Совершенствование использования кадрового потенциала предприятия

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ развития кадрового 6

потенциала предприятия 6

1.1 Понятие и сущность кадрового потенциала 6

1.2 Методика оценки кадрового потенциала предприятий 16

1.3 Управление кадровым потенциалом предприятия 28

2 АНАЛИЗ развития КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА МУП «ВОДОКАНАЛ» п. Параньга 38

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия 38

2.2 Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятия 45

2.3 Оценка кадрового потенциала предприятия 55

3 развитие КАДРОВого ПОТЕНЦИАЛа МУП «ВОДОКАНАЛ» 65

3.1 Общие направления развития кадрового потенциала предприятия 65

3.2 Разработка проекта развития кадрового потенциала предприятия 76

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий 83

Заключение 94

список использованной литературы 97

Приложения 103

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Трансформация, которой подверглась занятость населения за годы экономических преобразований, существенно повлияла на состояние коллективов предприятий и их формирование в настоящее время. В административно-командной экономике формирование рабочей силы происходило за счет ее движения между предприятиями, планового государственного распределения выпускников ВУЗов, техникумов и профессионально-технических учебных заведений, подготовки непосредственно на производстве.

Переход к рыночным механизмам регулирования экономики вызвал большие объемы вынужденной неполной занятости, высвобождения рабочей силы, высокий уровень общей и регистрируемой безработицы.

В настоящее время предприятия столкнулись с закономерными последствиями того, что многие годы проблемам занятости не уделялось должного внимания. За время преобразований значительно сократилось число работающих, в сфере занятости возникли новые явления: занятость стала более гибкой, изменилась ее отраслевая структура.

Сегодня многие предприятия испытывают дефицит рабочей силы, который формируется на фоне чрезмерно высоких показателей ее движения. Коэффициент суммарного оборота работников в экономике составил в последние годы около 35%. Все эти факторы оказывают непосредственное влияние на формирования трудового потенциала, в увеличении которого Россия нуждается для обеспечения необходимых темпов экономического роста.

Наиболее остро ощущается потребность в высококвалифицированных рабочих и инженерно-технических работниках, хотя обеспеченность предприятий именно этими специалистами является существенным условием, обеспечивающим конкурентоспособность любой организации.

Опыт стран с развитой рыночной экономикой показывает, что средством способным поддержать конкурентоспособность предприятия в условиях изменчивой рыночной конъюнктуры, является гибкость занятости. Развитие ее в России способствует увеличению числа работников, предъявляющих спрос на дополнительные рабочие места, замещаемые на основах вторичной занятости.

В условиях расширения гибкости занятости только часть работников связана с организацией относительно постоянными трудовыми отношениями. Это обстоятельство явилось одной из причин, определяющих необходимость уточнения понятий «трудовой» и «кадровый» потенциал и существенных изменениях в практике их формирования в современных организациях.

Процессы формирования кадрового потенциала предприятий, поиск резервов повышения эффективности использования рабочей силы в экономике страны при проявляющемся дефиците трудовых ресурсов, требуют изучения, осмысления и определенного регулирования.

В современных условиях все большее значение для развития предприятий приобретает формирование необходимого качества рабочей силы и кадрового потенциала. Категория «качество рабочей силы» широко используется экономической наукой. При этом следует учитывать, что рабочая сила - это не просто совокупность навыков, знаний, способностей, которыми обладает человек. Именно этими обстоятельствами и обусловлена актуальность выбранной темы.

Теоретическая часть работы основана на анализе научных публикаций (монографий и статей) отечественных и зарубежных специалистов. В то же время целый ряд проблем связанных с обучением кадров, повышения их профессионального уровня в условиях современной рыночной экономики, требует дальнейших исследований и научно-обоснованных решений.

Исследованием категории «кадры» занимались такие ученые, как Грачев М.В., Игнатов В.Г., Кабаков B.C., Богачев В.Ф., Лебедев А.Д., Курошева Г.М., Старобинский Э.Г., Щекин Г.В. и другие. Все они понимают под «кадрами» совокупность занятых работников. В зависимости от окружающей среды, в которой рассматривается это понятие, выделяют кадры предприятия, отрасли и страны.

Поскольку категория «кадровый потенциал» не определяется ни в одном научно-энциклопедическом издании, важно уточнить содержание категорий «кадровый потенциал территории» и «кадровый потенциал предприятия» в сравнении с другими вышеупомянутыми понятиями. Именно этими обстоятельствами и обусловлена актуальность выбранной темы.

Объектом исследования является МУП «Водоканал» п. Параньга.

Предметом исследования выступают кадровый потенциал МУП «Водоканал» п. Параньга.

Целью исследования является оценка использования кадрового потенциала МУП «Водоканал» п. Параньга и выработка предложений по его совершенствованию.

Соответственно задачами исследования стали:

- изучить теоретические аспекты оценки кадрового потенциала предприятия;

- провести анализ хозяйственной деятельности и оценку кадрового потенциала МУП «Водоканал» п. Параньга;

- разработать рекомендации по развитию кадрового потенциала МУП «Водоканал» п. Параньга.

В процессе написания работы для решения поставленных задач были использованы следующие методы научного познания: описание категории кадрового потенциала предприятия; сравнительный анализ финансово-хозяйственной деятельности МУП «Водоканал» п. Параньга; сравнительный анализ кадрового потенциала МУП «Водоканал» п. Параньга.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ развития кадрового

потенциала предприятия

1.1 Понятие и сущность кадрового потенциала

Во второй половине 1970-х гг. в экономической литературе получила широкое распространение категория «трудовой потенциал». Проблемам трудового потенциала посвящен ряд научно-исследовательских работ. В этой области наиболее значительны труды таких авторов, как Дегтярев Л.С, Иванов Н.А., Костин Л.А., Карпухин Д.Н., Колосова Р.П., Котляр Н.Э., Кунельский Л.А., Маслова И.С, Одегов Ю.Г., Панкратов А.С, Саруханов Э.Р., Сергеева Г.Л., Скаржинский М.И., Чижова Л.С. В трудах перечисленных ученых теоретически исследованы вопросы сущности трудового потенциала, источники его формирования, причины и тенденции изменения, критерии развития и использования.

Существует два основных подхода к определению категории «трудовой потенциал». Один из них условно можно назвать «факторным». Его представители характеризуют трудовой потенциал как форму личного и человеческого фактора. Этот подход оценивает возможности общества по обеспечению личного фактора в качестве активного субъекта производства (Скаржинский М.И., Панкратов А.С., Гольдин Л.И. и др.).

Например, Панкратов А.С. дает такое определение: «трудовой потенциал - понятие, количественно характеризующее способность общества обеспечить в динамике личный фактор производства в сопоставлении с требованиями его развития» [42, с. 29].

Ю.Г. Одегов дает следующее определение трудового потенциала - это совокупность различных качеств, определяющих трудоспособность работника, обобщающий показатель личностного фактора производства [71, с. 72].

Другая, большая часть исследователей трудового потенциала - Костаков В.Г., Кунельский Л.Э. и др. - использует ресурсный подход при определении этого понятия. В частности, Кунельский Л.Э. отмечает, что трудовой потенциал включает всех граждан, способных участвовать в процессе общественного производства с учетом их физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков. Согласно Л.А. Костину, - это совокупность всех способностей и возможностей человека трудиться, это потенциальная трудовая дееспособность [15, с. 51].

В отличие от трудовых ресурсов, которые характеризуют в основном количественную и структурную стороны, достигнутые результаты в их использовании, трудовой потенциал определяет, прежде всего, качественную сторону, потенциальные возможности труда. Трудовой потенциал формируется всеми сферами нашей жизни: экономической, социальной, политической и духовной.

Кадровый потенциал - социально-экономическая категория, характеризующая самую активную часть трудового потенциала, который включает в себя состав и занятых и потенциальных работников, кадровый потенциал определяется постоянным (штатным) составом работников.

И.В. Кузнецовой предложено следующее определение кадрового потенциала предприятия: «Кадровый потенциал представляет собой совокупность персонала и его возможностей по достижению целей предприятия» [26, с. 66].

Таким образом, «кадровый потенциал» близок по значению категории «трудовой потенциал» с точки зрения ресурсного подхода. Тем не менее, несмотря на близость этих двух понятий, «трудовой потенциал» не может быть заменен на «кадровый потенциал». Под трудовым потенциалом, какой бы подход не рассматривался, подразумевается, прежде всего, способность к труду, индивидуальная или совокупная. Значит, категория «трудовой потенциал» может быть использована при характеристике отдельного индивида. Категория «кадровый потенциал» не может быть применена к отдельному индивиду. Это обобщенная характеристика системы формирования, распределения и использования кадров, куда включаются как занятые в общественном производстве, так и незанятые, но способные трудиться в силу своих возможностей.

Г.В. Щекин  относит к кадрам штатный состав работников предприятия и подразделяет их на две группы: кадры управленцев (и служащих) и рабочие кадры [70, с. 56]. Это практически тождественно определениям «работники» и «персонал», которыми оперируют Э.Е. Старобинский [51, с. 35] и М.В. Грачев [7, с. 44]. На другой позиции стоит О.И. Марченко, включающий в понятие «кадры» лишь работников предприятия, выполняющих функции, которые требуют профессиональной подготовки [57, с. 50].

Эту точку зрения поддерживает Г.М. Курошева, которая пишет: «Кадры составляют основу трудовых ресурсов. Если в состав трудовых ресурсов включают всех фактических и потенциальных работников, обладающих общей способностью к труду, то в состав кадров следует включать только работников, обладающих профессиональной трудоспособностью, т.е. имеющих специальную подготовку. В результате величины трудовых ресурсов и кадров различаются на ту часть работников, которую составляют неквалифицированные или малоквалифицированные рабочие» [28, с. 37].

В.С. Богачев, В.С. Кабаков, А.Д. Лебедев, А.П. Осипов выводят понятие «кадры» за рамки отдельного предприятия. По их мнению, кадры - это совокупность различных профессионально-квалификационных групп работников, занятых в различных сферах и отраслях национальной экономики [18, с. 12].

Между понятиями «кадры» и «кадровый потенциал» существует взаимосвязь. Тем не менее, ряд авторов подчеркивает, что они различны по некоторым характеристикам. Категория «кадры», давая представление о профессиональном и квалификационном составе работников, по существу раскрывает лишь статическую сторону свойств и качеств, присущих этой категории. Она не отражает многообразие признаков динамического характера, например, такого, как мобильность и конкурентоспособность кадров, способность решать те или иные поставленные профессиональные задачи. Более приемлемой для этих целей является категория «кадровый потенциал».

Разницу между «кадрами» и «кадровым потенциалом» подчеркивают В.С. Кабаков и А.Д. Лебедев. Они пишут, что если под категорией «кадры» понимается совокупность работников тех или иных профессий и специальностей, того или иного уровня подготовки и образования, то «кадровый потенциал» включает в себя не только собственно кадры, но и определенный круг возможностей данной совокупности кадров в осуществлении целенаправленных действий, вытекающих из задач функционирования и развития предприятия.

Иначе говоря, кадровый потенциал в общем виде может быть определен численностью работников, качеством их профессиональной квалификационной подготовки и, что существенно важно, творческими возможностями [18, с. 52].

Кадровый потенциал является неотъемлемым элементом системы управления предприятием. Его уровень зависит от взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по формированию, распределению, перераспределению рабочей силы на уровне предприятия, от создания условий для использования и развития трудового потенциала каждого работника [22, c. 165].

Кадровый потенциал формируется дирекцией предприятия и находит конкретное выражение в виде квалифицированных кадров по всем функциям управления. Исходя из сказанного возникает необходимость развития кадрового потенциала предприятия, который может быть как внешним, так и внутренним. Классификационным критерием здесь может выступать ориентация кадрового потенциала на собственный персонал предприятия или на внешнюю среду при формировании кадрового состава.

Внешний кадровый потенциал характеризуется тем, что для потенциальных сотрудников видны задачи и перспективы развития на любом уровне. Начать работать можно как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Предприятие готово принять на работу квалифицированного специалиста, если он обладает желанием раскрыть свой потенциал и опыт работы в родственных организациях. Такой кадровый потенциал необходим для развивающихся организаций, ведущей целью которых является завоевание рынка, ориентация на быстрый рост и стремление стать лидером в своей отрасли.

Внутренний кадровый потенциал характеризуется тем, что организация ориентируется на включение новых работников только с низшего должностного уровня, а замещение резерва происходит из числа сотрудников организации. Кадровый потенциал такого уровня применим для предприятий, ориентированных на создание определенной корпоративной культуры, формирование ответственности, причастности к развитию бизнеса. Следовательно, кадровый потенциал это не только квалификация кадров, но и их социально-психологическая ориентация.

На это обстоятельство указывается в специальной литературе, «инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом» [4, с. 47].

В действительности кадровый потенциал представляет собой единую систему, где внешняя и внутренняя часть управления кадрами должна быть сбалансированной. В этом случае появляется необходимость экономической целесообразности капиталовложений, связанных с наймом, обучением и возможностями работника раскрыть свой талант. При этом могут возникать разные по степени риски (табл. 1).

Таблица 1 - Степень риска при организационных изменениях

В этой связи для управления кадровым потенциалом предлагаются следующие принципы [5, с. 280]:

- уважение к сотруднику, к его профессиональным особенностям, моральным и лидерским качествам;

- ответственность каждого сотрудника, то есть он должен для себя лично представлять, чем он конкретно должен заниматься в компании;

- единоначалие в организации, то есть знать, кому работник подчиняется, какие меры ответственности к нему могут быть применены;

- качество труда, при этом взыскания должны не унижать личное достоинство сотрудника, а показывать ему вред и последствия его неправильных поступков;

- мотивация, когда все без исключения сотрудники за их достижения должны поощряться морально и материально.

По вопросу принципов достаточно много в литературе толкований и подходов. Наиболее правильным можно считать подход, изложенный в Приказе Минэкономики РФ № 118. Здесь вводится, кроме функционального управления, организационный подход, так как он тесно связан с кадровым потенциалом предприятия. Организация управления на всех уровнях иерархии должна быть системной. В противном случае, кадровый потенциал предприятия не сможет эффективно обеспечивать выполнение принятых решений [22, c. 166].

Наиболее актуальным для малых и средних предприятий в условиях жесткой конкуренции на рынке является проведение организационных изменений при снижении или повышении спроса на рынке. В этом случае, при отборе и найме работников оценка необходимых предприятию кадров должна осуществляться учитывая:

- их лидерские качества;

- умение не только исполнять, но и проектировать нововведения;

- желание разрабатывать критерии наиболее перспективного бизнеса;

- распределить свой потенциал по приоритетным направлениям.

Таким образом, набор персонала заключается в создании такого резерва кадров, который готов к любым изменениям в системе управления.

Способ такого набора более удобен, так как способствует более правильной оценке, повышает удовлетворенность трудом, и работник правильно воспринимает необходимость организационных изменений.

Продвижение и перемещение по горизонтали своих сотрудников обходятся работодателю дешевле. Стимулирование работников к повышению квалификации уже не требуется, так как работник, участвуя в новых проектах, самосовершенствуется.

