Использования зарубежного опыта маркетинговой деятельности для развития российского предприятии

Содержание

Введение 3

1. Теоретические основы маркетинговой деятельности фирмы как основы её конкурентоспособности 5

1.1. Состояние и перспективы развития рынка

металлических дверей в России 5

1.2. Принципы и методы маркетинговой деятельности

промышленных предприятий 14

1.3. Методы синхромаркетинга в маркетинговой деятельности фирмы 26

2. Анализ хозяйственной и маркетинговой деятельности ООО «Антарес» 37

2.1. Общая характеристика предприятия 37

2.2. Анализ экономических и финансовых показателей деятельности предприятия 48

2.3. Анализ маркетинговой деятельности предприятия 59

3. Совершенствование маркетинговой деятельности ООО «Антарес» 73

3.1. Основные направления совершенствования маркетинговой деятельности предприятия 73

3.2. Разработка мероприятий по синхромаркетингу и формированию бренда компании 82

3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий 92

Заключение 105

список использованных источников 109

ПРИЛОЖЕНИЯ 114

Введение

Маркетинг – один из основополагающих видов деятельности участников рынка. Делового успеха не добиться, если не знать до тонкостей состояние и перспективы рынка, его важнейших сегментов, нужды и запросы потребителей в рамках целевого рынка. Необходимо создать товар с нужными потребительскими свойствами; посредством оптимальной цены донести до потребителя идею ценности товара; найти умелых посредников, чтобы товар оказался широкодоступным и хорошо представленным публике, рекламировать товар таким образом, чтобы потребители о нем знали максимум и захотели его приобрести.

С помощью маркетинга руководство предприятия получает необходимую информацию о том, какие изделия и почему хотят покупать потребители, о ценах которые потребители готовы заплатить, о том, в каких регионах спрос на данные изделия, т.е. емкость рынка, наиболее высокий, где сбыт продукции предприятия может принести наибольшую прибыль. С помощью маркетинга определяется, в какие виды производства, какую отрасль наиболее выгодно вложить капитал, где основать новое предприятие.

В соответствии с концепцией маркетинга, компании достигают конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов. Компании могут предоставлять большую потребительную ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или, обеспечивая больше выгод, которые оправдывают более высокие цены.

Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в этом направлении – анализ конкурентов, т.е. процесс выявления и оценивания основных конкурентных стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных преимуществ перед конкурентами. Перед составлением плана необходима разработка стратегии развития предприятия, что является достаточно сложной задачей для руководства.

Процедура формирования целей включает в себя: постановку целей, которые определяют промежуточные этапы в достижении стратегической цели предприятия. При внутреннем использовании с помощью планирования персонал управления предприятия проводит выработку стратегии деятельности предприятия на действующем или новом рынках, а также определяет круг проблем и задач для достижения намеченных целей.

Объектом исследования является ООО «Антарес».

Предметом исследования выступает маркетинговая деятельность ООО «Антарес».

Целью исследования является обоснование использования зарубежного опыта маркетинговой деятельности для развития российского предприятии в сфере производства металлических дверей на примере ООО «Антарес».

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

- изучить теоретические основы маркетинговой деятельности фирмы как основы её конкурентоспособности;

- провести анализ хозяйственной и маркетинговой деятельности ООО «Антарес»;

- предложить мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО «Антарес».

В процессе исследования были использованы труды зарубежных и отечественных авторов в области маркетинга: М.М. Алексеева, А.А. Браверман, В.А. Винокуров, И.Н. Герчикова, Ф. Котлер, Н.А. Нагапетьянц, М. Портер, В.Е. Хруцкий и др.

В ходе исследования применялись следующие методы: абстрактно-логический, экономико-статистический, социологический, графический.

1. Теоретические основы маркетинговой деятельности фирмы как основы её конкурентоспособности

1.1. Состояние и перспективы развития рынка

металлических дверей в России

Входные двери можно разделить на деревянные и металлические, но вне зависимости от материала, из которого изготовлена входная дверь, она должна обладать следующими качествами [68]:

- обеспечивать защитные функции против грубой силы, а это требует в свою очередь наличие определённого запаса прочности конструкции двери;

- возможность контроля доступа (стекло, глазок, система видеонаблюдения);

- звуко- и теплоизоляция: конструкция двери должна препятствовать потере тепла из дома и проникновения шума;

- противодействие интеллектуальному взлому: продуманная конструкция двери и наличие замка в ней;

- эстетикой – она должна хорошо выглядеть и радовать глаз.

 Прочность двери определяется материалом, из которого она изготовлена. Обычно это сталь, дерево и комбинации дерева с ДВП, ДСП фанерой. Рассмотрим конструкцию хорошей стальной двери [69] (рис. 1).

1. Лицевой и задний стальной лист. У хорошей стальной двери лицевой лист цельный, без сварных швов, если же лист будет сварен с двух и более листов, то от нескольких ударов кувалдой сварные швы треснут и с помощью лома их можно будет легко отогнуть.

2. Наличник – часть дверной коробки, закрывает щель между ней и проемом, в который коробка ставится. Если наличника не будет, а перед входной дверью будет пространство, в котором можно будет развернуть лом, то стальную дверь можно вывернуть вместе с коробкой.

Рис. 1. Схематическая конструкция металлической двери

3. Притворы – это выступающие участки лицевого листа, закрывающие щель между дверной коробкой и дверью, когда дверь закрыта. Притвор мешает воспользоваться ломом или фомкой, причем у хороших дверей притвор есть и на дверной коробке.

Немаловажным является толщина листов, из которых сделана дверь, и состав стали. Если двери сделаны из 1-1,5 мм листов, из облегченной легированной стали, то при ударе кувалдой такая дверь мнётся, но не проламывается. Если двери изготовлены из калёной стали с толщиной листов 3-4 мм, то от удара о такую дверь кувалда отскакивает, ее не берут свёрла и болгарки. Недостаток такой входной двери – излишний вес. Держится такая дверь не на петлях, а на рычагах, закреплённых на балке, вращающейся на подшипниках. Однако такие двери – это эксклюзив, прежде всего, потому что они рассчитаны на дачи, частные дома, загородные коттеджи, где хозяева постоянно не живут либо подолгу отсутствуют [68].

В среднем такая входная дверь обойдётся в 1500-2000$.

Для квартиры такая дверь будет излишней, потому что воры не будут орудовать автогеном, болгаркой, дрелью и тем более кувалдой в жилом многоэтажном доме, в ход пойдут фомка и лом, а для них 3-4 мм броня не нужна.

Внутри стальная дверь не пустая. В ней установлен набор секций и специальных распорок повышающих прочность конструкции. В дорогих дверях помимо внутренних ребер жёсткости для дополнительной защиты ставится стальной лист. В результате получается, что сначала идёт внешний стальной лист, потом распорки, за ними дополнительный стальной лист, далее снова распорки и внутренний стальной лист двери. Многие производители экономят и ставят один дополнительный стальной лист без внутренней армирующей системы

Также внутри находится и звукоизолирующий материал: минеральная вата, пенопласт, поролон, бумага опилки, деревянные бруски - состав разнообразен и зависит от производителя. Обрамление периметра входной двери резиновой прокладкой не позволит пройти неприятным запахам в квартиру. Самый важный элемент конструкции двери – дверная коробка. Именно не неё приходится 73% всех силовых нагрузок. Коробка должна быть прочной и хорошо закреплённой [4, c.35].

В зданиях и сооружениях за исключением индивидуальных жилых домов запрещается: устанавливать дополнительные двери или изменять направление открывания дверей (в отступлении от проекта) из квартир в общий коридор (на площадку лестничной клетки), если это препятствует свободной эвакуации людей или ухудшает условия эвакуации из соседних квартир.

Следующий важный элемент дверей – петли. Они легко срезаются по сварному шву болгаркой или сбиваются кувалдой, после чего, если на двери нет Наличник, дверь легко открывается ломом. Чтобы такой вариант событий предотвратить полностью, в стену через коробку монтируют специальные противосъёмные штыри, которые называются – «пальцы» или «язычки». Их задача - не позволить снять дверь, если дверные петли будут сбиты. Язычки можно срезать, но это потребует определённого времени, которого у злоумышленников может и не быть [26, c.45].

Еще один способ обезопасить своё жилище – скрытые петли на входных дверях. Хотя дверь со скрытыми петлями не является стопроцентным гарантом, но даже при отменной квалификации разрушителя, так просто не сдастся и позволит дополнительно выиграть 10-15 минут. Второй важный плюс скрытых петель – это более эстетичный вид самой входной двери. При выборе двери необходимо учитывать количество петель, которое будет зависеть от веса дверного полотна. Если входная дверь будет открываться более 50 раз в день, то ведущие производители рекомендуют наличие 3-4 петель. Это поможет перераспределить нагрузку на петли.

Необходимо убедиться, чтобы петли были с опорным шариком или подшипником, которые являются гарантией того, что петли не изотрутся. Истирание – это основная причина проседания дверей. Для тех, кто планирует приобрести двери под заказ, рекомендации по количеству петель относительно веса дверного полотна может дать следующие: при весе двери до 70 кг вполне достаточно двух петель, более этого веса – уже рекомендуются 3-4 петли. При этом изготовителем должны подбираться петли, рассчитанные на определенный вес.

Рынок входных дверей в России как самостоятельная часть рынка сформировался еще в 80-х и 90-х годах прошлого века. Сегодня национальный рынок входных дверей разделен между российскими и иностранными производителями, представляющие различные по классу, назначению, комплектации и внешнему виду двери. Преимущественная часть рынка стальных дверей - порядка 90% - принадлежит отечественным производителям, 10% делят между собой зарубежные компании и совместные предприятия, в числе которых итальянские, китайские, израильские и английские производители [68].

Большая часть российских производителей стальных дверей работает на региональном уровне. Лишь малая часть производителей распространяет двери по всей России, наиболее известна среди них компания «Гардиан». Это обстоятельство обусловлено тем, что львиная доля металлических дверей изготавливается с учетом требований заказчика и по его размерам, и только малая часть покупателей приобретают готовые двери. 

В целом же на российском рынке представлено несколько национальных производителей стальных дверей (имеющие хороший рекламный бюджет и поставляющие свою продукцию во многие регионы России - имеющие сеть дилеров): «Арсенал Сервис Сталь» (г. Москва, ТМ «Форпост»); НПВФ «Бастион» (г. Москва, ТМ «Бастион»); «Гардиан» (г. Йошкар-Ола, ТМ «Гардиан», Guardian); «Интерьер Синтез» (г. Клин, ТМ «Спрут»); «Колумб» (г. Москва, ТМ «Суперблок»); «Легион» (г. Москва, ТМ «Легион»); «Проём» (г. Санкт-Петербург, ТМ «Авангард»); «Сонекс» (г. Москва, ТМ «Сонекс»); «Стал» (г. Москва», ТМ «Стал»); «Торэкс» (г. Саратов, ТМ «Торэкс»); ЗАО «Ягуар-М» (г. Москва, ТМ «Ягуар») и другие компании [69]. 

В России существуют представительства иностранных производителей стальных дверей: российское подразделение компании BARS (г. Москва, головная компания BARSPORTEErope, Италия, ТМ BARS); российское представительство корпорации PANPAN (г. Москва, завод находится в Китае, ТМ PANPAN); российское представительство компании «Романио» (расположено в Москве, ТМ Romanio). 

Среди основных зарубежных производителей стальных дверей, продукция которых представлена на российском рынке, необходимо отметить: ALAVUS (Финляндия); Albertin (Италия); GARDESA (Италия); GERDA (Великобритания, сборка – Польша); MAGEN BIRAH (Израиль); PORTE UNION (Италия) и другие компании. 

По мнению экспертов, доля импортных стальных дверей на российском рынке в ближайшем будущем продолжит сокращаться. Это происходит из-за того, что отечественные двери по качеству сопоставимы с дверями европейских производителей, варианты отделки отечественных дверей в некоторых случаях даже выигрывают перед европейскими аналогами, при этом двери зарубежного производства уступают российским по соотношению цена/качество, имеют непрозрачные условия гарантии, отличаются более длительными сроками изготовления. 

Российский рынок стальных дверей можно условно разделить на четыре ценовые категории (для сравнения в качестве базовой выбрана дверь стандартных номинальных размеров: высота 200, 210 см, ширина 80-90 см, с облицовочными, двухсторонними панелями из ДВП, покрытыми шпоном, с одним сейфовым замком, стоимость установки двери не включена) [49, c.72]. 

К нижней ценовой категории относятся двери по цене менее 400 долларов США (при этом эксперты отмечают, что качественная защитная дверь не может стоить менее 150-250 долларов США). В этом ценовом сегменте работают многие российские фирмы. Большинство производителей - это мелкие фирмы, но можно выделить и довольно крупных («Белка», «Конкрет-Экспо и К», «Сонэкс» и другие).

В большинстве случаев двери этого сегмента обладают одним стальным листом, Наличник, притворы и специальная защита на них отсутствуют. Такие двери имеют простые ребра жесткости. Обычно любые запирающие устройства оплачиваются дополнительно. Выбор внутренней и внешней отделки в этом ценовом диапазоне зачастую ограничен. 

Средняя ценовая категория - от 400 до 800 долларов США. В этом сегменте представлены двери относительно крупных российских компаний, лидеров региональных рынков, продукция которых сертифицирована, качество сравнимо с европейским («Валиант», «Гардиан», «Геометрия металла», «Легион», «Сонэкс», «Стал» и другие) [68].

Из импортной продукции к этому сегменту относятся китайские двери, ряд турецких производителей, финских, израильских, кроме того - европейские двери низшей ценовой категории.

В частности, можно отметить двери израильских производителей (Superlock, Magen), итальянская марка Master, польская марка Gerda. Стоит добавить, что и двери, близкие к нижнему ценовому диапазону имеют конструкцию из двух стальных листов, хороший профиль, Наличник и притворы, защитную замочную пластину. 

В верхней ценовой категории - 800-2500 долл. – представлены отечественные производители входных дверей, позиционирующие свою продукцию как VIP. Из импортных дверей преимущественная часть попадает именно в этот диапазон. Двери этого ценового сегмента отличает дорогая отделка, фурнитура, замки, задвижки, дополнительные ребра жесткости и защита для петель, замков, кроме того - лишние петли.

Дороже 2500 долларов США продаются двери, оборудованные специальной защитной системой (бронированные двери, пуленепробиваемые, двери из кевлара и др.). Это немногочисленная группа по количеству представленных моделей.

В нее входят бронированные двери (3 класс защиты, в частности, двери итальянского производителя Dierre) и «анти-Калашников» (4 класс защиты, в частности, продукция фабрики Master, Италия), а также кевларовые двери SL (Израиль) и некоторые другие [69]. 

Национальный рынок стальных дверей можно охарактеризовать как высоко конкурентный. Специалисты обращают внимание на то, что в рекламных целях компании-производители используют направления модернизации, которая принципиально не изменяет качеств продукции (как, например, третья петля, применение особого вида стали и другие).

В нескольких странах Европы работает система стандартизации и сертификации стальных дверей. С 1999 года итальянские, австрийские, немецкие и голландские нормы объединены в единый стандарт, получивший название ENV 1627-1630 и вступивший в действие с 2000 года. В соответствии с этим стандартом двери можно разделить на 6 классов, исходя из их устойчивости ко взлому.

Классы обозначаются числами и буквами из латинского алфавита, причем двери первого класса могут не маркироваться, так как принадлежат к классу стандартных входных дверей, оборудованных врезным замком. В то же время классы D и E присваиваются банковским учреждениям. 

В России обязательной сертификации для стальных дверей на сегодняшний день не существует, однако ряд фирм, которые заинтересованы в документально оформленном подтверждении качества изготавливаемых изделий, стремятся к получению добровольных сертификатов. В частности, это компании Гардиан, Белка, Геометрия Металла и некоторые другие [69].

Во многом именно с отсутствием обязательной сертификации связан тот факт, что до 93% отечественных металлических дверей произведены из обычного металлопроката с использованием несовершенных технологий.

Малая часть отечественных организаций изготавливает двери на основе специальных профилей, полученных на листогибах и прокатных станах с последующей сваркой в конструкцию. Лишь на серьезно оснащенных производствах используется инновационный способ, при котором дверь выполняется из холодно катаного цельного металлического листа металла, причем загибая его края таким образом, что полотно двери образовало единое целое с силовым каркасом, и именно такой способ используется большинством иностранных производителей [31, c.35].

Силовой каркас усиливается при помощи ребер жесткости, после чего происходит заполнение тепло- и звукоизоляционным материалом, в качестве которого часто используют пенный полиуретан, базальтовую вату и минеральную. Пластины и короб с помощью сварки соединяются с силовым каркасом и защищают замок. Спрос на стальные двери в России можно охарактеризовать стремлением к покупке дверей, изготовленных по индивидуальному заказу, перед покупкой готовых дверей. По данным маркетинговой группы «ТЕКАРТ», девять из десяти российских потребителей приобретают стальные двери, изготовленные на заказ, и лишь 10% потребителей покупают готовую дверь без предварительного заказа. 

Значительное внимание при выборе стальной двери российский потребитель обращает на качество и устройство замка, оформление двери, предоставляемым дополнительным услугам по доставке и установке, а также на срок гарантии. С другой стороны, российский покупатель не очень заботится о приобретении замка известного производителя или определенной модели. Спрос на стальные двери характеризуется отсутствием сезонности, в настоящее время наблюдается тенденция к стабильному росту спроса. 

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. Российский рынок входных дверей начал формироваться в 80-90 гг. прошлого века. В настоящее время рынок продолжает активно развиваться и является высококонкурентным. 

2. На российском рынке металлических дверей изделия отечественного производства составляют 90% рынка, в то время как двери зарубежного производства занимают только 10%. 

3. Российский рынок стальных дверей можно условно разделить на четыре ценовых сегмента: нижний ценовой сегмент, в котором представлены двери стоимостью менее 400 долларов США; средний ценовой сегмент, где представлены двери по цене 400-800 долларов США; верхний ценовой сегмент, которому соответствуют двери стоимостью 800-2500 долларов США; сегмент супер-премиум, в котором представлены двери стоимостью свыше 2500 долларов США – обладающие специальной защитой: бронироване дверей, пуленепробиваемые свойства, кевларовые двери и др. 

4. В ряде европейских стран действует система сертификации, т.е. стандартизации стальных дверей, в связи с чем нормы Италии, Голландии, Германии и Австрии сведены в универсальный ENV 1627-1630. В России обязательной сертификации для стальных дверей не предусмотрено, но фирмы, заинтересованные в документальном подтверждении качества изготавливаемых изделий, стремятся получить добровольные сертификаты соответствия (например, Гардиан, Белка, Геометрия Металла и др.). 

