлению нововведениями, где инновация определяется как процесс, в котором изобретение или идея приобретает экономическое содержание [8, C.19].

По определению М. Доджсона «инновации включают научную, технологическую, организационную и финансовую деятельность, ведущую к коммерческому введению нового (или улучшенного) продукта или нового (или улучшенного) производственного процесса, или оборудования» [7, 2000, C.29].

В.Г. Медынский и С.В. Ильдеменов под инновацией подразумевают «объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога» [13, C.35].

Месси Д., Квинтас П. и Уилд Д. отмечают: «Термин «инновация» используется в двух смыслах. Во-первых, для описания первого использования нового продукта, процесса или системы. Во-вторых, для описания процесса, включая такие виды деятельности, как исследования, проектирование, разработку и организацию производства нового продукта, процесса или системы. В этом последнем смысле часто используют термин «инновационный процесс»« [23, C.154].

Коллектив Центра исследований и статистики науки считает, что «понятие инновация распространяется на новый продукт или услугу, способ их производства, новшество в организационной, финансовой, научно-исследовательской и других сферах, любое усовершенствование, обеспечивающее экономию затрат или создающее условия для такой экономии» [8, C.24].

Перечень определений инновации можно было бы продолжить. Наиболее существенное различие между разными определениями заключается в том, какого подхода к понятию инновации придерживается автор. Можно выделить основные два подхода, когда:

1. Инновация рассматривается как результат творческого процесса.

2. Инновация представляется как процесс внедрения новшеств.

До недавнего времени шли горячие дискуссии, какой из этих подходов, какое определение более совершенно. Последнее время эти дебаты приутихли в связи с тем, что в настоящее время можно говорить о выработке своеобразного международного стандарта понятия инновации как вполне определенной управленческой категории.

Формированию этого международного стандарта во многом способствовали две работы, известные под названиями «Руководство Фраскати» и «Руководство Осло». Первый из них – «Руководство Фраскати» – постоянно корректируется и совершенствуется группой национальных экспертов по науке и инновациям Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР).

Первый вариант Руководства (которое представляет собой рекомендации по сбору, обработке и анализу информации о науке и инновациях) был принят в итальянском городе Фраскати в 1963 г. Несмотря на то, что группой экспертов ОЭСР постоянно разрабатываются новые рекомендации, за документом сохраняется это название. Второй документ, способствующий формированию общего подхода к понятию инновации, был принят в Осло в 1992 г. и представлял собой методику сбора данных о технологических инновациях («Руководство Осло») [1, C.16].

В настоящее время понятия инновации, принятого в этих документах, придерживаются большинство теоретиков и практиков в области управления. Именно оно взято за основу и при выработке нормативно-правовой базы по инновациям в нашей стране, при разработке концепций, программ, других стратегических документов по инновационной деятельности. Следуя этому понятию, под инновацией (синоним - нововведение) мы будем понимать следующее:

Инновация (нововведение) - это конечный результат творческой деятельности, получивший воплощение в виде новой или усовершенствованной продукции, реализуемой на рынке, либо нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности [18, C.72].

Другими словами, инновация – это результат реализации новых идей и знаний с целью их практического использования для удовлетворения определенных запросов потребителей. Это значит, что если, например, разработана новая идея, отраженная на схемах, чертежах или досконально описанная, но ее не используют ни в одной отрасли или сфере, и на рынке она не может найти потребителя, то эта новая идея, это знание, представляющее собой результат творческого труда, не является инновацией.

Отсюда следует, что основными свойствами (критериями) инновации являются [21, C.156]:

- научно-техническая новизна;

- практическая воплощенность (промышленная применимость), т.е. использование, например, в промышленности, сельском хозяйстве, здравоохранении, образовании или других областях деятельности;

- коммерческая реализуемость, которая означает, что новшество «воспринято» рынком, т.е. реализуемо на рынке; что, в свою очередь, означает способность удовлетворить определенные запросы потребителей.

Таким образом, сама по себе новая идея, как бы досконально она ни была бы описана, формализована и представлена на схемах и чертежах – это еще не инновация (нововведение), если эта идея не воплощена в используемых на практике продуктах, услугах или процессах. Только реализованные в новой продукции или процессах новые идеи называются инновациями. То есть непременными свойствами, критериями инновации являются новизна идеи и ее воплощение, реализация в практической деятельности, в новых продуктах или процессах.

Поскольку новая идея воплощена в реальных объектах или процессах, постольку она оказывается ориентированной на удовлетворение практических потребностей людей. Таким образом, в условиях рыночной экономики такой неотъемлемый критерий инновации как практическая воплощенность новой идеи, оказывается тесно связанным с критерием ее коммерческой реализуемости посредством появления на рынке новой (инновационной) продукции или услуг [24, C.59].

Понятие «инновация» тесно связано с понятием «инновационный процесс». Инновационный процесс представляет собой процесс создания и распространения нововведений (инноваций). Понятие «инновационного процесса» шире понятия «инновации», т.к. собственно инновация (нововведение) является одним из компонентов инновационного процесса. В общем виде схема инновационного процесса может быть представлена следующим образом [1, C.26] (таблица 1).

Таблица 1.- Основные компоненты инновационного процесса

Первый компонент инновационного процесса – новации, т.е. новые идеи, знания – это результат законченных научных исследований (фундаментальных и прикладных), опытно-конструкторских разработок, иные научно-технические результаты. Вторым компонентом инновационного процесса является внедрение, введение новации в практическую деятельность, т.е. нововведение или инновация. Третьим компонентом инновационного процесса является диффузия инноваций, под которой подразумевается распространение уже однажды освоенной, реализованной инновации, т.е. применение инновационных продуктов, услуг или технологий в новых местах и условиях.

Впоследствии знание о процессах и продуктах, использующих идею колеса, распространялись и применялись в новых местах и условиях - это этап диффузии инноваций.

Инновация – это такой компонент инновационного процесса, который представляет собой результат реализации нового знания в виде новой или усовершенствованной продукции, принимаемой рынком, либо нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности [25, C.102].

Будучи конечным результатом творческого труда, получившим реализацию в виде новой продукции либо технологического процесса, сама инновация является товаром. Необходимо подчеркнуть, что, например, когда речь идет о конечном результате разработки, реализуемой в виде нового продукта, скажем программируемого самовара, то купить эту инновацию значит купить не сам самовар, т.е. предмет, вещь, а совокупность знаний, информации об этом продукте и его производстве. Другими словами, инновация – это интеллектуальный товар, что во многом определяет характер проблем управления инновационными процессами.

Характер третьего компонента инновационного процесса – диффузии инноваций - зависит от структуры и мощности коммуникационных каналов, способности хозяйствующих субъектов быстро реагировать на нововведения и т.п. [33, C.91].

Так как диффузия включает все, что вовлечено в процесс распространения, продвижения и продажи инновации, то ее иногда ошибочно идентифицируют с маркетингом инновации. Однако маркетинг – это та часть процесса диффузии, над которой предприятие имеет контроль, например, реклама, продвижение товара, установление цен. Другая часть процесса диффузии, над которой предприятие не имеет контроля, - это распространение, продвижение инновации пользователями и научными публикациями, например, рассказ потребителя другу о преимуществах какого-то продукта, наведение потенциальным пользователем справок о каком-то новом продукте или публикация об инновации в научном труде.

Таким образом, инновационный процесс – это последовательная цепь событий от новой идеи до ее реализации в конкретном продукте, услуге или технологии, и дальнейшее распространение нововведения. Одним из фундаментальных вопросов, касающихся динамики инновационного процесса, является сокращение временного интервала, лага между появлением нового знания и его использованием, внедрением, т.е. инновацией. Другими словами, часто существует значительный временной разрыв между первыми двумя компонентами инновационного процесса – новациями и инновациями, что тормозит инновационный процесс в целом.

1.2. Типология инноваций в менеджменте

По степени новизны, радикальности инновации можно выделить такие основные типы инноваций, как базисные и улучшающие инновации. По характеру практической деятельности, в которой используется инновация, основными типами инноваций являются производственные и управленческие инновации. По основным технологическим параметрам инноваций выделяются такие их типы, как продуктовые и процессные инновации.

Существует несколько способов выделения типов инноваций по степени их радикальности, новизны. Некоторые исследователи в качестве основных типов инноваций по этому основанию выделяют такие типы, как вариация и реориентация. При этом инновации первого типа представляют собой модификацию существующих продуктов и технологий, а второго – их радикальные изменения. Иногда все инновации по степени их радикальности делятся на окончательные инновации – те, которые завершают группу взаимосвязанных инноваций, и инструментальные инновации – те, которые способствуют осуществлению окончательных инноваций [14, C.63].