Методы внутреннего набора разнообразны. Можно это делать административными методами. Можно также проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях внутри предприятия доводя информацию до каждого из работающих. Предложить порекомендовать на другой вид работы кого-то из своих коллег и при этом дать ему рекомендацию. Это целесообразно тогда, когда предприятие заинтересовано в сохранении своих кадров.

Если у предприятия есть необходимость ускорить свое развитие и требуются новые кадры, то тогда используется набор из внешней среды. Для временных работ и хорошо оплачиваемых можно использовать лизинг персонала. Заключается договор о предоставлении работников в найм, в основе которого лежит трудоустройство работников на определенное время.

Такой работник заключает контракт с предприятием и он направляется в командировку на определенный срок для обеспечения временной потребности в кадрах данного профиля. Такая форма удовлетворения потребностей работодателя в кадрах широко распространена в большинстве европейских стран и в США [20, с. 43].

Использование лизинга кадров наиболее эффективным является в холдингах, когда разрабатываются совместные проекты по созданию или продвижению новых продуктов. Это позволяет не только повышать квалификацию кадров, но и создавать общую корпоративную культуру.

О достоинствах и недостатках таких подходов к формированию кадрового потенциала пишут многие авторы [19, с. 102]. Особенности внутреннего и внешнего кадрового потенциала, а также достоинства и недостатки можно классифицировать (табл. 2).

Таблица 2 - Особенности внутреннего и внешнего кадрового потенциала

Оценка кадрового потенциала в условиях рынка необходима для анализа деятельности предприятия и разработки соответствующих программ развития. При этом нельзя согласиться с тем, что какие бы то ни было искусственные методы и показатели (чистая и условно чистая продукция, нормативная стоимость обработки и др.) для определения результатов деятельности не нужны.

Они должны быть, но оценка потенциала должна дополняться организационной культурой организации. Эффективность труда зависит не только от самого индивида, но и от сложнейших групповых взаимосвязей внутри предприятия.

Как отмечает В.А. Спивак, организационная культура - «это среда, атмосфера, в которой мы пребываем, все, что нас окружает с чем (и кем) мы имеем дело на работе» [50, с. 192].

В последнее время все больше говорят о корпоративной культуре предприятия как важном рычаге повышения эффективности кадрового потенциала. Большую роль здесь играет система ценностей, традиций и стиль отношений между сотрудниками, между подчиненными и начальством. Соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности позволяет лучше использовать кадровый потенциал.

Кадровый потенциал в сочетании с организационной культурой выражает уровень интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе реализации миссии и целей предприятия. Это объясняется тем, что такое сочетание потенциала и культуры не является жестким, как, например, организационная структура или бюджет предприятия. Это синтез для практических действий.

Для предприятия с высоким кадровым потенциалом и организационной культурой будут присущи такие черты, как конкурентоспособность, динамичность, культ повышения квалификации сотрудников, малая численность управленческого персонала и доброжелательность сотрудников.

Организационный подход к формированию кадрового потенциала позволяет решать следующие проблемы предприятия [6, c. 27]:

1. На предприятиях очень часто юридически и документально резерв кадров никак не оформлен. Следовательно, карьерный рост работникам неизвестен, что снижает мотивацию к труду.

2. Существующая система отбора и найма кадров базируется на входном тестировании либо на предыдущей аттестации персонала. Это достаточно субъективный подход.

3. Система адаптации новых работников должна предусматривать особенности выполняемых ими операций. В современных условиях на предприятиях она либо отсутствует, либо существует стандартная.

4. Кадровая служба предприятий слабо осуществляет маркетинговые исследования кадрового потенциала рынка. Это приводит либо к дефициту кадров определенной квалификации, либо к большой текучести работников.

5. Слабо осуществляется нормативное закрепление кадровой политики предприятия.

Локальные правовые акты предприятия не сведены в единый документ, что затрудняет работу системы в целом. Для решения этих проблем кадровый потенциал предприятия должен формироваться не только по функциональному признаку, но и по организационному. Он предусматривает проведение реинжиниринга функций кадровых служб предприятия, юридического оформления кадрового резерва, создание организационной культуры и разработку единой программы стратегического развития кадрового потенциала предприятия [8, c.57].

Современная экономическая ситуация предъявляет организациям достаточно жесткие требования как в отношении бизнес - показателей, так и в отношении кадрового состава. Объективные социально-экономические процессы вынуждают организации ориентироваться на инновационное развитие, и особую роль в этом играет кадровый потенциал, грамотное управление которым может расширить возможности организации, вывести ее на новый конкурентный уровень, обеспечить устойчивое развитие.

Таким образом, под термином «кадровый потенциал» подразумевается совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации. В перечень способностей и возможностей обычно включают: профессиональные знания работников, умения и навыки, компетентность, профессиональную мобильность, инновационность, профориентированность и т.п.

Параметры (характеристики) кадрового потенциала можно классифицировать следующим образом:

- психофизиологический потенциал (способности и наклонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость и т.д.);

- квалификационный потенциал (объем, глубина и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обуславливающих способность работника к труду определенного содержания и сложности);

- личностный потенциал (уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень освоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей).

1.2 Методика оценки кадрового потенциала предприятий

На современном этапе экономических преобразований проблема оценки человеческого капитала в стоимости бизнеса не вызывает сомнений в своей актуальности, тем не менее основные методы определения стоимости заимствованы из западной практики и не всегда адаптированы к условиям отечественной экономики. Вопросу оценки человеческого капитала предприятий посвящено достаточно большое число работ, как зарубежных, так и отечественных ученых, анализ которых показывает разнообразие существующих подходов.

Рассматривая зарубежные методики, прежде всего, следует отметить модель индивидуальной стоимости работника, основанную на понятиях условной и реализуемой стоимостей, предложенную учеными из Мичиганского университета. Согласно их модели индивидуальная ценность работника определяется объемом услуг, который ожидается, что работник предоставит или реализует, работая в данной организации.

Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость, которая состоит из двух элементов: ожидаемой условной стоимости и вероятности продолжения членства в организации, которая выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в организации до предполагаемого времени ухода работника. Математически это выражается следующими уравнениями:

, (1)

, (2)

= , (3)

где УС и PC - ожидаемые условная и реализуемая стоимости;

Р(О) - вероятность того, что работник останется работать в организации через некоторый промежуток времени;

Р(Т) - вероятность ухода работника из организации или показатель текучести;

АИТ - альтернативные издержки текучести [24, c.11].

В связи с тем, что стоимость человеческих ресурсов является вероятностной величиной, это может означать, что не всегда работник с наибольшим потенциалом будет наиболее полезен компании [20].

Таким образом, данная методика позволяет лишь примерно спрогнозировать индивидуальную стоимость работника. Это обстоятельство объясняется тем, что стоимость человеческих ресурсов является вероятностной величиной (точное определение срока службы работника на предприятии невозможно, поскольку это зависит от множества факторов, которые трудно определить и измерить).

Несколько иной подход к оценке человеческого капитала предложил И. Фишер, по мнению, которого использование капитала означает получение процента как универсальной формы любого дохода (заработной платы, прибыли, ренты). Дисконтируемая сумма будущих доходов и составляет величину применяемого капитала. Через коэффициент дисконта будущий доход приводится к настоящей, т.е. сегодняшней оценке:

(4)

где i – текущая процентная ставка; t – число лет.

В общем виде дисконтирование осуществляется по формуле:

(5)

где - сегодняшняя величина дохода;

- будущая величина дохода;

i – текущая процентная ставка;

t – число лет.

- это определенная сумма денег, которая, будучи вложенной на t лет под норму процента i, вырастет до значения .

представляет собой сегодняшний аналог суммы которая будет выплачена через t лет с учетом нормы процента, равной i годовых [9, c.42].

Данная методика оценки человеческого капитала отражает лишь доход, который будет получен в будущем, в связи с чем является отчасти ограниченной, поскольку не включает инвестиции в человеческий капитал, оценку профессионального уровня, уровня образования персонала, затраты на научные разработки, здравоохранение, дополнительные затраты и др.

По мнению Г. Беккера стоимость человеческого капитала может быть определена следующим образом [5, c.45]:

(6)

где - оценка человеческого капитала работника в возрасте а;

В - общая заработная плата;

С - часть заработной платы, приходящаяся на труд;

n - возраст, в котором заканчивается активная трудовая деятельность человека;

i - процентная ставка.

Совместно с Б. Чисуик, им была разработана единая формула для расчета доходов владельцев как человеческого, так и физического капитала. По их мнению, применительно к владельцу человеческого капитала «общий заработок любого лица, после того как он закончил инвестирование в человеческий капитал, равен сумме доходов на эти инвестиции и заработков от его первоначального человеческого капитала». Предложенная ими формула для расчета дохода имеет следующий вид: [4, c.29]

(7)

где - доход (заработок) определенного лица;

Хi - эффект от первоначального капитала этого лица;

j - определенные инвестиции;

i - процентная ставка;

- норма дохода этого лица на его инвестиции;

- стоимость этих инвестиций.

Достоинством данной методики является то, что учитываются как заработная плата, так и доходы на инвестиции в человеческий капитал. Однако, это далеко не полный ряд показателей для анализа человеческого капитала.

М. Фридмен под человеческим капиталом понимает некий фонд, который обеспечивает труду перманентный (постоянный, непрерывный) доход, представляющий собой средневзвешенную величину ожидаемых будущих поступлений дохода. Имущество и доход рассматриваются как взаимосвязанные явления. При этом имущество может быть представлено в виде капитализированной стоимости будущего потока доходов, которая определяется посредством дисконтирования. Общая величина имущества индивидуума рассчитывается следующим образом:

(8)

где - ожидаемый индивидуумом годовой доход всех видов имущества, i 1..n;

n – срок жизни человека в годах.

Перманентный доход можно представить формулой:

(9)

М. Фридмен рассматривает r как среднюю доходность от пяти различных видов имущества: денег, облигаций, акций, предметов потребления длительного пользования и человеческого капитала. Перманентный доход, являясь суммарным доходом от всех пяти видов имущества, и представляет собой среднюю доходность всего имущества. Кроме того, человеческий капитал рассматривается как одна из форм активов, альтернативных деньгам [58, c.124].

Особенностью данной методики является то, что она позволяет учитывать суммарный имущественный доход индивидуума. Тем не менее она не отражает многие показатели, используемые для анализа человеческого капитала, не учитывается ряд дополнительных затрат на человеческий капитал.

Т. Витстейн рассматривал человеческие существа как основные фонды и использовал подходы к оценке человеческого капитала, разработанные У. Фарром (капитализированный заработок) и Э. Энгелем (цена производства). Он предположил, что величина заработка за время жизни индивидуума равна затратам на его содержание плюс затраты на образование. Витстейном выведены следующие формулы:

(10)

(11)

где а – годовые расходы на потребление, включая образование на одного взрослого определенной профессии;

(12)

где i - рыночная процентная ставка;

, (13)

где - число людей в возрасте n в таблице жизни;

- величина стоимости ренты человека в возрасте n, приобретенной им в момент своего рождения (для данного r);

Х – величина будущего дохода на одного человека определенной профессии;

N – возраст, в котором человек вступает в трудовую жизнь.

Т. Витстейн предположил для простоты, что а и Х являются постоянными на протяжении жизни индивидуума [33].

Данный подход к оценке человеческого капитала также не является оптимальным, поскольку не только не учитываются многие показатели, характеризующие человеческий капитал, но и сама методика достаточно противоречива. Так, например, можно отметить неудовлетворительность основного положения, заключающегося в том, что заработок за время жизни человека и расходы на его содержание равны. В реальной практике такой вариант практически невозможен.

Американские экономисты и социологи Л. Дублин и А. Лотка, работая в сфере страхования жизни, отметили ценность подходов У. Фарра и Т. Витстейна к исчислению человеческого капитала для определения сумм при страховании жизни. Они вывели следующую формулу [60, c.98]:

(14)

где - ценность индивидуума в момент рождения;

- ценность в данный момент одного доллара, полученного через х лет;

- вероятность дожития человека до возраста х;

- годовой заработок человека с момента х до х+1;

- доля занятых в производстве в возрасте от х до х+1 (У. Фарр предполагал полную занятость);

- величина затрат на жизнь человека в возрасте от х до х+1.

Для определения денежной стоимости человека определенного возраста (например, а), формула может быть преобразована к виду:

(15)

Стоимость производства (воспитания) человека в возрасте а – Са, по Дублину и Лотке, равна:

(16)

Эта формула может быть упрощена до вида:

(17)

Следовательно, стоимость производства человека до возраста а равна разнице между его ценностью в возрасте а и ценностью в момент рождения, умноженной на:

(18)

Это усовершенствованный вариант метода Э. Энгеля.

По нашему мнению анализ метода капитализации заработка, проделанный Л. Дублиным и А. Лоткой, является одним из наиболее совершенных изложений этого метода. Однако получить точные результаты денежной стоимости человека определенного возраста можно только в том случае, если существуют необходимые для расчетов данные. Это зачастую проблематично, особенно для предприятий с большой численностью персонала по причине отсутствия реальной информации [33].

Я. Фитценц связывает человеческий капитал с добавленной экономической стоимостью, которая определяется следующим образом:

(19)

Им же на основе Системы сбалансированных показателей, созданной Капланом и Нортоном был предложен образец системы сбалансированных показателей корпоративного человеческого капитала, включающей как финансовые показатели (прибыль от человеческого капитала, расходы на человеческий капитал, добавленная стоимость человеческого капитала, рыночная стоимость человеческого капитала), так и человеческие показатели, такие как процент сотрудников с нормированным рабочим днем, процент непостоянной рабочей силы, показатель прироста рабочей силы, общий процент прибыли от всех затрат на рабочую силу, инвестиции в развитие сотрудников [61, c.73].

Для определения стоимости человеческого капитала Фитценц Я. предлагает матрицу, примененную к четырем основным видам деятельности в сфере человеческих ресурсов: приобретение, содержание, развитие и сохранение. Далее им же на основе Системы сбалансированных показателей была сформирована модель оценки управления человеческим капиталом, состоящая из четырех квадрантов, каждый из которых посвящен одному из основных видов деятельности менеджмента человеческого капитала: приобретению, содержанию, развитию и сохранению [61, c.79].

Данная методика оценки человеческого капитала является наиболее оптимальной. Однако следует также отметить специфичность отдельных показателей, вследствие чего использовать эту методику в исходном виде для оценки человеческого капитала российских предприятий не совсем удобно. Тем не менее, она может быть адаптирована и положена в основу методики, учитывающей российскую специфику.

В отечественной экономической науке подходы к оценке человеческого капитала также далеко не однозначны. Так, В. Аллавердян предлагает методику расчета стоимости кадрового потенциала коммерческого предприятия, суть которой заключается в следующем. Стоимость кадрового потенциала предприятия - совокупная оценочная стоимость всех работников предприятия. Оценочная стоимость работника - расчетная величина равная произведению выплачиваемой или предполагаемой заработной платы работника на коэффициент Гкп (Гудвилл кадрового потенциала) [41]:

, (20)

где S - оценочная стоимость работника, руб.;

ЗП - предполагаемая или выплачиваемая заработная плата работнику, руб.;

- гудвил кадрового потенциала работника.

