Развитие трудовой адаптации персонала ООО «Хлебный дар»
1. Теоретические основы адаптации персонала 5
1.1. Понятие, виды и цели трудовой адаптации 5
1.2. Методические аспекты управления адаптацией персонала 10
1.3. Особенности управления адаптацией персонала 17
2. Анализ адаптации персонала в ООО «Хлебный дар» 24
2.1. Общая характеристика ООО «Хлебный дар» 24
2.2. Анализ экономических и финансовых показателей деятельности предприятия 28
2.3. Анализ адаптации персонала ООО «Хлебный дар» 33
3. Мероприятия по развитию адаптации персонала ООО «Хлебный дар» 45
3.1. Разработка методики адаптации персонала предприятия 45
Список использованных источников 59
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является трудовая адаптация. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Трудности возникают в связи с отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.
Правильный подбор специалистов - необходимое условие успешного управления работой организации. Но найти человека, соответствующего вакансии по своим знаниям и навыкам, опыту, свойствам личности, - это только полдела. Новый сотрудник должен освоиться, принять правила, диктуемые режимом труда, спецификой организации, сложившимися в ней традициями и межличностными связями. Именно в начальный период закладывается отношение новичка и к коллективу, и к организации, формируется мотивация труда на новом месте. Если этот процесс не будет успешным, усилия, затраченные на подбор специалиста, пропадут зря.
Адаптация на новом месте работы - это сложный процесс взаимного приспособления человека и организации. Различают следующие виды адаптации: психофизиологическая - привыкание к режиму, условиям труда (освещенность, рабочее место и т.д.); психологическая - знакомство и построение взаимоотношений с коллективом и т.д.; профессиональная - освоение должностных обязанностей и технологии работы; ценностная - освоение и принятие ценностей компании, корпоративной культуры.
Таким образом, необходимость организации управления адаптацией работников определяет актуальность темы исследования.
При написании работы использовались труды ученых по проблемам трудовой адаптации. Среди них: Е. Каштанова, А. Кибанов, А.А. Шахбазов, А.Н. Козырин, А.Ю. Романов и другие.
Объектом исследования является система трудовой адаптации персонала ООО «Хлебный дар».
Предметом исследования выступает анализ системы трудовой адаптации персонала и разработки проекта мероприятий по ее совершенствованию в ООО «Хлебный дар».
Целью работы является развитие трудовой адаптации персонала ООО «Хлебный дар».
Соответственно, задачами работы стали:
- изучить теоретические, методические и нормативно-правовые основы трудовой адаптации персонала;
- провести анализ деятельности ООО «Хлебный дар» в области трудовой адаптации персонала;
- предложить мероприятия по развитию трудовой адаптации персонала ООО «Хлебный дар».
В процессе исследования для решения поставленных задач были использованы следующие методы научного познания: описание категории трудовой адаптации в аспекте кадрового консультирования; сравнительный анализ работы с кадрами в исследуемой организации; исследование перспектив внедрения системы трудовой адаптации в исследуемой организации.
В ходе работы были использованы данные статистической и бухгалтерской отчетности за период 2016-2018 гг. ООО «Хлебный дар». Использовались монографии российских и зарубежных экономистов и управленцев, научно-методическая литература, научные статьи в официальных экономических журналах.
Структура работы включает введение; основную часть, состоящую из трех глав, заключение, список использованных источников и приложения.
1. Теоретические основы адаптации персонала
1.1. Понятие, виды и цели трудовой адаптации
Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. [32, c.9].
От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.
Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.
Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию [33, c.12]:
- первичная адаптация - приспособление молодого работника (или специалиста), не имеющего опыта профессиональной деятельности, к первому месту работы.
Первичная адаптация связана с устранением трудностей, которые возникают в связи со значительным несоответствием знаний и опыта молодого работника. Ее задача - обеспечение высокого профессионализма и компетентности новичка;
- вторичная адаптация - приспособление людей, имеющих опыт профессиональной деятельности:
а) к новому месту работы (при переходе работника на новое рабочее место со сменой или без смены профессии);
б) к новой должности (при смене профессиональной роли);
в) к понижению в должности.