Однако постепенно в качестве общепризнанного утверждается выделение таких двух типов инноваций в зависимости от степени их новизны, как базисные и улучшающие инновации.

Базисная инновация (иногда ее еще называют радикальной) – это такое нововведение, которое базируется на научном открытии или крупном изобретении и направлено на освоение принципиально новых продуктов и услуг, технологий новых поколений.

Улучшающая инновация (используется еще название приростная инновация) – это нововведение, направленное на улучшение параметров производимых продуктов и используемых технологий, совершенствование продукции и технологических процессов.

Многие специалисты по инновационному менеджменту отмечают определенные закономерности в динамике, последовательности, скорости осуществления инноваций различных типов. Исследования и учет динамики базисных и улучшающих инноваций принципиально важны для управления инновациями.

В ряде работ по инновационному менеджменту показано, что на реализацию базисных инноваций существенное стимулирующее влияние оказывает создание союзов, объединений организаций. Взаимосвязанные усилия многих организаций по осуществлению базисных инноваций приводят к активизации инновационной деятельности, способствуют разработке и распространению принципиально новых продуктов и технологий [6, C.133].

Объединение нескольких организаций позволяет распределить их усилия таким образом, чтобы разные организации развивали различные компоненты или подсистемы базисных инноваций. При этом создание союзов организаций приводит к совершенствованию не только внешней, но и внутренней структуры инновационной деятельности в организации при развитии базисных инноваций, поскольку все организации принимают участие в процессе выработки решений и их реализации в ходе инновационной деятельности.

На реализацию улучшающих инноваций объединения различных организаций оказывают существенно меньшее влияние, чем на развитие базисных. Для создания и распространения улучшающих инноваций важное значение имеет организационная специфика, особенности инновационной деятельности в той или иной организации, поскольку улучшающие инновации более автономны и менее комплексны, чем базисные.

Динамика базисных и улучшающих инноваций в организации существенно зависит от места, которое занимает данная организация в структуре отрасли, и ее роли в ней. Японским исследователем Кусуноки на примере факсимильной промышленности было обнаружено, что отраслевые технологические лидеры или крупные организации в своей деятельности делают акцент на улучшающих инновациях, в то время как небольшие организации или отраслевые аутсайдеры часто стремятся создавать радикально новые продукты и технологии, т.е. осуществлять радикальные инновации [32, C.349].

Действительно, многие другие исследования, например исследования инноваций в цементной промышленности, воздушном транспорте, отрасли по производству миникомпьютеров, показали, что обычно отраслевые лидеры, стремясь сохранить статус кво, уменьшить турбулентность отраслевой среды, осуществляют главным образом улучшающие инновации, в то время как отраслевые новички и аутсайдеры, пытаясь нарушить сложившуюся расстановку сил в отрасли, повысить турбулентность отраслевой среды, нередко являются инициаторами базисных инноваций.

На динамику базисных (радикальных) и улучшающих (приростных) инноваций существенное влияние оказывает и этап отраслевого жизненного цикла. Как известно, отрасли бывают молодые (например, электронная промышленность, индустрия программного обеспечения, кабельная промышленность и др.) и старые (например, легкая, угольная, лесная промышленность и др.).

То, на каком этапе жизненного цикла находится отрасль, влияет на соотношение радикальных и приростных инноваций. В молодых отраслях, т.е. на ранних стадиях отраслевого жизненного цикла превалируют базисные (радикальные) инновации. На поздних стадиях, т.е. в старых отраслях подавляющее большинство составляют улучшающие (приростные) инновации.

Динамика базисных и улучшающих инноваций является предметом активных исследований в области инновационного менеджмента, в ходе которых обосновываются все новые результаты. Так, в работе М. Тушмана «Расторопные организации: управление эволюционными и революционными изменениями» показано, что стабильное развитие организации достигается не посредством следующих друг за другом базисных и улучшающих инноваций, а путем осуществления потоков инноваций в ходе изменений внешней среды и развития рынков [1, C.30]. Потоки инноваций состоят из множественных инноваций разной степени радикальности, посредством которых организация одновременно получает преимущества от периодов улучшающих инноваций и формирует направление и темп базисной инновации.

По характеру практической деятельности, посредством которой реализуется инновация, в зависимости от того, относится эта деятельность к сфере производства или к сфере управления, выделяются два типа инноваций – производственные и управленческие.

Производственные инновации воплощаются в новых продуктах, услугах или технологиях производственного процесса, т.е. они представляют собой реализацию нового знания в новых продуктах, услугах или введение новых элементов в производственный процесс. Другими словами, производственные инновации – это те, которые реализуются в первичной производственной деятельности [13, C.193].

Управленческие инновации – это то новое знание, которое воплощено в новых управленческих технологиях, в новых административных процессах и организационных структурах. Они могут представлять собой, например, введение новых методов организации работы, структурирования задач, распределения ресурсов, определения вознаграждения и т.п. Иначе говоря, сферой реализации управленческих инноваций является менеджмент хозяйствующего субъекта. Естественно, что управленческие инновации не прямо, но косвенно связаны с первичной производственной деятельностью.

Специалисты в области инновационного менеджмента отмечают ряд закономерностей в динамике и последовательности осуществления производственных и управленческих инноваций.

В частности, установлено определенное несоответствие в темпах создания и распространения в организации производственных и управленческих инноваций. Оказывается, что темпы осуществления производственных инноваций выше, чем управленческих. Управленческие инновации как бы отстают от производственных. Возникающий разрыв между реализацией этих двух типов инноваций, связанный с более высокими темпами осуществления производственных инноваций по сравнению с управленческими, с запаздыванием управленческих инноваций, получил в инновационном менеджменте название организационного лага.

Понятие организационного лага отражает то, что достаточно часто осуществление производственных инноваций происходит в условиях старых управленческих структур и методов, то есть тех, которые сложились при предыдущих производственных технологиях. Такая ситуация негативно влияет и на эффективность инновационной деятельности, и на общую эффективность деятельности организации [13, C.195].

Организационный лаг между осуществлением производственных и управленческих инноваций был отмечен во многих отраслях и сферах деятельности. В инновационном менеджменте выдвигаются различные объяснения этого явления с целью найти способы избежать возникновения организационного лага.

Например, Е. Роджерс утверждает, что на принятие, восприятие инноваций положительно влияет возможность провести пробу, испытание, наблюдать инновацию, сопоставлять ее; в то время как комплексность, сложность нововведения отрицательно влияет на возможность и скорость осуществления инновации [22, C.256].

Поэтому производственные инновации, которые являются более наблюдаемыми, более «осязаемыми», для которых легче проводить испытания, воспринимаются как предпочтительные по сравнению с управленческими. Другими словами, как правило, труднее поверить в эффективность и разумность управленческих инноваций, а значит и сложнее решиться на их осуществление по сравнению с производственными инновациями. Таким образом, в этом случае дается в основном социально-психологическое объяснение организационного лага и предлагаются соответствующие способы его уменьшения.

В ряде исследований особенно подчеркивается важность внешних условий деятельности организации для достижения в ней необходимого баланса, соответствия производственных и управленческих инноваций. Так, иногда внешняя среда деятельности организации делится на две составляющие: управленческая субсреда, которая объединяет в себе и политические, и социальные факторы; и производственная субсреда, включающая в себя факторы организации собственно производства (в том числе поставщиков, потребителей и т.п.)

При этом отмечается, что темп управленческих инноваций в организации существенно зависит от сложности и динамичности внешней управленческой субсреды, в то время как динамика производственных инноваций во многом задается параметрами производственной субсреды организации.

Наиболее радикальное объяснение появления организационного лага дается в рамках концепций реинжиниринга делового процесса [14, C.88]. Соответственно предлагаются и системные, комплексные методы достижения согласованности производственных и управленческих инноваций.

По основным технологическим параметрам выделяются два типа инноваций - продуктовые и процессные инновации. Продуктовая инновация включает получение нового продукта или услуги с целью удовлетворить определенную потребность на рынке. Процессная инновация означает новые элементы, введенные в производственные, управленческие, организационные, маркетинговые и другие процессы.

