Совершенствование логистической системы предприятия на примере ООО «ЖБИ-М»

Содержание

Введение 3

1. Теоретические аспекты управления логистической системой предприятия 5

1.1 Понятие и сущность логистической системы предприятия 5

1.2 Специфика управления логистическими процессами предприятия 15

1.3 Методика оценки эффективности управления логистическими процессами предприятия 24

2 Анализ управления логистической системой ООО «ЖБИ-М» 34

2.1 Общая характеристика организации 34

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия 40

2.3 Оценка эффективности управления логистической системой предприятия 51

3 Совершенствование управления логистической системой ООО «ЖБИ-М» 60

3.1 Разработка предложений по повышению эффективности логистических процессов предприятия 60

3.2 Обоснование выбора оптимального поставщика сырья для предприятия 70

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий 79

Заключение 94

Список использованных источников 97

Приложения 102

Введение

В зависимости от специфики деятельности компании применяются различные логистические системы. Логистическая система — совокупность действий участников логистической цепи (предприятий-производителей, транспортных, торговых организаций, магазинов, и пр.), построенных таким образом, чтобы выполнялись основные задачи логистики. Логистические системы очень разнообразны по охвату деятельности предприятия. Для некоторых логистика это просто умение работать с базами данных, для некоторых — снабженческая или складская деятельность. Но по своему назначению логистические системы должны охватывать практически все (кроме бухгалтерских, кадровых и т. п.) направления деятельности.

Поскольку такой подход был основным методом работы предприятий всего мира, фактически, ничего плохого в этом нет. Просто в странах с развитой экономикой потребители становятся более разборчивыми, конкуренция усиливается, а требование эффективного осуществления деятельности становится не только средством дальнейшего получения прибыли, но и фактором выживания. В этой все более конкурентной среде знание и выбор руководителями предприятий наиболее эффективных и экономически выгодных способов ведения бизнеса стали абсолютной необходимостью, что определило выбор и актуальность темы исследования.

Правильное понимание сущности логистической системы имеет не только теоретический интерес, но и важное практическое значение для грамотного управления процессом доставки товаров в розничную торговую сеть. В то же время, несмотря на пристальное внимание ученых к данной проблеме, среди экономистов существуют значительные разногласия в определении взаимосвязанных понятий «товародвижение» и «логистическая система», их содержания и включаемых в них операций, а также соотношения между ними.

Проблемам теории и практики логистической системы посвящены работы многих ученых: С.Н. Виноградовой, В.П. Воронина, A.M. Гаджинского, М.М. Дарбинян, Л.П. Наговициной, В.К. Памбухчиянца, Ш.В. Опельбаума, Ф.Г. Панкратова, А.В. Орлова и др.

Объектом исследования является ООО «ЖБИ-М».

Предметом исследования выступает логистической системы розничной торговли.

Целью исследования является совершенствование логистической системы на примере ООО «ЖБИ-М».

Достижение данной цели обусловило постановку и решение следующего комплекса задач:

- изучение теоретических аспектов логистической системы организации;

- проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности и системы логистической системы ООО «ЖБИ-М»;

- предложение мероприятий по совершенствованию системы логистической системы ООО «ЖБИ-М».

При подготовке работы использовались законы Российской Федерации, монографии российских экономистов и управленцев, касающихся систем управления розничными предприятиями, статьи в официальных экономических журналах, методические разработки о проблемах оптимизации товарного ассортимента, а также текущие материалы и отчетность ООО «ЖБИ-М». Информационной базой исследования являются бухгалтерская (финансовая) отчётность предприятия, статистические данные по экономической ситуации в России в рассматриваемом периоде, справочная и специальная литература.

Структура исследования включает введение, основную часть из трех глав, заключение, список использованных источников и приложения.

1. Теоретические аспекты управления логистической системой предприятия

1.1 Понятие и сущность логистической системы предприятия

Вплоть до 1990-х годов прошлого столетия в нашей стране не существовало термина «логистика». Однако основы для данного направления в науке были заложены, и многие работы ученых по системному анализу, технической и экономической кибернетике, теории массового обслуживания и теории управления запасами были широко известны. Все это заложило базу для современной системы логистики, как практической, так и теоретической.

В настоящее время существует несколько десятков определений термина "лoгиcтика". Так, в соответствии со словарем терминов Российской академии наук, выпущенного под общей редакцией Резера С.М., под логистикой понимается – наука о планировании, контроле и управлении транспортированием, хранением и другими материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья и материалов до про производственного предприятия, внутризаводской переработки сырья, и материалов и полуфабрикатов, доведения готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также передачи, хранения и обработки соответствующей информации [63, c.283].

Со сменой политического режима и введением свободной экономики «логистика» начала активно развиваться, как сфера деятельности, кардинально влияющая на экономику предприятий. Одним из важнейших направлений стало управление складскими запасами и координация автоперевозок предприятия. Значимость логистики на предприятии сложно переоценить. Один из первых и основных принципов логистической службы предприятия — принцип тотальных затрат, подразумевающий под собой минимизацию совокупных издержек на всем пути логистической цепочки.

Второй принцип — координация и интеграция. Необходимо достигнуть согласования всех участников данного бизнес-процесса. Четко выстроенное взаимодействие всех участников логистической цепочки позволяет минимизировать риски в самых критических точках.

Здесь важна правильная организация склада, которая позволяет оптимизировать затраты на логистику, а процессы, связанные с её функционированием, в итоге станут значительной составляющей совокупных затрат. Поэтому грамотное использование возможностей складской логистики дает возможность оптимизировать работу предприятия и определить стратегические выгоды — экономические и сервисные.

Задачей логистики является осуществление управленческих мероприятий по регулированию объемов расходов, связанных с поступлением товарного потока от исходного материального источника в виде сырьевых ресурсов, его последующей переработкой и получением клиентом готовой продукции. В то же время эффективное управление уровнем издержек возможно только в случае, если данные величины подлежат достоверной количественной оценке.

Одним из основных признаков улучшения логистики является постоянство качества товара, с которым производят следующие манипуляции: погрузочные работы, транспортировку, выгрузку и хранение. Товар связывает технологические процессы на различных участках логистической цепи в единое целое.

Логистическая цепочка будет оптимизированной, если она отвечает следующим параметрам: обеспечивает максимальную сохранность груза; имеет низкие затраты труда; имеет высокую эффективность в выполнении погрузочно-разгрузочных работ за счет их комплексной механизации и автоматизации; позволяет производить перегрузки без переформирования в случае сборного груза; соответствует нормативам техники безопасности при проведении погрузочно-разгрузочных и складских работ.

По мнению И.И. Гармаша, цепочка поставок может быть для организации как внешней, так и внутренней. Внешнюю цепочку поставок можно рассматривать в виде множества организаций, связанных тем или иным способом - от первоначальных источников материалов и различных производственных процессов до момента, когда готовая продукция достигает конечных потребителей [20, c.83].

Внутренняя цепочка поставок - это те звенья, которые существуют в компании, начиная от первоначального поиска источников материалов и до окончательной поставки продукции конечному потребителю.

По мнению Е.Ф. Борисова, А.А. Петрова, Ф.Ф. Стерликова, ассортимент продукции, реализуемой предприятием, оказывает большое влияние на всю цепочку поставок. Чем шире этот ассортимент, тем шире ассортимент сырья и материалов, которые приходится закупать, складировать и использовать в производственном процессе. А если предприятие принимает заказы на нестандартную продукцию, это неизбежно увеличивает затраты всех функций предприятия [11, c.82].

Например, отделу НИОКР в этом случае придется готовить специальные чертежи. Не исключена и необходимость закупки у поставщиков определенных нестандартных изделий и создания на складе особых условий для хранения материалов. Существует также вероятность остановки производственного процесса - в том случае, если понадобится специальная наладка станков и т.д. Поэтому один из ключевых аспектов маркетинговой стратегии должен учитывать влияние дополнительных расходов на сырье и материалы, а также производственных и административных расходов на нестандартные продукты.

В процессе разработки продуктов технические и конструкторские отделы предприятия должны уделять повышенное внимание стандартизации комплектующих, которые входят в состав разных продуктов. Такая политика может значительно влиять на количественный перечень материалов, необходимых для закупки, а также на количество поставщиков в цепочке поставок.

По мнению Г. Асселя, когда клиент размещает заказ на производство продукции (допустим, что уровень цены и качества уже принят во внимание), основным критерием являются сроки поставки. Обычно клиенты хотят получить товар как можно быстрее. Поэтому, чтобы предприятие произвело заказ и удовлетворило потребности клиента по срокам, ему необходимо иметь запас соответствующих материалов или как можно оперативнее получить их от поставщика лучший способ управления процессом приведения в соответствие потребностей в материалах с потребностями производства и продаж - эффективная система прогнозирования продаж [2, c.74].

Система прогнозирования в свою очередь связана со складскими системами заказа сырья и материалов таким образом, чтобы функция закупок могла вовремя осуществлять заказ, а на складе всегда был запас сырья и материалов для гарантированного удовлетворения потребностей производства.

Следовательно эффективная система прогнозирования продаж подразумевает, что остальная часть цепочки поставок может чутко реагировать на потребности клиентов и делать это таким образом, чтобы свести затраты системы к минимуму. В очень сложных цепочках поставок качество прогнозирования настолько точно и состоятельно, что большой процент товаров поставляется от поставщика непосредственно на производственную линию предприятия, избегая складирования. Такие системы называются «точно в срок» и впервые появились на автомобилестроительных предприятиях Японии, где получили название «Канбан» [15, c.144].

Ключевым аспектом успешных систем складирования в цепочке поставок является безопасное хранение товаров (во избежание повреждений и ухудшения качества) и их складирование таким образом, чтобы максимально повысить эффективность обработки грузов при получении товара от поставщиков и выдачи материалов производству.

До сих пор многие российские предприятия сталкиваются с тем, что системы представляют собой смесь неинтегрированной ручной и автоматизированной деятельности. Несмотря на то, что эти системы «работают», они очень медлительны и негибки. В разных функциях компании имеет место дублирование, и зачастую оказывается, что в действительности они занимаются лишь базовыми «канцелярскими» функциями ведения бизнеса.

Мы согласны с мнением С.Н. Виноградовой, что в краткосрочной перспективе, пока российские компании не испытывают слишком сильной конкуренции со стороны зарубежных производителей, прибылей компаний достаточно для покрытия неэффективности этих бизнес-процессов. В будущем все будет совершенно иначе [15, c.62].

Существует множество компаний, занимающихся программным обеспечением в сфере ведения учета на предприятии, которые предлагают современные пакеты программного обеспечения и технику малым и средним предприятиям по относительно низким ценам. Эти информационные системы - основа осуществления успешных цепочек снабжения (и других бизнес-процессов).

По мере того, как растет конкуренция между компаниями на любом отдельно взятом секторе рынка, наличие эффективных информационных технологий в компаниях, стремящихся стать конкурентоспособными и достичь удовлетворенности клиентов, стать успешными и одержать победу над конкурентами, будут становиться все более необходимыми. Нужно принять как должное, что иностранные компании, впервые выходящие на российский рынок, уже используют эти технологии, что уже является одним из их конкурентных преимуществ [3, c.87].

