Управление деловой карьерой ООО Агроторг

Содержание

Введение 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ внутриорганизационной КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА 5

1.1. Понятие, сущность и виды управления карьерой 5

1.2. Планирование внутриорганизационный карьеры 15

1.3. Технологии управления деловой карьерой персонала 22

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА В ООО «АГРОТОРГ» 29

2.1. Социально-экономическая характеристика организации 29

2.2. Оценка эффективности управления внутриорганизационной карьерой 42

2.3. Анализ проблем в управлении карьерой в организации 47

Заключение 57

Список использованнОЙ литературы 61

ПРИЛОЖЕНИЯ 63

Введение

Практически каждый человек сталкивается в своей жизни с такой проблемой, как выбор карьеры. При этом каждый стремится достичь в жизни определенных успехов: покорить какие-либо вершины, достичь наилучших результатов, стремиться к совершенству и профессионализму в какой-либо области и, несомненно, получению удовлетворения от проделанной работы. Выбор профессии — это очень важное решение, поскольку ошибки в этом выборе могут привести к самым негативным результатам.

Сам выбор профессии зависит только лично от человека, так что необходимо иметь представление о собственных склонностях и способностях, а также и о существующих профессиях. Чтобы обойти конкурентов на рынке труда и получить интересующую работу, с которой человек будет успешно справляться, мало иметь непреодолимое желание ее получить — необходимо обладать определенными качествами и личностными характеристиками, специальными знаниями, получить хорошее образование и правильно ориентироваться в конкретной ситуации. И необходимо помнить, что главным в работе является не только заработок, но и удовольствие, получаемое от нее.

Ф. Херцберг провел многочисленные исследования мотивации труда по месту работы. Он пришел к выводу, что деньги, равно как и прочие конкретные характеристики деятельности, не являются причиной столь рьяного усердия на работе и удовлетворения ею. Самая большая неудовлетворенность ощущается, когда вы недостаточно зарабатываете и ненавидите свою работу. Однако не прослеживается и обратной зависимости: хороший заработок еще не означает удовлетворения работой или желание делать ее лучше.

Из всего вышесказанного становится ясно, что существует тесная связь между понятиями «карьера» и «успех». Содержание успеха при любой деятельности определяет постановка цели, которая, в свою очередь, диктуется сиюминутной обстановкой. Несмотря на то, что успех рассматривается как событие, получающее социальную и общественную оценку, его относительность очевидна. То, что одни считают успехом, другие могут воспринимать как неудачу. Успех — это вопрос масштаба, вопрос ожидаемых результатов и целевой установки.

Объектом исследования является OOO «Агроторг» (сеть магазинов «Пятерочка») в Республике Марий Эл.

Предмет исследования выступает карьера менеджеров в OOO «Агроторг».

Цель исследования - оценка управления деловой карьеры персонала OOO «Агроторг».

Поставлены такие задачи как:

- изучить теоретические и методические аспекты управления внутриорганизационной карьерой персонала ;

- дать общую характеристику OOO «Агроторг»;

- проанализировать эффективность управления деловой карьеры персонала ООО «Агроторг»;

Как зарубежные, так и отечественные авторы уделяют значительное внимание вопросу планирования карьеры в организации. В процессе написания работы были изучены различные модели планирования карьеры. Точка зрения японских менеджеров на карьеру была рассмотрена в работах Т. Хоно, О. Оучи, а также в интерпретации таких отечественных авторов, как С.Д. Резник, А.П. Егоршин и другие. Американская карьерная модель изучена в работах таких классиков менеджмента, как Л. Якокка и М. Мескон. Также в работе были использованы труды таких отечественных ученых и исследователей, как В.Р. Веснин, В.И. Шкатулла, В.С. Шекшня, В.А. Поляков, Р.Л. Кричевский и другие.

Методы исследования: анализ теоретических источников по теме, анализ документов, анкетирование, синтез теоретических и эмпирических материалов, проектирование, статистический анализ.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ внутриорганизационной КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА

1.1. Понятие, сущность и виды управления карьерой

Настоящий менеджер должен сочетать в себе все лучшие качества, то есть знать законы управления, разбираться в своей области бизнеса, быть преданным делу и фирме, уметь представлять ее интересы, ладить с начальниками и подчиненными, разбираться в людях, быть энергичным и приятным человеком. В сущности, менеджер — это человек, который самостоятельно принимает решения по какому-либо вопросу. На разных уровнях они отличаются, прежде всего, мерой ответственности, сложностью задач, количеством людей, находящихся в подчинении, и заработной платой.

У английского слова manager несколько значений — управляющий, заведующий, дирижер, хозяин, уполномоченный вести переговоры, импресарио. Условно менеджеров подразделяют на три категории [11, с. 96]: 1) entry level— низший, тренировочный уровень; 2) middle manager— средняя позиция; 3) senior manager— высшее звено.

В самом понятии «менеджер» соответственно заложены три этапа карьеры. Схема напоминает пирамиду: если средними могут стать многие из тех, кто начинает с нуля, то прорвутся к вершинам менеджмента только единицы — лучшие из лучших. Самым ярким примером успешной карьеры в истории мирового менеджмента является карьера Л. Якокки, прошедшего путь от инженера-стажера в компании «Форд Моторс» до поста ее президента, а затем спасшего от неминуемого краха автогигант «Крайслер».

Сделать карьеру — значит добиться престижного положения в обществе и высокого уровня дохода. При этом имеется в виду престижность с точки зрения широкого общественного мнения. Если исходить из этого определения, то логично считать удавшейся карьеру главного бухгалтера банка, получающего в 10 раз больше, чем получает работающий по найму.

Стремясь к признанию и успеху, необходимо объективно оценивать свои силы и возможности на этом пути. И совсем не лишним будет следующий вопрос: досягаема ли выбранная цель или человеком движет амбициозность, нездоровое чувство зависти? Только трезвый анализ собственных желаний и своего внутреннего потенциала позволит добиться реальных достижений, а не остаться у разбитого корыта, один на один с горькими сожалениями по поводу краха всех надежд и чаяний.

В первые годы своей работы человек нуждается в росте. Может оказаться, что традиции будут сильно препятствовать. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования [12, c. 278].

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет (от 25 до 30 лет). В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости.

Этот этап в индивидуальном развитии можно было определить как борьбу и поиск признания. Тем не менее, человека продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 40-45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение личности [23, c.153].

Накапливая опыт, человек вступает в новую фазу — консолидации. Личностное призвание уже не является проблемой, однако существует необходимость расширять сферу приложения своих способностей, добиваться признания себя как нужного и хорошего сотрудника. Ценности переосмысливаются, происходит переоценка и важности работы. Люди, которые уже попали в период консолидации, по-иному начинают рассматривать свои достижения [22, c.43].

В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 50 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения.

Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, наличие акций, облигаций) [4, c. 190].

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу (по крайней мере, психологически). В этот период идут активные поиски замены и обучение кандидата на освободившуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворения от работы, испытывают состояние психологического и физического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию [24, с.192].

На последнем, пенсионно-внеслужебном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и здоровье [14, с.43].

Разумеется, жизнь каждого человека отлична от жизни других, поэтому не может быть какого-либо общего ее образца, но в каждой из них можно выделить любой из приведенных этапов (рисунок 1).

1

0

2

3

4

5

6

7

10

20

30

40

50

60

Возраст

Стадии

Обучение

Включение

Достижение

успеха

Профессионализм

Переоценка ценностей

Рисунок 1 - Стадии деловой жизни человека

Таким образом, кроме биографических характеристик, на развитие карьеры оказывают сильное влияние и такие, как уровень интеллекта, специальные умения, знания, компетентность, информированность, а также определенные черты личности. Каждая из них имеет определенное влияние на конкретном этапе развития деловой карьеры.

Карьера — важный фактор как деятельности персонала, так и управления этой деятельностью. Иногда полагают, что карьера — это проблема личных притязаний и ожиданий, самооценки человека и его представлений о собственном будущем. Однако нельзя не видеть, что карьера как возможность и действительность положительного изменения статуса человека в организации, как траектория его развития и совершенствования является важным фактором эффективности деятельности. Этот фактор не может находиться вне общей системы управления персоналом. Ожидания человека существуют не только вообще, но и в конкретных обстоятельствах его деятельности, в конкретной системе мотивации. Вот почему карьера выступает и как предмет управления, и как средство повышения эффективности персонала [13, c.54].