5. Спрос на стальные двери в России характеризуется стремлением к покупке дверей, изготовленных по индивидуальному заказу, перед покупкой готовых дверей - более 90% российских потребителей приобретают стальные двери, изготовленные на заказ, и лишь 10% потребителей приобретают готовую дверь без предварительного заказа.

1.2. Принципы и методы маркетинговой деятельности

промышленных предприятий

Маркетинговое управление предприятием (ориентация на рынок) основано на современной маркетинговой концепции, что означает формирование нового образа мышления, развитие коммуникативных связей предприятия с рынком. Оно выражается через достижение максимальной прибыльности промышленных предприятий за счет потребительской удовлетворенности при сервисизации их производства, распределения, обмена и потребления [14, c.54].

Управление маркетингом предлагается рассматривать в трех направлениях: управление деятельностью, управление функцией, управление спросом [72, c.43].

Управление спросом (создание рынка) - это содержательный аспект управления маркетингом промышленности с обеспечением стратегических и тактических решений, связанных с определением целевых рыночных сегментов и использованием комплекса маркетинговых средств по формированию потребительской ценности. К числу таковых относятся: продукт, цена, сбыт, продвижение.

Управление маркетингом можно рассматривать как комплексную систему мер по организации производственно-сбытовой деятельности, основанной на изучении и прогнозировании рынка с целью максимизации прибыли за счет удовлетворения потребностей покупателей.

Маркетинговое управление - процесс планирования и реализации маркетинговой концепции, установления цен, продвижения услуг, идей для обменов с целевыми группами, которые удовлетворяют потребителей и отвечают задачам организации.

Управление маркетингом направлено на решение задачи воздействия на уровень, временные рамки и структуру спроса таким образом, чтобы организация достигла поставленной цели. По существу управление маркетингом есть управление спросом. Можно сказать, что управление спросом в сфере промышленности - это формирование потребительской ценности, т.е. создание товара (услуги), способного удовлетворять индивидуализированные потребности [23, c.45].

Управление маркетингом в малом бизнесе (УММБ) - составная часть общей системы управления, направленная на достижение согласованности внутренних реальных возможностей (материальный и интеллектуальный потенциал) с требованиями внешней среды (конкуренция, государственное регулирование, экономические и социально-культурные факторы), для получения желаемого результата.

Управление маркетингом (формирование потребительской ценности) предприятия можно представить в виде системы с функциональной зависимостью следующих групп элементов [50, c.122]:

1) факторы товарной политики;

2) факторы сбытовой политики;

3) факторы ценовой политики;

4) факторы коммуникационной политики.

Sум=f(Tt..., Ss..., Zz..., Kk...),

где Tt... - факторы товарной политики, влияющие на создание потребительской ценности.

Планирование товарных технологий предусматривает решение следующих вопросов: инновации (создание новых товаров или обновление существующих); обеспечение качества и конкурентоспособности товаров; создание и оптимизация товарного ассортимента; разработка концепции упаковки; представление товара как марочного; анализ жизненного цикла товара и управление им; позиционирование товаров на рынке. Здесь определяется способность товара удовлетворять индивидуализированные потребности за счет проработки базовых и уникальных его характеристик;

Ss... - факторы сбытовой политики, влияющие на сохранение потребительской ценности. Тщательная подготовка сбытовых технологий предполагает использование оптимальных каналов сбыта, рычагов формирования спроса и стимулирования сбыта, электронных возможностей в области управления материальным потоком. Главными задачами этой политики являются выбор канала распределения товара и принятие решения о стратегии сбыта. На этом этапе принимаются решения по сохранению потребительской ценности товара [50, c.123].

Zz... - факторы ценовой политики, влияющие на поддержание потребительской ценности. При выборе ценовых технологий устанавливаются исходная цена на товар и варианты изменения цен с целью приведения их в соответствие с изменяющимися рыночными условиями, возможностями малого предприятия. За счет тщательной подготовки ценовой политики, позволяющей в максимальной степени учесть совокупные затраты, состояние спроса на рынке, появляется возможность создать обоснованные коммерческие цены, наценки, скидки, подготовить получение выгодных инвестиций.

На современном этапе развития рынка выделяют три подхода к ценообразованию.

Первый подход основан на издержках производства, т.е. цена устанавливается путем простого добавления к совокупным затратам продукта определенных наценок.

Второй подход базируется на основе изучения поведения покупателей, восприятия ценности продукта, а не реальных затрат на его производство.

Третий подход основан на репутации предприятия, т.е. на корпоративном содержании материальной оболочки имиджа. Репутация - это неоценимый капитал компании, прямо влияющий на рост ее доходов исходя из своего представления о возможных ценах [50, c.124].

Сегодня управление репутацией - одна из важнейших составляющих маркетинговых технологий. В организации коммерческой деятельности в условиях перенасыщения рынков товарами и услугами цена, базирующаяся на репутации, выполняет ключевую роль за счет реализации предприятием своих нематериальных активов в целях реализации качественных управленческих стратегий.

Кк... - факторы коммуникационной политики, влияющие на повышение потребительской ценности. Формирование коммуникационных технологий предполагает обоснование основных направлений в области паблик рилейшнз, рекламирования, стимулирования сбыта, персональных продаж и пр. [50, c.125].

Использование организациями российского бизнеса маркетинговых коммуникаций реализуется в комплексе управленческих решений, посредством которых достигаются максимальные результаты коммерческой деятельности, имеющие целью не только продвижение товаров, стимулирование сбыта, но и создание фирменного стиля, повышение качества обслуживания потребителей.

Концепция маркетинговых коммуникаций пронизывает все этапы рыночного воспроизводства - от идеи создания товара или услуги до их окончательной реализации. Своевременное использование элементов маркетинговых коммуникаций прямо влияет на результаты коммерческой деятельности и эффективность маркетинга как комплексной системы организации производства и сбыта продукции, построенной на основе предварительных рыночных исследований потребностей покупателей [33, c.120].

Важность использования маркетинговых коммуникаций подтверждается тем, что именно коммуникации служат результативным механизмом преодоления проблем на нелегком пути продвижения товаров или услуг от производителя к конечному потребителю.

Совокупность элементов функции системы управления маркетингом характеризует реальную возможность формировать потребительскую ценность, обеспечивая тем самым рыночную устойчивость предприятия, а их динамика является причиной динамики показателей, характеризующих эффективность маркетинга.

В системе управления маркетингом можно выделить три уровня [43, c.98].

1. Верхний уровень включает направления управления организацией сферы промышленности в целом с учетом выполнения миссии фирмы за счет реализации маркетинговой деятельности. Данный уровень формирует философию осмысления социально-этического маркетинга. Руководители, специалисты организаций промышленности обязаны осуществлять системный учет претензий, рекомендаций, пожеланий целевых покупателей по совершенствованию потребительских параметров товаров, услуг, сервисному обслуживанию клиентов.

2. Средний уровень включает разработку маркетинговых стратегий и тактику их выполнения с учетом влияния факторов микро- и макросреды маркетинга. При этом очень важно создать маркетинговую информационную систему, сформировать эффективные маркетинговые коммуникации с властными структурами, целевыми покупателями, инвесторами и партнерами.

3. На основном, третьем, уровне система управления реализует процесс согласования нужд производства к нуждам рынка с учетом реальных возможностей малой организации. Данный уровень функционального маркетинга осуществляет оперативную реализацию маркетинговых планов, программ с использованием маркетинговых форм и методов в области товарной, сбытовой, ценовой и коммуникационной политики.

В российской трансформации менеджмента особая роль принадлежит осмыслению маркетинговых технологий.

При этом управление маркетинговыми технологиями включает [16, c.71]:

- анализ маркетинговых возможностей;

- разработку маркетинговых стратегий;

- планирование маркетинговых программ (разработку системных инструментов);

- организацию исполнения и контроль маркетинговой работы (оценка затрат);

- уточнение финансовых целей организации;

- определение потенциальных покупателей;

- уточнение корпоративной стратегии; определение потенциальных конкурентов и пр.

Переход на управление маркетинговыми технологиями в сфере промышленности представляет собой качественно новое состояние. В своей деятельности малое предприятие не только опирается на свои внутренние возможности, но и учитывает внешние условия, т.е. реализуется концепция управления предприятием как «открытой системой», что приводит к существенным изменения в принятии управленческих решений (финансовые, производственные, сбытовые и т.д.).

Концептуальная схема управления маркетинговыми технологиями в сфере промышленности представлена на рис. 2.

Предназначение малого предприятия в условиях постоянно меняющейся внешней среды - миссия организации, которая определяется предпринимателем и осуществляется через совокупность стратегий, реализация которых обеспечит достижение намеченных целей [29, c.73].

Рис. 2. Управление маркетинговыми технологиями

в сфере промышленности

На рис. 2 знаком «*» отмечена совокупность ключевых для промышленности рынков: ресурсных и сбытовых; рыночные институты и агенты; комплекс общественных отношений (правовые, социо-культурные, политические); система поддержки предпринимательства; прочие социально-экономичесие процессы и явления (экономическая конъюнктура, преступность, экология, НТП) и др.; знаком «**» - стадии процесса производства (снабжение, производство, сбыт); фазы управленческого цикла (планирование, организация, мотивация, контроль, оценка); культура организации; безопасность производства и потребления; социально-корпоративная ответственность.

УМР - управленческие маркетинговые решения;

ТП - товарная политика;

ЦП - ценовая политика;

СП - сбытовая политика;

КП - коммуникационная политика

Миссией промышленных предприятий на различных общественных уровнях являются улучшение условий проживания человека, повышение уровня жизни, улучшение сервисного обслуживания потребителей, максимизация удовлетворенности индивидуального спроса. В том числе за счет высокого уровня социально-корпоративной ответственности (СКО) и высокой культуры организации дела (КО) [29, c.75].

Цели, стоящие перед системой управления, - отправная точка планирования. По значимости выделяют основные цели, предусматривающие главное направление маркетинговой деятельности, и вспомогательные цели, способствующие осуществлению основных.

К основным целям относятся прибыль, рост продаж, увеличение доли рынка, высокий уровень социальной ответственности и др. Цели маркетинговой деятельности достигаются благодаря созданию целереализующей системы, состоящей из блоков: планирование, организация, мотивация, учет, контроль и корректировка управленческих решений. Взаимосвязь между ними проиллюстрирована на рис. 3.

Стрелки на схеме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь посредством выполнения управленческих работ, связанных с организацией процесса и мотивированием работающих. Функция координации планово-управленческих маркетинговых решений (ПУМР) обеспечивает согласованное взаимодействие всех остальных управленческих действий.

Охарактеризуем функции каждого блока управления. Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов предприятия: увеличением доли рынка (УДР), составлением планов конкретных бизнес-операций (БО), определением стратегической зоны рыночного присутствия (СЗРП); определением последовательности, ресурсов и времени выполнения работ, необходимых для реализации маркетинговых технологий, - товарной политики (ТП), ценовой политики (ЦП), сбытовой политики (СП), коммуникационной политики (КП) [29, c.78].

Маркетинговое планирование - творческий процесс достижения соответствия миссии фирмы и реальных возможностей корпорации на базе разработанных системных документов стратегического развития, проникновения на рынок, обоснования зон рыночного присутствия и оперативной тактики рыночного взаимодействия [30, c.151].

Разработка стратегии и тактики маркетинга - это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов и программ. Тактика выполнения стратегии предполагает ее трансформацию в виде текущих программ. Маркетинговые программы направлены на организацию маркетинговых исследований, сбыта, рекламных кампаний, ярмарок, выставок [46, c.132].

Реализация на практике разработанной модели маркетинговой деятельности осуществляется ее организацией. Блок организации маркетинговой деятельности - это совокупность многообразных форм и методов руководства маркетинговой деятельностью на основе разграничения полномочий и ответственности исполнителей в целях выполнения миссии фирмы.

Процесс выполнения маркетинга начинается с обоснования и построения организационной структуры управления с высокой степенью адаптации к рыночным переменам за счет своевременной координации коммерческой деятельности и перераспределения полномочий.

Хозяйственная деятельность в рыночных условиях начинается с информационно-аналитического исследования, результаты которого ложатся в основу разработки маркетинговых программ по направлениям. Это прежде всего: формирование выгодного ассортимента за счет своевременного снятия устаревших образцов и разработки концепции нового товара; организация эффективных маркетинговых коммуникаций, в том числе ярмарок, выставок, рекламных кампаний; оптимизация каналов продвижения грузов за счет выгодных маршрутов и использования передовых логистических форм и методов управления материальным потоком [20, c.91].

Организация - функция управления, задачей которой является обеспечение работы всем необходимым: персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т.п. Данная функция включает в себя разделение общей управленческой задачи на составные части путем делегирования полномочий и ответственности по обеспечению выполнения намеченных экономических и социальных целей. Но ни одна из них не будет достигнута, если у работников нет соответствующей мотивации.

Мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей. Формирование мотивации базируется на единых для всех работников промыщленных предприятий ценностях, на разумном экономическом и моральном стимулировании, обогащении содержания труда, создании условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Мотивация - это деятельность, имеющая цель активизировать трудовой коллектив и каждого работника к творчеству и нововведениям. В процессе мотивации [30, c.102]:

- устанавливаются и оцениваются неудовлетворенные потребности;

- выделяется приоритетность направлений, максимально удовлетворяющих потребности;

- разрабатывается программа конкретных мер, необходимых для удовлетворения потребности всего коллектива и каждого исполнителя в отдельности. Эти конкретные меры включают экономическое и моральное стимулирование для раскрытия творческого потенциала и карьерного роста.

При формировании мотивационной программы топ-менеджеры внимательно учитывают факторы необходимости разнообразия работы по содержанию; роста и расширения профессиональной квалификации работающих; удовлетворенности от результатов труда; стимулирования инициативы и ответственности. Хорошо известно, что никакие планы и программы не смогут вдохновить членов трудового коллектива на качественное исполнение функций без тщательного изучения потребностей и запросов отдельного индивида с учетом уровня профессиональной значимости, компетентности и творческого поиска [56, c.43].

Поэтому тщательно разработанные мотивационные программы предусматривают и организацию питания, и проезд на работу, и медицинское обслуживание, и лечение в санаториях и профилакториях, а также денежные вознаграждения и моральные поощрения. Для эффективного управления маркетинговыми технологиями на малом предприятии нужно иметь полную и правдивую информацию о ходе выполнения планов. Это функция учета, который обеспечивает постоянный сбор, систематизацию и обобщение необходимых данных. Роль учета в управлении заключается в фиксировании сложившегося состояния дел, т.е. в фиксировании фактической модели организации [17, c.88].

Любой предприниматель в организации бизнеса стремится к осуществлению эффективной и упорядоченной деятельности малого предприятия при условии обеспечения соблюдения политики руководства каждым работником. Именно в этом смысле ему содействует блок «контроль».

Контроль - процесс установления количественной и качественной оценки фактических результатов маркетинговых усилий с запланированными.

Маркетинговый контроллинг - это сложный управленческий процесс наблюдения, проверки, учета и анализа для корректировки планово-управленческих решений в целях достижения эффективного результата маркетинговой деятельности. В маркетинге используют как внешний аудит - оценка результатов маркетинга с привлечением независимых экспертов, так и внутренний - собственными силами ревизионной службы. Недостаток внутреннего аудита в его ограниченных возможностях осуществлять масштабные проверки, а главное - присутствие возможного субъективизма и отсутствие беспристрастной оценки [21, c.34].

Оценка эффективности маркетинговой деятельности дает характеристику комплексным затратам на маркетинговые технологии и конечным результатам работы. Именно на этом этапе можно сделать выводы об эффективности управления маркетингом, высоком профессионализме всего состава трудового коллектива. Координация планово-управленческих маркетинговых решений (УМР) - функция, обеспечивающая достижение согласованности в работе всех работников малого предприятия через установление рациональных связей (коммуникаций) между ними [39, c.120].

В целях согласованного использования отдельных компонентов маркетинговых технологий применимы принципы программно-целевого ориентирования, обеспечивающие комплексную взаимоувязку планируемых к реализации маркетинговых решений, последовательность их осуществления, возможность достижения синтезированного эффекта.

Устойчивость наметившейся положительной тенденции, реализация потенциала малого предпринимательства во многом зависят от принятия промышленными предприятиями эффективных планово-управленческих решений в области использования маркетинговых технологий в своей деятельности.

При управлении маркетинговыми технологиями в сфере промышленности не следует стремиться к его полному единообразию. В каждом конкретном случае разработка, внедрение и реализация механизма управления зависят от специфики и задач организации, поставляемых товаров и услуг. По этой причине возникает необходимость уточнения терминологии управленческих маркетинговых решений (УМР).

В современных условиях достичь высоких результатов невозможно без использования хорошо скоординированной модели управления маркетингом, позволяющей вносить коррективы в планово-управленческие решения по направлениям планирования, организации, мотивации, оценки и контроля.

1.3. Методы синхромаркетинга в маркетинговой деятельности фирмы

Сезонность спроса на выпускаемую продукцию является одной из основных проблем, возникающей перед значительной частью производственно-экономических систем (ПЭС). Сезонность спроса препятствует эффективному планированию производства, ухудшает ликвидность предприятия, замедляет экономическое развитие и снижает получаемую прибыль. Имеется также ряд последствий социального характера, вызванных влиянием сезонности. Это сезонная (скрытая) безработица, уменьшение платежей в бюджеты различных уровней.

Зарубежный опыт предлагает использовать для сезонных продуктов специальный вид маркетинга - синхромаркетинг.

Синхромаркетинг - это деятельность фирмы по регулированию колеблющегося спроса в связи с сезонным характером производства и потребления, а также из-за несовпадения во времени предложения товаров с их потреблением [30, с.76]. Синхромаркетинг предлагает ряд приемов, которые помогают лицу, принимающему решение (ЛПР), в достижении оптимальных результатов. Его задача состоит в изыскании способов сгладить колебания в распределении спроса по времени с помощью выпуска продукции, имеющей взаимокомпенсирующий спрос, гибких цен и прочих приемов стимулирования.

Однако при сезонном характере спроса в целом не всегда можно решить социально-экономические проблемы только методами синхромаркетинга. Анализ мирового и отечественного управления производством при сезонном спросе на продукцию показывает, что на практике для этого используются отдельно логистический и производственный подходы [44, с.51].