Продуктовые инновации имеют рыночную ориентацию и диктуются, главным образом, потребителем, в то время как процессные инновации определяются в основном внутренними факторами и диктуются, главным образом, соображениями эффективности. Другими словами, продуктовые инновации требуют, чтобы организации ассимилировали модели потребностей покупателей (пользователей), соответствующий дизайн. Процессные инновации требуют, чтобы организации применяли новую технологию для улучшения эффективности производства и коммерциализации продукта.

Заметим, что производственные инновации могут быть как продуктовыми, так и процессными, в то время как управленческие инновации являются преимущественно процессными.

При исследовании динамики продуктовых и процессных инноваций применяются два подхода, или две модели [20, C.145]:

1) модель лага - подход, при котором продуктовые и процессные инновации рассматриваются как циклически сменяющие друг друга, т.е. осуществление одного типа инноваций приводит через определенный промежуток времени к реализации инноваций другого типа;

2) синхронная модель - подход, который предполагает одновременное осуществление продуктовых и соответствующих процессных инноваций.

В рамках первого подхода в инновационном менеджменте построены две модели:

- модель продуктового цикла,

- модель обратного продуктового цикла,

которые представляют собой две основные разновидности модели лага.

Модель продуктового цикла - это одна из наиболее широко цитируемых в мировой литературе по инновационному менеджменту моделей динамики продуктовых и процессных инноваций. Ее нередко называют также моделью Абернаси-Аттербек по фамилиям исследователей, которыми она была впервые построена в работе «Модели производственных инноваций». Эта модель описывает на уровне отрасли изменение темпов продуктовых и процессных инноваций в течение основных фаз развития определенного класса продуктов [1, C.34].

В соответствии с этой моделью выделяются три фазы развития продуктового класса. На первой фазе, которая называется подвижной, темп продуктовых инноваций выше темпа процессных инноваций. Это означает, что появление нового класса продуктов сопровождается появлением на рынке множества разновидностей продуктов этого класса.

Шквал продуктовых инноваций заканчивается с появлением доминирующего дизайна. Этому немало примеров, скажем, в индустрии программных продуктов. Появление нового класса программ, например Web браузеров, сопровождалось выбросом на рынок многими фирмами своих оригинальных браузеров. Но этот поток иссяк, как только доминирующим стал дизайн Netscape Navigator и Internet Explorer.

Понятие дизайна объединяет характеристики трех видов [9, C.73]:

1. Технологический дизайн, который включает такие характеристики, как например, спецификация компонентов, схем. Конечному пользователю вовсе не обязательно владеть знанием этих характеристик, за исключением характера их проявления в ходе функционирования.

2. Технический дизайн, который включает характеристики продукта, позволяющие его конечному потребителю взаимодействовать с различными контролирующими устройствами, кнопками и т.п.

3. Эстетический дизайн, под которым подразумевается внешняя привлекательность, цвет, текстура, материал, форма продукта в целом и т.п. Иногда говорят, что это образ продукта, с которым потребитель хотел бы ассоциироваться.

Таким образом, на первой фазе развития продуктов нового класса идет поиск такого продукта из этого класса, который бы наилучшим образом удовлетворял потребности конечного пользователя.

На второй фазе развития продуктового класса – промежуточной фазе – темп продуктовых инноваций замедляется, а процессных увеличивается так, что становится выше темпа продуктовых. На этой фазе в результате появления доминирующего дизайна уменьшается разнообразие продуктов, а инновационная деятельность концентрируется на повышении эффективности производства стандартного продукта.

И, наконец, на третьей фазе развития продуктового класса – эту фазу называют определенной, конкретной – темпы инноваций обоих типов (и продуктовых, и процессных) уменьшаются и их динамика приобретает более сбалансированный характер. Модель продуктового цикла [1, C.39] представлена в таблице 2.

Таблица 2.- Модель продуктового цикла

Таким образом, согласно модели продуктового цикла первые две фазы развития класса продуктов являются периодами радикальных изменений, когда на первой стадии вводятся базисные продуктовые, а на второй – базисные процессные инновации. Эти фазы сменяются периодом приростных изменений, когда уже менее значительные процессные и продуктовые инновации вводятся более умеренными темпами. Идентификация фазы развития конкретного класса продуктов на базе модели продуктового цикла принципиально важна для менеджмента инноваций.

Опыт практического использования модели продуктового цикла, т.е. модели Абернаси-Аттербек, доказал ее наибольшую применимость к производству инновационных товаров в продуктовых отраслях. В отраслях же услуг, которые довольно часто вводят инновационные технологии, разработанные и реализованные в продуктовых отраслях, цикл, как правило, имеет обратное направление. Поэтому инновационным услугам больше соответствует модель обратного продуктового цикла, которая получила название модели Барраса по имени разработавшего ее исследователя [3, C.436]. В модели Барраса, как и в модели Абернаси-Аттербек исследуется динамика продуктовых и процессных инноваций и выделяются три фазы развития, однако содержание этих фаз различно в этих моделях.

Согласно модели обратного продуктового цикла на первой фазе преобладают приростные процессные инновации. Их осуществление означает использование новых технологий (как правило, уже освоенных в продуктовых отраслях) для увеличения эффективности предоставляемых услуг (при этом характер услуг принципиально не меняется).

На второй, промежуточной фазе согласно модели обратного продуктового цикла изменяется характер процессных инноваций - приростные процессные инновации сменяются на радикальные, т.е. доминируют базисные процессные инновации, поскольку целью является не только повысить эффективность предоставляемых услуг, но и улучшить их качественные характеристики.

На третьей фазе обратного продуктового цикла происходит генерация качественно новой услуги в ходе осуществления в основном радикальных продуктовых инноваций.

Таким образом, в модели обратного продуктового цикла приростные процессные инновации, характерные для первой фазы цикла, сменяются на второй фазе радикальными процессными инновациями, ведущими к качественным изменениям услуг и повышению их эффективности, а на третьей фазе радикальные продуктовые инновации приводят к появлению принципиально новых услуг.

Р.Баррас иллюстрирует обратный продуктовый цикл на примере введения новых информационных технологий в розничные банковские услуги с 1960-х по 90-е годы. В течение периода с середины 60-х по середину 70-х годов (первая фаза) стали коммерчески доступными компьютеры общего назначения, и банки использовали эту технологию, чтобы автоматизировать свои услуги, финансовые записи с целью приростного увеличения эффективности основных банковских операций.

С середины 70-х по середину 80-х годов (вторая фаза), когда дальнейшее развитие компьютерных технологий позволило осуществлять электронный перевод средств, банки инвестировали средства в корпоративные сети, привязав «глупые» терминалы в форме банковских автоматов к своему центральному компьютеру. Эта новая технология позволила банкам автоматизировать часть функций, таким образом улучшив качество услуг, предоставляемых клиентам.

С середины 80-х годов по настоящее время протекает третья фаза. Быстрое развитие компьютерных технологий позволило банкам применять интерактивные и интегрированные компьютерные сети с интеллектуальными терминалами. Когда интерактивные сети устанавливаются между банками, магазинами, домами, тогда банки могут предлагать новые услуги своим клиентам, такие как персональные банковские услуги (оказание банковских услуг на дому, консультационные и другие услуги по налогообложению, страхованию, выбору инвестиций, найму жилья и т.п.), безналичные расчеты в магазина [4, C.131].

Исследования динамики продуктовых и процессных инноваций подтверждают справедливость циклического подхода к этому процессу. Детальное исследование определенного цикла инноваций характерно для модели Абернаси-Аттербек и модели Барраса.

В ряде работ по инновационному менеджменту изучается взаимосвязь отдельных циклов развития инноваций, логика и динамика перехода от одного цикла к другому. При этом отмечается, что новый цикл продуктовых и процессных инноваций может начаться под воздействием не только внутренних отраслевых факторов технологического развития, но и внешних по отношению к отрасли факторов, «сотрясений среды» [16, C.205].

Таким внешним фактором, оказавшим влияние на ход производственных инноваций во многих отраслях народного хозяйства, стало, например, начало рыночных реформ в нашей стране.

Модели продуктового цикла и обратного продуктового цикла – это примеры модели лага, построенные на уровне отрасли. Динамика производственных инноваций на уровне определенной организации также часто может быть описана в рамках циклического подхода, когда один тип инноваций через определенный временной лаг сменяется инновациями другого типа.

Однако некоторые специалисты в области инновационного менеджмента отмечают, что на уровне организации предпочтительным является синхронный подход к осуществлению продуктовых и процессных инноваций, когда инновации разных типов осуществляются одновременно.

