Содержание

Введение 3

1. Теоретические основы соответствия личностных качеств руководителя занимаемой должности 6

1.1. Понятие и сущность трудовой деятельности руководителя 6

1.2. Стили руководства 12

1.3. Личностные качества руководителя в процессе трудовой деятельности 20

2. Анализ личностных качеств руководителей 34

в ООО «Авин» 34

2.1. Общая характеристика предприятия 34

2.2. Анализ профессиональных и личностных качеств менеджеров 42

3. Пути совершенствования соответствия личностных качеств руководителей занимаемым должностям в ооо «Авин» 48

3.1. Общие направления совершенствования личностных качеств руководителей 48

3.2. Разработка методики деловой оценки руководителей подразделений 54

Заключение 62

Приложения 66

Введение

Актуальность исследования. ХХI век от менеджеров требует более высокого уровня профессионализма, чем ранее. Управление стало профессией, и чтобы добиться успеха, недостаточно только базового образова­ния и собственного опыта. Поэтому руководителю необходимо постоян­но совершенствовать свое управленческое искусство, внедрять но­вые методы работы.

Развитие рыночных отношений вызвало огромную потребность в квалифицированных деловых людях, предпринимателях, и особенно в специалистах управления - менеджерах, без которых рыночный меха­низм не запустить. Предприятия и организации нашей страны переходят на реальное самофинансирование, поэтому нужны руководители, знающие законы рынка и творчески их используют, идут на риск.

Существует немало различных мнений об облике современного управляющего. Невозможно дать обобщенный портрет руководителя. Статистика, однако, утверждает, что чаще всего эту должность за­нимают люди с экономическим образованием, специалисты в области маркетинга и финансов. В последнее время в их число постепенно входят и инженеры, детально знающие производство. Но и от них требуются глубокие экономические знания. И конечно, они должны уметь работать с коллективом.

В системе цивилизованного предпринимательства руководитель гене­рирует идею бизнеса, собирает ресурсы, необходимые для достиже­ния поставленных целей, и направляет все операции для реализации задуманного.

В настоящее время в нашей стране огромный дефицит квалифици­рованных руководителей. Многие руководители предприятий и организа­ций страны еще не готовы к работе в условиях конкуренции, мно­гообразия форм собственности и хозяйствования. Поэтому столь необходимо новое поколение руководителей-менеджеров.

Необходимо изменить взгляд на природу, роль, сущность и значение труда руководителя в новых условиях хо­зяйствования, когда на первое место выдвигаются самостоя­тельность, инициатива, предприимчивость, творческое мышление, го­товность к разумному риску. Как выбрать нужного руководителя для предприятия, как оценить его способности и умения - важнейшая задача в современной психологии управления.

В процессе общения, взаимодействия и взаимоотношений возни­кают и развиваются различные социально-психологические явления и процессы (взаимные требования и внушения, постоянные общие взаим­ные оценки, сопереживание и сочувствие, психологическое соперни­чество и соревнование, подражание и самоутверждение, престиж и так далее). Все они являются стимулами деятельности и поведения, механизмами саморазвития и формирования личности и целого коллек­тива.

Успех любого руководителя зависит от его личных качеств как человека и стиля его деятельности.

Наблю­дая за поведением руководителя в его повседневных контактах с други­ми людьми, можно оценить присущий ему тип общения и прогнозиро­вать характерный для него стиль руководства.

Бесспорно, что путем умелого сотрудничества с подчиненными можно добиться высоких результатов. Если руководитель видит в работнике человека и относится к нему по-человечески, с уважением, если он смог создать в кол­лективе отношения доброго сотрудничества и пробудить в подчи­ненных общий интерес к успеху дела, иными словами, выбрал вер­ный стиль поведения - управление в фирме будет эффективно, а труд производителен.

Кроме того, наиболее оптимальным вариантом во взаимоотношениях «руководитель-подчиненный» является выбор подчиненными своего руководителя в качестве лидера – формального и неформального. Именно поэтому важное место в науке менеджмента отводит­ся различным стилям руководства.

От психологических качеств руководителя, от его стиля управления зачастую зависят межличностные неформальные отношения, определяющие психологический климат в коллективе и не только, например, эффективность деятельности организации в целом. Все это и определило выбор темы исследования.

Объект исследования: ООО «Авин».

Предмет исследования – личностные качества руководителей ООО «Авин».