Это приводит к отсутствию согласованных решений и значительным финансовым потерям. Выбор режима производства, величины запаса, интенсивности сбыта продукции и многих других параметров, максимизирующих прибыль ПЭС при сезонном характере спроса на ее продукцию, в основном зависят от четкости и своевременности выполнения этапов календарного планирования и оперативного управления производством и эффективности его анализа и контроля, что очень затруднительно сделать, не применяя средства автоматизации. При этом возникают проблемные вопросы, связанные с построением моделей поддержки принятия управленческих решений, повышая тем самым объективность и рациональность их выбора и использования.

Наличие статистики прошлого и ежедневного взаимодействия ПЭС с внешней средой обуславливает проведение диагностического анализа организационного управления с выявлением «дефектов» существующей системы управления (состав дефектов, место и время их возникновения в системе управления, проявления их в процессе функционирования объекта и др.). Необходимы знания о поведении элементов внешней среды, обуславливающих появление на входе или выходе ПЭС возмущающего воздействия. Наличие на этапе календарного планирования ПЭС неопределённости в априорной информации о возможных в будущем возмущениях делает поставленную задачу весьма значимой [64, c.56].

Существующие ранее в условиях плановой экономики методы проектирования, планирования и управления ПЭС в условиях взаимодействия с внешней средой оказались в значительной мере несостоятельными и неэффективными в сложившейся в настоящее время экономической ситуации в стране.

Условия рыночных отношений, в том числе сезонность спроса, выдвинули на первый план большое количество новых, ранее не учитываемых факторов, сильно влияющих в данный момент на характер взаимодействия ПЭС с внешней средой (изменение ценовой политики, стоимости электроэнергии, водоснабжения и т.п.) [39, c.71].

Нестабильность цен и наличие в вероятностном смысле появления возмущения, приводит к тому, что ПЭС при взаимодействии с элементами внешней среды обязана реагировать на их действия и должна менять в соответствии с этим свою поведенческую тактику и стратегию, что является важной актуальной задачей управления любого предприятия. Причем неполнота и неопределенность информации в описании свойств возмущения, критериев его оценки и исходов значительно осложняет процесс принятия решения и ситуационного управления ПЭС в условиях синхромаркетинга.

Развитие вопросов моделирования сценариев взаимодействия ПЭС с внешней средой в условиях сезонности спроса позволяет повысить эффективность управления, определить стратегию и тактику с точки зрения уменьшения своих расходов, увеличения объективности принимаемых управленческих решений и уверенности в их надежности [27, c.61].

Анализ реально существующего взаимодействия ПЭС с внешней средой в условиях синхромаркетинга показывает, что для таких процессов характерны, по крайней мере, следующие свойства: большое количество слабо формализуемых и зачастую противоречивых целей функционирования с одновременной их изменчивостью (ситуативностью) во времени; конфликтный и многоаспектный характер взаимоотношений как между элементами внутри объекта (процесса) исследования, так и с окружающими объектами (процессами) при сильном влиянии человеческого фактора; преимущественно понятийный и противоречивый характер исходных описаний условий функционирования и возможных ограничений.

Очевидно, что при наличии перечисленных выше свойств построить строгую количественную модель объекта исследования чрезвычайно трудно и решение задачи приходится искать в классе других методов. К числу таких методов, получивших развитие в последние годы и ориентированных на изучение объектов и процессов с указанными свойствами, относятся методы логико-лингвистического моделирования [64, c. 66].

Логико-лингвистические методы, работая в слабо формализуемых проблемных областях, позволяют вырабатывать качественные предложения и рекомендации, а также получать нечисловые оценки изучаемых процессов и явлений типа «хуже - лучше», «полезно - вредно», «важно - не очень важно». Такие рекомендации и оценки взаимодействия ПЭС с внешней средой в условиях сезонности спроса могут иметь самостоятельное значение, то есть использоваться при обосновании (мотивации) принимаемых управленческих решений без привлечения количественных оценок.

Исключительное многообразие практических ситуаций, характеризующих исследуемую предметную область, обусловили первостепенное значение системных исследований при изучении управления ПЭС в условиях синхромаркетинга. Цель стратегии синхромаркетинга заключается [19, c.76]: в сбалансировании цикличных колебаний спроса/предложения; в синхронизации времени поставки и розничной продажи; в изучении времени товарного обращения.

Если среднестатистический месячный объема продаж колеблется на 10–20%, это не наносит существенных убытков компании. О сезонных колебаниях начинают говорить когда объемы сбыта падают (или поднимаются) более чем на 30%. Казалось бы, должны быть товары, которые не зависят от сезонов. Но, воспользовавшись сервисом wordstat.yandex.ru, на основе анализа запросов пользователей к поисковой машине Яндекса, удалось найти только один такой товар – сигареты. Многое другое, от кваса и мороженого, до хлеба и спиртного, практически все – зависит от сезонных колебаний [35, c.76].

Маркетинговая позиция зиждется на условиях свободного рынка и конкуренции: спрос определяет предложение. В то же время в зависимости от конкретной ситуации на рынке различаются и типы маркетинга: конверсионный — для создания спроса, стимулирующий — с целью его стимулирования, развивающий для его реализации, ремаркетинг — восстанавливающий спрос, синхромаркетинг — стабилизирующий спрос при сезонных колебаниях, поддерживающий — применяется для того, чтобы стабилизировать спрос, демаркетинг — используется для снижения спроса, противодействующий маркетинг — для полной ликвидации спроса (рис. 3).

Рис. 3. Типы маркетинга

Спрос на старые традиционные модели холодильников может долго оставаться стабильным, если общий объем рынка меняется благодаря приросту пожилого населения, что способно существенно повлиять на жизненный цикл страны в целом. «Второе дыхание» может коснуться и целых отраслей экономики: например, здравоохранения, туризма, традиционных почтовых услуг [33, c.127].

Если в середине 1980-х гг. для продвижения услуг таксофонов в России применялся поддерживающий тип маркетинга, то в начале нового тысячелетия жертвой активного развития сотовой связи в России вслед за пейджерами стали таксофоны. Их количество стремительно уменьшается: с 2001 г. в Москве их стало втрое меньше, средняя ежемесячная выручка с одного таксофона снизилась со $127 до $22, а количество таксофонов Московской городской телефонной сети (МГТС) за последние пять лет сократилось до 8 тыс. [43, c.89]

Социальная реклама, появившаяся в 1980-е гг., приобрела таким образом новые коннотации. Чтобы удержать этот бизнес на плаву, требуются мероприятия по ремаркетингу, возобновлению спроса. Для реализации подобных программ необходимо продолжить инновационные разработки по усовершенствованию таксофонов: сейчас они предоставляют междугороднюю связь, SMS и интернет-услуги. Учитывая социальный аспект функционирования таксофонов, а не доходность этого вида бизнеса, реализация программы ремаркетинга возможна только при активном участии государства.

Традиционно российские производители фильмов ориентируются на молодежь 14–25 лет, которая составляет ядро кинотеатральной аудитории. Однако удачное перепозиционирование продуктовой кинолинейки на людей старшего возраста с выходом фильма «Ирония судьбы. Продолжение» свидетельствует о возможности расширить аудиторию кинотеатров, сделав ставку на ремаркетинг и предложив людям старшего возраста интересный им продукт [2, c.73].

В настоящее время ядро первичной целевой аудитории составляют 3,5 млн молодых людей, являются ядром кинотеатральной аудитории, поэтому «большое количество картин не столько увеличивает общую кассу, сколько отъедает ее друг у друга».

Крупнейший в США производитель пива Anheuser-Busch убедила рынок в том, что сможет противостоять падению спроса на пиво в США: стимулирующий маркетинг поможет сохранить продажи за счет импорта дорогих зарубежных марок и увеличения экспорта за пределы США. Акции компании резко поднялись после того, как аналитики некоторых ведущих банков, несколько месяцев публиковавшие негативные отзывы о компании, оценили ее стратегию удержания своей доли рынка в условиях падения спроса: компания, контролирующая почти половину американского рынка пива, выиграет не только за счет роста продаж в последнее время, но и за счет вновь заключенных соглашений по импорту и экспорту [5, c.76].

С целью повышения продаж йогурта «Actimel» российское представительство Danone прибегло к кампании так называемого вирусного маркетинга, перенацелив рекламное сообщение с мам и детей на менеджеров и сотрудников фирм. Начав первой подобную кампанию, производитель молочных новинок не просто осваивает набирающую темпы категорию «офисных продуктов» — чипсов «Биг-Бон» и продуктов быстрого приготовления «Биг-Ланч», но и получает преимущество, позиционируя себя в качестве мирового лидера на рынке обработанных молочных продуктов (йогуртов, сыров, десертов) [11, c.80] (рис. 4).

Рис. 4. Факторы успеха вирусной компании

Компания «Danone» в продвижении йогурта «Actimel» делает акцент на синхромаркетинг с целью «выравнивания» продаж в летнее время. По данным компании «КОМКОН», во II и III кварталах потребление «Actimel» и других продуктов снижается с 21 до 18%, так как основные представители целевой аудитории — женщины с детьми — в сезон отпусков уезжают из города. Сезонность потребления данного продукта — самая высокая угроза для иммунной системы в межсезонье и зимнее время — вынудила «Danone» обратиться к агентству IQ-Marketing для реализации кампании по поддержанию спроса в сезон отпусков [24, c.108].

Набранное в поисковых системах Интернет словосочетание «дожить до отпуска», упоминавшееся 52 тыс. раз, по сути, подсказало идею, вокруг которой строилось обращение: ролики были стилизованы под кадры видеонаблюдения за сотрудниками офисов в период их нервных обострений.

Поскольку основным информационным каналом для офисных сотрудников является Интернет, то эксперимент, на который решилась компания «Danone» в России, по-своему инновационен. Вслед за «Скелетонами», позиционирующимися на детскую аудиторию, это уже второй опыт компании, который можно отнести к шоковой рекламе, однажды уже полюбившейся потребителям.

Синхромаркетинг позволяет свести к минимуму сезонные колебания в реализации шампанских вин. На рис. 5 представлен индекс их продаж за месяц [34, c.88]. Индекс продаж шампанских вин (% от среднегодового месячного уровня) свидетельствует о необходимости использовать синхромаркетинг.

Рис. 5. Индекс продаж шампанских вин

В некоторых случаях демаркетинг способствует снижению открытого спроса и является психологическим фактором: клиенты, получающие информацию о таком объекте, ощущают свою принадлежность к избранному кругу. При продаже в закрытом режиме проекта «Фьюжн Парк» до начала рекламной кампании было продано больше половины из 236 квартир через организованную систему официальных дилеров и управляющих компаний, которые распространяли информацию среди участников рынка.

Когда закрытые продажи были завершены, и объект начал рекламироваться, особенно большого всплеска не было отмечено. В целом при реализации элитной недвижимости открытые и закрытые продажи могут быть сопоставимы по эффективности.

По мнению экспертов, только развивающий маркетинг в симбиозе с синхромаркетингом способны реализовать и стабилизировать спрос на горнолыжные курорты Красной Поляны, где большая часть гостиниц работает на сезонной основе. В течение полугода заполняемость номеров составляет 65–70%, полгода гостиницы «не работают вообще», а «среднегодовая загрузка составляет 45%» [37, c.76].

Чтобы сгладить сезонные спады продаж есть две распространенные тактики. Первая, минимизировать расходы, некоторые при этом даже временно свертывают свой бизнес (впадают в спячку) и вторая – заняться стимулирование сбыта (правда это требует не только знаний, но и инвестиций). Однако общепризнанных рецептов не бывает, тем более для преодоления кризисов.

Успех или неуспех преодоления спада зависит только от квалификации специалистов. В качестве примера рассмотрим, как с этим справляется отель, где два месяца - детский отдых (пионерский лагерь). Август – месяц матери и ребенка, а с наступлением осени все делается – для оздоровления, это столь важно, что нашло отражение даже в названии Оздоровительный центр «Загорье» [28, c.92].

Более 20 сервисов и услуг нацеленных на улучшение здоровья доступно для отдыхающих в данном отеле. Если к этому добавить, конференции и корпоративные мероприятия, которые здесь также проводятся, можно сказать, что маркетинговая политика выстроена грамотно и позволяет, если не преодолеть, то минимизировать сезонные колебания.

Маркетологи уже давно разработали методы по преодолению колебаний. Как правило, предлагаются [38, c.75]:

1. Бонусы, скидки, устраиваются распродажи. Конечно это дает эффект не только для конечных потребителей, но и для торговых партнеров.

2. Цена на товар или услугу должна учитывать сезонность. Гибкое ценообразование позволит в периоды спада предлагать потребителю более выгодные ценовые условия. Ведь мы не удивляемся росту цен на рынке на фрукты и овощи в зимний период, или стоимости букета цветов 1 сентября, или восьмого марта.

3. Сезонные колебания спроса, заставляют предлагать новые услуги. Стоит обратить внимание на бесплатную доставку, монтаж мебели или оборудования, выездные консультации.

4. Можно скорректировать ассортимент и во время сезонного спада вводить новые услуги и продукты. Главное чтобы спрос на них находился в противофазе. Например, продавать зимой лыжи, а летом велосипеды и т.п.

Эффективным может оказаться переориентация на другую целевую аудиторию. Летом опираться на отдельного пользователя, а в зимний период на корпоративного. Можно заняться поиском новых рынков сбыта или контекстной рекламой. Контекстная реклама – тип интернет-рекламы (чаще в виде короткого текста с явным рекламным посылом), уникальной особенностью, которой является ее демонстрация потребителю именно в тот момент, когда он выразил интерес или намерение купить товар/услугу и начал поиск нужной ему информации [21, c.65].

Контекстная реклама оплачивается только за результат, которым является переход на ваш сайт или т.п. действие, а это значит, что тысячи пользователей интернета, просто увидевшие ваше объявление никак не скажутся на вашем бюджете. К тому же цена на контекстную рекламу формируется на основе аукциона и поэтому, только от вас и конкурентоспособности вашего бизнеса будет зависеть – сколько будет стоить рекламная кампания [43, c.82].

Такая реклама меньше раздражает пользователей т.к. она «не кричит» – что нужно сделать, а скорее «нашептывает» - что есть такая возможность, поэтому вызывает больше доверия. Поскольку пользователь и так искал информацию на данную тему, то и контекстная реклама, как не навязчивая подсказка идет ему на пользу, позволяет ему стать вашим клиентом.

Аудитория, которая может быть охвачена контекстной рекламой, у огромна. Поисковые машины и сервисы - одно из самых сложных и инновационных проявлений интернет-технологий, поэтому они позволяют очень точное и оперативное управление контекстной рекламой. Множество параметров находятся у вас на службе: временной таргетинг, по регионам, даже прослеживание интересов потенциального пользователя вашего сайта.

Недостатки контекстной рекламы - это оборотная сторона преимуществ. Первое, это скликивание, т.е. когда цена за переход на сайт по запросу становится значимой для рынка, недобросовестные конкуренты нанимают людей для «кликания» по рекламным объявлениям. С этим борются все системы контекстной рекламы, но это фактор доходит уже до 20% (в США и Европе) [43, c.83].

Контекстная реклама эффективно работает, пока объявления оплачены, нет денег на счету рекламодателя, мгновенно прекращается переходы посетителей на сайт. Если сравнивать с поисковой оптимизацией, то у нее эта зависимость более устойчива по времени.

Таким образом, по итогам теоретической главы исследования можно сделать вывод, что в условиях современной экономики необходимым условием существования и развития предприятия, является формирование и реализация маркетинговой стратегии их деятельности, основанная на применении маркетинговых технологий.

Синхромаркетинг – комплекс мер, направленных на выравнивание между собой (синхронизацию) колеблющихся уровней спроса и предложения.

2. Анализ хозяйственной и маркетинговой деятельности ООО «Антарес»

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Антарес» занимается производством и продажей металлических дверей. Целью создания организации является деятельность по удовлетворению общественных потребностей народного хозяйства в продукции предприятия с высокими потребительскими свойствами и качеством, и реализация на основе прибыли, полученной в результате хозяйственной деятельности, социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и государства.

Для достижения указанных целей ООО «Антарес» осуществляет следующие виды деятельности:

• выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по созданию новых и совершенствованию существующих видов продукции;
• производство товаров народного потребления;
• осуществляет коммерческую, посредническую, маркетинговую, торговую и торгово-закупочную деятельность;
• общество заключает любые виды деятельности за исключением запрещенных законодательными актами Российской Федерации и Республики Марий Эл.

Предметом деятельности ООО «Антарес» являются:

• слесарно-сварочные работы;
• проектирование, монтаж, пуско-наладочные работы, обслуживание средств автоматики;
• производство строительных материалов;
• оптовая и розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами; посредническая деятельность;
• рекламные услуги;
• строительно-монтажные работы;
• автотранспортное обслуживание физических и юридических лиц; производство продовольственных и непродовольственных товаров;
• оказание бытовых услуг населению;
• строительная и ремонтная деятельность;
• внешнеэкономическая деятельность;
• иные виды деятельности, не запрещенные федеральными законами.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Предприятие является юридическим лицом, имеет лицензию на основное производство, расчетный счет в учреждении банка, самостоятельный баланс. Основной целью Общества является получение прибыли.

Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Оно вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за его пределами.

ООО «Антарес» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, также имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую им продукцию, выполняемые работы и услуги и обеспечения производственного и социального развития предприятия, необходимой рентабельности, повышения оплаты труда его работников.

Основными поставщиками ООО «Антарес» являются:

Структура предприятия включает в себя функциональную и управленческую структуру. Организационная структура управления ООО «Антарес» представлена на рис. 6.

Директор

Главный бухгалтер

Начальник производства

Бухгалтерия

Начальник производства замков и фурнитуры

Начальник цеха производства кованых изделий

Мастер

Рабочие

Мастер

Рабочие

Начальник производства металлических дверей

Мастер

Рабочие

Технолог

Отдел комплектации

Отдел сбыта

Склад сырья

Склад готовой продукции

Рис. 6. Организационная структура управления ООО «Антарес»

Каждая составляющая организационной структуры выполняет свои функции. Отдел сбыта обеспечивает связь с партнёрами, рекламное сопровождение сбыта. Склад организует приём, хранение и отгрузку товарно-материальных ценностей. В сборочном цехе осуществляется сборка деталей в изделие, маркировка и упаковка товара. Сервис-центр предоставляет информационную поддержку клиентам и консультации специалистов. Бухгалтерия отвечает за ведение внутреннего учёта.

В чистом виде линейные структуры в наше время существуют лишь в небольших по масштабам организациях, вы­полняющих элементарные производственные функции или ус­луги с очень несложной технологией. На современных же пред­приятиях даже в первичных ячейках, основанных, казалось бы, на строго линейных отношениях (бригада, производственный участок), разделение и кооперация труда по управлению уже не укладываются в рамки прямого командования и подчинения. ООО «Антарес» имеет линейно-функциональную структуру управления.