Карьера представляет собой осознание возможного изменения статуса (положения) в организации, характера деятельности и авторитета, следующих за повышением образовательного уровня, накоплением опыта, достижением высоких результатов работы. Формирование карьеры зависит от многих факторов, в том числе и от типа личности. Так, Джон Л. Голланд в своей концепции построения карьеры предложил классификацию, состоящую из шести типов: исследовательский, конвенциональный, артистический, реалистический, управленческий (предпринимательский), социальный [2, c.92].

Эти типы отличаются направленностью личности на исследовательский или сугубо фактологический подход, неформальную или прагматическую деятельность, желание власти или социального успеха.

Управление карьерой должно осуществляться не только на индивидуальном уровне, но и на уровне системы управления персоналом. Оно должно стать частью этой системы. Особое значение здесь имеет система дифференциации и интеграции управления (выделения и распределения функций, недопустимость «хлебных или инфарктных мест»), система мотивации деятельности, ротация персонала, оценка работы, программа повышения квалификации, проведение конкурсов, оплата труда. Желательно, чтобы работа способствовала не только реализации, но и развитию способностей, чтобы человек «нашел себя» и имел возможности для самореализации.

Ошибки в выборе карьеры и ее планировании могут привести к отрицательным последствиям. Но, овладев методами технологии карьеры, можно избежать этих последствий». Также большой интерес вызывают причины неудачи карьеры. По мнению Л. Якокки, с которым мы солидарны, главной причиной неудачи карьеры является неумение находить общий язык с коллегами и подчиненными, неумение играть в команде [32, с.99].

Приведем слова Л. Якокки: «Я видел в жизни слишком много умных и талантливых людей, которые просто не способны играть в команде. Это те самые менеджеры, о которых другие люди говорят: «Удивляюсь, почему он не продвинулся дальше?» Все мы знаем таких менеджеров, которые, казалось бы, имеют для этого все качества, но никогда не достигают больших успехов. Я здесь не говорю о тех, кто просто не желает двигаться вперед, или о тех, кто откровенно ленив. Я имею в виду людей пробивных, следовавших своим жизненным планам, получивших образование, добившихся хорошего места, усердно трудившихся - таких людей, у которых, несмотря на все это, ничего не получилось, не сложилась карьера. В разговоре с вами эти люди часто жалуются на то, что они сделали ложный шаг или что, быть может, им попался невзлюбивший их босс. В любом случае они изображают себя жертвами. Приходится удивляться, почему они совершали только ложные шаги и почему они никогда не пытались делать правильные. Везение, несомненно, играет определенную роль. Но главная причина, из-за которой способным людям не удастся карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами» [32, с. 112].

По словам П. Пауэрса, каждая профессия требует определенных способностей и личных качеств, которые необходимы и весьма желательны для успешной деятельности. При этом даже абсолютно полное совпадение имеющихся у вас качеств с желательными для данной профессии еще не делает вас готовыми специалистами, так как практически каждая специальность требует определенного уровня знаний и умений, т.е. профессиональной квалификации [18, c.22].

Профессиональное образование, таким образом, является необходимым условием для квалифицированной работы. При этом не следует забывать, что в современном мире профессиональные знания и умения устаревают крайне быстро. Все настойчивее и громче звучит сегодня требование готовности и способности к переобучению, повышению квалификации. Без повышения профессиональной квалификации невозможно не только продвинуться, но иногда и просто удержаться на своем месте.

Никто не может отнять у вас приобретенных знаний. Люди, которые не перестают учиться, гораздо чаще добиваются успеха на работе и вообще в жизни, чем те, кто не обеспокоен пополнением своих познаний. Знания, обретенные просто ради знаний, равно как и специальные навыки, помогут вам добиться вершин в своем деле, быть готовым к смене работы и даже профессии, стать по-настоящему счастливым, разносторонним и интересным человеком. Постоянно учатся и растут именно те, кто добился успеха благодаря трудовым навыкам [9, с.14].

Американские экономисты К. Муран и Ф. Вельш в своем исследовании «Изменение профессиональной структуры и спроса на квалифицированную рабочую силу в 1940-1990 гг.» пришли к выводу о том, что в течение всех этих лет в западных странах происходил сдвиг от менее квалифицированного и низкооплачиваемого труда к высокооплачиваемым профессиям, требующим большого образования [4, с.10]. На наш взгляд, этот вывод является верным.

Согласно проекту Гудзоновского института, в США только 4% новых рабочих мест (по сравнению с 9% в 90-х годах) будут рассчитаны на рабочих с низкой квалификацией. С развитием экономики потребуются ускоренный профессиональный рост и высокий уровень образования, языковой, математической научной подготовки. Более того, в США уже сегодня отмирают профессии, требующие чисто физических усилий (грузчики и т.п.). В западных землях Германии около 10% семейного бюджета расходуется на обучение и повышение квалификации [5, с.48].

Конечно, в нашей стране на сегодняшний день ситуация несколько иная. Среди зарегистрированных безработных достаточно высок процент людей с высшим образованием (особенно женщин). Но речь идет не о том, чтобы просто найти хоть какую-то работу, а о том, чтобы сделать карьеру. Женщины предпенсионного возраста, оказавшиеся среди безработных, несмотря на свое высшее образование, чаще всего являются примером неспособности к адаптации к новым отношениям к жизни, труду, карьере [24, с.15].

К тому же дипломы при отсутствии у их владельцев постоянного стремления повышать квалификацию в значительной мере обесценивается. Еще одно отличие российской ситуации на рынке труда состоит в том, что можно преуспевать даже при отсутствии должного профессионализма. Например, все еще не редкость как в муниципальной, так и в частной торговле наличие продавцов, не умеющих работать с клиентами, однако по меркам Запада их можно отнести к преуспевающим людям.

Но уже появились продавцы высокого уровня, соответствующие самым строгим требованиям. Мастер по ремонту холодильников или телевизоров не сомневается, что по его специальности всегда найдется работа. Но если он не будет осваивать новые модели и передовую технологию, т.е. повышать свою квалификацию, то и в таком надежном и хлебном деле можно оказаться за бортом.

Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на организацию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях [28, c.85].

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации.

Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех работников. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей – перемещать по всем отраслям бизнеса. Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы» [28, c.38].

Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на организацию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах.

В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях [21, c.85].

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации.

На основе проведённого в работе исследования можно сделать ряд общих выводов.

1. На развитие карьеры оказывают существенное влияние такие характеристики, как уровень интеллекта, специальные умения, знания, компетентность, информированность, определенные черты личности и, конечно же, биографические характеристики и потребности человека.

2. Каждому человеку необходимо планировать свое будущее, свою карьеру, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Так, Ф. Беттджер говорит: «Вы живете по плану, но если он плохо спланирован, то горе вам» [1, c.24]. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, своих слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

3. Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

4. Управляя карьерой в процессе работы, необходимо:

- расширять свои знания, приобретать новые навыки;

- готовить себя, чтобы занять более высокооплачиваемую должность, которая вскоре станет вакантной;

- познать и оценить других людей, важных для карьеры.

1.2. Планирование внутриорганизационный карьеры

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать время перед выходом на новую, более перспективную работу [20, с.165].

Следует отметить, что проблемы мотивации и антимотивации в области карьеры изучены весьма слабо. Чтобы обозначить данную проблематику, выделим несколько карьерных фрагментов.

Этап первый. Начинающий руководитель, проработав весьма старательно в должности два года, не был замечен при очередных кадровых перемещениях. Его это сильно задело, поскольку у него было чувство необходимости повышения в должности.

В карьере очень важными являются правила кадровой игры, которые известны каждому и неуклонно выполняются при наличии положительной мотивации у претендента. При этом следует иметь в виду два важных вопроса [13, c.81]:

1. Через какой промежуток времени следует повышать в должности человека?

2. Как быть, если человек хочет двигаться, а организация не имеет карьерных возможностей?

Этап второй. Руководитель последовательно выдвигался на очередные руководящие должности, а затем наступила ситуация предельной должности, для которой характерно уменьшение количества должностей руководителей по мере продвижения вверх. В данном случае типичными представляются такие вопросы [13, c.82]:

1. Какие выходы существуют из ситуации, когда человек стремится еще выше, а выше крыши ничего нет?