На сегодняшнем рынке имеется большой выбор программного обеспечения. Кроме основных финансовых - Главная книга, Кредиторская задолженность, Дебиторская задолженность и Управление денежными средствами - современные системы обычно также предлагают ряд дополнительных модулей, обслуживающих такие бизнес-процессы как цепочка поставок. Они, например, включают:

1. Обработка заказов на продажу. Эти системы занимаются всеми аспектами процесса заказов (выставление счетов, другие аспекты обслуживания клиентов), но, кроме того, они еще и полностью интегрированы с другими системами, о которых речь идет ниже.

2. Ведомость материалов. Эти системы направлены на производство ведомостей материалов для всех продуктов, производимых компанией, включая подсборки. Как только компания получила заказ, можно автоматически проверить все позиции против складских запасов или заказанных товаров на наличие дефицита каких-либо материалов, закупку которых необходимо будет осуществить функции снабжения. То же самое относится и к системе прогнозирования продаж. Материалы можно объединить из ведомостей материалов по разным заказам и, осуществив выбор поставщиков из списка, автоматически разместить заказы на закупку.

3. Контроль запасов. Эти системы больше, чем просто средство учета запасов. С одной стороны, они обеспечивают предприятие возможностью оптимизировать уровень обслуживания клиентов благодаря наличию материалов для производства, следовательно, своевременных поставок готовой продукции. С другой стороны, они могут обеспечить минимальные объемы материалов на складе и для производства продукции по заказу, необходимые для удовлетворения потребностей в обслуживании клиента.

4. Обработка заказов на поставку интегрирован с модулем Контроля запасов, что дает возможность специалистам отдела снабжения размешать заказы на закупку и отслеживать ход исполнения этих заказов. Обычно с этой системой интегрирована возможность ведения регистрации всех поставщиков и их соответствующих кредитных лимитов, торговых условий и торговых сделок.

5. Серийное производство. Эти системы предназначены для предприятий, занимающихся периодически повторяющимся серийным производством. Одни системы предлагают функции, необходимые для сборочных линий (или другого непрерывного производства), а другие для промышленных предприятий, работающих на заказ или по разовым заказам.

Закупки всегда были важной, и часто недооцененной функцией на многих российских предприятиях. Затраты на закупки, особенно на промышленных предприятиях, часто представляют существенную часть полной себестоимости продукции. Например, исследование по сопоставлению норм по отраслям промышленности показывает, что средние расходы на закупку в процентном отношении к выручке от реализации по многим секторам рынка составляют 47,6%. В периоды повышения конкуренции на рынке затраты на закупку могут оказывать большое влияние на конкурентоспособность товаров компании на рынке [1, c.128].

Основная обязанность закупочной функции - обеспечить функцию производства достаточным объемом материалов и услуг нужного качества с тем, чтобы были произведены товары для достижения удовлетворенности клиента. В то же время закупочная функция должна обеспечить эффективное достижение этого с наименьшим уровнем запасов на хранении. Чтобы осуществить эти цели, Отдел закупок обычно должен исполнять следующие обязанности [30, c.98]:

- поиск источников материалов и выбор поставщиков;

- обновление информации по поставщикам, результатам деятельности поставщиков и т.д.

- ведение переговоров с поставщиками, которые предлагают более высокую ценность для предприятия по цене, качеству, срокам поставки и надежности;

- там, где необходимо, развитие долгосрочных отношений и подготовку долгосрочных контрактов;

- поддержание на предприятии наличия достаточных запасов сырья и материалов для обеспечения непрерывности производства без затрат на хранение излишков;

- исполнение ключевой роли в управлении цепочкой поставок на предприятии;

- поддержание хороших отношений с существующими и новыми поставщиками.

Роль отдела закупок в цепочке поставок важна во многих отношениях. Он оказывает помощь компании в достижении надлежащего обслуживания клиентов на самых экономически выгодных условиях. Задача Отдела закупок - оценить поставщиков. Конечно, компания часто занимается поиском источников сырья и материалов среди многих сотен (иногда тысяч) поставщиков. Первый принцип заключается в том, чтобы признать, что не все поставщики равнозначны для предприятия. Например, поставщика канцелярских товаров вряд ли можно сравнивать по значимости с поставщиком крупных комплектующих, необходимых в производственном процессе. Значимость поставщика обычно определяется [5, c.76]:

- сложностью продукта или предоставляемых услуг;

- суммой средств, которые тратятся (или, вероятно, будут потрачены) на конкретного поставщика;

- вероятной продолжительностью предлагаемых отношений покупатель-поставщик. При оценке нового поставщика покупателю необходимо учитывать приведенные моменты, а затем использовать такие критерии для отбора, как: цена; качество; поставки; сроки торговых кредитов.

Для стратегически важных поставщиков принимаются во внимание следующие дополнительные критерии:

- возможности по обслуживанию и поддержке;

- лидерство по продукту и технологиям;

- подтвержденный опыт работы на его рынке;

- потенциал долгосрочных отношений.

Как и в случае с оценкой поставщиков, характер взаимоотношений с существующими поставщиками, главным образом, обусловлен важностью поставщика для компании. Один из методов анализа важности существующих поставщиков - отслеживание сумм, израсходованных на каждого поставщика за последние 12 месяцев.

Исключая тех поставщиков, закупка у которых была разовой, например, по статье капитальные затраты, можно составить перечень всех поставщиков в порядке убывания от самых высоких затрат до самых низких, а также составить перечень затрат на кумулятивной основе. Развивая эти примеры дальше, можно выделить четыре типа отношений между покупателем и продавцом [3, c.91], которые представлены на рисунке 1.

Доминирующий поставщик

Взаимозависимость

Независимость

Доминирующий покупатель

высокая

низкая

Зависимость покупателя

низкая

высокая

Зависимость поставщика

Рисунок 1 - Потенциальные отношения между

покупателями и поставщиками

В каждом из четырех случаев относительная позиция покупателя и поставщика будет оказывать влияние на то, как две стороны должны развивать отношения друг с другом и покупателям. Чтобы определить подходящую стратегию переговоров и закупок, важно понимать, где в этой матрице располагаются их основные поставщики [17, c.122].

Существуют разработанные методы определения частоты и размера заказа, которые можно использовать в системах управления запасами и автоматически информировать продавца, когда запасы достигают точки заказа. В некоторых случаях решение приобрести что-либо может основываться на таких критериях, как цикличность низких цен или вероятность дефицита в будущем.

Технические условия и качество закупаемых сырья и материалов должны быть основаны на потребностях производственного процесса и потребностях конечного потребителя Приобретение материалов плохого качества может привести к проблемам в производственном процессе, к отказам и жалобам клиентов [13, c.151].

С другой стороны, приобретение материалов слишком высокого качества может излишне увеличить стоимость продукта и сделать его неприбыльным. Принимая решение по качеству, Отдел закупок должен работать в тесном сотрудничестве с персоналом Отделов НИОКР, Производственного и Маркетинга, чтобы достичь нужного баланса в вопросах технических условий и качества

Закупки должны быть нацелены на достижение цен, которые обеспечивают наилучшую ценность для организации, с учетом других факторов таких, как качество, период предоставления торгового кредита, сроков поставки, надежности, обслуживания (возврата, замен и т.д.). Возможно, это не самая низкая цена, но та цена, которая в перспективе обеспечивает наилучшую ценность для компании. Оценка результатов поставщика и обеспечение наличия систем для регистрации этой оценки являются необходимым компонентом измерения ценности денег [7, c.45].

Ключевым фактором в оценке и выборе поставщика является надежность поставок. Сроки между размещением заказа и получением товара являются важным аспектом контроля запасов. Когда поставщик надежный, и сроки гарантированы, это делает выбор точки заказа почти безрисковым.

Там, где они не гарантированы, это сильно затрудняет и удорожает контроль запасов и управление цепочкой поставок, поскольку приходиться держать более высокие уровни запасов во избежание риска их истощения. Ключевая задача покупателя – постоянно искать и находить надежных поставщиков или устанавливать такие отношения с поставщиком, когда ненадежностью можно управлять и превращать ее в надежность.

Закупки могут принести значительный вклад в прибыльность, результаты по качеству, темпы разработки продукта и использование инновационных технологий в компании. Более того, теперь начинают признавать важную роль, которую закупки играют в формировании стратегических отношений с поставщиками, что может увеличить ценность возможностей организации. Однако удовлетворение внутренних потребностей организации - только часть задачи покупателя. Есть и внешнее измерение, которое еще больше усложняет задачу. Размер базы поставщиков, а также наличие местных поставщиков могут ограничить число вариантов для покупателя [9, c.224].

Основные тенденции в управлении закупочной деятельностью представлены в Приложении 1. Современные обязанности в цепочке поставок требуют от специалистов по закупкам быть инициаторами и координаторами стратегических отношений в цепочке поставок. Все более важной задачей в области закупок становится обеспечение признания руководством и оценки потенциала данной функции в формировании долгосрочного конкурентного преимущества.

1.2 Специфика управления логистическими процессами предприятия

Совершенствование системы управления процессом логистической системы способствует ускорению оборачиваемости товаров, поступающих в сферу обращения. Это, в свою очередь, оказывает влияние на темпы расширенного воспроизводства, предоставляет возможности для более рационального использования экономических ресурсов - экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов, задействованных в процессе логистической системы. Чем меньше времени и затрат общественного труда требуется для осуществления процесса доставки товаров от мест производства до мест потребления, тем большего экономического и социального эффекта достигает общество.

Таким образом, логистическая система является важным объектом управления. В этой связи обоснование научного подходов и системы показателей эффективности данного процесса требует глубокого исследования теоретических основ логистической системы [13, c.34].

Ряд ученых (И.А. Бланк, С.Н. Виноградова, И.К. Беляевский, Г.Д. Кулагина, Л.В. Осипова, И.М. Синяева, В.К. Памбухчиянц и др.) имеют единую точку зрения на определение понятия «товародвижение» как на процесс перемещения товаров от мест производства до мест конечного потребления [8, с. 29; 15, с. 5; 51, с. 193; 53, с. 17], причем все вышеперечисленные авторы указывают на наличие комплекса технологических операций в данном процессе. Однако, такая недостаточно четкая формулировка позволяет подразумевать при этом комплекс различных операций - как коммерческих, так и технологических.

Если отдельные ученые (И.К. Беляевский, Г.Д. Кулагина и др.) явно указывают на наличие в процессе товародвижения только технологических операций по физическому перемещению товаров (хранение, комплектование, сортировка, пакетирование, упаковка, взвешивание, выкладка, отбор, отпуск товаров и т.д.), то в других литературных источниках (С.Н. Виноградова, А. Генри, Л.В. Осипова, И.М. Синяева) товародвижению приписывается также и комплекс коммерческих операций.