Линейная организационная структура является самой оптимальной для ООО «Антарес». Это основывается на том, что фирма является организацией, которая выпускает относительно ограниченную номенклатуру продукции, имеет заказчиков для обеспечения своего функционирования и требует решения стандартных задач. Руководство предприятием осуществляется директором, действующим на принципах единоначалия. Он подотчетен собранию участников, несет персональную ответственность за результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Директор действует без доверенности от имени предприятия, представляет интересы предприятия во всех предприятиях и организациях независимо от форм собственности, государственных органах в пределах, определяемых действующим законодательством. Заключает договоры (контракты), в том числе трудовые, выдает доверенности, пользуется правом распоряжения имуществом, средствами, находящимися на счетах предприятия, издает приказы и дает указания, обязательные для выполнения всеми работниками предприятия.

Для решения конкретных задач, связанных с развитием техники, планированием, организацией производства и другими вопросами деятельности предприятия, создаются соответствующие отделы и подразделения аппарата управления. Предприятие само с учетом специализации утверждает перечень подлежащей изготовлению и поставке продукции и заключает с частными лицами и фирмами договора на изготовление и поставку продукции в заданном ассортименте.

Заместитель директора, работники назначаются по должности на договорной основе и освобождаются от должности директором предприятия.

Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Все подразделения ООО «Антарес» действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи.

С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника.

Организационная структура управления организации ООО «Антарес» характеризуется:

• четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);
• высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);
• наличием стандартов и правил;
• осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Главный бухгалтер ООО «Антарес» обеспечивает организацию бухгалтерского учёта на фирме и контроль за рациональным, экономным использованием материальных и финансовых ресурсов, сохранность собственности фирмы. Менеджеры отдела сбыта осуществляют руководство хозяйственно-финансовой деятельностью ООО «Антарес» в области сбыта продукции по договорам, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечение эффективного использования материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение обеспечиваемости оборотных средств.

Для того чтобы все входные металлические двери «Антарес» были изготовлены по правильным стандартам с минимальными зазорами, основные процессы выполняются на специальных станках с программным управлением.

На высокоточном гибочном оборудовании изготавливается полотно металлической двери, способом многократного загиба внешнего листа металла. Из цельных листов металла таким же способом изготавливается дверная коробка и ребра жесткости. Соединение каждой детали происходит с применением точечной сварки (одного из самого современного вида сварки).

Отличная тепло- и шумоизоляция входных металлических дверей «Антарес» достигается благодаря использованию минеральных плит высокой плотности. Такие минеральные плиты не поддерживают процесс горения и не подвержены усадке со временем в отличие от минеральной ваты. Также отличный эффект герметизации обеспечивает два (три) контура качественного уплотнителя расположенного по периметру на полотне и коробе двери.

Для защиты от внешних неблагоприятных факторов, полотно двери, а так же коробка вскрывается цинком и полностью окрашиваются порошковой краской методом запекания в печи при температуре до 200 градусов, после этого вскрываются лаком, данный способ обеспечивает значительное продление долговечности эксплуатации металлической двери.

Замки входных металлических дверей расположены в специальном отсеке который называется «Карман замка». Такой «карман» исключает возможность вспарывания двери, закрывая замок со всех сторон. Во всех дверях «Антарес» используются замки только фирмы «Гардиан». Для дополнительной защиты на двери устанавливаются броненакладки и бронепластины.

На всех продаваемых дверях, на Накладки и броненакладкие, с противоположной стороны петель расположен знак качества - логотип «Антарес». Покупая такую дверь можно быть уверены в том что это настоящая входная металлическая дверь, отвечающая всем требованиям качества и безопасности.

Область деятельности ООО «Антарес» по выпуску дверей не является новой, и на рынке уже существуют фирмы, предлагающие подобный товар. Рыночную стратегию предприятие строит на политике цен и издержек, это политика «низких цен». Она достигается путем поиска поставщиков наиболее дешевых материалов, снижения издержек производства.

В качестве базовой стратегии развития ООО «Антарес» принята стратегия лидерства по ценам и качеству, а качестве сопутствующей - стратегия укрепления позиций на внутреннем рынке. Деятельность предприятия ориентирована на выпуск продукции высокого уровня качества с соответствующей надежностью и прочностью, и на активный поиск потребителей, в связи с этим и объясняется выбор стратегии в аспекте маркетинга, которая строится на политике снижения издержек.

Основной маркетинговой проблемой остается поиск рынков сбыта продукции. К числу опасностей на рынке можно отнести угрозу активизации деятельности конкурентов, рост цен у поставщиков материалов, сокращение платежеспособного спроса на продукцию.

Ближайшей целью является улучшение качества продаж, и, как следствие, увеличение объема продаж дилеров, путем:

- регулярного мониторинга их работы;

- выяснения их удовлетворенности работой организации, продуктом;

- рекламным и информационным сопровождением (обеспечением рекламными буклетами и проспектами, рекламно-информационными стойками и пособиями для продавцов-консультантов, DVD дисками с презентационным фильмом);

- проведением акций для дилеров;

- предоставлением поощрительных скидок;

- проведением обучающих тренингов продавцов – консультантов и менеджеров дилеров.

Дальнейшая стратегия увеличения объемов продаж определена как развитие сети продаж в крупнейших городах ПФО – Йошкар-Ола, Казань, Самара, Саратов, Уфа, Чебоксары, Саранск, Нижний Новгород, Киров и т.д. Организация представительства подразумевает наличие регионального склада, торгового представителя, кладовщика, менеджера по заказам и работе с торговыми агентами. В штат отдела продаж на местах войдут:

1. Менеджеры по развитию – должностные лица ООО «Антарес», отвечающие за полноценное развитие продаж в городах – столицах субъектов ПФО, найм и контроль торговых представителей и работу торговых представительств.

2. Торговые представители – должностные лица организации, представляющие интересы ООО «Антарес», поддерживающие и развивающие продажи, проводящие работу с торговыми агентами. Подчинение непосредственно менеджеру по развитию.

3. Торговые агенты – физические лица, выполняющие поручения ООО «Антарес» по поиску сбыта товара на основании агентского договора. График работы свободный, прямое подчинение торговому представителю.

4. Региональные менеджеры – должностные лица фирмы, занимающиеся развитием продаж в городах – столицах субъектов ПФО, а также поддержанием существующей клиентской базы.

Алгоритм развития продаж в городах – столицах субъектов ПФО:

1. В соответствие с принятой стратегией развития, определяются и утверждаются города, в которых необходимо развить продажи до планируемого уровня.

2. Маркетологи проводят сбор информации по разрабатываемому региону (городу):

- собирается информация из Интернета: информация о торговых фирмах, специализирующихся на продаже дверей; строительные организации, дизайнерские фирмы;

-предварительный анализ региона: месторасположение, расстояние, часовой пояс, количество городов, населенность, средний доход на душу населения, основные отрасли производства.

- составляется план командировок, в соответствии с которым маркетолог выезжает в регион (город) для проведения ситуационного анализа, оценки розничной и оптовой сети, представленности дверей в торговых точках (цены, производители, ассортимент, материал, заполнение различных ценовых ниш, обилие рекламы и «раскрученность» брендов конкурентов, изучаются вкусы и предпочтения покупателей). Привозятся местные рекламно-информационные газеты с объявлениями.

3. Производится анализ собранной информации, оценка потребности в дверях ООО »Антарес», возможных объемах продаж, выносятся предложения по стратегии продвижения товара организации, потенциальная клиентская база (распределенная по категориям приоритетности):

- специализированные торговые сети по продажам дверей, строительные подрядчики и фирмы, занимающиеся отделочными работами;

- торговые сети строительных материалов;

- специализированные магазины и отделы по продаже дверей, строительные рынки;

- торговые точки строительных материалов.

4. Менеджер по развитию, основываясь на рекомендациях, предоставленных маркетологами, планирует командировку, проводит телефонные переговоры с потенциальными покупателями первой категории и договаривается о встрече при посещении города.

По объявлениям подыскивает и снимает жилье, подает объявление о найме торгового представителя. Представляет резюме соискателей на должность торгового представителя и бухгалтера по заказам директору по продажам. Подходящих кандидатов приглашают на предприятие в Йошкар-Олу для обучения и оформления.

5. По приезду в город вместе с торговым представителем проводит переговоры с потенциальными покупателями первой категории (при необходимости со второй категорией, третьей), для выставления образцов в розничные торговые точки, запрашивает у директора по продажам организации профессионального установщика и менеджера – тренера с целью обучения продавцов торговых точек, арендует склад (площадь зависит от объемов продаж и оборачиваемости товара), принимает на работу, менеджера по заказам, кладовщика, грузчика, подыскивает подходящих установщиков на местах; приступает к реализации схемы рекрутинга торговых агентов.

Вызывается тренер и установщик для обучения персонала. Менеджер по развитию возвращается на предприятие. Далее ТП продолжает поддерживать и развивать объемы продаж до утвержденных значений, еженедельно предоставляя утвержденную отчетность менеджеру по развитию.

Далее рассмотрим основные моменты ценообразования на производимую продукцию.

Розничная цена на продукцию определяется исходя из двух факторов:

- рыночных цен на аналогичные товары;

- ожиданий клиента (психологическая готовность оплатить указанную цену достигается за счет соответствия ожиданий клиента и потребительских свойств предлагаемого товара).

По условиям работы с дилерами и политике продаж ООО »Антарес» проводит гибкую ценовую политику и предоставляет своим покупателям индивидуальные скидки, которые в среднем по месяцу составляют 19-20%.

Ценовая политика организации определяется политикой продаж фирмы, принимаемой на год.

Продажа дверей осуществляется по прайс-листу, в котором определены цены на элементы двери. Прайс-лист составляется как на базовые, так и на рекомендуемые розничные цены. Рекомендуемые розничные цены призваны быть действенным регулирующим элементом, позволяющим наиболее оптимально позиционировать продукцию организации. Рекомендуемые розничные цены являются ориентиром ценообразования для дилера, регламентируя верхний предел цены. Дилер, получивший соответствующую скидку, обязан продавать двери по цене не выше рекомендуемой розничной.

Скидка на товар рассчитывается от прайс-листа базовых цен. Изменение прайс-листа утверждается приказом по предприятию и доводится до дилеров за три рабочих дня до вступления в силу данных изменений (прайс-лист рассылается по факсу или электронной почте).

Скидки на объем предоставляются как дилерам, так и разовым клиентам при покупке оптовых партий товара и рассчитываются:

- Более 120 дверей - 9%,

- Более 80 дверей - 6%,

- Более 40 дверей - 3%.

Скидка за расчет предоставляются только дилерам:

- Оплата 100% - 6%,

- Оплата 50/50 (при условии в договоре фиксированной отсрочки платежа) - 3%.

Для разовых клиентов по умолчанию предполагается 100% оплата товара при получении, либо (при изготовлении товара под заказ) 50% при размещении заказа и 50% при получении товара.

Дополнительные скидки за приобретение фурнитуры предоставляются только дилерам. Предоставляется на конкретный заказ при наличии в заказе 100%-го обеспечения дверей комплектующими (2%), замками (2%) либо и тем и другим (4%).

Данные скидки призваны мотивировать дилеров приобретать фурнитуру, которая была изначально подобрана к выпускаемым ООО »Антарес» дверям, как наиболее оптимальная в соотношении «цена - качество - стиль». Они рассчитаны таким образом, что при получении данной скидки с базовых цен на элементы двери и комплектующие в розницу по прайс-листу ООО «Антарес», дилер получает цену на комплектующие ниже цен на данные позиции в крупном опте.

Скидка на образцы дверей: от 30% при покупке по предоплате вновь открывающимся дилером, до 50% при покупке по предоплате успешно работающим дилером дополнительных образцов при расширении модельного или цветового ряда.

ООО «Антарес» ведет активные продажи через собственных представителей и розничные торговые точки по базовым ценам прайс-листа (на 3% ниже рекомендуемых розничных цен). Ставка при этом делается на создание имиджа безальтернативности выбора, как по дизайну, так и по качеству в сопоставлении с ценой.

2.2. Анализ экономических и финансовых показателей деятельности предприятия

Рассмотрим динамику производства и реализации продукции ООО «Антарес» за период 2011-2013 годы (табл. 1). Таким образом, объем производства продукции в отчетном периоде уменьшился на 32580 тыс. руб., то есть в 2,21 раза. Объем реализации продукции уменьшился за исследуемый период на 32635 тыс. руб., то есть в 2,22 раза по итогам 2013 года.

Таблица 1 - Динамика производства и реализации продукции

Снижение объемов производства связано с некоторым снижением спроса на производимую продукцию, уменьшением общей покупательской способности населения, усилением конкуренции на рынке входных дверей (со стороны ООО ПО «КАНН», ООО «Маэстро», ООО «Аргус» и др.).

Проведем анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности организации ООО «Антарес» за 2011-2013 годы в табл. 2.

Таблица 2 – Динамика основных показателей хозяйственной деятельности

В 2013 году выручка от реализации продукции, работ и услуг снизилась на 32635 тыс. руб. до уровня 26824 тыс. руб., в то время как себестоимость снизилась на 26638 тыс. руб. и по итогам 2013 года составила 15967 тыс. руб. В итоге организация получила прибыль от продаж в размере 3216 тыс. руб. (что на 2059 тыс. руб. больше уровня 2011 года), что говорит о значительном улучшении деятельности ООО «Антарес».

Динамика выручки от реализации, затрат на производство и прибыли от продажи продукции ООО «Антарес» представлена на рис. 7.

Рис. 7. Динамика выручки от реализации продукции

Следует отметить значительное снижение объемов производства продукции, работ и услуг в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 32635 тыс. руб. Общая сумма затрат на производство и реализацию продукции снизилась за исследуемый период на 34698 тыс. руб. до уровня 23604 тыс. руб. в 2013 году.

Снижение суммы затрат произошло в основном за счет уменьшения материальных затрат на 29402 тыс. руб. до уровня 4540 тыс. руб., затрат на оплату труда на 3433 тыс. руб. до уровня 12705 тыс. руб., затрат на отчисления на социальные нужды на 1352 тыс. руб. до уровня 1626 тыс. руб.

Общая величина основных средств предприятия увеличилась за исследуемый период 2011-2013 гг. на 1938 тыс. руб. до уровня 6664 тыс. руб. в результате приобретения организацией нового технологического оборудования.

Фондовооруженность работников предприятия ООО «Антарес» незначительно увеличилась на 18,2 тыс. руб. на чел. до уровня 57,9 тыс. руб. на чел. по итогам 2013 года вследствие роста среднегодовой стоимости основных средств, а также снижения численности работников организации на 4 чел.

Показатель фондоотдачи основных средств, характеризующий реализацию продукции и выполнение работ на единицу стоимости основных производственных фондов, составляет в 2013 году 4,0 руб./руб., что на 8,6 руб./руб. меньше соответствующего значения 2011 года.

Фондорентабельность в 2011 году составляла 14 коп. убытка на рубль основных средств, в 2013 году данный показатель увеличился до уровня 33,7 коп. прибыли на рубль основных средств.

Среднесписочная численность работников ООО «Антарес» в 2013 году снизилась на 4 человека до уровня 115 чел., это связано с тем, что организация снижала свои издержки производства за счет оптимизации штата сотрудников. Среднесписочная численность рабочих ООО «Антарес» в 2013 году снизилась на 4 человека до уровня 92 чел. Среднегодовая выработка одного работника организации снизилась за исследуемый период на 266,4 тыс. руб. на чел. и составила 233,3 тыс. руб. на чел. по итогам 2013 года, что является негативным моментом.

Прирост среднемесячной заработной платы работника в 2013 году по сравнению с 2011 годом составил 1773 руб. или 16,5 %. Общий фонд заработной платы увеличился в результате индексации заработной платы, создания фонда премирования работников ООО «Антарес».

Прибыль от продаж ООО «Антарес» в 2011-2013 годы положительно увеличилась на 2059 тыс. руб. до уровня 3216 тыс. руб. по итогам 2013 года.

Прибыль до налогообложения также увеличилась за исследуемый период на 2909 тыс. руб. до уровня 2248 тыс. руб. по итогам 2013 года вследствие улучшения коммерческой и производственной деятельности предприятия в 2011-2013 годы.

Чистая прибыль организации увеличилась в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 3149 тыс. руб. и составила 1684 тыс. руб.

Рентабельность продаж организации ООО «Антарес» увеличилась за исследуемый период на 10 процентных пункта до уровня 12 % по итогам 2013 года вследствие роста уровня прибыли от реализации продукции.

Таким образом, можно сделать вывод об улучшении всех показателей хозяйственной деятельности ООО «Антарес» к концу исследуемого периода.

Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия. Важнейшими среди них являются показатели прибыли, которая в условиях перехода к рыночной экономике составляет основу экономического развития предприятия.

Финансовые результаты ООО «Антарес» в виде прибыли из разных источников представлены в таблице 3. В 2013 году выручка от реализации продукции, работ и услуг снизилась на 32635 тыс. руб. до уровня 26824 тыс. руб., в то время как себестоимость снизилась на 26638 тыс. руб. и по итогам 2013 года составила 15967 тыс. руб. В итоге организация получила прибыль от продаж в размере 3216 тыс. руб. (что на 2059 тыс. руб. больше уровня 2011 года), что говорит о значительном улучшении деятельности ООО «Антарес».

Таблица 3 – Показатели финансовых результатов деятельности ООО «Антарес» за 2011-2013 гг., тыс. руб.

Следует отметить значительное снижение объемов производства продукции, работ и услуг в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 32635 тыс. руб. Снижение объемов производства в 2013 году связано с некоторым снижением спроса на производимую продукцию, уменьшением общей покупательской способности населения, усилением конкуренции на рынке входных дверей (со стороны ООО ПО «КАНН», ООО «Маэстро», ООО «Аргус»).

Общая сумма затрат на производство и реализацию продукции снизилась за исследуемый период на 26638 тыс. руб. до уровня 15967 тыс. руб. в 2013 году. Прибыль от продаж ООО «Антарес» в 2011-2013 годы положительно увеличилась на 2059 тыс. руб. до уровня 3216 тыс. руб. по итогам 2013 года.

Из таблицы 3 можно сделать вывод, что прочие расходы (налоги, услуги банков и т.д.) были больше прочих доходов на протяжении всего исследуемого периода. Сальдо прочих расходов по итогам 2013 года составило (-968) тыс. руб.

