Совершенствование системы самооценки и воспитания качеств лидера руководителя организации

Содержание

Введение 3

1. Теоретические основы изучения лидерских качеств руководителей 6

1.1. Понятие и сущность лидерских качеств руководителей 6

1.2. Способы формировании и оценки лидерских качеств руководителей 13

1.3. Методы развития лидерских качеств руководителя 31

2. Оценка лидерских качеств руководителей ООО НПФ «Республиканский молочный завод» 38

2.1. Общая характеристика предприятия 38

2.2. Анализ результатов деятельности предприятия 48

2.3. Оценка лидерских качеств руководителей предприятия 58

2.4. Анализ взаимодействия лидеров и сотрудников в организации 64

3. Направления развития лидерских качеств руководителей ООО НПФ «Республиканский молочный завод» 76

3.1. Разработка предложений по развитию лидерских качеств руководителей предприятия 76

3.2. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий 83

Заключение 93

Список использованных источников 95

Приложения 98

Введение

Актуальность исследования. Лидерство — один из древнейших феноменов, психологию которого хотели бы познать люди. Ведь именно лидерство чаще всего связано с ключевыми фигурами на шахматной доске жизни. Именно от этих фигур, в первую очередь, зависит исход любой партии, поскольку они являются центрами всей системы. Желание стать лидерами и самим управлять системой есть у многих, ведь, становясь лидером, у нас открывается значительно больше возможностей и перспектив, мы получаем доступ к большему числу ресурсов и бонусов. Становясь лидером, мы делаем определённые инвестиции: сначала мы работаем на имидж лидера, а затем имидж лидера работает на нас.

ХХI век от менеджеров требует более высокого уровня профессионализма, чем ранее. Управление стало профессией, и чтобы добиться успеха, недостаточно только базового образова­ния и собственного опыта. Поэтому руководителю необходимо постоян­но совершенствовать свое управленческое искусство, внедрять но­вые методы работы. Развитие рыночных отношений вызвало огромную потребность в квалифицированных деловых людях, предпринимателях, и особенно в специалистах управления - менеджерах, без которых рыночный меха­низм не запустить. Предприятия и организации нашей страны переходят на реальное самофинансирование, поэтому нужны руководители, знающие законы рынка и творчески их используют, идут на риск.

Существует немало различных мнений об облике современного управляющего. Невозможно дать обобщенный портрет руководителя. Статистика, однако, утверждает, что чаще всего эту должность за­нимают люди с экономическим образованием, специалисты в области маркетинга и финансов. В последнее время в их число постепенно входят и инженеры, детально знающие производство. Но и от них требуются глубокие экономические знания. И конечно, они должны уметь работать с коллективом.

В системе цивилизованного предпринимательства руководитель гене­рирует идею бизнеса, собирает ресурсы, необходимые для достиже­ния поставленных целей, и направляет все операции для реализации задуманного.

В настоящее время в нашей стране огромный дефицит квалифици­рованных руководителей. Многие руководители предприятий и организа­ций страны еще не готовы к работе в условиях конкуренции, мно­гообразия форм собственности и хозяйствования. Поэтому столь необходимо новое поколение руководителей-менеджеров. Путем умелого сотрудничества с подчиненными можно добиться высоких результатов. Если руководитель видит в работнике человека и относится к нему по-человечески, с уважением, если он смог создать в кол­лективе отношения доброго сотрудничества и пробудить в подчи­ненных общий интерес к успеху дела, иными словами, выбрал вер­ный стиль поведения - управление в фирме будет эффективно, а труд производителен.

Кроме того, наиболее оптимальным вариантом во взаимоотношениях «руководитель-подчиненный» является выбор подчиненными своего руководителя в качестве лидера – формального и неформального. Именно поэтому важное место в науке менеджмента отводит­ся различным стилям руководства. От психологических качеств руководителя, от его стиля управления зачастую зависят межличностные неформальные отношения, определяющие психологический климат в коллективе и не только, например, эффективность деятельности организации в целом. Все это и определило выбор темы исследования.

Объект исследования: ООО Научно-производственная фирма «Республиканский молочный завод» (ООО НПФ «РМЗ»).

Предмет исследования – лидерские качества руководителей ООО НПФ «РМЗ».

Цель исследования: совершенствование системы самооценки и воспитания качеств лидера руководителя организации на примере ООО НПФ «РМЗ».

Задачи исследования:

- провести анализ деятельности ООО НПФ «Республиканский молочный завод»;

- дать оценку и предложить мероприятия по развитию лидерских качеств руководителей ООО НПФ «Республиканский молочный завод».

Методы исследования: тестирование, математические и статические методы обработки результатов.

Содержание работы: в настоящем варианте работа содержит введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения.

1. теоретические основы изучения лидерских качеств руководителей

1.1. Понятие и сущность лидерских качеств руководителей

Организация - это социальная категория и одновре­менно - средство достижения цели. Это место, где люди строят от­ношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организа­ции существует сложное переплетение неформальных групп и органи­заций, которые образовались без вмешательства руководства. Это неформальные объяснения часто оказывают сильное влияние на качес­тво деятельности и организационную эффективность. Толковый руко­водитель должен знать их и взаимодействовать с ними. Еще одним необходимым условием эффективности управления в наше время яв­ляется умение работать в малых группах, а также умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненными [4, с.12].

У современного руководителя много задач и проблем. От того, как он будет с ними справляться, зависит и деятельность его предприя­тия, его статус, авторитет фирмы, а также авторитет са­мого руководителя в деловых кругах и сфере предпринимательской дея­тельности. Как создать благоприятный психологический климат в коллективе, разрешить конфликтные ситуации в коллективе, между руко­водителем и группой, между руководителем и работником - важный аспект повышения эффективности выполнения функций управления персоналом.

На протяжении прошлого века проводился целый ряд исследова­ний качеств преуспевающих руководителей. Так, Стогдилл в своем исследовании обнару­жил позитивную связь между сочетанием пяти факторов - ума, ав­торитетности, уверенности в себе, энергичности и знаний - с од­ной стороны, и способностью к руководству с другой [44, c.69].

Однако это сочетание не гарантирует успех, так как зависимость составляет лишь 25-35%. В 65-75% случаев, таким образом, решающую роль в эф­фективном руководстве играют другие факторы. Эти соображения послужили поводом к проведению других исследований: не качес­тв, а стиля поведения руководителя [7, c.34].

Таннебаумом и Шмидтом было проведено иссле­дование того, каким образом руководители оказывают влияние на сотрудников, выделив два полюса: авторитарный стиль руководства и демократический стиль. Мак Грегор разработал Х-теорию и Y-тео­рию [28, c.53], которые имеют большое сходство с положением об авторитар­ном и демократическом стилях руководства, выделив между этими стилями различные варианты:

1. Руководитель принимает решение и сообщает результат подчи­ненным, если это необходимо.

2. Руководитель принимает решение и сообщает, почему он его при­нял.

3. Руководитель принимает решение, но при этом интересуется мне­нием подчиненных, приветствует их вопросы, получая таким обра­зом возможность проверить решение и в случае необходимости внести изменения.

4. Руководитель принимает решение и представляет его группе на доработку.

5. Руководитель излагает суть проблемы, спрашивает, какие будут предложения, и, выслушав их, принимает решения.

6. Руководитель излагает проблему и просит группу принять реше­ние, оставляя за собой право выбора и утверждения варианта.

7. Руководитель излагает проблему и принимает решение группы. Стиль осуществления руководства не должен быть одинаковым при решении всех вопросов и проблем. В некоторых случаях руководитель может использовать, к примеру, метод 2 или 3, а при решении других проблем метод 5 или 6. При подобных переменах стиля работы очень важно, чтобы руководитель ясно дал группе понять, согласно какой модели он действует [25, c.57].

Университет штата Огайо (США) исследовал стиль руководства. Начав с изучения тысячи параметров поведения руко­водителя, исследователи выделили, наконец, два центральных аспек­та: создание структуры и создание атмосферы.

1. Создание атмосферы - здесь внимание обращается на взаимоот­ношения между людьми в организации, внутри группы и на рабочую атмосферу. Данный стиль руководства ориентирован на человека.

2. Создание структуры - здесь внимание сосредоточено на заботе о результатах, на планировании и организации выполнения работы. Данный стиль руководства ориентирован на выполнение задач [8, c. 120].

Исследователи констатировали, что эти два аспекта не про­тиворечат друг другу. Не следует считать, что руководитель, о­риентированный на человека, не может быть одновременно ориенти­рован на выполнение задач. Бывают руководители, сильные в пер­вом аспекте и слабые во втором, и наоборот, а также слабые или сильные в обоих аспектах. Отталкиваясь от результатов исследований Университета Огайо, Блейк и Мутон дали собственное определение поня­тий, которые приняты сейчас для обозначения стилей руководства. Так они говорят не о «создании структуры» и «соз­дании атмосферы», а о внимании к человеку и внимании к произ­водству, имея в виду фактически то же самое.

Согласно Блейку и Мутону существует пять стилей руковод­ства [6, c.112]:

1. Невмешательство: низкий уровень заботы о производстве и о лю­дях. Руководитель не руководит, много делает сам. Руководитель добивается минимальных результатов, которых достаточно только для того, чтобы сохранить свою должность в данной организации.

2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях. Стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы и удобно­го темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на производстве. Человеческому фактору либо вообще не уделяется внимания, либо уделяется крайне мало.

4. Золотая середина: руководитель в своих действиях старается в достаточной степени сочетать как ориентацию на интересы чело­века, так и на выполнение задачи. Руководитель не требует слиш­ком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

5. Команда: руководитель полностью поглощен стремлением к дости­жению оптимального соединения интересов через внимание и к производству, и к людям. Вопрос заключается в том, чтобы быть и деловым и человечным. Общие обязательства, которые берут на се­бя сотрудники по достижению целей организации, ведут к доверию и уважению во взаимоотношениях.

Блейк и Му­тон делают вывод, что в целом, лучший стиль руководства - «Ко­манда». Они, однако, не утверждают, что этот стиль максимально эффективен во всех случаях. Таким образом, нельзя говорить, что есть некий оптимальный стиль руководства, который всегда сраба­тывает, поскольку ситуации сильно отличаются друг от друга [46, c.98].

Принимая ответственность и решая управленческие проблемы, любой руководитель не раз вспоминает, что благими намерениями выстлана дорога в ад: предоставляешь сотрудникам свободу и пол­номочия, а вместо ожидаемого роста эффективности получаешь рост хаоса и тревоги; решаешь взять все в свои руки - вместо благо­дарности и сотрудничества получаешь сопротивление и отстранен­ность. И редко может быть иначе - до тех пор, пока руководитель не овладеет искусством с несколько непривычным для нашего соз­нания названием - «ситуативное лидерство» [11, c.78].

«Ситуативное лидерство» - открытие, сделанное управленчес­кими консультантами Англии и Америки в 70-х годах. Были разра­ботаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руковод­ства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь-цель», теория жизнен­ного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руково­дителем Врума-Йеттона. Все эти модели руководства, хотя и отли­чаются друг от друга, аналогичны. У них есть общее положение: каждой ситуации должен соответствовать свой стиль руководства, способы и методы управления [15, c.40].

Ситуативные модели руководства, как указывает М. Мескон, получили «полную меру как поддержки, так и критики». [23, c.509]

Но значение их велико, так как они помогают осознать необ­ходимость гибкого подхода к руководству. Рассмотрим в ка­честве примера ситуационную теорию руководства, разработанную учеными П. Херси и К. Бланшаром. Она получила название теории жизненного цикла Херси и Бланшар сформулировали очень простой по форме закон: управление эффективно в том случае, ког­да действия лидера принципиально изменяются в точном соответ­ствии со стадией развития сотрудников предприятия.

Эта теория базируется на трех «китах» [3, c.114]:

- объем управления;

- объем социально-эмоциональной поддержки, которую руководи­тель должен оказать в определенной ситуации;

- уровень зрелости группы или подчиненных, которыми управляет руководитель.

Под объемом управления следует понимать те пределы, кото­рыми руководитель ограничивает задачи и меру ответственности личности или группы. Он инструктирует сотрудников о том, что они должны делать и как, и осуществляет контроль. Под объемом поддержки следует понимать те пределы, в кото­рых руководитель поддерживает двустороннюю связь, активно выс­лушивает, подбадривает, выражает признательность, улажи­вает, разъясняет, оказывает поддержку и поощряет сотрудничество. Уровень зрелости определяется как пределы, в которых сот­рудник готов (желание) и в состоянии (способность) нести ответ­ственность за самостоятельное выполнение определенной задачи [6, C.45].

Согласно теории ситуационного руководства, руководитель должен, по мере того, как возрастает степень зрелости сотрудников, начинать меньше управлять и больше поддерживать. Херси и Бланшар выделили четыре стиля руководства в зависимости от уровня зрелости подчиненных [12, c.256]:

1. Низкий уровень зрелости подчиненных означает, что они не спо­собны выполнить задачу и не хотят брать на себя ответствен­ность. В такой ситуации требуется много руководить и мало под­держивать. Данный стиль руководства получил наименование «при­казание».

2. Уровень зрелости от низкого до среднего означает, что подчи­ненные еще не способны, но хотят взять на себя ответственность. В такой ситуации требуется много руководить и оказывать большую поддержку, этот стиль руководства получил наименование «внушение».

3. Уровень зрелости подчиненных от среднего до высокого озна­чает их способность, но неуверенность или неготовность взять на себя ответственность. В такой ситуации требуется мало руково­дить и много поддерживать. Этот стиль подразумевает совместное обсуждение и получил наименование «участие». Решение принимают­ся вместе.

4. Высокий уровень зрелости подчиненных означает, что они как способны, так и хотят принять ответственность за поставленную задачу. В такой ситуации требуется как мало руководить, так и мало поддерживать. Здесь речь идет о передаче полномочий; стиль получил наименование «делегирование».

Таким образом, менеджером является тип научно-практического управления, то есть руководства людьми и производством, которое позволяет выполнять поставленные задачи наиболее гуманным и экономичным путем.

Трудно переоценить значение правильного подхода к пониманию социально-психологических феноменов, возникающих в процессе взаимодействия членов коллектива: сплоченности коллектива, психологического климата в нем, восприятия коллектива его членами, само­чувствия и самоуважения личности в коллективе, перспектив личнос­ти в коллективе в связи с перспективами самого коллектива и т.д. Индивидуальный подход к подчиненным - наиболее сложный мо­мент в деятельности руководителя любого ранга. Если можно ука­зать основные общие принципы работы с людьми, то дать совет о том, как поступать руководителю в каждой конкретной ситуации, практически невозможно [18, c.151].

Преуспевающий менеджер должен прежде всего развивать свои способности в работе с людьми. Он должен уметь выбрать нужных для работы людей, обучить и заинтере­совать их. И это не разовый акт, а бесконечный процесс дея­тельности менеджера. Его отношения с сотрудниками будут меняться. Каждый человек имеет свои потребности и интересы, свою точку зре­ния, свой подход к выполнению работы, свои проблемы. Менеджер должен учитывать это, стараться помогать подчиненным успешно работать и решать свои проблемы.

Таким образом, деятельность руководителя в процессе управления персоналом за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов.

Оценка эффективности работы менеджера XXI века производится по критериям, носящим количественный и качественный характер. Менеджер должен уметь принять вовремя самое лучшее управленческое решение, а так же нести ответственность за принятие важных организационных и управленческих решений. Менеджер не имеет права принимать непродуманные решения, он призван действовать рационально и эффективно [25, c.66].

Современный менеджер должен работать очень оперативно, быстро реагировать на изменение ситуации, в полной мере учитывать фактор времени. Многие российские менеджеры пока нерасчетливо используют собственный потенциал, свое время, забывая, что время и энергия, которые они вкладывают в работу — невосполнимый ресурс. Менеджер должен уметь делегировать полномочия, доверять своим подчиненным.