Цель исследования: изучение соответствия личностных качеств руководителя занимаемой должности.

Задачи исследования:

- изучить теоретические основы соответствия личных качеств руководителя занимаемой должности;

- анализ соответствия личных качеств руководителей в ООО «Авин»;

- определить пути совершенствования соответствия личностных качеств руководителей занимаемым должностям в ООО «Авин».

Методологической основой исследования является ситуационная теория руководства П.Херси и К.Бланшаром.

Теоретическую основу исследования составляют труды таких зарубежных и отечес­твенных ученых в области психологии и менеджмента, как К.Ховард, Э.Марр, Д.Мескон, М.Вудкок, Д.Фрэнсис, Ф.Фишер, Стародобинский Э.Е., Коротков Э., Апаев Г.А., Бляхман Л.С., Гален­ко В.П., Минкин А.В., Кричевский Р.Л., Самыгин С.И., Столярен­ко Д.Л. и другие.

Методы исследования: тестирование, математические и статические методы обработки результатов.

Содержание работы: В настоящем варианте работа содержит введение, три главы, заключение, список использованных источников, приложения.

1. Теоретические основы соответствия личностных качеств руководителя занимаемой должности

1.1. Понятие и сущность трудовой деятельности руководителя

У современного руководителя много задач и проблем. От того, как он будет с ними справляться, зависит и деятельность его предприя­тия, его статус, авторитет фирмы, а также авторитет са­мого руководителя в деловых кругах и сфере предпринимательской дея­тельности.

Организация, коллектив - это социальная категория и одновре­менно - средство достижения цели. Это место, где люди строят от­ношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организа­ции существует сложное переплетение неформальных групп и органи­заций, которые образовались без вмешательства руководства. Это неформальные объяснения часто оказывают сильное влияние на качес­тво деятельности и организационную эффективность. Толковый руко­водитель должен знать их и взаимодействовать с ними. Еще одним необходимым условием эффективности управления в наше время яв­ляется умение работать в малых группах, а также умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненными [6, с. 12].

Как создать благоприятный психологический климат в коллективе, разрешить конфликтные ситуации в коллективе, между руко­водителем и группой, между руководителем и работником - важный аспект повышения эффективности выполнения функций управления.

На протяжении прошлого века проводился целый ряд исследова­ний качеств преуспевающих руководителей. Так, Стогдилл в своем исследовании обнару­жил позитивную связь между сочетанием пяти факторов - ума, авторитетности, уверенности в себе, энергичности и знаний - с од­ной стороны, и способностью к руководству с другой. Однако это сочетание не гарантирует успех, так как зависимость составляет лишь 25-35%. В 65-75% случаев, таким образом, решающую роль в эф­фективном руководстве играют другие факторы [43, с. 122]. Эти соображения послужили поводом к проведению других исследований: не качес­тв, а стиля поведения руководителя.

Таннебаумом и Шмидтом было проведено исследование того, каким образом руководители оказывают влияние на сотрудников, выделив два полюса: авторитарный стиль руководства и демократический стиль. МакГрегор в своей книге «Человеческая сторона предприятия» разработал Х-теорию и Y-тео­рию, которые имеют большое сходство с положением об авторитар­ном и демократическом стилях руководства, выделив между этими стилями различные варианты:

1. Руководитель принимает решение и сообщает результат подчиненным, если это необходимо.

2. Руководитель принимает решение и сообщает, почему он его при­нял.

3. Руководитель принимает решение, но при этом интересуется мнением подчиненных, приветствует их вопросы, получая, таким обра­зом, возможность проверить решение и в случае необходимости внести изменения.

4. Руководитель принимает решение и представляет его группе на доработку.

5. Руководитель излагает суть проблемы, спрашивает, какие будут предложения, и, выслушав их, принимает решения.

6. Руководитель излагает проблему и просит группу принять реше­ние, оставляя за собой право выбора и утверждения варианта.

7. Руководитель излагает проблему и принимает решение группы.

Стиль осуществления руководства не должен быть одинаковым при решении всех вопросов и проблем. В некоторых случаях руководитель может использовать, к примеру, метод 2 или 3, а при решении других проблем метод 5 или 6. При подобных переменах стиля работы очень важно, чтобы руководитель ясно дал группе понять, согласно какой модели он действует [15, с. 89].