Так, С.Н. Виноградова выделяет отдельную экономическую категорию - «технологический процесс товародвижения», опровергая тем самым узкую трактовку товародвижения как комплекса технологических операций. Данная позиция находит отражение в относительно новом подходе к трактовке и управлению товародвижением, основанном на принципах логистики.

Согласно этому подходу целью совершенствования торговли становится «создание высокоэффективных товаропроводящих систем, способных обеспечить наличие нужного товара, в нужном месте, в нужное время, в нужном количестве, с минимальными затратами и по приемлемой цене» [32, с. 54].

В процессе логистической системы розничной торговли необходимыми условиями являются усиление технико-технологической и экономической согласованности всех звеньев товародвижения, наличие развитой информационной инфраструктуры [16, с. 84]. В то же время, все экономисты единогласно определяют «логистическая система» как комплекс коммерческих, организационных и технологических операций в целях обеспечения торгового предприятия товаром в необходимом количестве, ассортименте и требуемые сроки [20, с. 46].

В связи с этим в настоящее время возникло противоречие между позициями отечественных экономистов по соотношению категорий «логистическая система» и «товародвижение». Так, С.Н. Виноградова считает, что «процесс товародвижения включает... движение товаров от прифабричных складов на склады оптовой торговли; внутрискладские операции с товаром; логистическая система розничной торговой сети; внутримагазинные операции с товаром и операции по его доведению до покупателя» [15, с.6], а в Российской торговой энциклопедии указывается, что «товародвижение... составная часть логистической системы» [4, с.51] и «логистическая система» более широкое экономическое понятие, чем «товародвижение», поскольку кроме технологических операций включает в себя и коммерческие.

На наш взгляд, правильной является первая точка зрения, поскольку вторая содержит в себе ряд противоречий. Во-первых, приведенное выше определение товародвижения как процесса перемещения товаров достаточно широко и подразумевает ряд различных операций, в том числе и принятие решений коммерческого характера.

Во-вторых, логистическая система относится к более короткому участку товаропроводящей цепи (от поставщика к оптовой торговле или розничным торговым предприятиям), чем товародвижение (от места производства до реализации товара конечному потребителю в магазинах), в связи с чем первое понятие не может быть шире второго.

В-третьих, авторы Российской торговой энциклопедии ошибочно считают, что часть технологических операций с товаром (внутрискладские в оптовой торговле и внутримагазинные в розничной) относится к товароснабжению [9, с.11], в то время как они не имеют отношения к завозу в розничную торговую сеть. Следовательно, нельзя трактовать товародвижение как комплекс технологических операций, входящих в логистическая система.

В-четвертых, различные экономисты по существу ставят знак равенства между терминами «транзитная и складская форма логистической системы» [29, с. 76] и «транзитная и складская форма товародвижения» [7, с.37], то есть во втором случае подразумевают товародвижение, осуществляемое посредством той или иной формы логистической системы. Наконец, в отличие от логистической системы организация товародвижения включает в себя решения по выбору каналов распределения, на что указывает ряд авторов [40].

Следовательно, понятие «товародвижение» является более широким, чем «логистическая система». Процесс логистической системы является составным элементом процесса товародвижения при поставках товаров от производителя в розничную торговлю. В этой связи, мы считаем, что логистическая система и товародвижение включают в себя комплекс как технологических (называемых также торгово-технологическими и организационно-технологическими), так и коммерческих операций, а также юридических, на наличие которых указывают И.К. Беляевский и Г.Д. Кулагина.

Юридические операции в процессе логистической системы возникают при смене прав собственности на товар в результате его перехода от одного владельца к другому [17, с.21], оформленного договорами поставки и купли-продажи. При этом если рассматривать логистическая система с позиции законодательного регулирования имущественных отношений, то юридическая сторона может выделяться в качестве самостоятельной, определяющей процесс логистической системы как совокупность актов по смене прав и обязательств участников правоотношений в сфере обращения.

Важным также является информационный аспект логистической системы, который предусматривает необходимость информационного обеспечения для принятия обоснованных управленческих решений по завозу товара в розничную торговую сеть, основанных на регулировании различных информационных потоков из внешней среды и обработке имеющейся в торговом предприятии информации.

Таким образом, существующие трактовки понятия «логистическая система» у различных ученых носят разнонаправленный характер. Проведенный анализ литературных источников позволяет систематизировать аспекты, связанные с понятием «логистическая система» розничной торговли, подразделив их на следующие составляющие [53, c.29]:

- организационно-технологический аспект, затрагивающий организацию и технологию торговых процессов по завозу товаров через торговые звенья до конечного потребителя;

- комплексный подход к товароснабжению логистической науки, рассматривающей материальные, товарные и информационные потоки и акцентирующий внимание на согласованности действий различных звеньев товаропроводящей системы;

- организационно-экономический аспект - управление товарными запасами, который заключается в определении периодичности и объема партии закупки, отборе поставщиков и др.;

- юридический аспект, рассматривающий правовые отношения между участниками товаропроводящей цепи в процессе купли-продажи товарно-материальных ценностей;

- информационный аспект.

Следует отметить, что заключенные в приведенных аспектах подходы к пониманию сущности логистической системы не содержат взаимных противоречий и потому не противопоставляются, а содержательно дополняют друг друга. Их многообразие объясняется тем, что логистическая система сопровождает множество различных отношений и операций, связанных с перераспределением товарных, финансовых и информационных потоков [34, c.255].

На основании вышеизложенного, можно сформулировать определения процессов товародвижения и логистической системы.

Товародвижение - это перемещение товаров по определенным каналам от производителя до предприятий розничной торговли с наименьшими совокупными затратами в кратчайшие сроки для максимального удовлетворения спроса населения на товары высокого качества. В качестве промежуточного покупателя выступают оптовые и розничные торговые предприятия, конечным потребителем является население, на максимально высокое качество торгового обслуживания которого и направлен весь процесс товародвижения.

Такое определение акцентирует внимание на том, что главным принципом организации товародвижения является сокращение издержек на каждом из этапов данного процесса [10, c.314]:

- доставка товаров со складов производственных предприятий на склады оптового торгового звена (посредника) - логистическая система оптовой торговли;

- внутрискладские операции с товаром в оптовой торговле;

- логистическая система розничной торговой сети;

- внутримагазинные операции с товаром и его реализация населению.

По нашему мнению, логистическая система - это процесс обеспечения розничных торговых предприятий товарами в необходимом объеме и ассортименте путем реализации организациями комплекса коммерческих, организационно-технологических и юридических операций.

Комплекс коммерческих, организационно-технологических и юридических операций, выполняемых в процессе логистической системы розничной торговли, позволяет осуществить наиболее полное обеспечение предприятий розничной торговли товарами народного потребления в кратчайшие сроки и с наименьшими издержками в целях максимально высокого качества торгового обслуживания населения [25, c.57]. Существует две формы логистической системы: складская и транзитная.

Основными принципами логистической системы являются [56, c.72]:

1. Планомерность – завоз товаров на основе плановых графиков завоза.

2. Ритмичность – завоз товара через относительно одинаковые промежутки времени, что создает оптимальные условия для работы магазинов, складов, транспорта.

3. Оперативность – осуществление процесса логистической системы в зависимости от изменения спроса.

4. Экономичность – минимальные затраты рабочего времени, материальных и денежных средств на доставку товаров. Достигается путем эффективного использования транспортных средств, механизации погрузочно-разгрузочных работ, установления рациональной звенности товародвижения.

5. Централизация – логистическая система розничной сети силами и средствами предприятий-поставщиков.

6. Технологичность – применение индустриальной системы логистической системы с использованием контейнеров.

Транзитная форма логистической системы будет рентабельна для поставщиков-производителей и потребителей в следующих случаях [15, c.20]:

1. Количество продаваемого товара достаточно велико, чтобы оправдать расходы на прямой сбыт.

2. Потребителей немного, и они расположены на относительно небольшой территории (наличие концентрации рынка потребителей).

3. Товар требует высокоспециализированного сервиса; объем каждой поставляемой партии достаточен для заполнения одного отгрузочного места (вагон, контейнер).

4. У покупателя имеется достаточная сеть складов, подсобных помещений.

5. Происходит быстрое колебание цены, что требует немедленного согласования с покупателем.

На организацию логистической системы оказывают влияние следующие факторы [55, c.108]:

1. Производственные – размещение производства, специализация производственных предприятий, сезонность производства.

2. Транспортные – состояние транспортных путей сообщения, виды транспорта.

3. Социальные – расселение населения, уровень денежных доходов.

4. Торговые – размеры, специализация и размещение коммерческого-посреднических предприятий (КПП), степень сложности ассортимента товаров, их свойства.

Уровень обслуживания в системе логистической системы зависит от следующих факторов [39, c.44]:

1. Скорость выполнения заказа – времени от отправки заказа до получения товара, возможность срочной доставки товара по специальному заказу.

2. Готовность принять обратно поставленный товар, если в нем обнаружен дефект, и заменить в кратчайший срок доброкачественным.

3. Обеспечение различной партионности отгрузки по желанию покупателя; умение воспользоваться наиболее подходящим видом транспорта; высокоэффективная служба сервиса; хорошо поставленная складская сеть; достаточный уровень ТЗ; уровень цен, по которым оказываются услуги. В заключение необходимо отметить тенденцию расширения применения в России системы MRP - управления (Material Requirements Planning), заключающейся в автоматизированном управлении заказами, поставками, контроле и учете всего торгового процесса. MRP - система требует централизованного управления ресурсами, четкого подчинения сетевых магазинов единому управляющему центру, и предполагает консолидированный заказ и поставки товаров на распределительный центр розничной сети.

Внедрение MRP - систем способствует снижению издержек на всех этапах товародвижения, но имеет недостаток, заключающийся в сравнительно высокой цене ее внедрения. Тем не менее, развитие ритейла на Западе показало востребованность и эффективность MRP - стандарта. Однако, на выбор той или иной MRP - системы оказывает влияние маркетинговый аспект логистики. Под логистикой понимается комплекс мероприятий по организации товародвижения с минимальными материальными и временными затратами и достижению максимально быстрого удовлетворения потребительского спроса.

Существует два типа маркетинговой логистики [18, c.193]:

1. Стратегия «вытягивания» (pull - стратегия) товарных потоков из каналов дистрибьюции (каналов товародвижения и распределения).

2. Стратегия «выталкивания» (push - стратегия) товарных потоков в дистрибьютивные каналы.

Дистрибьютивный канал - это структура агентов, дилеров, оптовиков, ритейлеров, через которую товар доставляется потребителю. В первом случае активные рекламные кампании создают высокий уровень спроса на те или иные категории товара, и, как следствие, ритейлеры делают срочные заказы оптовикам, а те, в свою очередь, обращаются к производителям. Таким образом, товары вытягиваются из дистрибьютивных каналов.

Во втором случае товары поступают от производителей к оптовикам, затем - в розничную сеть. И чтобы повысить товарооборачиваемость во всех звеньях товародвижения, идет наращивание рекламы (чаще всего за счет производителей), что ведет к росту продаж.