Сумма прочих доходов ООО «Антарес» увеличилась в исследуемом периоде на 1647 тыс. руб. или почти в 4 раза до уровня 2200 тыс. руб. по итогам 2013 года. Сумма прочих расходов ООО «Антарес» также увеличилась в исследуемом периоде на 797 тыс. руб. или почти в 1,3 раза до уровня 3168 тыс. руб. по итогам 2013 года.

Прибыль до налогообложения увеличилась за исследуемый период на 2909 тыс. руб. до уровня 2248 тыс. руб. по итогам 2013 года вследствие улучшения коммерческой и производственной деятельности предприятия в 2011-2013 годы. Чистая прибыль организации увеличилась в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 3149 тыс. руб. и составила 1684 тыс. руб.

Таким образом, можно сделать вывод о значительном улучшении всех показателей финансовых результатов деятельности организации ООО «Антарес» к концу исследуемого периода, что является положительным моментом.

Структура показателей финансовых результатов деятельности ООО «Антарес» за 2011-2013 гг. представлена в табл. 4.

Таблица 4 – Структура финансовых результатов деятельности ООО «Антарес», %

Анализ структуры показателей финансовых результатов деятельности ООО «Антарес» за 2011-2013 гг. позволил сделать следующие выводы. В общем структура показателей финансовых результатов за исследуемый период несколько изменилась. В 2013 году можно отметить значительный рост удельного веса валовой прибыли (с 28,3 % в 2011 году до 40,5 % по итогам 2013 года) и прибыли от продаж (с 1,9 % в 2011 году до 12 % по итогам 2013 года) предприятия в обшей структуре показателей финансовых результатов.

Доля прочих доходов ООО «Антарес» в 2011-2013 годы увеличилась на 7,3 процентных пункта до уровня 8,2 % по итогам 2013 года. Доля прочих расходов ООО «Антарес» в 2011-2013 годы также имела динамику к увеличению: с 4,0 % до уровня 11,8 % по итогам 2013 года. Удельный вес прибыли до налогообложения за анализируемый период увеличился на 7,3 % до уровня 8,4 % по итогам 210 года.

Доля чистой прибыли предприятия значительно увеличилась до 6,3 % в 2013 году, что является положительным моментом. В целом можно сделать вывод об улучшении всех финансовых результатов организации к концу исследуемого периода.

Система показателей финансовых результатов включает в себя не только абсолютные, но и относительные показатели эффективности хозяйствования. К ним относятся показатели рентабельности.

Рассчитаем показатели рентабельности деятельности ООО «Антарес» за период 2011-2013 гг. (табл. 5).

Рентабельность активов по прибыли до налогообложения увеличилась за рассматриваемый период на 28,9 п.п. до уровня 36,3 % по итогам 2013 года.

Рентабельность собственного капитала по прибыли до налогообложения, напротив, снизилась за рассматриваемый период на 29,7 п.п. до уровня 77,7 % по итогам 2013 года.

Снижение уровня данного показателя связано в первую очередь с резким ростом суммы собственного капитала ООО «Антарес» в 2011-2013 гг.

Таблица 5 – Расчет показателей рентабельности

Динамика показателей рентабельности ООО «Антарес» в 2011-2013 гг. представлена на рис. 8.

Рис. 8. Динамика показателей рентабельности

На протяжении рассматриваемого периода предприятие не имело долгосрочных источников заемных средств, коэффициент рентабельности инвестированного капитала, который отражает улучшение эффективности использования собственных средств и долгосрочных кредитов и займов предприятия, соответствует значению рентабельности собственного капитала предприятия.

Рентабельность продаж по чистой прибыли увеличилась за рассматриваемый период на 8,7 % до уровня 6,3 % по итогам 2013 года.

Рентабельность продаж по прибыли до налогообложения увеличилась с 1,1 % в 2011 году до 8,4 % по итогам 2013 года (на 7,3 п.п.).

Рентабельность капитала по чистой прибыли увеличилась за рассматриваемый период на 43,6 п.п. до уровня 27,2 % по итогам 2013 года.

Рентабельность всей реализованной продукции по итогам 2013 года составила 12 %, что на 10 % больше уровня 2011 года. В целом можно сделать вывод об улучшении почти всех показателей рентабельности деятельности организации за период 2011-2013 гг., что связано с ростом всех финансовых результатов деятельности организации.

Динамика основных показателей финансовой устойчивости ООО «Антарес» за 2011-2013 годы представлена в табл. 6.

Таблица 6 – Динамика основных показателей финансовой устойчивости

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств несколько снизился за исследуемый период на 1,1 до уровня 8,5 об. по итогам 2013 года, что является негативным моментом и является следствием ежегодного снижения выручки от реализации продукции организации. Соответственно период оборота оборотных активов увеличился на 5 дней до уровня 43 дня по итогам 2013 года.

Коэффициент автономии – коэффициент финансовой независимости, показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования, характеризует независимость от заемных средств. Коэффициент значительно увеличился с 0,1 до 0,5.

Оптимальное значение Ка=0,5; это означает, что до достижения Ка=0,5 можно пользоваться заемным капиталом. По состоянию н 01.01.2012 ООО «Антарес» достигла оптимального значения коэффициента автономии, что свидетельствует о повышении финансовой устойчивости исследуемой организации.

Коэффициент финансовой устойчивости характеризует, какая часть актива финансируется за счет устойчивых пассивов. Коэффициент финансовой устойчивости по итогам 2013 года составил 0,5, что на 0,4 больше уровня 2011 года.

Коэффициент финансовой активности (плечо финансового рычага, коэффициент капитализации) характеризует сколько заемных средств привлекло предприятие на 1 рубль вложенных в активы собственных средств.

Коэффициент левериджа (финансовой активности), показывающий, сколько заемных средств предприятие привлекло на 1 рубль вложенных в активы собственных средств, на начало исследуемого периода составил 13,5; на конец исследуемого периода 1,1.

Следует отметить, что значение данного показателя по итогам 2013 года удовлетворяет нормативному ограничению: <=1,5; что является положительным моментом.

Соотношение заемных и собственных средств показывает, что 13,5 руб. в 2011 году и 1,1 руб. в 2013 году заемных средств было привлечено на 1 рубль вложенных в активы собственных средств.

Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными источниками показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников. Оптимальное значение Косс=0,1.

По данным таблицы 6 видно, что по итогам 2013 года значение коэффициента обеспеченности оборотных активов собственными источниками ООО «Антарес» не соответствует нормативному ограничению, более того, значение показателя отрицательное, что говорит о том, что собственных оборотных средств у предприятия на последнюю отчетную дату нет.

Коэффициент текущей ликвидности показывает платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае нужды прочих элементов материальных оборотных средств.

Уровень коэффициента зависит от отрасли производства, длительности производственного цикла, структуры запасов и затрат и ряда других факторов. За 2011-2013 годы значение данного коэффициента несколько увеличилось с 0,7 до 1,0, но не превысило нормативное значение (2).

В результате проведенного анализа можно сделать вывод, что на протяжении всего периода исследования показатели финансовой устойчивости организации ООО «Антарес» в целом не соответствовали оптимальным ограничениям. Зависимость организации от заемных источников остается высокой на протяжении всего исследуемого периода.

2.3. Анализ маркетинговой деятельности предприятия

Основным конкурентом ООО «Антарес» является ООО «Аргус», также производящее входные двери. Конкурентоспособность товара – это относительная и обобщенная характеристика товара, выражающая его выгодные отличия от товара-конкурента, ради которых потребитель отдает предпочтение именно данной продукции. Конкурентоспособность товара во многом определяет конкурентоспособность предприятия, выпускающего этот товар, поэтому этот блок анализа играет очень важную роль.

Существует несколько методов оценки конкурентоспособности продукции. Общее во всех этих методиках – товар рассматривается с точки зрения потребителя, а не производителя. Такой подход определяется тем, что современный рынок – это рынок покупателя.

При этом справедливо считается, что покупателя прежде всего интересует эффективность потребления, то есть соотношение суммарного полезного эффекта от использования товара и затрат, связанных с его приобретением и эксплуатацией. Полезный эффект каждого товара описывается так называемыми потребительскими параметрами, а размер затрат – стоимостными (экономическими).

При исследовании конкурентоспособности продукции (в качестве примера возьмем входную дверь и замки и комплектующие) ООО «Антарес» мы придерживались такого же подхода. Исследование проводилось в два этапа:

I. Получение балльной оценки конкурентоспособности товара.

II. Расчет индексов конкурентоспособности.

1. Балльная оценка конкурентоспособности продукции.

На первом этапе исследования выделяются следующие итерации:

- определение состава потребительских и стоимостных параметров (характеристик) продукции, которые потребитель считает существенными при принятии решения о покупке;

- определение иерархии этих параметров по их значимости (важности) для покупателя и расчет весовых коэффициентов;

- балльная оценка каждого параметра и построение профиля конкурентоспособности;

- расчет среднего балла конкурентоспособности по товарам. Основные усилия в этом блоке исследования направляются на получение от потребителей продукции информации по составу существенных параметров, их значимости и оценке.

При проведении опроса потребителей входных дверей, выяснилось, что для этой продукции существенными являются следующие параметры:

- качество (П1);

- дизайн (П2);

- цена потребления, включающая цену продажи и дополнительные затраты потребителя (П3);

- престиж предприятия-изготовителя (П4).

Параметры П1, П2 и П4 являются потребительскими, а П3 относится к группе стоимостных характеристик. Различные параметры имеют разную значимость для потребителей.

Сразу определить «вес» каждого параметра достаточно сложно, поэтому в нашем исследовании использовался метод попарных сравнений параметров, значительно облегчающий эту задачу и дающий довольно точные и достоверные результаты. Метод заключается в выполнении следующих шагов.

1. Экспертам предлагается перевести качественные оценки предпочтения одного параметра перед другим в количественные оценки по 5-ти балльной шкале (табл. 7).

Таблица 7 – Шкала перевода значимости параметров

Результаты перевода сводятся в матрицу попарных сравнений, которая для исследуемой продукции имеет следующий вид (табл. 8).

Таблица 8 – Матрица попарных сравнений

2. Определяется общий балл по каждому параметру путем суммирования показателей в каждой строке матрицы.

Сумма баллов параметра «Качество» - 10.

Сумма баллов параметра «Дизайн» - 11.

Сумма баллов параметра «Цена» - 6,6.

Сумма баллов параметра «Престиж предприятия» - 1,6.

Общая сумма баллов – 29,2.

3. Определяемся коэффициент значимости по каждому параметру как отношение набранной параметром суммы баллов к общей сумме.

D1 = 10 /29,2=0,34

d2 = 11 /29,2=0,38

d3 = 6,6/29,2 =0,23

d4 = 1,6/29,2=0,05

Определение набора параметров и их сравнительной значимости для покупателей – исходная точка анализа конкурентоспособности продукции. Далее эти параметры необходимо количественно определить.

В нашем исследовании для количественного определения параметров использовалась балльная оценка. Оцениваются все параметры по 9-ти балльной шкале, давая оценки по степени удовлетворения желаний потребителей, при этом высшую оценку 9 баллов получает идеальный товар. Результаты проведенной оценки сведены в табл. 9.

Таблица 9 - Оценка продукции

По данным этой таблицы построим профили конкурентоспособности продукции ООО «Антарес» и конкурента, выбранного в качестве примера – ООО «Аргус» (табл. 10 и 11).

Таблица 10 – Профиль конкурентоспособности входной двери

о – ООО «Антарес» х – ООО «Аргус»

Таблица 11 – Профиль конкурентоспособности по замкам и комплектующим

о – ООО «Антарес» х – ООО «Аргус»

На этих профилях наглядно видны преимущества и недостатки товаров нашего предприятия по отношению к товарам конкурента.

Рассчитаем средний балл конкурентоспособности по товарам предприятий-конкурентов с учетом весовых коэффициентов значимости по формуле:

Бк = diBi (2)

где Бк – средний балл конкурентоспособности товара,

di – весовой коэффициент значимости i-го параметра,

Вi – балльная оценка i-го параметра,

n – количество оцениваемых параметров.

Входная дверь:

1. ООО «Антарес»: Бк = 0,34х8 + 0,38х8 + 0,23х8 + 0,05х8 = 8.

2. ООО «Аргус»: Бк = 0,34х7 + 0,38х8 + 0,23х6 + 0,05х7 = 7,15.

Замки и комплектующие:

1. ООО «Антарес»: Бк = 0,34х8 + 0,38х8 + 0,23х7 + 0,05х7 = 7,72.

2. ООО «Аргус»: Бк = 0,34х8 + 0,38х8 + 0,23х6 + 0,05х7 = 7,49.

Таким образом, по среднему баллу конкурентоспособности товара ООО «Антарес» превышает своего основного конкурента – ООО «Аргус» по обоим видам продукции.

Индексы конкурентоспособности позволяют определить степень удовлетворения потребностей покупателей по сравнению с какой-либо базой. В качестве базы используют товары основных конкурентов, товар-образец (наиболее полно удовлетворяющий требования покупателей на данном этапе) или «идеальное изделие» (соответствующее требованиям потребителей на 100 %). В исследовании индексы конкурентоспособности рассчитаны по отношению к «идеальному изделию» и продукции ООО «Аргус» по следующим формулам:

Jид = Бк / Бид, (3)

Jк = Бк1 / Бк2, (4)

где Jид - индекс конкурентоспособности по отношению к идеальному изделию;

Jк - индекс конкурентоспособности по отношению к ООО «Аргус»;

Бид - балльная оценка конкурентоспособности «идеального изделия»;

Бк1 - средний балл конкурентоспособности товара анализируемого предприятия;

Бк2 - средний балл конкурентоспособности товара конкурента.

По входной двери сосновой:

ООО «Аргус»: Jд= 7,15/4 = 0,79.

ООО «Антарес»: Jд = 8 / 9 = 0,89, Jк = 8 / 7,15 = 1,12.

Полученные значения свидетельствуют о том, что желания потребителей удовлетворяются продукцией ООО «Антарес» на 89 %, а ООО «Аргус» только на 79 %, потому конкурентоспособность продукции ООО «Антарес» по сравнению с изделиями конкурента в 1,12 раза (или на 12 %) выше.

По замкам и комплектующим:

ООО «Аргус»: Jид = 7,49/9 = 0,83.

ООО «Антарес»: Jид = 7,73 /9 =0,86, Jк = 7,72 / 7,49 = 1,03.

По замкам и комплектующим ООО «Антарес» удовлетворяет желания потребителя на 86 %, а ООО «Аргус» - на 83 %, в результате конкурентоспособность товара предприятия в 1,03 раза (на 3%) выше продукции конкурента.

Итак, после выполнения анализа на I и II этапах выяснилось что ООО «Антарес» выпускает более конкурентоспособные товары по сравнению с изделиями основного конкурента ООО «Аргус», что обусловлено, главным образом, продажей продукции по более благоприятным для потребителей ценам. Для поддержания и роста конкурентоспособности продукции ООО «Антарес» необходимо разработать эффективный комплекс маркетинга.

При разработке товарной политики предприятия возникает необходимость принятия следующих основных решений:

- о маркетинговых мероприятиях по отношению к товарам, уже выпускаемым предприятием;

- о включении в товарную номенклатуру предприятия новых изделий.

Рассмотрим сначала существующие товары.

В ходе анализа конкурентоспособности продукции мы выяснили, что продукция, выпускаемая ООО «Антарес», более конкурентоспособна по сравнению с изделиями конкурента ООО «Аргус». Однако успокаиваться на этом было бы слишком самонадеянно и опасно, тем более, что конкурентные преимущества ООО «Антарес» минимальны, особенно по замкам и комплектующим.

Любой товар - это постоянный повод для размышления: что еще с ним можно сделать, чтобы повысить конкурентоспособность? Для решения этого вопроса вернемся к профилям конкурентоспособности. Как видим, ни один из параметров не получил максимальной оценки, поэтому у предприятия имеется поле деятельности для выявления и реализации резервов повышения конкурентоспособности продукции.

Рассмотрим возможные решения по стоимостному параметру товара - цене, за счет которого, главным образом, и обеспечивается конкурентоспособность продукции ООО «Антарес». Целесообразно ли проводить дальнейшее снижение цены до цены «идеального изделия», чтобы усилить конкурентные преимущества нашего предприятия? Вероятнее всего, нет, и вот по каким соображениям.

Во-первых, такой цены на продукцию, которой был бы полностью доволен потребитель, скорее всего, не существует вообще. Во-вторых, как показал проведенный анализ, в настоящее время ООО «Антарес» находится в кризисной финансовой ситуации и испытывает острую нехватку денежных средств для финансирования своей деятельности. Поэтому предприятию нужно обеспечить получение целевой суммы прибыли, для чего в первую очередь оно должно будет повысить рентабельность продаж.

Если ООО «Антарес» повысит показатель рентабельности продаж до уровня своего конкурента или чуть больше, его цены благодаря низким издержкам тоже будут низкими относительно ООО «Аргус», хотя разрыв в ценах в процентном отношении и сократится. Однако потребители в любом случае будут воспринимать продукцию ООО «Антарес» как сравнительно недорогую и отдавать предпочтение ей. Единственная опасность невысоких цен на продукцию - потребители могут подумать, что товар имеет также и невысокое качество. Чтобы избежать этого, необходимо в рекламной кампании придать товару предприятия образ качественного и, естественно, обеспечить такое качество на деле.

ООО «Антарес», по параметрам «Дизайн» и «Качество» предприятие вполне способно достичь показателей «идеального изделия» за счет ужесточения технического контроля и некоторых усовершенствований в технологическом процессе. Для повышения конкурентоспособности ООО «Антарес» также предлагается проведение рекламной кампании с целью улучшения имиджа фирмы и ее продукции.

Для совершенствования работы маркетинговой службы ООО «Антарес» была предложена методика оценки уровня управления маркетингом. Рассмотрение методики было проведено на основе исследования результатов работы службы маркетинга.

Управление маркетингом разделяется на три вида деятельности:

- управление деятельностью (УД);

- управление функциями (УФ);

- управление спросом (УС).

Уровни управления маркетингом необходимо рассматривать как совокупную эффективность трех уровней (параметров) управления маркетингом:

Э(УМ) = f (Э(УД)Э(УФ)Э(УС)) (5)

Рассмотрим подробнее каждую структурную составляющую системы управления маркетингом (табл. 12).