В 1945 году Университет штата Огайо исследовал стиль руководства. Начав с изучения тысячи параметров поведения руко­водителя, исследователи выделили, наконец, два центральных аспек­та: создание структуры и создание атмосферы.

1. Создание атмосферы - здесь внимание обращается на взаимоот­ношения между людьми в организации, внутри группы и на рабочую атмосферу. Данный стиль руководства ориентирован на человека.

2. Создание структуры - здесь внимание сосредоточено на заботе о результатах, на планировании и организации выполнения работы. Данный стиль руководства ориентирован на выполнение задач [8, с. 120].

Исследователи констатировали, что эти два аспекта не про­тиворечат друг другу. Не следует считать, что руководитель, о­риентированный на человека, не может быть одновременно ориенти­рован на выполнение задач. Бывают руководители, сильные в пер­вом аспекте и слабые во втором, и наоборот, а также слабые или сильные в обоих аспектах.

Отталкиваясь от результатов исследований Университета Огайо, Блейк и Мутон дали собственное определение поня­тий, которые приняты сейчас для обозначения стилей руководства. Так, они говорят не о «создании структуры» и «соз­дании атмосферы», а о внимании к человеку и внимании к произ­водству, имея в виду фактически то же самое.

Согласно Блейку и Мутону существует пять стилей руковод­ства:

1. Невмешательство: низкий уровень заботы о производстве и о лю­дях. Руководитель не руководит, много делает сам. Руководитель добивается минимальных результатов, которых достаточно только для того, чтобы сохранить свою должность в данной организации.

2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях. Стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы и удобно­го темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на производстве. Человеческому фактору либо вообще не уделяется внимания, либо уделяется крайне мало.

4. Золотая середина: руководитель в своих действиях старается в достаточной степени сочетать как ориентацию на интересы чело­века, так и на выполнение задачи. Руководитель не требует слиш­ком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

5. Команда: руководитель полностью поглощен стремлением к достижению оптимального соединения интересов через внимание и к производству, и к людям. Вопрос заключается в том, чтобы быть и деловым и человечным. Общие обязательства, которые берут на се­бя сотрудники по достижению целей организации, ведут к доверию и уважению во взаимоотношениях [37, с.112].

Блейк и Му­тон делают вывод, что в целом, лучший стиль руководства - «Ко­манда». Они, однако, не утверждают, что этот стиль максимально эффективен во всех случаях. Таким образом, нельзя говорить, что есть некий оптимальный стиль руководства, который всегда сраба­тывает, поскольку ситуации сильно отличаются друг от друга.

Принимая ответственность и решая управленческие проблемы, любой руководитель не раз вспоминает, что благими намерениями выстлана дорога в ад: предоставляешь сотрудникам свободу и пол­номочия, а вместо ожидаемого роста эффективности получаешь рост хаоса и тревоги; решаешь взять все в свои руки - вместо благо­дарности и сотрудничества получаешь сопротивление и отстранен­ность. И редко может быть иначе - до тех пор, пока руководитель не овладеет искусством с несколько непривычным для нашего соз­нания названием - «ситуативное лидерство».

«Ситуативное лидерство» - открытие, сделанное управленчес­кими консультантами Англии и Америки в 70-х годах. Были разра­ботаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руковод­ства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь-цель», теория жизнен­ного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руково­дителем Врума-Йеттона. Все эти модели руководства, хотя и отли­чаются друг от друга, все же аналогичны. У них есть общее положение: каждой ситуации должен соответствовать свой стиль руководства, способы и методы управления [11, с. 156].

Ситуативные модели руководства, как указывает М.Мескон получили «полную меру как поддержки, так и критики» [30, с. 509]. Но значение их велико, так как они помогают осознать необ­ходимость гибкого подхода к руководству. Рассмотрим в ка­честве примера ситуационную теорию руководства, разработанную учеными П. Херси и К. Бланшаром [54, с. 141]. Она получила название теории жизненного цикла Херси и Бланшар сформулировали очень простой по форме закон: управление эффективно в том случае, ког­да действия лидера принципиально изменяются в точном соответ­ствии со стадией развития сотрудников предприятия.

Эта теория базируется на трех «китах»:

а) объем управления;

б) объем социально-эмоциональной поддержки, которую руководи­тель должен оказать в определенной ситуации;

в) уровень зрелости группы или подчиненных, которыми управляет руководитель.