2. Существуют ли какие-либо показатели скорости должностного продвижения по вертикали, выбор которой позволит управлять ситуацией до крыши?

3. Можно ли использовать какие-то другие методы продвижения наряду с вертикальным подъемом?

Этап третий. Руководителя подразделения своевременно выдвинули на вышестоящую должность, на которую он рассчитывал. Однако спустя какое-то время у него наступило разочарование. Более подробное изучение этой ситуации показало следующее. Во-первых, удовлетворенная мотивация карьеры спустя какое-то время перешла в антимотивацию по вполне определенным причинам. Во-вторых, движение наверх или по уровню не означает для конкретного человека, что будет материально выгоднее и интереснее, чем было в прежней должности.

Этап четвертый. В некоторых организациях практикуется метод пробы карьеры — человеку предлагают какое-то время поработать в той должности, которая расценивается как карьерная. Практика показывает, что одни карьерные кандидаты отказываются от настоящего продвижения на эту должность, а другие испытывают удовольствие от предоставленной возможности «вкусить» предстоящую должность [10, с. 108]. Таким образом, временная карьера предоставляет возможность человеку какое-то время почувствовать себя в карьерной должности, свою мотивацию.

Например, человеку предложили занять должность руководителя проекта сроком на 1 год. Он великолепно справился со своими задачами, а затем попросился на свою прежнюю должность. Через 2 года данная ситуация повторилась. У этого специалиста мотивация карьеры имела ярко выраженный короткий характер. По своей натуре он не выносил так называемого продолжительного руководства. Парадоксально, но он рассматривал карьеру в двух направлениях: снизу — вверх (специалист — руководитель) и непременно сверху — вниз (руководитель — специалист). Этот этап показывает, насколько разной бывает карьерная мотивация у людей. Организация карьеры должна учитывать это разнообразие [9, с.75].

По всей видимости, существует определенная зависимость между горизонтальным и вертикальным продвижением работников. Начиная свой трудовой путь, человек с соответствующей мотивацией довольно чувствителен к тому, продвигают ли его по горизонтали или вертикали. Далее эта чувствительность сохраняется, но человек начинает более избирательно рассматривать ту или иную должность, так как эта избирательность формируется под влиянием целого ряда факторов внутреннего и внешнего свойства. И если эта избирательность не удовлетворяется, то человек начинает соответствующий поиск на стороне. Разумеется, данная зависимость отражает только определенный мотивационный пласт [19, с.198].

Этап пятый. Руководителя планомерно перемещали по вертикали, неизменно отмечая то обстоятельство, что все предыдущие участки работы он оставлял в полном порядке и его бывшие подчиненные сожалели о потере. Но не без помощи завистников кому-то на самом верху не понравилось это энергичное продвижение. И поперек дороги руководителя было положено бревно. Но человек настолько вошел в карьерный раж, что вынужден был уйти в другую организацию на более высокую должность. Но что-то в его работе не стало получаться так же хорошо, как прежде. Со временем он остыл, видимо, понимая, что достиг потолка.

Наверное, сам человек должен прислушиваться к своему внутреннему советнику, мудро напоминающему о правиле своевременной остановки. Мотивация «карьеры ради карьеры» может привести к потере профессионализма и отрицательно повлиять на психику карьериста [26, с.46].

Этап шестой. В одной организации шефа отличало почти спортивное увлечение перемещениями кадров. Никто не работал продолжительное время в одной и той же должности, все «прыгали по ним как кузнечики». Такая «кузнечиковая» система приучила людей относиться к работе в очередной должности как временной. По сути, работа заключалась в ожидании перемещения и оправдании, кто и где окажется в очередной раз [15, с. 11]. Этот этап показывает, как карьера перешла в свою противоположность с соответствующей мотивацией.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.

Даже если человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своего труда и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, в результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может выбрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка навыков и деловых черт предполагает знания себя, своей силы, слабостей и недостатков [6, с.25].

Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

В качестве примера можно привести некоторые цели карьеры [23, с. 180]:

- заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;

- иметь работу или должность, которые носят творческий характер;

- работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;

- иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;

- иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры — это постоянный процесс. Как уже было сказано, одним из основных условий успешной карьеры является правильный выбор профессии. Выбор профессии — это задача, решение которой основывается не только на учете конъюнктуры рынка труда и ее отдельных изменений. Существует ряд факторов, зависящих от каждого человека конкретно.

Поэтому при выборе профессии необходимо также [25, c.122]:

- правильно определить свои профессиональные склонности;

- правильно оценить свои реальные способности, чтобы не ставить завышенных или заниженных целей карьеры;

- учесть реальные возможности получения образования, переобучения и повышения квалификации.

Практически невозможно встретить человека, полностью удовлетворенного своим положением. Если такие люди и существуют, они теряют интерес к жизни, так как у них отсутствуют какие-либо устремления и желания. В большинстве же случаев люди всегда стремятся добиться большего, чем они имеют. Более того, они действительно обладают необходимым для этого потенциалом.

Однако одного желания мало. Необходимо ясно осознать, что реализация этого желания потребует полной отдачи, отказа от чего-либо привычного и напряжения всех духовных и физических сил, возможно, в течение продолжительного времени. Если заранее не предусмотреть этих факторов, все усилия могут пропасть даром [8, с.481].

При выборе карьеры человек обычно стоит на распутье между выбором карьеры самостоятельного предпринимателя или карьеры служащего. Существует ряд тестов для определения соответствия тому или иному виду карьеры. Тому, кто боится риска, лучше не пускаться в плавание по бурным волнам предпринимательства, а избрать карьеру служащего. Она не исключает возможности роста и требует усердия в работе, хотя риск потерять все относительно невелик (некоторая опасность все-таки существует — успех зависит не только от ваших способностей и усердия, но и от предприятия, от предложения и спроса и от капризов конъюнктуры).

Когда предприниматель идет на сознательный риск, он рассчитывает оправдать его прибылью. Служащий также имеет полное право в определенной ситуации рискнуть, чтобы добиться значительных выгод для себя, но подобный риск сводится чаще всего к смене должностей. В любом случае, тому, кто желает сделать успешную карьеру, полагаться нужно только на себя самого и полностью доверять себе.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную [29, с.131].

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделить внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех направлениях [29, с. 134]:

- вертикальное — именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

- горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли па ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.);

- центростремительное — данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к не формальным источникам информации, отдельные важные поручения руководства.

По нашему мнению, главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение профессиональной и внутриорганизационной карьер. Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей и рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы па краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

1.3. Технологии управления деловой карьерой персонала

По мнению З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина и Р.З. Акбердина, карьера — это субъективно осознанные собственные представления человека о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения своей трудовой деятельностью. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является частью карьеры. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении всей рабочей жизни [25, c.43].

По мнению В.А. Полякова, «сделать карьеру» — значит добиться престижного положения в обществе и больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большого количества денег. При этом имеется в виду престижность с точки зрения широкого общественного мнения. А под высоким уровнем дохода подразумевается доход, превышающий в 3 раза и более средние показатели (его получают 10 - 15% наиболее состоятельных людей) [19, с. 5]. С этим утверждением трудно не согласиться.

В.А. Поляков в своем труде «Технология карьеры» предлагает несколько советов для тех, кто хочет сделать успешную карьеру:

1. Если вы настроены на карьеру, вам нужно не просто хорошее, а престижное образование. Престижный вуз — отличный трамплин для карьеры.

2. Стоит ли получать образование за границей? Если вы собираетесь работать за рубежом, то целесообразно там же и получить образование. В процессе учебы вы заведете полезные знакомства, освоитесь в стране и т.д. Если вы собираетесь работать в своей стране, то образование, полученное за границей, прекрасно дополнит, но ни в коем случае не заменит высшего образования, которое вы получите в своем отечестве, поскольку специфика нашей экономики, финансов, культуры настолько значительна, что никакое зарубежное учебное заведение не сможет дать необходимых знаний.

3. Стоит ли рваться в платные вузы нового типа, обещающие сертификаты международного образца, разнообразные льготы и т.д.? Необходимо проверить наличие муниципальной лицензии на право ведения образовательной деятельности, поговорить с теми, кто уже учится.