Синхронный подход к развитию производственных инноваций позволяет организации одновременно ориентироваться и на уменьшение затрат, повышение эффективности деятельности (на что ориентированы главным образом процессные инновации), и на повышение качества продукции, более полное удовлетворение запросов потребителей (чему способствуют в основном продуктовые инновации).

Исследования инновационной деятельности в нескольких различных отраслях подтвердили и необходимость, и возможность одновременного, синхронного развития новых продуктов, услуг и новых технологий на уровне организации. Так, при исследовании европейских и американских компаний такой наукоемкой и инновационной отрасли, как фармацевтическая пришли к выводу, что одновременное, синхронное развитие новых продуктов и новых технологий является не только возможным, но и необходимым [8, 195].

В целом ряде работ по менеджменту инноваций в различных отраслях показано, что многие организации получили значительные преимущества, используя синхронный подход к управлению продуктовыми и процессными инновациями, т.е. рассматривая развитие новых процессов как неотъемлемый компонент производства новых продуктов, услуг.

В заключении рассмотрения основных типов инноваций и особенностей динамики их осуществления можно отметить, что в практической управленческой деятельности довольно часто используются обобщенные, интегрированные характеристики динамики осуществления инноваций хозяйствующим субъектом. Наиболее распространены следующие два показателя:

- интенсивность осуществления инноваций – степень инновационности, которая равна числу инноваций, осуществленных за определенный период времени.

- скорость осуществления инноваций – это скорость, с которой вводятся инновации после того, как они были впервые осуществлены в каком-то другом месте. Этот показатель характеризует способность быстро реагировать на инновации.

2. Анализ кадрового консультирования в инновационной деятельности ООО «Александра»

2.1. Общая характеристика предприятия

Сфера деятельности ООО «Александра» - первичная обработки пиломатериалов. Одним из главных показателей деятельности предприятия является выручка. Выручка – это стоимость всех реализованных товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС и других обязательных платежей) за отчетный период.

От объема выпуска зависят все остальные показатели его деятельности: себестоимость реализованных услуг, управленческие расходы, валовой доход, прибыль, рентабельность, финансовое состояние и другие экономические показатели.

Для приведения показателей выручки в сопоставимый вид были взяты индексы изменения цен. Индекс изменения цен позволил представить показатели выручки в сопоставимых ценах 2008 года. В анализе берутся данные следующих отчетных периодов: 2008 г., 2009 г., 2010 г. (таблица 3).

Таблица 3.- Анализ выручки предприятия за 2008-2010 гг.

Динамика выручки предприятия за 2008-2010 гг. представлена на рис. 2. Таким образом, рассматривая выручку ООО «Александра» в сопоставимых ценах из данных таблицы видно, что в 2009 году по сравнению с 2008 годом выручка предприятия от реализованных услуг возросла на 19,1 %, а в 2010 году относительно 2009 года выручка возросла на 3,3 %, в 2010 году по сравнению с 2008 годом выручка увеличилась на 22,9 %.

Рис. 2. Динамика выручки предприятия за 2008-2010 гг.

Отсюда можно сделать вывод, что в отчетном периоде выручка предприятия постоянно увеличивалась. Далее проанализируем показатели фондоемкости и фондоотдачи на предприятии. Показатель фондоемкости используется в практике плановых расчетов, при проектировании строительства, определении объема дополнительных капитальных вложений на прирост продукции и в др. расчетах. Показатель фондоотдачи применяется при анализе уровня использования основных фондов, плановом обосновании объемов производства и прироста новых мощностей.

Показатели фондоемкости и фондоотдачи в ООО «Александра» за 2008-2010 гг. представлена в таблице 4.

Таблица 4.- Фондоемкость и фондоотдача в ООО «Александра»

Динамика показателя фондоемкости в ООО «Александра» представлена на рис. 3.

Рис. 3. Динамика фондоемкости в ООО «Александра»

Как видно на рис. 3 в 2009 году показатель фондоемкости в ООО «Александра» значительно вырос по сравнению с 2008 годом, а в 2010 году практически не изменился. Значение показателя фондоемкости остается достаточно небольшим, что говорит об эффективности производства.

Динамика показателя фондоотдачи представлена на рис. 4.

Рис. 4. Динамика фондоотдачи в ООО «Александра»

Показатель фондоотдачи значительно снизился в 2009 года по сравнению с 2008 годом и снизился незначительно в 2010 году. Эти данные свидетельствуют о некотором снижении эффективности использования основных средств на предприятии.

Динамика себестоимости в ООО «Александра» за 2008-2010 гг. представлена на рис. 5.

Рис. 5. Динамика себестоимости в ООО «Александра»

В процессе анализа необходимого рассмотреть динамику состава и структуру капитала ООО «Александра». Капитал – это средства, которыми располагает субъект хозяйствования для осуществления своей деятельности с целью получения прибыли. Основным источником финансирования является собственный капитал.

В его состав входят уставный капитал, накопительный капитал (резервный и добавочный капитал, фонд накопления, перераспределенная прибыль) и прочие поступления целевого финансирования, благотворительные пожертвования и т.д.

Заемный капитал – это кредиты банков и финансовых компаний, займы, кредиторская задолженность, лизинг от подразделения на долгосрочный (более года) и краткосрочный (до года). От того, насколько оптимально соотношение собственного и заемного капитала, во многом зависит финансовое положение предприятия и его устойчивость. Для проведения анализа данные по капиталу сгруппируем таблицу 5.

Таблица 5.- Анализ динамики и структуры капитала в ООО «Александра»

Проанализируем данные таблицы 5. Так в 2008 году собственный капитал организации был равен нулю, и капитал состоял целиком из заемного капитала, а именно из краткосрочных обязательств, а был равен 294 тыс. руб. То есть, казалось бы, предприятие можно назвать банкротом.

Однако уже в 2009 году за счет чистой прибыли произошло увеличение собственного капитала на 191 тыс. руб., который в структуре совокупного капитала стал составлять 35,9%. Заемный капитал (краткосрочные обязательства) так же увеличился на 47 тыс. руб. (на 16 %), а в структуре капитала его доля уменьшилась на 35,9 % до 64,1.

В 2010 году, за счет нераспределенной прибыли и значительного роста чистой прибыли текущего года, собственный капитал ООО «Александра» увеличился в 3,7 раза и в структуре капитала его доля возросла на 23,3% и составила 59,2 % от совокупного капитала, соответственно доля заемного капитала в структуре уменьшилась на 23 %. Он стал составлять 40,8 %, несмотря на общее увеличение заемного капитала на 145 тыс. руб. (на 42,5%).

Таким образом, к концу 2010 года впервые за рассматриваемый период 2008-2010 гг. собственный капитал стал больше заемного: 706 тыс. руб. (59,2%) против 486 тыс. руб. (40, 8%). Сам же совокупный капитал на протяжении 2008-2010 гг. постоянно увеличивался: в 2009 году относительно 2008 года на 238 тыс. руб. на 81 %, в 2010 году по отношению к 2009 году – на 660 тыс. руб. (в 2,2 раза).

Таким образом, можно сделать следующий вывод: на протяжении 2008-2010 годов совокупный капитал ООО «Александра» значительно увеличился за счет роста заемного капитала и главным образом за счет появления и резкого увеличения собственного капитала (чистой прибыли), доля которого в структуре совокупного капитала постоянно увеличивалась.

Данный факт говорит в пользу предприятия: положение ООО «Александра» к концу 2010 года стабилизировалось. В структуре собственного капитала организации преобладает перераспределенная прибыль, незначительную долю занимает уставный капитал.

В структуре заемного капитала нет долгосрочных обязательств, что отрицательно сказывается на устойчивости предприятия. Заемный капитал состоит из краткосрочных обязательств, основу которых составляют: поставщики и подрядчики, прочие кредиторы, задолженность по налогам и сборам.

Финансовое состояние предприятия и его устойчивость в значительной степени зависят от того, какими имущественными располагает предприятие, в какие активы вложен капитал, и какой доход они ему приносят. Сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, содержатся в активе баланса. Каждому виду размещения капитала соответствует определенная статья баланса.

По этим данным можно установить, какие изменения произошли в активе предприятия, какую часть составляют внеоборотные активы, а какую – оборотные средства. Для анализа активов предприятия за 2008-2010 гг. изучения изменения в их составе и структуре. Произведем группировку активов ООО «Александра» в таблице 6.

