Разработка основных направлений совершенствования организационной культуры в сети магазинов «Магнит косметик»

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

РАЗДЕЛ 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА магазина «Магнит Косметик»в г. Казани 5

1.1 Краткая историческая справка о деятельности организации 5

1.2 Описание основных функций производственных, экономических и управленческих подразделений 10

РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ магазина «Магнит Косметик» в г. Казани 17

Задание №1 17

1. Оценка организационной культуры по методике OCAI 17

2. Анализ организационной культуры по методу Г.Ховстеда 23

3. Определить стиль лидерства в организации по «управленческой решетке» Блейка-Муттона 28

4. Определить оптимальный стиль лидерства с помощью модели принятия управленческих решений Врума-Йетона 36

5. Выводы 39

Задание №2 41

1. Предложить проект по изменению организационной культуры на основе данных, полученных ранее в результате анализа 41

2. Реестр заинтересованных сторон проекта 43

3. Реестр требований 46

4. Влияния заинтересованных сторон и мероприятия по работе с ними 48

Задание №3 53

1. Составить опросник и форму сводного опросника для определения вида организационной культуры по методике OCAI 53

2. Составить опросник и форму сводного опросника для проведения анализа организационной культуры по методу Г.Ховстеда 54

3. Составить опросник и форму сводного опросника для определения стиля управления по методу управленческой решетки Блейка-Муттона 56

4. Составить опросник и форму сводного опросника для построения дерева решений Врума-Йетона 61

Задание №4 65

1. Провести PEST-анализ для предприятия 65

2. Анкетирование клиентов предприятия 69

3. Выявление потребностей и составление профиля потребителя 73

4. Анализ структуры отрасли 77

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 80

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ И ЭЛЕКТРОННЫХ ИСТОЧНИКОВ 84

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях высокой конкуренции на рынке, а также тенденцией к глобализации и интеграции экономики, руководители все чаще обращают свое внимание на внутренние процессы предприятия. Все организации, независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и осуществляют свою деятельность в определенной среде, носящей название – культура. Она оказывает достаточное влияние на определение смысла существования, действуя как извне, так и внутри организации. Отсюда одним из факторов повышения эффективности и производительности труда является совершенствование организационной культуры на предприятии – ценностей, норм и отношений, которые принимаются и разделяются большинством сотрудников. Зарубежными учеными давно уже замечено, что успешные и процветающие компании характеризуются высоким уровнем организационной культуры. Она оказывает влияние как на потенциал одного работника, так и всего предприятия в целом.

Организационная культура является одним из локомотивов в реализации стратегических планов, поставленных перед предприятием, а в случае неудач – одним из ее главных тормозов. По мнению многих ученых именно организационная культура, наряду с персоналом, - это самое значимое конкурентное преимущество организации. Это не материальные факторы, которые заставляют сотрудников каждый день приходить на работу, клиентов – совершать повторные заказы, поставщиков – предоставлять скидки. Резюмируя, организационная культура рассматривается в качестве главного механизма, обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации.

Исследование посвящено проблеме совершенствования организационной культуры в российских предприятиях общественного питания. Рассмотрение организационной культуры является интересной, актуальной в условиях всевозрастающей конкуренции и требующей детальной проработки темы. Особое значение она имеет для такого предприятия, которое имеет широкую сеть распространения, ведь распространенность заведения подразумевает под собой не только успешную экономическую деятельность бренда, но и наличие особой и идентичной атмосферы в каждом отдельно взятом заведении.

Объектом исследования является сеть магазинов «Магнит косметик» в г. Казани.

Предметом исследования является процесс формирования организационной культуры сеть магазинов «Магнит косметик».

Целью исследования является разработка основных направлений совершенствования организационной культуры в сети магазинов «Магнит косметик» в г. Казани.

В соответствии с поставленными целями решаются следующие задачи:

- определение сущности и функций организационной культуры, ее классификация;

- выявление факторов, влияющих на формирование оргкультуры;

- определение этапов и принципов ее формирования;

-анализ методов оценки уровня развития оргкультуры;

- сбор диагностических данных сети магазинов «Магнит косметик» в г. Казани.

- анализ диагностических материалов и составляющих элементов оргкультуры предприятия;

- разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры в целях повышения эффективности работы предприятия.

В качестве методов исследования за основу было взято социологическое исследование нескольких подразделений магазина «Магнит косметик» в г. Казани. В исследовании приняло участие 53 человека из числа топ-менеджмента, менеджеров среднего уровня и линейного персонала.

РАЗДЕЛ 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА магазина «Магнит Косметик»в г. Казани

1.1 Краткая историческая справка о деятельности организации

Сеть магазинов «Магнит» - одна из ведущих розничных сетей по торговле продуктами питания в России. Розничная сеть «Магнит» работает для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им качественные товары повседневного спроса по доступным ценам. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведет свою деятельность в разных форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики.

«Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. На 30 сентября 2017 года сеть компании включает 15 697 торговые точки, из них: 11 743 - в формате «магазин у дома», 236 гипермаркетов, 196 магазинов «Магнит Семейный» и 3 522 - «Магнит Косметик». Выручка компании за 2016 год составила 1,07 триллиона рублей.

Магазины розничной сети «Магнит» расположены в 2 664 населенных пунктах Российской Федерации. Зона покрытия магазинов занимает огромную территорию, которая растянулась с запада на восток от Брянска до Красноярска, а с севера на юг - от Мурманска до Владикавказа. Большинство магазинов расположено в Южном, Северо-Кавказском, Центральном и Приволжском Федеральных округах. Также магазины «Магнит» находятся в Северо-Западном, Уральском и Сибирском округах. Магазины розничной сети «Магнит» открываются как в крупных городах, так и в небольших населенных пунктах. Около двух третей магазинов компании работает в городах с населением менее 500 000 человек.

Эффективный процесс доставки товаров в магазины возможен благодаря мощной логистической системе. Для более качественного хранения продуктов и оптимизации поставки их в магазины, в компании создана дистрибьюторская сеть, включающая 36 распределительных центров и 36 автотранспортных предприятий. Своевременную доставку продуктов во все магазины розничной сети позволяет осуществить собственный автопарк, который насчитывает около 6 000 автомобилей. Кроме того, розничная сеть «Магнит» является крупнейшим частным работодателем в России. Общая численность сотрудников компании составляет более 280 000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание «Привлекательный работодатель года».

История:

1994 – 1998:

Основание компании по продаже бытовой химии С.Н.Галицким.

Тандер становится одним из ведущих официальных дистрибьютеров бытовой химии и косметики в России.

Принято решение о выходе на рынок розничной торговли продуктами питания.

1998 – 2001:

Открытие первого продуктового магазина в Краснодаре

Эксперименты с форматом

Магазины объединены в розничную сеть «Магнит»

2001 – 2005:

Стремительное региональное развитие: 1 500 магазинов на конец 2005 года

Принятие МСФО

Строгий финансовый контроль

Мотивационная система оплаты труда

2006 – 2009:

Лидер российского продуктового ритейла по количеству покупателей

IPO в 2006 году

Начало строительства гипермаркетов

В Совет Директоров избран независимый директор

Учрежден Комитет по аудиту

Разработан и введен свод правил корпоративного поведения

SPO в 2008, 2009 годах

24 гипермаркета открыто в 2007-2009 годах

636 магазинов у дома открыто в 2009 году (общее количество магазинов на 31 декабря 2009 года составляет 3 228)

2010 – 2012:

Открытие первого магазина «Магнит Косметик» 20 декабря 2010 года

Начат проект по освоению нового направления деятельности – выращиванию овощей. В 2011 году был собран и реализован первый урожай огурцов и помидоров, выращенных в собственном тепличном комплексе компании

Ускорение темпов роста: в 2011 году открыто 1004 магазина «у дома», 42 гипермаркета и 208 магазинов косметики, в 2012 году - 1040 магазинов «у дома», 36 гипермаркетов, 17 магазинов «Магнит Семейный» и 482 магазина косметики

Расширение географии сети - открытие торговых точек в Сибири и на Урале

Успешное размещение акций в декабре 2011 года, совокупные поступления составили 475 млн. долл.

Поставлен внутренний рекорд по капитализации бизнеса, стоимость акций компании на Лондонской бирже в конце 2012 года превысила 21 млрд. долл.

2013 – 2015:

В 2013 году розничная сеть «Магнит» становится абсолютным лидером российского ритейла. Впервые за 15 лет после открытия первого магазина «Магнит» стала крупнейшей компанией не только по количеству магазинов, торговых площадей, темпам роста и эффективности, но и по объему продаж.

«Магнит» входит в рейтинг самых выгодных для акционеров компаний мира, составленный Boston Consulting Group.

5 марта 2014 - «Магнит» отмечает 20-летие компании.

В 2015 году «Магнит» входит в тройку крупнейших частных компаний России. Компания также обеспечивает самый большой прирост рабочих мест в 2014 году.

3 ноября 2015 -В Краснодаре открывается самый большой гипермаркет сети.

2 октября 2015 «Магнит» объявляет о запуске проекта индустриального парка в Краснодаре. Компания подписывает инвестиционное соглашение о создании парка с губернатором Краснодарского края на Форуме «Сочи-2015».

2016:

Компания обновила концепцию магазинов формата «у дома». Первая торговая точка в редизайне открылась в Краснодаре.

Введены в работу 3 распределительных центра «Магнит»: в Дмитрове, Оренбурге и Кемерово.

Сеть «Магнит Косметик» стала самой быстрорастущей компанией года в сегменте Non-Food и получила премию Russian Retail Awards 2016.

На работу в компанию принят тысячный сотрудник с ограниченными физическими возможностями.

«Магнит» стал одним из первых российских ритейлеров, который предоставил покупателям возможность оплачивать товар с помощью мобильных устройств Аpple.

Установлена тысячная касса самообслуживания.

Совместно с российским офисом Disney в магазинех сети реализована широкомасштабная маркетинговая акция «Звездные войны», в рамках которой покупатели получили 100 миллионов фигурок и жетонов героев саги. Акция охватила более 7500 магазинов сети.

«Магнит Косметик» - одна из ведущих розничных сетей по продаже косметики, бытовой химии и товаров для дома в России. «Магнит Косметик» всегда предлагает покупателям низкие цены, высокое качество обслуживания, широкий ассортимент, а также регулярные скидки и акции.

Первый магазин «Магнит Косметик» открылся 20 декабря 2010 года в г. Краснодаре. На сегодняшний день сеть включает около 2800 магазинов в более чем 1000 городов по всей стране. Ежемесячно открывается порядка 80 магазинов, чтобы все необходимые товары для красоты, уборки и создания уюта были в шаговой доступности для покупателей.

В ассортименте «Магнит Косметик» представлено более 100000 позиций. В магазинех представлено множество брендов, а также товаров собственных торговых марок, способных удовлетворить потребности покупателей с различным уровнем доходов. Компетентный и внимательный персонал легко сориентирует в многообразии продуктов, поможет сделать правильный выбор, а также сэкономить, подробно рассказав о скидках и акциях.

«Магнит Косметик» присвоена премия Russian Retail Awards 2016 в номинации «Самая быстрорастущая компания года - сегмент Non-Food». Премия учреждена три года назад, церемония вручения традиционно проходит в рамках «Недели российского ритейла». В 2016 году вместе с компанией были номинированы крупнейшие непродовольственные сети: «Детский мир», «Inventive Retail Group», «Wildberries» и «Hoff».

В 2015 году «Магнит Косметик» показал высокие результаты: открыто более 1000 торговых точек, за 2016 год – еще 1200 магазинов. Премия присуждена по результатам анонимного голосования членов Экспертного совета, в состав которого вошли представители Министерства промышленности и торговли Российской Федерации, Российской ассоциации экспертов рынка ритейла, Союза независимых сетей России и другие. Награда - стилизованная стеклянная эмблема Russian Retail Awards - является символом признания достижений торговой сети отраслевым сообществом.

Стратегия развития:

1. Дальнейшее расширение сети за счет роста плотности покрытия ключевых рынков присутствия, а также органического развития в наименее освоенных регионах России.

2. Развитие мультиформатной бизнес-модели: продолжение агрессивного развития форматов "магазин у дома", "гипермаркет", "Магнит Семейный" и "Магнит Косметик".

3. Формирование высокого уровня лояльности к бренду со стороны ключевой аудитории.

4. Внедрение дополнительных мер по оптимизации издержек и улучшению рентабельности.

1.2 Описание основных функций производственных, экономических и управленческих подразделений

Руководство магазином «Магнит Косметик» реализуется директором исходя из принципа единоначалия. На предприятии действует четкая вертикаль управления и применяется метод прямого активного воздействия на персонал. Плюсы подобной оргструктуры управления состоят в простоте, надежности и экономичности. Начальник в этом случае контролирует все грани производственного процесса в организации. Организационная структура управления магазина «Магнит Косметик» приведена на рисунке 1.

Учитывая, что торговля выступает базовым видом деятельности организации, почти все сотрудники (кроме инженера по техвопросам и главного бухгалтера) относятся к системе реализации продукции. Директор контролирует размер, периодичность и ассортимент закупок. В этом вопросе ему ассистирует товаровед. Директор и товаровед кроме того отвечают за процесс установки розничных цен. Таким образом, указанные позиции являются наиболее важными в процессе функционирования магазина «Магнит Косметик».