Под объемом управления следует понимать те пределы, кото­рыми руководитель ограничивает задачи и меру ответственности личности или группы. Он инструктирует сотрудников о том, что они должны делать и как, и осуществляет контроль. Под объемом поддержки следует понимать те пределы, в кото­рых руководитель поддерживает двустороннюю связь, активно выс­лушивает, подбадривает, выражает признательность, улажи­вает, разъясняет, оказывает поддержку и поощряет сотрудничество.

Уровень зрелости определяется как пределы, в которых сот­рудник готов (желание) и в состоянии (способность) нести ответ­ственность за самостоятельное выполнение определенной задачи.

Согласно теории ситуационного руководства, руководитель должен, по мере того, как возрастает степень зрелости сотрудников, начинать меньше управлять и больше поддерживать. Херси и Бланшар выделили четыре стиля руководства в зависимости от уровня зрелости подчиненных [54, с. 146]:

1. Низкий уровень зрелости подчиненных означает, что они не способны выполнить задачу и не хотят брать на себя ответствен­ность. В такой ситуации требуется много руководить и мало под­держивать. Данный стиль руководства получил наименование «при­казание».

2. Уровень зрелости от низкого до среднего означает, что подчи­ненные еще не способны, но хотят взять на себя ответственность. В такой ситуации требуется много руководить и оказывать большую поддержку, этот стиль руководства получил наименование «внушение».

3. Уровень зрелости подчиненных от среднего до высокого озна­чает их способность, но неуверенность или неготовность взять на себя ответственность. В такой ситуации требуется мало руково­дить и много поддерживать. Этот стиль подразумевает совместное обсуждение, и получил наименование «участие». Решение принимают­ся вместе.

4. Высокий уровень зрелости подчиненных означает, что они как способны, так и хотят принять ответственность за поставленную задачу. В такой ситуации требуется как мало руководить, так и мало поддерживать. Здесь речь идет о передаче полномочий; стиль получил наименование «делегирование».

Таким образом, модель жизненного цикла рекомендовала гиб­кий стиль руководства. «Ни демократизм, ни опека, ни диктат не бывает эффективным во всех ситуациях, но каждый стиль эффекти­вен, если применяется на стадии развития, когда есть нужда именно в нем» [52, с. 104].

Как указывает В.В. Глухов: «В настоящее время возможности человека реализуются по множеству причин далеко не полностью: по некоторым данным, не более чем на 30-40%. В прошлом мы многое теряли оттого, что не могли в полной мере расковать инициативу, творчество, самос­тоятельность людей. В этом сейчас и заключена самая большая и трудная задача. Но как этого добиться? Как заинтересовать че­ловека в работе с полной отдачей? Пожалуй, главное, чтобы лю­ди видели личную заинтересованность в эффективной деятельнос­ти своей организации» [17, с. 78].

Только осознанная потребность в применении своих способ­ностей, стремление к общественному признанию естественным об­разом побуждает человека к пополнению своих знаний и умений, накоплению опыта, что дает возможность работать с большей от­дачей, наращивать свой вклад в общее дело. Люди должны снова научиться говорить друг с другом, понимать и признавать друг друга, сотрудничать. Такое развитие организации - основное ус­ловие гуманизации труда. Эргономические и климатические улуч­шения на рабочем месте, как бы они не были важны и желательны, все-таки второстепенны. Достаточно примеров, когда в прекрас­но оборудованных помещениях, оснащенных климатическими уста­новками, отношения совершенно негуманные.

Таким образом, менеджером является тип научно-практического управления, т. е. руководства людьми и производством, которое позволяет выполнять поставленные задачи наиболее гуманным и экономичным путем.

1.2. Стили руководства

Менеджеров, или управляющих всегда интересовало, при ка­ких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию, что им движет, что заставляет приносить большие жертвы и нап­рягать все силы, делая свое дело, и что даже при благоприят­ных условиях приводит к упрямству, скуке и безразличию. По этому вопросу существует ряд теорий: американского медика и психолога А. Маслоу (суть его теории в различие главных поведенческих мотивов, первый из которых - это удовлетворение базисных потребностей: «дыхание, жажда, голод, тепло», а выс­ший - «самореализация», стремление человека реализовать себя в своем деле, в своем творении), американского психолога и спе­циалиста в области экономики труда Ф. Херцберга.