Сравнение представленных маркетинговых стратегий показывает, что в первом случае ниже уровень товарных запасов в звеньях товародвижения, однако, высоки требования к точной и своевременной транспортировке товара, так как от этого в условиях pull - стратегии зависит уровень розничного товарооборота в конкретных магазинах [9, c.34].

Во втором случае высокие требования предъявляются к снижению издержек по хранению и управлению товарными запасами в дистрибьютивных каналах, так как уровень запасов при push - стратегии значителен, и велики, соответственно, средства, замороженные в товарных запасах. Таким образом, выбор MRP - системы должен быть сфокусирован либо в сторону транспортной логистики, либо складирования и управления запасами.

1.3 Методика оценки эффективности управления логистическими процессами предприятия

Пока товар находится в стадии перехода, пребывает в промежуточной стадии между производством и потреблением, пребывает в собственно сфере обращения, на рынке, на складе, он предложен к продаже. Он образует, таким образом, запас, и постоянное наличие этого запаса является постоянным условием процесса воспроизводства [1, с. 90].

В современном мире в сфере товарного обращения идут процессы концентрации финансовых, материальных и трудовых ресурсов в рамках разветвленных сетевых структур. Крупные торговые компании ежегодно увеличивают свои обороты и свое присутствие на рынке. Именно они определяют ценовую политику и взаимоотношения с поставщиками, а также способствуют в силу своих финансовых возможностей внедрению прогрессивных торговых и информационных технологий, способствуя, тем самым, развитию современных программных продуктов [31, c.114].

Специалисты выделяют несколько путей концентрации ресурсов, среди них: горизонтальная и вертикальная интеграция, а также диверсификация.

В ходе горизонтальной интеграции происходит объединение нескольких магазинов в рамках одной компании с целью проведения консолидированных закупок товара у поставщиков и сбалансированной ценовой политики (рисунок 2).

Рисунок 2 - Горизонтальная интеграция

Логическим следствием горизонтальной интеграции является вертикальная интеграция, поскольку возрастание суммарного валового товарооборота требовало создания распределительного центра (РЦ) и единого звена управления. Таким образом, вырисовывается современная структура управления крупной сетевой компании [32, c.53].

Более сложным и многообразным является следующий этап концентрации торгового капитала, заключающийся в том, что собственники принимают решение диверсифицировать капиталы, причем как по внутриотраслевому, так и межотраслевому признаку. На этом этапе в рамках торговой фирмы могут создаваться производственные отделения, либо происходят вложения капитала в сопутствующие или смежные бизнесы.

Экономическим стимулом к интеграции является так называемый эффект синергизма, суть которого состоит в том, что активы интегрированной компании оцениваются дороже, чем суммарные активы каждой из фирм до их объединения. Данный эффект описывается формулой [57, c.19]:

Сn = (PN + PA + EE) - (I + T + IN), (1)

где Сn - синергетический эффект в период времени n после слияния;

PN - дополнительная прибыль от расширения масштабов деятельности;

PA - дополнительная прибыль от снижения риска за счет диверсификации деятельности холдинга;

ЕЕ - экономия текущих производственных издержек;

I - дополнительные инвестиции на реконструкцию и расширение;

Т - прирост (экономия) налоговых платежей;

IN - инвестиции в начальный момент интеграции.

Процессы интеграции требуют наличия развитой инфраструктуры товародвижения, наличия складских терминалов с высокой товароемкостью. Вследствие урбанистических процессов деловая жизнь концентрируется в крупных мегаполисах, и здесь остро встают вопросы упорядоченности и регуляции торгово-складских площадей и терминалов.

В связи с этим разработаны следующие нормативы [42, c.340] (табл. 1)

Таблица 1 - Нормативы торгово-складских площадей

Переходя к теме управления товарными запасами, дадим их краткое определение и классификацию. Товарные запасы - это предметы потребления, находящиеся в сфере товарного обращения, то есть «запасным» считается товар, ожидающий момента своей продажи. После того, как товар оказывается проданным, он переходит в сферу потребления и перестает быть товарным запасом [13, c.81] (табл. 2).

Таблица 2 - Классификация товарных запасов

Краеугольным камнем системы управления товарными запасами является соотношение между затратами на хранение таковых и потерями от снижения товарооборота в случае дефицита отдельных товарных позиций. Вследствие этого необходимо производить группировку всего товарного ассортимента по удельному весу в товарообороте, и, как следствие, частота контроля по этим группам будет различной.

В зависимости от условий поставок, удаленности оптовых баз и иных факторов необходимо производить сравнительный анализ между числом поставок и объемом партии товара. Показательным, в частности, является следующий график [43, c.220] (рисунок 3).

Рисунок 3 - Зависимость издержек по завозу от числа поставок

Если потери от дефицита сопоставимы с затратами по формированию и хранению запасов, то критерием оптимальной стратегии следует признать совокупные издержки управления запасами, включая потери от дефицита. Запаздывание поставки товаров - это потери, связанные со снижением эффективности использования складских помещений, простоями персонала и оборудования. Современный уровень развития розничной торговли характеризуется многозвенной системой логистической системы, и здесь возможны три основные стратегии товародвижения:

1. Поочередное снабжение центральным складом нижестоящих звеньев, при котором каждое пополнение направляется только одному звену в независимости от его иерархии в системе товародвижения - это может быть и магазин, и мелкооптовый склад [67, c.188] (рисунок 4):

Рисунок 4 - Стратегия поочередного снабжения центральным складом нижестоящих звеньев

2. В зависимости от заказов производится распределение поставок между звеньями системы - это двухкаскадная система, при которой промежуточные мелкооптовые склады отсутствуют [69, c.22] (рисунок 5):

Рисунок 5 - Двухкаскадная система

3. Нисходящее снабжение при каждом пополнении группы нижестоящих звеньев - это классическая схема товародвижения по дистрибьютивным каналам (рисунок 6).

Рисунок 6 - Нисходящее снабжение

Сети товародвижения, располагающие оптовыми промежуточными базами, являются более прогрессивными.

На мелкооптовых складах хранятся товарные запасы с высоким удельным весом в товарообороте (товары группы А - удельный вес в товарообороте составляет 65%), на крупнооптовых - товары группы В, С. Соответственно: В - 25%, С - 10%) [28, c.40]..

Логистическая цепочка крупных торговых фирм построена таким образом, чтобы заказы розничных подразделений на товары группы А удовлетворялись немедленно, на товары группы В, С - в течение суток после получения заказа.

Существует также такая структура товародвижения, при которой запасы на складах всех звеньев, в том числе, мелкооптовых рассматриваются как совокупный запас и могут перераспределяться на горизонтальном уровне в зависимости от товарных потребностей мелкооптовых звеньев (рисунок 7).

Рисунок 7 - Структура товародвижения совокупного запаса

Различают также две формы товарных поставок: транзитную и складскую. Транзитная форма поставок предполагает прямые поставки товаров от производителей к заказчикам (например, розничным магазинам). Имеет место конкуренция между транзитной и складской формами поставок. И у той, и у другой системы есть свои преимущества [35, c.20].

При транзитной форме: заказчик, напрямую контактируя с изготовителем, влияет на уровень качества выпускаемой продукции. При складской форме: 1) более крупные закупочные партии позволяют снижать отпускные цены изготовителей; 2) уменьшается совокупный страховой запас, т.е. гарантийный запас, который создается на случай задержки поступления очередной партии товара против предусмотренного планом срока завоза.

Рассмотрим подробнее складскую форму товародвижения. Принято различать две группы складских помещений - это распределительные (далее РЦ) и дистрибьютивные центры (ДЦ). Первая группа складов обслуживает магазины той розничной сети, которой принадлежит данный РЦ, и содержит большинство товарных позиций ассортиментного набора. Дистрибьютивные центры, напротив, работают с разными магазинами и обслуживают мелко-и крупнооптовых покупателей. Условно складскую схему товародвижения [44, c.39] можно представить следующим образом (рисунок 8).

Рисунок 8 - Складская схема товародвижения

с дистрибьютивными центрами

Экономическими реалиями востребованы и та, и другая категории складов, поскольку магазинам держать весь ассортимент у себя на складе - это замораживание оборотных средств, а строить собственный РЦ или нет, каждый из розничных операторов решает самостоятельно, соотнося инвестиционные затраты на строительство такового и экономию в издержках в дальнейшем с издержками по работе с разными ДЦ в настоящий момент и большими транспортными издержками.

Крупные розничные операторы имеют собственные РЦ и разветвленные логистические цепочки и работают в многоэшелонной системе товародвижения, выбирая одну из двух моделей [25, c.70]: 1) основная часть товарных запасов хранится на складах распределительных центров, и осуществляются частые допоставки мелких товарных партий в магазины розничной сети; 2) существенная часть совокупных товарных запасов находится непосредственно на складах магазинов, а поставки с распределительных центров осуществляются редко и сразу большой партией.

В первом случае велики транспортные расходы, во втором - издержки на хранение и возможную порчу товара. Исходя из удаленности РЦ и иных факторов, принимается решение об использовании той или иной стратегии товародвижения.

Анализ отчетных данных об обеспеченности КПП товарными ресурсами в предплановом периоде, о выполнении договоров, равномерности использования ресурсов в целом и важного составляющего их элемента – ТЗ является необходимым, начальным этапом планирования потребности КПП в товарных ресурсах. Предприятием должен быть организован четкий учет выполнения договоров на поставку товаров с точки зрения полноты их выполнения как по объему, так и по срокам. Причем соблюдение сроков поставки товаров и равномерность поставки имеют весьма важное значение для КПП, поскольку обеспечивает бесперебойную продажу товаров, не требует дополнительных ТЗ в виде страховых запасов [46, c.90].

Равномерность поставки товаров характеризуется коэффициентом равномерности. Его расчет состоит из следующих операций:

1. Определение среднеквадратического отклонения фактического объема поставки:

(2)

где Х – фактический объем поставки товаров за период, руб.

Х – среднее значение объема поставки товаров за период, руб.

N – количество дней, декад, месяцев и т.д.

2. Расчет коэффициента вариации поставки:

(3)

3. Вычисление коэффициента равномерности поступления товаров:

(4)

Чем ближе значение коэффициента равномерности к 100%, тем более равномерно организовано поступление товаров, тем меньше размер упущенной выгоды от возможных перебоев в продаже отдельных товаров [66, c.45]. Важным направлением анализа является определение степени обеспеченности РТ товарными ресурсами в целом и ТЗ в частности. Обеспеченность КПП товарными ресурсами можно установить, рассчитав сумму товарных ресурсов, приходящуюся на 1 руб. РТ.:

(5)

где Кобесп – коэффициент обеспеченности КПП товарными ресурсами;

З – средняя величина ТЗ = Т- РТ.

Анализ поступления товаров проводят в целом по КПП, по товарным группам и товарам, источникам поступления, поставщикам, а также в разрезе торговых предприятий – получателей товаров [60, c.82].