Рисунок 1 - Организационная структура магазина «Магнит Косметик»

Директор также задает общей вектор развития организации, исследует рынок, отвечает за связи с общественностью и рекламную деятельность. Поэтому от работы директора напрямую зависят финансовые результаты фирмы и доходы персонала. Менеджер по продажам отвечает за сбыт продукции, также участвует в формировании цены и управлении запасами. Продавцы торговых точек отвечают за товарный ассортимент и формируют заявки на его пополнение и расширения для товароведа. Продавец выездной торговли самостоятельно определяет номенклатуру и ассортимент своего выездного магазина.

Менеджер по продажам также несет ответственность за заказы крупных клиентов, которые они делают по телефону. Его задача – собрать наибольшее число заявок. Водители обязаны поддерживать транспортные средства в идеальном состоянии, потому что от технического состояния автотранспорта фирмы зависит быстрота выполнения заказов клиентов, а также расходы на эксплуатацию. Работникам склада предписано быть внимательными и вежливыми в процессе выполнения заказов клиентов, потому что большая часть клиентов лично общаются только с ними. Следовательно, управление повседневной деятельностью магазина осуществляется единоличным исполнительным органом в лице ди­ректора.

Основными элементами оргструктуры фирмы выступают отделы, которые имеют операти­вную самостоятельность. Топ-менеджмент имеет право принимать стратегические решения, связанные с фи­нансовыми аспектами деятельности фирмы. Топ-менеджмент в лице директора и главного бухгалтера кроме вопросов сбыта продукции также отвечает за рекламу и исследование рынка.

Итак, оргсруктура управления магазина «Магнит Косметик» принадлежит к линей­но-функциональным структурам, в которых менеджмент является централизованным. Сотрудники, стоящие на любом из нижестоящих уровней менеджмента, находятся в состоянии вертикального линейного подчинения к менеджеру вышестоящего уровня управления. Любой сотрудник линейной струк­туры находится в состоянии подчинения и подотчетности лишь своему линейному начальнику.

Организационная структура магазина «Магнит Косметик», включая подразделения, создавалась организацией самостоятельно. В процессе проектирования оргструктуры системы менеджменты следовало реализовать рациональное разделение управленческих функций в разрезе структурных подразделений. В этой связи особое значение приобретает реализация нижеследующих условий: 1) решение аналогичных проблем не следует передавать в сферу компетенций различных подразделений; 2) каждая функция менеджмента должна закрепляться в должностных обязанностях начальников отделов; 3) конкретному отделу не следует вменять решение проблем, которые более эффективно могут быть решены в другом.

Базовая идея заключается в том, чтобы оптимально применять сильные стороны специали­зации и не перегружать менеджмент. В этом случае стоит соблюдать определенную осторожность, чтобы отдел не ставил бы собственные цели над общими целями компании. Следовательно, система менеджмента является в организации единым механизмом, все элементы которого, воздействуя друг на друга, поддерживают жизнеспособность, как самой системы менеджмента, так и орга­низационной системы целиком.

Менеджеры реализуют разнообразные функции, в структуре которых важнейшее значение принадлежит прогнозированию функционирования компании в контексте принятия решений. Система менеджмента магазина «Магнит Косметик» принадлежит к неформальным системам управления. С учетом человеческого фактора, в процессе социально-этического маркетинга, значение прибыли не ставится под сомнение, однако расширяется. Прибыль превращается в ориентир функционирования компании, говорящий о ее общественном признании, воплощенным критерием ее эффективности.

Структура менеджмента осуществляет активное влияние на процесс производства. Как было сказано ранее, в магазине «Магнит Косметик» структура менеджмента выступает как линейно-функциональная. Указания начальства отправляются по цепочке «сверху вниз» и обязательны к исполнению для всех нижних звеньев.

Утверждение директора магазина «Магнит Косметик» является прерогативой учредителей организации и осуществляется ими непосредственно на собрании учредителей организации. В процессе утверждения директора на должность ему предлагается контракт, где указаны права, обязанности и ответственность директора, критерии его материального вознаграждения и условия увольнения с учетом компенсационных выплат. Предложения по решению некоторых социально-экономических проблем функционирования организации обсуждаются и утверждаются директором с участием трудового коллектива на общем собрании.

Итак, во главе магазина «Магнит Косметик» находится руководитель, который координирует деятельность организации и целиком отвечает за его финансовые результаты перед государственными органами и рабочим коллекти­вом. Руководитель действует от имени магазина «Магнит Косметик» во всех учреждениях и ор­ганизациях, управляется имуществом фирмы, заключает дого­вора, выпускает приказы, с учетом трудового законодательства нанимает и увольняет сотрудников, утверждает систему награждений и взысканий на сотрудников фирмы, от­крывает в банках счета магазина «Магнит Косметик». Руководитель защищает интересы и удовлетворяет запросы персонала, определяет политику фирмы и содействует ее непосредственной реализации.

Главный бухгалтер магазина «Магнит Косметик» утверждается на должность и освобождается от должности директором фирмы. Главный бухгалтер находится в прямом подчинении директору фирму и отвечает за разработку учетной политики, ведение бухгалтерского учета, точное предоставление всеобъемлющей бухгалтерской отчетности.

В магазине «Магнит Косметик» аналитическую работу осуществляет также глав­ный бухгалтер, в подчинении которого находится бухгалтерия, которая организует учет средств фирмы и хозопераций с материальными и нематериальными ресурсами, рассчитывает результаты финансово-хозяйственной деятельности фирмы, готовит годовые, квартальные, и месячные прогнозы по труду и зарплате, контролирует их исполнение, предлагает меры по увеличению производительности труда, принятию прогрессивных систем мотивации, проектирует регламент создания и использования премиального фонда, проектирует технически обоснованные нормы производительности труда и контролируют их исполнение, принимает участии в решении проблем НОТ (научной организации труда), и т.д.

Бухгалтерия проверяет исполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции, исполнение прогноза финансовых результатов и распоряжение прибылью, финансо­вое состояние фирмы – ее платежеспособность, финансовую устойчивость и деловую активность.

Инженер по техническим вопросам отвечает за бесперебойное функционирование всей торговой и прочей техники, имеющейся на балансе предприятия – холодильные камеры, торговые прилавки, электро- и весовое оборудование, прочее оборудование, использующееся в процессе работы предприятия. Далее рассмотрим показатели использования рабочего времени в рассматриваемом предприятии.

1.3. Нормативная документация используемая предприятием

Основные функции финансово-экономической службы в магазине «Магнит Косметик» возложены на бухгалтерию. Бухгалтерия контролирует и регулирует финансовую деятельность магазина «Магнит Косметик», учитывает движение материальных ценностей, составляет необходимые отчеты и балансы, отражающие работу, ведет учет и инвентаризацию денежных средств и материальных ценностей. На рисунке 2 представлена организация документооборота в магазине «Магнит Косметик».

Поставщики

Банк

Государственные органы:

- ИФНС;

- Пенсионный фонд;

- Фонд обязательного медицинского страхования;

- Органы статистики

6

5

4

3

7

1

Персонал

Бухгалтерия

8

2

10

9

Директор

Рисунок 2 - Организация документооборота в

магазине «Магнит Косметик»

К документам внутреннего и внешнего документооборота организации относятся:

1. Годовые и квартальные отчеты, справки, документы, подтверждающие право на получение льготы.

2. Акты сверки.

3. Платежные поручения, объявления на взнос наличными, чеки.

4. Банковские выписки, справки.

5. Акты сверки, письма, договоры.

6. Акты сверки, счета-фактуры, акты приемки-передачи.

7. Расчетные ведомости.

8. Заявления.

9. Зарплатная ведомость, договоры, аналитические справки;

10. Приказ, распоряжение, должностные инструкции.

Условия поставки товара могут быть разными: либо силами, средствами и за счет покупателя, либо силами и средствами учреждения, но тогда в цену продукции включаются транспортные расходы. В случае нарушения сроков оплаты стоимости поставленного товара учреждение пишет в адрес покупателя претензию, в которой требует уплаты основной задолженности и пени (размер пени обговаривается при заключении договора) за каждый день просрочки.

РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ магазина «Магнит Косметик» в г. Казани

Задание №1

1. Оценка организационной культуры по методике OCAI

Методика направлена на оценку эффективности организационной культуры и выделения тех ее аспектов, которые следует изменить, и рассматривает те аспекты, которые выступают фундаментов культуры компании. Оценка строится по двум положениям: текущее состояние и предпочтительное.

Респондентам предлагалось ответить на 6 суждений, каждое из которых предполагало четыре варианта ответов. Необходимо было распределить 100 баллов оценки среди этих четырех альтернатив в той степени, как они отражают текущую картину в компании. Далее аналогичную процедуру необходимо было проделать в отдельной графе для «Предпочтительного состояния». В первом этапе находим средние показатели среди респондентов. Полученные в ходе исследования данные по 6 высказываниям отображены в таблице 1.

Таблица 1 - Средние показатели методики OCAI магазина «Магнит Косметик» в г. Казани

Далее необходимо было найти средние значения ответа А по всем 6 суждениям, в итоге мы найдем значение клановой составляющей оргкультуры. Затем проделать такую же операцию со значениями ответа Б (адхократический тип культуры), В (рыночный) и Г (бюрократический). Наши показатели отображены в таблице 2.

Таблица 2 - Соответствие значений типам культуры

Вторым этапом обработки является вычерчивание «организационного профиля». Полученные значения отображаются на диаграмме, соединяются точки и получается профиль исследуемой компании. То же самое проделываем с графой «предпочтительно» для выявления различий между желаемым и реальным состоянием компании. Профиль магазина «Магнит Косметик» изображен на рисунке 3.

Рисунок 3 - Организационный профиль магазина «Магнит Косметик»

Как мы говорили выше, Камерон и Куинн создали 4 профиля оргкультуры: адхократическая, рыночная, клановая и иерархическая культура. Получив вычерченный профиль общей культуры исследуемой организации, Камерон и Куинн предлагают для интерпретации результатов рассматривать пять срезов: 1) анализ по текущему доминирующему типу оргкультуры; 2) по различию между предпочтительной и текущей культуры; 3) по силе доминирующего типа культуры; 4) по согласованности профилей разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами организации; 5) по совместимости тенденций организации с рядом общих тенденций, обнаруженных в процессе более чем десятилетнего применения инструмента OCAI.

Доминирующий тип. Квадранты, которые получили наибольший балл, отображают тип культуры, имеющий тенденцию к подчеркиванию в компании. Тенденции обнаруживают доминирующие базисные допущения, ценности и стиль в компании.

В нашем случае в текущем состоянии преобладает рыночный тип культуры. Все действия коллектива ориентированы на конкретный результат. Руководители являются жесткими и требовательными, конкурентоспособными лидерами. Для подобной организации важна только победа и успех – это важные ценности для всего коллектива.

В предпочтительном профиле доминирующим типом выступила клановая культура. Такая культура базируется на традициях и сплоченности коллектива, сама организация воспринимается как «дом», в котором все сотрудники являются членами семьи, дружного коллектива. Начальник выступает больше как наставник, чем жесткий руководитель. В такой компании приветствуется командное выполнение поставленных задач.

Различия. Анализ площади наибольшего различия профилей организации для нынешней культуры и предпочтительной будущей позволит сформировать карту путей изменения. Соответствие текущего и ожидаемого состояния рыночного типа культуры примерно совпадают. Наибольшее же различие представляет оценка бюрократического типа. Нынешнее положение оценивается почти в 28 баллов из 100, а желаемое – в 21. Сейчас главной задачей, которая ставится перед компанией – это реализовать поставленный план по месячной выручке в указанной манере и указанными средствами, вне зависимости от обстоятельств рынка, погодных условий или внутренней жизнедеятельности компании.

Высшее руководство являются жесткими и требовательными. Магазин же больше похож на живой организм, нежели механизм: сотрудники устраиваются на работу и увольняются, одни неформальные лидеры сменяются другими, Магазин испытывает моральный «подъем» и «упадок». Поэтому более логичным, как было выяснено в ходе бесед с коллективами магазинов, было бы лишь обозначить план, а методы и условия реализации предоставить на усмотрение менеджерам магазина, т.к. они лучше знакомы со спецификой лично их магазина.

Менее выраженными, но не менее важными являются различия в оценке кланового (~25 сейчас против ~30 желаемых) и адхократического (~18 сейчас против желаемых ~23) типах культуры. Как уже было отмечено, клановый тип культуры является доминирующим в предпочтительном профиле оргкультуры, а это: преданность, доверие, сплоченность. Касаемо адхократического типа культуры: сотрудники магазина «Магнит Косметик» отдали бы предпочтение творческому настрою, работе сверхурочно для достижения общих целей. Достаточно высоко оценивается возможность того, чтобы руководитель поощрял нововведения и инновации.

Сила культуры организации. Определяется количеством предпочтений, отдаваемых тому или иному типу культуры. В текущем состоянии наиболее сильный тип является рыночный (28%), самый слабый – адхократический (18%). В предпочтительном состоянии – самым сильным типом является клановый тип (30%), самым слабым – бюрократический (21%).