Гудвил кадрового потенциала работника - коэффициент, который отображает реальную, рыночную, индивидуальную стоимость работника как конкретного человека умеющего выполнять определенные функции, решать те или иные задачи. Данная методика предполагает, что стоимость кадрового потенциала коммерческого предприятия рассчитывается исходя из предположения, что все кадровые ресурсы предприятия замещаются другими. Срок замещения берется равным 1 месяцу. Рассчитывается стоимость затрат за услуги по подбору персонала. Гудвил кадрового потенциала рассчитывается по каждому работнику отдельно.

Особенностью данной методики является учет гудвилла кадрового потенциала работника, что позволяет наиболее точно определить его стоимостную оценку. Однако, по нашему мнению, предлагаемые параметры для расчета гудвилла представлены не в полном объеме. Кроме того, было бы правильным, с нашей точки зрения, включить в оценочную стоимость работника инвестиции в персонал.

В.В. Царев, А.Ю. Евстратов предлагают свой взгляд на методику оценки индивидуальной стоимости работника коммерческого предприятия.

Для получения расчетным путем комплексной оценки стоимости кадрового потенциала индивидуального работника (менеджера) рекомендуется представленная в обобщенном виде формула [64, c.7]:

(21)

где С – дисконтированная стоимостная оценка потенциала индивидуального работника за периоды получения профессионального образования и последующей работы на коммерческом предприятии, руб.;

К – приравненные к капитальным дисконтированные затраты денежных средств, израсходованных учащимся (например, студентом вуза) на получение профессионального образования за весь период его обучения, руб.;

- приравненные к капитальным дисконтированные затраты денежных средств, израсходованных учащимся (например, студентом вуза) на приобретение учебно-методической литературы, оплата при необходимости услуг общежития, канцелярских товаров и т. П. в период обучения, руб.;

Д – совокупные дисконтированные доходы, полученные работником в течение определенного периода времени работы на коммерческом предприятии, руб.;

П – доля дисконтированной валовой прибыли, созданной специалистом в определенном году на предприятии;

И – инвестиции, вкладываемые в повышение квалификации специалиста, например в системе послевузовского образования.

Инвестиции учащегося в получение образования приравниваются к капитальным вложениям.

Анализ данной методики оценки человеческого капитала показывает ее основательность. Однако возможной проблемой при оценке человеческого капитала является обеспеченность достоверными исходными данными. Данное обстоятельство напрямую влияет на объективность оценки. В связи с этим получение достоверной прогнозируемой оценки человеческого капитала является довольно затруднительным.

В результате анализа существующих методов оценки человеческого капитала можно сделать следующий вывод. Несмотря на то, что существует большое количество методик оценки человеческого капитала, универсальной методики на сегодняшний день нет. Нами предлагается в основу методики расчета стоимости человеческого капитала коммерческого предприятия положить методику, предложенную В. Алавердяном [41], включив в оценочную стоимость сотрудника инвестиции в человеческий капитал и изменив порядок расчета гудвилла человеческого капитала. Таким образом, оценочную стоимость работника можно вычислить следующим образом:

(22)

где S - оценочная стоимость работника, руб.;

ЗП - предполагаемая или выплачиваемая заработная плата работнику, руб.;

- гудвилл человеческого капитала работника; И - инвестиции; t - период.

Гудвилл человеческого капитала работника включает следующие показатели:

(23)

(24)

(25)

Коэффициент профессиональной перспективности, учитывающий данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте вычисляется по формуле:

(26)

где - оценка уровня образования, которая составляет:

0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18. При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

Качественную оценку человеческого капитала можно дать с использованием экспертных методов, позволяющих использовать в оценке не только групповые, но и индивидуальные характеристики работников.

Определить степень согласованности мнений экспертов по поводу приоритетности влияния показателей на стоимость человеческого капитала можно с использованием коэффициента конкордации Кендалла:

(27)

где S - сумма квадратов отклонений рангов каждого объекта экспертизы от средней арифметической величины рангов;

n -количество экспертов;

m - число объектов экспертизы.

Значение коэффициента конкордации изменяется в пределах от 0 до 1.

Таким образом, данная методика оценки человеческого капитала достаточно проста, тем не менее, позволяет учесть широкий спектр показателей, влияющих на стоимость человеческого капитала, что в свою очередь способствует более точному определению его стоимости.

1.3 Управление кадровым потенциалом предприятия

Необходимость управления кадровым потенциалом определяется, в первую очередь, тем, что возможности и способности работников могут быть как задействованы, так и не задействованы в трудовой деятельности; являются гибкими образованиями, обладающими способностью развиваться и изменяться. Под управлением кадровым потенциалом понимается приведение в соответствие способностей работников и целей, условий развития организации [11, c. 10].

Инновационная направленность организации предполагает использование инновационных методов управления кадровым потенциалом.

В традиционной системе управления кадрами использовались в основном административные методы, которые, хотя и позволяли организации достичь заданных параметров, не могли обеспечить развитие организации в новых социально-экономических условиях, содержащих инновационность как свою сущностную характеристику.

Система управления кадровым потенциалом (как традиционная, так и инновационная) должна быть ориентирована на выполнение следующих важнейших задач. Во-первых, обеспечение соответствия количественных и качественных характеристик кадров целям организации [25, c. 41].

Во-вторых, это объединение работников не только на организационном уровне, но и на уровне общих целей, ценностей и традиций, что означает формирование лояльной, высокомотивированной команды профессионалов, объединенных общими целями и корпоративной культурой.

При этом разные авторы к процессу управления кадровым потенциалом относят разный набор функций. С.А. Шапиро управление кадровым потенциалом представляет через функции планирования и оценки потребности в персонале, поиска и отбора персонала, адаптации персонала [66, c.42].

Н.В. Кузьмина представляет управление кадровым потенциалом через системы: управления компетенциями, профессионального обучения и управления деловой карьерой [27, c.26].

Арсеньев Ю.Н. в качестве ключевой функции управления потенциалом персонала предлагает управление деловой карьерой [3, c.34].

Ряд авторов считает, что управление кадровым потенциалом включает такие функции, как планирование, отбор, перемещение персонала, оценка, определение размера заработной платы, разработка системы поощрений, профориентация, адаптация, обучение, продвижение, увольнение [7, c. 144].

Позиции авторов сходятся в том, что касается выделения основных направлений кадровой политики по управлению кадровым потенциалом:

- обеспечение предприятия человеческими ресурсами (планирование потребности, поиск, набор и отбор персонала);

- использование персонала (управление карьерой, кадровым резервом);

- управление знаниями и организация системы профессионального обучения сотрудников организации.

Планирование потребности в персонале − процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде.

Планирование потребности в персонале предполагает прогноз спроса на персонал, его качество, количество, квалификацию и т.д., а также прогноз предложений персонала, его маркетинг, оценку возможностей лизинга [3, c. 27].

В инновационной деятельности, которая характеризуется неопределенностью и значительным риском, сложно прогнозировать будущие потребности в рабочей силе. Необходимо оценить соответствие возможностей имеющихся работников с точки зрения их адаптации к стохастическим социальным процессам и уровня их квалификации содержанию инновационной деятельности [7, c. 146].

С другой стороны, такими же рисками характеризуется и прогноз предложений персонала. В силу этого деятельность по прогнозированию и планированию потребности в персонале превращается в задачу с большим количеством неизвестных, требующую от кадрового менеджмента особых профессиональных качеств и опыта.

Поиск персонала − процесс, с помощью которого организация привлекает заинтересованных специалистов (кандидатов), максимально соответствующих предъявленным требованиям. Руководство организации, ориентированной на инновационное развитие, должно обращать внимание не только на уровень профессионализма кандидатов, но и выявлять их творческие способности и достижения, соединяя при этом типовые количественные методики с такими качественными критериями, как публикации, патенты, творческие качества конкретной личности.

Отбор персонала − процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантные должности посредством оценки деловых качеств кандидатов [10, c. 36].

Поиск и отбор персонала предполагает составление спецификации работы − требований к исполнителю, которые необходимы для выполнения соответствующего вида деятельности. Требования указывают на то, какими личностными, деловыми и профессиональными качествами должен обладать кандидат, чтобы успешно выполнять работу, на которую он претендует. Спецификации работы составляются на основе анализа содержания работы и описания характера работы (должностные инструкции).

При отборе персонала руководитель сталкивается со следующей проблемой, имеющей непосредственное отношение к инновационной деятельности организации. Претендент предоставляет информацию, относящуюся к его предыдущей работе. Но даже самая правдивая информацию не всегда позволяет судить о потенциальных возможностях кандидата, а ведь именно это и должно являться важнейшим критерием при принятии решения о зачислении претендента на должность.

Поэтому на этапе отбора персонала для решения нетрадиционных проблем, выдвижения идей и их реализации необходимо пользоваться системой тестов, конкурсным отбором и т.д.

Для этого руководителю необходимо определить понятия и критерии профессиональной успешности и применять в практике подбора персонала методику оценки профессионально значимых свойств, их динамику, а также учитывать принципы формирования профессиональных умений и навыков в обучении и переориентации персонала [7, c. 149].

Значимыми оказываются не только те качества и навыки, которые уже сформированы, но и возможность и скорость формирования новых знаний и умений.

Управление карьерой − это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации [8, c. 52].

При получении достоверной информации о компетенциях работников и требованиях, предъявляемых к ним, производится составление индивидуальных программ карьерного роста, обеспечивающих развитие существующих способностей и умений сотрудника до необходимого уровня и предусматривающих возможность перехода на новые должностные позиции.

Управление карьерой – необходимый элемент управления кадровым потенциалом. С точки зрения самого работника, уровень управления организацией оценивается в первую очередь, а с точки зрения достижения личностно значимых целей, задач и потребностей [3, c.25].

Управление знаниями − это любой процесс или практика создания, приобретения, овладения, распределения и использования знаний, который направлен на увеличение знаний и показателей труда организации.

Система управления знаниями сосредоточена на развитии специфичных для организации знаний и навыков, которые являются результатом организационного обучения (основанного на процессах приобретения знаний, их распространения и совместного использования). Управление знаниями с точки зрения ресурсного подхода описывается как попытка руководства активно создавать, передавать и использовать знания в качестве ресурса организации [1, c.91].

Ресурсный подход к управлению знаниями подразумевает: централизацию и систематизацию знаний (технический аспект), коллективизацию знаний (отмена исключительного права отдельных сотрудников на конкретное знание), интенсивность создания и использования знаний. Управление знаниями, в первую очередь, связано с управлением и мотивированием квалифицированных работников, которые создают знания и играют ключевую роль в их распространении.

Профессиональное обучение − это имеющее определенную форму, систематическое изменение поведения через формирование новых навыков, которое происходит в результате получения образования, инструктажа, развития и планомерного практического опыта.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность развития потенциала человеческих ресурсов. Основной целью профессионального обучения является: развитие навыков и компетенций работников для повышения показателей их труда [13, c. 19].

Инновационная организация направляет процесс обучения не только на формирование определенных знаний, но и особого рода способностей: гибкости восприятия, подвижности мышления, потребности в творчестве и самореализации. Это – новые компетенции, формирующие особый тип работника.

Ключевой фигурой в инновационной деятельности становится интеллектуал, для которого наибольшее значение приобретает смысловая значимость труда и высокая внутренняя мотивация. Особые требования к ключевой фигуре новатора должны сочетаться с четкой согласованностью действий, с совершенствованием коммуникативных процессов и межличностных отношений [7, c. 152].

Интересной и плодотворной представляется следующая идея авторов цитируемого источника. Главным компонентом поведения становится не столько рациональное действие, сколько ценностно-рациональное. Это связано с творческим характером инновационной деятельности, в рамках которой собственные ценностные установки соотносятся с требованиями профессионального долга.

Таким образом, инновационный характер деятельности современной организации предполагает существенный пересмотр традиционных принципов управления: увеличиваются возможности социокультурных и социально-психологических методов, предоставляющих сотруднику условия саморазвития и творчества. С учетом всего сказанного, представим основные особенности управления кадровым потенциалом предприятия:

- финансовые особенности, когда управление кадровым потенциалом предприятия осуществляется за счет привлечения на предприятие сторонних профессионалов, способных на более высоком уровне решать стоящие перед предприятием цели и задачи деятельности;

- информационно-коммуникационные особенности, когда управление кадровым потенциалом осуществляется за счет применения новых инфокоммуникационных технологий, значительно сокращающих процесс принятия управленческих решений;

- организационные особенности, когда управление кадровым потенциалом осуществляется за счет реализации прогрессивных технологий обучения и поддержки профессионального уровня и способностей и компетенций работников предприятия;

- материально-технические особенности, когда управление кадровым потенциалом не отделимо от реализации целей роста фондовооруженности работников предприятия, включая и производственные аспекты его деятельности (взаимодействие между отделами), и вопросы обеспечения значимого социального бонуса, престижности работы.

Авторское понимание процесса управления кадровым потенциалом предприятия с точки зрения обеспечения необходимого качества рабочей силы представлено на рисунке 1. Подобный подход позволил рассмотреть кадровый потенциал предприятия как совокупность потенциалов его сотрудников, направленных на повышение эффективности использования имеющихся ресурсов, но и определить прикладные аспекты управления, практическое использование которых способствует разработке стандартов управления и приводит к интенсивному росту кадрового потенциала предприятия применительно к современным экономическим условиям.

Структура кадрового потенциала предприятия в аспекте обеспечения необходимого качества рабочей силы определяется соответствием изменяющимся потребностям системы и целям формирования устойчивой заинтересованности работников в высоком уровне результативности своего труда.

Риски, влияющие на рост кадрового потенциала (политические, экономические, демографические, экологические, технико-технологические)

Кадровый потенциал - это совокупность персонала и его возможностей по

достижению целей предприятия

Использование возможностей рынка труда

для повышения кадрового потенциала

Стратегия развития предприятия

Стратегия управления кадровым

потенциалом

Учет роли

государства

в управле нии кадровым

потенциалом

Национальные программы

Тарифное регулирование

Программы занятости

Социальное партнерство

Оптимизация использования резервов

развития

Формирование

системы управ-

ления кадровым

потенциалом

Разработка регламентов управления

кадровым потенциалом предприятия

Оптимизация внутрипроизводственной структуры кадрового потенциала

Методы регулирования

кадрового потенциала

предприятия (админист-

ративные, экономические, социально-

психологичес-кие)

Взаимодействие подразделений

предприятия по вопросам управления кадровым потенциалом

Повышение качества рабочей силы

Модель и стратегия

управления кадро-

вым потенциалом

предприятия

Рисунок 1 - Управление кадровым потенциалом предприятия

Кадровый потенциал предприятия обеспечивает выполнение всех необходимых предварительных и основных работ по запуску в производство нового вида продукта, отвечающего всем необходимым требованиям современной экономики. Таким образом, можно с уверенностью утверждать, что кадровый потенциал играет главенствующую роль в обеспечении жизнедеятельности предприятия на различных этапах его жизненного цикла, что соответствует цели реализации задач управления кадровым потенциалом.

С позиций обеспечения качества рабочей силы основной характеристикой кадрового потенциала является профессионально-квалификационная структура кадров предприятия. Сама категория «профессионально-квалификационная структура рабочей силы» включает в себя три понятия: профессиональная структура, квалификационная структура и содержание квалификации [65, c.12].

Профессиональная структура - распределение работников предприятия на основе профессионального разделения труда, предполагающего подготовку людей для выполнения определенных работ, приобретение ими соответственных теоретических знаний и практических навыков.