4. Будьте внимательны и осторожны к разнообразным предложениям посреднических услуг по получению образования и работы за границей. Присутствие слова «университет» и «колледж» в названии предлагаемого вам учебного заведения еще не значит, что его дипломы имеют ту же силу, что и дипломы о высшем образовании.

5. Если вы работаете, старайтесь повышать свою квалификацию за счет организации. Например, одна из крупных фирм, занимающаяся, в частности, развитием сети предприятий общественного питания в Москве, набрала на конкурсной основе перспективную молодежь, среди которой оказались выпускники и старшекурсники экономических вузов. Для них была создана возможность в процессе работы изучать все тонкости этого бизнеса, совершенствовать английский язык и учиться вождению автомобиля.

6. Если вы по тем или иным причинам не можете рассчитывать, что ваша организация обеспечит вам подобное обучение, весьма разумным будет вложение своих собственных средств для получения таких профессиональных навыков, которые, безусловно, полезны и необходимы каждому, кто решил создать успешную карьеру. Сюда относятся умение обращаться с компьютером, свободное владение иностранным языком, наличие водительских прав и навыки вождения автомобиля, а также приобретение юридических знаний [19, с.16].

Источниковедческий анализ научных разработок и исследования служебной карьеры более 1000 руководителей и специалистов предприятий, проходивших обучение в НИМБ (Нижегородский институт менеджмента и бизнеса), показали, что все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье» [6, с. 152].

Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя показана на рисунке 2.

Ведущий специалист

Главный специалист

Заместитель начальника отдела

Начальник отдела

Рисунок 2 - Модель служебной карьеры «трамплин»

Карьера «трамплин» наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера «трамплин» может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих [6, c.126].

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рисунок 3).

Ведущий специалист

Главный специалист

Заместитель начальника отдела

Начальник отдела

Ведущий специалист

Главный специалист

Заместитель начальника отдела

Рисунок 3 - Модель служебной карьеры «лестница»

Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей» [7, c.35].

Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом.

Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия. Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха [20, c.39].

Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Модель карьеры «змея» для линейного руководителя показана на рисунке 4.

Стажер

Начальник отдела

Ведущий специалист

Главный специалист

Заместитель начальника отдела

Рисунок 4 - Модель карьеры «змея»

Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. При несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия, так как часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека [6, c.128].

Рассмотрим карьеру «перепутье» для руководителя (рисунок 5).

Ведущий специалист

Главный специалист

Заместитель начальника отдела – перемещение путем назначения

Начальник отдела – перемещение путем назначения

?

Рисунок 5 - Модель карьеры «перепутье»

По истечении определенного периода, допустим 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности [3, c.72].

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха.

«Новая метла по-новому метет», – гласит народная мудрость. В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия [30, c.101].

Таким образом, можно сделать вывод, что в течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой. Планирование трудовой карьеры как составная часть кадровой политики представляет собой целевую функцию управления персоналом в организации, поскольку преследует цель обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для самореализации его как личности.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА В ООО «АГРОТОРГ»

2.1. Социально-экономическая характеристика организации

Федеральная торговая сеть «Пятёрочка» - крупнейшая российская сеть продуктовых магазинов «у дома». Чистая розничная выручка за 2019 г. составила 871129 млн руб. Федеральная торговая сеть «Пятёрочка» находится в управлении компании ООО «Агроторг». Сеть ООО «Агроторг» включает в себя супермаркеты « Пятёрочка», а также распределительные центры и грузовой автотранспорт.

Если клиент приобрел товар с истёкшим сроком годности, то Директор по свежести должен вернуть деньги, а также предложить в подарок за счет магазина такой же или аналогичный свежий товар надлежащего качества. В подарок предоставляется только одна единица товара вне зависимости от количества приобретенного покупателем товара с истекшим сроком годности, по стоимости не превышающую стоимость самого дорогого товара из покупки, подлежащего возврату с истёкшим сроком годности.

Во всех «Пятёрочках» для пенсионеров действует 10%-я скидка по понедельникам с 9.00 до 13.00. Во все остальные дни пенсионерам предоставляется скидка 5% в первой половине дня при предъявлении на кассе пенсионного удостоверения, справки, выдаваемой территориальным органом ПФР, или социальной карты пенсионера. Время и сроки предоставления скидок в вашем регионе уточняйте в близлежащем магазине.

Каждую среду с 9.00 до 17.00 действует скидка на все товары для покупателей с детьми до 12 лет. Акция не распространяется на акционный товар, алкогольную продукцию и табачные изделия.

Схема организационной структуры Марийского филиала ООО «Агроторг» (Пятерочка) представлена на рисунке 6.

Департамент по контролю за сохранностью ТМЦ

Заместитель директора по текущей деятельности

Директор Марийского филиала

ООО «Агроторг» (Пятерочка)

Бухгалте-рия

Департамент маркетинга и торгового проектирова-ния

Департамент технического обеспечения и общих вопросов

Финансо-вый департа-мент

Департамент по работе с персоналом

Департамент по закупке товаров и логистике

Ревизион-ная служба

Департамент оперативного управления

Служба внутреннего аудита

Рисунок 6 - Организационная структура управления

Марийского филиала ООО «Агроторг» (Пятерочка)

Организационная структура Марийского филиала ООО «Агроторг» (Пятерочка) характеризуется: четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области); высокой иерархией управления (кто кому подчиняется); наличием стандартов и правил; осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Первичным элементом структуры управления в Марийском филиале ООО «Агроторг» является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы.

Структура управления делится на семь департаментов, в каждом департаменте свой руководитель и каждый выполняет свои функции:

- департамент экономический, занимается расчетами, составлением бюджетов доходов и расходов;

- департамент оперативного управления, занимается управлением и решением общих вопросов сети магазинов;

- департамент по работе с персоналом, занимается официальным оформлением, наймом персонала, переводами персонала, выдачей трудовых договоров;

- департамент закупок и логистики, занимается переговорами и работой с поставщиками, заявками;

- департамент технического обеспечения и общим вопросом, занимается хозяйственными и ремонтными вопросами;

- департамент маркетинга и торгового проектирования.

Фирмы-лидеры рынка розничной торговли продуктами питания Республики Марий Эл представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Лидеры рынка розничной торговли Марий Эл

Произведем расчет доли каждой фирмы на исследуемом рынке, используя следующую формулу:

(1)

Таким образом, Марийский филиал АО ТД «Перекресток» не превосходит основных конкурентов, но удерживает лидирующие позиции на рынке. Рассчитаем по указанным выше фирмам-лидерам индекс Герфиндаля (индекс концентрации): H = p₁² + p₂² + p₃² ₊ p₄² = 35² + 26² + 13² + 11² = 2191.

Рассчитав индекс Герфиндаля по основным фирмам на рынке можно прийти к выводу, что концентрация рынка невелика. Конкурентная карта продуктового ритейла Марий Эл представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Конкурентная карта продуктового ритейла Марий Эл

Главенствующие позиции среди фирм, работающих на рынке продуктового ритейла, уже много лет подряд занимает сеть магазинов «Магнит». Это крупнейшее предприятие розничной торговли на территории Республики Марий Эл, его доля рынка составляет 35%. Предприятие использует стратегию лидера. Вслед за ним располагаются ООО «Агроторг», Евроспар, Lenta и Эссен, которые, несмотря на небольшое по сравнению с лидером время пребывания на исследуемом рынке, завоевали значительные доли этого рынка. Оставшийся сегмент рынка занимают более мелкие компании.

Основные экономические показатели деятельности ООО «Агроторг» за 2017-2019 гг. и их динамика представлены в Приложении 1.

В 2017-2019 гг. произошел значительный рост выручки от продаж в размере 180818 тыс. руб. Себестоимость производства также выросла на 191843 тыс. руб. Так как прирост себестоимости (+25,19%) оказался выше прироста выручки от продаж (+19,60%), это привело к росту затрат на 1 руб. выручки, что вызвало снижение прибыли до налогообложения на 695 тыс. руб. В то же время чистая прибыль показала рост на 7211 тыс. руб. или 33,97%.