Таблица 12 - Система оценки уровня управления маркетингом ООО «Антарес»

В процессе составления этой анкеты учтены все вышеописанные факторы системы управления маркетингом с учетом специфики деятельности изучаемого объекта. Положительному ответу присваивается высший балл - 1, удовлетворительному - 0,5, отрицательному ответу - 0. Ответив на все вопросы с максимальным баллом, формально можно получить высшую оценку эффективности маркетинга. Для оценки уровня управления маркетингом в ООО «Антарес» была подобрана группа экспертов из 11 сотрудников предприятия. Результаты анкетирования представлены в табл. 13.

Таблица13 - Показатели уровня управления маркетингом

Сравнительный анализ частных (УД, УФ, УС) и общего (УМ)
показателей эффективности управления маркетингом представлен в табл. 14.

Положительный ответ на все вопросы (то есть максимальная сумма баллов - 23) означает наивысший уровень управления маркетингом на предприятии, то есть у предприятия самый высокий потенциал маркетинговой службы. Отрицательный ответ на все вопросы (то есть минимальная сумма баллов - 0) означает самый низкий уровень управления маркетингом на предприятии: у предприятия самый низкий потенциал маркетинговой службы.

Если сумма баллов находится в пределах 12-23, то уровень управления маркетингом на предприятии выше среднего.

Если сумма баллов менее 12, то уровень управления маркетингом на предприятии ниже среднего.

Как видно из табл. 3, в 2013 г. предприятие имело систему управления маркетингом более высокого уровня (значение обобщенного показателя - более 10), чем в 2011 г.

Таблица 14 - Сравнительный анализ частных (УД, УФ, УС) и общего (УМ)
показателей эффективности управления маркетингом

В то же время в 2011 г. наблюдались чрезвычайно низкие показатели эффективности системы управления маркетингом (менее 5 баллов). По всем трем годам наблюдается низкий уровень управления спросом, что свидетельствует о недостаточно эффективном управлении комплексом маркетинга, в частности товарной, ассортиментной и ценовой политикой.

Эффективность управления деятельностью зависит прежде всего от видения высшего руководства предприятия. Как показал анализ, руководство предприятия в 2011 и 2012 г. отдавало предпочтение достижению финансовых целей. В 2013 г. направленность высшего руководства стала изменяться в сторону сбыта, но финансовые цели преобладали.

Эффективность управления функцией зависит прежде всего от эффективности планирования. Предприятие в 2011 г. практически не формирует стратегию, не использует при планировании маркетинга комплексный подход, при принятии производственно-экономических решений недостаточно тесное взаимодействие отдела маркетинга с производственно-экономическими подразделениями, нет базы данных, доступной для всех заинтересованных служб и отделов предприятия.

У предприятия образца 2012 г. есть миссия, доведенная до коллектива, а информационная база отсутствует. Планирование маркетинговой деятельности проводится разрозненно, данные маркетинговых исследований служат основой для принятия решений только относительно ассортимента, объема выпуска продукции и не служат основой для принятия решений при ценообразовании.

В противоположность данным о предприятии 2012 г. у предприятия образца 2013 г. есть разработанные стратегические цели, а также миссия и философия деятельности, которые предложены отделом маркетинга всему коллективу. Маркетинговая деятельность планируется комплексно, решения по всему набору маркетинг-микс принимаются на основе предшествующего анализа внутренней и внешней среды. В то же время нет полноценной информационной базы данных, доступной всем отделам предприятия, ввиду чего комплекс маркетингового планирования негибок и не может быть максимально эффективным.

Итак, исследование показало, что управление деятельностью - стратегически важное направление в системе управления маркетингом, от которого принципиально зависят два других.

Концепция управления маркетинговой деятельностью формируется и интегрируется в систему управления предприятием на самом высшем уровне. Реальные управленческие процессы в разрезе конкретной деятельности организации осуществляются с помощью системы управления маркетинговыми функциями, а маркетинговые мероприятия, осуществляемые непосредственно маркетинговой службой и направленные на создание спроса на товары/услуги, являются предметом управления спросом в системе управления маркетингом предприятия.

3. Совершенствование маркетинговой деятельности ООО «Антарес»

3.1. Основные направления совершенствования маркетинговой деятельности предприятия

На сегодняшний день на рынке Республики Марий Эл присутствует огромное количество организаций, предлагающих продажу и установку межкомнатных дверей. Потребитель предъявляет всё новые, более изысканные требования к межкомнатным дверям. Покупатели хотят, чтобы купленные ими товары были более практичными, красивыми и долговечными. Фирмы – производители межкомнатных дверей вынуждены удовлетворять постоянно возрастающие запросы своих клиентов.

Вот почему управление ассортиментом имеет огромную важность для ООО «Антарес» с точки зрения обеспечения его конкурентоспособности и, следовательно, финансовой устойчивости. От формирования ассортимента влияющего на товарное предложение и потребительский спрос и многих других факторов напрямую зависят экономические и финансовые показатели ООО «Антарес».

Ошибки при выборе товара для производства, условий хранения, транспортирования, неправильная оценка качества могут обернуться для предпринимателя крупными потерями и убытками.

Важно чтобы ассортиментный ряд ООО «Антарес» привлекал внимание покупателя. Успех будет зависеть от широты и полноты ассортимента, а также цен на соответствующую продукцию и платёжеспособности потребителя. Итак, управление ассортиментом напрямую влияет на формирования устойчивости ООО «Антарес».

Для анализа ассортиментной политики предприятия проведем АВС-анализ, целью которого является выявление перспективности ассортиментной политики таблица 15.

Таблица 15 - АВС-анализ ассортимента по прибыли от реализации продукции предприятия

А – основная группа товаров (которые приносят основную прибыль и находятся в стадии роста);

Б – поддерживающая группа товаров (товары, которые стабилизируют выручку от продаж и находятся в стадии зрелости);

В – стратегическая группа товаров (товары, призванные обеспечить будущую прибыль компании);

Г – тактическая группа товаров (товары, призванные стимулировать продажи основной товарной группы и находящиеся в стадии роста и зрелости);

Д – разрабатываемая группа товаров (товары, не присутствующие на рынке, но готовые к выходу на рынок);

Е – товары, уходящие с рынка (которые не приносят прибыли и их необходимо снимать с производства, выводить с рынка).

Из таблицы 15 видно, что ассортиментные группы предприятия разделись на 5 категорий. Большой вклад в прибыль дает категория А - 43,5%, средний категория Б - 34,6%, категория В – 15,75%, категория Г – 4,62%, категория Д – 1,53%.

Наибольшую прибыль предприятию приносят следующие виды продукции: двери Д-2Г, С-8, А-1Г, С-10 вар. ост. 1, С-10 вар. ост. 2, С-10 вар. ост. 3, В-2, В-5Г, Д-1, Д-1Г.

Наименьшую прибыль предприятию приносят следующие виды продукции: двери В-3Г, Д-2, А-2, А-2Г, А-1, С-2, С-2Г, С-5, С-5Г, А8.

Данные виды продукции пока еще новы для потребителей, они выводятся на рынок сбыта, потому в связи с небольшими объемами реализации данные виды продукции не приносят большую прибыль предприятию.

Прочие комплектующие не приносят большой прибыли предприятию, однако их выпуск и реализация необходимы для предприятия, так как эти комплектующие необходимы для установки двери. В то же время необходимо либо провести частичную дифференциацию продукта «Прочие комплектующие», чтобы активизировать продажи.

Новые виды продукции, такие как Дверь ПГ Лидия и Дверь ПО Лидия- предлагается оставить в ассортиментной матрице ООО «Антарес», так как они недавно были выведены на рынок, и следует логичным ожидать роста спроса на данный вид продукции в будущем.

В целом можно сказать, что ассортиментная политика ООО «Антарес» является достаточно эффективной.

В настоящее время ООО «Антарес» расширяет товарный ассортимент вверх. Данное решение было принято менеджерами после изучения покупательской способности населения, оценку уровня качества поставляемого сырья.

Расширение ассортимента вверх осуществляется главным образом путем увеличения ассортимента дверей. В результате установки нового технологического оборудования значительно увеличилось качество выпускаемой продукции.

Широта ассортиментных групп ООО «Антарес» является недостаточной. Предприятию следует уделить внимание расширению и обновлению данных ассортиментных групп.

Следует отметить, что хотя предприятие выпускает широкий ассортимент продукции, все же имеется множество существующих в российской практике, но не производимых ООО «Антарес» видов межкомнатных дверей.

Внедрение производства данных товаров на предприятии подразумевает возможности расширения номенклатуры и ассортимента его продукции. Также необходимо заниматься насыщением товарного ассортимента. Например, выпускать раздвижные межкомнатные двери.

Все эти мероприятия приведут к удовлетворению потребительских нужд, загрузке избыточных мощностей и как следствие – к увеличению прибыли организации.

Далее проведем XYZ-анализ ассортимента продукции организации ООО «Антарес». Сводная таблица XYZ-анализа ассортимента продукции организации приведена в табл. 16.

Таблица 16 - Результаты XYZ-анализа ассортимента продукции

Ассортиментные позиции со значением коэффициента вариации от 0 до 10% попадают в категорию X, от 10 до 25% - в категорию Y, остальные - в категорию Z. Это примерное распределение. В категорию X включают товары со стабильной продажей.

Для группы Y допускаются более значительные отклонения. В категории Z оказываются товары, продажи которых точно прогнозировать невозможно, слишком велики колебания.

Таким образом, наиболее стабильны продажи следующей продукции:

• Д-2Г;
• А-1Г;
• С-10 вар. ост. 1;
• С-10 вар. ост. 3;
• В-2;
• В-5Г;
• Д-1Г;
• А-5Г;
• С-7;
• В-3;
• Д-4Г;
• Д-5Г;
• С-6Г;
• С-3.

Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее стабильны продажи наиболее известных населению дверей.

Товары, продажи которых точно прогнозировать невозможно, слишком велики колебания, по результатам расчетов, следующие:

• А-5;
• В-7-1;
• Замки;
• Накладки и броненакладки;
• Цилиндровые механизмы;
• Дверь ПГ Лидия;
• Дверь ПО Лидия;
• Д-2;
• А-2Г;
• С-5;
• С-5Г;
• А8.

В группу товаров Z попала продукция не периодического, некаждодневного потребления. Здесь присутствует эффект «спонтанности» выбора данной продукции потребителем, следовательно, продажи этих товаров отличаются наибольшим вариационным распределением.

Для формирования продуктовой стратегии предприятия необходимо провести портфельный анализ, рассмотрев основные продукты предприятия. Объем реализации продукции за последние 3 года и доля рынка организации ООО «Антарес» и сильнейших конкурентов по каждому виду продукции представим в табл. 17.

Таблица 17 - Характеристика портфеля предложений предприятия

Продуктовая стратегия предприятия формируется с использованием матрицы БКГ. Алгоритм расчета следующий:

1. В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассматриваются темпы роста рынка (объемов реализации) ТРР и относительная доля рынка ОДР.

2. Рассчитывается ТРР. Этот показатель характеризует изменение объемов реализации продукции по каждому виду продукции. ТРР определяется как отношение объема реализации за последний отчетный период к объему реализации за предыдущий период и выражается относительной величиной (коэффициент).

3. Рассчитывается ОДР по каждому виду продукции как отношение доли предприятия на рынке к доле ведущего конкурента. Доля рынка предприятия (конкурента) находится как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции. ОДР выражается в относительных величинах.

4. Рассчитывается доля каждого вида продукции в общем объеме реализации за отчетный год. Доля определяется в процентах.

Продуктовая стратегия ООО «Антарес» формируется с использованием матрицы БКГ. Все рассчитанные данные сводятся в табличную форму (табл. 18). Далее сформируем матрицу БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов продуктов принимаются:

1. Средний индекс ТРР = 1 (в случае постоянства объемов реализации продукции).

Таблица 18 - Исходные данные для построения матрицы БКГ

2. Средний индекс ОДР определяется как средняя величина в диапазоне от минимального до максимального расчетного значения по рис. 9.

Кругами изображаются доли объема реализации каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия. Матрица БКГ примет следующий вид (рис. 3.1).

1

ср.знач.

ОДР

высокий

«Собака на сене»

низкий

min низкая

высокая max

«Дойная корова»

«Звезда»

«Знак вопроса»

Жизненный цикл продукта

Движение денежных средств

Рис. 9. Матрица БКГ для продукции ООО «Антарес»

Формируется портфельная стратегия предприятия по отдельным видам продуктов с учетом следующих рекомендаций:

- комбинация «знак вопроса», «звезда» и «дойная корова» приводит к наилучшим результатам функционирования предприятия: хорошей рентабельности, высокой ликвидности, долгосрочному росту объемов продаж и прибыли;

- комбинация «знак вопроса» и «звезда» ведет к неустойчивой рентабельности и ликвидности;

- комбинация «дойная корова» и «собака на сене» ведет к падению объема продаж и рентабельности.

В нашем случае продукция предприятия находится в зоне «знак вопроса». С учетом рекомендаций можно отметить, что существующая комбинация ведет к неустойчивой рентабельности и ликвидности деятельности организации, что подтверждается отчетными данными предприятия.

Вариант продуктовой стратегии предприятия целесообразно представить в табличной форме (табл. 20).

Таблица 19 - Вариант продуктовой стратегии предприятия

Стратегии для каждого вида продукта подбираются из матрицы Томпсона и Стрикленда при наложении ее на матрицу БКГ (например, «знакам вопроса» матрицы БКГ соответствует второй квадрант матрицы Томпсона и Стрикленда, «звездам» - второй квадрант и т.д.). Основное направление данной стратегии связано с изменением структуры продуктового портфеля и перераспределением имеющихся денежных средств. Основными стратегическими альтернативами предприятия ООО «Антарес» должны стать:

• расширение ассортимента выпускаемой продукции при одновременном сохранении высокого качества продукции;
• попытка выхода со своей уникальной продукцией на новые рынки
• разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;
• внедрение систем управления транспортными и складскими потоками, отгрузка «точно в срок», системы логистики;
• временное снижение цен на продукцию для ограничения возможностей потенциальных конкурентов.

3.2. Разработка мероприятий по синхромаркетингу и формированию бренда компании

Рекламная политика в рамках повышения конкурентоспособности ООО «Антарес» направлена на привлечение новых потребителей продукции, а также поддержание спроса со стороны существующих клиентов. Для ООО «Антарес» необходимо усиление рекламы с целью расширения доли рынка а, следовательно, объема продаж. Руководству ООО «Антарес» рекомендуется усилить внимание к организации торговли конкретными группами товаров, для чего необходимо активизировать работу коммерческого аппарата по формированию ассортимента товаров различных типов в строгом соответствии с утвержденным ассортиментным перечнем.

Также в целях повышения конкурентоспособности продукции предприятию можно порекомендовать:

- стремиться закупать сырье по более низким ценам, вести строгий отбор поставщиков;

- постоянно заниматься изучением конъюнктуры рынка, производить анализ товаров, реализуемых в условиях внешней и внутренней конкуренции, развивать творческий подход к рекламе (в местной газете и на радио размещать информацию о поступлении и имеющихся товарах);

- постоянно заниматься изучением спроса населения, отслеживать порядок выплат заработной платы и пенсий;

- направить на курсы повышения квалификации для получения знаний в области маркетинга специалистов фирмы;

- использовать новые технологии упаковки продукции (внедрение технологии выпуска в мелкой фасовке, упакованной под вакуумом).

- необходимо полностью компьютеризировать производство и сбыт готовой продукции, решить проблемы оперативной доставки товаров в магазины.

- необходимо значительно расширить географию торговли в самое ближайшее время. Чтобы расширить географию реализации своей продукции, предприятие должно серьезно заниматься ее рекламой.

ООО «Антарес» необходимо начать использовать систему ФОССТИС в целях построения эффективной ассортиментной политики. ФОССТИС - аббревиатура устойчивого словосочетания «Формирование Спроса и Стимулирование Сбыта», обозначающего определенную совокупность мероприятий маркетинга или его службу.

Операции формирования спроса состоят в ознакомлении потенциального покупателя с новым вводимым на рынок товаром и создании у клиентов «образа товара». Они включают рекламу нового товара, его потребительских качеств, различные доказательства достоинств и отзывы, сведения о гарантиях, а также любые другие мероприятия с использованием средств массовых коммуникаций, способствующие превращению потенциальных покупателей в фактических.

Операции стимулирования сбыта состоят в побуждении покупателя, уже ознакомившегося с товаром, к повторным покупкам, приобретению больших партий, регулярным связям с продавцом или с распространением товара среди новых слоев покупателей. Эти операции обычно сулят явную коммерческую выгоду от повторных или крупных закупок. Распространителям товара гарантируются вознаграждения, зависящие от интенсивности продаж и привлечения новых покупателей. В целом в комплекс мероприятий ФОССТИС входят реклама, продвижение товара и обеспечение связи с общественностью.

Типичными операциями являются рекламные материалы и объявления в средствах массовой информации (печать, радио, телевидение), статьи в специализированных журналах, прямая почтовая рассылка по выбранным адресам, специализированные выставки, ярмарки, прямые деловые переговоры, приемы, распространение сувениров, каталогов, проспектов, плакатов, деятельность коммивояжеров.

По результатам проведенного анализа деятельности организации ООО «Антарес», оценки системы управления сбытовой деятельностью был сделан основной вывод о том, что в настоящее время перед фирмой существует реальная угроза захвата рынка новыми конкурентами и разнообразием их ассортимента товаров.

Рекламная деятельность организации ООО «Антарес» недостаточна эффективна, так как в ее комплексе недостаточны мероприятия по стилевому оформлению интерьеров магазинов, периметра и прилегающих территорий, не заложены расходы на разработку современных рекламных стендовых конструкций, мало проводится работа по эффективному продвижению торговой марки, продукции предприятия в сети Интернет. В организации нет бренд-бука, корпоративной цветовой и тоновой палитры, фонов, единого дизайна web-сайта. Проводимые рекламные компании по их итогам не анализируются, не проводится оценка эффективности PR-мероприятий.

Разработаем конкретные рекомендации к составлению комплексной программы мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта продукции ООО «Антарес». Одним из важнейших шагов стимулирования сбыта продукции является разработка концепции рекламного продукта, так как продвижение товара на рынке является важнейшей ча­стью получения прибыли предприятием. Представим общую схему работы над кампанией по продвижению продукции ООО «Антарес» на рис. 10.