Важнейшие соотношения профессиональной структуры: профессии преимущественно умственного и преимущественно физического труда, занятия ручным механизированным трудом. На профессиональную структуру определяющее влияние оказывают изменения отраслевой структуры занятости и качество преобразований в технологии производства. Иными словами, профессиональная структура характеризуется соотношением различных профессиональных групп и профессий [68, c.133].

Квалификационная структура - это соотношение работников различных уровней квалификации на предприятии. Под «квалификацией» понимают степень и вид профессиональной компетентности работника, наличие у него знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения определенной работы. Показателем квалификации применительно к обеспечению условий управления кадровым потенциалом предприятия может служить категория или диплом, наличие звания и ученой степени.

Помимо этого, качественными параметрами кадрового потенциала являются профессиональные знания работников, сноровка (умения, навыки), компетентность, профессиональная мобильность, инициативность, профориентированность и другие. Кроме того, способности кадров занимать те или иные рабочие места и добиваться целей развития предприятия зависят от физических, социальных, технологических составляющих [69, c.44].

Следует отметить, что в настоящее время меняются требования к квалификации специалистов, управленцев и рабочих. Единого взгляда на комплекс требований к специалистам, руководителям и рабочим пока нет. Большинство авторов (Грачев М.В., Тарасов В.К., Травин В.В., Швальбе Б., Цандер Э. и др.) считают, что специалисты в современном понимании качества рабочей силы должны иметь широкую фундаментальную базу, но в то же время их знания должны быть специфичными в практической деятельности.

Отсюда, управление кадровым потенциалом предприятия в аспекте обеспечения необходимого качества рабочей силы - это реализация мероприятий по повышению уровня готовности работников принять перемены и обеспечить соответствие имеющейся квалификации возможным задачам (сбалансированная квалификация), а также реализация мероприятий по повышению уровня готовности и компетентности работников к реализации программы деятельности и эффективного функционирования предприятия (сбалансированная мотивация).

2 АНАЛИЗ развития КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА МУП «ВОДОКАНАЛ» п. Параньга

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

Муниципальное унитарное предприятие «Водоканал» п. Параньга создано постановлением главы администрации муниципального образования «Параньгинский муниципальный район» № 211-11 от 30 сентября 2005 г. Учредителем предприятия являются Комитет по управлению имуществом муниципального образования «Параньгинский муниципальный район» расположенный по адресу: Республика Марий Эл, п. Параньга, ул. Новая, д.4

Предприятие является муниципальным унитарным предприятием, основанным на праве хозяйственного ведения, его имущество является объектом муниципальной собственности Параньгинского района Республики Марий Эл. Юридический адрес предприятия: 425570, Республика Марий Эл, пос. Параньга, ул. Советская, д.48.

Органом унитарного предприятия является директор, назначенный на должность и освобождаемый учредителем и ему подотчетен. Предприятие является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в банках России, круглую печать с обозначением своего наименования, штампы и бланки с фирменной символикой.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом, уставом предприятия и другими нормативными актами Российской федерации и Республики Марий Эл.

Основная цель деятельности предприятия – оказание жилищно-коммунальных услуг (услуги водоснабжения и водоотведения)

Предмет и виды деятельности предприятия

- эксплуатация и ремонт объектов водопроводно-канализационного хозяйства

- водоснабжение населения, промышленных предприятий и предприятий социальной сферы и других потребителей

- водоотведение – прием, транспортировка и очистка сточных вод

Вся деятельность предприятия осуществляется на основании лицензий.

Предприятие обеспечивает надежное и устойчивое функционирование объектов водопроводно-канализационного хозяйства, переданных ему на праве хозяйственного ведения, включая подготовку объектов к работе в зимних условиях Предприятие на основе полного хозрасчета обеспечивает самоокупаемость и финансирование затрат по оказанию услуг, осуществляет материальное стимулирование работников за счет заработанных средств. Предприятие в соответствии с Законом РФ «О коллективных договорах и соглашениях» имеет коллективный договор, заключенный сроком на 3 года. Предприятие осуществляет учет результатов работы контроль за ходом производства, составляет отчетность и представляет ее в установленном порядке соответствующим органам государственного контроля, статистики, а также учредителю.

Тарифы на услуги водоснабжения и водоотведения ежегодно утверждаются республиканской службой по тарифам.

Тариф на услуги водоснабжении на 2016 год с 01.07.2016 г. утвержден в размере - 29,91 за 1 куб.м.

Тариф на услуги водоотведения на 2016 год с 01.07.2016 г. утвержден в размере – 46,08 за 1 куб.м.

В настоящее время МУП «Водоканал» - основной производитель питьевой воды, социально значимое предприятие жизнеобеспечения поселка, имеющее статус гарантирующей организации водоснабжения п. Параньги. От развития Водоканала зависит дальнейшее развитие Параньги: ее инфраструктуры, строительство жилья и социальных объектов.

Понимая всю ответственность работы, предприятие идет в ногу со временем, модернизирует производство, применяя новейшие технологии, заботится об экологии. В распоряжении предприятия более десяти единиц различных машин и механизмов. Благодаря этим техническим средствам своевременно и с высоким качеством выполняются все ремонтно-профилактические работы, обеспечивается бесперебойная работа всего сложного хозяйства. В этом большом нелегком труде и работа цехов и отделов, непосредственно связанных с подачей, транспортировкой воды, следящих за ее качеством, словом.

Бесперебойное обеспечение качественной водой, прием и очистка стоков от населения и предприятий п. Параньги является основной деятельностью МУП «Водоканал» г.Параньги»

Производственная база МУП «Водоканал» расположена на окраине п. Параньги. Здесь расположены основные и вспомогательные цеха предприятия: сеть водопровода и канализации; автотранспортный участок с парком автомашин, тракторов и экскаваторов; электроцех, обслуживающий все энергетическое оборудование предприятия; автозаправочная станция для заправки специальной автомобильной техники; ремонтно-механический цех, выполняющий токарные, сверлильные, фрезерные, кузнечные работы для основных цехов и подразделений предприятия; строительный участок, занимающийся капитальным ремонтом и строительством объектов водопроводно-канализационного хозяйства.

Обеспечение населения питьевой водой высокого качества и рациональное использование водных ресурсов – приоритетная задача МУП «Водоканал», которая приобрела особую актуальность в связи с наблюдающимся, практически повсеместно, ухудшением общей экологической обстановки и чрезмерным загрязнением поверхностных источников водоснабжения. Вопросы качества воды всегда имеют большое значение.

В 1996 году на предприятии был создан Аналитический центр контроля качества вод (АЦККВ) - главное звено в системе контроля качества питьевых и сточных вод. В состав Центра входит отдел контроля питьевых вод, отдел контроля сточных вод и объектовые лаборатории цехов водоподготовки и водоотведения, осуществляющие круглосуточный технологический контроль подготовки питьевой воды и очистки стоков. Аналитический центр контроля качества вод аккредитован в Системе аккредитаций аналитических лабораторий (СААЛ) на техническую компетентность и независимость и зарегистрирован в Государственном реестре под №РОСС RU.0001.514088.

Лабораторный контроль за качеством питьевых и сточных вод ведется планомерно по утвержденным «Рабочим программам». В Центре внедрена Система менеджмента качества результатов лабораторных исследований. Проводится внутрилабораторный контроль результатов исследований. С 2008 года АЦККВ участвует в программе Межлабораторных Сравнительных Испытаний Росстандарта «РОСА», подтверждая свою компетентность в выполнении анализов по контролю питьевых, природных и сточных вод.

Сегодня МУП «Водоканал» п. Параньги готов обеспечить контроль качества питьевой воды не только в соответствии с российскими нормативными документами, но и с международными требованиями.

Статус гарантирующей организации, осуществляющей важнейшую функцию – жизнеобеспечение населения п. Параньги, обязывает МУП «Водоканал» быть в авангарде дел по внедрению новых технологий, улучшению качества очистки воды и стоков. С 2007 года МУП «Водоканал» п. Параньги отказалось от использования хлора в процессе очистки и обеззараживания питьевой воды и применяет гипохлорид натрия – химреагент, содержащий в себе «связанный» хлор, вещество, по сравнению с хлором, достаточно безопасное.

Очистка хозяйственно-бытовых и производственных сточных вод осуществляется цехом очистных сооружений канализации (ОСК) с механической и биологической очисткой стоков и комплексом обработки осадка. Благодаря реконструкции ОСК (вводом в эксплуатацию второй линии биологической очистки) и капитальному ремонту первой линии механической и биологической очистки был усовершенствован технологический процесс очистки сточных вод, в результате чего повысилась эффективность очистки, снизились показатели взвешенных веществ на сбросе.

Надежная и эффективная работа ОСК является одной из важнейших составляющих санитарного и экологического состояния поселка. Очистные сооружения канализации работают стабильно даже в часы максимального поступления стоков.

Предприятие строит свою техническую политику таким образом, чтобы, внедряя новые технологии, технику и оборудование, работая с предприятиями и населением, получить не только наибольший экономический, но и экологический и социальный эффект. На очистных сооружениях канализации в 2005 году завершены работы по реконструкции и техническому перевооружению цеха механической обработки осадка, установлено современное технологическое оборудование – пресс-фильтр фирмы «АНДРИТЦ» (Австрия).

Внедрение в производство зарубежного оборудования позволило в последующие годы сократить использование автотранспорта на вывозке кека после цеха механической обработки осадка, улучшить экологическую обстановку в зоне карьера складирования осадков (кека) после комплекса обработки осадка и его готовность для полной или частичной утилизации. Постоянно ведется работа по улучшению качества очистки стоков, бесперебойному обеспечению услугами водоотведения. Эффект от внедрения таких мероприятий не поддается расчету – это социальный эффект, это здоровье людей, а оно бесценно.

В соответствии с требованиями Закон РФ «Об энергосбережении» в МУП «Водоканал» разработана и утверждена «Программа энергосбережения, Основная цель которой - снижение потребления и повышение эффективности использования топливно-энергетических ресурсов путем внедрения энергосберегающих технологий на объектах водопроводно-канализационного хозяйства.

В соответствии с задачами Программы проведено первичное энергообследование предприятия с составлением энергопаспорта, продолжается приборное обследование объектов предприятия с применением тепловизионной съемки, качественное и количественное измерение параметров электрической и тепловой энергии.

За последние годы установлены и успешно эксплуатируются на предприятии более 10 частотных преобразователей, что позволяет снизить:

- пусковые токи, а следовательно - гидравлические удары на сетях;

- затраты на обслуживание оборудования;

- расход электроэнергии от 10 до 50 %.

На канализационной насосной станции №2 смонтированы современные высокопроизводительные насосные агрегаты FLUGT V-1500 в комплекте с частотными преобразователями, которые дают экономию электроэнергии. Ведется замена светильников наружного и внутреннего освещения на светодиодные (установлено более 30 шт.).

Установлены 2 автоматизированных тепловых пункта, что позволит экономить тепло в межсезонный отопительный период, а также равномерно распределить потоки теплоносителя по зданию и повысить качество и эффективность работы отопительной системы.

Внедряются и развиваются современные системы диспетчеризации, автоматизации и связи с высвобождением трудовых ресурсов и сокращением нерационального использования рабочего времени. Практически полностью завершено оснащение предприятия приборами учета потребляемых и поставляемых топливно-энергетических ресурсов (установлено или заменено более 20 приборов учета). Ведется работа по автоматизации снятия показаний со счетчиков электроэнергии, воды, тепла.

Вместе с развитием производства в МУП «Водоканал» развивается и совершенствуется система охраны труда, основной задачей которой является обеспечение безопасности труда, предупреждение травматизма, профессиональных заболеваний. Совершенствование управления охраной труда и повышение контроля за соблюдением законодательства об охране труда, несомненно, дает положительные результаты.

В 2014 году ООО «Содружество специалистов по охране труда» г.Чебоксары провело аттестацию рабочих мест на предприятии согласно приказу Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 26.04.2013г. «О проведении аттестации рабочих мест по условиям труда».

МУП «Водоканал» - четко функционирующая структура, в которой работает почти 60 человек. Благодаря их профессионализму, самоотдаче, добросовестному труду, жители поселка обеспечиваются качественной водой. Коллектив предприятия старается работать на совесть, не считаясь с личным временем. Радует, что эстафету принимают молодые, но уже компетентные работники, на которых возлагаются большие надежды.

На предприятии существует большая социальная база. Можно только гордиться, что она сохранена в такое нестабильное время. Работникам предоставляются дополнительные льготы и гарантии, предусмотренные коллективным договором предприятия.

Администрация и профсоюзный комитет предприятия создают все условия для полноценного отдыха и гармоничного развития, являясь инициаторами и организаторами спортивных и культурно-массовых мероприятий. Администрация предприятия проявляет заботу о здоровье своих работников. Наверное, нет на предприятии ни одного человека, кто хотя бы раз не пришел на прием в здравпункт. Здесь можно проверить давление, сделать укол, принять физиопроцедуры, получить квалифицированный совет. Состоянию здоровья работников, занятых на вредных работах уделяется повышенное внимание, они проходят ежегодный медосмотр у специалистов. Проведена полная диспансеризация работников, по результатам которой работникам, у которых выявлены проблемы со здоровьем, назначено лечение, некоторые направлены на санаторно-курортное лечение.

Организационная структура МУП «Водоканал» п. Параньга представлена на рисунке 2.

ДИРЕКТОР

Гл.бухгалтер

Зам.гл.бухгалтера

кассир

Главный инженер

инженер

мастер

Бригада текущего

ремонта

Специалист по кадрам

Рисунок 2 - Организационная структура предприятия

МУП «Водоканал» п. Параньга возглавляет директор Хасанов Ильгам Талгатович. Это - умелый и энергичный руководитель, умеющий грамотно организовать работу вверенного ему коллектива. МУП «Водоканал» г.Параньги неоднократно принимало участие во республиканском конкурсе на лучшую организацию, предприятие сферы ЖКХ по эффективности работы в новых экономических условиях.

2.2 Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятия

Основные технико-экономические показатели предприятия - это система измерителей, абсолютных и относительных показателей, которая характеризует хозяйственно-экономическую деятельность предприятия. Основные технико-экономические показатели предприятия позволяют объективно оценить эффективность хозяйственной деятельности предприятия за предыдущий период.

Динамика основных технико-экономических показателей МУП «Водоканал» п. Параньга в 2013-2015 гг. представлена в таблице 3.

Таблица 3 - Динамика основных технико-экономических показателей МУП «Водоканал» п. Параньга за 2013-2015 гг.

Таким образом, в 2013-2015 гг. валовой объем деятельности вырос на 867 тыс. руб. (+6,13%) в действующих ценах. При этом в 2013-2015 гг. себестоимость выросла на 2162 тыс. руб. (+14,61%) в действующих ценах. Следовательно, можно сделать вывод о позитивной динамике роста объема деятельности, что характеризуется позитивно, с другой стороны - себестоимость растет быстрее, чем выручка. В результате снижаются абсолютные показатели прибыли, что характеризуется отрицательно. В частности, убыток от продаж вырос на 1295 тыс. руб. или втрое в 2013-2015 гг., убыток до налогообложения вырос на 1734 тыс. руб. или в 20 раз, а чистый убыток вырос на аналогичную величину. Следовательно в целом эффектность деятельности предприятия снижается, несмотря на рост объемов производства и продаж.