Несмотря на рост выручки, отдача основных фондов предприятия сократилась с 6,15 руб./руб. до 5,25 руб./руб., что свидетельствует о снижении интенсивности их использования. Среднесписочная численность персонала в целом за анализируемый период сократилась с 793 чел. до 720 чел., что обусловлено интенсификацией производства. Среднемесячная заработная плата на 1 работника на протяжении 2017-2019 гг. выросла с 20836 руб. в 2017 году до 2349а8 руб. по итогам 2019 года. При этом производительность труда за анализируемый период увеличилась с 1163 до 1532 тыс. руб./чел., что является положительной динамикой.

В целом эффективность деятельности предприятия в отчетном периоде изменилась двояко. Так, некоторые показатели рентабельности в 2017-2019 гг. показали снижение, другие - рост (рисунок 8).

Рисунок 8 - Динамика показателей рентабельности

В частности, рентабельность активов (по чистой прибыли) выросла с 2,20% в 2017 году до 2,43% по итогам 2019 года. Рентабельность продукции выросла с 2,79% до 2,98% за аналогичный период. Рентабельность продаж показала снижение с 6,16% в 2017 году до 5,44% в 2019 году. Рентабельность ОПФ также продемонстрировала снижение, а рентабельность оборотных активов - рост. При этом длительность оборота оборотных средств значительно снизилась, что характеризуется положительно.

«Пятерочка» – крупный российский работодатель: численность персонала торговой сети насчитывает свыше 176 тыс. человек (за исключением внешнего персонала), занятых в центральном офисе, магазинах и логистических подразделениях. Подбор квалифицированных кадров – одна из самых важных задач при открытии нового универсама. Иногда это значительно сложнее, чем выбрать местоположение и подготовить его к открытию.

Перед всеми работниками магазинов ставится задача сосредоточиться на потребностях покупателей и внедряются новые ценности и системы мотивации, чтобы и в дальнейшем повышать уровень клиентоориентированности. Управление кадрами и подбор персонала - это один из важнейших факторов, который позволит нам сделать интересы клиентов главным приоритетом нашей деятельности, наряду с актуализацией ценностного предложения, адаптацией ассортимента и внедрением программы лояльности.

Новая организационная структура в «Пятерочке» позволит внедрить культуру непрерывного совершенствования на основе анализа обратной связи от покупателей. Кроме того, был внедрен индекс потребительской лояльности в качестве элемента программ мотивации для персонала магазинов, в том числе директоров.

Расходы на персонал (за вычетом расходов на долгосрочную программу премирования и выплат на основе акций) в 2019 году составили 7,7% от выручки, повысившись на 25 б. п. вследствие решения Компании о повышении оплаты труда работников магазинов в соответствии с рыночными тенденциями III квартала 2018 года, согласно которым темп роста номинальной заработной платы превышает темп полочной инфляции.

Новая программа долгосрочного премирования является программой денежного стимулирования, она рассчитана на трехгодичный период (до 31 декабря 2020 года) и включает в себя отложенные и условные выплаты, целью которых является достижение долгосрочных целей и формирование эффективных механизмов удержания персонала. В отличие от предыдущей программы долгосрочного премирования, в новую должно быть включено большее число сотрудников Компании и достигнут баланс между краткосрочными и долгосрочными выплатами.

Для развития персонала в 2019 году Компания совместно с METRO Cash & Carry и Coca-Cola HBC Россия организовала Логистическую Академию, в которой перспективных менеджеров по логистике обучают навыкам лидерства и эффективному управлению проектами. Кандидаты отбираются из лучших сотрудников руководителями региональных отделений.

Элементы кадровой политики ООО «Агроторг» представлены на рисунке 9. Одна из основных задач ООО «Агроторг» – стать самой ценной Компанией для своих сотрудников, покупателей и акционеров. Формирование и развитие человеческого капитала является частью плана стратегического развития Компании и залогом ее долгосрочного успеха.

Компания стремится стать лучшим работодателем для нынешних и будущих сотрудников ООО «Агроторг». Для оценки эффективности действий, направленных на достижение этой цели, Компанией и ее бизнес-подразделениями будут использоваться традиционные показатели: текучесть кадров и вовлеченность сотрудников. В настоящее время в ООО «Агроторг» идет работа над созданием команды специалистов, задачей которых станет формирование розничной торговли будущего – технологичной, персонализированной и клиентоориентированной как никогда прежде.

Элементы кадровой политики ООО «Агроторг»

Стабильная, справедливая и прозрачная оплата труда и система мотивации персонала

Поддержка карьерного роста и конкурентоспособный компенсационный пакет

Строгое соблюдение политик в области охраны труда и техники безопасности во всех подразделениях Компании

Предоставление возможности участия во внутренних и внешних программах обучения и развития

Социальная поддержка сотрудников с хроническими заболеваниями или пережившими несчастный случай, утрату или потерю имущества

Поощрение вклада в успешную деятельность Компании

Рисунок 9 - Элементы кадровой политики ООО «Агроторг»

В то же время ООО «Агроторг» придерживается принципов гуманности, искренности и заботы о тех, кто рядом. Профессионализм и искренняя вовлеченность наших сотрудников в работу – неотъемлемые компоненты достижения цели стать самой клиентоориентированной компанией на рынке розничной торговли в России. В рамках обновленной стратегии Компания выработала и внедрила новый комплекс корпоративных ценностей, представляющий собой руководство по этике и культуре и отражающий наш подход к работе с покупателями, сотрудниками и акционерами. К этим ценностям относятся: честность и справедливость, уважение, нацеленность на результат и клиентоориентированность.

Основная цель – руководствоваться этими ценностями в повседневной жизни и при принятии решений. В обновленной стратегии Компания определила ценности, общие для всех форматов ООО «Агроторг». Фундамент культурных преобразований в Компании, необходимых для достижения стратегических целей, формирует такие ценности, как уважение, честность, справедливость, нацеленность на результат и клиентоориентированность. Компания внедрила их во все процессы работы с персоналом, включая обучение и развитие, набор персонала и корпоративные коммуникации. В 2019 году была учреждена первая общая награда для сотрудников ООО «Агроторг» – «Самый ценный сотрудник», – которой были удостоены 20 человек – представители различных торговых сетей и бизнес-подразделений.

ООО «Агроторг» поддерживает все четыре принципа декларации Международной организации труда «Об основополагающих принципах и правах в сфере труда». Нормативно-правовые требования Политика Компании в области управления персоналом полностью соответствует российскому трудовому законодательству и обеспечивает определяемые законом права, льготы и выплаты для всех сотрудников ООО «Агроторг».

ООО «Агроторг» стремится создать для своих сотрудников комфортную рабочую среду путем реализации комплексной программы по охране труда и технике безопасности, постоянного мониторинга качества условий труда и их улучшения, а также путем совершенствования рабочего процесса. В соответствии с лучшими практиками рынка в ООО «Агроторг» поддерживается справедливая, логичная и прозрачная система вознаграждения и мотивации, основанная на индивидуальных успехах и финансовых результатах Компании.

ООО «Агроторг» стремится предоставлять широкие возможности для профессионального и личностного роста сотрудников всех уровней с помощью высококачественных инструментов обучения. Всем сотрудникам – от топ-менеджеров до сотрудников магазинов – предлагаются обучающие программы в зависимости от их должностных обязанностей, оценки качества работы и потребностей Компании.

Продвижение и развитие высокопотенциальных сотрудников является одним из ключевых аспектов в сфере работы с персоналом.

Для успешной реализации стратегии Компании и достижения поставленных целей необходима сильная команда руководства, способная брать на себя и оперативно решать сложные задачи, диктуемые экономикой, рынком и меняющимися потребностями потребителей. В 2019 году в Компании внедрен системный, долгосрочный подход к развитию руководящего состава.

ООО «Агроторг» ведет постоянную работу над обеспечением привлекательности Компании как для нынешних, так и для будущих сотрудников. Масштаб деятельности Компании, ее амбициозные проекты и инновации открывают огромные возможности для профессионального и карьерного роста. Компания сотрудничает с ведущими университетами и молодежными неправительственными организациями, организует стажировки для студентов и приглашаем наиболее успешных из них работать в Компании.

В рамках обновленной стратегии и целей Компания определила общие ценности для всех наших подразделений, которые должны быть отражены во всех бизнес-процессах и пронизывать отношения с сотрудниками, покупателями, поставщиками, акционерами, государством и местным населением в регионах присутствия ООО «Агроторг».