Таблица 6.- Структура активов предприятия ООО «Александра»

Из таблицы 6 видно, что внеоборотные активы в 2009 г. по сравнению с 2008 году увеличились на 113 тыс. руб. (на 54,3%), в 2010 году по сравнению в 2009 году – уменьшились на 91 тыс. руб. (на 21,3 %).

Оборотные средства в 2009 года по сравнению с 2008 году увеличились на 125 тыс. руб. (в 2,5 раза), в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 751 тыс. руб. (в 4,5 раза). В общем активы предприятия в 2009 году по сравнению с 2008 году увеличились на 238 тыс. руб. (на 80,1%), в 2010 году по сравнению с 2009 годом - на 660 тыс. руб. (в 2,2 раза).

Таким образом, на протяжении 2008-2010 гг. активы предприятия постоянно росли в значительной степени, в основном, за счет роста оборотных средств, которые увеличивались в разы, это говорит о более чем положительной динамике развития предприятия.

Доля внеоборотных активов на предприятии 2008-2010 гг. постоянно уменьшалась за счет, в основном, значительного увеличения доли оборотных средств в активе баланса. Так в 2009 году по сравнению с 2008 годом доля внеоборотных активов уменьшилась на 10,4% (с 70,7 до 60,3% - от актива баланса), в 2010 году по сравнению с 2009 года - на 41 % (с 60,3 до 19,3%).

Таким образом, доля оборотных средств постоянно увеличивалась, и в 2010 году достигла 962 тыс. руб., превосходя внеоборотные активы более чем в 4 раза. На протяжении 2008-2010 гг. изменилось «органическое» строение: в 2008 году отношение оборотного капитала к основному составило 0,4, в 2010 - уже 4,2. Это должно способствовать ускорению оборачиваемости капитала.

Основной целью проведения анализа финансового состояния организации является получение объективной оценки платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности, эффективности деятельности.

Сделаем анализ на основе некоторых из коэффициентов финансовой устойчивости. Коэффициент текущей задолженности - это отношение краткосрочных финансовых обязательств в общей валюте баланса. Коэффициент финансового риска (плечо финансового рычага) это отношение заемного капитала к собственному.

Коэффициент финансовой автономии (или независимости) – это удельный вес собственного капитала в общей валюте баланса. Чем ниже значение первого и второго показателей и выше значение третьего показателя тем устойчивее финансовое состояние предприятия. Значения данных коэффициентов сгруппируем в таблице 7.

Таблица 7.- Показатели коэффициентов финансовой устойчивости предприятия

Как видно из таблицы 7, коэффициент текущей задолженности в 2008 году равен 1, это означает: краткосрочные обязательства равны общей валюте баланса. Это говорит о том, что в 2008 году предприятие находилось в крайне неустойчивом экономическом положении. Но уже в 2009 году данный коэффициент уменьшился на 36 % и стал равен 0,64. А в 2010 году уменьшился еще на 36 % и составил 0,41. То есть в 2010 году краткосрочные обязательства составили 41 % от общей величины баланса.

На протяжении 2008-2010 гг. имелась тенденция к значительному уменьшению коэффициента задолженности. Аналогично ведет себя коэффициент финансового рычага. В 2008 году говорить о значении данного коэффициента не было смысла. Так как собственного капитала у компании не было. Но уже в 2009 году данный коэффициент составил 1,8, а в 2010 значительно уменьшился (на 62,2%) и стал равен 0,67; то есть заемный капитал стал меньше собственного и составил примерно собственного.

По-другому ведет себя коэффициент финансовой независимости. Так в 2008 году - его значение равно нулю, так как собственного капитала у компании не было. Однако в 2009 и 2010 гг. меняется значительная тенденция к значительному увеличению данного коэффициента: в 2009 году он составил 0,36, в 2010 году увеличился еще на 44% и составил 0,52 то есть, впервые собственный капитал стал равен более половины валюты баланса.

В 2008 году предприятие было в крайне неустойчивом финансовом положении. Но на протяжении 2008-2010 гг. значение первых 2-х коэффициентов имеют резко выраженную тенденцию в понижении, а значение третьего коэффициента – к повышению. Это говорит в пользу повышения финансовой устойчивости предприятия к концу 2010 года.

Проведем анализ платежеспособности и риска банкротства предприятия на основе показателя ликвидности предприятия. Коэффициент абсолютной ликвидности (норма денежных средств) – это отношение денежных средств и краткосрочных финансовых вложений ко всей сумме краткосрочных долгов предприятия. Чем выше его величина, тем больше гарантия погашения долгов.

Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности – отношение денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и краткосрочной дебиторской задолженности к сумме краткосрочных обязательств. Удовлетворяет обычно соотношение 0,7-1,0. Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия долгов) – отношение всей суммы оборотных активов, включая запасы и незавершенное производство к общей сумме краткосрочных обязательств. Удовлетворяет обычно > 2.

Данные для анализа сгруппируем в таблице 8.

Таблица 8.- Показатели ликвидности ООО «Александра»

В 2008 г коэффициент абсолютной ликвидности составлял 0,19. Коэффициенты быстрой и текущей ликвидности были равны и составляли 0,29. То есть предприятие в текущем периоде не было ликвидным. Значения коэффициентов быстрой и текущей ликвидности равны, поскольку у предприятия, учитывая специфику его деятельности, обычно, запасы минимальны и незавершенного производства нет (так как нет производства вообще).

Но уже в 2009 году наблюдается резкий рост коэффициента абсолютной ликвидности в 2,7 раза до 0,52, что, впрочем, не является удовлетворительным (0,52 < 0,7-1,0). В 2010 году данный коэффициент резко уменьшил свое значение (в 10 раз) и составил 0,05. Это объясняется резким уменьшением денежных средств активе баланса.

Коэффициент быстрой и текущей ликвидности показывает резкий рост: в 2009 году их значения увеличились в 2 раза до 0,62, а в 2010 году – еще в 3 раза до 1,93.

Таким образом, можно сказать, что по показателю абсолютной ликвидности предприятие ликвидным признать нельзя на протяжении рассматриваемого периода. По показателям коэффициентов быстрой и текущей ликвидности наблюдается резко выраженная тенденция к повышению уровня ликвидности ООО «Александра».

Однако можно сказать, что по этим показателям предприятие стало ликвидным лишь в конце 2010 года (значение коэффициента ликвидности 1,93), в 2010 году оборотные средства примерно в 2 раза превысили краткосрочные обязательства.

Уровень оплаты труда в ООО «Александра» за 2008-2010 гг. представлен в таблице 9.

Таблица 9.- Уровень оплаты труда в ООО «Александра» за 2008-2010 гг.

Проанализируем уровень оплаты труда в ООО «Александра» за 2008-2010 гг. Динамика ФОТ и среднегодовой зарплаты в расчете на одного работника представлена на рис. 6.

На основании данных таблицы 9 и рис. 6 можно сказать следующее: за рассматриваемый промежуток времени среднегодовая зарплата в расчете на одного работника постоянно увеличивалась.

Рис. 6. Динамика ФОТ и среднегодовой зарплаты в расчете на одного работника

Так в 2009 году по сравнению с 2008 годом она возросла на 72,5 %, а в 2010 году в сравнении с 2009 годом на 29,7%. В 2010 году по сравнению с 2008 фонд оплаты труда возрос более чем в два раза. Все это говорит о том, что предприятие эффективно функционирует и развивается, так как есть возможность повышать уровень заработной платы своим работникам, а так же о том, что организация заботится о своих работниках, об их материальном благосостоянии.

2.2. Анализ кадрового консультирования в области управлениями инновациями на предприятии

ООО «Александра», как и любое предприятие, имеет в своей структуре подразделения с различным функционалом: финансовая служба и производственно-технический отдел. Изначально формирование заработной платы строилось по единому принципу: к постоянной (окладной) части во всех подразделениях прибавлялась переменная часть – единый по предприятию процент премии, в среднем – 30%.

В случае недобора предприятием доходов этот процент мог быть снижен, а в случае получения прибыли, превышающей плановый уровень – повышен. Кроме того, в соответствии с показанными результатами труда, повышенную премию или, напротив, депремирование по итогам месяца могли получить отдельные работники. Это решение принималось по субъективной оценке руководителя подразделения или генерального директора.