Цели

Диагностика рынка, конкурентов и потребителей

Анализ сообщений конкурентов (реклама, упаковка, BTL)

Анализ стратегий продвижения конкурентов

Разработка сообщений и креативных концепций

Варианты позиционирования

Тестирование на потребителях и выбор направления

Предварительный нейминг, разработка вариантов стилевого наполнения, креативных концепций

Разработка стратегии каналов продвижения на выбранную ЦА

Доработка нейминга, упаковки, креативных материалов

Производство

Разработка тактики коммуникационных каналов (ATL, BTL, PR)

Продвижение: рекламная компания, места продаж, промо-мероприятия, PR

Этап 0

Этап 1

Этап 2

Этап 3

Этап 4

Рис. 10. Общая схема работы над рекламной кампанией по продвижению продукции ООО «Антарес»

Для правильного планирования стратегии стимулирования сбыта продукции сначала необходимо провести анализ уже сложившейся ситуации, понять свои собственные цели и оценить имеющиеся ресурсы, а затем уже искать пути решения намеченных целей.

На первом этапе необходимо сформулировать цели рекламной деятельности ООО «Антарес»:

• способствовать появлению потребностей в предлагаемой продукции, то есть создавать спрос;
• выйти на новые сегменты рынка;
• повысить степень лояльности и узнаваемости торговой марки «Антарес»,
• усилить работу над современным дизайном,
• организовать социальную направленность деятельности организации.

Цели имиджевой составляющей рекламной кампании ООО «Антарес» следующие:

• дальнейшее повышение престижа продукции марки «Антарес»,
• формирование представления покупателей об ООО «Антарес» как о стабильно и уверенно работающей организации, чутко реагирующей на требования рынка и потребительский спрос;
• наращивание объемов реализации продукции.

ООО «Антарес» целесообразно применять:

• товарную рекламу, которая ориентирована на контактную аудиторию с целью превращения ее в реальных потребителей;
• престижную рекламу, которая создает благоприятное впечатление о фирме.

Для повышения результативности рекламной работы в ООО «Антарес» предлагаются следующие меры:

• улучшить работу с СМИ, т.е. давать больше рекламных объявлений в городские газеты, на местное телевидение;
• улучшить наружное оформление;
• организовать выставки-продажи;
• повышение профессионального этикета работников;
• пошив нового стиля фирменной одежды для работников;
• заключений контрактов с художником-оформителем;
• пустить в продажу пакеты с фирменным знаком ООО «Антарес»;
• выпустить свои каталоги выпускаемой продукции для дилеров;
• разработать систему скидок для постоянных покупателей;
• организовать присутствие фирмы в сети Интернет (модернизировать web-сайт, пополнить его красочным каталогом продукции);
• привлечь промоутеров.

Программа рекламных мероприятий ООО «Антарес» должна предусматривать наступательный, активный характер действий по формированию имиджа организации, предполагать лучшую координацию деятельности всех структур и подразделений фирмы.

Предлагается реализовать рекламную компанию ООО «Антарес» по шести направлениям:

1. Реклама в компьютерных сетях.
2. Работа со СМИ.
3. Выставочная деятельность, участие в культурных и спортивных мероприятиях, спонсорская деятельность.
4. Издание представительских, информационных и рекламных материалов.
5. Выпуск представительских деловых материалов, принадлежностей и сувениров.
6. Оформление интерьера торговых залов, периметра и прилегающих территорий.

ООО «Антарес» рекомендуется периодически публиковать модульную рекламу как в газетах «7 дней», «PRO Город» и др. Также ООО «Антарес» необходимо заказать ряд радио-роликов на местных радиостанциях: «Пульс-радио», «Марий Эл Радио», «Европа Плюс Йошкар-Ола».

Разработаем рекламный бюджет ООО «Антарес» согласно плана по стимулированию сбыта продукции предприятия на второе полугодие 2014 года (табл. 17).

Таблица 17 - Рекламный бюджет ООО «Антарес»

Продолжение табл. 17

Таким образом, планируемый рекламный бюджет ООО «Антарес» на второе полугодие 2014 года согласно плана рекламной деятельности предприятия составит 119065 руб.

Одним из наиболее динамично развивающихся каналов продвижения продукции в настоящее время является Интернет. ООО «Антарес» имеет свой web-сайт, однако он выполнен на чрезвычайно примитивном уровне домашней странички, и не дает представление о полном ассортименте продукции предприятия. В связи с этим, рекомендуется модернизовать сайт с привлечением специалистов в области программирования и дизайна. Рассчитаем затраты на модернизацию web-сайта организации в таблице 18.

Таблица 18 - Расчет затрат на создание web-сайта ООО «Антарес»

Таким образом, на создание web-сайта ООО «Антарес» понадобится 75000 рублей первоначальных затрат, что позволит значительно повысить имидж и узнаваемость фирмы в сети Интернет, создать новый канал сбыта – через сайт в режиме он-лайн, упростит общение с клиентами, увеличить объемы реализации продукции, улучшить финансовое положение организации.

Кроме того, предлагаемые мероприятия позволят улучшить ассортиментную политику предприятия, так как предполагается ведение учета просмотра посетителями сайта конкретных моделей продукции, что позволит собирать статистику по всему ассортиментному ряду и отслеживать рост и падение интереса к конкретным моделям.

Далее проведем оценку эффективности предлагаемых мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта продукции организации ООО «Антарес». Рассчитаем эффективность проведения рекламной компании организацией ООО «Антарес».

Среднедневная выручка до рекламного периода составляла 73,49 тыс. руб.: 26824 / 365 = 73,49 тыс. руб.

В процессе проведения рекламной компании ожидается равномерный прирост среднедневной выручки от реализации продукции в размере 25% (среднедневной оборот увеличится до уровня 91,86 тыс. руб.). Отсюда, дополнительный объем выручки за 6 месяцев под воздействием рекламы будет равен: Т_д = (91,86 ∙ 1,25 ∙ 180) = 3307 тыс. руб.

Следовательно, дополнительный объем выручки под воздействием рекламы составит 3307 тыс. руб. за второе полугодие 2013 года.

Ежедневная сумма затрат на производство и реализацию продукции составляет: 23604 / 365 = 64,67. При условии роста затрат пропорционально росту выручки, в процессе рекламной кампании затраты составят:

Т_з = (64,67 ∙ 1,25 ∙ 180) = 2910 тыс. руб.

Тогда, учитывая затраты на проведение рекламной кампании, рассчитаем прямой экономический эффект от ее проведения:

Э = 3307 – 2910 – 194 = 217 тыс. руб.

Сопоставляем полученный эффект от проведения рекламного мероприятия с затратами на его осуще­ствление. По результатам расчетов можно сделать вывод, что прямой эффект от рекламной мероприятия больше затрат на ее проведение. Рассчитаем период окупаемости затрат на проведение рекламной кампании:

Р = 194 / 411 ∙ 180 = 85 дней.

Следовательно, затраты на проведение рекламной кампании и создание сайта окупятся менее чем за 3 месяца. Кроме прямого экономического эффекта будет достигнут долговременный эффект роста числа клиентов и узнаваемости фирмы.

3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

В условиях рыночной экономики стимул к нововведениям является движущей силой конкуренции на рынке входных дверей Республики Марий Эл. Именно на основе нововведений удается использовать современную технологию и организацию производства, повышать качество продукции, обеспечивать успех и эффективность деятельности предприятия. Решение этих задач требует новаторского, предпринимательского подхода, сутью которого являются поиск и реализация инноваций.

Конкуренция создает ситуацию необходимости поиска конкурентных преимуществ ООО «Антарес» и конкурентоспособности товара. Такая среда побуждает совершенствовать весь процесс от производства до потребления. А сами конкурентные преимущества обеспечиваются на основе реализации тех или иных инноваций. Для ООО «Антарес» это актуально в точки зрения постоянного совершенствования номенклатуры производимой продукции.

ООО «Антарес» производит семь групп продукции. Продукция производится на технологическом оборудовании, имеющем ограниченный фонд машинного времени, производительность выпуска продукции. Производственная программа по видам продукции известна и составляет 12,5 м³ в сутки.

Главным сырьем для производства продукции является металл. Известен максимально возможный объем переработки сырья - 14,5 м³ в сутки. Также известны нормы расхода сырья на единицу продукции по каждой ассортиментной группе.

Возможным ограничением выпуска продукции является спрос потребителей на нее. Известны статистические данные ежедневного спроса на продукцию в разрезе ассортиментных групп.

Требуется составить оптимальный план производства продукции в разрезе ассортиментных групп таким образом, чтобы валовая прибыль от реализации продукции была максимальна.

Сведем условия оптимизационной задачи в (табл. 19).

Таблица 19 - Условия оптимизационной задачи

Пусть x_i - объем производства i вида продукции в сутки, м³.

а_i - норма расхода металла на 1 м³ продукции.

Введем ограничения:

1. Ограничения по производственной мощности:

x₁ + x₂ + x₃ + x₄ + x₅ + x₆ + x₇ <= 12,5 м³ в сутки.

2. Ограничения по сырью:

a₁ + a₂ + a₃ + a₄ + a₅ + a₆ + a₇ <= 14,5 м³ в сутки.

3. Ограничения по спросу:

x₁ <= 2,4

x₂ <= 2,6

x₃ <= 2,5

x₄ <= 2,2

x₅ <= 1,8

x₆ <= 2,9

x₇ <= 0,7

Z – целевая функция (валовой объем прибыли от реализации продукции).

Z = П₁x₁ + П₂x₂ + П₃x₃ + П₄x₄ + П₅x₅ + П₆x₆ + П₇x₇ → max

Получаем систему уравнений:

x₁ + x₂ + x₃ + x₄ + x₅ + x₆ + x₇ <= 12,5

a₁ + a₂ + a₃ + a₄ + a₅ + a₆ + a₇ <= 14,5

x₁ <= 2,4

x₂ <= 2,6

x₃ <= 2,5

x₄ <= 2,2

x₅ <= 1,8

x₆ <= 2,9

x₇ <= 0,7

Следовательно, решением искомой задачи будет такой оптимальный план производства продукции в разрезе ассортиментных групп, чтобы валовая прибыль от реализации продукции была максимальна.

Решим искомую задачу, используя надстройку «Поиск решения» в Microsoft Excel.

Таким образом, максимальная прибыль будет равна:

Z = 243,194 тыс. руб.

Оптимальный план производства продукции в разрезе ассортиментных групп представлен в табл. 20.

Таким образом, можно сделать вывод, что в целях максимизации прибыли необходимо свести производство продукции ассортиментной группы «Прочие комплектующие» до минимума, производство продукции ассортиментной группы «Двери пятого класса защищенности» необходимо уменьшить до 1,8 м³ в сутки, ассортиментной группы «Двери четвертого класса защищенности» необходимо уменьшить до 0,3 м³ в сутки, а продукцию остальных ассортиментных групп производить в полном объеме.

Таблица 20 - Оптимальный план производства продукции в разрезе ассортиментных групп

В результате оптимизации действующего ассортимента продукции ООО «Антарес» увеличатся такие показатели, как выручка и финансовые результаты деятельности организации (табл. 21).

Таблица 21 - Экономическая эффективность оптимизации состава и структуры объемов производства и реализации продукции, тыс. руб.

Полностью отказываться от производства продукции, обеспечивающей минимальную прибыль предприятию, нельзя, так как ширина и глубина ассортимента – фактор конкурентоспособности организации. ООО «Антарес» необходимо производить данные виды продукции в минимальных объемах, строго соответствующих спросу исходя из заявок потребителей на основании заключенной договорной базы.

Исходя из полученных результатов, предлагается расширить ассортимент продукции и начать производство межкомнатных дверей по приемлемой цене. Межкомнатные двери «Антарес Эконом» будут изготавливаться на современном итальянском оборудовании. Эти двери являются аналогом дверей известной итальянской фирмы «GAROFOLI» и унаследовали все их лучшие свойства:

- современный дизайн;

- качество европейского уровня;

- наличие наплава;

- фурнитура AGB (петли, регулируемые по высоте и притвору, замки) и зарезка под нее, выполненная промышленным способом;

- идеальная лаковая поверхность;

- полукруглая дверная коробка с уплотнителем.

Сложный многоступенчатый процесс производства позволит достичь необходимого качества выпускаемой продукции:

- абсолютная геометрическая точность посадочных мест под фурнитуру;

- скругленная дверная коробка с уплотнителем, который создает надежный барьер от шума, пыли и сквозняков;

- совершенное лаковое покрытие (использование материалов «Sayerlack» создает идеальную матовую поверхность с защитным декоративным слоем);

- дверное полотно с наплавом позволяет установить дверь без зазоров между полотном и коробкой;

- дверное полотно и элементы двери поставляются упакованными в гофрокартон и термоусадочную пленку.

Двери «Антарес Эконом» будут иметь ряд особенностей, которые можно трактовать как инновационные преимущества:

1. Наплав - это притвор, позволяющий избавиться от видимой щели между коробкой и полотном; способствует звуко-, шумо- и пылеизоляции; позволяет иметь скрытый зазор 3 мм по периметру двери, благодаря которому при изменении влажности в помещении дверное полотно, выполненное из «живого», «дышащего» материала, не теряет своего свойства – закрываться.

2. Дверь поставляется с зарезкой посадочных мест под фурнитуру - замок, ручку, петли, которая выполнена на высокоточном оборудовании, что позволяет исключить возможность повреждения двери при установке фурнитуры в непроизводственных условиях. В домашних условиях практически невозможно выполнить зарезку под петли под углом 12 градусов.

3. Фурнитура. На предприятии в наличии всегда имеются регулируемые по высоте и притвору ввертные четырех штыревые петли с декоративными колпачками и замки с механизмом фиксации или цилиндрическим механизмом (хром, латунь) AGB (Италия). Для установки замка в инструкции имеется шаблон в 100%-ом масштабе, который прикладывается к отверстию под ручку. Затем, в зависимости от вида замка (фиксатор, цилиндрический механизм) просверливается отверстие. Дверь может быть укомплектована ручками (хром, латунь) Otero, Fraco (Италия).

4. Материалы. Дверное полотно выполнено из наборного массива сосны. На глухом полотне – ламинированная филенка из МДФ. Детали коробки, наличника, доборного бруса и порога изготовлены из МДФ.

МДФ – экологически чистый материал, имеет такой же химический состав как древесина, но по своим характеристикам превосходит ее. Производится из высушенных древесных волокон с последующим горячим прессованием. Главное связующее средство — природный материал легнин. Исключается использование смол и фенола. МДФ имеет высокую прочность и устойчив к воздействию влажности, грибков и микроорганизмов, что делает изделия из МДФ безопасными в быту. Изделия из МДФ могут быть установлены в помещениях с относительной влажностью до 85%, а деревянные – до 65%.

5. Покрытие. Финишное покрытие этих деталей производится на предприятии. На все детали наносится многослойное лаковое покрытие «Sayerlak» (Италия) на полиуретановой основе. Весь погонаж покрыт теми же отделочными материалами, что и полотно двери, в результате по осязательным ощущениям полотно и остальные элементы (наличник, коробка, доборник и порог) воспринимаются одинаково.

На детали из массива покрытие наносится послойно: составы закрывающие поры древесины, затем тонер и несколько слоев лака. Детали из МДФ сначала облицовываются текстурным материалом, затем покрывается несколькими слоями лака. Скругленная дверная коробка с уплотнителем создает надежный барьер от шума пыли и сквозняков + эстетический результат. Установка дверной коробки предусматривает 2 варианта:

1. На анкерные болты.

2. На прямые подвесы. Установка на прямые подвесы возможна при отсутствии отделки в помещении.

Установка доборного бруса позволяет аккуратно отделать дверной проем любой глубины. Варианты установки доборного бруса и порога подробно изложены в инструкции.

Надежная упаковка. Дверное полотно упаковано в пятислойный гофрокартон и термоусадочную пленку; короб, наличник, доборный брус, порог - в стрейч-пленку, пузырьковую пленку и гофрокороб, что позволяет обеспечить перевозку на любые расстояния.

6. В связи с ростом требований покупателей для дверей «Антарес Эконом» предлагается ввести новую комплектацию механическими и магнитными замками «Resident». Преимущества магнитных замков:

- при открытой двери механизм не имеет выступающих элементов на торце двери,

- полностью бесшумная работа механизма и более «плавный» ход при закрывании/открывании двери,

- малый угол поворота ручки при закрывании/открывании двери,

- высокая надежность механизма, обеспечивающая длительную эксплуатацию, не требующая дополнительного ухода (смазки),

- все характеристики механизма прошли тщательные комплексные испытания на безотказность.

Магнитные замки комплектуются в двух вариантах цвета: блестящая латунь и матовый хром. МДФ профиль в настоящее время поставляется ООО »Союз Центр» г. Москва, ООО »СоюзБалтКомплект» (г. Санкт-Петербург), в случае сбоя поставок предусмотрен поставщик ООО »Сударушка» г. Москва. Стекло поставляет ООО »Век» г.Ульяновск, ООО «ГлассМастер» г.Москва, ООО «Стройстекло» г. Казань, каждый из поставщиков может поставлять полный объем месячной заявки по стеклу, предпочтения между поставщиками обусловлены вышеназванными условиями. Замена поставщика при сбое поставок может быть осуществлена в срок, на который рассчитывается страховой запас сырья. Система замены поставщика отработана. За время работы ООО «Антарес» серьезных сбоев поставок приведших к остановке производства не было.

Технические характеристики межкомнатной двери «Антарес Эконом» представлены а табл. 22.

Таблица 22 - Технические характеристики двери «Антарес Эконом»

Расчет стоимости сырья и материалов для изготовления одной двери

«Антарес Эконом» представлен в табл. 23.

Таблица 23 - Расчет стоимости сырья и материалов для изготовления одной двери «Антарес Эконом»

В таблице 24 приведена калькуляция себестоимости единицы продукции.

Таблица 24 - Калькуляция производства межкомнатной двери «Антарес Эконом»

По расчету определено, что себестоимость производства одной двери межкомнатной при объеме 250 шт./мес. составляет 2477 руб. Норма прибыли на единицу продукции составит 35% или 2477*0,35 = 867 руб.

Тогда оптовая цена составляет 2477 + 867 = 3344 руб.

Сумма НДС (18%) = 3344 * 0,18 = 602 рубля.

Цена с НДС 1 межкомнатной двери «Антарес Эконом» составит 3946 рублей. В 2016-2017 гг. цена будет округлена до 4000 руб.

Планирование объема продаж в соответствии с натуральными объемами производства и ценами на продукцию представлено в табл. 25 и 26

.

Таблица 25 - Прогноз сбыта продукции в 2015 году

В первый год предприятие только выходит на производственную мощность, потребители оценивают и узнают продукцию.

Таблица 26 - Прогноз сбыта продукции в 2016-2017 гг.

В последующие годы потенциальный объем продаж составит 3000 дверей в год.