1.2. Способы формировании и оценки лидерских качеств руководителей

Один из вопросов, который задавали себе многие исследователи: «Лидерами рождаются или становятся, и есть ли эффективные способы развития лидерского потенциала?» Большое количество исторических примеров показывает, что многие известные лидеры слепили себя своими собственными руками. Значит, лидерский потенциал можно формировать и развивать [13, c.10].

Самая большая проблема, с которой столкнулись исследователи, изучающие лидерство, — это выбор подходов и язык описания лидерского феномена. В своей жизни и в истории можно встретить лидеров, которые очень сильно отличаются друг от друга, но в то же время в них определённо есть общие черты. Но именно это общее кажется чем-то неуловимым и постоянно ускользает. Даже в случае нахождения определённых закономерностей трудно найти инструменты, позволяющие эти закономерности измерить, описать, а затем сформулировать в виде простых, чётких рекомендаций и инструкций, которые могли бы помочь развить в себе лидерский потенциал.

 Один из способов такого описания — это так называемый качественный подход или описание качеств, которыми должен обладать лидер. По данным ряда исследователей, было определено около 70 качеств, так или иначе соответствующих критериям лидерства. Но эти данные зачастую между собой несогласованны, и развитие в себе такого числа качеств — задача практически невозможная [39, c.101].

Мы поставили себе задачу выбрать те качества, которые, на наш взгляд, являются ключевыми и наиболее полно определяют лидерство; определить, какие качества стоит развить в себе в первую очередь, чтобы по закону Парето, приложив к их развитию 20% усилий, получить 80% результата. Для этого мы сформировали ряд критериев, которым должны соответствовать эти качества.

Во-первых, качество лидера должно быть разделяемо большим числом исследователей, то есть быть достаточно референтным. Во-вторых, качество должно быть ключевым или хотя бы значимым. Без этого качества не мог бы обойтись ни один из общепризнанных лидеров прошлого и современности. В-третьих, качество должно иметь оформленную внутреннюю структуру, чтобы была возможность указать способы его развития, разложив на составные части.

Таким образом, исходя из этих критериев, было выделено 12 основных лидерских качеств, на рассмотрении которых мы и остановимся в этой статье.

 Для удобства работы с лидерскими качествами они были разделены на три группы: системные навыки, коммуникативные навыки и внутренние качества [8, c.75] (табл. 1).

Таблица 1 -  Классификация и систематизация лидерских качеств

Ниже подробно описано каждое из этих качеств и даны рекомендации по их развитию.

Поскольку не достаточно просто поставить себе цель стать лидером или усовершенствовать свои лидерские навыки, необходимо перейти к действию, то есть к развитию, а для этого нужно наметить стратегии продвижения. Ряд таких стратегий даны в описании каждого качества.

Видение. С этого навыка начинается лидерство, поскольку видение позволяет создавать образ нового, ещё не реализованного будущего и показывать его последователям. Оно отвечает на вопрос: «А что будет через 5, 10, 15 лет?» Видение помогает рисовать картины и выстраивать перспективы. Оно даёт возможность заглянуть туда, куда заглядывают единицы, а может быть, и никто [22, c.45].

Именно оно даёт первый толчок к движению и развитию, ведь, обладая этим качеством, можно ставить значительно более значимые, глобальные и дерзкие цели. Умение создавать видение сплачивает, вдохновляет людей и возбуждает у них желание следовать за лидером, обладающим данным талантом. Отличие лидера от фантазёра или фантаста состоит в том, что лидер умеет задать себе вопросы: «А как это будущее сделать реальностью? Что из этого можно воплотить в действии? А какую часть мечты могу воплотить лично я и моя команда?» И здесь мы уже переходим к следующему лидерскому навыку — умению ставить цели, о котором речь пойдёт дальше.

Развивать навык видения можно путём достраивания будущего. Видение начинается с прогнозов, которыми мы занимаемся постоянно, но часто не отслеживаем этого: «Сегодня точно пойдёт дождь», «Партнёры с вероятностью 70% могут сорвать поставки товара» и т.д. Начинаем прогнозировать с малых временных промежутков: день, неделя, месяц, и постепенно переходя к более продолжительным временным отрезкам: полгода, год, пять лет, десять лет. При этом мы стараемся постоянно удерживать перед собой образ будущего [33, c.82].

Если вначале наше видение будет основываться на достаточно очевидных прогнозах, опирающихся на экономические и прочие показатели: «Реализация в этом месяце должна составить 1500000 рублей», — то, постепенно увеличивая интервал времени, прогнозы будут становиться не столь очевидными. От простых математических выкладок мы будем перемещаться в более сенсорную область, всё меньше поддающуюся статистической обработке.

При этом образ будущего может становиться всё более размытым. Более того, будут появляться альтернативные прогнозы развития событий. В этом случае сохраняем самый желаемый, но поддерживаем достаточно реалистичный образ, ни в коем случае не уничтожая альтернативные варианты. Затем желаемый образ делаем более ярким и чётким, продолжая dsстраивать будущее всё дальше и дальше. Наиболее успешные лидеры бизнеса всегда имеют основной вариант будущего и ряд альтернативных вариантов. Поэтому они готовы практически к любым сюрпризам, переходя от одной стратегии развития будущего к другой [12, c.64].

Ещё одним способом развития видения является обратный перепросмотр, когда формируется образ желаемого будущего, например через 5 лет. Затем нужно задать себе вопрос: «Чтобы это будущее состоялось, что должно быть за один шаг до того, как это свершиться?» — и далее рисуете целый набор событий, предвосхищающих это будущее.

Делается ещё шаг назад: «Что должно быть предвестником следующего шага, чтобы ваше будущее реализовалось?» Так мы двигаемся до сегодняшнего момента, выстраивая своё будущее из конечной точки в настоящее. Как только этот путь будет проделан, видение, которое недавно казалось абсурдным и недосягаемым, становится реальным понятным и близким.

2. Целеполагание (навык постановки цели). Целеполагание позволяет сформулировать видение в совершенно конкретный осязаемый результат. Целеполагание позволяет ясно видеть цель, а не только отдалённые перспективы. Хорошо сформулированный результат позволяет цели стать чёткой, ясной, понятной [5, c.98].

Лидер не просто ставит цели. Цель лидера амбициозна, она содержит в себе вызов. Такой подход даёт определённое состояние — состояние страстности, когда цель делает вызов: «А в этот раз сможешь?» Именно поэтому лидер часто достигает значительно большего, но при этом такой подход к постановке цели — это не безрассудная трата ресурсов на борьбу с ветреными мельницами, а вполне рациональные и продуманные решения, подпитанные изнутри особым состоянием.

Это не отменяет важных правил, при которых цель с большей вероятностью сможет реализоваться. Эти правила достаточно просты и прагматичны, при этом их нарушение может привести к печальным последствиям. Развивая навык постановки цели, полезно учитывать так называемые правила «Спецификации цели» и обратить внимание на следующие моменты [17, c.54]:

1. Цель должна быть сформулирована в утвердительной форме. Вы должны определить то, что вы хотите получить, а не то, чего вы не хотите. Ваша цель сформулирована позитивно?

2. Цель относится конкретно к вам, находится максимально под вашим контролем, и её достижение зависит от вас. Цель зависит только от вас? Что необходимо сделать, чтобы цель зависела только от вас?

3. Цель легко представить, почувствовать. Что конкретно вы хотите получить? Как вы поймете, что достигли цели, что вы при этом увидите, услышите, почувствуете?

4. Цель находится в нужном контексте. Определите ситуации, в которой ваша цель будет подходящей. Когда, где, с кем и как вы хотите, чтобы ваша цель была достигнута?

5. Экология: цель сохраняет свои позитивные побочные результаты и не ведет к негативным последствиям. Как реализация цели повлияет на вас? Не приведёт ли это к каким-либо осложнениям?

6. Выбран соответствующий масштаб обобщений. Если цель слишком глобальна, разбейте её на несколько подцелей. Разложите путь достижения цели на этапы. Выделите сначала один её компонент и работайте с ним. Ваша цель не очень глобальна? На какие составляющие можно разбить вашу цель? С какой подцелью вы начнете работать вначале?

7. Цель зависит от доступа к ресурсам. Подумайте, всё ли у вас есть необходимое для достижения цели, достаточно ли у команды потенциала. Какие ресурсы вам нужны для достижения цели? Можете ли вы получить эти ресурсы?

8. Исследуйте возможные препятствия на пути к достижению цели. Какие препятствия вам могут встретиться на пути? Что вы можете сделать для преодоления этих препятствий?

9. Подстройка к будущему. Определите первые шаги, с которых вы начнете реализацию цели. С чего вы начнете? Какой будет ваш первый шаг?

Чувствительность к изменениям. Ещё до того как увидеть цель, необходимо постоянно сканировать пространство вокруг себя и быть готовым к малейшим изменениям. Лидер должен обладать необходимым набором сенсоров, которые постоянно в действии. Лидер должен видеть, слышать и чувствовать всё, что находится в отдалённом доступе, а тем более в зоне ближайшей досягаемости [4, c.83].

Несмотря на то, что информационное пространство современного мира загружено терабайтами информации, лидер должен уметь отличать и выбирать золотые крупицы нужной информации, которая касается непосредственно его, его команды, компании, рынка. В прошлом события, происходившие на другом материке, даже в другой соседней стране, мало касались кого-то лично и тем более вели к каким-либо ключевым изменениям у себя дома.

Реальностью настоящего времени является глобализация, в свете которой стоит только на одном конце света поднять на цент стоимость нефти, моментально начинает резонировать весь мир. Поэтому лидеру стоит быть особенно чувствительным и улавливать любые, даже очень слабые сигналы, приходящие извне [10, c.49].

Особенно чутко стоит относиться к сигналам, приходящим изнутри системы. Если до лидера доходят слухи, что в компании некоторые сотрудники не довольны уровнем социального обеспечения, то стоит на это, по меньшей мере, обратить внимание, иначе через некоторое время часть сотрудников может оказаться в компании конкурентов, предлагающих лучший соцпакет.

На сегодняшний день, по сравнению с 70-ми годами ХХ века, средний срок работы в компании топ-менеджеров сократился с 25 до 7 лет и продолжает сокращаться. Поэтому, вовремя не уловив важный сигнал, лидер рискует распрощаться с большой частью наших квалифицированных работников. При этом необязательно развивать внутри команды целый аппарат, целью которого является ревизия сотрудников, так как это может только подрывать доверие и авторитет лидера [30, c.71].

Такой лидер современности, как Г. Форд, периодически лично общался с рядовыми сотрудниками, выяснял их потребности, искренне интересовался их нуждами. Говорят, что Г. Форд знал чуть ли не каждого сотрудника по имени. Такой подход позволял создавать огромный задел доверия рядовых членов команды и помогал собирать уникальную информацию, позволяющую быстро реагировать на любые ситуации, складывающиеся в коллективе.

Гибкость (выход за рамки). Лидер в каждый момент времени должен обладать большим набором стратегий и выборов. Это позволяет для каждой конкретной ситуации иметь возможность поступить наиболее эффективно, подобрав к её решению необходимый ключик. Когда для выхода из ситуации есть только одна стратегия, то это шаблон; когда две — это дилемма. Выбор начинается, когда в запасе есть три и больше альтернативных вариантов действия [23, c.60].

Как правило, у человека есть совершенно ограниченный набор стратегий, что не позволяет поступать ему гибко, а значит, его эффективность снижается. Лидер, обладающий ограниченным набором стратегий, становится легко читаемым и предсказуемым, а следовательно, легко управляемым. Одной из разновидностей гибкости ума и поступков является умение выйти за рамки системы.

В качестве рекомендации по развитию этого навыка полезно, ставя перед собой цель, представить несколько путей её достижения и выбрать из минимум трёх альтернативных путей, на ваш взгляд, самый оптимальный. Самый прямой путь не всегда самый короткий. Может оказаться так, что даже, казалось бы, в самой понятной ситуации найдется такая тропинка, которая окажется более интересной, чем уже много раз хоженая [1, c.88].

Целеустремлённость, настойчивость. Качество, которое позволяет, столкнувшись с трудностями, не останавливаться, а двигаться дальше, используя весь свой лидерский потенциал. Это не значит, что, обладая навыком целеустремлённости, лидер перестаёт быть гибким. Настойчивость и целеустремлённость позволяет, постоянно удерживая перед глазами цель, выбирать для её достижения различные маршруты, таким образом, проявляя гибкость на уровне достижения цели, но не отказываясь от неё.

На пути достижения цели могут неизбежно возникнуть препятствия и сложности, но известно, что непреодолимых преград не существует, а есть недостаточное количество ресурсов на данный момент, а это значит, что достаточно собрать необходимые ресурсы и, проявляя настойчивость, двигаться дальше, пока результат не будет достигнут.

Важно не путать целеустремлённость с упрямством или упёртостью. Упрямство — это достижение цели любой ценой, во что бы то ни стало. Например, бывают ситуации, когда проще отказаться от своей цели, поскольку цель стала уже не актуальна. Компания продолжительное время вкладывает силы и средства в разработку новейшего продукта, который хочет выпустить на рынок, но прямые конкуренты опередили на несколько месяцев и выпустили альтернативный продукт. При этом их продукт оказался на порядок качественнее и по цене ниже [34, c.54].

Конечно, можно вложить остаток сил и средств на завершение работы по данному продукту и выпустить на рынок товар, уступающий конкурентам по всем параметрам, предварительно создав новому бренду замечательную рекламу и раскрутив его по всем каналам телевидения. Но возможен и другой путь: на основе разработок переориентироваться на разработку ещё более современного продукта, которого нет у конкурентов, тем самым отказавшись от старой цели и сориентировавшись на новую.

Для выработки этого качества очень важно принять убеждение, которым обладают все лидеры, и помнить о нём на протяжении всего пути: «Не бывает поражений — есть только обратная связь, нет неудач — есть опыт!» Следуя этой идее, столкнувшись с любой ситуацией, мы воспринимаем её как некоторый этап, как ступеньку к достижению цели, а не как негативное событие, а значит, приближаемся к ней ещё на один шаг с новыми знаниями, идеями, опытом [27, c.81].

Следующая группа навыков, которые помогают эффективно взаимодействовать с другими людьми и без которых лидер просто не мыслим, — это коммуникация. Она является той субстанцией, которая склеивает воедино лидера и команду. Это навыки, которые из окружающих делают приверженцев, из приверженцев — последователей, а из последователей — членов команды.

Умение мотивировать, вдохновлять, убеждать. Все три проявления являются важнейшей составляющей лидерства и определяют различные методы воздействия на окружающих. При всей общности этих понятий каждое из них несёт свой уникальный смысл. Умение мотивировать заключается в создании импульса, стимулирующего как самого себя (если мотивация направлена внутрь), так и других, если лидер мотивирует команду, группу, окружение [20, c.65].

Обычно выделяют два типа мотивации: мотивация приближения и мотивация избегания или, другими словами, мотивация «К» и мотивация «От». Оба способа мотивации весьма эффективны в разных ситуациях и с разными типами людей. Одни стараются избежать наказания или других неприятных последствий, другие стараются приблизить момент получения бонуса, результата, премии. Для более эффективной мотивации группы эти типы полезно чередовать, создавая вместе мощную комбинацию из двух сил: притяжения и подталкивания.

Убеждение — это навык, позволяющий при помощи слов, эмоций, аргументов или поступков убедить человека в своей правоте, переместив его из собственной позиции в позицию, нужную лидеру. Можно выделить два основных стиля убеждения — это логическая аргументация и эмоциональное давление. И тот, и другой способы весьма эффективны, а их комбинация даёт потрясающие результаты.