Анализируя эффективность использования основных фондов, выявлено, что фондоотдача в 2015 г. по сравнению с 2013 г. выросла при снижении объема реализации и снижении стоимости основных средств. Такое снижение фондоотдачи обусловлено, прежде всего, превышением темпов снижения выручки от реализации по сравнению с темпами снижения ОПФ.

В 2013-2015 гг. оборотные средства выросли. Также можно отметить незначительные изменения структуры оборотных активов. По итогам 2015 года наибольший удельный вес в структуре оборотных активов составляет дебиторская задолженность. Некоторое снижение дебиторской задолженности в 2013-2015 гг. является положительным моментом в деятельности организации. Оборачиваемость при этом выросла на 5 дней, что является негативным показателем.

Убыточность продаж предприятия на протяжении 2013-2015 растет, что говорит о недостаточном темпе роста цен на продукцию (работы, услуги) по сравнению с темпами роста цен на сырье и материалы. Убыточность активов также значительно растет, что говорит о превышении темпами роста чистой прибыли темпов роста активов. Убыточность затрат на протяжении 2013-2015 гг. растет, что говорит о понижении эффективности деятельности предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод о негативной динамике основных результатов деятельности МУП «Водоканал» п. Параньга в исследуемом периоде. С одной стороны, выручка предприятия, производительность труда и среднемесячная заработная плата растут, с другой - его основные производственные фонды, численность персонала и эффективность деятельности снижаются. Кроме того, негативной тенденцией в отчетном периоде является увеличение длительности оборота оборотных средств. Кроме того, убыток от продаж, до налогообложения и чистый убыток растут, соответственно ухудшаются все показатели рентабельности деятельности предприятия.

Анализ финансовых результатов МУП «Водоканал» п. Параньга за 2013-2015 гг. представлен в таблице 4.

Таблица 4 - Финансовые результаты МУП «Водоканал» п. Параньга за 2013-2015 гг.

Динамика финансовых результатов МУП «Водоканал» п. Параньга за 2013-2015 гг. представлена на рисунке 3.

Согласно данным таблицы 4 и рисунка 3 на протяжении 2013-2015 гг. заметно увеличение убытка от реализации продукции на 1295 тыс. руб., убытка до налогообложения и чистого убытка - на 1734 тыс. руб.

Рисунок 3 - Динамика финансовых результатов

МУП «Водоканал» п. Параньга за 2013-2015 гг.

Показатели ликвидности и платежеспособности предприятия представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Показатели платежеспособности МУП «Водоканал» п. Параньга за 2013-2015 гг.

Динамика показателей ликвидности и платежеспособности предприятия представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Динамика показателей ликвидности и платежеспособности

МУП «Водоканал» п. Параньга за 2013-2015 гг.

Коэффициент абсолютной ликвидности не имеет нормативное значение в 2013-2015 гг. На конец 2015 года предприятие может погасить лишь 1% краткосрочной задолженности в ближайшее время, что не соответствует нормативу (20%).

Коэффициент «критической» оценки имел допустимые значения в 2013-2015 гг., то есть от 98% в 2013 году до 89% по итогам 2015 года краткосрочных обязательств не могут быть погашены за счет средств на счетах, в краткосрочных ценных бумагах и поступлений от кредиторов.

Коэффициент текущей ликвидности не достиг необходимого минимума в 2013 году, однако затем имел нормативное значение на протяжении всего оставшегося периода.

Динамика коэффициента маневренности функционирующего капитала является положительной – значение коэффициента ежегодно уменьшается, то есть меньше функционирующего капитала обездвижено в запасах и долгосрочной дебиторской задолженности, однако в 2015 году становится отрицательным, то есть маневренность отсутствует.

Доля оборотных средств в активах на протяжении всего анализируемого периода не достигает нормативного уровня (более 50%), хотя и имеет тенденцию к ежегодному росту, и на конец 2015 года лишь 7% активов сформировано за счет оборотных активов.

Коэффициент обеспеченности основными средствами в отчетном периоде имеет значение выше нормативного только в 2014 году, однако затем демонстрирует спад до отрицательных значений по итогам 2015 года, что характеризуется негативно.

Показатели деловой активности МУП «Водоканал» п. Параньга в 2013-2015 гг. представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Коэффициенты деловой активности МУП «Водоканал» п. Параньга в 2013-2015 гг.

Можно отметить, что оборачиваемость материальных ресурсов, денежных средств и задолженности поставщикам снижаются, что характеризуется позитивно. При этом оборачиваемость средств в расчетах и кредиторской задолженности растет, что характеризуется отрицательно.

Показатели финансовой устойчивости МУП «Водоканал» п. Параньга в 2013-2015 гг. представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Показатели финансовой устойчивости МУП «Водоканал» п. Параньга в 2013-2015 гг.

Динамика показателей финансовой устойчивости МУП «Водоканал» п. Параньга в 2013-2015 гг.представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Динамика показателей финансовой устойчивости

МУП «Водоканал» п. Параньга в 2013-2015 гг.

Таким образом, можно сделать вывод, что в указанном периоде предприятие достаточно финансово устойчиво. Значение коэффициента капитализации растет, что говорит о том, что организация привлекает больше заемных средств для вложения в активы и меньше вкладывает собственных.

Значение коэффициента обеспеченности собственными источниками финансирования в отчетном периоде достаточно только на конец 2014 года, когда 31% оборотных активов финансируется за счет собственных источников.

Значение коэффициента финансовой независимости в отчетном периоде соответствует нормативным значениям (более половины), более того удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования (93%) очень высок.

Коэффициент финансирования в отчетном периоде соответствует норме, на конец 2015 года только значительная часть деятельности предприятия финансируется за счет собственных средств.

Коэффициент финансовой устойчивости в отчетном периоде соответствует нормативным значениям, на конец 2015 года 93% актива организации финансируется за счет устойчивых источников – собственных и приравненных к ним средств.

Анализ финансовой устойчивости предприятия позволяет говорить о значительном запасе прочности, обусловленном высоким уровнем собственных средств в хозяйственном обороте.

2.3 Оценка кадрового потенциала предприятия

От обеспеченности предприятия персоналом и эффективности его использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Показатели обеспеченности персоналом МУП «Водоканал» п. Параньга в 2013-2015 гг. представлены в табл. 8.

Таблица 8 - Показатели обеспеченности персоналом МУП «Водоканал» п. Параньга в 2013-2015 гг.

Таким образом, среднесписочная численность персонала в 2013-2015 гг. уменьшилась на 3 чел. Число принятых работников выросло в 2013-2015 гг. на 4 чел. Число выбывших работников выросло на 1 чел. При этом число выбывших по собственному желанию выросло на 2 чел., то есть наблюдается тенденция увеличения числа выбывших по собственному желанию, что объясняется низким уровнем оплаты труда.

Для наглядности отразим динамику показателей движения персонала МУП «Водоканал» п. Параньга на рисунке 6.

Рисунок 6 - Динамика показателей движения персонала

МУП «Водоканал» п. Параньга в 2013-2015 гг.

В отчетном периоде коэффициент оборота по приему вырос на 0,09, коэффициент оборота по выбытию вырос на 0,03, что свидетельствует об увеличении как набора работников, так и их высвобождения. Коэффициент текучести кадров вырос на 0,04, что отрицательно характеризует ситуацию на предприятии с текучкой кадров и свидетельствует о том, что ежегодно обновляется до 40% персонала предприятия.

Таким образом, коэффициенты приема, выбытия и текучести кадров в отчетном периоде имеет высокие значения, что говорит о невысокой эффективности использования кадрового потенциала, то есть большое количество работников ежегодно увольняется и такое же большое количество принимается на работу.

Это особенно актуально в связи с тем, что вновь принятых работников необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к условиям работы на предприятии. В свою очередь, в связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее затратами на обучение работников.

Показатели половозрастной и образовательной структуры МУП «Водоканал» п. Параньга в 2013-2015 гг. представлены в табл. 9.

Таблица 9 - Показатели половозрастной и образовательной структуры персонала МУП «Водоканал» п. Параньга в 2013-2015 гг.

Таким образом, число работников предприятия с высшим профессиональным образованием в отчетном периоде выросло на 2 чел. (+17,08%). Число работников со средним профессиональным образованием в отчетном периоде снизилось на 5 чел. или на 10,52%.

Ежегодно повышали квалификацию без отрыва от работы от 2 чел. в 2013 году до 1 чел. по итогам 2015 года. В результате указанных мер доля работников с высшим образованием выросла в отчетном периоде. Число молодежи (работников до 30 лет) в отчетном периоде значительно выросла – на 5 чел., то есть на 42,56%.

Это положительный показатель, который свидетельствует об обновлении кадрового потенциала предприятия. Однако предприятие вынуждено тратить больше денег на обучение молодых работников. В то же время в отчетном периоде также уменьшилось число работников пенсионного возраста – на 1 чел., то есть на 24,07%. Число работников среднего возраста в отчетном периоде уменьшилась на 6 чел. или на 15%.

Возрастная структура работников в 2015 году представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Возрастная структура работников

МУП «Водоканал» п. Параньга в 2015 г.

Таким образом, молодежь и работники среднего возраста составляют в сумме 92% кадрового потенциала предприятия, что является хорошим показателем. Анализ состава работников МУП «Водоканал» п. Параньга по категориям за 2013-2015 гг. представлен в табл. 10.

Таблица 10 - Показатели состава работников МУП «Водоканал» п. Параньга в 2013-2015 гг. по категориям

Таким образом, в отчетном периоде доля рабочих выросла с 59,86% до 61,74%, доля служащих снизилась соответственно с 40,14% до 38,26%. Среди служащих доля руководителей уменьшилась с 14,97% до 14,77%, а доля специалистов снизилась с 25,17% до 23,49% соответственно.

Структура персонала МУП «Водоканал» п. Параньга по категориям в 2015 году представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 - Структура персонала МУП «Водоканал»

п. Параньга по категориям в 2015 г.

По степени квалификации рабочих принято разделять на следующие группы:

1. Высококвалифицированные рабочие, окончившие ПТУ и средние специальные учебные заведения со сроком обучения 2-4 года.

2. Квалифицированные рабочие, окончившие средние ПТУ, технические училища, обычные ПТУ или прошедшие производственное обучение на предприятиях в течение 6-24 месяцев.

3. Малоквалифицированные рабочие, прошедшие производственную подготовку в течение 2-5 месяцев.

4. Неквалифицированные рабочие, прошедшие практическое обучение или инструктаж на рабочих местах в течение нескольких недель.

Структура персонала МУП «Водоканал» п. Параньга в разрезе уровня квалификации представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Уровень квалификации персонала МУП «Водоканал»

п. Параньга по категориям в 2015 г.

Таким образом, подавляющее большинство ППП составляют квалифицированные и высококвалифицированные работники (92%).

Рассчитаем ряд количественных показателей, характеризующих квалификацию персонала предприятия.

1. Коэффициент квалификации работников Ккв:

Таким образом, коэффициент квалификации работников достаточно высок.

2. Коэффициент использования квалификации работников Кисп.кв (16):

Таким образом, коэффициент использования квалификации работников на предприятии очень высок.

Определим коэффициент специализации и коэффициент стажа на примере водопроводного отделения (табл. 11).

Таблица 11 - Коэффициент специализации и коэффициент стажа работников МУП «Водоканал» п. Параньга по категориям в 2015 г.

Таким образом, кадровый потенциал предприятия достаточно высок, однако имеются значительные резервы его повышения.

Показатели использования кадрового потенциала МУП «Водоканал» п. Параньга в 2013-2015 гг. представлены в табл. 12.

Таблица 12 - Показатели использования кадрового потенциала МУП «Водоканал» п. Параньга в 2013-2015 гг.

Таким образом, в отчетном периоде произошло снижение среднесписочной численности работников на 3 чел. (-5,08%). Фонд заработной платы вырос на 476 тыс. руб. (+9,54%). Среднегодовая заработная плата в 2015 г составила 98 тыс. руб. на человека, что на 13 тыс. руб., то есть на 15,41% выше уровня 2013 года. В отчетном периоде производительность труда увеличилась на  28 тыс. руб. (+11,82%). Динамика темпов роста заработной платы и производительности труда работников МУП «Водоканал» п. Параньга в 2013-2015 гг. представлена на рисунке 10.

Рисунок 10 - Динамика темпов роста заработной платы и производительности труда МУП «Водоканал» п. Параньга в 2013-2015 гг.

Таким образом, можно сделать вывод, что темпы роста заработной платы опережают темпы роста производительности труда в 2013-2014 гг., что отрицательно характеризует использование кадрового потенциала предприятия. В 2015 году темпы роста заработной платы снизились по сравнению с 2014 годом, а темпы роста производительности труда их превысили, что характеризуется положительно.

Проведем расчет стоимости кадрового потенциала предприятия с использованием методики оценки стоимости кадрового потенциала коммерческого предприятия, предложенную В. Аллавердяном и рассмотренную в первой главе исследования.

Персонал предприятия МУП «Водоканал» п. Параньга насчитывал 56 человек по итогам 2015 года. Образовательный уровень персонала характеризуется следующими показателями: 14 сотрудников имеют высшее профессиональное образование; 42 сотрудника - среднее специальное образование и 0 сотрудников имеют общее среднее образование.

Средний стаж работы по специальности составляет 15 лет, средний возраст - 44 года.

Годовой фонд заработной платы предприятия в 2015 г. составил 5465 тыс. руб., в 2014 г. - 5439 тыс. руб.

Прибыль, отраженная в бухгалтерском учете, в 2015 г. составила: 22 тыс. руб., в 2014 г. - убыток в 1827 тыс. руб.

Инвестиции в персонал в 2015 г. составили - 860 тыс. руб., 2014 г. - 699 тыс. руб.

Общие расходы на персонал составили: в 2015 г. - 6325 тыс. руб., в 2014 г. - 6138 тыс. руб.

Эквивалент полного рабочего времени сотрудника в среднем составил: 2015 г. - 1810 часа, 2014 г. - 1832 час., тогда для всех сотрудников предприятия данный показатель будет составлять:

2015 г. - 1810 * 56 = 102592 часов.

2014 г. - 1832 * 59 = 106790 часов.

Так как используемые для анализа показатели неоднородны (прибыль, эквивалент полного рабочего времени сотрудника), то, приведя их к общей мере, получим:

Иприб = (22 тыс. руб. * 102592 час.) / (-1827 тыс. руб. * 106790 час.) =

-79,78.

Аналогично: Ист = (6325 тыс. руб. * 102592 час. ) / (6138 тыс. руб. * 106790 час.) = 0,99.

Коэффициент профессиональной перспективности:

Кпп = (14 * 1 + 42 * 0,75 + 0 * 0,6) / 56 * (1 + 15 / 4 + 44 / 18) = 5,83.

Тогда: Гчк = Иприб + Ист + Кпп = -79,78 + 0,99 + 5,83 = -72,96.

Таким образом, стоимостная оценка кадрового потенциала МУП «Водоканал» п. Параньга составила:

S = 5465 тыс. руб. * -72,96 + 860 тыс. руб. = -397856 тыс. руб.