Согласованность. Этот параметр показывает, является ли акцент на одном конкретном типе культуры согласованным в различных аспектах культуры: стратегия, стиль лидерства, система вознаграждений, подходы к управлению и доминантные характеристики (опросник Камеруна и Куинна содержал 6 вопросов, посвященных каждому указанному аспекту). Четыре из шести аспектов полностью согласованны, есть лишь небольшие различия в «связующей сущности организации», где в текущей культуре наиболее соответствующей является «бюрократическая», а также в «критериях успеха»: предпочтительной оказалась рыночная культура. В целом, согласованность составляет 75%.

Как считают авторы методики, компании, в которых наблюдается высокая согласованность, больше характеризуется как «высокопроизводительные».

Совместимость с рядом общих тенденций. Камероном и Куинном были выявлены усредненные профили по организациям различных групп индустрии: сельское хозяйство/ лесная промышленность/ рыболовство; не классифицируемые; финансы/страхование/ недвижимость; производственные предприятия; горнодобывающая индустрия; строительство; общественная администрация; сфера услуг; розничная и оптовая торговля; транспорт/связь/электричество, газ и санитария.

Сферу общественного питания обычно принято выделять в отдельную группу, но нередко ее относят к сфере услуг и производственным предприятиям (отдельной сферы общественного питания в классификации Камерона и Куинна нет). Создателями методики были проанализированы профили более 1000 организаций за более чем 10 лет использования методики, в результате были получены усредненные типы по каждой индустрии.

Соотношение сферы услуг, со сферой производства и полученным нами текущим профилем магазина «Магнит Косметик» на рисунке 4.

Рисунок 4 - Соотношение профилей

Анализируя сравнение профилей можно сделать вывод, что индустрия иорговли косметикой (на примере текущего профиля магазина «Магнит Косметик») больше похожа на сферу услуг и отличается от нее незначительно. Столь незначительное отклонение текущего профиля компании от обобщенного профиля сферы услуг говорит нам, что критичных проблем и острой необходимости радикально вносить коррективы в организационную культуру магазина «Магнит Косметик» нет необходимости, можно лишь ограничиться рекомендациями для ее усовершенствования.

Если же были бы различия между профилем компании и среднего для индустрии, то это означало бы либо наличие какого-то уникального конкурентного преимущества, либо, что реальнее, несоответствие окружающей среды, в которой работает компания.

2. Анализ организационной культуры по методу Г.Ховстеда

Для полноты картины необходимо дополнить исследование организационной культуры наиболее приемлемым в современных условиях способом диагностики и изучения организационной культуры - методом Г. Хофстеде. Автор утверждает, что большинство различий в организационных культурах зависят от возраста, пола, места человека на предприятии. Таким образом, в модели изучения культурных ценностей Г. Хофстеде анализируются следующие параметры:

- дистанция власти;

- стремление к избеганию неопределенности;

- индивидуализм/коллективизм;

- мужественность/женственность.

Данный метод оценки организационной культуры основан на базе анкетирования (анкета для определения параметров организационной культуры по методике Г. Хофстеде).

Анкета включает в себя 13 вопросов, касающихся стиля управления руководителя, карьерного продвижения работников, их эмоционального состояния при выполнении заданий, условий труда, взаимодействия в коллективе и перспектив использования научно-технического прогресса. В анкете предлагаются варианты ответов с последующим выставлением баллов. В анкетировании приняли участие все работники Магазина «Магнит Косметик», количество которых составляет 53 человека.

Ответы представлены в табл. 3.

Таблица 3 - Ответы респондентов на вопросы анкеты

Определим первый параметр - «дистанция власти», для этого проанализируем ответы на вопросы № 1, 2, 3:

ИДВ = 135 – 25* А + В – С, (1)

где: А - среднее значение по ответам на 1‑й вопрос;

В - процент тех, кто в качестве ответа на 2‑й вопрос выбрал вариант А;

С - процент тех, кто в качестве ответа на 3‑й вопрос выбрал вариант В.

Для расчета показателя А воспользуемся формулой средней арифметической взвешенной:

­ А = (25*1+ 4* 2 +12*3 +7 * 4 +5*5)/53 =2,30

Для расчета показателей В и С необходимо воспользоваться простой формулой:

где ­знаменатель - общее число опрошенных,

числитель - число респондентов, выбравших определенный вариант ответа.

Для вопроса № 2: 36/53*100% =67,92%

Для вопроса № 3: ­ 28/53*100% = 52,83%

В итоге получаем:

ИДВ = 135 – 25*2,30 + 67, 92 – 52, 83 = 92,59

Теоретически значение индекса «дистанция власти» может находиться в диапазоне от –90 до +210. Нижняя граница (–90) означает, что никто не опасается возражать руководителю, все сотрудники хотят работать с руководителем демократического типа. Верхняя граница (+210) означает, что все опасаются возражать руководителю, никто не хочет работать с руководителем консультативного типа.

В нашем случае полученное значение является средним, что позволяет сделать вывод о том, что высшее руководство имеет ограниченный доступ, кроме того, имеется четкое распределение ролей, не все люди наделены равными правами, большинство зависит от других.

Второй параметр, «стремление к избеганию неопределенности», определяется на основе анализа ответов на вопросы № 4, 5, 6.

ИСИН = 300 – 30* А – В – 40* С, (2)

где: А - среднее значение по ответам на 4‑й вопрос;

В - процент тех, кто в качестве ответа на 5‑й вопрос выбрал вариант В;

С - среднее значение по ответам на 6‑й вопрос.

Для расчета показателей А и С воспользуемся формулой средней арифметической взвешенной.

C = (4*1+ 16* 2 +13*3+ 12* 4+ 8*5)/53 =3,08

A = (8*1+ 5* 2 +30 *3 +4* 4+ 6*5)/53 =2,91

Воспользуемся простой формулой для расчета показателя В:

­7 / 53 *100% = 13,21%

В итоге получаем:

ИСИН = 300 – 30*2,91 – 13,21 – 40*3,08 = 76,29

Интервал разброса значений индекса «стремление к избеганию неопределенности» может быть от –150 до +230, однако на практике наиболее часто встречаются интервалы от –8 до +112. В данном случае самое низкое значение будет получено тогда, когда сотрудники пренебрегают правилами, установленными на предприятии, и ни у кого нет желания оставаться на своем месте, верхнее значение же будет означать, что строго соблюдаются все правила, сотрудники желают остаться работать на данном месте как можно дольше.

Полученный показатель выше среднего, исходя из этого можно сделать вывод, что работники испытывают тревогу за свое будущее, налицо большая сопротивляемость изменениям, так как они стремятся как можно дольше остаться на своем месте. На предприятии существует низкая мотивация на достижение целей, боязнь неуспеха, слабая готовность к риску. Неукоснительно соблюдаются правила иерархичноти структур, не приветствуются соревнования и конкуренция между сотрудниками.

Третьим параметром является «индивидуализм/коллективизм», который оценивает степень интеграции индивидов в группе, он определяется с помощью ответов на вопросы № 7, 8, 9, 10.

При расчете данного параметра можно ограничиться процентным соотношением на предложенные вопросы:

Вопрос № 7, 10: преобладает вариант ответа А - индивидуалистский тип культуры; преобладает Б - коллективистский тип культуры.

Вопрос № 8, 9: преобладание вариантов ответа А - коллективистский тип культуры; преобладание ответов Б - индивидуалистский тип культуры.

Результаты, полученные по третьему параметру «индивидуализм/коллективизм», представлены в табл. 4.

Таблица 4 - Уровень «индивидуализма/коллективизма»

Как видно из диаграммы, уровень индивидуализма на предприятии выше (56,25 %), чем коллективизма (43,75 %), отсюда следует, что сотрудники не желают вмешательства руководства предприятия в их личную жизнь. Сотрудники считают, что могут надеяться только на себя, продвижение по карьерной лестнице осуществляется на основе компетенции и рыночной «стоимости» индивида. Социальные связи внутри предприятия в достаточной степени дистанционны.

Четвертый параметр «мужественность/женственность» отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Данный параметр определяется по ответам на вопросы № 11, 12, 13. Здесь также можно ограничиться процентным соотношением ответов на предложенные вопросы.

Вопрос № 11, 13: преобладает вариант ответа А - женский тип культуры; преобладают Б - мужской тип культуры. Вопрос № 12: преобладает вариант ответа А - мужской тип культуры; преобладание ответов Б - женский тип культуры. Результаты, полученные по четвертому параметру «мужественность/женственность», представлены в табл. 5.

Таблица 5 - Уровень «мужественности/женственности»

Как видно из полученных результатов, на исследуемом предприятии уровень мужественности выше (57,33 %), чем уровень женственности (42,67 %), откуда следует, что сотрудники принимают решения на основе рационального мышления (логики), важным для них являются деньги и хорошие материальные условия. В целом диагностика организационной культуры Магазина «Магнит Косметик» показала, что на предприятии имеется некоторая отчужденность руководства от подчиненных.

Здесь обязанности и поощрения за выполняемые роли четко определены. Не сильно поощряется конкуренция, соперничество между сотрудниками. С целью совершенствования системы ценностей у сотрудников предприятия необходимо постоянно изучать сложившуюся организационную культуру, определять степень соответствия сложившейся культуры выбранной стратегии развития. Также необходимо разработать и внедрить организационные мероприятия, направленные на формирование, развитие и закрепление желательных ценностей.

Реализация мероприятий по повышению у сотрудников высоких профессиональных и нравственных качеств позволит повысить уровень конкурентоспособности сотрудников предприятия, их компетентность, а также эффективность деятельности предприятия в целом.

3. Определить стиль лидерства в организации по «управленческой решетке» Блейка-Муттона

Теоретическую основу исследования составляет концепция ГРИД-управления, разработанная американскими психологами Робертом Блейком и Джейн Моутон (Blake, Mouton, 1964). Основополагающим элементом, давшим название всей выстроенной концепции, стала так называемая управленческая решётка – модель описания стилей руководства и их детерминант в виде координатной сетки, образованной пересечением осей Х и Y.

По оси Х в возрастающей последовательности от 1 до 9 отмечается уровень внимания руководителя к задачам производственной деятельности; по оси Y также в последовательности от 1 до 9 – уровень внимания руководителя к потребностям трудового коллектива. По мнению авторов концепции, стиль руководства определяется соотношением уровней внимания к задачам производства и нуждам коллектива и выражается в виде координат по осям Х и Y.

Таким образом, были выделены 5 основных стилей с соответствующими им координатами и 2 дополнительных стиля, но без жёсткой фиксации на управленческой решётке (рисунок 5).

Рисунок 5 - Управленческая решётка и 5 основных стилей

руководства концепции ГРИД-управления

В структуру содержания 7 стилей руководства включены характеристики поведения менеджера и его взаимоотношений с коллегами и подчинёнными при реализации 5 базовых элементов управленческой деятельности: сбор информации, выработка и принятие решения, отстаивание собственного мнения, критический анализ принятого решения и его результатов, разрешение конфликтных ситуаций. При этом теория Блейка-Моутон рассматривает стили руководства в динамике сменяющихся условий и задач управленческой деятельности и допускает смену доминирующего стиля на резервный стиль в интересах достижения поставленных целей.

Рассмотрим содержание пяти основных стилей руководства по Блейку-Моутон (в скобках приводится оригинальное англоязычное наименование):

Стиль 1.1. Примитивный стиль руководства (Improverish style). Характеризуется одинаково низкой ориентацией, как на производственные задачи, так и людей. Руководитель такого стиля более всего озабочен сохранением места работы и трудового стажа; не проявляет инициативу, опасаясь ответственности за возможные ошибки. Самый неэффективный стиль, в определении Р. Блейка и Дж. Моутон.

Стиль 1.9. Социально-ориентированный стиль руководства (Country club style). Руководители такого типа уделяют максимум внимания вопросам комфорта и безопасности сотрудников; заботятся об установлении

благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе, полагая, что такая политика будет способствовать повышению эффективности. Но из-за недостатка внимания к результатам производственной деятельности продуктивность оказывается на низком уровне.

Стиль 9.1. Авторитарный стиль руководства (Produce or perish style), противоположный социально-ориентированному стилю. Власть и максимальный контроль, всё внимание руководителя уделяется результатам производства, игнорируя интересы сотрудников. Управленцы такого типа считают, что подчинённые, получая зарплату, обязаны в ответ обеспечить высокую производительность; оказывают давление на сотрудников системой правил и наказаний для достижения целей предприятия. Этот стиль часто используется при кризисном управлении предприятием.

Стиль 5.5. Компромиссный стиль или статус-кво (Middle-of-the-road style).Руководитель старается достичь компромисса, сочетая заботу об интересах сотрудников и стоящими производственными задачами. Решения принимаются руководителем, но с возможностью обсуждения и коррекции подчинёнными, тем самым добиваясь баланса между приемлемым уровнем выполнения задания и соответствующим психологическим настроем. В результате такого управления производственный потенциал предприятия

полностью не реализуется, и удовлетворённость работников остаётся на среднем уровне.

Стиль 9.9. Коллективный стиль управления (Team style). По определению Р. Блейка и Дж. Моутон, наиболее оптимальный стиль руководства. Руководитель уделяет максимум внимания, как подчинённым, так и задачам производства, обеспечивая тем самым высокий психологический настрой и производительность труда. Сотрудники вовлечены в процесс принятия решений, сознательно приобщены к целям предприятия, заинтересованы в конечном результате производства. Данный стиль руководства предполагает активность, ответственность, инновационный подход, как со стороны ЛПР, так и его подчинённых.