Навык логического убеждения строится на разрушении аргументов оппонента, которые, как правило, конструируются при помощи различных речевых связок. Например: «Если А, следовательно, В» или «А — то же самое, как В». Для работы с такими убеждениями используются такие приёмы, как возможность поставить под сомнение ту или иную часть убеждения А или В, придать им иной смысл и т.д. Либо же ставить под сомнение саму связку: «из А вовсе не следует В», «В совершенно не значит А» и т.д. Разрушив старую связку оппонента, мы создаём новую, сделав её более убедительной [47, c.87].

Эмоциональный способ работы с возражениями — это работа с высокой степенью собственной убеждённости, когда собственными эмоциями и проявлениями мы показываем, что наша позиция абсолютно верна, и по-другому просто не может быть. «Это так просто потому, что это так». Обычно такой стиль убеждения даже не требует серьёзного подкрепления аргументацией, скорее, это стиль психологического давления.

Например, объяснение может быть таким: «Я в это верю — значит, это правда» или «Я так вижу, слышу, чувствую и всё». Для противостояния такой убеждённости со своей стороны полезнее собственная включённость, чем любые рассудительные аргументы. Также, как и с мотивацией, каждый стиль убеждения лучше или хуже работает с соответствующим типом людей.

Вдохновение — это особый способ мотивации, позволяющий не просто задать импульс и вызвать у людей желание к действию. Это отдельный навык, который создаёт устойчивую и долгосрочную мотивацию. Так происходит за счёт создания красочного образа будущего, в котором хочется оказаться каждому. Будущее должно быть настолько красочным и притягательным, что хочется попасть в него и погрузиться туда с головой.

Люди могут хотеть принять в его создании непосредственное участие, чтобы быть в этом мире активным творцом, ведь мотивация сопричастности к чему-либо одна из самых мощных. Способ, который мощнейшим образом позволяет вдохновлять людей, — это вдохновение через видение. Лидер, обладающий хорошим видением, с большей лёгкостью сможет вдохновлять людей, двигаться к его образу будущего, поскольку оно находится перед глазами и столь же осязаемо, как то, что находится в непосредственной близости от нас [21, c.65].

Развитию каждого из этих качеств посвящено огромное количество литературы, поскольку они являются движущей силой любого процесса. Коротко остановимся на описании некоторых приёмов. Чтобы эффективно замотивировать человека на какое-либо действие, важно определить, какой тип мотивации «От» или «К» для него более подходящий.

В нашей культуре чаще встречается мотивация избегания. Но это не значит, что её нужно использовать в первую очередь. Некоторые люди, чаще мотивируемые «К», очень не любят противоположный стиль. И если его начать мотивировать при помощи угроз и санкций, то человек может вообще потерять к делу интерес [14, c.63].

Ели же лидер имеет дело с группой, полезно использовать разнообразные способы мотивации. Причём полезно начинать и заканчивать с позитивной мотивации, а в середине давать мотивацию «От». Тогда те, кто ориентируется на мотивацию «+», воспримут мотивацию «–» менее болезненно, так как сработает эффект краёв.

При этом важно понимать, какие ценности наиболее разделяемы человеком: деньги, статус, позитивная поддержка, время, внимание и т.д. И конечно, важно использовать их в речи. Помимо этого, для мотивации, убеждения и вдохновения очень важно состояние самого лидера. Больше половины информации считывается через невербальные послания. Если лидер сам убеждён в том, о чём он говорит, его голос и тело это подчёркивают, то уровень доверия и значимости слов такого лидера сильно возрастает. Если лидер сам вдохновлён тем, что он говорит, то и люди начнут вдохновляться и присоединяться ко всему выше сказанному [41, c.50].

Если внутри есть состояние уверенности и убеждённости, то первый шаг к успеху уже сделан. Поэтому одна из важнейших тренировок, просто необходимая лидеру, — это освоение ораторских навыков, т.е. умение красиво и складно говорить и доносить свои мысли до собеседника или аудитории.

Коммуникабельность. В современном мире ценность этого качества бесспорна. Быть коммуникабельным важно не только в контексте лидерства, но и в любых других контекстах. Человек — существо социальное, и умение эффективно общаться с себе подобными — залог успеха. В последнее время всё большее распространение получают социальные сети, развитию которых активно способствует Интернет со всеми входящими туда службами знакомств, чатами, форумами и другими «коммуникативными» приложениями.

Но, несмотря на это, умение лично выстраивать коммуникацию и устанавливать контакты с другими людьми требует отдельных навыков, необходимых лидеру. Выделим несколько значимых элементов, без владения которых считать человека коммуникабельным практически невозможно. Это умение быстро устанавливать контакт, располагать собеседника к себе, слушать и слышать, умение задавать вопросы и получать информацию.

Самый эффективный способ быстрого установления контакта — это подстройка. Подстройка под собеседника позволяет это делать легко и изящно, это его копирование или создание большей похожести, ведь так приятно пообщаться с человеком, близким вам по духу, в чем-то похожим на вас. Как доказали психологи, бессознательно до 90% информации о человеке передаётся невербально и только 10% уделяется содержанию. Поэтому невербальной составляющей коммуникации полезно уделить особое внимание [35, c.44].

Одной из мощнейших подстроек является подстройка по внутреннему ритму. Достаточно отследить по ряду невербальных признаков, в каком ритме находится человек или группа людей (ритм человека проявляется во всём: в лёгком покачивании головой, дыхании, постукивании пальцев), и затем, определив этот ритм, начать повторять его сначала внутри себя, а после при помощи внешних проявлений. Таким образом, даже не сказав ещё и нескольких слов, вы можете заметь, что контакт уже установлен.

Создание доверия. Продолжая расширять поле невербального контакта, дальнейшая подстройка может происходить по большему числу параметров (темп, интонации голоса, поза, жестикуляция и т.д.), что позволяет ещё больше расположить к вам собеседника и углубить состояние бессознательного доверия.

Критерием того, что хороший контакт установлен, будет феномен двойного ведения, когда уже сложно сказать, кто под кого подстраивается: то ли вы под собеседника, то ли он под вас. Просто вы начинаете синхронно выполнять некоторые действия. В процессе такой настройки появляется ощущение большего расположения друг к другу, быстро находится общая тема для разговора [2, c.95].

Умение слушать и слышать. На первый взгляд, может показаться, что это два идентичных понятия, но это не так. Впрочем, в эффективной коммуникации полезны оба навыка. Нет лучшего собеседника, чем благодарный слушатель. Лидер умеет не только говорить сам, но и слушать. Нет молчаливых людей — есть неправильно выбранная тема для разговора.

Лидер умеет подобрать тему, интересную собеседнику, заинтересовать его, и тогда рассказчика может оказаться сложно остановить. Парадокс состоит в том, что даже если в разговоре лидер произнес всего несколько реплик, у собеседника о нем может сложиться впечатление, как об очень разговорчивом, коммуникабельном человеке и интересном собеседнике.

Но для этого важно не только слушать или делать вид, что слушает, но и слышать, что говорит собеседник. Ведь разговор можно поддерживать, используя только приём активного слушания, просто периодически кивая головой и употребляя такие междометия, как «ага», «угу», «да», «похоже», «согласен», или даже иногда дословно повторяя некоторые ключевые фразы.

Слышание же подразумевает под собой ещё и умение постоянно сохранять нить разговора, при необходимости перехватывая инициативу, подводить разговор к тому, что вам необходимо узнать, постоянно удерживая в фокусе внимания цель вашего общения. Тогда общение переходит в интересную игру совместного взаимообогащения и получения полезной информации [9, c.28].

Умение задавать вопросы. Как говорил один из известнейших лидеров, создатель теории современного менеджмента П. Друкер: «Лидер прошлого знал, что и как сказать, лидер будущего знает, что и как спросить». Умение задавать вопросы демонстрирует ваш личный интерес к персоне собеседника, при этом позволяет быстро и качественно собрать необходимую информацию. Навык искренне интересоваться делами коллег, партнёров, подчинённых, заказчиков, начальства основан на задавании вопросов. Немало важно уметь выслушивать ответы, даже если в них содержится альтернативная точка зрения [15, c.72].

Внутренние качества человека не так просто заметить, как, например, поведенческие навыки, лежащие на поверхности. Но это именно тот базис, на котором строится всё остальное. Это те механизмы, которые формируют лидерство. Ведь лидерство, в первую очередь, проявляется изнутри наружу. Можно сколько угодно казаться быть лидером, пытаться демонстрировать свои лидерские задатки, но если человек не чувствует себя таковым, если в нём нет убеждённости в том, что он готов вести за собой, ему просто не поверят. Поэтому следующие 5 качеств посвящены способностям идущим изнутри.

Уверенность в себе. Уверенность обычно определяется как некоторое базовое состояние, с которым ассоциируется лидер. Человек, демонстрирующий состояние уверенности, внушает доверие. Поскольку состояние уверенности связано с надёжностью, кажется, что на такого человека можно положиться, ему можно доверять, за ним хочется идти.

Один из способов того, как можно вызвать у себя состояние уверенности, — это начать работать с собственным телом. Для этого стоит разобраться, как обычно выглядит уверенный в себе человек. Давайте опишем уверенность в деталях. Говорят, что уверенного человека можно заметить по расправленным плечам и стройной осанке. Дыхание уверенного в себе человека ровное, размеренное.

Уверенность сопровождается законченными жестами, четкой, внятной речью, чаще звучащей на пониженных тонах, наличием пауз, которые делают речь ещё более точной и внушительной. Помимо этого, уверенность характеризуется способностью продолжительное время удерживать взгляд на собеседнике [8, c.90].

Способ создания уверенности — это использование собственного опыта. Каждый в разных контекстах был в чём-то уверен. Однажды пережив это состояние, его можно испытывать снова и снова. Для этого нужно достаточно подробно вспомнить ситуацию, в которой вы испытывали уверенность, а затем погрузиться в этот опыт и начать переживать его снова, усиливая и подпитывая изнутри.

Таким образом, можно тренировать вхождение в состояние уверенности и каждый раз фиксировать его внутри себя. Помимо этого, можно тренировать вхождение в состояние уверенности через опыт другого. Например, выбрать из своего окружения нескольких человек, которые имеют доступ к этому состоянию наиболее часто и полно, а затем войти в роль этого человека и попробовать действовать из состояния уверенности этого человека, фиксируя внутреннюю кинестетику, тембр голоса и прочие физиологические параметры.

Дерзновенность — это всегда вызов, частью которого являются решительность и смелость. В отличие от состояния уверенности, дерзновенность позволяет не только чувствовать, но и действовать. Лидер всегда впереди, и часто его окружает неизвестность пути, лежащего перед ним. Лидеру необходимо вступить на путь, на который до него никто не ступал, и это вызов. Для этого нужна смелость, ведь неизвестность пугает. Поэтому лидеру необходимо это качество, чтобы сделать первый шаг к мечте через неизвестность [28, c.92].

Труднее всего начать движение, поверив в свои силы, поборов страх и сомнения, действовать несмотря ни на что. Более того, многие лидеры мотивируются вызовом, они испытывают себя, как будто спрашивают: «А на что большее я ещё готов прямо сейчас?» — как альпинисты после очередного восхождения ищут на карте следующую вершину, которую хотят покорить. Лидеры ставят перед собой такие цели и задачи, которые не решал никто; ищут дороги, которых ещё не существует.

Проактивность. Человек активный — это человек действующий. Но действие может быть и следствием поступка другого человека или возникшей ситуации. Тогда такое действие называется реактивностью, т.е. реагированием на стимул, приходящий извне. Как правило, настоящий лидер предпочитает не реагировать, а упреждать, сам создавать события. Как раз такое качество и называется проактивностью [44, c.122].

Оно связано с мотивацией приближения (мотивацией «К»), когда человек зажигается целями, планами, мечтами, а не возможностью избежать неприятных ситуаций. Лидер постоянно действует на опережение, т.е. начинает действовать первым. Он инициирует процесс, проявляет инициативу. Это тесно связано с качествами, обсуждаемыми ранее: видением, дерзновенностью, уверенностью.

Лидер старается быть всегда на полшага впереди. Поэтому ему просто необходимо обладать новейшей информацией и быть в центре потоков событий, с тем чтобы начать действовать первым. Ведь в современном мире информационных технологий и огромных скоростей любое промедление грозит огромным проигрышем как в моральном, так и финансовом эквиваленте, что в итоге превращается в упущенную выгоду.

Р. Дилтс описал стратегию, хорошо иллюстрирующую качество проактивности: готовься, стреляй, целься. Сейчас технологии развиваются так быстро, что нужно постоянно держать руку на пульсе перемен. Раньше, как только на горизонте появлялась цель, стандартной стратегией была такая: вначале прицелиться (собрать информацию), подготовиться к выстрелу (досконально продумать стратегию достижения цели), принять окончательное решение о выстреле и только потом действовать. Но на всё это требуется время, а любое промедление и затягивание времени — это подарок конкурентам. Ведь в этот момент лидер другой команды может успеть сделать большее, перехватить инициативу, начать быстрее разработку нового продукта [19, c.43].

Современные самонаводящиеся ракеты действуют по другому принципу. Как только на горизонте появляется цель, ракета вылетает в сторону цели, и только затем производится доводка ракеты с пульта управления, корректируется её траектория. Так и в бизнесе: чтобы не упустить момент, как только на горизонте появилась нужная цель, начинается движение в направлении цели, а затем доводится технология её реализации до нужного результата, что позволит быть всё время на полшага впереди.

Самообладание. Самообладание включает в себя целый ряд таких качеств, как стрессоустойчивость, умение держать удар, выдержанность, которые, так или иначе, связаны с критическими ситуациями, что, в свою очередь, сопряжено с проявлением сильных негативных эмоций. Понятно, что в ситуации стресса, усиленного давления извне, временного цейтнота, плохого самочувствия внутри может возникнуть целый спектр эмоций — от полной апатии до раздражительности и гнева [26, c.76].

Иногда эти эмоции могут быть даже очень полезны, поскольку эмоции позволяют выплеснуть энергию, скапливающуюся внутри. Но стоит помнить, что часто приходится сожалеть о спонтанно проявленной эмоции. Один эмоциональный срыв — и как следствие сорванная сделка, разорванный контракт, уволившийся сотрудник. Апатия же руководителя, наоборот, может считываться как проявление слабости.

Лидер может позволить себе проявление разнообразных эмоций, вопрос только в том, кто кем управляет: эмоции человеком или человек эмоциями? Как только лидер перестаёт контролировать свои эмоции, он становится управляемым и зависимым от действий других людей и ситуации. Поэтому история чаще повествуют именно о людях, умеющих проявлять в нужные моменты самообладание и выдержку.

Внутренняя целостность — навык, который вбирает в себя и интегрирует все вышеперечисленные качества.

Главная его особенность — создание баланса всех частей и проявлений человека. Целостность создаётся за счёт соответствия и настройки целей, замыслов, верований лидера с его внутренними состояниями и проявлениями. Личность является целостной, когда вся сущность человека направлена как поток в одном направлении, как будто подчинена единому замыслу, миссии.

Когда лидер не раздираем изнутри постоянными противоречиями и сомнениями, он просто действует исходя из своих убеждений и видения.. За лидером хочется идти в том случае, когда он не просто знает, куда идёт, но и транслирует это всем своей сущность [48, c.77].

Шагом к обретению такого рода целостности является осознание лидером своей миссии или собственной уникальности. Миссия воплощается в сверхцели, сверхидее, в которой посвящены действия и поступки. Человек, обладающий осознанием своей миссии, знает или чувствует, что хочет, он получает удовольствие от работы, от собственной деятельности, от жизни.