При этом необходимо внимательно изучать зарубежный опыт, который уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций.
Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда [35, c.68].
Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.
Виды адаптации представлены на рисунке 1. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.
Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда [32, c.10].
Рисунок 1 - Виды адаптации
К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация).
В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы [38, c.127].
Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.
В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.
Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).
Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат [22, c.198].
В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.
Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.
Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему [23, c.83]:
- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Основные функции трудовой адаптации заключаются в следующем [37, c.112]:
- включение молодежи в систему трудовой деятельности в общественном производстве;
- первичное распределение и перераспределение рабочей силы;
- социализация и профессионализация;
- замещение убывающих работников;
- приведение в соответствие качеств работников требованиям рабочих мест;
- формирование определенного уровня производительности и качества труда работника;
- формирование отношения к конкретной производственной ситуации (формирование удовлетворенности);
- расширение и развитие взаимосвязей и взаимоотношений между работником и предприятием;
- повышение уровня стабильности и сплоченности коллектива, совершенствование производственного климата;
- формирование отношения к возможной смене своего рабочего места и предприятия в условиях нестабильности экономики.
1.2. Методические аспекты управления адаптацией персонала
Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса.
Могут быть предложены следующие решения возможных организационных проблем структурного закрепления функций управления адаптацией [23, c.69]:
1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений.
Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.
3. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении.
При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем - руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.
4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.
К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие [33, c.14]:
- организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;
- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;
- проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;
- специальные курсы подготовки наставников;
- использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;
- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
- выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров);
- подготовка замены кадров при их ротации;
- проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.
Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести [14, c.395]:
- создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;
- организацию венчуров;
- определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;
- оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов;
- гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);
- участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);
- проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;
- рациональное использование возникающих референтных групп;
- использование творческих методов выработки решений;
- обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.
Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся показатели, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.
Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например, профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки) [40, c.54].
Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.
Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Причем по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.
Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.
Требования, которым должна отвечать система работы с адаптантами, включают в себя следующее [42, c.34]:
1. Система взаимодействия должна охватывать всех вновь поступающих на предприятие.
2. Механизм воздействия должен быть персонифицированным, рассчитанным на индивидуальную работу.
3. Внедряемая система управления адаптацией должна иметь «выходы» на достаточно высокие уровни управленческой иерархии предприятия для гарантированного решения выявляемых конфликтных ситуаций.
4. Система должна быть достаточно простой.
5. Обеспечение достаточно высокого уровня осведомленности новичка о коллективе.
Необходимым элементом системы являются эмоциональные формы воздействия на личность с первого дня ее появления в коллективе.
Оптимальная методика управления процессом адаптации должна предполагать определенную технологию, охватывающую все аспекты адаптации, учитывающую ее этапный характер, способствующую своевременному выявлению и устранению факторов, негативно влияющих на процесс адаптации, и, в конечном итоге, выполняющую все функции управления.
Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс адаптации приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным [43, c.23].
Необходимо отметить, что процесс как первичной, так и вторичной адаптации значительно не отличаются, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу.
Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю, а тот, в свою очередь, знакомит с коллективом, коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников.
Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у него возникают, его успехами, и систематически оценивает его работу. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности [31, c.140].
Поэтому, в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению адаптацией кадров.
Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в трудовой адаптации, а также выпускников подшефных школ и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.
Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять следующие функции [36, c.127]:
- изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала; расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;
- отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;
- организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.
Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.
Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Служба персонала может выявить слабые места в организации данной работы путем анализа того, насколько эффективной оказалась программа адаптации согласно ряду простых критериев. Проводя периодически подобный анализ и обеспечивая обратную связь с вашими сотрудниками, служба персонала получит ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах [45, c.88].
Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть [34, c.26]:
- выполнение должностной инструкции;
- качество выполненной работы;
- количество выполненной работы;
- соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);
- производимое на людей впечатление;
- способность влиться в коллектив;
- заинтересованность в работе;
- интерес к повышению квалификации и служебному росту;
соблюдение философии организации;
- удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.