Оппортунистический или манипулятивный стиль выражается в действиях и поведении управленцев, руководствующихся, в первую очередь, личными интересами, и скрывающих или намеренно искажающих истинные цели перед подчинёнными. Патерналистский стиль мигрирует в положении на управленческой решётке между социально-ориентированным и авторитарным стилями; выражается в поддержке и похвале подчинённых руководителем только на словах, а на деле – запрет на проявление инициативы и самостоятельности в принятии решений.

На первом этапе исследования методом экспертных оценок был определён стиль руководства генерального директора предприятия по методике Р. Блейка и Дж. Моутон. В роли экспертов выступили руководители отделов и подразделений. Методика состоит из 18 утверждений, характеризующих управленческое поведение в 2 аспектах: «Ориентация на задачу» (ось Х) и «Ориентация на персонал» (ось Y). Испытуемому требуется выбрать, как каждая из черт проявляется в деятельности генерального директора: всегда, часто, иногда, редко, никогда.

На следующем шаге исследования руководителям среднего звена, участвовавшим в первом этапе, было предложено методом самооценки определить стиль руководства «идеального директора». Исследование проводилось по методике Блейка-Моутон, как и на первом этапе, но с изменённой инструкцией испытуемым. В изменённой инструкции ставилась задача оценить управленческое поведение «идеального директора с точки зрения испытуемого» или «как бы вы действовали на месте генерального директора». По замыслу исследования, такой подход позволит выявить стили принятия управленческих решений, реализуемые на практике испытуемыми или присущие им потенциально.

При анализе и подсчёте эффективности управленческой деятельности менеджеров и руководителей отделов организации было принято во внимание, что в разных отделах установлены различные критерии эффективности выполнения производственных задач, в зависимости от специфики деятельности.

Для менеджеров отдела по работе с клиентами и руководителей кассовой зоны показателем успешного выполнения задач является совокупная стоимость в рублёвом выражении полученных заказов в течение

отчётного периода и сопоставление с запланированным объёмом. Отчётный период – 1 год с 01.01 по 31.12. На этом основании, эффективность руководителей и отделов выражается в процентах (%) фактической стоимости полученных и выполненных заказов по отношению к запланированному объёму.

Для склада, производственного отдела и доставки показателем успешности является количество произведённых заказов и работ в установленные сроки, надлежащее качество выполнения работ, отсутствие рекламаций и претензий со стороны заказчиков. Эффективность выражается в процентах (%) успешно выполненных заданий по отношению к поставленным задачам.

Для отдела бухгалтерии показатель эффективности так же выражается в процентах (%) и рассчитывается, как соотношение надлежащим образом и в установленные сроки выполненных работ к запланированным. При этом учитывается отсутствие или наличие претензий к подготовленной и сданной бухгалтерской отчётности со стороны контролирующих органов, а также проведение внеплановых проверок контролирующими инстанциями и результаты проверок.

В общем виде расчёт показателей эффективности может быть представлен формулой (формула 1):

Эфф.=Фактически выполненный объём работЗапланированный объём работ×100% (1)

Результаты применения диагностических методик в исследовании стилей руководства и показателей эффективности руководителей отделов и подразделений приведены в таблице 6.

Таблица 6 - Результаты исследования стилей руководства по методике Блейка-Моутон и показатели эффективности менеджеров среднего звена магазина «Магнит Косметик»

Высокие показатели эффективности деятельности (> 90%) приходятся на отделы, менеджеры которых обладают стилями принятие управленческих решений с максимальными значениями по шкале Х (стили 9.1. и 9.9.). Такая тенденция наблюдается в отделе по работе с клиентами, отделе производства и типографий, отделе логистики и бухгалтерии. Учитывая, что влияние генерального директора на результаты производственной деятельности отделов и подразделений имеет опосредованный характер, успешность в выполнении задач можно связать с высокой активностью менеджеров в заботе о конечных результатах производства.

Тем не менее, в тех случаях, когда средний или низкий уровень внимание к производственным задачам в стиле генерального директора совпадает с таким же уровнем внимания в стиле руководства менеджера отдела, отмечены средние показатели эффективности. Примитивный стиль руководства (стиль 1.1.) Ирины Р. сопровождается минимальным показателем эффективности и совпадает с её экспертной оценкой стиля руководства генерального директора, как так же примитивным.

Средние показатели эффективности (70%) в деятельности кассовой зоны совпадают со средним уровнем внимания к задачам производства компромиссного стиля (стиль 5.5.) менеджеров отдела, а также низким и средним уровнем заботы о производстве в стиле генерального директора. Низкая включенность генерального директора в решение производственных задач склада совпадает с минимальным вниманием к производству со стороны руководителя отдела (стиль 1.9.) и показателем эффективности 80%. На основании полученных результатов подготовлен прогноз и выработаны рекомендации генеральному директору и менеджерам среднего звена магазина «Магнит Косметик».

Выявленный преобладающий компромиссный стиль руководства (стиль 5.5.) генерального директора позволит эффективно осуществлять управленческую деятельность организацией, добиваясь приемлемого уровня в достижении поставленных целей. Такой стиль хорошо подходит для устоявшихся предприятий, находящихся в зрелой фазе развития жизненного цикла организаций. В принятии управленческих решений преобладают проверенные и зарекомендовавшие себя методы; контроль над исполнением решений ненавязчивый, делегируется нижестоящим руководителям. Компромиссный стиль управления наиболее часто встречается в стабильное в экономическом плане время. Тем не менее, производственный потенциал организации не реализуется в полной мере.

В социальном аспекте, компромиссный стиль руководства сопровождается периодически возникающими конфликтами в трудовом коллективе, скрытым или явным недовольством среди сотрудников условиями труда. При возникновении нестандартных ситуаций в управлении производством, в условиях экономического кризиса или ситуациях, требующих мобилизации ресурсов организации, компромиссный стиль руководства не позволит эффективно преодолеть неблагоприятные явления.

Менеджеры и руководители отделов, у которых были выявлены стили руководства с высоким уровнем внимания к задачам производства (стиль 9.1.и стиль 9.9.), смогут обеспечить эффективное решение производственных задач и продуктивную деятельность в своих направлениях. Увенчается успехом привлечение для разрешения нестандартных и чрезвычайных ситуаций в производственной сфере или при создании новых направлений деятельности организации менеджеров и руководителей с командным стилем руководства (стиль 9.9.): Елена М., Эдуард А., Анна К. Также результативным стилем принятия управленческих решений для преодоления схожих обстоятельств обладают Ольга Б. и Елена Н. (авторитарный стиль 9.1.).

Менеджеру Ирине Р. рекомендуется пройти обучение эффективным стилям управленческого поведения по ГРИД-технологии, либо подобрать работу, не связанную с руководством. Генеральному директору, менеджерам кассовой зоны Анне Г. и Марине А., менеджеру по работе с клиентами Ольге Б. и руководителю склада Евгению К. также рекомендовано пройти обучение по ГРИД-технологии.

4. Определить оптимальный стиль лидерства с помощью модели принятия управленческих решений Врума-Йетона

Директору магазина «Магнит Косметик» необходимо выработать решение, которое удовлетворить все группы сотрудников и сгладит противоречия между отделами. Обратимся к модели принятия решений Врума-Йеттона.

1 КРИТЕРИЙ: имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?

ДА. Такие требования имеются. Решение должно быть адекватным, своевременным и отвечать не только интересам компании в целом, но и каждого из конфликтующих отделов, так как именно с этой целью оно и принимается.

2 КРИТЕРИЙ: располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять качественное решение?

ДА. Директор обладает всей необходимой проблемой для принятия решения. Он досконально изучил проблему и мнение обеих сторон, выделил основные и побочные аспекты разногласий, а так же проанализировал возможности и ресурсное обеспечение собственной компании.

4 КРИТЕРИЙ: является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?

ДА. Поскольку решаемая проблема касается непосредственно подчиненных компании, их взаимоотношений и условий труда, то будучи не согласными с решением они могут серьезно повлиять на эффективность его выполнения.

5 КРИТЕРИЙ: если бы вам нужно было принимать решения самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненными?

НЕТ. Такой уверенности у генерального директора нет. Интересы директора в любом случае направлены на развитие компании, на расширение клиентурной сети, на получение прибыли. При этом он учитывает множество факторов и среди них не последнее место занимают взаимоотношения между подчиненными, атмосфера в компании. Но нет уверенности, что он сможет в достаточной степени абстрагироваться от целей бизнеса и принять решение, которое бы в достаточной мере учитывало интересы сотрудников.

6 КРИТЕРИЙ: согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему?

НЕТ. Конфликт отделов внутри компании основан на личных интересах сотрудников, в частности на размере получаемой заработной платы. Решение же проблемы с учетом целей организации предполагает отказ, хотя бы частичный, от собственных интересов.

7 КРИТЕРИЙ: не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненным?

ДА. Именно в этом и заключается трудность принятия решения в данной ситуации. Если принято неверное, неграмотное, несогласованное решение, конфликт между отделами может не только не сгладиться, но и напротив, обостриться. Именно поэтому было решено прибегнуть к данной модели, так как она позволяет выработать наиболее эффективный способ принятия решений с учетом особенностей атмосферы внутри организации.

Таким образом, наиболее подходящим для данной ситуации является четвертый стиль руководства: «Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных».

5. Выводы

По результатам анализа состояния и факторов организационной культуры методом тестирования и анкетного опроса в магазине «Магнит Косметик» можно сделать следующие выводы.

1. Организационная культура в магазине «Магнит Косметик» субъективно работниками оценивается на среднем уровне, тестирование по группам суждений показал высокий индекс организационной культуры. Этот вывод можно сделать на основании результатов тестирования и субъективной оценки респондентами уровня организационной культуры. Низкие оценки организационной культуры наблюдаются по секции "Управление".

2. На начальном этапе работы главной трудностью для персонала представляется объем возложенных на них профессиональных обязанностей и условия труда. Среди причин возникновения таких сложностей респондентами были названы недостаток опыта, объем необходимой для ознакомления информации, возложенная ответственность на работника. Для решения указанных проблем работники нуждаются в периоде от 1 до 3 месяцев и прибегают к помощи коллег и начальства.

3. Количество конфликтов на рабочем месте в коллективе очень незначительно, с начальством – так же на низком уровне.

4. Около 2/3 персонала заинтересованы в продвижении по карьерной лестнице в данной компании.

Таким образом, исследование организационной культуры магазина «Магнит Косметик» позволяет отметить следующее:

1. Сотрудники отмечают высокий уровень нагрузки на рабочем месте, условия труда оставляют желать лучшего. Необходимо искать возможности хотя бы частично разгрузить персонал в час-пик.

2. Оценка уровня сферы управления имеет средние показатели. Необходимо создать условия, в которых работники почувствуют свое участие в жизни Магазина.

3. Несмотря на особенность заведений сферы общественного питания текучесть кадров могла бы быть ниже. Нужно искать различные пути удержания кадров.

4. Нет ярко выраженного интереса к продвижению по карьерной лестнице. Необходимо создать наглядность того, что каждый сотрудник может повысить свою категорию (а, следовательно, и зарплату) и затем повысить свою должность.

5. Низкая субъективная оценка уровня оргкультуры и ее фактическая развитость согласно проведенным методикам говорит о тот, что сотрудники не осознают присутствие и значение ОК.

6. Короткий срок обучения новичка с целью быстрее вывести его из категории «стажер» (половинный оклад) в категорию полноценного сотрудника идет в ущерб его общей удовлетворенности от труда.

Резюмируя, можно сделать вывод, что оргкультура магазина «Магнит Косметик» в целом оценивается как «хорошо» или скорее «выше среднего», поэтому далее дадим рекомендации, которые позволят повысить отдачу персонала и поднятие его морального духа.

Задание №2

1. Предложить проект по изменению организационной культуры на основе данных, полученных ранее в результате анализа

Организационная культура, складывающаяся в течение длительного периода времени, является одним из самых стабильных центрирующих элементов компании. Но она также имеет свойство меняться наравне с компанией. Происходит это по двум причинам:

1. Организационная культура изменяется под воздействием перемен во внешней среде.

2. Оргкультура может быть изменена сознательно со стороны руководства или другой влиятельной группой работников.

В случае целенаправленного влияния на культуру компании, данный процесс можно считать достаточно сложным и трудоемким, требующим выдающихся лидерских качеств, терпения, настойчивости и стратегического мышления от людей, управляющих данными изменениями.

Как показало исследование оргкультуры компании «Магнит Косметик», существуют «проблемные зоны», которые снижают субъективную удовлетворенность от труда. К ним относится текучесть кадров, неадекватная нагрузка на рабочем месте, трудность принятия профессиональных обязанностей, наличие конфликтов с руководством, отсутствие интереса к продвижению по службе и низкая оценка уровня существующей оргкультуры в компании.

В связи с этим возникает необходимость совершенствования организационной культуры в магазине «Магнит Косметик».

Разработка рекомендаций по совершенствованию оргкультуры компании «Магнит Косметик» предполагает решение следующих задач:

Во-первых, необходимо принять меры по снижению текучести кадров, путем разработки необходимой мотивации на рабочем месте.

Во-вторых, необходимо внести коррективы в систему обучения сотрудников, путем увеличения времени стажировки и закрепления за ним ответственного лица.

В-третьих, необходимо нивелировать конфликты на рабочих местах, путем смены ролей в организации.