В 2019 году ООО «Агроторг» продолжило работу с кадровым резервом и удалось достичь впечатляющих результатов в продвижении высокопотенциальных сотрудников. Порядка 70% назначений на руководящие должности, включая позиции в непосредственном подчинении главному исполнительному директору, были сделаны из внутреннего кадрового резерва ООО «Агроторг». В рамках развития процессов подбора и адаптации персонала в ООО «Агроторг» были внедрены программы: рекомендаций потенциальных сотрудников (корпоративный центр), стажировок, привлечения сотрудников с помощью социальных сетей, перевода сотрудников в другие подразделения ООО «Агроторг», а также чат-боты, уведомления о вакансиях и запуск интернет-платформы для подбора персонала.

В рамках обновленной стратегии Компании торговые сети запустили в 2019 году проекты обучения торгового и административного персонала, в частности онлайн-игру и программу выявления кандидатов для включения в кадровый резерв в магазинах «Пятерочка», новый портал дистанционного обучения с использованием технологий виртуальной реальности.

Рациональное использование трудовых ресурсов при прочих равных условиях дает возможность получить максимум товарной продукции, способствует росту производительности труда, эффективности и рентабельности производства. Рассмотрим состав, размер и структуру трудовых ресурсов ООО «Агроторг» в Республике Марий Эл (табл. 2).

Таблица 2 - Состав, размер и структура трудовых ресурсов

Таким образом, в отчетном периоде (2017-2019 гг.) численность персонала уменьшилась на 73 человека. Кроме того, изменилась структура персонала. Доля торгово-оперативного персонала выросла с 80,74% в 2017 году до 84,72% в 2019 году. Доля руководителей соответственно снизилась с 8,75% до 5,76%, а специалистов – с 10,50% до 9,52%.

Показатели движения персонала предприятия представлены в табл. 3.

Таблица 3 - Показатели движения персонала предприятия

Динамика движения персонала предприятия представлена на рисунке 10.

Рисунок 10 - Динамика движения персонала предприятия в отчетном периоде

Анализируя показатели движения кадров за период с 2017 по 2019 г. можно сказать следующее: оборот по выбытию имеет тенденцию к росту, в число выбывших, в основном, входят работники, ушедшие на пенсию; оборот по приему достаточно высок и имеет тенденцию к росту.

При значительном обороте по выбытию можно утверждать, что степень сменяемости кадров достаточно высокая. Уровень постоянства персонала составил: в 2017 г. – 90,5%, в 2018 г. – 96,7%, в 2019 г. – 96%.

Таким образом, наибольшая текучесть кадров наблюдалась в 2018 и 2019 годах. Структура работников в разрезе стажа работы на предприятии представлена на рисунке 11.

Рисунок 11 - Стаж работы на предприятии

Следовательно, в отчетном периоде преобладающей группой работников были работники со стажем менее пяти лет. В отчетном периоде их число уменьшилось на31,27%, число работников со стажем от 5 до 20 лет выросло на 34,95%, а число работников со стажем 20 и более лет выросло на 26,97%. Таким образом, можно отметить, что работники старших возрастов с большим стажем не стремятся покидать предприятие, текучка кадров характерна для новых работников.

С целью анализа заработной платы и производительности труда персонала воспользуемся данными табл. 4.

Таблица 4 - Показатели оплаты и производительности труда персонала

Таким образом, темпы роста производительности труда персонала предприятия в 2017-2019 гг. опережали темпы роста среднегодовой заработной платы, что можно охарактеризовать положительно, так как не происходит «проедание» добавленной стоимости. В идеале необходимо, чтобы темпы прироста производительности труда превышали темпы прироста заработной платы либо не отставали от них.

2.2. Оценка эффективности управления внутриорганизационной карьерой

Дальнейшее исследование управления деловой карьерой персонала ООО «Агроторг» проводилось методом анкетного опроса для выяснения мнения о кадровой политике в области управления карьерным ростом персонала и факторов, влияющих на управление деловой карьерой в ООО «Агроторг». В анкетировании приняло участие 60 сотрудников методом случайной выборки. На основании ответов этой анкеты, служба по персоналу выяснила наличие слабых сторон в реализации кадровой политики в области карьерного роста персонала данного предприятия.

Анкетный опрос показал, что причинами неудовлетворенности кадровой политикой являются такие причины как: заработная плата не устраивает 40% сотрудников; 20% сотрудников не устраивают условия труда; у 5% сотрудников конфликтные отношения с руководством; у 25% сотрудников нет видимости дальнейшей перспективы роста карьеры; а 10% сотрудников, что в организации нет развития системы социальных льгот.

Результаты опроса показали, что работники неудовлетворенны распределением вознаграждения, из-за чего происходит снижение производительности труда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников. Есть сотрудники с отсутствующим чувством сопричастности. Для человека очень важное чувство принадлежать чему-либо для его психологических удовлетворений. Для некоторых работа - это не только получение дохода, а помощь в осознание себя как личности. Когда у сотрудников возникает чувство вовлеченности процесса, развивается интерес, это относится не только к вопросам организации, а так же к эмоциональной реакции. Для работающих в коллективе давно такая связь является частью своей истории. А для других имеют место и значение, психологические причины.

Изучив и проанализировав результаты анкетного опроса, выводы стали такими как: причиной недовольств оказалось недостаточно ответственное отношение к работе сотрудниками. Но большая вина в этом со стороны не заинтересованности руководителей в мотивации персонала к развитию, обучению и продвижению кадров по карьерной лестнице.

Из итогов проведенного анализа эффективности управления деловой карьерой персонала напрашивается вывод, что в ООО «Агроторг» есть ряд проблем:

- отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

- наблюдается несоответствие занимаемой должности имеющемуся образованию;

- динамика текучести кадров нестабильна, из-за несовершенной кадровой политике.

Исходя из этого, следующая часть данной работы будет посвящена разработке проектных мероприятий, направленных на решение указанных выше проблем. Чтобы оценить возможности профессионально-должностного развития в ООО «Агроторг» был проведен опрос персонала компании.

Результаты ответов на вопрос «Удовлетворяет ли Вас сложившаяся в ООО «Агроторг» система карьерного развития?» представлены на рисунке 12.

Рисунок 12 - Структура ответов о принятой в ООО «Агроторг»

системе карьерного развития

Из ответов персонала следует, что большинство сотрудников, принявших участие в опросе, не удовлетворяет принятая система карьерного развития.

Результаты ответов на вопрос «Имеете ли Вы хорошие возможности для профессионально- должностного развития?» представлены на рисунке 13. О возможности профессионально - должностного развития, были получены следующие ответы: 68% участников опроса не согласились с тем, что они имеют такие возможности, при этом остальная часть участников опроса – 32% ответили утвердительно на этот вопрос

Следующим вопросом выяснялось мнение сотрудников о возможностях построения карьеры в системе ООО «Агроторг».

Рисунок 13 - Структура мнений персонала о возможностях карьерного

развития

Иллюстрация ответов на вопрос «Связываете ли Вы свои карьерные стремления с работой в ООО «Агроторг?» приведена на рисунке 14.

Рисунок 14 - Иллюстрация ответов сотрудников о карьерных устремлениях

Из ответов, представленных, на рисунке 14 следует, что треть сотрудников (33%) не связывают свой карьерный рост с работой в ООО «Агроторг», наибольшую группу ответов (41%) составили те, кто связывает своё будущее с компанией, а 26% пока не определились в своем выборе. Учитывая полученный результат, понятно, что 33% тех, кто не связывает свою карьеру с компанией, в которой работают, покинут его в поисках лучшего места.

Иллюстрация ответов на вопрос «Ощущаете ли Вы реальную возможность личного карьерного роста в ООО «Агроторг?» приведена на рисунке 15.

Рисунок 15 - Иллюстрации ответов сотрудников о реальной

возможности карьерного роста в ООО «Агроторг»

Из анализа полученных ответов видно, у большинства нет ощущения реальной возможности карьерного роста в ООО «Агроторг» (62%), 27% (почти треть) затруднилась ответить на вопрос, и только 11% работников реально имеют цель и знают, как построить свою карьеру в ООО «Агроторг».