Данная схема имела одно исключение – работники, занятые на производстве, в чьи обязанности входит непосредственно обработка продукции, помимо стандартной премии имели и комиссионные доплаты. Сложилась запутанная система, в которой однотипная, по сути, продукция, оплачивалась по-разному:

- производство «обязательной продукции», для которой использовалось сырье предприятие, оценивалось как основной вид занятости, входящий в служебные обязанности и вознаграждающийся базовым окладом с возможностью получения единой премии по предприятию;

- производство «дополнительной продукции», для которой использовалось давальческое сырье заказчиков, оценивались как дополнительный вид занятости и вознаграждались выплатами в соответствии с единым введенным для такого рода деятельности фиксированным процентом от сделки.

Данная система изначально имела в себе противоречие, которое сказывалось на качестве итоговой продукции. Имея возможность получать значительные дополнительные средства, занимаясь производством «дополнительной продукции», работники все меньшее время уделяли основной своей работе, «обязательной продукции», справедливо полагая, что минимального уровня работы над ними вполне достаточно для получения оклада и премии.

Такой дисбаланс могла изменить лишь система, позволяющая, во-первых, отделить вознаграждение от комиссионных процентов, во-вторых, делающая одинаково выгодным производство как «обязательной», так и «дополнительной продукции», в-третьих – стимулирующая работу над качеством продукции. И вполне закономерно, что именно в производственно-техническом отделе в качестве эксперимента первой была введена новая индивидуальная система формирования переменной части заработной платы.

Разрабатывая новую, инновационную систему формирования премии, руководство ООО «Александра» совместно с привлеченным на базе аутсорсинга специалистом в области кадрового консультирования (профессиональный HR-менеджер) основывались на синтезе элементов трех наиболее популярных в современном менеджменте систем материальной мотивации, которые построены на основе справедливой оценки личного вклада сотрудников, измерения эффективности их трудовой деятельности:

- управление по целям (MBO – Management by Objectives);

- система сбалансированных показателей (BSC – Balanced Scorecard);

- ключевые показатели эффективности деятельности (KPI – Key Performance Indicators).

Суть данных систем состоит в том, что индивидуальная премия рассчитывается в процентах от оклада, который будет выплачен при условии выполнения предприятием в целом, данным сотрудником и его подразделением в отдельности плановых показателей. При условии перевыполнения плановых показателей размер премии существенно возрастает (до 150-200%). И наоборот, если плановые показатели не выполнены, то премия не выплачивается вовсе.

Индивидуальные премии, как правило, возрастают по мере продвижения вверх по должностной иерархии, так как руководители более высокого уровня несут большую ответственность и оказывают большее влияние на дела предприятия в целом. Самой сложной задачей при разработке такой системы премирования является установление целевых значений оценочных показателей, при достижении которых выплачивается вознаграждение. Оценочные показатели должны быть количественно измеримы и решены в течение короткого промежутка времени.

В данном случае есть две основные задачи:

1. Выстраивание единой для подразделения системы балльной оценки выпускаемой продукции, позволяющей по итогам отчетного периода оценить производительность труда конкретного работника.

2. Создание шкалы нормы выработки продукции за отчетный период. В данном случае должен быть установлен минимальный уровень, при недостижении которого премии не выплачиваются вообще, а так же максимальный уровень, при котором выплачиваются максимально возможные премии.

В ООО «Александра» первая задача была решена следующим образом: за 1 балл (пункт рейтинга) был взят стандартный объем выработки в течение 1 смены, который включает, как правило, 3 куб. м. таких пиломатериалов, как ДСП, ЛДСП, фанера и столешницы.

Каждый куб. м. оценивается как 0,25 балла, а значит, стандартный объем выработки в течение 1 смены в сумме дает 0,75 балла. Еще 0,25 дает бездефектная работа в течение 1 смены. В случае распиловки более сложных пиломатериалов скорость работы падает, следовательно, общий объем выработки за смену уменьшается. В этом случае, тот же объем оценивается в большее количество баллов. Отдельно учитывается погрузка/загрузка сырья (таблица 10).

Таблица 10.- Показатели для расчета рейтинга

Следующий показатель, «цель» - высчитывался с учетом сверхурочной работы с давальческим сырьем. «Максимум» достигался при двух сверхурочных сменах в неделю. В случае превышения показателей «максимума» начинал действовать «максимум +». Достичь его, как, собственно, и любого из показателей, можно изготавливая любой вид продукции.

Помимо этого, при формировании новой системы премирование было решено учитывать и стаж работы сотрудника на предприятии. ООО «Александра», имеющее достаточно специфическое и сложное производство, вкладывает значительные средства в обучение сотрудников, и уход каждого работника из организации ощутимо сказывается на производстве – требуются финансовые вложения в обучение нового сотрудника, перераспределение обязанностей, «дозагрузка» более опытных работников и т.д. Чтобы поощрить людей, преданных своей компании, были введены дополнительные 4 категории по стажу, напрямую влияющие на сумму премии:

1 категория – стаж менее 3 месяцев (испытательный срок);

2 категория – стаж от 3 месяцев до 1 года;

3 категория – стаж от 1 года до 3 лет;

4 категория – стаж свыше 3 лет.

В итоге таблица определения индивидуальной премии по итогам месяца приняла следующий вид (таблица 11):

Таблица 11.- Таблица определения индивидуальной премии по итогам месяца

Помимо поощрения, данная система включает в себя и систему депремирования. Вводится коэффициент упущений (Ку), который позволяет производить вычеты из суммы индивидуальных премий (переменной части заработной платы) по следующей схеме:

- нарушение трудовой дисциплины (опоздание и т.д.) – 0,05-0,15;

- невыполнение оперативных заданий руководства – 0,1-0,25;

- низкое качество и грубые ошибки в работе – 0,3-0,4;

- упущения в работе, повлекшие моральный или материальный ущерб организации (например, отказ от оплаты) – 0,5- более 0,5.

Индивидуальный доход рассчитывается по формуле: ИД = Оклад + Переменная часть (1-Ку). За единицу (1) принимается вся сумма премиального вознаграждения работника. Еще один важнейший регулятор, дающий работнику заинтересованность в общем итоге работы предприятия и его службы – это увязка размера премии с выполнением плана. На предприятии на каждый месяц устанавливается план выручки от производства продукции, при выполнении которого:

- менее чем на 70% - премия не выплачивается;

- 70-90% - выплачивается 50% планируемой премии;

- 90-100% - 70% премии;

- 100-110% - 100% премии;

- 110-120% - 110-120% премии соответственно.

Проведем анализ внедрения новой системы премирования в организации:

1. Опыт аналогичных нововведений имелся лишь у руководства в связи с работой в прошлом в других компаниях.

2. Информация о внедрении новой системы премирования в организации доведена до каждого работника. Следует учесть, что некоторые элементы системы ждет корректировка. Поэтому до выстраивания окончательной рабочей схемы следовало всячески подчеркивать экспериментальность нововведений, и ни в коем случае не допускать заметного снижения зарплаты.

3. В процессе нововведений не нужно было создавать новых должностей или упразднять существующие.

4. В процессе нововведений не происходило перераспределения прав принимать решения.

5. Нововведения не осуществлялись для достижения совершенно новых целей, поскольку система премирования существовала на предприятии и раньше.

6. В процессе внедрения новшества возникла «цепная реакция» изменений во взаимоотношениях между сотрудниками. Традиционно в сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета на предприятии, косвенно выражает его социальный статус. Через заработную плату работник косвенно оценивает себя, свои успехи в работе сравнительно с другими.

Заработная плата может быть и невысокой (какой она была все застойные годы прямого государственного управления экономикой), но если она оказалась выше, чем у коллег по работе, то и мотивационная действенность будет выше. Поэтому новая система премирования может существенно изменить распределение ФОТ (фонда оплаты труда) в коллективе, что неизбежно вызовет изменение взаимоотношений между сотрудниками.

7. Успешность нововведения зависит от активности большинства работников организации, поскольку если на начальном этапе внедрения новой системы премирования общая ежемесячная оплата труда большинства работников снизится, может начаться саботаж новой системы премирования, и руководству организации придется ее корректировать или отменять.

Внедрение новшества предполагает выполнение задач, которые не определены существующим в организации разделением труда. Эта система заметно усложнит работу по начислению премии, а руководителям подразделений – контроль над подсчетом баллов. В данном случае, особенно учитывая, что рассматривается возможность подобной реформы премирования в масштабах всего предприятия, возникает необходимость в автоматизации подсчетов, ведь у каждой службы будет выстроена своя шкала, своя оценка труда в баллах, и избежать задержки в начислении заработной платы иным способом станет невозможно. Впрочем, на рынке есть предложения специализированного программного обеспечения, способного решить данную задачу, и с этим сложностей возникнуть не должно.