При этом используются как стоимостные, так и натуральные показатели. Применение натуральных показателей и данных о средних розничных ценах на товары позволяет глубже изучить выполнение плана и динамику поступления товаров по ассортименту и качеству, определить степень удовлетворения спроса покупателей на отдельные товары. Оценка выполнения плана и динамики поступления товаров должна производиться по данным за каждый месяц и нарастающим итогом с начала квартала и года.

Особое внимание уделяют изучению источников поступления товаров. Необходимо установить, у каких поставщиков и в каком объеме закупались товары, какие имеются возможности закупки в будущем. Для оценки поступления товаров в натуральном выражении составляются специальные аналитические таблицы, по данным которых можно изучить степень удовлетворения спроса покупателей на отдельные товары. Используя данные о поступлении отдельных товаров и товарных групп в стоимостном и натуральном выражении, можно рассчитать потоварные средние розничные цены и измерить влияние ценностного фактора на размер товарных ресурсов. Отклонение от плана (или динамику) по средней розничной цене товара или товарной группы умножают на фактическое его количество и в результате измеряют влияние ценностного фактора на розничную стоимость поступившего товара (средние цены определяют делением розничной стоимости поступивших товаров на их количество). Большое значение имеет проверка соблюдения договоров поставки по отдельным поставщикам. В процессе анализа необходимо определить степень выполнения договоров поставки по общему объему, ассортименту и качеству товаров, срокам их отгрузки, условиям транспортировки и т.п. Нарушения в выполнении договоров могут быть по вине поставщиков или по вине РТП [55, c. 43].

Важным вопросом анализа является изучение частоты и своевременности завоза товаров. Несвоевременная поставки товаров отрицательно сказывается на выполнении плана и динамике Т, в то время как равномерный и частый завоз товаров сохраняет их качество и нормализует ТЗ. Необходимо также исчислить и изучит коэффициенты вариации и равномерности поступления товаров (в разрезе товарных групп, структурных подразделений): чем выше коэффициент равномерности, чем больше он приближается к 100, тем ритмичнее была поставка товаров. Завершается анализ обобщением выявленных резервов роста товарных ресурсов, разработкой рекомендаций по совершенствованию логистической системы и повышению использования товарных ресурсов в будущем периоде.

Таким образом, по итогам теоретической главы исследования можно сделать следующие выводы: Логистика — наука, предмет которой заключается в организации рационального процесса движения товаров и услуг от поставщиков сырья к потребителям, функционирования сферы обращения продукции, товаров, услуг, управления товарными запасами и провиантом, создания инфраструктуры товародвижения.

2 Анализ управления логистической системой ООО «ЖБИ-М»

2.1 Общая характеристика организации

ООО «ЖБИ-М» предлагает высококачественный бетон всех марок, произведённый на гранитном щебне. Так же наша компания предоставляет услуги аттестованной лаборатории, которая проверяет качество каждой партии товарного бетона и раствора, и аренды глубинного вибратора.

ООО «ЖБИ-М» осуществляет в едином техническом процессе изготовление изделий крупнопанельного домостроения, монтаж и сдачу заказчику готовой строительной продукции, ремонт и реконструкцию зданий. ООО «ЖБИ-М» имеет на своем балансе керамзито-бетонный завод и цех КПД. Завод законсервирован, цех КПД занимается выпуском железобетонных изделий для крупнопанельного домостроения для жилых домов серии 111-121. Максимально возможный выпуск сборного железобетона составляет 12 тыс. м³.

Также имеется возможность выпуска для кирпичного домостроения следующих железобетонных изделий: железобетонных приставок к линиям электропередач; керамзито-бетонных блоков; перемычек; вентиляционных блоков; санитарно-технических кабин. В соответствии с Уставом основными видами деятельности Общества являются производство и реализация сборных железобетонных конструкций для строительных организаций и иных лиц. Осуществление указанных работ является преобладающим видом деятельности, имеющим приоритетное значение для предприятия. Кроме того, ООО «ЖБИ-М» осуществляет сдачу в аренду имущества.

К настоящему времени в отрасли деятельности предприятия сложилась тенденция роста объемов производства и расширения номенклатуры продукции у предприятий отечественной строительной отрасли. Предприятие осуществляет производство и изготовление сборных железобетонных изделий, раствора бетона, армокаркасов, сетки кладочной. Среди различных типов рынков рынок производства сборного железобетона занимает особое место. Это связано, прежде всего, с той ролью, которую он играет в экономической системе. Промышленность сборного железобетона по объему продукции, численности персонала и стоимости основных фондов превосходит другие производства строительных материалов и конструкций в стране. Отрасль по производству сборного железобетона последние годы переживает интенсивное развитие. Основным фактором повышения спроса на железобетонные изделия стала интенсификация деятельности на российском строительном рынке, как в сегменте крупнопанельного домостроения, так и в дорожном строительстве.

В будущем планируется расширение позиций на рынке, а также совершенствование своей деятельности на рынке сборных железобетонных изделий и конструкций. Состояние строительной отрасли в настоящее время позволяет с определенной уверенностью предположить, что в ближайшие годы будет иметь место рост потребности в сборных железобетонных изделиях и конструкциях. На протяжении ряда последних лет, а также в настоящее время, наблюдается стабильное увеличение заказов от традиционных заказчиков, а с учетом уже заключенных и ожидаемых заказов в последующие годы портфель заказов предприятия возрастет.

Учитывая ожидаемое увеличение объемов работ и обостряющуюся конкуренцию на строительном рынке, приоритеты в развитии предприятия должны быть отданы, в первую очередь, повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции. Для успешного развития предприятия и достижения поставленных целей и результатов, приоритетными направлениями деятельности ООО «ЖБИ-М» будут:

1. Совершенствование системы управления предприятием и улучшение качества продукции.

2. Дальнейшая автоматизация процесса изготовления продукции.

3. Ротация кадров с ориентацией на молодых работников.

4. Постоянное обучение, переобучение, повышение квалификации всех работников.

5. Кооперация с другими организациями.

6. Привлечение дополнительных инвестиций.

Планы Общества в отношении будущей деятельности заключаются в увеличении объемов производства, что потребует создания дополнительных рабочих мест, увеличения численности сотрудников, замена морально устаревшего и приобретение дополнительного оборудования, разработка и приобретение новых технологических продуктов и др.

Профиль деятельности ООО «ЖБИ-М» менять не планирует.

К настоящему времени в отрасли деятельности Общества сложилась тенденция роста объемов производства и расширения номенклатуры продукции у предприятий отечественной строительной промышленности.

В дальнейшем ООО «ЖБИ-М» прогнозирует увеличение ежегодных объемов выполняемых проектных работ для предприятий строительной отрасли и иных лиц. Рассматриваются возможности использования новых технологий по изготовлению сборного железобетона, расширения номенклатуры изделий. Одной из важнейших задач ООО «ЖБИ-М» является финансовое оздоровление общества, в связи с чем в будущем планируется рассмотреть вопрос о привлечении инвестиций.

На рисунке 9 представлена организационная структура управления ООО «ЖБИ-М». Организационная структура управления на данном предприятии линейно-функциональная, что является оптимальным вариантом для предприятия производящего однородную продукцию. Такая структура называется иногда штабной, так как предусматривает организацию при различных звень­ях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений - штабов.

Основная роль этих подразделений состоит в выполнении подготовительных операций по разработке проектов решений, которые вступают в силу только после их утверждения соответствующими линейными руководителями (директором предприятия, главный бухгалтер, заместитель директора).

Генеральный директор

Заместитель генерального директора

Отдел кадров

Главный инженер

Бухгалтерия

Коммерческий директор

главный механик

ПТО

старшие прорабы

мастера

начальники цехов

Отдел материально-технического снабжения и сбыта

Рисунок 9 - Организационная структура управления ООО «ЖБИ-М»

Структура управления состоит из директора и напрямую подчиненных ему руководителей отделов и служб.

Основными экономическими службами являются бухгалтерия, отдел кадров, отдел материально-технического снабжения и сбыта. Их основные функции: сбор информации по соответствующим направлениям, составление отчетности, анализ информации, принятие управленческих решений, планирование дальнейшей деятельности.

Бухгалтерия ведет учет, составляет отчетность, работает с налоговыми органами и т.д. Все отделы тесно взаимосвязаны: бухгалтерия ведет учет, показывает достигнутые результаты, при этом в зависимости от ситуации на рынке отдел сбыта сам может определять необходимый объем продаж, сбытовые цены.

Любому отделу при принятии управленческого решения требуется помощь бухгалтера, подбором кадров занимается специалист по кадрам.

Важную роль играет отдел материально-технического снабжения и сбыта, который тесно связан с другими отделами. Отдел маркетинга занимается продвижением продукции, ее рекламой, организует выставки и дегустации. Также необходимо бесперебойное снабжение, чем занимается отдел снабжения и сбыта.

Другими словами, на предприятии применяется линейно-функциональная организационная структура управления, то есть, руководители высшего уровня получают рекомендации от руководителей функциональных звеньев, передают для исполнения линейным руководителям низшего уровня. Такая система управления обеспечивает принятие квалифицированных и эффективных управленческих решений.

Решающим достоинством такой смешанной структуры правления является возможность закрепления за соот­ветствующими службами достаточно узкого круга функ­циональных задач, возможность концентрации усилий ра­ботника непосредственно на своей текущей деятельности.

Однако такой структуре управления свойственны и не­достатки, связанные с необходимостью роста числа, слож­ности функциональных связей и вызванных этим ростом управленческих расходов, снижением оперативности при­нятия и выполнения управленческих решений. Поэтому при создании функциональных отделов в со­ставе аппарата управления учитываются масштабы произ­водства и производственная структура предприятия, слож­ность технологических процессов, характер выпускаемой продукции.

Охарактеризуем основные функциональные обязанности руководителей служб и подразделений ООО «ЖБИ-М» согласно должностным инструкциям:

Директор. Основная функциональная обязанность директора - руководство в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия.

Главный бухгалтер. Основная функциональная основа главного бухгалтера - осуществление организации бухгалтерского учета хозяйственно-фи­нансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

Главный механик. Основная функция - обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплу­атацию и надежную работу оборудования, повышение ее сменности, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точно­сти.

Начальники цехов (участков). Основная функция - осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха (участка) и обеспечивает выполнение производственных заданий, ритмичный
выпуск продукции высокого качества, эффективное использование основных и оборотных средств.

Специалист по кадрам ООО «ЖБИ-М» осуществляет следующие обязанности:

1. Выполняет работу по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации.

2. Принимает участие в работе по подбору, отбору, расстановке кадров.

3. Проводит изучение и анализ должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала предприятия и его подразделений, установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников, результатов аттестации работников и оценки их деловых качеств с целью определения текущей и перспективной потребности в кадрах, подготовки предложений по замещению вакантных должностей и созданию резерва на выдвижение.

4. Участвует в изучении рынка труда для определения источников удовлетворения потребности в кадрах, установления и поддержания прямых связей с учебными заведениями, контактов с предприятиями аналогичного профиля.