1.3. Методы развития лидерских качеств руководителя

Психологические проблемы формирования и функционирования коллектива всегда привлекали внимание психологов, видящих в нем связующее звено между личностью и обществом и подчеркивающих принципиальное значение, которое приобретает коллектив в совре­менном обществе.

Трудно переоценить значение правильного подхода к пониманию социально-психологических феноменов, возникающих в процессе взаи­модействия членов коллектива: сплоченности коллектива, психологи­ческого климата в нем, восприятия коллектива его членами, само­чувствия и самоуважения личности в коллективе, перспектив личнос­ти в коллективе в связи с перспективами самого коллектива и т.д. [19, c. 76-77]

Индивидуальный подход к подчиненным - наиболее сложный мо­мент в деятельности руководителя любого ранга. Если можно ука­зать основные общие принципы работы с людьми, то дать совет о том, как поступать руководителю в каждой конкретной ситуации, практически невозможно. [10, c.80]

Интересное исследование динамики межличност­ных отношений в системе «руководитель — подчиненный», пред­ложенное Херси и Бланчардом [24, c.22]. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотруд­ником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах.

Вместе с тем с достижением среднего уровня зре­лости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой под­чиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со сто­роны шефа.

Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре ви­да отношений в системе «руководитель — подчиненный»: при­казание, внушение, участие и делегирование.

Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в слу­чае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя — инструктировать со­трудника, много руководить и мало доверять.

Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости от сотрудника среднего до высокого: подчиненные еще не способ­ны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особен­но важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи [23, c.51].

Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от сред­него до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.

Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю — делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки. Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет «кабинетного» решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения ру­ководителя. У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда:

- за ошибки одного отвечает другой;

- решение принимается без участия сотрудника;

- разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;

- руководитель не способен признать свою ошибку, пытает­ся найти виновного среди подчиненных;

- от исполнителя скрывается важная для него информация;

- работник, профессионально пригодный занять более вы­сокую должность, не продвигается по службе;

- руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;

- поощрения за труд одного работника достаются другому;

- уровень требовательности не одинаков для всех сотрудни­ков, в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д. [49, c.142].

Итак, человек, желающий быть преуспевающим менеджером, должен прежде всего развивать свои способности в работе с людьми. Он должен уметь выбрать нужных для работы людей, обучить и заинтере­совать их. И это не разовый акт, а бесконечный процесс дея­тельности менеджера. Его отношения с сотрудниками будут меняться. Каждый человек имеет свои потребности и интересы, свою точку зре­ния, свой подход к выполнению работы, свои проблемы. Менеджер должен учитывать это, стараться и уметь помогать людям успешно работать и решать свои проблемы.

Очень важна роль руководителя в становлении коллектива. Научные ис­следования и обобщение опыта практической работы свидетель­ствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергич­ны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам [54, c.93].

По­жилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жиз­ненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций. Далее, чисто женские и чисто мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего време­ни в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т.д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие и «дурные привычки».

Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе индивидов с разным темперамен­том, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки [50, c.71].

Неформальные отношения между руководителем и подчинен­ными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с уме­нием выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руково­дства, менеджер должен прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличност­ные отношения с персоналом.

К типичным ошибкам относятся случаи, когда [47, c.66]:

- руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных большим количеством вопросов общего характера;

- «зациклен» на одной теме в общении с персоналом, на­пример, трудовой дисциплине;

- ежедневно формулирует новые идеи для выполнения за­дания;

- постоянно проповедует свои замыслы;

- не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелоч­ным контролем;

- увлекается бумаготворчеством;

- малодоступен территориально и во времени;

- не имеет готовых решений производственных задач, пред­лагаемых персоналу.

Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руково­дителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.

Основополагающее значение имеет уважение чужого досто­инства. Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без поло­жительной самооценки.

Следовательно, руководитель обязан ви­деть в каждом подчиненном не должность, а личность, прояв­лять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой облас­ти. Желательно всегда помнить, что «сильный никогда не уни­жает» и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа «лентяй», «бездельник», «тупица» и т.д. [52, c.80].

Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает нака­зание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необхо­димо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.

Важно помнить, что уважают только тех руководителей, ко­торые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.

Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требова­ния, ко всем относиться ровно, никого не выделять; при посто­ронних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста.

Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя [6, c.72].

Типичная ошибка молодых руководителей — стремление стать «своим» среди подчиненных. Лучше все же сохранять дис­танцию, разделять личное и служебное, не допускать панибрат­ства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен.

Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обя­зан пресекать сплетни и доносы.

Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников по поводу условий работы, отношений внутри кол­лектива или с другими подразделениями. Даже если руководи­тель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внима­тельно выслушать подчиненного.

Недопустимо игнорировать обращения подчиненных, поскольку, как верно подметила Д. Трейси, жалобщики — не предатели. Очень может статься, что жалобщик оказывает большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. В этом смысле жалобы заслуживают вашей благодарно­сти, а не наказания [46, с.130].

Если руководитель проявляет искреннее внимание к своим под­чиненным, он заслуживает большего уважения, чем черствый на­чальник, которого занимает только прибыль. Человек, который не интересуется своими собратьями, испытывает самые большие труднос­ти в жизни и причиняет большой вред окружающим [15, с.12].

В процессе общения, взаимодействия и взаимоотношений возни­кают и развиваются различные социально-психологические явления и процессы (взаимные требования и внушения, постоянные общие взаим­ные оценки, сопереживание и сочувствие, психологическое соперни­чество и соревнование, подражание и самоутверждение, престиж и так далее). Все они являются стимулами деятельности и поведения, механизмами саморазвития и формирования личности и целого коллек­тива.

Всем руководителям приходится влиять на окружающих, но умение влиять особенно важно, когда успех зависит от способности челове­ка произвести хорошее первое впечатление, развить взаимопонима­ние, добиться доверия и быть отзывчивым к нуждам окружающих. [27, c.224]

Для этого необходимо знать определенные правила, уметь при­менять их в жизни, общении. Дружелюбие, умение слушать, искренний интерес, проявление уважения к другим, внушение им чувства их собственной значимости, проявление сочувствия к собеседнику - вот только несколько сове­тов, которыми должен уметь пользоваться современный руководитель, чтобы эффективно управлять.

Таким образом, проведя теоретические исследования стиля руководства и лидерства в трудовом коллективе, можно сделать следующие выводы:

- успех любого руководителя зависит от его личных качеств как человека и стиля его руководства. Иначе говоря, от его ма­неры поведения по отношению к подчиненным, от его способности оказать на них свое влияние и побудить к достижению целей;

- различаются три основных стиля руководства: автоританый, демократический, либеральный. При каждом из этих стилей управления создаются определенные межличностные взаимоотношения в коллективе, которые могут быть и конфликтными;

- способность руководителя разрешить или предупредить конфликт также зависит от его умения выбрать нужный стиль руководства, а также от того, является ли он лидером в коллективе, способен ли он оказать влияние на конфликтующих членов трудового коллектива;

- тот, кто хочет успешно влиять на других людей, управлять ими, учить и воспитывать, должен хорошо знать себя, быть самокри­тичным и одновременно уверенным в себе, в своих качествах личнос­ти, использовать различные стили руководства, быть лидером в коллективе.

2. Оценка лидерских качеств руководителей

ООО НПФ «Республиканский молочный завод»

2.1. Общая характеристика предприятия

В 1980 году в Республике Марий Эл был образован «Йошкар-Олинский молочный комбинат», отраслевое управление которым осуществлялось Минмясмолпромом СССР. Проектная мощность предприятия по переработке сырья составляла 540 тонн молока в сутки. Функционально предприятие состояло из трех перерабатывающих заводов, объединенных приемкой и распределением молока, по производству:

- сухого молока 6 тонн и смену;

- цельномолочная продукция 130 тонн в сутки;

- масла и мороженого 10 и 11 тонн в сутки соответственно.

С 1989 года коллектив взял, по договору с Марийским агропромышленным комплексом, завод в аренду. Это дало возможность предприятию самостоятельно распоряжаться своими средствами. Своевременно и в короткий срок (за 2 года) было проведено полное техническое перевооружение предприятия. Аренда основных производственных фондов подготовила базу для дальнейшего акционирования предприятия коллективом.

С 1992 г. предприятие стало акционерным обществом открытого типа «Йошкар-Олинский молочный комбинат». В состав акционеров входили крупнейшие в республике коллективные сельскохозяйственные предприятия. Контрольным пакетом акций владел коллектив предприятия. Акционирование предприятия дало возможность коллективу действовать более гибко и мобильно в условиях рыночных отношений.

31 мая 2005 года было создано Общество с Ограниченной Ответственностью Научно-производственная фирма «Республиканский молочный завод» на базе крупнейшего в Республике Марий Эл молокоперерабатывающего предприятия ООО «Йошкар-Олинский молочный комбинат».

ООО Научно-производственная фирма «Республиканский молочный завод» является обществом с ограниченной ответственностью, юридическим лицом, экономическая деятельность которого формируется в рамках существующего законодательства. Место нахождения и почтовый адрес общества: 424000, Россия, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Машиностроителей, 131. Основные направления деятельности: производство молочных продуктов питания; оптовая и розничная торговля.

ООО НПФ «Республиканский молочный завод» является собственником имущественного комплекса, принадлежащего ранее ООО «Йошкар-олинский молочный комбинат». Имущественный комплекс введен в эксплуатацию в 1980 г. и являлся базовым в Республике Марий Эл как по объемам переработки молока-сырья, по выпускаемой номенклатуре продукции, так и по обеспеченности квалифицированными кадрами.

Предприятие владеет имущественным комплексом, в состав которого входят:

- 30 объектов недвижимого имущества (18 зданий, 12 сооружений и передаточных устройств):

- 892 единицы производственного оборудования,

- 27 единиц автотранспортной техники, в том числе: молоковозы - 11 ед., автофургоны - 12 ед., легковая автомашина - 1 ед., трактор - 1 ед., автобус - 1 ед.

Имущественный комплекс не обременен объектами социально-культурной сферы. На балансе предприятия не числятся жилые дома, общежития, объекты культуры. Водоснабжение осуществляется МУП «Водоканал», электро- и теплоснабжение (пар) - ТЭЦ-1, с которыми заключены договора. Предприятие имеет свой компрессорный цех с производительностью холода 5 млн. ккал/час, объем хладагента 15 т. Имеются складские помещения, в т.ч. арочные склады общей площадью 3287 кв. м., а также холодильные камеры для хранения готовой продукции.

ООО НПФ «Республиканский молочный завод» зарегистрировано 31 мая 2005 года. Свою основную деятельность – производство молочных продуктов – предприятие начало осуществлять с 2006 года. Сырьем для производства молочной продукции является молоко. Поставка сырья осуществляется предприятиями сельского хозяйства. В настоящее время заключены договоры по поставку сырья-молока с сельхозпредприятиями Кировской области, Республики Марий Эл, Татарстана: ЗАО «Агрофирма Вятская» Советского района, СПК колхоз «Победа» Параньгинского района, ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов», ЗАО племзавод «Семеновский», СПК колхоз «У Илыш» и другие.

В виду того, что предприятие не выпускало продукцию с июля 2003 года, рынок сбыта был утерян. Предприятие было вынуждено осваивать рынок заново с 2005 года. Для закупки сырья-молока предприятие получило в Кировском РФ ОАО «Россельхозбанк» кредит. При оформлении кредита был составлен план доходов и расходов, исходя из производственных мощностей предприятия и объемов продаж, осуществляемых ранее ООО «Йошкар-олинским молочным комбинатом».

В 2005 году был запланирован выпуск следующего ассортимента продукции: кисломолочная продукция, сметана, молоко, сыры твердые «Российский», «Витязь», «Волжский», «Российский молодой», мороженое в ассортименте, масло сливочное, сухое обезжиренное молоко. Кроме того, перед началом основной производственной деятельности было подготовлено к работе оборудование цельномолочного цеха и цеха производства сыров.

Было восстановлено, отремонтировано старое и приобретено новое оборудование для цеха производства мороженого. Велись работы по освоению новых видов продукции. Предприятие начало выпуск нового вида продукции – биойогурт «Славянский» ароматизированный фруктовый и фруктовый молочный. Был подготовлен к сертификации и выпуску новый вид сыров – сыр мягкий «Легенда Алтая». Велись ремонтные работы по подготовке к запуску цеха по производству сухого обезжиренного молока.

Планировался постепенный отказ от услуг ТЭЦ-1 по потреблению пара, что приведет к снижению себестоимости продукции. В настоящее время разрабатывается проектно-сметная документация по автономному отоплению 3 участков предприятия: транспортный цех, здание административного корпуса, здание проходной. Ведется реконструкция холодильных камер для хранения продукции. Закупается оборудование для цеха производства мороженого (фруктопитатель, дозатор мороженого).

Контроль качества продукции и молока-сырья осуществляется непрерывно собственной освидетельствованной лабораторией. Качество поставляемого молока должно соответствовать требованиям ГОСТ Р 52054-2003, а также соответствовать условиям приемки (консистенция, вкус и запах, цвет, кислотность, плотность, наличие патогенных микроорганизмов и т.д.). Поставщик сырья обязан также предоставить ветеринарное свидетельство о ветеринарно-санитарном благополучии хозяйства по инфекционным заболеваниям КРС.

Продукция предприятия предназначена как для потребления непосредственно как продуктов питания, так и в качестве сырья для дальнейшего использования в кондитерской промышленности, хлебопечении и т.д. Потребителями продукции предприятия является население, осуществляющее покупки в предприятиях розничной торговли и соответственно предъявляющие повышенные требования к качеству и ассортименту продукции, соответствующим срокам хранения, но не желающие переплачивать за более удобную, яркую и дорогую упаковку. Заключено более 90 договоров на поставку молочной продукции с предприятиями торговли Республики Марий Эл, Кировской области, Нижегородской области.

Основными конкурентами в РМЭ в сегменте цельномолочной продукции являются так называемые «низовые» переработчики (районные предприятия, хозяйства, имеющие собственную переработку), которые занимают по разным оценкам до 30-35% рынка, однако продукция которых крайне ограничена в ассортименте и имеет столь невысокое качество.

Кроме того, в названном сегменте продукция объединения «Татарстан сэтэ», Зеленодольского молочного завода, которая характеризуется средним качеством, использованием однослойной пленки, но из-за не решенных проблем в логистике имеет достаточно высокую цену (сегмент продукции в упаковке «пюр-пак») и узкий ассортимент. Верхний ценовой сегмент представляют «ВБДПП», Кировский молочный комбинат, Чебоксарский молочный завод продукцией в упаковке типа «пюр-пак», «лен-пак», продажи которых недостаточно велики.

Конкуренцию в сегменте сыра твердого составляет ОАО «Марийскмолпром», ОАО «ВТК-холдинг», ОАО Компания «Эдельвейс», ОАО «Татарстан сэтэ». Если первые два производителя характеризуются достаточно хорошим качеством продукции, но имеют существенные трудности с обеспечением сырьем и соответственно более высокую цену, то последние при низкой цене имеют не стабильное качество.

Предприятие, выходя на указанный рынок, может реализовать свое преимущество, связанное с универсальностью производства (предельно снижается зависимость от сортности молока - возможность переработки без ущерба для качества продукции молока-сырья от первого сорта до несортового).

В качестве основных рынков сбыта рассматриваются г. Йошкар-Ола и г. Киров. В соответствии с оценками и на основании мониторинга продаж цельномолочной продукции в г. Йошкар-Ола и г. Киров предприятию уже на первоначальном этапе обеспечен сбыт цельномолочной продукции на уровне 40тонн продукции ежедневно (соответственно 40,5% и 15% рынка).