Он пришел к выводу, что есть факторы, которые, если их действие недоста­точно, лишают человека радости труда, но если их действия нап­равлены на личность, способны вызвать эту радость. Если, к примеру, рабочее место захламлено, темное и непривлекательное, то тяга к труду заметно снижается. Если же оно чистое и в эр­гономическом отношении безупречно, то уже за счет только это­го возникает выраженная мотивация к труду.

Херцберг отнес эти факторы, действительно активизирующие трудовую деятельность. При этом особую роль играют ощущение успеха и связанное с ним признание. Очевидна параллель с мотивом самореализации у Мас­лоу. Не меньшим мотивом, как считает Херцберг, является сам процесс труда: его привлекательность, способность вызывать ин­терес и возможность показать себя [25, с. 23].

М. Мескон дает такое определение: «стиль руководства - это привычная манера - поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы ока­зать на них влияние и побудить их к достижению целей организа­ции» [30, с. 490].

По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая край­ность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентри­руется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся стили руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Они, как правило, в чис­том виде в жизни не проявляются, но тенденция просматривается.

Авторитарный стиль руководства в большинстве случаев основы­вается на предположении, что власть руководителя вытекает из зани­маемого им положения, и что люди по природе своей ленивы и не лю­бят брать на себя ответственность. Согласно данной философии лю­дьми управляют с помощью денег, угроз и наказания.

Автократичный лидер независим, обладая сильной властью, навя­зывает ее своим подчиненным без колебаний. Специалист в области теории менеджмента Д. Макгрегор считает подобные черты авток­ратичного лидера обязательными для всякого руководителя.

Автократичный руководитель максимально централизует полномочия, не дает работникам самостоятельно принимать решения, держит в своих руках все управление, часто использует психологическое да­вление. Однако не исключено, что он и проявляет заботу о подчинен­ных, их благополучии. Руководитель такого типа - это благосклонный автократ. Автократ в чистом виде- это откровенный деспот. Он все знает сам и не терпит возражений. Он никому не доверяет, с подчине­нными неприветлив, старается все делать сам, импульсивен, склонен к поспешным решениям.

«Автократ способен менять направления и поли­тику так же часто, как он открывает и закрывает двери в кабинеты своих подчиненных. Людей он считает пешками, чванлив, груб безжа­лостен. Он выбрасывает сильных и оригинальных людей, которым не хватает подобострастия. Его окружает хор поддакивающих. В такой атмосфере процветают сплетни, интриги доносы» [54, с. 73].

Авторитарный стиль руководства лежит в основе абсолютного большинства конфликтов и бед благодаря стремлению высшего управ­ляющего к единовластию. Поведение автократа порождает хаос и в конечном счете влияет на эффективность работы, а точнее парализует работу аппарата фирмы.

Либеральный стиль руководства характеризуется безинициатив­ностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Либерал пре­дпринимает какие-нибудь действия только по указаниям вышестоящего руководства, стремится уклониться от ответственности за их реше­ния. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетен­тные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Либера­лы непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстояте­льств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. В органи­зации, где руководитель - либерал, часто важные вопросы решаются без его участия.

Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и веж­лив. Положительно реагирует на критику, не требователен к подчи­ненным и не любит контролировать их работу. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставить подчиненным ра­зличного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии, посылать в интересные командировки без видимой необходимости. Таким образом, либерал старается поддерживать свой авторитет. Может за нерадиво­го подчиненного сам выполнить работу, не любит увольнять плохих работников [39, с. 110].

Ни авторитарный стиль руководства, ни либеральный, взятые в чистом виде, не способствуют эффективности работы организации или фирмы и не создают благоприятных условий для деятельности. Какой же стиль управления тогда является оптимальным? Может быть - демократический стиль и есть та «золотая середина»? Демократический стиль управления, как указывает в своей рабо­те Э.Е. Стародобинский, «предполагает взаимодействия на уровне взрослый-взрослый» [42, с. 286].

При демократическом руководстве труд сотрудников мыслится как естественный процесс. При благоприятных условиях труда люди берут на себя часть ответственности и стремятся к ней. Они чув­ствуют свою причастность к делам фирмы и тем более охотно испо­льзуют самоуправление и контроль, если за этим последует вознаг­раждение. Поэтому демократический лидер в работе с людьми обра­щается к их сознанию, совести и чести, преследуя, тем не менее, те цели, которые стоят перед фирмой.