Проанализированные ответы на вопрос «Какой вид карьеры наиболее интересен для работника?» приведены на рисунке 16.

Рисунок 16 - Ответы персонала о желаемом для себя карьерном росте

Из представленных на рисунке ответов работников, следует, что многим хотелось бы сделать карьеру на новом рабочем месте в ООО «Агроторг»; вторым по значимости стал ответ о карьере при горизонтальном перемещении внутри компании (27%), вертикальное развитие карьеры хотели бы 26% сотрудников и только 13% желали бы остаться в той службе (отделе), где уже работают, но получить там более высокую должность.

Иллюстрация ответов на вопрос «Что на Ваш взгляд необходимо сделать в ООО «Агроторг», чтобы дать персоналу реальную возможность карьерного развития?» (допускалось более 1 ответа) приведена на рисунке 17.

Рисунок 17 - Ответы о мерах по совершенствованию системы карьерного развития

Как видно из полученных ответов определились примерно две равные группы лиц, которые заинтересованы в построении карьеры и знают, что им для этого нужно, среди них 39% тех, кто хотел бы попасть в кадровый резерв и развиваться в его рамках, но не имеет такой возможности и 36% тех, кто хотел бы получить квалифицированную помощь в планировании и реализации своей карьеры.

2.3. Анализ проблем в управлении карьерой в организации

Понимание процессов адаптации позволяет сделать выводы относительно наиболее актуальных направлений профессиональной карьеры работников ООО «Агроторг». Существование возможности карьерного роста в данной организации отмечают 65,5% респондентов, 20,7% затруднились ответить на вопрос, и 13,8% не видят перспектив роста (рисунок 18).

Рисунок 18 - Распределение ответов на вопрос «На Ваш взгляд,

существует ли возможность карьерного роста в данной организации?»

Определение приоритетов индивидуального плана профессионального развития 41,4% респондентов происходит совместно с руководителем и у 41,4% - полностью самостоятельно. Советы коллег используются в меньшей степени - 17,2% (рисунок 19).

Рисунок 19 - Распределение ответов на вопрос «Как вы определяете приоритеты индивидуального плана персонального развития?»

Большинство респондентов (48,3%) имеют карьерный план развития на три года; 24,1% - на год вперед; 13,8% - на весь период профессиональной деятельности; респонденты планируют свою карьеру в равной степени на пять лет и десять лет - по 3,4% соответственно. В категории «другое» 3,4% планируют свою карьеру на два года, и 3,4% вообще не имеют карьерного плана (рисунок 20).

Рисунок 20 - Распределение ответов на вопрос «На какой период

у Вас есть личный карьерный план развития?»

Из всех респондентов определением временного периода работы в ООО «Агроторг» не занимались 44,8%, до достижения пенсионного возраста планируют доработать 27,6%, не менее пяти лет - 13,8%, а до десяти лет хотели бы - 6,9%.

Кроме того, 3,4% считают, что стаж работы в данной организации будет прямо пропорционален уровню заработной платы, и 3,4% респондентов ставят это в зависимость от непосредственного руководителя трудового процесса (рисунок 21).

Рисунок 21 - Распределение ответов на вопрос «Какой период

Вы планируете проработать в ООО «Агроторг»?»

Большинство респондентов (88,9%) определяют наиболее значимым в процессе адаптации молодых сотрудников эффективную работу. Второе место по значимости (77,8%) отводят чувству единения со своей трудовой командой.

По мнению 77,8%, одобрение руководства занимает третье место по приоритетности в процессе адаптации в первые месяцы работы в организации (рисунок 22).

При индивидуальном планировании молодые сотрудники должны руководствоваться стратегией развития подразделения (88,9%), и 11,1% респондентов указывают на использование собственной стратегии профессионального роста (рисунок 23).

По мнению респондентов, оптимальный временной период, на который должен существовать план карьерного развития, составляет будущие три года (44,5%) или пять лет (44,4%).

Рисунок 22 - Распределение ответов на вопрос «Что имеет

наибольшее значение для адаптации к особенностям организации?»

Рисунок 23 - Распределение ответов на вопрос «Чем должны руководствоваться молодые сотрудники при планировании карьеры?»

Более короткий временной период предпочитают 11,1% работников ООО «Агроторг» (рисунок 24).

Рисунок 24 - Распределение ответов на вопрос «На

какой период должны быть планы карьерного развития?»

Большинство руководителей, а их точку зрения можно охарактеризовать как показатель завершенности процесса адаптации управленческих и кадровых технологий для организации, удовлетворено уровнем подготовки своих подчиненных, их качеством работы.

Далее определим степень удовлетворенности сотрудников ООО «Агроторг», а также влияние уровня квалификации на материальное и карьерное положение сотрудников в организации (табл. 5).

Таблица 5 - Оценка степени удовлетворенности персонала и влияние уровня квалификации на материальное и карьерное положение сотрудников

Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную (личное отношение к деятельности организации).

В анкете различные стороны удовлетворенности, как общую удовлетворенность, так и трудовым процессом. На данные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в «0» баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла. При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле:

, (2)

где (+ 2), (+l), (0), (-1), (-2) - шкала удовлетворенности,

Ni - число респондентов, ответивших на данный вариант,

N - общее число опрошенных.

Из данной таблицы можно сделать следующие выводы.

Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс удовлетворенности своей жизнью равен 1,09, что является довольно неплохим показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно ниже и равен 0,73.

Работники считают, что заработная плата в достаточно большой степени побуждает эффективно работать (0,64), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в 0,36. При этом если справедливость заработков министра, руководителей среднего звена и неквалифицированных работников оценивается на уровне 0,36-0,55, то ИТР и высококвалифицированных работников – 0,82-1,09, а основной массы работников – 0,73.

Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от объективных факторов, таких как трудовые усилия (0,82), уровень образования (1,00), заинтересованность администрации в работнике (0,73), экономического положения в стране (1,82).

Положение дел в стране (1,00) и эффективность деятельности организации (0,45) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно высоком уровне (1,00).

Самый низкий индекс соответствует величине заработков работников (0,36), что может быть обусловлено тем, что в коммерческих организациях специалисты на аналогичных позициях получают заработную плату в значительно больших размерах. Таким образом, в ООО «Агроторг» необходимо расширение повышения квалификации и обучение работников путем направления на курсы повышения квалификации, а руководству ООО «Агроторг» в перспективе надо серьезно думать и о подготовке резерва кадров на должности руководителей и ведущих специалистов.

Проведенный опрос позволяет сделать вывод, что среди основных проблем подготовки кадров в ООО «Агроторг» можно выделить:

1. Практическое отсутствие управление карьерой работника ООО «Агроторг».

2. Недостатки управления психологическим климатом в коллективе.

3. Недостаточное использование современных методов управления персоналом, в частности, редко проводятся тренинги.

4. Не формализована процедура отбора и приема кадров, вследствие чего вакантные должности в первую очередь закрываются с помощью «сарафанного радио», то есть работники ООО «Агроторг» сообщают своим знакомым об открытии новой вакансии, которую те быстро занимают. В результате, хотя формально и отсутствуют нарушения, можно сделать вывод, что часто на работу в ООО «Агроторг» попадают по знакомству, по блату, и т.д., что не дает возможность в полной мере провести полноценный конкурс на замещение вакантной должности.

Опрос персонала о возможности сделать карьеру подтвердил выявленные проблемы:

- большинство сотрудников (67%) не удовлетворены сложившейся системой профессионального развития;

- 68% участников опроса не согласились с тем, что они имеют хорошие возможности для профессионально - должностного развития;

- 41% сотрудников уверенно ответили, что связывают свою карьеру с работой в ООО «Агроторг»;

- большинство не ощущает реальной возможности карьерного роста в ООО «Агроторг» (62%), и только 11% работников реально имеют цель и знают, как построить свою карьеру в компании;

- для совершенствования карьерного развития персонал считает, что необходимо персоналу возможность участия и развития в рамках в кадровом резерве, а также персоналу необходима помощь в планировании индивидуальной карьеры.

Учитывая полученные результаты анализа, предлагается изменить подход к формированию кадрового резерва, используя для этого конкурс, в котором смогут принять участие не только те, кого рекомендовало руководство, а все желающие, чувствующие в себе потенциал для карьерного развития. Также предлагается разработать алгоритм совместных действия службы кадров и персонала по построению индивидуальной карьеры работников, желающих получить карьерное развитие в ООО «Агроторг».