Кондитерские и другие предприятия ОАО «Слободской макаронно-кондитерский комбинат», ЗАО «Советский пищекомбинат», ОАО Кондитерская фабрика «Юбилейная» г. Сыктывкар, ОАО «Кировский макаронно-кондитерский комбинат» обеспечат сбыт СОМ, сухой сыворотки и масла животного в полном объеме. Предприятие ведет переговоры о возобновлении поставок продукции торговым сетям «Сладкая жизнь», «ВТК», г. Нижний Новгород.

Цельномолочная продукция предприятия позиционируется в среднем и в верхнем ценовых сегментах продукции в пленке (упаковке). Качество продукции обеспечивается как использованием надлежащего оборудования, отработанными технологическими процессами, так и использованием 3-х и 4-х слойных пленок с черным подслоем, исключающим попадание ультрафиолетовых лучей и обеспечивающих соответственно более длительные сроки хранения. Продукцию предприятие планирует реализовывать через стационарные предприятия торговли, включая торговые сети. Выход предприятия на рынок повлечет соответственно вытеснение производителей Татарии, Зеленого Дола и Яранска с рынка г. Йошкар-Ола, а также сузит сегмент продаж продукции в упаковке «пюр-пак» и «лен-пак».

Сыры твердые предприятие позиционирует в среднем ценовом сегменте, увеличивать свою потенциальную долю на рынке планов не имеет.

Ценообразование осуществляется по методу прямых затрат (рассчитывается некоторая процентная наценка к переменным производственным затратам для каждого вида продукции).

Предприятие предполагает возобновить реализацию продукции более чем на 300 торгующих организаций и предприятий. Условия оплаты – отсрочка платежа 3-5 дней, а на первоначальном этапе (до 3-х мес.) до 7 банковских дней. Для оптовых покупателей предусмотрены дополнительные скидки при условии отгрузки продукции, дающей максимальный маржинальный доход с тонны переработанного молока-сырья, а также при условии поставки продукции - самовывозом.

Проведем анализ основных факторов риска, связанных с деятельностью предприятия:

1. Отраслевые риски:

- недостаточность финансовых ресурсов;

- недостаточность в обеспеченности предприятий отрасли сырьем (из-за недостаточности финансирования);

- неудовлетворительное техническое состояние многих предприятий отрасли, влияющее на конкурентоспособность их продукции;

- недостаточная покупательная способность населения, которое не может себе обеспечить достаточную долю высококачественной молочной продукции в рационе питания;

- вступление России во Всемирную торговую организацию, которое может вызвать приток в страну дешевой импортной продукции и сделает продукцию отечественных производителей низкорентабельной, либо вообще неконкурентоспособной;

- отсутствие финансируемого госзаказа и иной поддержки со стороны государства отечественных производителей сельскохозяйственной и пищевой продукции;

- рост конкуренции между предприятиями за приближенные рынки сбыта готовой продукции.

2. Страновые и региональные риски. По различным оценкам Республика Марий Эл, в которой осуществляет свою деятельность предприятие, относится к регионам со средним и низким уровнем инвестиционной привлекательности, что затрудняет получение оборотных средств для обновления основных фондов. Поскольку ООО НПФ «РМЗ» является резидентом Российской Федерации и территория России является для деятельности ООО НПФ «РМЗ» основной, то на его деятельность могут оказывать влияние ряд факторов, связанных с общими проблемами промышленного производства и экономики страны. В частности, имеют место риски снижения деловой активности ООО НПФ «РМЗ» из-за:

- несогласованности в действующем законодательстве страны, характерной для экономики переходного периода;

- возможности непредсказуемых действий правительства и Государственной Думы при формировании законов и нормативных актов;

- непродуманной таможенной политики государства;

- коррупции в органах государственного управления;

- изменчивости налогового законодательства, не позволяющего осуществлять перспективное планирование деятельности предприятий;

- несбалансированный относительно других отраслей рост тарифов на энергоносители, услуги транспорта и связи.

В случае сокращения объемов производства продукции и снижении шансов получения нормальной прибыли ООО НПФ «РМЗ» вынужден будет принять меры по сокращению издержек производства, в том числе сокращению рабочих мест, а также по расширению рынка сбыта готовой продукции.

3. Финансовые риски. Деятельность ООО НПФ «РМЗ» подвержена рискам, связанным с изменением процентных ставок и курса обмена иностранных валют, в меньшей степени, так как непосредственной связи внешним рынком не имеет. Основные рынки сбыта готовой продукции и сырья находятся на территории России.

Однако, в случае роста курса обмена иностранной валюты у ООО НПФ «РМЗ» могут сложиться сложности в реализации программ технической модернизации производства, т.к. приобретаемое для этого оборудование производится за рубежом. Таким образом, при достижении курса иностранной валюты определенного уровня по отношению к рублю предприятию придется отказаться от приобретения нового оборудования за рубежом.

Поскольку деятельность ООО НПФ «РМЗ» связана с производством продукции путем переработки молока, то рост инфляции может отрицательно сказаться на реализации готовой продукции, т.к. основным ее потребителем является население, а при активном росте инфляции рост доходов населения отстает от роста цен и происходит снижение покупательной способности населения. Данные обстоятельства могут привести к снижению объемов прибыли ООО НПФ «РМЗ» и, соответственно, сокращению объемов выплат по ценным бумагам предприятия. Наиболее подвержены рискам, связанным с инфляцией и изменением курса обмена валют показатели выручки и рентабельности предприятия.

4. Правовые риски. В Российской Федерации формируется правовая система. Процесс правовой реформы не всегда согласуется с развитием рынка, что в результате приводит к неопределенности и непоследовательности и, в конечном итоге, к усилению инвестиционного риска. Нормативные правовые акты, регулирующие инвестиции в ценные бумаги, могут противоречиво или произвольно толковаться или применяться.

Риск изменения валютного регулирования: ООО НПФ «РМЗ» не ведет работы с зарубежными партнерами, поэтому угроза этого риска незначительна.

Риск изменения налогового законодательства: увеличение ставки налогов вызывает ухудшение финансовых показателей деятельности предприятия. В то же время отсутствие дорогостоящих инвестиционных проектов с привлечением заемного капитала позволяет прогнозировать, что каких либо катастрофических последствий для владельцев акций в случае изменений налогового законодательства не произойдет.

Риск изменения таможенного контроля и пошлин: ООО НПФ «РМЗ» не занимается экспортно-импортными операциями, поэтому угроза этого риска отсутствует.

Организационная структура ООО НПФ «Республиканский молочный завод» представлена на рис. 1.

Организация – это сложный механизм, а персонал является важнейшей ее частью и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Анализируя схему структуры управления ООО НПФ «РМЗ» (рисунок 1), можно сделать вывод, что она имеет линейную систему управления.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО НПФ «Республиканский молочный завод»

Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено имеет своего руководителя, через которого проходят все команды управления. Все решения в линейной структуре управления передаются по цепочке управления сверху вниз, руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируя иерархию руководителей организации.

К преимуществам данной системы можно отнести такие факторы как:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- простота исполнения, потому что имеется один канал связи;

- четко выраженная ответственность каждого звена и уровня;

- личная ответственность руководителя за полученные результаты деятельности своего подразделения.

Несмотря на большое количество преимуществ у линейной структуры также отмечаются недостатки такие как:

- высокое требование к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;

- отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

- перегрузка информации, множество контактов с подчиненными;

- концентрация власти в управляющей верхушке.

2.2. Анализ результатов деятельности предприятия

В условиях рыночных отношений целью предпринимательской деятельности является получение прибыли. Прибыль обеспечивает предприятию возможности самофинансирования, удовлетворения материальных и социальных потребностей собственника капитала и работников предприятия. На основе налога на прибыль формируются доходы на прибыль. Поэтому прибыль является конечным результатом деятельности предприятия. Анализ начинают с изучения динамики и состава прибылей различного уровня.

Анализ динамики финансовых результатов деятельности предприятия представлен в табл. 2.

Таблица 2 - Анализ динамики финансовых результатов деятельности

Таким образом, в отчетном периоде выручка от реализации выросла на 129468 тыс. руб. (+88,25%), себестоимость реализованной продукции выросла на 113373 тыс. руб. (+88,71%). Прибыль от реализации снизилась на 3671 тыс. руб. (+52,72%), а прибыль отчетного периода выросла на 114 тыс. руб. (в 4,45 раз).

Рентабельность продаж — коэффициент рентабельности, который показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Обычно рассчитывается как отношение чистой прибыли (прибыли после налогообложения) за определённый период к выраженному в денежных средствах объему продаж за тот же период. Рентабельность продаж является индикатором ценовой политики компании и её способности контролировать издержки

Рентабельность производства рассчитывается как отношение прибыли от реализации к сумме затрат на производство и реализацию продукции. Коэффициент показывает, сколько рублей прибыли предприятие имеет с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Этот показатель может рассчитываться как в целом по предприятию, так и по его отдельным подразделениям или видам продукции.

Рентабельность имущества — относительный показатель эффективности деятельности, частное от деления чистой прибыли, полученной за период, на общую величину активов организации за период. Один из финансовых коэффициентов, входит в группу коэффициентов рентабельности. Показывает способность активов компании порождать прибыль. Рентабельность имущества — индикатор доходности и эффективности деятельности компании, очищенный от влияния объема заемных средств, показывает, сколько приходится прибыли на каждый рубль, вложенный в имущество организации.

Динамика рентабельности предприятия в отчетном периоде представлена в табл. 3.

Таблица 3 - Динамика рентабельности предприятия

Динамика показателей рентабельности деятельности предприятия представлена на рис. 2.

Рисунок 2 - Динамика показателей рентабельности

Рентабельность активов увеличилась в отчетном периоде на 0,05%, а рентабельность продаж и рентабельность продукции выросли на 0,03%. Рентабельность основных производственных средств выросла в отчетном периоде на 1,04%, а фондоотдача ОПФ выросла на 8,72 руб./руб. (+156,90 %). Рентабельность оборотных средств уменьшилась на 0,03%.

Показатели ликвидности предприятия, достаточности капитала и оборотных средств ООО НПФ «РМЗ» представлены в табл. 4.

Таблица 4 - Показатели ликвидности предприятия

Динамика показателей ликвидности ООО НПФ «РМЗ» представлена на рис. 3.

Рисунок 3 - Динамика показателей ликвидности

Значение показателя собственных оборотных средств по состоянию на дату окончания отчетного квартала отрицательное: 23060 тыс. руб., выросло по сравнению с годовым показателем 2012 г. (21956 тыс. руб.). Индекс постоянного актива ниже нормы 0,45, чуть снизился по сравнению с годовым показателем 2012 г. (0,46). Коэффициент текущей ликвидности чуть ниже нормы 1,25, но вырос по сравнению с годовым показателем 2012 г. (1,21). Коэффициент быстрой ликвидности составляет 0,73, ниже нормативного значения, снизился по сравнению с годовым показателем 2012 г. (0,69).

От обеспеченности предприятия персоналом и эффективности его использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Показатели обеспеченности предприятия персоналом в 2010-2012 гг. представлены в табл. 5.

Таблица 5 - Показатели обеспеченности предприятия персоналом

Для наглядности отразим динамику показателей движения персонала ООО НПФ «РМЗ» на рис. 4.

Рисунок 4 - Динамика показателей движения персонала

Таким образом, динамика количества принятых и уволенных работников не имеет ярко выраженной тенденции. В отчетном периоде коэффициент оборота по приему вырос на 0,049, коэффициент оборота по выбытию снизился на 0,013, что свидетельствует об увеличении набора работников предприятия и их численности. Коэффициент текучести кадров снизился на 05, что положительно характеризует ситуацию на предприятии с текучкой кадров. Коэффициент сменяемости вырос в отчетном периоде на 0,049, что также положительно характеризует кадровую ситуацию на предприятии.

Таким образом, коэффициент текучести кадров в отчетном периоде имеет невысокие значения, что говорит о высокой эффективности использования кадрового потенциала, то есть небольшое количество работников ежегодно увольняется и такое же небольшое количество принимается на работу. Это особенно актуально в связи с тем, что вновь принятых работников необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к условиям работы на предприятии.

В свою очередь, в связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее затратами на обучение работников.

Показатели производительности труда работников ООО НПФ «РМЗ» в 2010-2012 гг. представлены в табл. 6.

Таблица 6 - Показатели производительности труда

Таким образом, в отчетном периоде произошло снижение среднесписочной численности работников на 11 человек (-11,22%). Фонд заработной платы вырос на 3 293 тыс. руб. (+24,34%).Среднемесячная заработная плата в 2012 г составила 16 112 руб. на человека, что на 4 609 руб., то есть 40,07% выше уровня 2010 года. В отчетном периоде увеличилась производительность труда на 1 677 тыс. руб. (+112,05%).

Динамика темпов роста заработной платы и производительности труда работников ООО НПФ «РМЗ» в 2010-2012 гг. представлена на рис. 5.

Рисунок 5 - Динамика темпов роста заработной платы и

производительности труда

Можно сделать вывод, что темпы роста производительности труда опережают темпы роста заработной платы, что положительно характеризует использование кадрового потенциала предприятия. В то же время в 2012 году темпы роста как заработной платы, так и темпы роста производительности труда снизились по сравнению с 2011 годом, что характеризуется отрицательно.

Для эффективно работающей организации темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной платы.

В таком случае считается, что часть созданной работниками прибавочной стоимости остается в распоряжении организации и может быть использована на ее развитие. Если же темп роста заработной платы в сопоставимых ценах опережает темп роста производительности труда, то такая организация продает имеющиеся у нее фонды и платит заработную плату не за сделанные работы.

Проведем факторный анализ изменения среднегодовой выработки одного рабочего организации с использованием индексного метода. Показатель среднегодовой выработки зависит от трех составляющих: среднечасовой выработки, средней продолжительности рабочего дня и количества дней, отработанных 1 рабочим в год.

Анализ производительности труда и использования рабочего времени представлен в табл. 7.

Таблица 7 - Анализ производительности труда

Таким образом, среднегодовая выработка 1 работника выросла на 798 тыс. руб./чел., а среднегодовая выработка 1 рабочего выросла на 1210 тыс. руб./чел. Среднедневная выработка на 1 рабочего выросла на 6 тыс. руб./чел. Определим, за счет влияния каких факторов произошло это увеличение.

Разложим общий индекс изменения среднегодовой выработки одного рабочего на взаимосвязанные составляющие:

Влияние роста среднечасовой выработки на среднегодовую равно:

5114 - 5114 / 1,3607 = 1356 тыс. руб.

Влияние уменьшения средней продолжительности рабочего дня на среднегодовую выработку равно:

3759 - 3759 / 0,9756 = -94 тыс. руб.

Влияние уменьшения количества дней, отработанных одним рабочим в год составило:

3853 - 3853 / 0,9867 = -52 тыс. руб.

Совокупное влияние трех факторов равно:

1356 - 94 - 52 = 1210 тыс. руб.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Темпы роста объема товарной продукции в отчетном периоде превышают темпы роста оплаты труда, что свидетельствует о росте эффективности использования кадрового потенциала предприятия. Темпы роста производительности труда в отчетном периоде также превышают темпы роста заработной платы, что в совокупности является очень хорошим показателем и свидетельствует о повышении эффективности кадрового потенциала предприятия.

2.3. Оценка лидерских качеств руководителей предприятия

В данной работе проведено исследование личностных особенностей и профессионально-важных качеств линейных двух руководителей ООО НПФ «РМЗ» – начальника службы персонала (коллектив № 1) и цеха по переработке молока (коллектив № 2).

Методика 1. Исследование способности к лидерству по методике «Лидер» (по Р.С. Немову).

Цель: определения оценки способности человека быть лидером.

Ход исследования: В данной методике испытуемые отвечают на 50 вопросов, и по их ответам на эти вопросы делается вывод, о том, обладают ли они персональными психологическими качествами, необходимые лидеру. Текст опросника и ключ представлены в Приложении 1. Результаты исследования представлены в таблице 8.