Фирмы, где доминирует демократический стиль руководства, ха­рактеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, актив­ным участием сотрудников в выработке и принятии решений. В таких фирмах создаются условия, когда для подчиненных их обязанности не выглядят обременительными, сотрудники считают свою работу достой­ной и престижной. Демократический стиль руководства предпола­гает, что подчиненные самостоятельно решают большую часть проблем, не нуждаются в одобрении шефа и не бегут к нему по любому поводу за советом.

Руководитель-демократ старается чаще советоваться с подчине­нными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не пере­кладывает на подчиненных [36, с. 138].

Демократический стиль управления позволяет достигать цели с малыми издержками. В этом случае происходит положительный резонанс власти: авторитет мундира подкрепляется авторитетом личным. Упра­вление происходит без грубого нажима, опираясь на способности лю­дей, уважая достоинства, опыт, возраст и пол. Но для в введения в практику фирмы такого стиля руководства необходима длительная и кропотливая работа ее руководителей по созданию в трудовом колле­ктиве атмосферы доверия и открытости, взаимного уважения и поддер­жки.

Исследования стилей руководства, в частности К. Левина, по­казали, что авторитарное руководство добивалось выполнения больше­го объема работы, чем демократический. Однако платой за это являют­ся более низкая мотивация, меньшая оригинальность решений, напря­женный морально-психологический климат в фирме, ее подразделе­ниях, агрессивность сотрудников, стремящихся быть похожими на ше­фа. Такие предприятия держатся на сильном лидере, но основная часть сотрудников подавлена, постоянно испытывает тревогу, находится в зависимом положении и до поры до времени - покорна. При либера­льном же руководстве, по сравнению с демократическим, по мнению М. Мескона, уменьшается объем работы, «качество работы снижает­ся, появляется больше игры» [30, с. 493]. Поэтому в опросах предпочтение отдается демократическому стилю управления.

Между авторитарным и демократическим стилями управления существует немало» оттенков», промежуточных способов или методов руководства, сочетающих в себе и тот и другой стили. Но в науке упра­вления принято выделять четыре метода управления: эксплуататор­ско-авторитарный, благожелательно-авторитарный, консультатив­но-демократический, групповой.

Такие методы руководства выделяют Д.Д. Вачугов и В.Р. Веснин. По их мнению «любой из названных выше мето­дов руководства может быть ориентирован либо на дело (работу), ли­бо на человека. Руководитель, ориентированный на работу, ищет ре­шение задачи в соответствии с техническими принципами и вознагра­ждает работников за превышение предписанных результатов [10, с. 73].

Первый (эксплуататорско-авторитарный) характеризуется тем, что руководитель не доверяет подчиненным, постоянно угрожая наказанием. Все проблемы он решает сам, давая своим подчиненным то­лько распоряжения. Мнения сотрудников его интересуют мало, в луч­шем случае он разъясняет им, как необходимо сделать то или иное дело. Решение такого руководителя подчиненные воспринимают как навязанное извне.

Поэтому они критически обсуждают это решение, даже в том случае, если оно правильное. Выполнение такого решения зачастую идет вяло, а если руководитель еще и ошибается, то зло­радству нет предела. В коллективе складывается негативная атмос­фера, и возникают симптомы непризнания лидера. Некоторые из сотрудников даже ждут ошибок руководителя, что­бы продемонстрировать свою прозорливость и компетентность в делах фирмы.

В фирмах, где утвердился эксплуататорско-авторитарный метод руководства, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания игнорируются руководителем. В таких фирмах подчинен­ные привыкают быть только исполнителями, в их сознании закреп­ляются стереотипы «наше дело маленькое», «моя хата с краю». Руко­водитель, принявший единоличное решение, тем самым берет на себя всю ответственность за возможные негативные последствия своего решения, и если это имеет место, то такой руководитель часто не осознает своих ошибок, своей вины перед фирмой. Он ищет причину ошибок в обстоятельствах или в своих нерасторопных и безынициати­вных подчиненных.

Подчиненные же хотя и замечают ошибки руководи­теля и знают их причины, но помалкивают, ибо думают, что этого руководителя все равно не переубедишь. При таком стиле руковод­ства цена ошибок получается двойной - экономические потери от не­правильного решения и психологические травмы в коллективе из-за личностных отношений коллектива и руководителя.