Критерии адаптации для рядовых работников:
- выполнение норм выработки;
- выполнение сменно-суточных заданий;
- овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями)
- в соответствии с техническими условиями;
- качество работы - процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;
- соблюдение трудовой дисциплины;
- способность влиться в коллектив бригады (наоборот, отторжение бригадой);
- соблюдение деловой философии предприятия [5, c.71].
Таким образом, успешность осуществления программы адаптации зависит не только от работников-адаптантов. Большое значение имеют своевременная ликвидация причин конфликтной ситуации или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, подведение итогов, обобщение материалов о ходе адаптации. В целях повышения эффективности адаптации, успешного прохождения испытательного срока менеджер по персоналу должен регулярно проводить анализ данного направления работы с кадрами.
1.3. Особенности управления адаптацией персонала
Понятие «молодые специалисты» употребляется в узком и широком смысле. В узком смысле - юридическое понятие, при котором молодыми специалистами в течение трех лет после окончания читаются выпускниками высших и средних специальных учебных заведений, закончившие полный курс обучения, защитившие дипломный проект и сдавшие государственные экзамены [73, c.120].
В широком смысле - это молодежь с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет, составляющая особую группу персонала, характеризующуюся, прежде всего тем, что она находится в стадии трудового и социального самоопределения и обладает рядом специфических признаков, отличающих ее от других поколений.
Специфическими социальными и возрастными особенностями молодых специалистов является [81, c.92]:
- труд молодых специалистов в большей мере исполнительский, менее творческий;
- начиная свою трудовую деятельность с нижних ступеней иерархии, молодые специалисты получают и меньшую заработную плату. Это сказывается на уровне удовлетворения их потребностей;
- относясь к старшей возрастной группе молодежи, молодые специалисты, с одной стороны, отличаются большой рациональностью поступков и меньшей степенью внушаемости, а с другой стороны - имеют, по сравнению со своими сверстниками, меньший стаж (опыт) практической работы;
- молодые специалисты обладают большей мобильностью, передовыми знаниями и профессиональной подготовкой, в результате чего представляют для организации особую ценность.
Быстрое включение молодых специалистов в производственную деятельность организации имеет большое значение, поскольку от степени, сроков и результатов адаптации в определенной мере зависит эффективность всей последующей трудовой деятельности молодых специалистов, их стабильность, уровень активности, состояние трудовой дисциплины, процесс формирования личности.
Результаты адаптации молодого специалиста отражаются на показателях работы всей организации в виде потерь рабочего времени, дополнительных издержек, связанных с переквалификацией, и др. сокращение текучести кадров в настоящее время в определенной мере зависит от адаптации человека к производственной и социальной среде, вхождения человека в новый для него коллектив [63, c.54].
Выделяют основные факторы, которые влияют на адаптацию молодых специалистов (рисунок 2).
соответствие работы полученной в вузе специальности
возможность разнообразить труд специалиста, сделать его более привлекательным
создание условий для внутриорганизационной мобильности, творческого созидания и профессионального продвижения
внедрение научной организации труда на рабочем месте
микроклимат в коллективе
организация свободного времени
социально – бытовое обеспечение
Основные факторы, которые влияют на адаптацию молодых специалистов
Рисунок 2 - Факторы, которые влияют на процесс адаптации
Комплексный подход к организации работы с молодыми специалистами, а также планирование ее на перспективу являются основой успешной их адаптации, способствуют росту трудовой активности, повышению квалификации и профессионального мастерства. Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.
Процесс адаптации молодых специалистов состоит из шести этапов [58, с.23] (рисунок 3).
Первый этап. Служба управления персоналом информирует о коллективе в целом, о будущей работе. Более подробные сведения он получает от руководителя подразделения, группы при знакомстве с будущим местом работы и формально принимается в коллектив. Посредниками в вопросах деловых отношений должны быть руководители.