В-четвертых, необходимо увеличить интерес к продвижению по службе и повышению общей морали, путем организации нематериальной мотивации.

В-пятых, следует повысить субъективное восприятие и оценку организационной культуры компании ее сотрудниками, путем введения и развития элементов организационной культуры других, успешных компаний.

С целью совершенствования оргкультуры магазина «Магнит Косметик» рекомендуется разработать соответствующее положение о снижении факторов внутренней напряженности в компании, а также воспитания персонала в духе определенных традиций компании и активного отношения к ее развитию.

Последняя задача имеет особую важность. Именно постоянный и целенаправленный процесс работы с персоналом компании предопределяет успех формирования оргкультуры. Ведь любые регламенты, правила и прописанные на бумаге процедуры так и останутся формальностью, если они не станут частью мышления и основой для профессиональной организационной деятельности сотрудников компании. Идеология принятого организационного поведения в компании должна учитываться и при приеме на работу новых сотрудников, что в будущем позволит им быстрее «войти» в коллектив и добиться максимального результата.

Совершенствование организационной культуры мы рекомендуем провести в два этапа: нивелирование «проблемных» зон и, собственно, рекомендации по совершенствованию культуры.

2. Реестр заинтересованных сторон проекта

Прежде чем вносить коррективы в сложившуюся культуру, необходимо устранить факторы, вносящие раздражение в коллективе компании. Согласно проведенному нами исследованию, к таким факторам относится:

1. Текучесть кадров. Здесь же можно указать и сопутствующую ей проблему: низкий интерес в продвижении по службе. Не редок случай, когда сотрудник отсутствует на рабочем месяце 1-1,5 месяца (многие сотрудники берут отпуск за свой счет в периоды низкой загруженности магазина, как, например, январь или июль), а после их возвращения они обнаруживают, что персонал магазина обновляется до 50%. Коллективу в очередной раз требуется определенное количество времени, прежде чем он станет командой, а это сопровождается низкой согласованностью действий, наличием большого количества конфликтов и низкой отдачей на рабочем месте. Одной из причин текучести кадров является долгий процесс повышения должности сотрудников.

Основными должностями в магазине «Магнит Косметик» являются кассиры, кухонные работники (повара) и менеджеры смены. В зависимости от стажа работы в компании, владения знаниями и навыками сотрудник может повысить свою т.н. «категорию», от которой прямым образом будет зависеть его оклад. Для компании, с одной стороны, квалифицированные кадры являются залогом успешной и стабильной работы. С другой же стороны, повышение категории сотрудника связано с повышением затрат фонда оплаты труда (ФОТ), а значит и снижением удельной чистой прибыли.

Процедура повышения категории строго регламентирована и доведена до сведения всех сотрудников, однако, на деле, повышения случаются очень редко, руководство самостоятельно не напоминает сотрудникам о такой возможности – из экономических соображений. В итоге сотрудник, отработав определенный период времени, но, не добившись повышения, просто увольняется.

С нашей точки зрения, суммарные затраты на повышение заработной платы работников гораздо ниже тех издержек, которые терпит организация, когда тот или иной опытный работник покидает свою должность, и компания вынуждена терпеть гораздо большие затраты на временное замещение кадра, на поиск и подбор новой единицы персонала и на ее обучение.

Поэтому для преодоления данной проблемной зоны мы рекомендуем проводить аттестацию персонала. Возможно, стоит пересмотреть регламентируемую частоту ее проведения, однако даты аттестаций должны быть доведены до персонала, либо располагаться в доступном для сотрудников месте.

Также можно ввести квартальные премии, которые работник сможет получить не только за текущий месяц, но и только в том случае, если он доработает необходимый срок (например, 3 или 6 месяцев). Это снизит уровень увольнений путем невыхода на работу.

2. Профессиональные обязанности на раннем этапе работы нового сотрудника. Достаточно высокий процент респондентов (59%), ответивший, что это одна из основных проблем на этапе вхождения в компанию.

Рекомендуется увеличить период стажировки сотрудника с 40 часов до 80. Рекомендуется закрепить за каждым новым работником ответственное лицо (инструктор или менеджер смены), который будет лично отвечать за ход обучения и за помощь в преодолении трудностей в этот период. Также рекомендуется набирать сотрудников и обучать их «впрок», а не тогда, когда в срочном порядке этого требует обстановка (увольнение одного из действующих сотрудников). Тем более, для этого есть необходимая информация: примерно на одинаковое количество человек обновляется ежемесячно каждый отдельный магазин.

3. Конфликты менеджмента магазина с высшим менеджментом компании. На это жаловались практически 2/3 опрошенных респондентов в должности «менеджер смены» и «менеджер магазина». Основные спорные моменты касаются распределения выделенного бюджета на различные статьи затрат, а также решения, касающиеся расширения или сокращения штата.

Рекомендуем предоставить большие полномочия директорам подразделений (менеджеру магазина) с наделением их личной ответственности за принимаемые решения. Никто не знает внутреннюю жизнь магазина лучше, чем его управляющий, поэтому не все решения высшего руководства (территориальный управляющий и управляющий всей деятельностью) воспринимаются позитивно.

4. «Конфликты на рабочем месте допускаются с учетом всех реальностей обстановки». Чаще всего конфликты случаются между кассирами и работниками кухни.

Рекомендуется с установленной периодичностью проводить временную смену рабочей «станции» сотрудника: например, раз в неделю кассир должен отработать смену на кухне, и наоборот. Это поможет понять всю специфику и сложность работы своих коллег и приведет к снижению конфликтных случаев.

5. Трудовая нагрузка не оптимальна. Оптимальность была оценена на 58%, что считается очень низким показателем. Причем следует учитывать, что так ответили практически все респонденты всех магазинов, принявших участие в исследовании.

Рекомендуется принять в штат на не полный рабочий день дополнительные единицы, которые позволили бы разгрузить основной персонал. Это не составит для компании больших затрат, зато позволит сотрудникам не испытывать стресс во время аврала. Также рекомендуется детально анализировать почасовую выручку магазина, чтобы более качественно планировать позиционирование магазина на предстоящую неделю. Необходимо заранее подготавливать магазин к часам пик: пополнять необходимые запасы, формировать заготовки в требуемом количестве. Сразу две методики позволили обнаружить существенный недостаток оргкультуры компании (OCAI и Ховстеда):

6. Низкая субъективная оценка уровня организационной культуры (ОК) компании.

Далее мы предлагаем ряд мер, по повышению не только уровня ОК, но и степени ее осознания и разделения членами компании. Руководству сети магазинов, прежде всего, необходимо поставить конкретные цели по совершенствованию и модернизации организационной культуры. Поставленные цели должны соответствовать имеющимся ресурсам компании. Для достижения поставленных целей требуется сформулировать ряд задач, выполнение которых будет работать на идеальный, предполагаемый результат – решение текущих проблем организационной культуры Магазина «Магнит Косметик».

3. Реестр требований

Для совершенствования организационной культуры в магазине «Магнит Косметик»можно рекомендовать следующие шаги:

1. Необходимо установить и зафиксировать стандартный процесс приема новых сотрудников в компанию, единый для всех магазинов сети. При этом новичок еще до официального трудоустройства должен выступить сторонним наблюдателем в течение одного рабочего дня магазина. При наличии возможности рекомендуется прикрепить новичка в опытному сотруднику, тем самым первые дни для нового сотрудника пройдут в дружеской и спокойной атмосфере – он будет чувствовать себя защищенным. Таким образом, сотрудник будет иметь точное представление о своем рабочем дне. Также за заслуги в работе необходимо поощрять сотрудников грамотами, дипломами, другими проявлениями публичного морального поощрения.

2. Необходимо создавать список корпоративных мероприятий на следующий год и придерживаться этого плана. Мероприятия должны быть идентичны для всех магазинов и проводиться практически в одно время. 104

Таким образом, даже если сотрудник переходит из одного магазина сети в другой, он будет включен в единую организационную культуру, и процесс адаптации пройдет значительно быстрее. Важно привлекать на корпоративные мероприятия новых сотрудников, чтобы дистанция внутри коллектива сокращалась. Рекомендуется проводить подобные мероприятия в стенах магазина, чтобы работа рассматривалась сотрудниками не только как место тяжелого труда.

3. Также современная организационная культура предполагает наличие так называемых тимбилдингов (анг. Team building, командообразование) – спортивных мероприятий, походов, пикников. Атмосфера сплочения и единства всегда царит на подобных мероприятиях.

4. Важно, чтобы сотрудник понимал свою значимость для компании и участвовал в ее жизни, в принятии решений не только на уровне своих функциональных обязанностей, но и касательно деятельности магазина, к которому он прикреплен. В связи с этим рекомендуется проводить ежедневные «пятиминутки» - небольшие собрания, где обсуждаются основные рабочие вопросы, ставятся задачи на день. Кроме того, на подобных пятиминутках необходимо освещать новости компании и сети магазинов, для того чтобы поддерживать в сотрудниках ощущение причастности к «большой семье» коллектива «Магнит». Если исключить из пятиминуток сообщения о жизни компании, то можно сузить мир сотрудника до одной магазина, тем самым ограничивая его понимание корпоративной культуры.

5. Один раз в месяц или квартал (в зависимости от организации отчетной деятельности в компании) требуется проводить масштабное общее собрание. В ходе этого мероприятия руководитель магазина знакомит коллектив с результатами работы за прошедший месяц (общие цифры и данные), также обозначает цели и задачи на следующий отчетный период. Также на общем собрании планируется проведение корпоративных мероприятий.

6. Важно предоставлять сотрудникам возможность высказаться на собраниях, донеси свое мнение до руководства. Сотрудники могут предложить качественные, оригинальные и эффективные идеи по улучшению работы компании. Несколько собраний в течение года может посетить один из представителей топ-менеджмента компании. Это повысит у сотрудников уверенность в их важности для организации. Кроме того, подобные встречи помогут решить вопрос недовольства среди сотрудников того факта, что сеть диктует идентичные для всех магазинов условия работы.

4. Влияния заинтересованных сторон и мероприятия по работе с ними

В конце рассмотрим, какие элементы организационной культуры уже существуют в компании, и какие необходимо ввести в быт организации:

1. Дресскод, или внешний вид работников. Во всей сети принят один стандарт: красная кепка, красная футболка, черные брюки и наличие бейджа с именем и должностью. Менеджер магазина одет в белую рубашку, а менеджеры смены, как переходящее звено, в полосатую бело-красную рубашку. Наличие единого дресскода позволяет коллективу ощущать корпоративный дух.

2. Принятый стиль общения и коммуникаций. Внутри магазина все обращаются друг с другом на «ты», ведь персонал имеет примерно идентичный возраст, и все понимают, что наличие должностей – это, наряду с прочим, – формальность. Отсутствие декларации границ внутри коллектива – залог преобладания неформальных, здоровых отношений персонала. С высшим же начальством (управляющие, директора отделов, ген. директор) общение построено на американский манер: как и принято в России, на «Вы», но только по имени, без отчества. Такое, казалось бы, фамильярное обращение, но вместе с тем и уважительное, вызывает доверие к руководству, а также позволяет не принижать собственной значимости.

3. Должность работника в организации. В «Магнит» постоянно подчеркивается важность работы в команде, где нет более важных ролей, или менее важных: отсутствие одного из элементов выведет из строя всю систему. Поэтому сотрудники ощущают равенство в компании, и осознают свою роль в этом механизме.

4. Принятые ценности и нормы в компании. К существующим принципам сети «Магнит» можно отнести:

- работа в команде;

- помощь в свободное время сотрудникам других станций;

- соблюдение чистоты на рабочем месте;

- принцип «точно и вовремя» - любое опоздание подведет всю команду;

- принцип ККЧиД: Культура (принимать посетителей как личных гостей дома), Качество (лучшие ингредиенты из натуральных продуктов); Чистота и Доступность;

принцип 3К: Кооперация (помощь на других станциях магазина), Координация (точность приготовления и сбора заказа) и Коммуникации (необходимо не просто сообщать «в никуда» свои просьбы, а дождаться положительного ответа, что заказ принят – это с одной стороны, а с противоположной стороны – если человек услышал просьбу, он должен повторить ее, что будет означать, что «заказ принят»).

5. Легенды. В каждом подразделении существуют свои легенды, однако примерно все они идентичны: во-первых, это легенда о сотруднике, который отработал рекордное количество времени (смена, длительностью сутки – далеко не предел). Такая легенда подбадривает коллектив, когда приходится работать в интенсивном режиме в течение длительного периода времени, что характерно для праздничных дней. Чаще всего такой фигурой выступает хрупкая девушка: никакой парень не захочет признать, что он менее вынослив, чем девушка. Или еще одним примером легенды может выступать победитель конкурса среди всей сети «Магнит»: например, продажа рекордного количества определенного товара, причем результат может в десятки раз превышать текущий максимум. Еще большего восхищения придаст тот факт, что такой сотрудник до сих пор работает в магазине. Это, во-первых, замотивирует на достижение еще больших результатов, а во-вторых докажет реальность осуществления таких планов.

6. Ритуалы. Согласно принятой модели обучения новичков, вновь принятый сотрудник проходит ряд стадий, прежде чем станет полноценным сотрудником. К ним относится 40-часовая стажировка, затем сдача аттестации, и, в случае ее успешной сдачи, стажер становится новичком. Спустя месяц работы новичок считается полноценным сотрудником компании. Однако неформально полноценным сотрудником новичок становится после т.н. «посвящения».