Таким образом, стоимостная оценка кадрового потенциала МУП «Водоканал» п. Параньга отрицательна, что вызвано полученным предприятием убытком за 2015 год. Однако предлагаемая методика, на наш взгляд, не позволяет отслеживать «слабые места» в стоимостной оценке кадрового потенциала и производить соответствующие корректировки.

По итогам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что предприятие обладает значительным кадровым потенциалом и достаточно эффективно его использует. В то же время на первый план выходят проблемы адекватной оценки кадрового потенциала предприятия. В связи с этим, разработка методики стоимости человеческого капитала в МУП «Водоканал» п. Параньга позволит определить направления развития кадрового потенциала предприятия.

3 развитие КАДРОВого ПОТЕНЦИАЛа МУП «ВОДОКАНАЛ»

3.1 Общие направления развития кадрового потенциала предприятия

Анализ МУП «Водоканал» п. Параньга показал, что, несмотря на наличие значительного кадрового потенциала, имеются негативные тенденции в изменении его качественных и количественных характеристик и показателей эффективности его использования. Можем заключить, что предприятие нуждается в разработке эффективной стратегии развития кадрового потенциала с целью обеспечения его непрерывного воспроизводства и повышения эффективности деятельности организации в целом. Стратегия развития кадрового потенциала являются частью стратегии развития предприятия. Реализуемый нами подход представлен на рисунке 11.

Реализация данного подхода к формированию кадрового потенциала МУП «Водоканал» п. Параньга предполагает осознание руководством и внедрение на практике положения о том, что главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.

Стратегической целью развития МУП «Водоканал» п. Параньга является максимизация прибыли в долгосрочной перспективе, что предполагает устойчивый рост производительности труда, поэтому основной задачей кадровой политики данного предприятия является обеспечение опережающего роста производительности труда в сравнении с ростом заработной платы. Анализ эффективности использования кадрового потенциала показал, что заработная плата работников в отчетном периоде оставалась на высоком уровне, при этом наблюдался перерасход фонда заработной платы в сравнении с достигнутой производительностью.

Персонал предприятия

Стратегические цели развития

МУП «Водоканал» п. Параньга

Цели и задачи развития кадрового потенциала МУП «Водоканал» п. Параньга

Основные направления

МУП «Водоканал» п. Параньга:

1. Обеспечение своевременного подбора и привлечения персонала.

2. Оптимизация системы целеполагания и мотивации труда.

3. Развитие эффективной системы оценки персонала.

4. Обеспечение сбалансированной возрастной структуры персонала.

5. Обеспечение эффективной работы с учреждениями образования и молодыми специалистами.

Система мотивации персонала

МУП «Водоканал» п. Параньга

План производства МУП «Водоканал» п. Параньга

Рынок труда Республики Марий Эл

Собственник предприятия

Рост производительности труда

Рост заработной платы

Рисунок 11 - Формирование стратегии развития кадрового потенциала

МУП «Водоканал» п. Параньга

В настоящее время для установления размера заработной платы руководство ориентируется на пропорции в дифференциации оплаты труда, сложившиеся на рынке труда г. Йошкар-Олы. Поскольку предприятие не имеет резервов повышения заработной платы – основного фактора мотивации, то рекомендуем руководству более широко использовать нематериальные стимулы.

Как показал анализ структуры кадровой работы предприятия одним из больших недостатков в работе с персоналом в МУП «Водоканал» п. Параньга является слабый подбор и отбор кадров. Как показывает опыт, образовательный уровень работников кадровых служб на отечественных предприятиях пока не позволяет надеяться на эффективное выполнение стоящих перед ними новых задач в области управления персоналом.

Тем самым, для повышения эффективности использования, развития кадрового потенциала МУП «Водоканал» п. Параньга и соответственно повышения финансовых результатов деятельности предприятия в первую очередь предлагаем часть функций по обслуживанию фирмы, а именно по подбору, найму персонала передать другой организации, которая занимается аутсорсингом. При этом будет внедрение эффективного организационно - экономического механизма закрытия вакансий и планирование замещений, в первую очередь по ключевым категориям и должностям. Предприятие будет обеспечиваться в первоочередном порядке квалифицированным персоналом стратегических проектов.

В области оптимизации системы целеполагания и мотивации персонала обеспечим рост совокупных доходов сотрудника, совершенствуем систему мотивации, основанных на персональных ключевых показателях эффективности, обеспечим рациональное соотношение между эффективностью и результативностью сотрудников и затратами. Процесс разработки и внедрения будет осуществляться внешними консультантами, у консультантов имеется опыт внедрения KPI, и они смогут правильно выделить ключевые показатели эффективности. При этом мы понесем минимальные временные затраты сотрудников.

Оценка уровня кадрового потенциала является одной из задач эффективной кадровой политики МУП «Водоканал» п. Параньга. Можно выделить ряд этапов комплексной оценки кадрового потенциала, которые позволят получить информацию, необходимую для принятия управленческих решений, направленных на повышение эффективности труда оцениваемого, исходя из стратегии развития бизнеса и корпоративной культуры, представленных на рисунке 12.

Комплексная количественная и качественная оценка кадрового состава

Комплексная оценка индивидуального трудового потенциала работников предприятия

Оценка индивидуального вклада каждого работника в бизнес-процесс предприятия

Оценка эффективности реализации кадрового потенциала через кадровый мониторинг

Оценка уровня корпоративной культуры

Проведение кадрового аудита для оценки соответствия кадрового потенциала

предприятия ее целям и стратегии развития

2

5

6

7

4

3

Анализ эффективности работы по оценке кадрового потенциала предприятия

1

Рисунок 12 - Этапы комплексной оценки кадрового потенциала

Комплексная количественная и качественная оценка кадрового состава предприятия лежит в основе оценки кадрового потенциала. Важным является выбор конкретных количественных и качественных показателей, которые характеризуют кадровый потенциал. К количественным показателям относятся: половозрастной состав кадров; квалификационная структура кадров; коэффициенты движения кадров; показатели эффективности труда; коэффициенты использования рабочего времени; численность персонала; профессионально-квалификационный состав; укомплектованность по должностям, специальностям, профессиям и др.

Особенное значение в оценке кадрового потенциала предприятия имеют не только количественные показатели, которых достаточно большое число и способы их расчета, представленные в работе, а его качественные характеристики, его структурные элементы. От развития каждого элемента структуры кадрового потенциала, хотя и с разной степенью влияния, зависит прирост кадрового потенциала предприятия.

Структура кадрового потенциала представлена на рисунке 13.

физический

потенциал

профессионально-квалификационный

потенциал

интеллектуальный

потенциал

инновационный

потенциал

а₁П_ф

Кадровый потенциал МУП «Водоканал» п. Параньга

а₃П_пк

а₅П_и

а₆П_И

социально-психологический

потенциал

культурно-нравственный

потенциал

а₂П_сп

а₄П_кн

Рисунок 13 - Структура кадрового потенциала предприятия

Совокупность перечисленных, и ряда других, показателей может дать представление о количественном и качественном состоянии кадрового состава предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Говоря об оценке индивидуального трудового потенциала работников МУП «Водоканал» п. Параньга, необходимо учитывать не только их профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры. Весьма важным является коэффициент El (Emоtiоnal Intelligenсe), учитывающий такие качества, как: уверенность, мотивацию, восприимчивость, убедительность, решительность, совестливость, лояльность и т.п.

В рамках этапа оценки индивидуального вклада каждого работника в бизнес-процесс, предполагается проектирование модели рабочего места (составление профиля компетенции для данного рабочего места). Необходимо выбрать те или иные ключевые показатели, на основе которых будут приниматься эффективные управленческие решения.

Можно выделить семь этапов формирования кадрового потенциала МУП «Водоканал» п. Параньга, которые показаны на рисунке 14.

кадровое планирование, определение потребности в персонале

анализ и обобщение данных о профессии и описание должности

определение каналов привлечения кандидатов, набор и создание базы данных претендентов

формулирование критериев и определение методов отбора кадров

оценка кандидатов, отбор и документальное оформление приема на работу

2

5

6

4

3

1

выявление ядра кадрового потенциала и формирование корпоративной культуры

7

введение в должность, адаптация работников и обратная связь

Рисунок 14 - Этапы формирования кадрового потенциала

МУП «Водоканал» п. Параньга

Обязательные процедуры технологии формирования кадрового потенциала МУП «Водоканал» п. Параньга представлены на рисунке 15. По каждым кадровым группам и должностям на предприятии должна быть сформирована модель компетенций. Обоснованный перечень компетенций может быть построен, исходя из предложенной нами структуры кадрового потенциала. Предложенная схема включает 6 блоков и аспектов анализа позиции работника с точки зрения готовности к профессионально-трудовой деятельности, что позволяет построить перечень общих компетенций.

мониторинг кадрового состава

предприятия и рынка труда

кадровое планирование и прогнозирование

составление профессиональных

стандартов и моделей компетенций

введение базы внешних кандидатов и кадрового резерва предприятия

процедуры

Рисунок 15 - Обязательные технологии формирования кадрового

потенциала МУП «Водоканал» п. Параньга

Алгоритм определения плана комплектации подразделений кадрами на основе сопоставления требуемых и имеющихся компетенций может быть следующим (рисунок 16).

утвержденная стратегия

критические факторы для реализации стратегии

анализ

выявление

компетенции для реализации факторов

обобщение требований к компетенциям для различных кадровых групп

наборы требований к знаниям, умениям, навыкам и способностям

для различных кадровых групп

имеющиеся компетенции по всем кадровым группам

сопоставление

план комплектации

подразделений кадрами

должностные

перестановки

оптимальная

комплектация

обучение, переквал- фикация, повышение

квалификации

увольнение

Рисунок 16 - Алгоритм определения плана комплектации

подразделений МУП «Водоканал» п. Параньга кадрами

Представленные компетенции могут расширяться и детализироваться исходя из специфики должностных и функциональных обязанностей, исходя из специфики рабочего места и профиля деятельности. На этапе формирования кадрового потенциала МУП «Водоканал» п. Параньга кадрами встает вопрос об оптимальной численности и структуре работников. Все изменения в организационной структуре и численности кадров должны осуществляться на основе процессного подхода и технологий бизнес-моделирования, что позволит произвести точный расчет для оптимизации организационной структуры и численности кадров.

Под стоимостной оценкой кадрового потенциала понимается ценность для коммерческого предприятия используемого им контингента работников (специалистов, менеджеров и других категорий работников), а также способность их приносить в будущих периодах (например, годах) доходы, достаточные для того, чтобы присутствовать на целевом рынке достаточно долго и надежно. К группе основных принципов, подлежащих учету при формировании системы оценки стоимости кадрового потенциала МУП «Водоканал» п. Параньга, относятся следующие (табл. 13).

Таблица 13 - Основные принципы, подлежащие учету при формировании системы оценки стоимости кадрового потенциала МУП «Водоканал» п. Параньга

Благодаря наиболее полному учету перечисленных выше принципов при разработке научно обоснованной системы опенки стоимости кадрового потенциала коммерческого предприятия будут созданы благоприятные условия для получения достоверных итоговых результатов расчетов. Под инфраструктурой системы управления стоимостью кадрового потенциала МУП «Водоканал» п. Параньга будем понимать совокупность взаимосвязанных основных элементов (обслуживающих подсистем, задач), благодаря материализации которых обеспечиваются наиболее благоприятные условия для надежного, стабильного и эффективного ее функционирования.

Актуальность разработки инфраструктуры обусловлена тем, что имеющиеся в научной и учебной литературе предложения нельзя признать достаточно удачными, поскольку не все основные элементы в ней представлены. Основные элементы инфраструктуры, свойственные системе оценки стоимости кадрового потенциала предпринимательской структуры, приведены в систематизированном виде на рисунке 17.

Дадим развернутую характеристику каждому отдельному элемента приведенной выше инфраструктуры. Одним из эффективных методов решения задачи, связанной с обоснованием выбора наиболее конкурентоспособного менеджера, является метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати.

Начальным этапом реализации МАИ является иерархическое представление задачи на нескольких уровней:

1. Уровень 1 (цель): Выбор наиболее конкурентоспособного менеджера по продажам.

2. Уровень 2 (критерии): Устанавливается состав критериев.

3. Уровень 3 (альтернативы): Перечисляются участники, претендующие на замещение вакантной должности.

Основная цель оптимизации кадрового состава в любой предпринимательской структуре заключается в том, чтобы в итоге сформировать наиболее квалифицированный контингент работников по сравнению с главными конкурентами.

Подсистема поиска, конкурсного отбора, найма персонала

Подсистема получения профессионального образования работниками

Подсистема пере­подготовки персо­нала

Система оценки кадрового потенциала МУП «Водоканал» п. Параньга

Подсистема систе­матического повы­шения квалификации кадров

Подсистема атте­стации и увольнения персонала

Подсистема сохра­нения здоровья у персонала

Подсистема аут-стаффинга персо­нала

Подсистема оптими­зации структурного состава кадров

Подсистема мотива-

ции персонала

персонала

Подсистема лизинга персонала

Подсистема аутсор­синга персонала

Подсистема методического, информационного обеспечения

Подсистема теоре­тического и мето­дического обеспе­чения

Подсистема пла­нирования карьер­ного роста персо­нала

Подсистема фор- мирования кадровой политики

Рисунок 17 - Инфраструктура системы управления стоимостью

кадрового потенциала МУП «Водоканал» п. Параньга

Такой контингент работников будет характеризоваться и более высокой стоимостной оценкой со всеми вытекающими из этого положительными последствиями. Указанную выше цель можно решить путем отбора наилучших (наиболее конкурентоспособных) сотрудников при замещении появляющихся вакантных должностей. Этот способен принести наибольшую экономическую выгоду для коммерческого предприятия.

В качестве критериев в нашем случае выступают: соответствие профессионального образования необходимым знаниям, умениям и навыкам, которые требуются для работы на вакантной должности; стаж работы и возраст претендента; оценка тестирования и т.д.

3.2 Разработка проекта развития кадрового потенциала предприятия

Анализ реализации ключевых принципов развития кадрового потенциала в МУП «Водоканал» п. Параньга представлен в табл. 14.

Таблица 14 - Анализ развития кадрового потенциала развития в МУП «Водоканал» п. Параньга

Со многими поставщиками МУП «Водоканал» п. Параньга имеет долгосрочные контракты и договора, опыт успешного сотрудничества, значительные скидки на приобретаемую продукцию. Таким образом, можно отметить, что отношение клиентов к МУП «Водоканал» п. Параньга складывается положительное, элементы системного подхода к управлению качеством выполняются в достаточном объеме, следовательно, качество работы предприятия находится на достаточно высоком уровне, что доказывает достаточную эффективность системы управления качеством на предприятии. Тем не менее, существует ряд проблемных областей в системе управления качеством, к которым относятся:

– отсутствие должностных инструкций на каждую должность, учитывающую участие работника в системе управления качеством;

– отсутствие стандартов качества на выполнение отдельных работ;

– слабое изучение окружающей среды предприятия с целью постоянного повышения уровня его конкурентоспособности на основе изучения опыта конкурентов и лидеров отрасли;

– не ведется работа по учету и анализу затрат на обеспечение качества и их эффективности.