Методика 2. Экспертная оценка стиля руководства и психологических характеристик личности руководителей.

Цель: выявить стиль руководства, организаторские способности и особенности умения делового общения руководителей.

Ход исследования: членам коллектива раздаются бланки экспертной оценки. В бланке экспертной оценки представлены 9 психологичес­ких характеристик личности руководителя, которые диагности­руются по проявлению в деятельности семи признаков характеристик. Указанные в бланке экспертной оценки качества должны быть оценены членами группы применительно к кон­кретному руководителю в пятибалльной шкале: низшая оценка — 1, высшая — 5. После того как эксперты выставили оценки, психолог и исследователь дол­жен в бланках экспертной оценки подсчитать сумму баллов по каждой из девяти характеристик.

Ключ к методике представлен в Приложении 2. Результаты исследования представлены в таблице 9.

Методика 3. Определение стиля руководства (А.Л. Журавлева).

Цель: Определение стиля руководства

Ход исследования: руководителю был предложен опросник. Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая груп­па состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в.

Руководителям следовало внимательно прочесть все три утверждения в соста­ве каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует их мнению о руководителе. Отметить выбран­ное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответству­ющей буквой. Ставились отметки только на листе ответов.

Ключ к методике представлен в Приложении 3. Результаты исследования представлены в таблице 10.

Методика 4. Оцените свой стиль руководства (Леонов А.А.)

Цель: самостоятельная оценка руководителем стиля своего руководства.

Ход исследования: Руководителям был предложен тест, определяющий сти­ль руководства. Им было предложено ответить на 40 вопросов. Нап­ротив каждого вопроса проставить букву, определяющую процентное соотношение достоверности ответа.

По методике К.Л. Леонова в определенном порядке отмечались ответы, за которые ставится 1 балл, баллы суммировались, получая значения Л и П.

Ключ к методике представлен в Приложении 4. Результаты исследования представлены в таблице 11.

Значение Л отражает количественно ориентирован­ность в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллек­тиве.

Значение П отражает количественно ориентирован­ность на достижение производственных целей, опору на фор­мальную организацию и власть руководителя.

Результаты исследования лидерских качеств представлены в табл. 8.

Таблица 8 - Результаты исследования способности к лидерству

По результатам исследования выявлено, что у руководителя отдела кадров лидерские качества выражены сильно, но не определяются диктаторством, у руководителя цеха по переработке молока лидерские качества выражены слабо.

Таблица 9 - Результаты экспертной оценки психологический характеристики личности руководителей

Таблица 10 - Результаты исследования по методике определения стиля руководства (А.Л. Журавлева)

Таким образом, проведя исследования психологических особенностей, лидерства и стиля управления руководителей, а также авторитета и деловых качеств руководителей, можно сделать вывод, что руководитель отдела кадров реализует демократический стиль управления: требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным со­блюдением дисциплины, стремление делегировать полномочия и разделить ответственность.

Таблица 11 - Результаты исследования по методике «Ваш стиль руководства»

Он раскрывает структуру интересов к раз­личным аспектам своей деятельности, способен глубоко и полно отра­жать психологические особенности коллектива, соблюдать чувство меры и находить наилучшую форму взаимоотношений, увлечь за собой людей, активизировать их деятельность, найти наилучшие средства эмо­ционально-волевых воздействий и правильно выбрать момент их применения, проявлять требователь­ность в различных формах в зависимости от особенностей конкретной управленческой ситуации, обнаружить и выразить зна­чимые для деятельности отклонения от установленных норм, способность брать на себя ответствен­ность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива.

При проведении деловых совещаний его поведение может быть как дипломатичным, так и автори­тарным в зависимости от обстоятельств.

У руководителя отдела кадров высокий коммуникативный контроль - легко входит в любую роль, гибко реагирует на изменение ситуации, хорошо чувствует и даже в состоянии предвидеть впе­чатление, которое производит на окружающих.

Следовательно, он обладает всеми качествами, необходимыми эффективно руководить и хорошо знает основы делового общения, поэтому он способен эффективно разрешить создавшуюся конфликтную ситуацию. Для этого необходимо провести коррекционную работу по улучшению психологического климата в коллективе, т.е. разрешить конфликтную ситуацию.

В противовес ему, начальник цеха по переработке молока проводит попустительский стиль управления, достаточно мягок с подчиненными, старается во что бы то ни стало сохранить благоприятные межличностные отношения, не обращая внимание на производственные результаты.

Данный руководитель неагрессивен, очень миролюбив, проявляет в равной мере ограниченную заботу как о достижении высоких производственных результатов, так и о нуждах и потребностях человека, может добиться некоторых средних достижений — средних, но не выдающихся.

У данного руководителя неплохая способность глубоко и полно отра­жать психологические особенности коллектива, способность соблюдать чувство меры и находить наилучшую форму взаимоотношений, способность увлечь за собой людей, активизировать их деятельность, найти наилучшие средства эмо­ционально-волевых воздействий и правильно выбрать момент их применения, способность брать на себя ответствен­ность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива.

Он проявляет снисходительность к работникам, проявляется отсутствие требователь­ности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонен перекладывать ответствен­ность в принятии решений.

Данный руководитель не является лидером в коллективе, работники относятся к нему как к равному, поэтому начальник цеха по переработке молока не имеет возможности оказать влияние на работников, следовательно, он не очень эффективный руководитель.

По результатам исследования можно сделать следующий вывод: в коллективе №1 стиль управления достаточно эффективный, демократический (коллегиальный), поэтому конфликтные отношения были достаточно быстро урегулированы, руководитель является лидером, поэтому взаимоотношения в коллективе достаточно благоприятные.

В коллективе №2 стиль руководства попустительский, либеральный, руководитель не является лидером, не может эффективно повлиять на конфликтную ситуацию в коллективе, поэтому конфликтность во взаимоотношениях может возрасти.

Для устранения негативной ситуации в коллективе №2 необходимо было провести коррекционные мероприятия для снижения конфликтности, кроме того, необходимо провести занятия с руководителем данного коллектива по выработке эффективного стиля управления.

2.4. Анализ взаимодействия лидеров и сотрудников в организации

В данной работе проведено исследование психологического кли­мата в двух трудовых коллективах – подразделениях ООО НПФ «РМЗ» – 1) ремонтно-механический участок (20 человек), 2) цех по переработке молока (17 человек). Общая характеристика работников представлена в таблице 12.

Таблица 12 - Общая характеристика принимавших участие в исследовании

Как видно из таблицы 12, в обоих коллективах в основном работают молодые работники: в возрасте до 30 лет в коллективе №1 -50%, во коллективе №2 - 47%; в возрасте от 30 до 40 лет в коллективе №1 -45%, в коллективе №2 - 23,5%; старше 40 лет в коллективе №1 -5%, в коллективе №2 - 29,5%.

В коллективе №1 из 20 человек - 10 мужчин, 10 женщин, в коллективе №2 работают 7 мужчин, 10 женщин.

Методика 1. Исследование психологического климата в коллективе по экспресс-методике (Михалюк О.С. и Шалыто А.Ю.).

Цель: опыт показывает, что проводимые исследования психологическо­го климата (экспресс-методика), как правило, преследуют две цели:

- подтверждение гипотезы о взаимосвязи между особенностями психо­логического климата в группах и закономерности протекания в них ряда процессов, т.е. предположение о том, что производственные, социальные или социально-психологические процессы по-разному про­текают в коллективах с различным психологическим климатом;

- выработку конкретных рекомендаций по оптимизации психологичес­кого климата.

Предложенная методика позволяет выявить эмоциональный, пове­денческий и когнитивный компоненты в коллективе.

Ход исследования: каждому из членов группы предлагается бланк с вариантами ответов, где необходимо отметить знаком «+» то утверждение, с которым член группы согласен.

Тестовый материал представлен в Приложении 5. Результаты исследования представлены в Приложении 6.

Обработав результаты по экспресс-методике, можно сделать вы­вод, что опрошенные члены группы коллектива №1 верно оценивают ситуацию в кол­лективе, определяя ее как неконфликтную, но противоречивую (рис. 6).

Эмоциональный компонент рассматривается как критерий привлекательности на уровне понятий «нравится - не нравится», в 6 случаях он находится на уровне положительной оценки, в 4 случаях - на уровне противоречивости, неопределенности, в 10 случаях он получил отрицательную оценку.

Поведенческий компонент - критерий «желание-нежелание работать в данном коллективе, «желание-нежела­ние общаться с членами группы в сфере досуга» он получил в 9 случаях противоречивую оценку, в 6 - отрицательную, в трех - положительную.

Рисунок 6 - Результаты исследования психологического климата по экспресс-методике в коллективе №1

Когни­тивный компонент «знание-незнание особенностей членов коллектива» - в трех случаях - положительная оценка, в остальных - противоре­чивая.

К= -0,32

П= - 0,3

Э= -0,7

По результатам, полученным в коллективе №2 эмоциональный компонент рассматривается как критерий привлекательности на уровне понятий «нравится - не нравится», в 5 случаях он находится на уровне положительной оценки, в 9 случаях - на уровне противоречивости, неопределенности, в 3 случаях он получил отрицательную оценку (рис. 7).

Поведенческий компонент - критерий «желание-нежелание работать в данном коллективе, «желание-нежела­ние общаться с членами группы в сфере досуга» он получил в 8 случаях противоречивую оценку, в 3 - отрицательную, 6 человек желают работать именно в данном коллективе. Когни­тивный компонент «знание-незнание особенностей членов коллектива» - в 5 случаях - положительная оценка, в 5 - отрицательная, в остальных - противоре­чивая.

Рисунок 7 - Результаты исследования психологического климата по экспресс-методике в коллективе №2

К=0,12

П=-0,1

Э=-0,25

Таким образом, с учетом оценок каждого компонента рассматри­ваемые отношения в двух коллективах можно назвать противоречивыми, неопределенными. Следовательно, психологический климат в группах опрошенных работников определяется неустойчивыми, предконфликтными тенденциями, но в целом удовлетворительный.

В коллективе №2 взаимоотношения более противоречивые, более развита тенденция к конфликту, чем в коллективе №1.

Методика 2. Исследование психологического климата в группе на эмоциональном уровне методикой Лутошкина Л.Н.

Цель: Определение психологического климата на эмоциональном уровне.

Ход исследования: Психологический климат на эмоциональном уровне отража­ет сложившиеся в коллективе взаимоотношения, характер дело­вого сотрудничества, отношение к значимым явлениям жизни. Складывается же психологический климат за счет «психологичес­кой атмосферы» —также группового эмоционального состояния, которая, однако, имеет место в относительно небольшие отрезки времени и которая в свою очередь создается ситуативными эмо­циональными состояниями коллектива.

Для общей оценки некоторых основных проявлений психо­логического климата коллектива можно воспользоваться картой-схемой Л.Н. Лутошкина. Здесь в левой стороне листа описаны те качества коллектива, которые характеризуют благоприятный пси­хологический климат, в правой — качества коллектива с явно не­благоприятным климатом. Степень выраженности тех или иных качеств можно определить с помощью семибалльной шкалы, по­мещенной в центре листа (от +3 до -3).

Используя схему, следует прочесть сначала предложение сле­ва, затем справа и после этого знаком «+» отметить в средней ча­сти листа ту оценку, которая наиболее соответствует истине. Обработка результатов по методике Лутошкина Л.Н. представлена в Приложении 7.

Результаты исследования представлены в Приложении 8.

Э1 = (-) + (+) = - 81 + 101 = +20

Таким образом, психологический климат на эмоциональном уровне в данном коллективе оценивается как благоприятный. Однако коэффициент невысок, поэтому негативные взаимоотношения проявляются в преобладании некоторой конфликтности в отношениях, антипатии, агрессивности между отдельными членами коллектива; отдельные члены коллектива проявляют безразличное отношение к совместной деятельности; коллектив не особенно активен, несколько инертен.

Э2 = (-) + (+) = - 111 + 95 = - 16

Психологический климат на эмоциональном уровне в коллективе №2 оценивается как не благоприятный. Особенно это проявляется в преобладании конфликтности в отношениях, антипатии; члены коллектива проявляют безразличное отношение к совместной деятельности; часто коллектив пассивен, инертен; коллектив подразделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых»; иногда возникают конфликты между группировками в коллективе. Однако говорить о том, что в коллективе преобладают конфликтные межличностные отношения, рано. Все будет зависеть от взаимодействия лидеров коллектива.

Методика 5. Исследование взаимоотношений в коллективе методом социометрии

Цель исследования: Социометрическая техника применяется для диагностики межлич­ностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типоло­гию социального поведения людей в условиях групповой деятельнос­ти, судить о социально-психологической совместимости членов кон­кретных групп.

Ход исследования представлен в Приложении 9.

Результаты исследования по социометрического методике для коллектива №1 представлены в социограмме и социоматрице (Приложение 9).

Результаты исследования показали следующее: в группе выявлено 2 основные группы, следовательно, коллектив разобщен. Наиболее авторитетными и уважаемыми во всем коллективе являются №16 и №18 . Они набрали наибольшее число положительных выборов - 12 и 11 соответственно и ни одного отрицательного.

К примкнувшим (приверженцы) членам коллектива относятся: №№7, 8, 6, 9, 14,17,10, 20,13. Кроме того, в коллективе существует еще одна небольшая подгруппа со своим лидером №5. Члены этой подгруппы - 1,2,3,4 не сделали ни одного положительного выбора по отношению к основным лидерам коллектива, однако это не означает, что данные работники стараются навязать другим подгруппам конфликтные взаимоотношения.

Структура с несколькими лидерами вполне благоприятна для ра­боты групп, особенно в том случае, если она складывается сразу по окончании стадий знакомств и агрессии.

Лидер является своего рода образцом, по которому строится поведение, по которому сличают и оценивают поступки дру­гих людей и свои собственные. Важнейшую роль в процессе выдвиже­ния лидера играет межличностное восприятие. Оно обеспечивает, в частности, сопоставление, оценку качеств и черт характера, ценно­стей, норм поведения и т. д. с подобными образованиями других лю­дей, а также с общепринятыми в обществе.

К пренебрегаемым, т.е. получившим максимальное число отрицательных выборов, относится № 20.

Социоматрица и социограмма представляют результаты исследования в коллективе №2.

Результаты расчетов показали следующее: в группе выявлено 3 подгруппы, следовательно, коллектив разобщен. Наиболее авторитетными и уважаемыми во всем коллективе являются №№2,4,6.

К примкнувшим (приверженцы) членам коллектива относятся: №№3,7,9,12,15. Изолированные - №№5,14.

К пренебрегаемым, т.е. получившим максимальное число отрицательных выборов, относятся: №№17, 8,13.

Лидерами коллектива №1 можно назвать: №№2,4. Работники груп­пируются вокруг неформальных лидеров.

Таким образом, в конечном счете в коллективе №1 наблюдается некоторое противостояние при взаимодействии подгрупп, и такое состояние может быть довольно устойчивым. Подгруппы будут все теснее сплачиваться вокруг своих лидеров, имея противников в лице противоположной группировки. Эта сплоченность и дух проти­востояния, направленные в нужное русло, повышают работоспособ­ность участников группы, создают сильную мотивацию к достижению целей, которые ставятся перед обеими подгруппами, используя си­туацию соревнования. Наблюдается более полная вовлеченность каж­дого участника группы в работу, потому что участники каждой под­группы не позволяют никому работать вполсилы.

Однако подобное состояние группы безусловно не способствует успешному проведению того вида взаимоотношений, где необходима довери­тельность.