Как уже говорилось выше, каждый магазин имеет свою специфику – определенный график работы, определенные часы высокой загруженности, часы простоя, дни недели с наивысшей и наименьше загруженностью. Обычно такую информацию словесно не доводят до сведения, сотрудник в ходе стажировки сам узнают специфику его магазина.

Ритуал заключается в следующем. Когда стажер сдал аттестацию и начал работать самостоятельно, уже без помощи инструктора или менеджера смены, и когда менеджерами осознается, что работник в целом обучен и готов к полноценной практике, подстраивается такая ситуация, когда работника не предупреждают, что будет аврал, и подстраивается, чтобы рядом не было никого, кто бы мог оказать ему помощь (опытного работника или инструктора).

Обязательно в таком случае должна быть рабочая смена самого сильного менеджера смены (менеджер должен уметь работать одинаково отлично и на станции прилавок (или кассы), и на станции кухня), который, в крайнем случае, сможет взять часть нагрузки на себя. Работа в интенсивном режиме, когда работник к нему не подготовлен, является очень изнурительной физически, и сильным стрессом в моральном плане. Если работник не справляется с нагрузкой, ему на помощь выходит менеджер смены. Но менеджер осознанно не появляется на сцене до последнего момента. Если же сотрудник не пал духом и справился с нагрузкой, ему сообщают, что на самом деле он справился с объемом, который рассчитан как минимум на помощь напарника, т.е. прошел так называемое «боевое крещение». С этого момента отпадают все формальности, работник считается полноценным членом коллектива.

7. Традиции. Каждый день менеджерами составляется план по выручке на день для всего магазина в целом, и для каждого сотрудника в частности. План формируется таким образом, чтобы его можно было достичь, плюс добавляется одно деление (или единица, штука, тысяча проч.). Такой план позволит, с одной стороны, осознать сотруднику реальность его достижения, а с другой стороны, заставит сотрудника постараться, ведь достигнув легкой цели, сотрудник прекратит дальнейшие старания. В случае победы ограничения снимаются.

Проанализировать существующую культуру организации компании можно внести ряд некоторых мероприятий по ее изменению:

1. Организация конкурсов мастерства среди работников одной должности внутри компании, поощрение за лучший результат. Можно ввести популярную традицию «лучшего сотрудника» магазина. Главное – публично поздравить такого сотрудника с победой.

2. Для тех сотрудников, кто отработал определенное количество времени в компании, можно ввести систему скидок на продукцию.

3. Учитывая специфику работы предприятий, когда у всего коллектива отсутствует общий выходной день, можно привлечь сотрудников других подразделений внутренней сети для подмены на один день коллектива выбранного магазина, с целью организации коллективных мероприятий: поход на природу, командная игра в волейбол или баскетбол, поход в боулинг и прочее.

4. Расширение выпуска продукции для сотрудников компании (значки с символикой, блокноты, ручки, сумки и прочее).

5. Создание Дня рождения компании, с предоставлением выходного для всего персонала, и его коллективное празднование.

6. Необходимо разработать новые методы материальной и нематериальной мотивации персонала.

7. Провести коллективные соревнования между магазинами сети «Магнит косметикс», где магазин-победитель получит приз, которым сможет довольствоваться каждый член команды. Такие соревнования приведут к сплочению коллектива.

8. Менеджерам магазинов необходимо в установленной периодичности отвлекаться от управленческих задач и хотя бы в течение половины рабочего дня помогать работникам на станциях: это вызовет уважение сотрудников, а также покажет, что руководитель в свое время также когда-то работал на подобной должности, и каждый рано или поздно сможет дослужиться до высоких должностей.

9. Необходимо сформировать систему двухсторонней связи внутри магазина. Сотрудникам следует предоставить осознание того, что компания прислушивается к их идеям и мнениям. Например, такую форму обратной связи можно организовать во время ежемесячных собраний, где в конце выступления менеджер магазина молча выслушивает мнения или жалобы сотрудников, фиксирует их для себя и делает выводы. Такая форма, где руководитель молча выслушивает своих подчиненных, позволит работникам чувствовать себя более раскрепощенно. Помимо такой обратной связи, необходимо уделить также внимание заслугам работников, ведь чаще всего работники узнают только о недостатках своей работы. Чередование положительной и отрицательной обратной связи позволит работникам воспринимать информацию объективно и адекватно.

Это лишь одни из возможных рекомендаций по улучшению организационной культуры в компании, однако ими ограничиваться не следует.

Задание №3

1. Составить опросник и форму сводного опросника для определения вида организационной культуры по методике OCAI

Анкета К. Камерона-Р. Куинна «Средство оценки организационной культуры» (методика OCAI).

Авторы исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. В рамках первого измерения, одни компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие – если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед. Второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество. Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры.

2. Составить опросник и форму сводного опросника для проведения анализа организационной культуры по методу Г.Ховстеда

Предлагаем Вам принять участие в исследовании организационной культуры в магазине «Магнит Косметик». Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для разработки программы совершенствования организационной культуры. Мы надеемся, что, искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые руководству и отделу работы с персоналом следует обратить внимание, Вы поможете выявить достоинства и недостатки организационной культуры в вашем подразделении.

1. Как давно вы работаете в данной организации? (нужное обвести)

a. 1-3 мес.

b. 4-6 мес.

c. 7-12 мес.

d. 1-1,5 года

e. > 1,5 лет

2. Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?

a. профессиональные обязанности;

b. знакомство с коллективом

c. условия труда:

d. другое (что именно)

3. Как Вы думаете, почему это для Вас оказалось сложным?

4. Вы решили возникшие проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?

5. Какие сложные ситуации у вас возникали наиболее часто?

6. Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег в освоении принятой в компании системы ценностей, флаеров гостеприимства?

a. до 1 мес.;

b. до 3 мес.;

c. до 6 лет;

d. до 1 года.

7. В какой период своей деятельности Вы почувствовали себя членом команды?

a. до 1 мес.;

b. до 3 мес.;

c. до 6 мес.;

d. до 1 года.

8. Что, как Вам кажется, особенно помогло Вам в период освоения принятой в компании культуры? (системы ценностей, принятых стандартов обслуживания и проч.)

a. помощь коллег;

b. помощь руководства;

c. самостоятельное изучение

d. иное (указать, что именно) ____________________________________

9. Бывают ли у Вас конфликты внутри коллектива?

a. Не бывает

b. Редко

c. Иногда

d. Часто

10. Бывают ли у Вас конфликты с руководителем?

a. Не бывает

b. Редко

c. Иногда

d. Часто

11. Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижению внутри компании, профессиональному росту:

a. очень интересно;

b. пока трудно оценить;

c. не очень интересно.

13. Как вы бы оценили уровень корпоративной культуры в вашей организации?

a. Высокий;

b. Средний;

c. Ниже среднего

3. Составить опросник и форму сводного опросника для определения стиля управления по методу управленческой решетки Блейка-Муттона

Тест Блейка – Мутона

Предлагаемые Вам утверждения касаются разных аспектов поведения руководителя.

Оцените, насколько они справедливы для Вашего случая. Отметьте номер Вашего ответа на бланке ответов.

Тестовое задание

Основой поведенческой школы менеджмента является мотивация к труду. Представитель этого направления Роберт Блейк для правильной ориентации менеджеров, определения важности поставленных ими целей и повышения квалификации разработал «решетку» менеджмента. Тест Блейка-Мутона позволяет сделать анализ поведения руководителя и определить его место в «Решетке менеджмента».

Рисунок 6 - Решетка менеджмента

Ключ к тесту. В графе «Обработка результатов» в строках, соответствующих ситуациям, отмеченным знаком (*), поставьте единицы (1) там, где есть ответы «Редко» или «Никогда». В графе «Обработка результатов» в строках, соответствующих ситуациям, не отмеченным знаком (*), поставить единицы, где есть ответы «Всегда» или «Часто». Если ситуации 2, 4, 5, 6, 8, 10, 14, 16, 18 отмечены единицами, обвести эти единицы кружками, просуммировать, сумму поставить в позицию «Внимание к людям».Просуммировать остальные единицы, сумму поставить в позицию «Внимание к производству». Полученную при пересечении точку поставить на графике:

Для определения пространства целей и введения понятия «идеального руководителя» профессором Р. Блейком была предложена в качестве методики развития организации «Решетка менеджмента». Р. Блейк исходил из предпосылки, что любой результат достигается в пространстве между двух «силовых» линий – производством и человеком. Первая «силовая» линия ориентирована на выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал. Вторая «силовая» линия направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям.

Интерпретация результата. Наличие противоречия между двумя «силовыми» линиями позволяет построить пространство и выделить пять характерных типов управленческого поведения. Введя систему координат, можно каждому типу управленческого поведения присвоить свои координаты. Мы не будем вводить оценочных характеристик типов управления, а ограничимся их описанием. Выводы можно сделать самим.

Точка 1.1 соответствует поведению руководителя, определенному как минимальное внимание к результатам производства и человеку.

Точка 9.1 – это очень «жесткий» курс администратора, для которого производственный результат – все, человек в лучшем случае исполнитель, а по существу никто. Ответная реакция подчиненных – уйти из-под постоянного давления, найти для этого любой предлог, что, соответственно, приводит к тотальному контролю со стороны администратора. Большую часть его времени начинают поглощать функции надзора. Характерные черты для такого руководителя – ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновных и т. д.

Руководитель типа 1.9 («мягкий») в основу своей деятельности ставит человеческие отношения. Такой руководитель очень удобен для подчиненных, поскольку создает почти «семейную» атмосферу в коллективе. Он старательно оберегает свой коллектив от возникающих разногласий. Если руководитель типа 9.1 («жесткий») возникающие конфликты подавляет насильственным волевым решением, то руководитель типа 1.9, наоборот, старается уйти от любого обсуждения причин конфликта. Под руководством такого руководителя очень удобно ничего не делать, и даже перспективные, активные сотрудники, не имея стимулов к работе, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству.

Руководители, чей стиль управления соответствует координате 5.5 на «решетке менеджмента», характеризуются тем, что стараются занять позицию «золотой середины» между методами управления «жестких» и «мягких» управленцев. Они во всем стараются достичь компромисса. У них ярко выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает им возможность использовать целиком имеющиеся в их распоряжении ресурсы. «Решетка менеджмента» позволяет оценить результаты такого управления: половина возможного при половинной же заинтересованности в труде. Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Так как успех выражен в достижении поставленных целей, важно определить эти цели совместно с сотрудниками. Если же при этом будут созданы условия работы, позволяющие наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции 9.9 не покажется таким уж недостижимым. К названным условиям следует отнести также конструктивный учет различных мнений о путях достижения цели и обновления организационных структур.

Итак, вы получили результат и определили на «решетке менеджмента» координату, соответствующую вашему стилю управления. И если это не точка 9.9, то у вас появился повод задуматься и проанализировать, где лежат границы ваших скрытых возможностей, может быть, стоит пересмотреть привычные вам методы управления и взаимоотношения с вашими коллегами.

Конечно, вы можете усомниться в полученных вами результатах, можете с ними категорически не согласиться, но это будет говорить только о том, что ваши ответы на вопросы теста были не совсем искренни.

4. Составить опросник и форму сводного опросника для построения дерева решений Врума-Йетона

Модель принятия решений руководителем – это упрощенное описание процесса, который происходит в организации при решении бизнес-задач.

Классически выделяют 5 этапов процесса принятия решения:

1. Постановка задачи. Это один из важнейших этапов. По сути, постановка задачи – это правильно поставленный вопрос, на который необходимо найти ответ. Этот этап очень важен, т.к. если мы будем искать решение неверной задачи, то результат будет плачевным.

2. Построение модели. На этом этапе выделяются цели (зачем нам решать задачу?) и строится примерный план решения задачи, т.е. модель того, как мы будем искать ответ на поставленный вопрос.

3. Проверка модели на достоверность. Главный вопрос, на который необходимо ответить на этом этапе - все ли существенные детали реальной ситуации встроены в модель?

4. Применение модели. Попытка решения задачи с помощью построенной модели.

5. Обновление модели. Доработка, уточнение модели. Это тоже очень важный этап.

Модель принятия решений Врума-Йеттона – это ситуационная модель. Центральным моментом любого ситуационного подхода в управлении является конкретная жизненная ситуация - набор обстоятельств, которые в данный момент времени сложились в организации. Приверженцы ситуационной модели в управлении считают, что невозможно создать универсальную систему управления «на все случаи жизни». Любая модель управления должна подстраиваться под конкретную ситуацию, возникшую в бизнесе. Врум и Йеттон выделили пять стилей руководства, которые зависят от того, на сколько существенно подчиненные участвуют в процессе принятия решения:

А1. Руководитель сам решает проблему или принимаете решение.В этом случае подчиненные совсем не участвуют в принятии решения.

А2. Руководитель запрашивает информацию у подчиненных -> сам анализирует информацию -> принимает решение. Роль подчиненных в этом случае – только предоставление необходимой информации

C1. Руководитель излагает проблему индивидуально одному подчиненному (или нескольким подчиненным, но по отдельности) -> выслушивает идеи и предложения подчиненного -> принимает решение. Важно, что руководитель не собирает подчиненных в одну группу, а выслушивает их идеи по отдельности.

C2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения –> принимает решение (не обязательно совпадающее с решением группы подчиненных).