Проект предполагает разовую инвестицию как в основной, так и в оборотный капитал. Предприятие в своей хозяйственной деятельности платит сле­дующие виды налогов:

- НДС - 18%;

- налог на имущество – 2,2% от среднегодовой стоимости имущества;

- налог на прибыль - 20% от балансовой прибыли;

- отчисления во внебюджетные государственные фонды (30%).

Налог на имущество составляет 2,2% от среднегодовой стоимости имущества предприятия.

Аналитическим путем определим точку безубыточности (порога рентабельности). Анализ безубыточности проводится в целях определения объема продаж, при котором предприятие покрывает свои расходы, не имея прибыли, но и не неся убытков (точка безубыточности или порог рентабельности). Для определения этой точки независимо от применяемой методики необходимо прежде всего разделить прогнозируемые затраты на постоянные, не зависящие от изменения объема производства продукции, и переменные, величина которых изменяется с ростом или сокращением объема производства.

Р · Q = F + V · Q,

где Q – объем продаж;

Р – продажная цена (4000 руб.);

F – величина постоянных издержек (163753 руб.);

V – величина переменных издержек на единицу продукции (1821,6 руб.).

Qб = F / (P – V) = 163753 / (4000 – 1821,6) = 75 дверей в месяц.

Мы получили такой объем продаж, начиная с которого продажная цена товара превышает издержки на его производство и реализацию.

Безубыточный объем производства равен 75 дверей, или в стоимостном измерении 300 000 руб.

Представим график безубыточности на рис. 11.

Итак, как показывает расчет, каждый месяц проекта необходимо реализовать продукцию на сумму 300 тыс. руб., чтобы покрыть все затраты. При такой выручке рентабельность равна нулю.

Далее рассчитаем общую устойчивость проекта по формуле:

(Qпл - Qб) / Qпл = (250 - 75) / 250 · 100% = 70%

Общая устойчивость проекта составляет 70%, что еще раз подтверждает выгодность производства межкомнатных дверей.

Рис. 11. Графическая интерпретация точки безубыточности

Точка безубыточности, 75 дверей

С увеличением объема выпуска и продаж будут созданы дополнительные рабочие места: предусмотрена работа производства в две смены, а также значительно расширена сеть региональных торговых представителей. Оптимальное соотношение цены и качества сделают двери «Антарес Эконом» конкурентоспособными на рынке входных и межкомнатных дверей, расширит ассортимент продукции ООО «Антарес», что, в свою очередь, приведет к росту объема продаж, повышению конкурентоспособности и дальнейшему повышению устойчивости предприятия.

Заключение

Объектом исследования данной работы является маркетинговая деятельность ООО «Антарес». По результатам проведенного экономического анализа можно сделать следующие выводы. В широком ассортименте продукции ООО «Антарес» представлены металлические двери разнообразной цветовой гаммы и комплектации.

В 2013 году выручка от реализации продукции, работ и услуг снизилась на 32635 тыс. руб. до уровня 26824 тыс. руб., в то время как себестоимость снизилась на 26638 тыс. руб. и по итогам 2013 года составила 15967 тыс. руб. В итоге организация получила прибыль от продаж в размере 3216 тыс. руб. (что на 2059 тыс. руб. больше уровня 2011 года), что говорит о значительном улучшении деятельности ООО «Антарес».

Прибыль до налогообложения увеличилась за исследуемый период на 2909 тыс. руб. до уровня 2248 тыс. руб. по итогам 2013 года вследствие улучшения коммерческой и производственной деятельности предприятия в 2011-2013 годы. Чистая прибыль организации увеличилась в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 3149 тыс. руб. и составила 1684 тыс. руб.

Таким образом, можно сделать вывод о значительном улучшении всех показателей финансовых результатов деятельности ООО «Антарес» к концу исследуемого периода, что является положительным моментом. В целом можно сделать вывод об улучшении почти всех показателей рентабельности деятельности организации ООО «Антарес» за период 2011-2013 гг., что связано с ростом всех финансовых результатов деятельности организации.

В прошлом году в ООО «Антарес» разработана и внедрена система управления качеством, после чего снизился технологический брак на 0,38% до уровня 0,13% от общего объема произведенной продукции.

По итогам математического моделирования, а также ABC и XYZ анализов можно сделать следующие выводы касательно оптимизации действующей номенклатуры и ассортимента продукции ООО «Антарес».

1. Предприятие выпускает богатый ассортимент дверей и комплектующих. Глубина товарной номенклатуры достаточно большая. Наибольшую прибыль предприятию приносят следующие виды продукции: двери Д-2Г, С-8, А-1Г, С-10 вар. ост. 1, С-10 вар. ост. 2, С-10 вар. ост. 3, В-2, В-5Г, Д-1, Д-1Г. Недавно выведенные на рынок наименования продукции - двери ПГ Лидия и ПО Лидия, пока не пользуются значительным спросом, но их предлагается оставить в ассортиментной матрице ООО «Антарес», так как ожидается роста спроса на данные наименования продукции в ближайшем будущем.

2. Производство комплектующих не приносят большой прибыли предприятию, однако их выпуск и реализация необходимы для предприятия, так как эти комплектующие необходимы для установки двери. В то же время необходимо либо провести частичную дифференциацию продукта «Прочие комплектующие», чтобы активизировать продажи.

3. В настоящее время ООО «Антарес» расширяет товарный ассортимент вверх. Данное решение было принято менеджерами после изучения покупательской способности населения, оценку уровня качества поставляемого сырья. Расширение ассортимента вверх осуществляется главным образом путем увеличения ассортимента дверей. В результате установки нового технологического оборудования значительно увеличилось качество выпускаемой продукции.

4. Широта ассортиментных групп является недостаточной. Имеется множество существующих в российской практике, но не производимых ООО «Антарес» видов дверей. ООО «Антарес» следует уделить внимание расширению и обновлению ассортиментных групп.

5. Проведенный прогноз оптимального объема производства по ассортиментным группам показал, что в целях максимизации прибыли необходимо свести производство продукции ассортиментной группы «Прочие комплектующие» до минимума, производство продукции ассортиментной группы «Двери пятого класса защищенности» необходимо уменьшить до 1,8 м³ в сутки, ассортиментной группы «Двери четвертого класса защищенности» необходимо уменьшить до 0,3 м³ в сутки, а продукцию остальных ассортиментных групп производить в полном объеме.

Все эти мероприятия приведут к более полному удовлетворению запросов клиентов, уменьшению избыточного производства недостаточно популярной номенклатуры, рациональной загрузке производственных мощностей, и как следствие – к увеличению выручки.

Полностью отказываться от производства продукции из ассортиментной группы «Прочие комплектующие», приносящей минимальную прибыль предприятию, нельзя, так как эти комплектующие являются необходимым элементом при установке межкомнатных дверей и отказ от из производства и продажи крайне негативно скажется на объемах продаж. ООО «Антарес» необходимо производить данные виды продукции в минимально необходимых объемах, строго соответствующих спросу исходя из заявок потребителей на основании договорной базы.

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом ассортиментная политика ООО «Антарес» вполне успешна. Склады не затоварены готовой продукцией, качество продукции находится на высоком уровне и постоянно растет, договорные обязательства выполняются практически на 100%, однако имеются некоторые проблемы с ритмичностью производства.

В то же время следует отметить, что в ассортиментной матрице предприятия недостаточно продукции премиум-класса. Между тем, рост благосостояния населения в последние годы привел к соответствующему росту спроса на продукцию данного сегмента и запросов к качеству и дизайну межкомнатных дверей в целом.

Исходя из этого, предлагается расширить ассортимент продукции и начать производство межкомнатных дверей по приемлемой цене. Межкомнатные двери «Антарес Эконом» будут изготавливаться на современном итальянском оборудовании. Эти двери являются аналогом дверей известной итальянской фирмы «GAROFOLI» и унаследуют все их лучшие свойства.

Увеличение объема выпуска и продаж продукции предприятия за счет вывода на рынок новой марки дверей «Антарес Эконом» даст значительный экономический и социальный эффект. Будут созданы дополнительные рабочие места, предусмотрена работа производства в две смены, значительно расширена сеть региональных торговых представителей.

Предполагается, что оптимальное соотношение цены и качества сделает двери «Антарес Эконом» конкурентоспособными на рынке межкомнатных дверей, расширит ассортимент продукции ООО «Антарес», повысит объемы продаж, выручки и конкурентоспособность предприятия.

Кроме того, в рамках повышения конкурентоспособности предлагается реализация следующих мероприятий:

1. Обеспечить бесперебойную торговлю продукцией, предусмотренной ассортиментными перечнями в полном объеме, стремиться закупать сырье по более низким ценам, вести строгий отбор поставщиков.

2. Постоянно заниматься изучением конъюнктуры рынка, производить анализ продукции, реализуемых в условиях внешней и внутренней конкуренции, развивать творческий подход к рекламе (в местной газете и на радио размещать информацию о поступлении и имеющихся товарах.

3. Постоянно заниматься изучением спроса населения на межкомнатные двери.

4. Внедрять производство новых видов продукции в целях насыщения ассортимента, например, выпускать раздвижные межкомнатные двери.

список использованных источников

1. Адаптация промышленных предприятий к научно-техническим нововведениям / Под ред. В.Н. Гончарова.- К.: Техника, 2012.- 132 с.
2. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика / Г.Л. Азоев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. – 389 с.
3. Афанасьев, М.П. Маркетинг: стратегия и тактика фирмы / М.П. Афанасьев. – М.: Финстатинформ, 2010. – 304 с.
4. Бабенко Д.Н. Обеспечение устойчивого функционирования предприятия на основе управления его конкурентоспособностью : Дис. ... канд. экон. наук.- Краснодар, 2009.- 187 c.
5. Багиев, Г.Л. Основы современного маркетинга / Г.Л. Багиев, И.А. Аренков.- СПб.: Изд-во СПБУЭиФ, 2011. – 216 с.
6. Балабанов, И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта/ И.Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 412 с.
7. Белолипецкий, В.В. Финансовые ресурсы фирмы и их превращенные формы/ В.В. Белолипецкий // Аудитор.- 2011. - №5.- C. 90-95.
8. Бердникова, Т.Б. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Т.Б. Бердникова.- М.: ИНФРА-М, 2010. – 215 с.
9. Бигель, Дж. Управление производством / Дж. Бигель.- М.: Мир, 2009.- 386с.
10. Богатин, Ю.В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия / Ю.В. Богатин. – М.: Изд-во стандартов, 2009. – 216 с.
11. Браверманн, А.А. Маркетинг в российской экономике переходного периода: Методология и практика / А.А. Браверман. - М.: Экономика, 2011. – 639 с.
12. Бусленко, Н.П. Моделирование сложных систем / Н.П. Бусленко.- М.: Наука, 2010.- 254 с.
13. Вигдорчик, Е.А. Российские предприятия: трудный поиск конкурентных стратегий / Е.А. Вигдорчик // ЭКО.- 2008.- № 11.- С. 24-46.
14. Винокуров, В.А. Организация стратегического управления / В.А. Винокуров. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2012. – 360 с.
15. Вольский А. Инновационный фактор обеспечения устойчивого экономического развития / А. Вольский // Вопросы экономики. 2010.- №1.- С. 4-12.
16. Гаврилин, Ю.Ф. Маркетинг. Стратегия и тактика менеджера: Учеб. пособие / Ю.Ф. Гаврилин. - Челябинск, 2011. – 301 с.
17. Герчикова, И.Н. Маркетинг: Организация. Технология / И.Н. Герчикова. – М.: Школа международного бизнеса МГИ, 2010. – 280 с.
18. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. – 501 с.
19. Голиков, Е.А. Маркетинг и логистика: Учеб. пособие / Е.А. Голиков. – М.: Дашков и К, 2010. – 411 с.
20. Голубков, Е.П. Маркетинг: Выбор лучшего решения / Е.П.Голубков, Е.Н. Голубков, В.Д. Секерин. – М.: Экономика, 2011. - 224 с.
21. Данько, Т.П. Управление маркетингом / Т.П. Данько. – М.: ИНФРА-М, 2010.– 315 с.
22. Дегтяренко, В.Н. Основы логистики и маркетинга / В.Н. Дегтяренко. – М.: Гардарика, 2011. – 517 с.
23. Дихтль, Е. Практический маркетинг: учеб. пособие / Е. Дихтль. – М.: ИНФРА-М, 2010.– 271 с.
24. Евдокимов, Ф.И. Азбука маркетинга: Учеб. Пособие для студ. экон. спец. Вузов / Ф.И. Евдокимов, В.М. Гавва. – Донецк: Сталкер, 2010. – 429 с.
25. Егоров, В.Н. Экономические проблемы надежности производственных систем / В.Н. Егоров. М.: Мир, 2009.- 180 с.
26. Ефремов, В.С. Стратегия бизнеса: Концепции и методы планирования: Учеб. Пособие / В.С. Ефремов.- М.: Финпресс, 2011. - 191 с.
27. Завъялов, П.С. Формула успеха: Маркетинг: Сто вопросов – сто ответов о том, как эффективно действовать на внеш. рынке / П.С. Завъялов, В.Е. Демидов.– М.: Междунар. отношения, 2011. – 414 с.
28. Зиннуров, У.Г. Стратегическое маркетинговое планирование и управление на предприятии / У.Г. Зиннуров. –Уфа: Уфим. гос. авиац. техн. ун-т, 2010.- 249 с.
29. Идрисов, А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиции / А.Б. Идрисов, С.В. Картышев, А.В. Постников. – М.: Филинъ, 2010. – 370 с.
30. Канчавели, А.Д. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы: Логистикоориентированное проектирование бизнеса / Канчавели А.Д., Колобов А.А., Омельченко И.Н.- М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2010.- 600 с.
31. Керашев, М.А. Экономика промышленного производства / М.А. Керашев.- Краснодар: Печатный двор Кубани, 2008.- 175 с.
32. Колосова ,Т. В. обеспечение устойчивого развития предприятия на основе повышения его инновационного потенциала: Дис. ... канд. экон. наук / Т. В. Колосова.- Нижний Новгород, 2011.- 195 c.
33. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. – М.: Прогресс, 2009. – 733 с.
34. Крылов, И.В. Маркетинг: Социология маркетинговых коммуникаций / И.В. Крылов. – М.: Центр, 2011. – 289 с.
35. Лебедев, О.Т. Основы маркетинга: Учеб. пособие / О.Т. Лебедев.– СПб.: Изд. Дом «МиМ», 2009. – 221 с.
36. Малый бизнес. Стратегическое планирование.- М.: ЮНИТИ,2010.- 368 с.
37. Моисеева, Н.В. Маркетинговая активность как фактор конкурентоспособности фирмы / Н. Моисеева, Л. Кнышева // Маркетинг.– 2011. - №6.- C. 14-21.
38. Пешкова, Е.П. Маркетинговый анализ деятельности фирмы / Е.П. Пешкова.– М.: Ось 2009. – 380 с.
39. Попов, Е.В. Потенциал маркетинга предприятия / Е.В. Попов // Маркетинг в России и за рубежом.- 2011. - №5.- C. 41-44.
40. Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер.– М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. – 454 с.
41. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая - Мн.: Экоперспектива, 2011. – 498 с.
42. Самочкин, В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование / В.Н. Самочкин.- М.: Дело, 2011.- 336 с.
43. Современный маркетинг / Под ред. Е.В. Хруцкова.– М.: Финансы и статистика, 2011. – 256 с.
44. Старикова, С.С. Основные аспекты экономической устойчивости предприятия / С.С. Старикова // ЭКО.- 2013.- №3.- C. 79-88.
45. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А.П. Градова.- СПб.: Специальная литература, 2012.- 510 с.
46. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебное пособие / Под ред. Г.В. Савицкой. - М., ИНФРА-М, 2009. - 281 с.
47. Теория экономического анализа: Учебник / Под ред. А.Д. Шеремета. - М., ИНФРА-М, 2010. - 366 с.
48. Теория экономического анализа: Учебное пособие / Под ред. Р.П. Казакова, С.В. Казакова.- М.: ИНФРА-М, 2011.- 239 с.
49. Тихонов, Р.М. Конкурентоспособность промышленной продукции / Р.М. Тихонов. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 289 с.
50. Томас, Р. Количественные методы анализа хозяйственной деятельности / Р. Томас. – М.: Дело и Сервис, 2010. - 342 с.
51. Траут, Дж. Большие бренды - большие проблемы. Учитесь на чужих ошибках / Траут Дж. - СПб., 2011. - 156 с.
52. Третьяк, В.П. Основы маркетинга: Учеб. пособие / В.П. Третьяк, О.А. Третьяк, В.А. Шевандин.– Спб.: ПГУПС, 2011. – 313 с.
53. Финансовый анализ. Управление финансами / Под ред. Н.Н. Селезневой, А.Ф. Ионовой.– М., 2011. – 345 с.
54. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой.– М.: Изд-во «Перспектива», 2009. – 656 с.
55. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Г.Б. Поляка. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2011. – 518 с.
56. Финансы предприятий. Учебное пособие / Под редакцией Е.М. Бородиной. – М: Финансы и статистика, 2010. – 423 с.
57. Финансы предприятий: Учебник / Под ред. Н.В. Колчиной, Г.Б. Поляка, Л.П. Павловой и др.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.– 413 с.
58. Финансы: Учеб. пособие / Под ред. А.М. Ковалевой.– М.: Финансы и статистика, 2011. – 384 с.
59. Хеддервик, К. Финансово-экономический анализ деятельности предприятий/ К. Хеддервик. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 489 с.
60. Хруцкий, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования / В.Е. Хруцкий. – М.: Финансы и статистика, 2010. - 432 с.
61. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин. - М.: ИНФРА- М., 2011. – 476 с.
62. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин, Е.В. Негашев.- М.: ИНФРА-М, 2011.- 508 с.
63. Шишкин, А.К. Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерческих предприятиях / А.К. Шишкин, С.С. Вартанян, В.А. Микрюков.- М.: ИНФРА-М, 2009. – 347 с.
64. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие / Под ред. А.А. Раздорожного.- М.: РИОР, 2011. - 295 с.
65. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. В.М. Семеновой.– М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – 312 с.
66. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 718 с.
67. Экономика торгового предприятия: Торговое дело: Учебник / Под ред. Л.А. Брагина. - М., ИНФРА-М, 2010. - 314 с.
68. http://studio.lifehouse.ru/studio-articles/78-obzor-rossijskogo-rynka-stalnyx-dverej
69. http://www.stroypraym.ru/2011-07-04-13-26-35/okna-dveri/209-stalnye-dveri.html

ПРИЛОЖЕНИЯ