Для реализации нововведения руководящим звеном предприятия были приобретены новые знания и умения с целью гибкого управления системой премирования в организации, учитывая существенные сложности в выстраивании балльной оценки проводимых видов работ и создании шкалы нормы выработки продукции за отчетный период.

Конечный результат напрямую зависит от реализации процесса внедрения новшества. Во-первых, должна вырасти производительность труда, хотя о конкретных цифрах говорить преждевременно, во-вторых – должно исчезнуть деление на прибыльные и неприбыльные виды работы, поскольку сейчас все они добавляют пункты рейтинга.

Ход процесса нововведения зависит от преодоления противоречий между отдельными людьми и руководством. Не стоит сбрасывать со счетов настороженность в коллективе, которую, как и все новое, пока вызывает новая система премирования. Без проведения разъяснительной работы, доказательств выгодности подсчетов по новой системе предприятие ждет недовольство персонала, способное отразиться на производительности.

Потенциальные проблемы, которые придется решать в процессе внедрения новшества, возможны. Так, расчет пороговых, целевых и максимальных показателей может оказаться как завышенным, так и заниженным, что потребует корректировки показателей.

Первичный проект новшества может измениться в процессе нововведения. Так, возможно изменение алгоритма расчета единой для подразделения системы балльной оценки выпускаемой продукции, а также изменение шкалы нормы выработки продукции за отчетный период.

Нововведение не предполагает скачкообразного изменения состояния организации. Предполагаются не революционные, а эволюционные изменение – упорядочение механизма стимулирования труда в организации и постепенный рост производительности труда сотрудников.

В целом нельзя не признать, что введение индивидуальной рейтинговой системы премирования персонала – заметный шаг вперед в развитии материальной денежной мотивации персонала, способный решить сразу несколько задач, стоящих перед руководством в кадровой политике.

Однако в данном случае следует предостеречь руководство от поспешных шагов и рекомендовать постепенное, поэтапное введение системы по службам с возможностью ее оперативной корректировки до момента построения единой эффективно работающей схемы.

Таким образом, на данном этапе в компании проводится управление инновациями. Однако, следует признать, что все инновации на предприятии ограничиваются лишь управленческими улучшающими инновациями. Как было указано выше, управленческие инновации – это то новое знание, которое воплощено в новых управленческих технологиях, в новых административных процессах и организационных структурах.

В то же время, на предприятии отсутствуют инновации, связанные непосредственно с производимой продукцией. Отчасти это вызвано тем, что предприятие осуществляет первичную обработку сырья, которая предполагает лишь простейшее видоизменение сырья.

В то же время, подобное производство создает минимальную добавочную стоимость, что на фоне последствий финансового кризиса и высокого уровня конкуренции, ставит предприятие в зависимость от рыночной конъюнктуры. Поэтому в рамках данной работы предлагается частично переориентировать предприятие на глубокую переработку сырья. В связи с этим в следующей главе работы предлагается бизнес-план по производству новой, инновационной для ООО «Александра» продукции.

3. кадровое консультирование в инновационном менеджменте в ООО «Александра»

Руководству предприятия предлагается программа диверсификации деятельности, переходу на более высокий уровень обработки сырья, что позволит превратить предприятие из обрабатывающего в высокотехнологичное инновационное производство.

Цель инновационного программы для ООО «Александра» - запуск линии по изготовлению дивана-кровати. Новая модель мягкой мебели полностью отвечает требованиям потребителей и способна удовлетворить потребности широкого круга лиц благодаря отличным потребительским характеристикам: высокая функциональность, эстетичность, практичность.

Реализация бизнес-плана предполагает организацию нового производственного подразделения – цеха по производству мягкой мебели, а также наем дополнительного персонала. Для запуска новой линии по изготовлению мягкой мебели предприятию необходимы инвестиции в размере 396997 руб. Срок реализации проекта – 3 года (2011-2013 гг.).

В данном проекте предлагается диверсификация производства и запуск новой линии по изготовлению мягкой мебели – диван-кровать «Виктория дельфин».

Приведем калькуляцию себестоимости единицы продукции (таблица 12).

Таблица 12.- Калькуляция себестоимости единицы продукции, руб.

Многообразие механизмов трансформации, используемых в производстве мебели, позволяет удовлетворить самый взыскательный вкус и увеличить функциональность любого дивана. По способу трансформации все механизмы диванов можно условно разделить на три основных типа:

- традиционный, позволяющий выдвигать наполовину сидение и откидывать спинку - тип «книжка»;

- под сидением находится механизм, который раскладывается в спальное место - тип «раскладной механизм»;

- из-под сидения выдвигается или выкатывается спальное место, тип «софа».

Вариант выкатного механизма для угловых диванов - «дельфин» - он устроен так, что при выкатывании его фронтальной части из под основного сиденья выплывает дополнительная плоскость. Она становится вровень с плоскостью сиденья, и вместе они образуют достаточно удобное ложе.

Характеристики товара:

1. Модель: Виктория дельфин
2. Материал: каркас сосна, фанера
3. Вид покрытия: флок
4. Размеры: 1500*2350, спальное место 1500*1900
5. Механизм трансформации «дельфин»

ООО «Александра» занимает на рынке серединное положение, т.е. оно реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основные рынки сбыта продукции ООО «Александра»: г. Йошкар-Ола, Чебоксары, Казань, Набережные Челны, Киров, Нижневартовск.

Таблица 13.- Оценка рынка сбыта ООО «Александра»

Структуру потребительского рынка мебели составляют все семьи, имеющие собственное жилье и стремящиеся приобрести добротную и надежную мебель. Их предпочтения представлены на рис. 7, при этом:

- 1/3 часть покупателей мебели – предпочитают продукцию импортного производства;

- 2/3 покупателей мебели – приобретают мебель отечественного производства, ориентируясь на ее относительную дешевизну.

Рис. 7. Сегментация мебельного рынка по стоимости

Опрос, проведенный в магазинах города, показал, что покупатели отдают предпочтение комплектам мягкой мебели, как правило, состоящим из раскладного дивана и пары кресел (около 40% продаж), на втором месте диваны-трансформеры (31%).

Наибольшее число покупок происходит в среднем ценовом сегменте (цена сделки от 15 до 30 тыс. руб.).

Среди конкурентов предприятия можно выделить фирмы, оказывающие влияние на конъюнктуру рынка со стороны предложения товара.

На данном рынке присутствуют следующие фирмы, имеющие наибольший среди конкурентов объем продаж и в целом превосходящие остальных изготовителей в отношении качества продукции и прилагаемых дополнительных услуг.

Предложение на рынке мягкой мебели представлено достаточно большим количеством розничных магазинов, а также предприятиями, занимающимися производством мебели.

Таблица 14.- Основные конкуренты ООО «Александра»

Среди последних наиболее популярной является предоплатная система, т.е. изготовление мебели на заказ. На рынке присутствуют несколько относительно сильных производителей, большинство же являются мелкими предприятиями, чья основная деятельность заключается в ремонте конструкции, перетяжке, смене наполнителя и обивки мягкой мебели. Доля рынка основных конкурентов ООО «Александра» наглядно отражена на рис. 8.

Рис. 8. Доля рынка основных конкурентов ООО «Александра»

Наилучшее положение среди них занимает ООО «Браво», которая помимо качества предлагаемой продукции, отличного дизайна, обладает также такими весьма немаловажными конкурентными преимуществами, как удобное для покупателей расположение торговых точек и активное использование рекламы на местных TV-каналах и в печати.

Реализация инновационной программы предполагает организацию нового производственного подразделения – цеха по производству мягкой мебели, а также наем дополнительного персонала. Всего в проект предлагается привлечь 8 человек (таблица 15).

Таблица 15.- Расчет потребности в персонале

Нанятые работники будут задействованы на протяжении всего проекта. Ежемесячная суммарная заработная плата по проекту составит 53800 рублей. По итогам работы предлагается ежемесячное премирование на основе методики премирования, представленной в предыдущей главе работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Инновация – это результат реализации новых идей и знаний с целью их практического использования для удовлетворения определенных запросов потребителей. Это значит, что если, например, разработана новая идея, отраженная на схемах, чертежах или досконально описанная, но ее не используют ни в одной отрасли или сфере, и на рынке она не может найти потребителя, то эта новая идея, это знание, представляющее собой результат творческого труда, не является инновацией.