G2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения -> вместе с группой приходит к соглашению (консенсусу) -> принимается совместное решение Роль руководителя здесь, скорее, похожа на роль председателя, который выслушивает все решения, но не влияет на группу своим авторитетом.

Какой стиль руководства лучше?

Стили руководства А1 и А2 можно назвать автократическими («А» - от автократический), C1 и C2 – консультационными («C» - от английского consult), стиль G2 – демократическим или групповым («G» - от английского group). Врум и Йеттон считали, что нет абсолютно лучшего стиля руководства. По их мнению, каждый раз в зависимости от конкретной ситуации необходимо применять тот или иной стиль руководства. То есть, выбранный стиль руководства должен зависеть от конкретных жизненных обстоятельств. Чтобы понять, какой стиль руководства выбрать в данной ситуации, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается каждая ситуация:

Критерии самой ситуации:

1. Значение качества решения.

2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

Критерии, ограничивающие участие подчиненных:

1. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения

2. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

3. Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

4. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Каждый критерий – это, по сути, вопрос, который руководитель должен задать себе при оценке ситуации. Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рисунок 7).

Рисунок 7 - Модель принятия решений Врума-Йеттона на практике

Модель Врума-Йеттона имеет чисто практическое значение, в отличие от многих других теорий управления. Используя дерево решений, любой руководитель может разобраться и оценить – какой стиль руководства более подойдет к принятию данного решения.

Задание №4

1. Провести PEST-анализ для предприятия

PEST-анализ - метод анализа факторов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Данный метод предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) факторов.

(P) POLITICAL - политические факторы внешней среды: 1) устойчивость политической власти и существующего правительства; 2) налоговая политика (тарифы и льготы); 3) количественные и качественные ограничения на импорт, торговая политика; 4) законодательство по охране окружающей среды; 5) будущее и текущее законодательство, регулирующее правила работы в отрасли; 6) вероятность развития военных действий в стране.

(E) ECONOMICAL - экономические факторы внешней среды: 1) курсы основных валют; 2) уровень безработицы, размер и условия оплаты труда; 3) темпы роста экономики; 4) кредитно-денежная и налогово-бюджетная политика страны; 5) степень глобализации и открытости экономики.

(S) SOCIO-CULTURAL - социально-культурные факторы внешней среды: 1) уровень здравоохранения и образования; 2) темпы роста населения; 3) требования к качеству продукции.

(T) TECHNOLOGICAL - технологические факторы внешней среды: 1) уровень инноваций и технологического развития отрасли; 2) расходы на научные исследования и разработки; 3) законодательство в области технологического оснащения отрасли; 4) степень использования, внедрения и передачи технологий.

Результаты PEST-анализа для розничной продажи косметики в России на примере сети магазинов «Магнит Косметик» в г. Казани сведены в таблице 7.

Таблица 7 - Влияние факторов на отрасль розничной продажи косметики

Реальная значимость позволяет оценить, насколько компании следует обращать внимание и контролировать фактор изменения внешний среды, и рассчитывается как вероятность изменения фактора, взвешенная на силу влияния этого фактора на деятельность компании. Чем выше реальная значимость фактора (в таблице это столбец «Оценка с поправкой на вес»), тем больше внимания и усилий следует уделять для снижения негативного влияния фактора Завершающим шагом анализа является приведение всех расчетов в матричный вид. Все факторы в порядке убывания своей важности размещаются в следующей таблице (таблица 8).

Таблица 8 - Сводная таблица PEST анализа отрасли розничной продажи косметики

Далее проводится анализ возможных действий при влиянии того или иного фактора (таблица 9).

Таблица 9 - Итоговая таблица PEST-анализа отрасли розничной продажи косметики

2. Анкетирование клиентов предприятия

В результате анкетирования было установлено, что основными потребителями продукции Магазина «Магнит Косметик» являются женщины (86,7%), мужчины составляют 13,3%. Их возраст в основном составляет от 30 до 50 лет (66,7%), респондентов в возрасте до 30 лет значительно меньше (26,7%), и совсем малочисленна группа старше 50 лет - всего 6,6%.

По роду занятий клиенты распределились следующим образом: руководители - 33,4%, служащие - 23,3%, предприниматели и работники других сфер деятельности - по 20%, а также пенсионеры - 3,3%.

В зависимости от уровня ежемесячного дохода респонденты составили следующие группы: 40% из них имеют доход от 15000 до 20000 руб.; 26,7% - от 10000 до 15000 руб.; 16,7% - более 50000 руб.; 10% - до 10000 руб.; 6,6% - от 20000 до 50000 руб.

Далее с помощью методов перекрестной группировки и типологического анализа установлена взаимосвязь между выделенными признаками, выявлены наиболее выразительные группы клиентов. Результаты этих операций представлены в таблицах 10-12.

Таблица 10 - Зависимость между возрастом и другими характеристиками

Самой многочисленной возрастной группой являются респонденты в возрасте от 30 до 50 лет - 66,7%. Среди них больше женщин - 85%, соответственно представительниц женского пола - лишь 15%. Похожая пропорция характерна для молодых покупателей (до 30 лет): 87,5% женщин и 12,5% мужчин. Иная ситуация в старшей возрастной группе - сегмент покупателей старше 50 лет представлен только женщинами. Исследование показало, что чем меньше возраст, тем меньше и уровень ежемесячных доходов на человека.

К примеру, четверть клиентов в возрасте до 30 лет имеет 10000 руб. ежемесячного дохода, среди покупателей в возрасте от 30 до 50 лет аналогичный доход имеют лишь 5%, в то время как у покупателей старше 50 лет такого минимального дохода нет совсем.

К тому же самый высокий доход - более 50000 руб. - из «молодых» клиентов не имеет никто, в средней возрастной группе (30-50 лет) у 15% ежемесячный доход свыше более 50000 руб., а доход всех покупателей возрастом старше 50 лет - более 50000 руб.

Анализ связи возраста клиентов с их родом деятельности показал, что возраст от 30 до 50 лет характерен для представителей руководящего звена - 40%, число предпринимателей, служащих и представителей других профессий в этой возрастной группе одинаково и составляет по 20%.

Среди респондентов старше 50 лет - половина руководителей и половина пенсионеров. 37,5% клиентов в возрасте до 30 лет занимаются предпринимательской деятельностью; такое же количество указали виды деятельности, не предусмотренные анкетой, и 25% - служащие.

Как видно из таблицы 11, по уровню дохода клиенты разделились на 5 сегментов. Наиболее многочисленную группу составили клиенты с уровнем дохода 15000 - 20000 руб. - 40% опрошенных. Из них 90,9% - женщины в возрасте от 30 до 50 лет, которые в основном являются руководителями или занимаются предпринимательской деятельностью.

Мужчин в данном сегменте всего 9,09%; они того же возраста, что и женщины, и также в основном занимают руководящие посты. Анализ связи возраста клиентов с их родом деятельности показал, что возраст от 30 до 50 лет характерен для представителей руководящего звена - 40%, число предпринимателей, служащих и представителей других профессий в этой возрастной группе одинаково и составляет по 20%.

Таблица 11 - Зависимость между уровнем дохода и другими характеристиками

Затем следуют клиенты с уровнем дохода более 50000 руб. - 16,7%, из них женщины (80%) в возрасте до 50 лет, являющиеся руководителями, и мужчины (20%) в возрасте от 30 до 50 лет, занимающие какой-либо служебный пост. Сегмент с самым низким уровнем дохода (до 10000 руб.) составил 10%, он представлен одними женщинами, в основном в возрасте до 30 лет, род занятий - служащие.

Самая малая группа клиентов составила сегмент с уровнем дохода 20000 - 50000 руб. (6,6%), среди них только женщины, в том числе половина - в возрасте от 30 до 50 лет и половина - до 30 лет, занимающиеся предпринимательством и другими видами деятельности (по 50%).

В зависимости от вида деятельности респонденты распределились на 5 сегментов: руководители, предприниматели, служащие, пенсионеры и другие (таблица 12). Во всех этих сегментах мужчин значительно меньше по сравнению с женщинами: руководителей - лишь 10%; служащих - 16,7%; 28,6% занимаются отличными от предложенных в анкете видами деятельности. Среди предпринимателей и пенсионеров мужчины отсутствуют.

Таблица 12 - Зависимость между видом занятий и другими характеристиками

Результаты анализа по выявлению связи вида деятельности, которым занимаются респонденты с уровнем ежемесячного дохода, свидетельствуют, что половина руководителей имеют доход 15000 - 20000 руб., 20% - 10000 - 15000 руб. и 30% - более 50000 руб. У служащих доходы меньше: у трети - доход до 10000 руб., другая треть имеет доход 15000 - 20000 руб., оставшаяся треть разделилась на две равные группы - с доходами 10000 - 15000 руб. и свыше 50000 руб.

При анализе корреляции между видом деятельности и возрастом установлено следующее: больше всего руководителей в возрасте от 30 до 50 лет - 90%, оставшиеся 10% - старше 50 лет. Сегмент предпринимателей значительно моложе: одна половина - в возрасте до 30 лет, другая - от 30 до 50 лет. Среди служащих - две трети в возрасте от 30 до 50 лет, оставшаяся треть - до 30 лет.

3. Выявление потребностей и составление профиля потребителя

Анализ ответов респондентов помог выделить группы сегментов, но не показал их различия в пожеланиях и предпочтениях в сфере качества обслуживания и безопасности. Поэтому следующим этапом исследований явилось установление особенностей спроса на продукции по продукции выявленных сегментов потребителей (табл. 13).

Таблица 13 - Зависимость между уровнем доходов и потребительскими предпочтениями

Как видно из данных таблицы 13:

- для основной группы респондентов (47,4%) важны вкусовые характеристики;

- 23,7% предпочитают цветовые характеристики;

- 18,4% опрошенных указали на обонятельные характеристики;

- лишь 2,6% ориентируются на осязательные характеристики;

7,9% указали на необходимость оценки других характеристик продукции.

Претензии к качеству и безопасности распределились следующим образом:

- дороговизна продукции - 40% респондентов;

- невысокий уровень обслуживания - 43,3%;

- отсутствие системы скидок - 10%;

- проблемы с безопасностью - 6,7%.

Респонденты указали следующие направления повышения уровня качества и безопасности продукции:

- 30% опрошенных на первое место поставили необходимость расширения ассортимента;

- два одинаковых по численности респондентов сегмента (по 26,7%) указали на необходимость проведения ремонта и переоснащения складов, а также увеличение числа санитарных проверок;

- 10% считают важным повышение профессионализма работников, в том числе, уровня обслуживания;

- 6,6% респондентов указали другие направления.

По итогам исследования составлены профили полученных сегментов:

1-й сегмент - «требовательный». Уровень дохода его представителей выше среднего - 15000-20000 руб., во время покупки для них наиболее важной характеристикой является вкусовая. Среди претензий к качеству обслуживания основными являются невысокий уровень обслуживания, дороговизна продукции и отсутствие системы скидок.

Отличительной чертой данного сегмента является то, что они предъявляют повышенные требования к качеству и безопасности продукции, считая, весь процесс продукции необходимо совершенствовать, и нет такого направления работы, которое бы их полностью удовлетворяло. Этот сегмент представлен наиболее широко (40%), в основном это женщины (90,9%) в возрасте от 30 до 50 лет, занимающие руководящие посты или являющиеся предпринимателями.

2-й сегмент - «лояльный». Ежемесячный доход в этом сегменте составляет 10000-15000 руб. Им важно, чтобы во время покупки предоставлялась качественная продукция. Среди претензий к качеству обслуживания основными являются невысокий уровень обслуживания и дороговизна продукции.

В числе первоочередных направлений по совершенствованию продукции они назвали расширение ассортимента. Это достаточно большой сегмент (26,7%), в котором преобладают женщины в возрасте от 30 до 50 лет, занимающиеся различными видами деятельности.

3-й сегмент - «элитный». Представлен клиентами, имеющими самый высокий уровень дохода - более 50000 руб. В равной степени значимыми для них являются все органолептические характеристики продукции. Наибольшие претензии они предъявляют к невысокому уровню обслуживания, отсутствию системы скидок и проблемам с безопасностью.

В одинаковой степени необходимыми направлениями совершенствования продукции они назвали все предложенные направления - расширить ассортимент, провести ремонт и переоснащение склада, увеличить число санитарных проверок и повысить профессионализм работников. Женщины составляют здесь 80%, их средний возраст более 50 лет, они занимают руководящие посты.

4-й сегмент - «экономный». Отличительной особенностью этого сегмента является то, что для него единственное направление совершенствования продукции - разработка гибкой системы оплаты продукции. Для них важно предоставление качественной продукции я, а основная претензия - дороговизна продукции. Клиенты, относящиеся к данному сегменту, практически не имеют претензий по безопасности продукции и качеству обслуживания.

5-й сегмент - «реально оценивающий». Этот сегмент очень малочисленен - всего 6,6%. По мнению покупателей, вошедших в данную группу, необходимо расширять комплекс предоставляемых продукции и обновлять материально-техническую базу. Они предъявляют претензии невысокому уровню обслуживания и отсутствию системы скидок. Наиболее значимым направлением по совершенствованию продукции они назвали продукты питания. Данный сегмент составляют женщины в возрасте до 50 лет, занимающиеся предпринимательством и другими видами деятельности.