В данном случае, поскольку работники работают в одном коллективе не один год и хорошо знают друг друга наблюдается наличие трех подгрупп, с тремя лидерами. Лидеры имеют своих привержен­цев. Лидеры хорошо взаимодействуют и, как правило, чувствуют взаимную симпатию, а их приверженцы относятся друг к другу не очень тепло, но и без вражды.

№2 использует в общении стратегию «контролера» — стремление заставить партнеров принять свой план взаимодействия, навязать свое понимание ситуации и довольно часто он действительно достигает кон­троля над взаимодействием.

Другие лидеры - №№4,6 приняли стратегию «понимателя» — адаптации к партнеру. Показа­тельно, что разные ориентации связаны с разным распределени­ем позиций в общении.

№2 всегда стремится к неравным взаимодействиям с членами группы и доминирующим позициям «вертикального взаимодействия», как неформального лидера. Ориентация на по­нимание во взаимодействии №№4 и 6 больше сопрягается с равными горизонтальными взаи­модействиями - ровное взаимодействие с членами коллектива.

Кроме использованных коэффициентов в данной работе можно применить более простые расчеты для определения сплоченности коллективов: определить коэффи­циенты отверженности и взаимности:

Котв. коллектива №1 = 6,7%

Котв.коллектива №2= 31,7%

Квз. коллектива №1 = 43%

Квз. коллектива №2 = 15%

Общие результаты по коэффициентам методики «социометрия» представлены на рис. 8.

Рисунок 8 - Результаты исследования поведения членов группы

Как видим, результаты в коллективе №1 наиболее благоприятны. В коллективе №1 учитывая, что коэффициент взаимности не особенно высок, но больше, чем коэффициент отверженности, мож­но еще раз подтвердить сделанный выше вывод, что группа разобщена, однако конфликта, как такового, нет.

В коллективе №2, наоборот, коэффициент отверженности выше, чем коэффициент сплоченности, следовательно, в данном коллективе существуют конфликтные взаимоотношения, которые необходимо урегулировать. При дальнейшей взаимодействии с членами группы одного из лидеров - №2 с помощью стратегии «контролера» возможен конфликт. Психологи­ческий климат в группе опрошенных членов трудового коллектива определяется неустой­чивыми тенденциями.

Конфликтность коллектива №1 оценивается низкими показателями. Взаимосвязь в коллективе имеет более низкие баллы, поэтому общая характеристика коллектива определяется как несплоченная.

По результатам исследования поведения в группе выявлено, что в коллективе №1 был конфликт, он уже прошел первую стадию своего развития: возникновение объективной конфликтной ситуации. Один из сотрудни­ков - №16- стремилась к должности руководителя, но принят был человек со стороны, а №16 осталась в прежней должности. Тем не менее №16, признанный «неформальный лидер» и дальше стремится к цели. Начальник был достаточно хорошо воспринят членами коллектива, на его стороне оказалась неформальная группа с другим лидером - №18.

Взаимоотношения в коллективе в настоящее время достаточно стабильные, «неформальные лидеры» нашли общий язык и конфликт не стал далее развиваться.

В противоположность данной ситуации в коллективе №2 психологический климат определяется как предконфликтный. Лидерами всего коллектива можно назвать: №№2,4,6. Работники груп­пируются вокруг них. Атмосфера вполне благоприятна для ра­боты групп, однако коллектив несколько разобщен. Лидеры имеют своих привержен­цев. Лидеры хорошо взаимодействуют и, как правило, чувствуют взаимную симпатию, а их приверженцы относятся друг к другу не очень тепло, но и без вражды.

№2 использует в общении стратегию «контролера» — стремление навязать свое понимание ситуации и довольно часто он действительно достигает кон­троля над взаимодействием. Он старается доминировать как неформальный лидер.

Другие лидеры - №№4 и 6 приняли стратегию адаптации к партнеру. Ориентация на по­нимание во взаимодействии №4 и №6 больше сопрягается с ровным взаимодействием с членами коллектива.

Психологи­ческий климат №2 в группе опрошенных членов трудового коллектива определяется неустой­чивыми тенденциями. Конфликтность коллектива оценивается высокими показателями, общая характеристика коллектива определяется как несплоченная.

В данном случае можно отметить, что в коллективе №2 началась и проходит 2 стадия - осознание конфликта, как объективно существующая и осознаваемая всеми его участниками.

Пока коллектив не разобщен и старается найти выход из ситуации. Из этой стадии могут быть два выхода:

- переход к конфликтному поведению;

- стремление предотвратить конфликт, т.е. поиск путей разрешения конфликтной ситуации со стороны участников конфликта или руковод­ства отделения, в котором возникла такая ситуация.

Неформальный лидер - №2 выбрал первый случай, руководитель стремится ко второ­му, в результате группы разделилась.

В дальнейшем конфликт может перейти на третью стадию - стороны перейдут к конкретным конфликтным действиям - неподчинение, недисципли­нированность, грубое отношение друг к другу. Такие вспышки могут проис­ходить довольно часто, хотя в настоящее время каждый из опрошенных рад решить нако­нец данный конфликт.

Следовательно, для улучшения социально психологического климата в коллективе необходимо провести определенные корректирующие мероприятия.

По результатам трех методик был выработан обобщенный критерий, позволяющий определить уровень межличностных отношений в коллективе:

- бесконфликтные отношения, высокая сплоченность группы, взаимопонимание, восприятие друг друга - 10 баллов;

- бесконфликтные отношения, средняя сплоченность, взаимопонимание и взаимовосприятие на среднем уровне - 7-9 баллов;

- бесконфликтные отношения, группа малосплоченная, равнодушие друг к другу - 5-6 баллов;

- редкие конфликты, группа несплоченная, равнодушие членов коллектива друг к другу и к работе - 3-4 балла;

- конфликтные отношения, группа разобщена, отсутствует взаимопонимание, члены группы концентрируются вокруг своих лидеров - 2 балла;

- очень частые конфликты, коллектив полностью разобщен, отсутствует взаимопонимание и взаимовосприятие, прочное противостояние малых подгрупп в коллективе, руководитель не имеет возможности управлять ситуацией - 0-1 балл.

На основании разработанного критерия результаты исследований по пяти методикам были сведены в одну таблицу.

Таким образом, обобщенные результаты показывают, что межличностные отношения в коллективе №1 в большем числе случаев оцениваются членами коллектива как редкоконфликтные и бесконфликтные, сплоченность группы средняя и низкая, взаимопонимание и взаимовосприятие на невысоком уровне, члены коллектива разделены на небольшие подгруппы, внутри которых социально-психологический климат благоприятен, а между лидерами подгрупп возникают иногда конфликты.

Общая оценка межличностных отношений в коллективе: редкие конфликты, группа несплоченная, присутствует равнодушие членов коллектива друг к другу и к работе.

Работники коллектива №2 определили свои отношения как редкоконфликтные, сплоченность группы низкая, взаимопонимание и взаимовосприятие на низком уровне, полное равнодушие работников друг к другу, лидеры часто конфликтуют.

3. направления развития лидерских качеств руководителей

ООО НПФ «Республиканский молочный завод»

3.1. Разработка предложений по развитию лидерских качеств руководителей предприятия

Поскольку более низкий уровень руководства выявлен в цехе по переработке молока, руководителю данного коллектива предложен комплекс мероприятий:

1. Необходимо прочесть методическую литературу по менеджменту, психологии менеджмента.

2. С руководящими работниками на протяжении 3 месяцев были проведены беседы на темы:

«Мотивация к успеху»

«Авторитет руководителя в коллективе»

«Жесткий руководитель»

«Комплекс угрожаемого авторитета - болезнь руководителя»

«Роль руководителя в разрешении конфликтов»

«Коммуникабельность и трудности в отношениях с окружающими»

«Система личной работы»

3. Руководящим работникам были прочитаны лекции на темы:

«Состав управленческих способностей»

«Принятие решения как процесс управленческого мышления».

4. Был проведен бизнес-семинар на тему «Психология успеха» (Приложение 10).

5. Проведение с руководителями групповой терапии: тактика ролевой игры - психод­рамма, которая поможет взглянуть на создавшуюся си­туацию и на себя в этой ситуации «со стороны».

6. Руководителей обучали конструктивному обсуждению. Для этапа обсуждения проблемы и принятия решения с соци­ально-психологической точки зрения характерны эффект кон­траста и эффект ассимиляции.

Действие эффекта контраста заключается в том, что, указы­вая на отличие нашей точки зрения на возможную совместную деятельность от точки зрения партнера, мы психологически уда­ляемся от него; подчеркивая сходство позиций, мы сближаемся с партнерами, в чем проявляется действие эффекта acсимиляции .

Для достижения успеха в деловом обсуждении важно под­черкнуть единство позиций.

При разногласиях обязательное правило успешного обсужде­ния — контрастные фразы должны быть безличностными, в противном случае они становятся необратимыми и общение завершится неудачей. То есть должно быть зафиксировано, что позиция собеседника исходит из объективных причин, связана с погодой, политикой и т.д., но ни в коем случае не с его лично­стью, его личными качествами .

На фазе обсуждения и принятия решения очень значима на­правленность на партнера, включение его в обсуждение, поэто­му в полной мере должны быть проявлены умение слушать и умение убеждать.

Убеждение имеет сложную структуру: оно включает в себя знания, эмоции, волевые компоненты. Категоричностью своих суждений, даже если они и правильны, убедить другого очень сложно: тут срабатывают психологические механизмы защиты.

Если хотите убедить человека, сначала надо его понять, чтобы выяснить причины несогласия, привлечь к совместному обсуж­дению, чтобы решение получилось общим. Если же общее ре­шение не получится, то будут хотя бы известны точки зрения, их обдуманность, что позволяет вести дальнейшее обсуждение.

7. В самом простейшем варианте модели коммуникативных сетей мо­гут иметь двоякий вид: централизованные и децентрализованные. Централизованные сети сравнительно с децентрализованными в большей мере способствуют развитию лидерства, организационных ха­рактеристик группы, лучшему решению относительно простых задач; но препятствует эффективности решения сложных проблем и уменьшают удовлетворенность членов группы выполняемой деятельностью.

Поэтому важно предложить руководителю поддерживать более тесные и дружеские взаимоотно­шения с неформальными лидерами в подчиненном руководителю коллективе.

Для этого необходимо было вовлечь собеседника в активное обсуждение вопроса, когда у него может быть нет особого желания, создать непринужденную атмосферу общения — это своего рода искусство. Хороша здесь уместная шутка, но, к сожалению, она не всегда приходит на ум. На этом этапе крайне важно было определить психологическое со­стояние собеседника и корректировать его.

Если у собеседника плохое настроение, желательно повысить его эмоциональный тонус. Самый эффективный прием — присвоить собеседнику желательное качество: «Зная Вашу старательность...», «Вы такой настойчивый...». Не менее эффективна похвала в адрес собесед­ника, напоминание о приятных событиях, сообщение интерес­ной информации.

На основании проведенной беседы было принято решение, как дальше вести себя с неформальным лидером.

8. Проведены дополнительные диагностические исследования личностей с целью выявления особенностей темперамента, характера, интеллектуальных способностей, образа жизни, конфликтности в общении. Программа психодиагностического тестирования «Познай себя» представлена в Приложении 11.

Проведены индивидуальные беседы с руководителями и выработаны конкретные рекомендации каждому.

Коррекционная работа по урегулированию взаимоотношений проводилась также и в коллективе №2 (Приложение 12).

После проведения корректирующих мероприятий были проведены повторные исследования по тем же методикам. Результаты по обобщенному критерию сведены в Приложении 13.

По результатам констатирующего и контрольного эксперимента составим общую сравнительную таблицу (Приложение 13).

Показатели уровня конфликтности в отношениях следующие: на первом этапе исследования низкий уровень конфликтности был - 29%, редкие конфликты - 41%, высокий уровень конфликтности - 30%. После проведения коррекционных мероприятий результаты были следующие: высокий уровень конфликтности -0%, средний уровень - 41%, бесконфликтные межличностные отношения - 59%.

Для сравнения бы проведен повторный эксперимент и в коллективе №1 по выбранным методикам. Результаты представлены на рис. 9 и 10.

Рисунок 9 - Обобщенные результаты исследования психологического климата в коллективе №1 до и после коррекции

Как видно по результатам исследования психологический климат в коллективе №2 после проведения коррекционных мероприятий значительно улучшился и тенденции бесконфликтности в нем выше, чем в коллективе №1, что подтверждает эффективность проведенных мероприятий.

Результаты исследований подтверждены статистической обработкой результатов по методу Стьюдента (Приложение 14).

Рисунок 10 - Обобщенные результаты исследования психологического

климата после коррекции

В случае зависимых выборок для анализа разницы средних применяют формулу:

где: M₁ — среднее первой выборки

М₂ — среднее второй выборки

S₁ — стандартное отклонение для первой выборки

S₂ — стандартное отклонение для второй выборки

n₁, n₂ — число элементов в первой и второй выборках.

2,089 > 1,07

t=1,07; η=34; p<0,01 достоверно;

Сверившись с таблицей значений t, мы можем прийти к следующим выводам: полученное нами значение t=2,089, больше того, которое соответствует уровню достоверности 0,05; для η=34, следовательно, уровень вероятности для такого t будет ниже 0,05; таким образом, разница между двумя выборками достоверна, и взаимоотношения в коллективе до коррекции и после коррекции по параметру уровня конфликтности отличаются друг от друга.

Таким образом, проведя диагностические исследования взаимосвязи психологических особенностей руководителей и психологического климата в трудовых коллективах, можно сделать следующие выводы:

1. В основе межличностных отношений, представляющих сложности в общении, ведущими к конфликтам в коллективах, лежит ситуация, включающая или противоречивые цели и средства их достижения в данных обстоя­тельствах, или несовпадение интересов, желаний, влечений оппонен­тов; в основе любой сложной ситуации в коллективе могут лежать организационные, производственные или межлич­ностные причины.

2. Данные высказывания были подтверждены диагностическими исследования в двух коллективах, где при сравнении взаимоотношений был выбран наиболее конфликтный коллектив – №2 (цех по переработке молока).

3. Было проведено исследования стиля управления руководителей и выявлено, что руководитель в коллективе №2 – менее эффективен, не является лидером, поэтому не может активно управлять конфликтной ситуацией в коллективе.

4. Взаимоотношения в коллективе №2 характеризовались конфликтными тенденциями, были выявлены 3 подгруппы, которые иногда конфликтовали между собой, сплоченность в коллективе низка, равнодушное отношение к работе и друг к другу, поэтому следовало провести коррекционные мероприятия, которые бы смогли предотвратить развитие конфликта и улучшить психологический климат в данном отделении.

5. Кроме того, начальник коллектива №2, как и остальные работники управленческого звена посещали мероприятия, организованные для развития управленческих качеств, формирования эффективного стиля руководства, менеджерских способностей;

6. При работе с группами для разреше­ния или предупреждения конфликта психолог ока­зывал активную помощь в первую очередь руководителю. Опыт показал, что нужен прежде всего учет и контроль всей системы факторов, вызывающих и усиливающих агрессивность и кон­фликтность различного уровня в межличностных отношениях. Для этого следует внимательно учи­тывать как общую социальную ситуацию, так и «психическую атмосфе­ру», в которой действуют субъекты конфликта. Особого внимания заслуживают их переживания по поводу ситуаций зависимости, ущем­ленности, виновности, в которые они оказываются поставленными в силу тех или иных обстоятельств и причин;

7. Для улучшения межличностных отношений было предложено разрешение негативной ситуации на прин­ципиальной «деловой» основе: конструктивной - путем удовлетворе­ния объективных требований потенциально конфликтующих сторон, и деструктивной - путем разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий членов коллектива друг к другу и наказания участников противоборства.