5. Информирует работников предприятия об имеющихся вакансиях.

6. Принимает участие в разработке перспективных и текущих планов по труду.

7. Осуществляет контроль за размещением и расстановкой молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, проведением их стажировок, принимает участие в работе по адаптации вновь принятых работников к производственной деятельности.

8. Участвует в подготовке предложений по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров, а также в оценке эффективности обучения.

9. Принимает участие в организации работы, методическом и информационном обеспечении квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий, оформлении их решений.

10. Анализирует состояние трудовой дисциплины и выполнение работниками предприятия правил внутреннего трудового распорядка, движение кадров, участвует в разработке мероприятий по снижению текучести и улучшению трудовой дисциплины.

11. Контролирует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников, выдачу справок об их настоящей и прошлой трудовой деятельности, соблюдение правил хранения и заполнения трудовых книжек, подготовку документов для установления льгот и компенсаций, оформления пенсий работникам и другой установленной документации по кадрам, а также внесение соответствующей информации в банк данных о персонале предприятия.

12. Составляет установленную отчетность.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «ЖБИ-М» в 2011-2015 гг. представлена в табл. 3.

Таблица 3- Динамика основных экономических показателей предприятия

Таким образом, в 2011-2015 гг. выручка предприятия от реализации продукции выросла на 44213 тыс. руб. (в 2,26 раз). Стоимость имущества предприятия выросла на 62964 тыс. руб. (в 7,24 раз), в том числе за счет роста внеоборотных активов на 949 тыс. руб. (на 30,37%) и оборотных активов на 62016 тыс. руб. (в 9,9 раз). Анализируя эффективность использования основных фондов, мы выявили, что фондоотдача в 2015 г. по сравнению с 2011 г. выросла на 8,23 руб./руб. при росте объема реализации и росте стоимости основных средств. Такой рост фондоотдачи обусловлен, прежде всего, превышением темпов роста выручки от реализации по сравнению с темпами роста ОПФ. При этом фондовооруженность труда и фондоемкость основных средств на протяжении 2011-2015 гг. падает.

Можно отметить значительные изменения структуры оборотных активов. Величина производственных запасов в отчетном периоде выросла на 845 тыс. руб. (+13,81%), дебиторская задолженность выросла на 2501 тыс. руб. (в 4,5 раза), что является отрицательным моментом. Краткосрочные финансовые вложения выросли с 0 до 58425 тыс. рублей, составив значительную долю оборотных активов на конец исследуемого периода.

Собственный капитал предпри­ятия в отчетном периоде вырос на 4121 тыс. руб. (в 2,93 раза) за счет роста нераспределенной прибыли. Долгосрочные обязательства предприятия не изменились и составили нулевую величину. Краткосрочные обязательства выросли на 58843 тыс. руб. (в 83,9 раза), составив значительную долю пассивов предприятия на конец анализируемого периода.

Среднесписочная численность работников предприятия увеличилась на 22 чел. (+40,74%), за счет роста численности производственных рабочих на 20 чел. (+47,62%) на фоне уменьшения численности служащих на 2 чел. (-16,67%). Себестоимость реализованной продукции в отчетном периоде выросла на 40085 тыс. руб. (в 2,21 раза). Темпы роста выручки от реализации продукции несколько превышают темпы роста ее себестоимости, что положительно характеризует развитие предприятия.

Таким образом, рентабельность продаж предприятия на протяжении 2011-2015 растет (+2,91%), что говорит о превышающем темпе роста цен на продукцию (работы, услуги) по сравнению с темпами роста цен на сырье и материалы. Рентабельность продукции также растет (+3,28%), что свидетельствует о росте удельной доли чистой прибыли в доходах предприятия. Рентабельность активов снижается (-9,93%), что вызвано опережающими темпами роста внеоборотных активов по сравнению с темпами роста чистой прибыли.

Производительность труда одного работника ППП в отчетном периоде выросла на 392,99 тыс. руб. (+60,27%), одного рабочего – на 442,67 тыс. руб. (+52,80%). При этом среднемесячная заработная плата одного работника ППП выросла на 3065 руб. (+38,96%), одного рабочего – на 3285 руб. (+32,48%). Таким образом, темпы роста производительности труда превышают темпы роста заработной платы, что является положительным показателем в развитии предприятия. Таким образом, на протяжении 2011-2015 гг. в деятельности предприятия присутствует положительная динамика роста финансовых результатов.

Финансовые результаты в деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятие главным образом от реализации продукции. Анализ финансовых результатов за 2011-2015 гг. представлен в табл. 4.

Таблица 4 - Финансовые результаты ООО «ЖБИ-М»

Согласно данным табл. 4 на протяжении 2011-2015 гг. заметно увеличение прибыли ООО «ЖБИ-М» от реализации продукции на 4128 тыс. руб. (в 2,98 раза), прибыли до налогообложения - на 6211 тыс. руб. (в 3,45 раза), а чистой прибыли - на 4720 тыс. руб. (в 3,46 раза).

Анализ финансового состояния предприятия основывается главным образом на относительных показателях, так как абсолютные показатели баланса в условиях инфляции очень трудно привести в сопоставимый вид.

Активы предприятия разделяются на следующие группы:

А1 – наиболее ликвидные активы (денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения);

А2 – быстро реализуемые активы (дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение года после отчетной даты);

А3 – медленно реализуемые активы (запасы, НДС, долгосрочную дебиторскую задолженность и прочие оборотные активы);

А4 – трудно реализуемые активы (внеоборотные активы).

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты.

П1 – наиболее срочные обязательства (кредиторская задолженность);

П2 – краткосрочные пассивы (краткосрочные заемные средства, прочие, расчеты по дивидендам);

П3 – долгосрочные пассивы (долгосрочные кредиты и заемные средства, доходы будущих периодов, резервы предстоящих платежей);

П4 – постоянные активы или устойчивые.

Проведем анализ платежеспособности предприятия при помощи финансовых коэффициентов (табл. 5).

Считается, что необходимо поддерживать следующие соотношения:

1) коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами должны быть оптимальными;

2) кредиты и займы должны составлять не более 80% общего объема оборотных активов.

Таблица 5 - Показатели платежеспособности предприятия

Такие соотношения практически не встречаются, поэтому из опыта хозяйственной деятельности производственного предприятия, желательно поддерживать следующую структуру активов баланса, чтобы быть платежеспособным предприятием: запасы (66,7%); дебиторская задолженность (26,7%); денежные средства и краткосрочные финансовые вложения (6,6%).

Итак, общий показатель ликвидности ООО «ЖБИ-М» достиг нормативных значений в 2014 и 2015 гг. Коэффициент абсолютной ликвидности имеет нормативное значение в 2013-2015 гг. Так, на конец 2015 года предприятия может погасить 87% краткосрочной задолженности в ближайшее время.

Коэффициент «критической» оценки имел допустимые значения также в 2014 и 2015 гг., то есть 92% краткосрочных обязательств предприятия на могут быть погашены за счет средств на счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений от кредиторов. Коэффициент текущей ликвидности не достиг необходимого минимума на протяжении всего анализируемого периода.

Динамика коэффициента маневренности функционирующего капитала является положительной – значение коэффициента ежегодно уменьшается, то есть на конец 2015 года только 12% функционирующего капитала обездвижена в запасах и долгосрочной дебиторской задолженности.

Доля оборотных средств в активах на протяжении всего анализируемого периода достигает нормативного уровня, более того имеет тенденцию к ежегодному росту, и на конец 2015 года 94% активов сформированы за счет оборотных активов.

Таким образом, в отчетном периоде только коэффициент обеспеченности основными средствами имеет значения ниже нормативного минимума во время всего отчетного периода. Показатели финансовой устойчивости организации представлены в табл. 6.

Таблица 6 - Показатели финансовой устойчивости организации

Таким образом, можно сделать вывод, что в указанном периоде предприятие недостаточно финансово устойчиво. Значение коэффициента капитализации растет, что говорит о том, что организация привлекает больше заемных средств для вложения в активы и меньше вкладывает собственных. Значение коэффициента обеспеченности собственными источниками финансирования в отчетном периоде недостаточно. На конец 2015 года только 3% оборотных активов финансируется за счет собственных источников.

Значение коэффициента финансовой независимости в отчетном периоде не соответствует нормативным значениям и имеет тенденцию к снижению, что свидетельствует о том, что удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования (9%) очень мал.

Коэффициент финансирования в отчетном периоде не соответствует норме, на конец 2015 года только незначительная часть деятельности предприятия (9%) финансируется за счет собственных средств.

Коэффициент финансовой устойчивости в отчетном периоде не соответствует нормативным значениям, на конец 2015 года только 9% актива организации финансируется за счет устойчивых источников – собственных и приравненных к ним средств.

Анализ финансовой устойчивости предприятия позволяет говорить о незначительном запасе прочности, обусловленном низким уровнем собственного средств в хозяйственном обороте.

Коэффициенты деловой активности ООО «ЖБИ-М» в 2011-2015 гг. представлены в табл. 7.

При проведении анализа деловой активности организации необходимо обратить внимание на следующие показатели: длительность производственно-коммерческого цикла и его составляющие; основные причины изменения длительности производственно-коммерческого цикла. Производственно-коммерческий цикл характеризуется двумя составляющими: операционный цикл; финансовый цикл.

Таблица 7 - Коэффициенты деловой активности

Операционный цикл характеризует общее время, в течение которого финансовые ресурсы организации обездвижены в запасах и дебиторской задолженности. Разрыв между сроком платежа по своим обязательствам перед поставщиками и получением денег от покупателей называется финансовым циклом. Динамика показателей операционного и финансового циклов представлена в табл. 8.

Таблица 8 - Показатели операционного и финансового циклов

Для ООО «ЖБИ-М» в отчетном периоде динамика всех коэффициентов деловой активности является положительной. Длительность оборачиваемости материальных ресурсов, денежных средств, дебиторской и кредиторской задолженности, а также периода погашения задолженности поставщикам сокращается, что является положительной тенденцией. Это сокращение достигается за счет: ускорения производственного процесса (момент времени хранения запасов на складе, времени обработки сырья в процессе производства продукции, времени хранения готовой продукции на складе организации); ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности; замедления оборачиваемости кредиторской задолженности.

2.3 Оценка эффективности управления логистической системой предприятия

Из рисунка 10 видно, что для выяснения возможностей поставки готовой продукции в ООО «ЖБИ-М» необходимо последовательно выполнить следующие виды анализа и принять соответствующие решения: анализ производственных возможностей; анализ рентабельности заказа; анализ эффективности договора на поставку.