Следовательно, для совершенствования системы управления качеством МУП «Водоканал» п. Параньга необходимо максимально устранить выявленные недостатки. Для определения внутреннего потенциала МУП «Водоканал» п. Параньга проведем оценку его внутренней среды по 5 балльной шкале, где:

– «5» – состояние очень хорошее, полностью удовлетворяющее модели достижения инновационной цели, сильная сторона инновационного потенциала.

– «4» – состояние хорошее, в основном удовлетворяющее модели достижения инновационной цели, не требует изменений, сильная сторона потенциала.

– «3» – среднее состояние, требует некоторых изменений, чтобы довести до требования достижения инновационной цели.

– «2» – плохое состояние, требует серьезных изменений, слабая сторона инновационного потенциала.

– «1» – очень плохое состояние, требует радикальных преобразований, слабая сторона потенциала.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным блокам (табл. 15).

Таблица 15- Анализ сильных и слабых сторон МУП «Водоканал» п. Параньга

В их состав входят: продуктовый блок; функциональный блок; ресурсный блок; организационный блок; управленческий блок.

Далее проведем оценку эффективности менеджмента МУП «Водоканал» п. Параньга с помощью SNW-анализа. Главная задача SNW-анализа – это выявление «актива» (S) и «пассива» (W) предприятия. А задача разрабатываемой стратегии развития – использование актива для нейтрализации и устранения пассива (табл. 16).

Таблица 16 - SNW-анализ МУП «Водоканал» п. Параньга

По результатам анализа можно сделать следующие выводы. К слабым позициям предприятия относятся: отсутствие системы обучения персонала; нет оценки качества работы персонала; низкая организация планирования; слабое информационное обеспечение; низкая организация маркетинга на предприятии; несформированный имидж компании; специфичность продукции, возврат товаров. В завершении стратегического анализа необходимо с помощью использования матрицы Гайсера выявить и проранжировать все проблемы и трудности в деятельности компании МУП «Водоканал» п. Параньга (табл. 17).

Таблица 17 - Матрица Гайсера

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что существенная проблема системы управления – высокий уровень издержек. На уровне отдела сбыта – основной проблемой является снижение объемов продаж, на уровне специалиста – низкая мотивация. Определены важнейшие задачи, реализация которых позволит вывести системы водоснабжения и водоотведения на качественно высокий уровень.

Основные направления развития предприятия включают в себя следующий комплекс мер: 1) снижение непроизводительных потерь воды; 2) повышение надежности системы водоснабжения; 3) увеличение суточного объема подачи воды; 4) реконструкция существующих и строительство новых водопроводных и канализационных сетей; 5) обеспечение комплекса стандартов качества питьевой воды; 6) повышение качества и экологической безопасности систем очистки сточных вод; 7) совершенствование договорных отношений по предоставлению услуг; 8) совершенствование системы менеджмента. В целях реализации Федерального Закона № 261-ФЗ в обществе разрабатывается стратегия приборного учета воды, которая позволит представлять заинтересованным сторонам точную и достоверную информацию по водопользованию в соответствии с установленной периодичностью и при оптимальных затратах. Основные элементы стратегии приборного учета воды включают:

1. Оценка реальной ситуации в области приборного учета воды (данных о количестве, типах, возрасте и установке существующих приборов учета воды). Это потребует инвентаризации приборов учета воды, поскольку без этой информации не возможно оценить реальные требования к программе совершенствования приборного учета.

2. Анализ технических факторов, включая порядок выбора типов приборов учета воды, их калибра и схем установки в различных водомерных узлах.

3. Планирование изменений и усовершенствований в организации снятия показаний, ремонта и технического обслуживания приборов учета воды.

4. Подготовка сметы затрат на реализацию стратегии приборного учета воды.

5. Реорганизация системы сбора данных в соответствии с потребностями в информации и требованиями к отчетности.

6. Предоставление точных сведений о потреблении и приборах учета воды специалистам, принимающим участие в расчете водохозяйственного баланса и в работе по контролю неучтенных потерь воды.

7. Выбор ключевых индикаторов эффективности работы в сфере приборного учета воды, которые позволят осуществлять мониторинг достигнутых результатов и предпринимать необходимые корректирующие действия, с тем, чтобы обеспечить реализацию преимуществ приборного учета в полном объеме.

Стратегический план развития МУП «Водоканал» п. Параньга на 3 года представлен в табл. 18.

Таблица 18 - Стратегический план развития МУП «Водоканал» п. Параньга на 3 года

Проанализировав состояние внутреннего потенциала организации можно прийти к выводу, что в целом состояние внутренней среды МУП «Водоканал» п. Параньга находится на среднем уровне, максимальную оценку имеет продуктовый портфель организации, являющийся сильной стороной, минимальную – ресурсы, используемые ею. Особое опасение вызывает низкая оценка финансовых и информационных ресурсов, являющихся основными слабыми сторонами организации. Недостаток ресурсов вызван общим кризисом предприятия, и требует немедленного решения данной проблемы, так как при отсутствии ресурсов невозможно проводить эффективную деятельность и вести стратегическое развитие организации.

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

МУП «Водоканал» п. Параньга осуществляет водоотведение, реализацию потребителям услуг водопровода и канализации, очистку сточных вод, установку и эксплуатацию узлов учета потребляемой воды и сбрасываемых сточных вод, учет потребляемой населением и организациями воды и сточных вод. Предлагаемые инновации развития кадрового потенциала МУП «Водоканал» п. Параньга:

1. Актуализация системы менеджмента качества (СМК) МУП «Водоканал» п. Параньга с преобразованием организационной структуры предприятия. Для МУП «Водоканал» п. Параньга в рамках совершенствования процесса управления качеством на предприятии необходимо перестроить организационную структуру с выделением службы контроля качества.

Анализ требований ГОСТов, учет реалий, существующих на предприятиях, позволяют подойти к вопросу по созданию СК, определению ее функциональных обязанностей, места службы в деятельности предприятия по обеспечению качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг таким образом, чтобы выполнялись положения ГОСТов, учитывались специфические особенности предприятия, а также была снята основная часть проблем организационного характера.

Организация деятельности по обеспечению результативного функционирования СМК должна учитывать также следующие требования нормативной документации:

ГОСТ РВ 15.002 пункт 4.1.3 СМК должна охватывать деятельность всех подразделений и служб организации. В положениях о подразделениях и службах, и должностных инструкциях сотрудников должны быть установлены полномочия и ответственность в области качества. ГОСТ РВ 15.002 пункт 5.5.3.2 в организации необходимо предусматривать:

- сбор на всех стадиях разработки, производства и эксплуатации продукции данных о качестве, результативности проводимых мероприятий и СМК;

- определение исполнителей, подразделений и служб, ответственных за сбор, анализ, распределение информации, и их функциональных обязанностей;

- установление стабильных информационных связей между источниками и потребителями информации;

- создание информационных массивов нормативных и справочных данных, правил их использования, хранения и внесения изменений.

В связи с тем, что все подразделения МУП «Водоканал» п. Параньга отвечают за создание продукции (оказание услуг) высокого технического уровня и качества, в «Положениях о подразделениях (службах)», действующих на предприятии, должны быть отражены функциональные обязанности каждого подразделения в области качества.

В данном варианте Служба качества (СК) предприятия, приведенная в организационно-функциональной структуре СК, представляет собой чисто условную структурную единицу, т.к. объединяет подразделения предприятия, комиссии по качеству и исполнителей из разных структурных подразделений. Это необходимо для обеспечения выполнения задач, стоящих перед СК и обусловлено спецификой деятельности предприятия. Подведение итогов деятельности по качеству, совершенствование СМК в целом, ее элементов и процессов осуществляется на совещаниях по качеству предприятия. Принимаемые решения оформляются в виде протоколов, технических решений или мероприятий.

Решение оперативных вопросов по обеспечению качества изделий, анализу отказов изделий возлагается на ПДКК и комиссии, периодически созываемые, которые создаются на предприятии при необходимости. Комиссии по внутренним проверкам СМК, состоящие из специалистов предприятия, прошедших курсы подготовки экспертов по внутренним проверкам СМК предприятия, осуществляют проверки по всем направлениям деятельности СМК при подготовке к сертификации СМК предприятия и в рамках плановых внутренних аудитов.

Ответственные по качеству являются полномочными представителями СК в подразделениях, осуществляют наряду с руководителями подразделений проведение политики предприятия в области качества, подготовку и проведение «Часов качества» подразделений, а также подготовку информации о качестве работы отдельных исполнителей и подразделений в целом. Ответственных по качеству назначает начальник подразделения по согласованию с СК.

СК предприятия реализует свою деятельность на основе постоянной информационной связи со всеми подразделениями предприятия. Подготовка распорядительных, рекомендательных, методических, справочных и других типов документов по качеству осуществляется в том числе и на основе информации, поступающей от подразделений предприятия. Экономика

Таким образом, внедрение обновленной системы менеджмента качества в МУП «Водоканал» п. Параньга может быть эффективным только при условии адекватного применения вычислительной техники для анализа всей информации, касающейся деятельности организации.

Дальнейшее развитие СМК на предприятии достигается за счёт решения следующих задач:

1. Расширение перечня показателей качества процессов для проведения мониторинга.

2. Актуализация действующей документации СМК в соответствии с проводимыми мероприятиями по реструктуризации предприятия.

3. Использование постоянно пополняемой базы данных по качеству по-ставляемых предприятию товаров и услуг для проведения более эффективного выбора поставщиков.

2. Создание единой стратегической информационной системы предприятия (ОСИС) для оптимизации работы системы управления компании. Стратегическая информационная система (ОСИС) в МУП «Водоканал» п. Параньга будет выполнять следующие функции:

- создание единого информационного пространства требуемой структуры для хранения маркетинговых данных, поступающих из внутренних учетных систем и разнообразных внешних источников;

- проведение аналитических исследований на больших объемах данных, включая прогнозирование;

- подготовка выходных документов - справок, аналитических отчетов - по любым объектам информационной системы (заказчикам, конкурентам, проектам и т.д.) в требуемой форме;

- управление контактами и ведение информации о сделках.

3. Оптимизация кадровой политики, включая перестройку системы оплаты труда с учетом участи в инновационных процессах всех сотрудников. Для поощрения инновационного развития персонала предприятия предлагается изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда – повременно-премиальной для всех сотрудников.

Должностной оклад поддерживается в диапазоне сложившихся на рынке труда уровней окладов работников данной сферы и является основной формой оплаты труда. Размер оклада определяется директором организации.

Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности инновационной работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:

- основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должности;

- надбавка за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50%, если 15%, то до55% и т.д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%;

- надбавка за выслугу лет: 5% после 3 лет работы в фирме, затем по 1% за каждый последующий год;

- коллективная премия: 15% от действующей ставки наиболее результативному работнику за месяц;

- премия из фонда директора: 10% от ставки, выплачивается по усмотрению директора, как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов деятельности. Такая премия может выплачиваться нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять – за какие заслуги, результаты и т.д. была начислена именно эта премия.

Таким образом, увеличение общего фонда оплаты труда составит порядка 10% от достигнутого уровня, так как обязательные выплаты составляют (50%+40%) = 90% от базовой ставки, а остальные выплаты (5+15+10) = 30% выплачиваются не всем сотрудникам, а только отвечающим вышеуказанным критериям, поэтому указанные суммы будут составлять не 30%, а ориентировочно 15% от общего ФОТ.

При этом предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий потребителей, и как следствие – получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом.

Выбор инновации для внедрения осуществляется по следующему алгоритму:

1. Формирование списка показателей конкурентоспособности и формирование индексов оценки (табл. 19).

Таблица 19 - Формирование оценок показателей конкурентоспособности предприятия

2. Формирование «Матрицы нововведений» (табл. 20).

Таблица 20 - Формирование и заполнение «Матрицы нововведений»

3. Расчет условного и безусловного индекса нововведений (табл. 21).

Таблица 21 - Расчет условного индекса нововведений, %

По значению данного показателя, наибольшее повышение конкурентоспособности показывает внедрение инновации 2 – создание ОСИС, что повышает конкурентоспособность предприятия на 41,95%.

Рассчитаем безусловный индекс по каждой инновации:

1. СМК Еб=4,4619/9=0,496

2. ОСИС Еб=6,7462/9=0,750

3. ОТ Еб=4,8731/9=0,541

Таким образом, нововведения 1 и 3 относятся к улучшающим, нововведение 2 – создание ОСИС – к базисным. Следовательно, и по условному, и по безусловному индексу наиболее приемлемой и значимой для МУП «Водоканал» п. Параньга является разработка и внедрение ОСИС.

В рамках данного исследования проведено обоснование внедрение таких технологий в МУП «Водоканал» п. Параньга. Данный инновационный проект называется «ОСИС» – организационная стратегическая информационная система.

Определение последовательности работ по проекту внедрения ОСИС в МУП «Водоканал» п. Параньга в целях развития кадрового потенциала представлено в табл. 22.

Таблица 22 - Определение работ по проекту внедрения ОСИС

Расчет чистой дисконтированной стоимости проекта приведен в табл. 23.

Таблица 23 - Расчет чистой дисконтированной стоимости

Так же необходимо рассчитать срок окупаемости проекта и рентабельность инвестиций. Для расчета срока окупаемости, который показывает – в каком периоде доходы по проекту превысят инвестиции и с учетом того, что доход по проекту планируется неравномерно, применим метод прямого счета по годам (нарастающим итогом).

В первый год проекта сальдо чистого дохода и инвестиций составит: 0 – 846500 = –846500.

Во второй год проекта: –846500 – 60000 + 600000 = –306500.

На третий год проекта: –306500 – 60000 + 60000 = +233500.

Так как разница становится положительной на 3 год реализации проекта, следовательно, срок окупаемости составляет примерно 3 года. При расчете срока окупаемости по среднегодовому значению годового чистого дохода. равному 3300000 / 5 = 660000, получаем срок окупаемости, равный 1146500 / 660000 = 1,74 года = 1 год 9 мес.

Рентабельность инвестиций рассчитывается по формуле = чистый доход / сумму инвестиций, в нашем случае рентабельность инвестиций составит: 330000 / 1146500 х 100 % = 287,83 %

Рассчитаем интегральный эффект по формуле:

(28)

где Тр – расчетный год;

Рt – результат в t-й год;

Зt – инновационные затраты в t-й год;

αt – коэффициент дисконтирования (дисконтный множитель).

Основная формула для расчета коэффициента дисконтирования (d):

где а – принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или чистая доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств – 12,5;

b – уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с классификацией инновации);

Премия за риск по проекту К = (5+7+8+4+5+6+2+4+3+3+1+4+1+2+2+ 4)/17 = 69/17 = 4,05

Класс инновации 5.

с – уровень инфляции – 7,5.

Интегральный эффект внедрения инновации составит 1405,9 тыс. руб.

Так как сумма интегрального эффекта инновации положительная, то по данному критерию ее следует принять.

Индекс рентабельности инноваций J_R рассчитывается по формуле:

(29)

где J_R – индекс рентабельности;

Дt – доход в периоде;

Kt – размер инвестиций в инновации в периоде;

J_R = 330000 / 1146500 = 2,88.

Так как индекс рентабельности больше 1, то по данному показателю проект можно принять к внедрению.

Индекс доходности (ИД) рассчитывается по формуле:

(30)

где Dt – доходы i-го периода;

Кt – затраты i-го периода;

n – количество периодов реализации проекта;

αt – дисконт.