Различные тактики поведения во взаимоотношения определяются конкрет­ной ситуацией, которая обуславливается наличием заинтересованных сторон, объекта общения, соотношением сил противоборствующих (или непротивоборствующих) сторон, пространством и временем взаимодействия;

8. После проведения коррекционных мероприятий были проведены повторные исследования, которые доказали их эффективность: взаимоотношения в коллективе №2 были отмечены как бесконфликтные у 59% работников, редкоконфликтные - у 41%, этот результат оказался значительно лучше результатов, показываемых работниками коллектива №2.

3.2. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий

Для ООО НПФ «РМЗ» можно предложить методику оценки социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

1. Собственно экономическая эффективность:

• показатели эффективности;
• стоимость оцениваемой программы на одного работника.

2. Показатели степени соответствия.

3. Степень удовлетворенности работников:

• компенсацией;
• собственно работой.

4. Косвенные показатели эффективности работы служащих:

• текучесть персонала;
• абсентеизм - количество самовольных невыходов на работу;
• брак;
• частота заявок о переводе на другие работы;
• количество жалоб;
• безопасность труда и количество несчастных случаев.

Каждый из выше перечисленных показателей и их комбинации в целом выражают эффективность работы служб управления персоналом, для оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями.

Оценка эффективности управления предприятием опирается на критерии, выраженные в объективных показателях, которые представлены в табл. 13. Как видно из таблицы 13, показатели эффективности организации труда персонала ООО НПФ «РМЗ» средние. Так, объем прибыли до уплаты налогов на одного работника составляет 3,25 тыс. руб. на чел. Следует отметить невысокий уровень текучести кадров – 4,6% по итогам 2012 года. Уровень абсентеизма в организации составил 15 случаев – в основном среди грузчиков, разнорабочих.

Таблица 13 - Статистические показатели эффективности развития лидерских качеств руководителей предприятия

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность организационной структуры предприятия, считаем возможным принять среднегодовую выработку на одного работника, как отношение среднегодового объема реализации подразделения к средней фактической численности персонала. В пользу его выбора говорит то, что этот показатель производительности труда может служить сквозным для всех предприятий, и методика его расчета общепризнана. Этот показатель не выявляет полную картину эффективности управления, хотя в целом может использоваться для характеристики эффективности управления персоналом.

В качестве результативного показателя, характеризующего эффективность организации труда персонала, выберем коэффициент текучести. Этот показатель отображает динамику персонала фирмы, и также выступает в роле факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом.

Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходится предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.

Коэффициент текучести рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах.

Сформируем систему частных показателей эффективности управления предприятием (табл. 14).

Коэффициент абсентеизма также является важным показателем социальной эффективности организации труда персонала, но он коррелируется с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами.

Высокий уровень абсентеизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, поэтому дальнейшие статистические исследования, на наш взгляд, достаточно проводить с одним из них.

Таблица 14 - Система частных показателей эффективности развития лидерских качеств руководителей предприятия

Использование системы частных показателей эффективности организации труда позволит контролировать степень удовлетворенности персонала организации.

Проведем оценку эффективности новой организационной структуры управления.

Состояние и эффективность структур управления, а также эффективность деятельности аппарата управления анализируемого предприятия оценим по следующим показателям, определенным для действующей и модернизируемой структур управления (таблица 15).

Таблица 15 - Показатели эффективности развития лидерских качеств руководителей предприятия

Показатели эффективности развития лидерских качеств руководителей предприятия рассчитывались на основе фактических данных, для модернизованной структуры – исходя из перспективных, планируемых данных. Так, в результате развития лидерских качеств руководителей предприятия планируется повысить эффективность производственной деятельности предприятия, а значит увеличить чистую прибыль.

Анализируя результаты эффективности развития лидерских качеств руководителей предприятия следует отметить следующее. При реализации программы развития лидерских качеств руководителей предприятия планируется улучшить показатели эффективности структуры управления, а по всем показателям превысить уровень 2010-2012 гг.

Из данных таблицы 15 можно сделать следующие выводы. Вследствие реализации программы развития лидерских качеств предприятия, планируется повысить основные показатели экономической и хозяйственной деятельности предприятия.

Как результат финансовой деятельности, планируется увеличить сумму балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления на 78,86 тыс. руб. и 40,96 тыс. руб. соответственно. Рентабельность производства при модернизации структуры управления увеличится до уровня 10% (+8,64%).

Коэффициент насыщенности по стоимости продукции уменьшится вследствие опережающего роста выручки от реализации продукции. Коэффициент насыщенности по стоимости основных производственных фондов не претерпит изменений. Также не изменится удельный вес работников аппарата управления в общей численности промышленно-производственного персонала и удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции.

Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции снизится на 0,06% в результате опережающего роста сырьевой составляющей в структуре себестоимости.

Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем объеме зарплаты промышленно-производственного персонала снизится на 2,98% в результате опережающего роста заработной платы рабочих по сравнению с руководителями.

Степень оснащенности управления техническими средствами в общей сумме затрат на управление увеличится на 5%, что является положительным показателем.

Интегральный показатель оргструктуры планируется повысить до уровня 0,89, что на 0,04 выше уровня 2012 года, и на 0,15 уровня 2010 года.

Показатель эффективности управления (отношение экономичности управления к экономичности производства) планируется повысить наполовину.

Следовательно, в результате реализации программы развития лидерских качеств руководителей ООО НПФ «РМЗ» планируется улучшить все основные показатели эффективности деятельности предприятия.

Оценим эффективность предложенных мероприятий в числовом выражении. Совокупный годовой эффект от внедрения проекта можно приблизительно оценить, исходя из данных в табл. 15, в 1 млн. руб. (78,86 тыс. руб. * 13 чел.). Предполагается, что эффект от реализации программы развития лидерских качеств руководителей ООО НПФ «РМЗ» будет приносить доход в течение 5 лет.

Затраты на реализацию программы развития лидерских качеств руководителей представлены в табл. 16.

Таблица 16 - Затраты на реализацию программы

При оценке экономической эффективности проекта используются следующие показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости, рентабельность инвестиций.

На основании таблицы 16 составим рассчитаем показатели экономической эффективности проекта на ближайшие 5 лет (таблица 17).

ЧDD – чистый дисконтированный доход показывает превышение интегральных экономических затрат над интегральными затратами.

Как видно из таблицы 3.6 проект эффективен, так как ЧDD является положительным с 2016 г.

Таблица 17 - Расчет показателей экономической эффективности

Индекс доходности рассчитывается по формуле:

И_Д = (С_Т*D)/( C_T*K)

где И_Д - индекс доходности,

С_Т*D – произведение дохода на ставку,

C_T*K – произведение затрат на ставку.

Соответственно, индекс доходности равен И_Д = 3496000/777300 = 4,49.

Рентабельность проекта показывает, какой доход приносит каждый вложенный рубль инвестиций. Показатель рассчитывается по формуле:

Р = (И_Д)/(n * 100 %)

где Р - рентабельность, n = 5 лет.

Рентабельность данного проекта равна Р = (4,49)/(5*100%) = 0,00898

Таким образом, расчеты показали, что проект эффективен. Данное утверждение подтверждает индекс доходности, который больше 1. Оценка экономической эффективности проекта на основе расчета чистого дисконтированного дохода, индекса доходности, срока окупаемости, рентабельности инвестиций показала, что проект имеет высокую эффективность и повысит производительность труда. В связи с этим социальная эффективность имеет высокое значение. Недостатком проекта является сопротивление нововведениям, которое встретится при его реализации. Это обусловлено неподготовленностью персонала к инновационным решениям.

Заключение

Таким образом, в отчетном периоде динамика развития предприятия характеризуется разнонаправленно. Выручка от реализации, величина имущества, численность персонала, производительность труда и фондоотдача ОПФ, а также большинство показателей рентабельности растут. Длительность оборота оборотных средств растет. Затраты на производство единицы продукции растут, что является отрицательным моментом. В результате валовая прибыль и прибыль от продаж падает, однако прибыль до налогообложения и чистая прибыль растут.

Среднесписочная численность предприятия в отчетном периоде снизилась на 11,22% - с 98 чел. в 2010 г. до 87 чел. по итогам 2012 г. Коэффициент оборота по приему в отчетном периоде вырос на 0,049, коэффициент оборота по выбытию снизился на 0,013.

Коэффициент текучести персонала снизился на 0,005%, что положительно характеризует ситуацию на предприятии с текучкой кадров, которая в отчетном периоде снизилась. Коэффициент сменяемости персонала вырос на 0,049, что связано с выравниванием приемов на работу и увольнений в 2012 году. Низкие показатели коэффициентов в общем свидетельствуют о постоянстве кадрового состава, низкой текучке кадров.

Такие показатели использования рабочего времени, как общее количество отработанных дней всеми работниками и количество человеко-дней неявок на работу выросли в отчетном периоде практически одинаково - приблизительно на 15%, что свидетельствует о том, что динамика данных показателей связана исключительно с рост численности персонала. С одной стороны, это положительный результат, а с другой – значительный резерв для повышения эффективности использования кадрового потенциала предприятия.

В контексте исследования проведено исследование лидерских качеств, стиля управления трудовым коллективом, психологические характеристики руководителей среднего звена в ООО НПФ «РМЗ» - начальника отдела кадров и цеха по переработке молока. Выявлено, что начальник отдела кадров достаточно компетентный человек, хороший организатор, умеет воспользоваться знанием психологических особенностей членов коллектива, стремится разрешить конфликтную ситуацию с помощью методов эффективного делового общения.

Было определено, что в коллективе № 1 (отдел кадров) выработанный демократический (коллегиальный) стиль управления и психологические особенности руководителя позволяют ему принимать эффективные решения на основе многовариантности, то есть прора­батывать не менее трех организационно-технических вариантов вы­полнения одной и той же функции по достижению цели.

Напротив, начальник цеха по переработке молока показал себя как не очень эффективный руководитель, он подходит к управлению как либерал, стремится сохранить благоприятные отношения с подчиненными в ущерб интересам производства, однако он не является лидером, члены коллектива относятся к нему как одному из всех, поэтому его влияние не является определяющим в разрешении конфликта в коллективе.

Чтобы справиться с проблемами и овладеть по­тенциальными выгодами коллектива, неформальными ор­ганизациями, руководитель должен разработать систему различных мероприятий с членами коллектива, а также сформировать новый стиль руководства, повысить уровень своей компетентности.

Для выработки способностей к эффективному управлению и развитию стиля управления в данной работе предложены мероприятия по развитию управленческих качеств и формированию эффективного стиля управления, поскольку наряду с функциями управления менеджер должен владеть уме­нием строить отношения с людьми, подчиненными, работниками, коллек­тивом, коллегами по работе.

Список использованных источников

1. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Владос, 2008.- 329 с.
2. Антипина Г.С. Изучение малых групп в социологии и социальной психологии.- М., 2007.- 158 с.
3. Бабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: Экономика, 2010.- 427 с.
4. Бляхман Л.С., Галенко В.П., Минкин А.В. Введение в менеджмент. Учебное пособие.- СПб., 2010.- 413 с.
5. Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. Менеджер и стиль руководства.- М., 2010.- 295с.
6. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе.- СПб., 2012.- 213 с.
7. Глоточкин А.Д., Платонов К.К. Коллектив и личность.- М.: Наука, 2008.- 358 с.
8. Кайдапов Д.П., Суименко Е.И. Психология единоначалия и колле­гиальности: Вопросы теории и практики взаимодействия руководителя и коллектива.- М.: Мысль, 2009.- 254 с.
9. Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей.- М., Знание, 2010.- 355 с.
10. Ковалев Л.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства.- М.,- 2008.- 189 с.
11. Коломинский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах.- Мн., 2009.- 240 с.
12. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... - М.: Дело, 2008.- 234 с.
13. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы.- М.: Изд-во МГУ, 2001.- 177 с.
14. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха.- М.: Дело, 2013.- 191 с.
15. Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю.- СПб., 2010.- 313 с.
16. Ладанов И.Д. Практический менеджмент.- М.: Банки и биржи, 2012.- 147с.
17. Лобанова Т.Н., Михаилов Я.В. Основы менеджмента.- М., 2009.- 215 с.
18. Ломов Б.Ф. Психические процессы и общение.- М.: Наука, 2008.- 229 с.
19. Лутошкин А.Н. Эмоциональные потенциалы коллектива.- М.: ИНФРА-М, 2008.- 247 с.
20. Макаров С.Ф. Менеджер за работой.- М., 2009.- 224 с.
21. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.- М.: ЛТД, 2008.- 246 с.
22. Межличностное восприятие в группе / Под ред. Г.М. Андреевой, А.И. Донцова.- М.: Просвещение, 2011.- 320 с.
23. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: Де­ло, 2013. - 460 с.
24. Немов Р.С. Общие основы психологии.- М.: ВЛАДОС, 2010.- 590 с.
25. Немов Р.С., Кирпичник А.Г. Путь к коллективу. - М.: Наука, 2008.- 148с.
26. О пользе доброго слова. Плюсы и минусы демократического стиля управления // Вопросы управления.- 2008.- № 1.
27. О стиле руководства // Путь к успеху.- 2009.- № 3.
28. Обозов Н.Н. Психология межличностных отношений.- К., 2010.- 192 с.
29. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми: советы ру­ководителю.- К., 2010. - 190 с.
30. Основы предпринимательской деятельности / Под ред. В.М. Власо­вой.- М.: Экономика, 2009.- 368 с.
31. От регламентатора к лидеру // Вопросы управления.- 2009.- №4.
32. Петровский А.В. Личность. Деятельность .Коллектив.- М., 2012.- 220 с.
33. Петровский А.В., Шпалинский В.В. Социальная психология коллек­тива.- М.: Наука,2008.- 151 с.
34. Петрушин В.И. Психология менеджмента.- М.: Юнити, 2009.- 468 с.
35. Психологическая теория коллектива / Под ред. А.В. Петровско­го.- М.: Наука, 2009.- 289 с.
36. Психологические тесты / Ахмеджанов Э.Р.- М., 2010.- 320 с.
37. Психология в управлении / Под ред. А.М. Зимичева.- М., 2010.- 292 с.
38. Психология и этика делового общения / Под ред. В.Н. Лавриненко.- М.: ЮНИТИ, 2007.- 142 с.
39. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов-н-Д, 2008.- 380 с.
40. Семенов А.К. Современный менеджмент.- М.: Экономика, 2012.- 230 с.
41. Ситуативное лидерство // Вопросы управления.- 2013.- № 1.
42. Скотт Д.Г. Способы разрешения конфликтов.- К., 2010.- 317 с.
43. Стиль работы и образ жизни руководителя. Анализ, проблемы, ре­комендации.- М., 2009.- 237 с.
44. Стогдилл П. Настольная книга о руководстве.- М.: Изд-во «Проект», 2008.- 187 с.
45. Страхова О.А. Организация труда управленческого персонала.- СПб., 2011.- 323 с.
46. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла.- М.: Автор, 2010.- 230 с.
47. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянце­вой, Н.А. Саломатина.- М.: ИНФРМА-М, 2008.- 669 с.
48. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономи­ки / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта.- М., 2012.- 424 с.
49. Филиппов А.В. Производственная социология, психология и педагогика: Учеб. пособие.- М.: Высш.школа,2009.- 450 с.
50. Филонов Л.Б. Стратегия контактного взаимодействия и проявле­ния личности.- М.: Наука, 2008.- 369 с.
51. Ховард В., Коротков Э. Принципы менеджмента.- М., 2012.- 412 с.
52. Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса.- М., 2008.- 290 с.
53. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- М.: Интел-Синтез, 2010.- 336 с.
54. Шибутани Т. Социальная психология.- М., 2009.- 423 с.
55. Ядов В.А. Социологическое исследование.- М.: Наука, 2012.- 578 с.

Приложения