Поступила заявка клиента

Провести анализ заявки

Отдел сбыта

Передать запрос в ПЭО

Отдел сбыта

Рассчитать себестоимость и цену

ПЭО

Согласовать цену с покупателем

Отдел сбыта

Подготовить договор

Покупатель отказался

Отдел сбыта

Провести анализ договора

ФО

Выставить

счет

ФО

Учет платежей

Уведомить клиента о невозмож-ности производ- ства

Отдел

сбыта

Конец процесса

Отдел

сбыта

Передать договор покупателю

Производствен- ные

возможности

Данные маржинального анализа

Точка принятия решения

Точка принятия решения

Точка принятия решения

Рисунок 10 - Бизнес-процесс анализа и согласования заявки клиента на

поставку продукции в ООО «ЖБИ-М»

Задача управления логистикой на практике сводится к управлению несколькими компонентами: складские сооружения (отдельные складские постройки, центры дистрибьюции, складские помещения, совмещенные с магазином); запасы (объем запасов по каждому наименованию, место нахождения запаса); транспортировка (виды транспорта, сроки, виды тары, наличие водителей и т. д.); комплектация и упаковка (простота и легкость с точки зрения логистического обслуживания с одновременным сохранением влияния на покупательскую активность); связь (возможность получения как конечной, так и промежуточной информации в процессе товародвижения).

Поскольку все эти процедуры выполняются в различных подразделениях ООО «ЖБИ-М», то общее время анализа заказа клиента может составить 3-5 и более дней (в зависимости от специфики технологического процесса). Однако, при наличии необходимой информации, принимать решения по всем аспектам заказа мог бы отдел сбыта.

Рассмотрим процесс отгрузки готовой продукции ООО «ЖБИ-М» (рисунок 11).

В данном процессе управления дебиторской задолженностью участвуют несколько подразделений: бухгалтерия учитывает хозяйственные операции, Бухгалтерия контролирует величину дебиторской задолженности, отдел сбыта принимает меры по ее сокращению. Типичные проблемы состоят в том, что, во-первых, оперативность получения информации по состоянию задолженности является недостаточной, а, во-вторых, подразделение, ответственное за возникновение этой задолженности, получает информацию последним.

На предприятии ведется несколько параллельных систем учета отгрузок и дебиторской задолженности: бухгалтерская система, оперативная система учета отдела сбыта (Excel), система учета бухгалтерии (1С:Бухгалтерия).

Произошла отгрузка

готовой продукции

Оформление накладной

Выставление счета-фактуры

Учет дебиторской задолженности

Анализ дебиторской задолженности

Сообщение о просроченной задолженности в отдел сбыта

Принятие мер по погашению дебиторской задолженности

Дебиторская задолженность погашена

Завскладом

Бухгалтер

Бухгалтер

Рисунок 11 - Бизнес-процесс отгрузки готовой продукции

в ООО «ЖБИ-М»

Отдел сбыта ООО «ЖБИ-М» вынужден вести свою внутреннюю систему учета, так как оперативность системы бухгалтерского учета его не устраивает. Проведем оценку зрелости предприятия в области управления снабжением (таблица 9).

Таблица 9 - Уровни оценки зрелости процесса «Управление снабжением»

При этом ключевыми являются следующие методики:

- управление заявками на закупку; управление заказами на закупку;

- управление «долгосрочными контрактами с поставщиками»;

- управление получением/возвратом покупных материалов;

- управление входным контролем качества материалов и прослеживаемостью использования полученной партии материалов в ГП;

- управление прайс-листами поставщиков и нормативами по доставке продукции;

- управление счетами кредиторов;

- управление анализом деятельности поставщиков.

На рисунке 12 показаны разные элементы цепочки поставок в ООО «ЖБИ-М».

Сеть

поставщика

Предприятие

Сеть дистрибуции и сеть клиента

Цепочка поставок

Рисунок 12 - Элементы управления цепочкой поставок в ООО «ЖБИ-М»

Значение этой схемы состоит в том, что она показывает ключевые элементы цепочки поставок. Каждый из них имеет важные взаимосвязи, которые или перекрывают границы функций в организации, или тянутся за пределы организации к другим сторонам - таким, например, как поставщики товаров или услуг. Умение управлять этими элементами и связями, используя системный подход, может принести предприятию значительные выгоды. В ООО «ЖБИ-М» результаты подчиняются закону Парето: около 80% общих затрат на закупки приходится только на 10% - 20% поставщиков (рисунок 13).

% закупок в стоимостном выражении

% поставщиков

20

40

60

80

100

0

25

50

75

100

80 % закупок в стоимостном выражении приходится на 20 % поставщиков

Рисунок 13 - Закупка по поставщикам на ООО «ЖБИ-М»

Таким образом, применяя анализ Парето к своим поставщикам, компании могут быстро определить и выделить категорию своих основных поставщиков и, следовательно, сосредоточить внимание на укреплении эффективных отношений «покупатель - поставщик». Выделив своих основных поставщиков, компании-покупателю следует очень внимательно подумать и проанализировать, какова природа отношений между покупателем и продавцом. Например: в случае с поставщиком канцелярских товаров, значимость поставщика для предприятия низка, и его позиция по отношению к позиции покупателя слаба, поскольку обычно существует множество потенциальных поставщиков такого рода; в случае с поставщиком комплектующих не исключено, что он является одним из небольшого числа источников материалов, доступных для покупателя, и у него много покупателей на его продукт. В этом случае позиция покупателя по отношению к позиции поставщика относительно слаба, и необходимо использовать тактику, отличную от описанной в предыдущем примере.

На рисунке 14 представлено, как это влияет на отношения с поставщиками в ООО «ЖБИ-М».

- временные

- ориентированные на стоимость

- зависят от наличия материалов

- без доверия

- долгосрочные

- взаимозависимость

-открытые коммуникации

- общие риски/победы

- участвует высшее руководство

много

мало

Количество поставщиков

Отношения на основе одноразовой поставки

Стратегический союз

Тип отношений

Рисунок 14 - Влияние количества поставщиков на отношения

покупатель-поставщик для ООО «ЖБИ-М»

Действия, направленные на изменение позиции в торговых отношениях, могут стать отличной возможностью для повышения прибыльности. Имея ясное представление о текущей позиции своих отношений и осуществляя движение к потенциально новым отношениям, компании могут изменить свою позицию с помощью определенных стратегических действий:

- пересмотреть с существующими поставщиками сроки и условия поставок;

- сменить поставщиков, с которыми компания занимается бизнесом;

- пересмотреть ассортимент продуктов, реализуемых компанией, с тем, чтобы стандартизировать комплектующие и сократить базу поставщиков;

- при необходимости принятие решений по производству меньшего количества позиций на своем предприятии и передаче на сторону производство определенных комплектующих и подсборок. Многие компании принимают решения о сокращении своей базы поставщиков, поскольку это устраняет сложности производства, переход от «производства большинства позиций на своем предприятии» к производству более высокого процента подсборок на стороне и все большее внимание к «операциям сборки».

Каким бы не был характер отношений между покупателем и поставщиком, объем заказываемого товара, сроки и частота, с которыми они заказываются, являются основными критериями. С одной стороны, недостаточные объемы на конкретный момент времени приведут к дорогостоящим задержкам. С другой - излишние объемы складских запасов безосновательно свяжут денежные средства. Оптимальное решение состоит в том, чтобы найти баланс между потерями из-за недостаточных запасов и расходами на содержание запасов (например, связанный оборотный капитал, занятые складские площади, повреждение запасов и т.д.).

3 Совершенствование управления логистической системой ООО «ЖБИ-М»

3.1 Разработка предложений по повышению эффективности логистических процессов предприятия

На рисунке 15 показан пример реинжиниринга бизнес-процесса отгрузки готовой продукции ООО «ЖБИ-М».

Произошла отгрузка

готовой продукции

Оформление накладной

Ввод данных в систему управленческого учета

Принятие мер по погашению дебиторской задолженности

Дебиторская задолженность погашена

Завскладом

Завскладом

База

данных

Анализ

дебиторской задолженности

База

данных

Процесс бухгалтерского учета

Рисунок 15 - Бизнес-процесса отгрузки готовой продукции

ООО «ЖБИ-М» после реинжиниринга

Вместо того чтобы передавать накладные в бухгалтерию, завскладом выполняет учет отгрузки в системе управленческого учета, при этом формируется дебиторская задолженность (еще до выставления счета-фактуры бухгалтерией). Отдела сбыта получает оперативную информацию из системы и выполняет работу по анализу и погашению дебиторской задолженности. После выставления счета-фактуры, бухгалтерия осуществляет изменения в соответствующих регистрах учетной системы, и управленческая информация становится бухгалтерской.

В большинстве организаций люди, исполняющие работу - это не те, кто контролирует ее ход и принимает решения. Скрытое допущение состоит в том, что те, кто фактически исполняет работу, не имеет ни времени, ни желания, ни знаний, достаточных для ее контроля и принятия решений. На этом допущении и строится вся иерархическая структура руководства.

Новый принцип подсказывает, что именно люди, исполняющие работу, должны принимать решения, а сам процесс должен иметь встроенный в него механизм контроля. Информационная технология может зафиксировать и обработать данные, а экспертные системы способны до некоторой степени предоставить знания, необходимые людям для самостоятельного принятия решений. Проведем реинжиниринг бизнес-процесса анализа и согласования заявки клиента на поставку продукции.

На рисунке 16 показан бизнес-процесс анализа и согласования заявки клиента на поставку продукции, подвергнутый реинжинирингу. Таким образом, за счет принятия всех необходимых решений в одном подразделении, срок обслуживания заявки клиента можно существенно сократить. Бизнес-процесс должен отражать возможность возникновения ошибок, некорректных действий персонала и т.д. Должна быть разработана последовательность действий, предпринимаемых при возникновении наиболее вероятных (типовых) ошибок и проблем. При выполнении бизнес-процесса, при передаче информации не должны возникать разрывы между функциональными подразделениями.

Поступила заявка клиента

Провести анализ заявки

Отдел сбыта

Покупатель отказался

Учет

платежей

Отдел

сбыта

Передать договор покупате лю

Производствен ные

возможности

Данные маржинального анализа

Типовой договор

Согласовать цену с покупателем

Уведомить клиента о невозможнос-ти производства

Выставить

счет

Подготовить

договор

Отдел сбыта

Конец процесса

ФО

Отдел сбыта

Рисунок 16 - Бизнес-процесс анализа и согласования заявки клиента

на поставку продукции после реинжиниринга

Документ, подготовленный при выполнении процедуры одного процесса должен без задержек передаваться в соответствующее подразделение, которое, в свою очередь, должно без задержки обрабатывать этот документ. Процедуры, выполняемые в рамках бизнес-процесса, должны быть скоординированы по времени и ресурсам так, чтобы не возникало узких мест по загрузке персонала, оборудования, сетей и т.д. Выполнение закупки начинается с заявки, заканчивается поступлением товара на склад и обычно состоит из огромного количества операций, каждую из которых выполняет специалист из соответствующего функционального отдела.

Шаг 1. Представитель технической службы, которой необходимо закупить ТМЦ для собственных нужд, пишет от руки заявку. Назначается лицо, ответственное за закупку. Именно этот сотрудник обязан будет контролировать все этапы закупки вплоть до получения товара.