Таким образом, можно отметить, что уровень доходов клиента магазина «Магнит Косметик» коррелирует с его требованиями по качеству и безопасности продукции. Чем выше доходы клиента, тем выше его запросы в отношении уровня обслуживания и личной безопасности во время покупки.

4. Анализ структуры отрасли

Дадим характеристику оптовых фирм и предприятий, торгующих косметикой в г. Казани – конкурентов ООО «СКИМ»:

1. Центры торговли «Юнилэнд», «Мегамарт» . Крупнейшая оптово-розничная сеть существует более 10 лет. «Юниленд работает как оптовая сеть по городу Казани и Тамтарстану, сеть «Мегамарт» является одной из крупных операторов рынка с оптово-розничной системой «cash-and-carry». «Юниленд»-»Мегамарт» активно рекламируется в СМИ, проводит рекламные акции. Имеет централизованную систему снабжения и сбыта.

2. ООО «Компания «Градиент». Один из крупнейших операторов оптовой торговли в сфере парфюмерии, косметики и бытовой химии. Является частью национальной сети «Градиент». На рынке более 9 лет. Активно рекламируется в СМИ, участвует в специализированных выставках. Ассортимент составляет более 1000 наименований продукции бытовой химии.

3. Торговая фирма ООО «Альянс-трэйд» . Одна из крупных оптовых фирм торгующих парфюмерией, косметикой, парфюмерией, ТНП. На рынке 10 лет. Имеет разветвленные сбытовые сети по Татарстану. Периодически рекламируется в СМИ, участвует в специализированных выставках.

4. Торговая компания ЗАО «Интерпрайс». Небольшая мобильная фирма, на рынке более 5 лет. Основная специализация – косметика, парфюмерия. Пока не рекламируются, так как имеют хорошо развитию сбытовую сеть. Проводят промо-акции, занимаются мерчендайзингом. Имеют намерение расширить ассортимент за счет бытовой химии.

5. Торговое представительство «Алгро». Является представительством московской компании «Алгро», на рынке более 10 лет, являются эксклюзивным представителем по России «Джонсон» («Туалетный утенок»). Бытовая химия является профильной деятельностью. Региональный офис имеет сбытовую сеть по региону.

6. Торговая фирма «Инвент». Крупная оптово-розничная фирма, на рынке более 7 лет. Направления – бытовая химия, инсектициды. Имеет хорошо развитую сбытовую сеть. Активно рекламируется в СМИ.

7. Оптовая компания «Релакс XXI». Небольшая оптовая фирма, имеет филиалы, существует на рынке около 9 лет, более 30 сотрудников.

8. Торговая фирма «УКФ». Достаточно большая фирма, на рынке более 10 лет, основные потребители – промпредприятия, больницы, школы. Работают по г. Казани и Татарстану. Бытовая химия средней ценовой категории.

9. ТК «Меркурий». Достаточно крупная фирма, торгующая косметикой. Имеет филиалы. Рекламируется в СМИ.

10. Компания «Биосинтез». Небольшая фирма, на рынке 8 лет, торгует в основном российскими стиральными и моющими средствами. В настоящее время развивают направление промышленной химии и спецодежды.

11. Компания «Зодиак М». Небольшая фирма, на рынке 7 лет.

12. Торговая фирма «Композит-НТ». Небольшая фирма, занимаются, в основном косметикой российского производства. На рынке с 1999 года. Работают с местными магазинами, ассортимент расширяют за счет недорогих хозяйственных товаров.

13. АБК «Илеть». Небольшая фирма, является одним из официальных дистрибьюторов фирмы «Белла». Основное направление – сангигиена. Имеет развитую оптовую и розничную сеть. Планируют расширять ассортимент. 14. ООО «Хозтовары» . Одно из старейших объединений, существуют около 20 лет. Рекламируются в СМИ. Очень консервативная структура. 15. Торговая компания «ДИП». Некрупная фирма – холдинг, направление бытовая химия является не профильным, но планируют расширяться. На рынке более 8 лет. Имею разветвленную стабильную сеть продаж по розничным магазинам. Являются эксклюзивным дистрибьютером «Фумитокс», «Доктор Бэкман».

16. ООО «Хит сезона». Достаточно большая фирма, более 200 человек. На рынке более 7 лет. Направления деятельности – бытовая химии, салфетки, губки, обувная косметика, средства от насекомых. Работают по региону. Активно рекламируются в СМИ. Имеют разветвленную сбытовую сеть.

17. Клининговая компания «Профи блеск». Достаточно большая фирма, предоставляющая услуги по уборке офисных и жилых помещений – клинингу. На рынке более 5 лет, более 300 сотрудников. Очень активно рекламируются, участвуют в различных отраслевых выставках. Планируют расширять сектор оптовой торговли чистящими и моющими средствами.

Подводя итоги, отметим, что продвижением собственной продукции занимаются как производители бытовой химии, которые рекламируют непосредственно продукт, так и ее продавцы, которые рекламируют свои условия по продаже продукта. Реклама является неотъемлемым инструментом в формировании групп лояльных потребителей, поэтому рекламная деятельность является основным способом продвижения продукции для оптовых продавцов косметики.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура является совокупностью традиций, символов и подходов, которые признает и разделяет большая часть коллектива организации, она определяет идеологию, миссию и ценности компании. Культура это полностью социальный феномен, поэтому она напрямую связана с поведением людей, их поступками и помыслами.

Культура может стать основным действующим инструментом по объединению людей ради достижения успеха компании. Взаимодействие сотрудников ради выполнения единой цели определяет тесное сочетание культуры с производительностью, успешностью и прибыльностью компании. Также высокий уровень интеграции сотрудников в культуру организации позволяет существенно улучшить качество выполняемой работы. Чем более сотрудник предан компании, тем пропорционально эффективнее он выполняет свои обязанности. Перед руководством стоит задача сформировать культуру, которая будет способствовать мотивации сотрудников на работу и тем самым повышать конкурентоспособность компании.

Однако в некоторых организациях стихийно сложившаяся за годы работы организационная культура может оказывать деструктивное влияние на эффективность персонала, их искреннее желание помочь компании в развитии и совершенствовании. Причиной подобного несоответствия могут быть различные факторы: отсутствие доверия между руководством и сотрудниками, нежелание брать на себя ответственность, препятствие инициативе среди коллектива, пассивная позиция при решении основополагающих вопросов и др.

Обобщив изученную информацию, можно сказать о том, что только внимательное отношение руководства к сотрудникам приведет к грамотному, осознанному формированию культуры. Стихийное развитие организационной культуры лишь в некоторых случаях может пойти на пользу климату в компании. В основной массе стихийное формирование организационной культуры не приносит положительных плодов, так как лидером может стать субкультура, нацеленная на достижение результатов, не соотносимых с теми принципами, которые руководство компании хотело бы видеть во главе деятельности. В такой ситуации могут возникнуть противоречия по итогам несоответствия индивидуальных целей представителей субкультуры и общеорганизационных целей. Руководство должно понимать и принимать тот факт, что социально-культурные факторы обладают системообразующей ролью в жизнедеятельности компании. В этом случае можно говорить о структурном и системном формировании и развитии организационной культуры.

Исследование организационной культуры в магазине «Магнит Косметик» было проведено с помощью нескольких методов и методик, а именно:

1. Оценка организационной культуры по методике OCAI.

2. Анализ организационной культуры по методу Г.Ховстеда.

3. Определение стиля лидерства в организации по «управленческой решетке» Блейка-Муттона.

4. Определение оптимального стиля лидерства с помощью модели принятия управленческих решений Врума-Йетона.

Этапы исследования.

1. На начальном этапе происходит знакомство исследователя с персоналом, структурой компании, моделью бизнеса, проводится беседа с топ-менеджментом компании. В течение необходимо времени исследователь поочередно проводит несколько дней в каждом обособленном подразделении.

2. Следующим этапом происходит непосредственно исследование организационной культуры. Исследователь проводит собрание с коллективом каждого Магазина, где важно преподнести роль исследователя как «внешнюю» по отношению к компании, т.е. инициатива должна исходить из уст независимого человека, а не со стороны начальства. Это позволит избежать социальной желательности в ответах и получить более объективную картину.

3. Третьим этапом выступает сбор полученных данных, их обработка, анализ и интерпретация. Поиск путей совершенствования текущего состояния организационной культуры. Формирование результатов исследования в доступной форме для менеджмента компании.

4. Завершающим этапом будет представление результатов менеджменту, знакомство с путями преодоления кризиса, в случае его наличия, а также разъяснительная беседа с локальным управленческим звеном подразделений, поясняющая роль сильной и высокоразвитой организационной культуры.

Использованные в ходе исследования методики:

Основным инструментом анализа явились тесты, ведь исследование такого феномена, как «культура» невозможно исследователю пощупать или измерить зрительно. Любая экспертная оценка, как бы грамотно она не была построена, не позволит объективно понять положение дел: исследователь выступает как внешний по отношению к организации субъект, чтобы понять истинную картину оргкультуры необходимо стать полноценным членом коллектива, что не представляется возможным в условиях ограниченных временных ресурсов. Тест же позволяет отобразить внутреннее отношение членов организации к ее аспектам.

В результате исследований Джона Кэмбелла и его коллег, на основании которых и была построена методика OCAI, были выделены два наиболее важных индикатора, а также сформулированы 4 стержневые ценности, которые представляют собой противоположные допущения.

Исследование было направлено на выявление положительных и отрицательных сторон организационной культуры, сложившихся в конкретной организации. В результате исследования были выявлены основные принципы построения организационной культуры в сети магазинов «Магнит косметик» в г. Казани, и затем на основе глубокого анализа этих принципов был сформулирован ряд условий, необходимых для улучшения климата в компании и развития в позитивном ключе организационной культуры.

Таким образом, были продуманы и структурированы ключевые рекомендации для совершенствования организационной культуры в сети магазинов «Магнит косметик» в г. Казани. Менеджеры компании должны не только понимать, какие факторы способствуют эффективности и результативности компании, но и каким образом воздействовать на организационную культуру, чтобы деятельность всех сотрудников была направлена на развитие компании, увеличении ее прибыли и рентабельности. В соответствии с этим были даны рекомендации, которые помогут устранить существующие проблемы и препятствия для развития и совершенствования организационной культуры в сети магазинов «Магнит косметик» в г. Казани.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ И ЭЛЕКТРОННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андросова И. В. Формирование модели управления знаниями в современных социально-экономических условиях // В мире научных открытий.- 2014.- № 7 (55).- С. 339-348.
2. Блейк Р., Мк.Канс А. Дилеммы управленческой деятельности – ГРИД предлагает решения/пер. с англ. Л. Ахундова – Баку, 2017.- с.390
3. Бусыгин О. В. Организационная и корпоративная культура предприятия: проблема диагностики в процессе управления: автореф. дис. ... канд. социол. наук. Н. Новгород, 2016.- 24 с.
4. Галактионов С. Е. Методы измерения силы организационной культуры предприятия // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса.- 2015.- № 1 (30).- С. 66-70.
5. Гнездилов Г.В., Старовойтова Т.В., Потапова Л.Н. Психологические особенности управленческой деятельности современного руководителя: Учебное пособие. – М.: ИМЦ, 2013. – 122 с.
6. Долгая А. А. Организационная культура как фактор построения системы управления предприятием // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса.- 2015.- № 1 (30).- С. 19-22.
7. Железняков С. С. Современная теория организации: теория и практика: Курск, 2014.- 260 с.
8. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: пер. с англ. / под ред. И. В. Андреевой. СПб.: Питер, 2016.- 320с.
9. Макаров С. Л. Управление организационной культурой предприятий на этапе внедрения инноваций // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса.- 2013.- № 1 (22).- С. 161-165.
10. Московцев А. Ф., Великанов В. В., Пахарь И. В. Концепция и обоснование программы исследования корпоративной культуры // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. - 2017.- № 1 (18).- С. 129-133.
11. Павлова Е. И. Роль организационной культуры в преодолении социально-трудовых конфликтов: автореф. дис. ... канд. социол. наук.- М., 2014.- 25 с.
12. Согачева О. В. Теория и практика коммуникационного менеджмента // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки.- 2013.- № 3.- С. 219-221.
13. Согачева О. В., Агаркова Е. В. Диагностика организационной культуры предприятия: методы ее формирования и поддержания // Актуальные вопросы развития современного общества: мат. Междунар. науч.-практ. конф. В 2 т. / редкол.: Горохов А. А., Юго-Зап. гос. ун-т. Т. 2. Курск, 2016. С. 162-167.
14. Согачева О. В., Вертакова Ю. В. Теория менеджмента: учеб.-метод. пособие для самостоятельной и аудиторной работы по изучению дисциплины «Теория менеджмента (история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение)».- Курск: ЮЗГУ, 2014. 211 с.
15. Согачева О. В., Марчук Ю. Е. Исследование организационной культуры на предприятии: диагностика и построение профиля // Актуальные вопросы развития современного общества: сб. мат. 4-й Междунар. науч.-практ. конф. / редкол.: Ю. В. Вертакова; Юго-Зап. гос. ун-т. Курск, 2014. С. 194-199.
16. Согачева О. В., Симоненко Е. С. Использование маркетинговых коммуникаций и PR-менеджмента в современных социально-экономических условиях как инструмента оценки конкурентоспособности организации: практический аспект // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса.- 2014.- № 2 (27).- С. 164-170.