служба управления персоналом информирует о коллективе в целом, о будущей работе (формальное знакомство)
расширяется круг знакомых, выбранных по общности интересов, с которыми устанавливаются нормальные деловые взаимоотношения (неформальное знакомство)
молодой специалист быстро улавливает общее настроение, сам настроен благожелательно по отношению к коллективу (первые конфликтные ситуации)
молодой человек принимает участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые идеи.
все успехи и неудачи коллектива воспринимаются как личные.
демонстрирует хорошую работу по специальности.
Процесс адаптации молодых специалистов состоит из следующих этапов:
Рисунок 3 - Процесс адаптации молодых специалистов
Второй этап. Расширяется круг знакомых, выбранных по общности интересов, с которыми устанавливаются нормальные деловые взаимоотношения. Приход на работу воспринимается положительно, так как коллектив в основном приятен. В конфликтных ситуациях молодой специалист себя еще не проявил, поэтому он «хорош» для коллектива. Ничем плохим он еще не отличился.
Третий этап. Молодой специалист быстро улавливает общее настроение, сам настроен благожелательно по отношению к коллективу. Положительное, с точки зрения коллектива, поведение в нескольких конфликтных ситуациях приводит к тому, что с ним считаются, он приобретает авторитет.
Четвертый этап. Молодой специалист принимает участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые идеи. У него появляется определенный творческий накал в работе, способствующий дальнейшему продвижению.
Пятый этап. Все успехи и неудачи коллектива воспринимает как личные. Часто выступает на собраниях коллектива, где отстаивает свою точку зрения. С его мнением начинают считаться [58, c.24].
Шестой этап. Демонстрирует хорошую работу по специальности. Проявляет уравновешенность и здравый смысл при разборе конкретных производственных ситуаций. Его выдвигают на ответственные должности.
Процесс адаптации можно считать завершенным лишь в том случае, если производственным успехам молодого специалиста сопутствуют хорошие отношения в производственном коллективе. Критерием оценки такой адаптации служит чувство удовлетворенности работой. В этом случае различные производственные помехи не будут влиять на ритмичность выполняемой работы, что само по себе – гарантия стабилизации кадров.
Зная темп различных этапов адаптации, организациям легко установить, на каком этапе находится в данный момент молодой специалист, задержался ли он на этом этапе по сравнению с нормой или прошел его быстрее.
Если адаптация проходит успешно, то достигается стабилизация коллектива, означающая, что работник нашел свое место в нем, стал его органической частью.
Адаптация новых сотрудников. Приход в новую организацию - психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека [77, c.25].
Отношение новичка к организации, к работе во многом зависит от того, насколько реальность соответствует его ожиданиям. Если в газетных объявлениях или в личных беседах истинное положение дел на будущем месте работы было сознательно приукрашено, вряд ли стоит обижаться, если новый работник почувствует себя обманутым.
Тот, кто хочет привлечь новичка на свою сторону, должен знать, что первые дни работы должны быть четко расписаны.
Необходимо выяснить следующие вопросы [5, c.84]:
- Подготовлено и оборудовано ли рабочее место.
- Были ли официально проинформированы коллеги о фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих функциональных обязанностях нового работника.
- Подготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены при приветствии: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, список ближайших сотрудников.
- Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления.
- Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия.
- К выполнению, каких задач сразу же подключить нового работника.
- Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в столовую.
- Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия (сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами) [34,с.56].
Новый сотрудник также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Опыт показывает, что неплохо бы на первые несколько месяцев выбрать сотрудника, который взял бы над новичком шефство, чтобы было, у кого спросить о нормах и традициях организации.
Довольно быстро проявляются сильные и слабые стороны нового сотрудника. Желательно поговорить с ним о возможностях повышения квалификации. Чем раньше это произойдет, тем безболезненней для организации будет его отсутствие в течение нескольких недель. Если новичок увидит, какой интерес проявляет организация к углублению и совершенствованию его знаний и навыков, он постарается оправдать ожидания руководства.
Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но его потеря обходится еще дороже. Тот, кто считает, что новичок должен найти в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он может найти в себе силы и для того, чтобы его покинуть.
Если новый сотрудник хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.
Таким образом, можно сделать вывод, что успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.