Шаг 2. Ответственное лицо идет к техническому директору, ждет своей очереди на прием и обсуждает заявку с техническим директором. В случае одобрения на заявке появляется первая подпись.

Шаг 3. Вторую подпись ответственное лицо получает у заместителя технического директора, который смотрит, к какому пункту бюджета ОТМ (организационно-технических мероприятий) относится данная закупка и проверяет, не исчерпан ли лимит средств, выделенный в данном периоде.

Шаг 4. Получив подписи технических руководителей, начинается поиск наилучшего поставщика в отделе снабжения (коммерческом отделе). Этот процесс постоянно контролируется ответственным лицом по телефону, иначе возможна потеря заявки и, соответственно, приостановка поиска счета. Дата принятия заявки нигде не регистрируется, заявки рассматриваются в произвольном режиме, поэтому срок поиска поставщика может достигать 2 месяцев.

Шаги 5-9. Когда поставщик найден, ответственное лицо имеет на руках счет с конечной ценой покупки. Этот счет должен быть снова подписан техническим директором, заместителем технического директора, главным бухгалтером, начальником планово-экономического отдела, генеральным директором. На это в общей сложности уходит от двух до пяти дней. Один важный момент заключается в том, что время на это тратит ответственный специалист. Естественно, выполнение прямых обязанностей в данном случае откладывается на неопределенный срок.

Шаг 10-15. После утверждения счета нужно заключить договор с поставщиком (если таковой еще не заключен). Эта процедура проходит через юридический отдел, где для заключения договора юрист снова должен собрать подписи всех упомянутых в пунктах 5-9 лиц, а также подписи отдела безопасности и отдела контроля. После чего следуют многочисленные согласования по ряду пунктов договора с поставщиком и прочие формальности. Эта процедура занимает не менее недели.

Шаг 16. Договор и счет на оплату подписаны, ответственное лицо, наконец, может требовать поставку товара. Однако в этот момент могут произойти следующие события:

- изменится цена, что вполне допустимо, если договор был рамочный, без указания цены;

- обнаружится отсутствие требуемого количества сырья на складе поставщика;

- обнаружится недостаток денег на расчетном счете предприятия;

- отпадет необходимость в покупке именно этого сырья;

- возникнет необходимость заказать большее или меньшее количество сырья, чем требовалось. Шаг 17-19. Если все же вышеуказанные инстанции пройдены, и все проблемы решены, ответственное лицо получает товар на склад. Накладная и счет-фактура поступают в бухгалтерию для обработки. Ответственно лицо оформляет подписи еще на двух документах: акте списания и материальной ведомости, для того чтобы взять товар со склада. В случае несоответствия качества товара происходит возврат, получение кредит-ноты и часть цепочки (шаги 5-19) повторяется заново.

К отрицательным сторонам имеющейся на предприятии системы закупки сырья можно отнести:

- длительное время закупки материалов (1-2 месяца со дня подачи заявки);

- пустую трату времени квалифицированных специалистов (обход множества инстанций, многократное рассмотрение одного и того же вопроса);

- запасы на складе превышают норму в 5-10 раз, для того чтобы реже заказывать материалы и всегда иметь запас на экстренный случай;

- контроль исполнения бюджета движения денежных средств полон ошибок и неточностей из-за длительности процесса; никто не знает, сколько точно средств потратит организация в текущем месяце;

- регулярные денежные разрывы по банку и кассе из-за неоптимизированного потока денежных средств;

- как следствие, регулярные случаи выхода за лимит бюджета, срочные займы для покрытия дополнительных расходов.

В основе реинжиниринга лежит радикальное перепроектирование бизнес-процессов. Поэтому старые методы работы должны быть полностью отвергнуты. Документы по закупке переходят из рук в руки много раз (в нашем случае – 19 раз), к тому же при условии исключения из этой цепочки контроль со стороны управляющей компании. На каждом этапе соответственно накапливаются ошибки, прости и задержки. Целями реинжиниринга бизнес-процессов системы закупки сырья являются:

- в разы снизить сроки выполнения;

- в разы повысить качество исполнения бюджета;

- получить существенную экономию средств за счет оптимизации цены и качества товара, условий работы с поставщиками;

- радикально увеличить прозрачность исполнения процесса;

- получать консолидированную информацию по группе или же по конкретному заводу без задержек.

Основной мыслью при проведении реинжиниринга должна стать концепция процессного подхода. Она заключается в отказе от разделения труда по А. Смиту. Фрагментированные процессы и специализированные структуры компаний, созданных для более ранней эпохи, не реагируют на масштабные изменения внешней среды.

Классические структуры со специализацией работы и фрагментацией процессов поддерживают существующее положение вещей, подавляя новаторство и осознанный подход. Если у сотрудника функционального отдела появляется новая идея – например, лучший способ выполнения закупок, он сначала должен убедить в ее необходимости начальника, а тот – своего начальника, и так далее вверх по иерархии.

Другая проблема старого подхода состоит в том, что он «переваривает» всю информацию одинаково. То есть, как только добавляется какое-нибудь исключение из правил, новая проверка – процедура усложняется для всего ряда проходящих данную процедуру процессов, независимо от реального положения дел. Именно таким образом мы имеем в цепочке четыре подписи технического директора в одной и той же закупке (шаги 2, 5, 10, 19).

В то же время очевидно, что это один и тот же процесс. Более того, несмотря на обилие проверок и подписей, в реальности никто не контролирует весь процесс. Отдельно взятое лицо никогда не скажет, почему так долго выполняется закупка, или на какой стадии остановился процесс.

Возникает вопрос о том, какие методы следует использовать для внедрения процессного подхода на предприятии. Общепринятой методической базы внедрения процессного подхода не существует. В соответствии со стандартом ISO9001:2000, систематическая идентификация и управление различными процессами организации, и, в особенности, взаимосвязями между процессами, могут рассматриваться как подход, основанный на процессах, или «процессный подход». Стандарт поощряет применение процессного подхода в управлении и также рассматривает его как способ выявления и реализации возможностей для улучшения.

Приведем описание предполагаемых изменений, произведенных в управлении сбытом готовой продукции ООО «ЖБИ-М»:

1. Сформирована команда людей, обладающих в совокупности всеми навыками, необходимыми для выполнения заказа на закупку. Члены команды, которые до этого работали в разных отделах, были собраны в одну команду с помощью единого информационного пространства. Теперь передача документов происходит в электронном виде, вернее документ единожды заносится в систему документооборота и виден всем лицам, участвующим в процессе.

2. Введена система электронной подписи. Каждый член команды имеет свой вход в ERP-систему, где у него есть свой логин и пароль, настроенные права доступа к информации. Таким образом, специалист, подписавший документ, регистрируется в системе с датой и временем подписи. Любой заинтересованный в закупке человек может просмотреть статус документа, время последней подписи и понять, на каком этапе находится закупка. При необходимости журнал регистрации подписей распечатывается и прикрепляется к документу в бумажной форме. Это является утвержденным свидетельством его подписи.

3. Работа разных должностей сливается в одну. На данном этапе полностью меняется подход к реализации разделения труда. Теперь техническому специалисту не нужно запрашивать в плановом отделе остаток бюджета – он может проверить его сам в ERP-системе. Ответственному лицу не нужно звонить на склад, чтобы узнать о наличии запасов. Юристу – истребовать данные у технических специалистов и наоборот. Каждый обладает той полнотой информации, которая ему необходима без дополнительной работы других служб.

4. Расширены полномочия сотрудников и назначены ответственности. Справиться с проблемой нерациональной растраты денег помогает не тотальный контроль, а делегирование этих функций тем специалистам, которые непосредственно участвуют в формировании закупок – руководителям подразделений. Если раньше контроль денежных средств и выполнение бюджета осуществлялось post factum бухгалтерией и плановым отделом, то теперь в экономии средств и их контроле заинтересованы сами закупщики. Конечно же, в рамках ERP-системы им даны все необходимые для этого инструменты, а в рамках организации – полномочия.

5. Покончено с практикой закупок по самым низким ценам. Теперь технические специалисты сами могут рассчитать, что им выгоднее купить – 4 подшипника со сроком службы 1 год или один в три раза дороже, но «вечный». Такое делегирование полномочий является единственно правильным решением, ведь выбирать товар должен его непосредственный пользователь.

6. Этапы процесса выполняются в естественном порядке. Зачем ждать, пока счет на оплату будет подписан всеми лицами, и только после этого приступать к оформлению договора? Ведь можно эти этапы выполнять параллельно. Теперь порядок выполнения этапов не зависит от передачи «папки» из одного отдела в другой, они идут в максимально естественной последовательности.

7. Работа выполняется там, где это логично. После общего совещания выяснилось, что подписи технического директора в четырех местах совершенно излишни. Осталась только одна. Точно также теперь достаточно электронной подписи бухгалтера, генерального директора и начальника ПЭО на счете, чтобы оформить договор без их подписи. Более того, идет речь о полном исключении подписи бухгалтера. Контроль денежных средств давно проводится техническими специалистами самостоятельно.

В результате количество шагов сократилось до необходимого минимума: один на заявку, один на ее электронную подпись, две электронных подписи на счете, одна на договоре. Из 19 шагов осталось максимум 6. И эти шаги делаются в течение двух суток – с утра руководители служб проверяют базу созданных счетов и заявок и делают свои электронные подписи одним щелчком мыши.

8. Тесная интеграция с поставщиком. Выбор поставщика теперь строится на постоянной основе. Мы предлагаем поставщикам онлайн базу данных о закупках предприятия, статистику о периодических закупках и другую полезную информацию, которая позволяет скомплектовать заказ еще до поступления заявки на одобрение. Также отношения строятся на заключении рамочных договоров на год и работе в кредит. Это позволяет поставщику предлагать выгодные цены и льготные условия обслуживания. Сроки поиска поставщиков снижаются до самого необходимого минимума.

10. Прозрачность контроля со стороны управляющей компании. Все документы, проходящие в рамках процесса, доступны в онлайн режиме любому заинтересованному лицу при наличии соответствующих прав. Консолидированная информация по группе позволяет выявить самых лучших и надежных поставщиков, снизить цены на закупки и блокировать ненужные расходы.

В ходе реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов закупки сырья и материалов должно произойти радикальное переосмысление этих бизнес-процессов. Следует учесть, что в реинжиниринге бизнес-процессов IT-технологии играют решающую роль. Именно единая информационная система на предприятии (ERP-система), автоматизирующая работу всех без исключения служб, позволяет разрушить межфункциональные барьеры. Никто уже не видит разницы между департаментами, когда все документы и информация находятся в едином пространстве.

Технические специалисты следят за выполнением их бюджета, бухгалтеры видят производственный план и резервируют средства на счетах для выполнения закупок материалов. Именно эта система позволяет избавиться от тонн бумажек, постоянной беготни и обивания порогов. Однажды попав в ИС, документ виден везде, в любом месте, где он может понадобиться. Заявка, введенная рядовым специалистом, превращается в счет и контракт, один документ порождает другой. При этом вся необходимая информация переходит из одного документа в другой по цепочке.