Отсюда следует, что основными свойствами (критериями) инновации являются: научно-техническая новизна; практическая воплощенность (промышленная применимость), т.е. использование, например, в промышленности, сельском хозяйстве, здравоохранении, образовании или других областях деятельности; коммерческая реализуемость, которая означает, что новшество «воспринято» рынком, т.е. реализуемо на рынке; что, в свою очередь, означает способность удовлетворить определенные запросы потребителей.

Таким образом, сама по себе новая идея, как бы досконально она ни была бы описана, формализована и представлена на схемах и чертежах – это еще не инновация, если эта идея не воплощена в используемых на практике продуктах, услугах или процессах. Только реализованные в новой продукции или процессах новые идеи называются инновациями. То есть непременными свойствами, критериями инновации являются новизна идеи и ее воплощение, реализация в практической деятельности, в новых продуктах или процессах.

Поскольку новая идея воплощена в реальных объектах или процессах, постольку она оказывается ориентированной на удовлетворение практических потребностей людей. В условиях рыночной экономики такой неотъемлемый критерий инновации как практическая воплощенность новой идеи, оказывается тесно связанным с критерием ее коммерческой реализуемости посредством появления на рынке новой (инновационной) продукции или услуги.

В работе было рассмотрено предприятие ООО «Александра»: проведен анализ хозяйственно-финансовых показателей предприятия, а также рассмотрена система управления инновациями на предприятии. Численность персонала на протяжении последних лет остается неизменной, при этом производительность труда растет.

Недавно на предприятии была внедрена инновационная система премирования, которую можно рассматривать как улучшающую управленческую инновацию. Результаты внедрения инновации пока не поддаются количественной оценке в связи со слишком коротким сроком, прошедшим после внедрения инновации.

В ходе выполнения работы было предложено внедрение в ООО «Александра» такой базовой и радикальной инновации, как выпуск нового вида продукции, что позволит частично переориентировать предприятие на глубокую переработку сырья.

Инновационное содержание деятельности кадрового консультирования в ООО «Александра» связано с поиском, активизацией, развитием и рациональным использованием ресурсов, необходимых организации. Многообразие и различие природы ресурсов, с которыми приходится работать менеджерам, изначально предполагают функциональную специализацию, как на уровне сфер менеджерской деятельности, так и в системе менеджерского образования.

В процессе кадрового консультирования в сфере инновационного менеджмента в ООО «Александра» предлагается проведение следующих мероприятий:

1. Создание внутри фирмы климата, в котором могут зарождаться и осуществляться новые идеи, намного важнее пунктуального вмешательства в инновационный процесс. Благоприятная для инноваций организация должна поддерживать творческие процессы и обеспечивать возможности для реализации позитивно оцененных идей вплоть до успешного внедрения на рынок новой продукции. Именно поле напряженности «генерация - реализация идей» порождает разнобой в требованиях к организационной области. Общей для всех инновационных процессов организационной формы не существует. Той или иной фазе инновационного процесса должен соответствовать определенный подбор организационных условий.

Самым благоприятным образом на развитие инновационных проектов сказываются отсутствие бюрократических барьеров в организации и низкая степень централизации, а также отсутствие слишком узкой специализации. И, наоборот, на этапе реализации идеи вплоть до рыночной стадии считается целесообразным более жесткое управление.

2. Наряду с организационными мероприятиями как существенным фактором внутрифирменных рамочных условий, для инновационного процесса необходимы подходящие люди. Подбор способных и склонных к новаторской деятельности людей является важной задачей инновационного менеджмента.

Таким образом, для реализации предлагаемого к внедрению в ООО «Александра» инновационного проекта необходимы услуги в области кадрового консультирования для подбора необходимого персонала, обладающего соответствующей квалификацией: столяр-станочник, швея, обойщик, сборщик мебели, дизайнер, конструктор, начальник цеха, маркетолог.

3. Помимо способностей этим людям нужна также соответствующая внутриорганизационная обстановка. Содействовать развитию инновационных способностей в ООО «Александра» может фирменная культура, которая поощряет инновационное поведение, придавая большое значение таким ценностям, как новаторство и творчество или терпимое отношение к неизбежным неудачам.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамешин, А.Е. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / А.Е. Абрамешин, Т.П. Воронина, О.П. Молчанова, Е.А. Тихонова, Ю.В. Шленов.- М.: Вита-Пресс, 2008.- 272 с.
2. Вахрушина, М.А. Управленческий анализ: учеб. пособие / М.А. Вахрушина.- М.: Омега-Л, 2005.- 432 с.
3. Веснин, В.Р. Менеджмент. Учебник./ В.Р. Веснин.- М.: Проспект, 2006.- 503 с.
4. Виханский, О.С. Менеджмент./ О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М.: Экономистъ, 2003.- 528 с.
5. Вырковский, А. Премирование сотрудников / А. Вырковский // Секрет фирмы.- 2008.- №4.
6. Гольдштейн, В.Я. Основы менеджменты./ В.Я. Гольдштейн. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.- 230 с.
7. Гольдштейн, Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: тенденции, технологии, практика: монография / Г.Я. Гольдштейн.- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.- 179 c.
8. Гринев, В.Ф. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / В.Ф. Гринев.- К.: МАУП, 2009.- 152 с.
9. Джурабаев, К.Т. Экономика. Организация производства. Менеджмент (опыт, проблемы, перспективы)./ К.Т. Джурабаев, В.А. Щербаков, А.В. Нестеров и др.- Новосибирск: НГАЭиУ, 2002.- 493 с.
10. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности./ А.П. Егоршин.- Н. Новгород: НИМБ, 2003.- 320 с.
11. Егоршин, А.П. Управление персоналом./ А.П. Егоршин.- Н. Новгород: НИМБ, 2008.- 782 с.
12. Ивлев, А. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт./ Ю. Гарайбех, А. Ивлев.// Человек и труд.- 2003.- №12.
13. Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С.Д. Ильенковой.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.- 253 с.
14. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Л.Н. Оголевой.- М.: ИНФРА-М, 2004.- 238 с.
15. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие./ Н.И. Кабушкин.- Минск: Новое знание, 2005.- 336 с.
16. Карпов, А.В. Психология менеджмента./ А.В. Карпов.- М.: Гардарики, 2005.- 574 с.
17. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организаций / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2008.- 481 с.
18. Ладанов, И.Д. Практический менеджмент / И.Д. Ладанов.- М.: Кнорус, 2006.- 375 с.
19. Логика маркетинговых решений. Учеб. Пособие./ Под ред. Г.Л. Багиева.- СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.- 372 с.
20. Менеджмент. Учебник./ Под ред. В.В. Томилова.- М.: Юрайт-Издат, 2003.- 591 с.
21. Менеджмент./ Под ред. О.А. Страховой.- СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.- 490 с.
22. Мескон, М. Основы менеджмента. Пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- М.: Дело, 1999.- 800 с.
23. Морозов, Ю.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Ю.П. Морозов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.- 446 с.
24. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: Учебник / Под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели.- М.: Экономика, 2004.- 518 с.
25. Приходько, В.И. Инновационный менеджмент в авиастроении: Учебное пособие / В.И. Приходько, Ф.Е. Ляшко.- Ульяновск: УлГТУ, 2003.- 70 с.
26. Резник, С.Д. Персональный менеджмент./ С.Д. Резник.- М.: ИНФРА-М, 2004.- 624 с.
27. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности промышленного предприятия / Г.В. Савицкая.- М.: ИНФРА-М, 2009.- 578 с.
28. Самыгин, С.И. Менеджмент персонала./ С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко.-Ростов-н-Д: Феникс, 2008.- 380 с.
29. Травин, В.В. Менеджмент персонала. Учебно-практическое пособие./ В.В. Травин, В.А. Дятлов.- М.: Дело, 2009.- 449 с.
30. Уткин, Э.А. Курс менеджмента./ Э.А. Уткин.- М.: Зерцало, 2009.- 340 с.
31. Хекхаузен, X. Мотивация и деятельность: Пер. с нем./ Х. Хекхаузен.- М.: Стик, 2006.- 427 с.
32. Хоно, Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с япон./ Т. Хоно.- М.: Дело, 2008.- 677 с.
33. Хотяшева, О.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие.- СПб.: Питер, 2005.- 318 с.
34. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации./ С.В. Шекшня.- М.: Интел-Синтез, 2008.- 336 с.
35. Шеремет, А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности / А.Д. Шеремет.- М.: ИНФРА-М, 2006.- 415 с.