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является индекс доходности, превышающий 1.

Так как ИД = 2479,9 / 1 073,9 = 2,31, то по данному показателю проект следует принять.

Среднегодовая рентабельность (СР) инвестиций.

(31)

Так как для проекта СР = (2,31 – 1) / 6 х 100 % = 21,8 %, то и по данному показателю проект является эффективным.

Период окупаемости То:

(32)

где К – первоначальные инвестиции в инновации;

Д – ежегодные денежные доходы;

То = 846,5 / 600 = 1,41 г.

Таким образом, проект является инвестиционно привлекательным, окупается в течение 1,41 года, приведенная стоимость проекта – положительна, что доказывает его финансовую эффективность.

Заключение

Кадровый потенциал предприятия - это количественная и качественная характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определенный момент времени.

Кадровый потенциал описывается следующими характеристиками:

- уровнем и содержанием профессиональных знаний, умений, навыков;

- демографическими особенностями;

- психо-мотивационным механизмом профессиональной деятельности;

- специфическими характеристиками, связанными с конкретными особенностями требований фирмы-работодателя.

В работе был проведен технико-экономический анализ, а также анализ кадрового потенциала на предприятии МУП «Водоканал» п. Параньга, основным видом деятельности которого является оказание жилищно-коммунальных услуг (услуги водоснабжения и водоотведения).

Анализ динамики основных показателей деятельности МУП «Водоканал» п. Параньга показал, что в течение анализируемого периода наблюдался рост выручки от реализации продукции, связанный с наращиванием объемов реализации продукции и услуг. Рост выручки от реализации продукции сопровождается ростом себестоимости реализованной продукции. При этом темпы прироста выручки опережают темпы прироста себестоимости, что является положительным моментом.

Однако все это происходит на фоне отрицательных показателей рентабельности деятельности предприятия, что вызвано значительными коммерческими и управленческими расходами.

Среднесписочная численность предприятия в отчетном периоде снизилась на 5,08% - с 59 чел. в 2013 г. до 56 чел. по итогам 2015 г. Коэффициент оборота по приему в отчетном периоде вырос на 0,09, коэффициент оборота по выбытию вырос на 0,03. Коэффициент текучести персонала вырос на 0,04, что отрицательно характеризует ситуацию на предприятии с текучкой кадров, которая в отчетном периоде выросла.

Коэффициенты квалификации и использования квалификации работников на предприятии очень высоки: 0,92 и 0,9375, что говорит о высоком уровне квалификации работников предприятия.

Темпы роста оплаты труда в отчетном периоде превышают темпы роста производительности труда, что свидетельствует о снижении эффективности использования кадрового потенциала предприятия. Руководству предприятия не следует допускать большого разрыва между ростом производительности труда и ростом заработной платы.

По итогам проведенной оценки гудвила кадрового потенциала (Гкп) МУП «Водоканал» п. Параньга, человеческий капитал предприятия был оценен в -397856 тыс. руб., что вызвано полученным предприятием убытком за 2015 год. Однако предлагаемая методика, на наш взгляд, не позволяет отслеживать «слабые места» в стоимости человеческого капитала и производить соответствующие корректировки.

По итогам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что предприятие обладает значительным кадровым потенциалом и достаточно эффективно его использует. В то же время на первый план выходят проблемы адекватной оценки кадрового потенциала предприятия. На первый план выходят проблемы мотивации и конкурентоспособности персонала. В связи с этим, в рамках исследования предложена методика учет качества персонала при определении стоимости человеческого капитал МУП «Водоканал» п. Параньга.

В процессе исследования были получены следующие выводы.

1. Для эффективного управления персоналом на предприятии необходимо располагать интегральной (обобщающей) характеристикой кадрового потенциала, в качестве которой выступает его стоимостная оценка.

2. Более высокая стоимость кадрового потенциала предприятия по сравнению с ближайшими конкурентами является главным стратегическим конкурентным преимуществом на целевом рынке, что обеспечивает получение дополнительной прибыли и иных выгод.

3. Инвестиции в человека представляют собой важнейшую институциональную компоненту развития не только любых рыночных структур, но и самого человека н современного общества в целом.

4. Для обеспечения необходимой достоверности результатов решения задач, связанных с оценкой стоимости кадрового потенциала МУП «Водоканал» п. Параньга, является многоцелевой подход.

5. Несмотря на большое количество публикаций, посвященных различным аспектам получения оценки кадрового потенциала, исследуемая проблема остается недостаточно полно разработанной и в теоретическом отношении, и в практическом плане. Особенно это характерно для того раздела, который касается стоимостной оценки кадрового потенциала.

В рамках данного исследования проведено обоснование внедрение таких технологий в МУП «Водоканал» п. Параньга. Данный инновационный проект называется «ОСИС» – организационная стратегическая информационная система. Стратегическая информационная система (ОСИС) в МУП «Водоканал» п. Параньга будет выполнять следующие функции: 1) создание единого информационного пространства требуемой структуры для хранения маркетинговых данных, поступающих из внутренних учетных систем и разнообразных внешних источников; 2) проведение аналитических исследований на больших объемах данных, включая прогнозирование; 3) – подготовка выходных документов – справок, аналитических отчетов – по любым объектам информационной системы (заказчикам, конкурентам, проектам и т.д.) в требуемой форме; 4) управление контактами и ведение информации о сделках. Проект является инвестиционно привлекательным, окупается в течение 1,41 года, приведенная стоимость проекта – положительна, что доказывает его финансовую эффективность.

список использованной литературы

1. Адамчук, В.В. Экономика труда. Учебник / Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А.- М.: Финстатинформ, 2012.- 465 с.
2. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер. с англ. / Армстронг М.- СПб.: Питер, 2012.- 397 с.
3. Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления. Учебное пособие / Арсеньев Ю.Н.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.- 290 с.
4. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала / Веснин В.Р.- М.: Аспект-Пресс, 2014.- 469 с.
5. Вотякова, И.В. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации / Вотякова И.В., Брендаков В.Н. // Управление персоналом.- 2014.- № 6.- С. 14-24.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент / Герчикова И.Н.- М.: ЮНИТИ, 2015.- 395с.
7. Грачев, М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации / Грачев М.В.- М.: Дело, 2015.- 298 с.
8. Гританс, Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты / Гританс Я.М.- М.: Волтерс Клувер, 2015.- 285 с.
9. Добрынин, А.И. Человеческий капитал в транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования / Добрынин А.И., Дятлов С.А., Цыренова Е.Д.- СПб.: Наука, 2014.- 264 с.
10. Друкер, П. Задачи менеджмента в XXI веке / Друкер П.- М.: Вильямс паблишинг, 2014.- 261 с.
11. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности / Егоршин А.П.- Н. Новгород: НИМБ, 2014.- 320 с.
12. Егоршин, А.П. Управление персоналом / Егоршин А.П.- Н. Новгород: НИМБ, 2012.- 782с.
13. Зоткина, Н.С. Труд и зарплата / Зоткина Н.С. // Проблемы современной экономики.- 2014.- №1(13).- С. 14-26.
14. Зудина, Л.Н. Организация управленческого труда: учебное пособие / Зудина Л.Н.- Новосибирск.- НГАЭиУ, 2012.- 256 с.
15. Зущина, Г.М. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества / Зущина Г.М., Костин Л.А.- М.: АТиСО, 2011.- 287 с.
16. Иванцевич, Д. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / Иванцевич Д., Лобанов А.А.- М.: Дело, 2012.- 389 с.
17. Инновационный менеджмент. Учебное пособие / Под ред. Оголевой Л.Н.- М.: ИНФРА-М., 2015.- 438 с.
18. Кабаков, B.C. Кадры хозяйственных руководителей: подбор, расстановка, обучение / Кабаков B.C., Богачев В.Ф., Осипов А.П.- М., 2012.- 313 с.
19. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие / Кабушкин Н.И.- Мн.: Новое знание, 2012.- 336 с.
20. Кадровый менеджмент // [Электронный ресурс]: http://www.hr2you.ru/clause/clause/18829 (Дата обращения: 19.12.2016)
21. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / Кибанов А.Я.- М.: ИНФРА-М, 2012.- 432 с.
22. Книга работника кадровой службы / Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова.- М.: Экономика, 2014.- 494 с.
23. Кнорринг, В.М. Искусство управления / Кнорринг В.М.- М.: БЕК, 2014.- 288 с.
24. Коломоец, Е.Н. Управление кадровым потенциалом организации / Коломоец Е.Н. // Вестник МАИ (ГТУ).- 2014.- № 2.- С. 11-13.
25. Кравченко, К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании / Кравченко К.А.- М.: Академический Проект, 2015.- 289 с.
26. Кузнецова, И.В. Управление кадровым потенциалом в промышленности: дисс. на соиск. уч. степени канд. экон. наук / Кузнецова И.В..- М., 2014.- 182 с.
27. Кузьмина, Н.В. Система управления кадровым потенциалом в интегрированных корпоративных структурах: дисс. на соиск. уч. степени д-ра экон. наук / Кузьмина Н.В.- М., 2014.- 254 с.
28. Курошева, Г.М. Планирование воспроизводства квалифицированных кадров в регионе / Курошева Г.М.- СПб.: Питер, 2015.- 435 с.
29. Магура, М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество / Магура М.И., Курбатова М.Б.- М., 2015.- 374 с.
30. Менеджмент / Под ред. О.А. Страховой.- СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2012.- 490с.
31. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова.- М.: Юрайт-Издат.- 2014.- 591 с.
32. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / Мескон М.Х.- М.: Дело, 2014.- 654с.
33. Методологические основы человеческого капитала // [Электронный ресурс]: http://www.sibupk.nsk.su/New/04/chairs/c_ectheory/kapital/gl1.htm#1 (Дата обращения: 19.12.2016)
34. Моисеева, Н.К. Основы теории и практики ФСА / Моисеева Н.К., Карпунин М.Г..- М., 2014.- 234 с.
35. Неверкевич, Д.О. Развитие новых отношений в сфере занятости за годы рыночных преобразований / Неверкевич Д.О. // Научные труды Московского гуманитарного университета.- 2012.- № 2(77).- С. 69-78.
36. Неверкевич, Д.О. Теоретико-методологические основы исследования занятости и рынка труда / Неверкевич Д.О. // Научные труды Московского гуманитарного университета.- 2012.- № 3(78).- С.9-12.
37. Неверкевич, Д.О. Трансформация занятости, формирование и использование трудового потенциала / Неверкевич Д.О. // Экономические науки.- 2012.- № 4 (29).- С. 55-59.
38. Неверкевич, Д.О. Формирование и использование трудового потенциала / Неверкевич Д.О. // Социальная политика и социальное партнерство.- 2012.- №5.- С. 112-123.
39. Никитина, О.А. Личность, карьера, успех / Никитина О.А.- СПб.: Диамант, 2014.- 369 с.
40. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов / Одегов Ю.Г. - М.: Экзамен, 2012.- 430 с.
41. Оценка стоимости «кадрового потенциала» предприятия // [Электронный ресурс]: http://www.bre.ru/risk/17670.html (Дата обращения: 19.12.2016)
42. Панкратов, А.С. Управление воспроизводством трудового потенциала / Панкратов А.С.- М.: МГУ, 2014.- 345 с.
43. Резник, С.Д. Персональный менеджмент / Резник С.Д.- М.: ИНФРА-М, 2012.- 624 с.
44. Резник, С.Д. Управление персоналом. Учебное пособие по курсу «Управление персоналом» / Резник С.Д.- Пенза: ПГАСИ, 2014.- 339 с.
45. Рофе, А.И. Рынок труда, занятость населения, экономика ресурсов для труда / Рофе А.И., Збышко Б.Г., Ишин В.В.- М: МИК, 2015.- 364 с.
46. Рынок труда. Учебное пособие / Под ред. П.Э. Шлендера.- М, 2014.- 361 с.
47. Самыгин, С.И. Менеджмент персонала / Самыгин С.И.- Ростов-н-Д: Феникс, 2012.- 380 с.
48. Симионова, Н.Е. Оценка бизнеса: теория и практика / Симионова Н.Е., Симионов Р.Ю.- Ростов н/Д.: Феникс, 2012.- 276 с.
49. Современная экономика труда / Под ред. В.В. Куликова.- М.: Финстатинформ, 2012.- 439 c.
50. Спивак, В.А. Корпоративная культура: Теория и практика / Спивак В.А.- СПб: Питер, 2015.- 377 с.
51. Старобинский, Э.К. Как управлять персоналом / Старобинский Э.К.- М.: Интел-Синтез, 2014.- 276 с.
52. Суходоева, Л.Ф. Кадровый потенциал предприятия / Суходоева Л.Ф. // Экономика и финансы - Вестник Нижегородского университета им Н.И. Лобачевского.- 2012.- № 3.- С. 5-15.
53. Товар «рабочая сила» в системе маркетинга // [Электронный ресурс]: http://www.marketing.spb.ru/read.htm (Дата обращения: 19.12.2016)
54. Травин, В.В. Менеджмент персонала. Учебно-практическое пособие / Травин В.В.- М.: Дело, 2014.- 449 с.
55. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина.- М.: ИНФРА-М, 2014.- 669 с.
56. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2012.- 460 с.
57. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. О.И. Марченко. - М.: Ось-89, 2011.- 340 с.
58. Усоскин, В.М. Денежный мир Милтона Фридмена / Усоскин В.М..- М.: Мысль, 2014.- 254с.
59. Уткин, Э.А. Курс менеджмента / Уткин Э.А.- М.: Зерцало, 2014.- 340 с.
60. Фидлер, Ф. Менеджмент и продуктивность. Пер. с англ. / Фидлер Ф.- М.: Аспект-пресс, 2015.- 459 с.
61. Фитценц, Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / Фитценц Я.- М.: Вершина, 2012.- 244с.
62. Хекхаузен, X. Мотивация и деятельность / Хекхаузен X.- М.: Стик, 2012.- 427 с.
63. Хлебников, Д.В. Применение иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации / Хлебников Д.В. // [Электронный ресурс]: http://www.cfin.ru (Дата обращения: 19.12.2016)
64. Царев, В.В. Оценка индивидуальной стоимости работника коммерческого предприятия / Царев В.В., Евстратов А.Ю. // Управление персоналом.- 2014.- № 22.- С. 8-14.
65. Чешун, Р.А. Основы управления кадровым потенциалом и обеспечения качества рабочей силы на предприятии / Чешун Р.А. // Нормирование и оплата труда в промышленности.- 2012.- № 7.- С. 11-21.
66. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / Шапиро С.А.- М.: ГроссМедиа, 2015.- 254 с.
67. Швальбе, Б. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса / Швальбе Б.- М.: Прогресс, 2015.- 240 с.
68. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / Шекшня С.В.- М.: Интел-Синтез, 2012.- 336 с.
69. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / Шкатулла В.И..- М.: АСТ, 2012.- 388 с.
70. Щекин, Б.Г. Основы кадрового менеджмента: Учебник / Щекин Б.Г.- К.: МАУП, 2014.- 432 с.
71. Экономика труда / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. - М.: Экзамен, 2011.- 220 с.
72. Экономика труда: учебник / Под ред. П.Э. Шлендера, Ю.П. Кокина.- М., 2011.- 395 с.

Приложения