Заключение

Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее с расширением инструментария и областей деятельности). Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Внутриорганизационная карьера реализуется в следующих основных направлениях: 1) вертикальная - подъем на более высокую ступень структурной иерархии (должностной рост); 2) горизонтальная - либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы).

К горизонтальной карьере можно отнести расширение или усложнение задачи в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

- ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работников может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы;

- центростремительная - продвижение к ядру организации, центру управления. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера;

- скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные связи вне организации. Под скрытой карьерой понимается движение к ядру, руководству организации.

Карьера межорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных особенностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированная и неспециализированная.

Специализированная карьера - характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.

Например, начальник отдела сбыта в одной организации может стать начальником отдела сбыта в другой организации - это связано с возможно большим вознаграждением, перспективами служебного продвижения. Или - начальник отдела кадров может стать заместителем директора по персоналу.

Неспециализированная карьера - широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке, а не по какой-либо отдельной функции.

На основании исследований карьеры работников ООО «Агроторг», проведенных в данной работе, можно сделать следующие выводы.

Карьера сотрудника ООО «Агроторг» формируется исходя из желаний самого сотрудника реализовывать собственный профессиональный потенциал и из заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Организации, в которых руководители осознают серьезность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают большой шаг на пути к своему успеху. Управление карьерой позволяет сделать из человека хорошего специалиста или руководителя в стенах своей организации. Управление карьерой – это одно из главных направлений в управлении персоналом ООО «Агроторг». Управление карьерой сотрудника – это постановка целей его профессионального развития, а так же определение средств их достижения.

Планирование карьеры работника ООО «Агроторг» – это организация продвижения сотрудника по ступеням должностного и квалификационного роста, которое помогает ему развить профессиональные знания и применить их на практике в интересах фирмы.

Человек ставит себе определенные цели при устройстве на работу. А ООО «Агроторг», принимая его на работу, устанавливает для себя свои определенные цели. Поэтому нанимающемуся человеку необходимо реально оценить свои деловые качества, и соизмерить их с требованиями, которые ставит перед ним организация. Успех карьеры человека от этого очень зависит.

Затраты на планирование карьеры и обучение сотрудников ООО «Агроторг» надо рассматривать не только как капиталовложения в их квалификацию, а и успех компании. Сначала может показаться, что управление карьерой сильно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Это требует больших затрат финансов и времени. Но при более развернутом анализе становится ясно, что эти затраты в полной мере оправдывают себя.

Среди основных проблем управления карьерой в ООО «Агроторг» можно выделить: 1) недостатки управления психологическим климатом в коллективе; 2) недостаточное использование современных методов управления карьерой; 3) не формализована процедура управления карьерой, вследствие чего вакантные должности в первую очередь закрываются с помощью «сарафанного радио», то есть работники ООО «Агроторг» сообщают своим знакомым об открытии новой вакансии, которую те быстро занимают. В результате, хотя формально и отсутствуют нарушения, можно сделать вывод, что часто на работу в ООО «Агроторг» попадают по знакомству, по блату, и т.д., что не дает возможность в полной мере провести полноценный конкурс на замещение вакантной должности.

Для эффективного управления персоналом организация нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Суть предложенных мероприятий в следующем:

- использование конкурсной процедуры для отбора кадров в кадровый резерв на замещение вакантных должностей позволит всем желающим попробовать свои силы и реально оценить свои возможности для карьерного продвижения в ООО «Агроторг»;

- использование консультационной помощи персоналу от отдела кадров позволит персоналу чувствовать помощь, заинтересованность компании в своем карьерном развитии. Персонал получит возможность своевременно спланировать свои действия по достижению промежуточных целей карьеры и быть в курсе возможных передвижений, чтобы своевременно скорректировать деловую карьеру.

Предложенные мероприятия способны заложить основу прозрачной системы управления деловой карьерой в компании.

Список использованнОЙ литературы

1. Беттджер, Ф. Секреты успеха. Настольная книга бизнесмена./ Ф. Беттджер.- М.: Гранд-фаир, 2017.- 255 с.
2. Вачугов, Д.Д. Менеджер и стиль руководства./ Д.Д. Вачугов// Социально- политические науки.- 2018.- №3.- C.90-95.
3. Десслер, Г. Управление персоналом/ Г. Десслер.- М.: Бином, 2017.- 432 с.
4. Джонс, Р. Как сделать карьеру. Практическое руководство для всех. Пер. с англ./ Р. Джонс.- Челябинск: Урал ПТО, 2019.- 314 с.
5. Друкер, П. Задачи менеджмента в XXI веке./ П. Друкер.- М.: Вильямс паблишинг, 2016.- 261 с.
6. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности./ А.П. Егоршин.- Н. Новгород: НИМБ, 2018.- 320 с.
7. Карлоф Б. Вызов лидеров./ Б. Карлоф, С. Седеберг.- М.: Наук, 2016.- 420с.
8. Карпов, А.В. Психология менеджмента./ А.В. Карпов.- М.: Гардарики.- 2015.- 574 с.
9. Коротков, Э.М. Концепция российского менеджмента./ Э.М. Коротков.- М.: ДеКА, 2019.- 469 с.
10. Ксенчук, Е.В. Технология успеха./ Е.В. Ксенчук, М.К. Киянова.- М.: Нолидж, 2018.- 192 с.
11. Кунц, Ф. Управление. Системный и ситуационный анализ./ Ф. Кунц.- М.: Эко­номика, 2018.- 326 с.
12. Ладанов, И.Д. Практический менеджмент./ И.Д. Ладанов.- М.: Банки и биржи, 2017.- 147 с.
13. Макаров, С.Ф. Менеджер за работой / С.Ф. Макаров.- М.: Дело, 2019.- 352с.
14. Мескон, М. Основы менеджмента. Пер. с англ./ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- М.: Дело, 2019.- 800 с.
15. Никитина, О.А. Личность, карьера, успех./ О.А. Никитина.- СПб.: Диамант, 2016.- 369 с.
16. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом./ Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев.- М: Финстатинформ, 2017.- 320 с.
17. Оучи, У. Методы организации производства. Японский и американский подходы. Сокр. пер. с англ./ У. Оучи.- М.: Знание, 2019.- 183 с.
18. Пауэрс, П. Найди свое дело. Пер. с англ./ П. Пауэрс, Д. Рассел// Деловая газета.- 2019.- №5.- C. 19-25.
19. Поляков, В.А. Технология карьеры./ В.А. Поляков.- М.: Дело, 2015.- 280с.
20. Резник, С.Д. Персональный менеджмент./ С.Д. Резник.- М.: ИНФРА-М, 2019.- 624 с.
21. Самыгин, С.И. Менеджмент персонала./ С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко.-Ростов-н-Д: Феникс, 2017.- 380 с.
22. Семенов, А.К. Современный менеджмент./ А.К. Семенов.- М.: Экономика, 2016.- 323 с.
23. Сухарев, В.А. Как достичь успеха деловому человеку?/ В.А. Сухарев.- Мн.: Высшая школа, 2015.- 227 с.
24. Таунсенд, Р. Секреты управления. Пер. с англ./ Р. Таунсенд.- М.: ФБК Пресс, 2018.- 288 с.
25. Управление организацией./ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянце­вой, Н.А. Саломатина.- М.: ИНФРМА-М.- 2018.- 669 с.
26. Управление персоналом в условиях социально-рыночных отношений./ Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта.- М.: Просвещение, 2017.- 468 с.
27. Фидлер, Ф. Менеджмент и продуктивность. Пер. с англ./ Ф. Фидлер.- М.: Аспект-пресс.- 2015.- 459 с.
28. Хоно, Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с япон./ Т. Хоно.- М.: Прогресс, 2017.- 677 с.
29. Швальбе, Б. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса./ Б. Швальбе, Х. Швальбе.- М.: Прогресс, 2018.- 240 с.
30. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации./ С.В. Шекшня.- М.: Интел-Синтез, 2017.- 336 с.

Якокка, Л. Карьера менеджера./ Л. Якокка.- М.: Попурри, 2017.- 416 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