Второй метод руководства (благожелательно-авторитарный) определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчиненным относится снисходительно. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не преобладают. Такой руководитель для приня­тия решений может позволить себе учитывать отдельные мнения под­чиненных и под строгим контролем предоставить им определенную са­мостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы. Однако подобное отношение к подчиненным не исклю­чает недоверия к ним руководителя. Он может интересоваться их мнением лишь для того, чтобы его опровергнуть и лишний раз подче­ркнуть свое собственное превосходство.

В таком случае подчиненные очень быстро правильно оценивают негативные последствия такого отношения, тем более, если решение принимается демонстративно. «Раскусив» такого шефа, люди, естес­твенно, не могут быть довольны, что создает в коллективе конфлик­тную ситуацию.

Третий метод - консультативно-демократический. В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчиненным, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчинен­ных, не отдавая предпочтения какой-либо, вырабатывает общую пози­цию и в ее рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удовлетво­ренными тем, что их мнение ложится в основу решения и польщены возможностью оказать руководству посильную помощь. В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчиненных. Но важные решения по-прежнему принимаются исключите­льно высшими эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчиненных отдается поощрениям с крайне редкими наказаниями.

Четвертый метод - групповой. Он характеризуется тем, что ру­ководитель полностью доверяет подчиненным по всем вопросам, бла­гожелательно выслушивает и использует их мнение, организует встречный обмен информацией, привлекает подчиненных к определению целей фирмы и контролю за их выполнением. Такой метод руководства считается наиболее действенным.

Опытные руководители низшего звена первостепенное внимание уделяют человеческим аспектам проблем, стоящих перед подчиненны­ми, продуманно разделяют своих подчиненных на группы, в работе которых сами участвуют. Это отвечает желаниям подчиненных, кото­рые ждут от руководителя помощи и поддержки в вопросах планирова­ния и управления, принятия правильного решения, а также в вопро­сах, связанных с готовностью взять на себя ответственность в фи­нансовых делах, в налаживании необходимых отношений внутри фирмы и за ее пределами.

1.3. Личностные качества руководителя в процессе трудовой деятельности

Руководитель, ориентированный на человека, прежде всего, за­ботится о людях, стремится к повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощь, на максимальное участие работников в делах фир­мы, избегая мелочной опеки, считается с нуждами подчиненных, помо­гает решать их личные проблемы, поощряет профессиональный рост, инициативу [6, с. 95].

По определению Л.С. Блахмана, менеджер - это не просто эко­номист или инженер, ведающий вопросами управления по роду службы, а представитель особой профессии, сознающий свою принадлежность к этой профессии и, соответственно, обладающий необходимой суммой знаний о методах, нормах управления стандартами соответствующего профессионального поведения [7, с. 33].

Как указывает В.М. Кнорринг, качества руково­дителя можно разделить на две группы. Первая группа - его дело­вые, профессиональные качества, используемые как методы и приемы управленческой деятельности. Вторая группа - интеллектуальные и личностные качества: зна­ния, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, особен­ности личности и характера [26, с. 93].

Первая и наиболее важная область работы руководителя - это люди, умение общаться с людьми. Менеджер работает с людьми ежедневно и то, в какой мере он преуспевает в работе с ними, во многом предопреде­ляет его успех как менеджера. Люди не могут рассматриваться как механизмы. Их восприимчивость всех ситуаций и действий менеджера многопланова, сложна и противоречива.

Человек, желающий быть преуспевающим менеджером, должен, прежде всего, развивать свои способности в работе с людьми. Он должен уметь выбрать нужных для работы людей, обучить и заинтере­совать их. И это не разовый акт, а бесконечный процесс дея­тельности менеджера. Его отношения с сотрудниками будут меняться. Каждый человек имеет свои потребности и интересы, свою точку зре­ния, свой подход к выполнению работы, свои проблемы. Менеджер должен учитывать это, стараться и уметь помогать людям успешно реализовать свои способности [14, с. 212].

Интеллектуальная группа качеств по отношению к деловой обла­дает двумя особенностями. Во-первых, она является фундаментом, на котором строится профессиональная управленческая компетентность руководителя. Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, под­дается коррекции: изменить стиль мышления или характер несравнен­но сложнее, чем усвоить методику принятия решений или технологию делегирования [53, с. 12].

Степень соответствия способностей человека предъявляемым к нему требованиям характеризует его компетентность. Разработанная Хинтерхубером и Поппом «модель компетентности в стратегическом управлении» представляет собой удобный каталог для систематизации всех, в том числе и новых, требований, предъявляемых к управленческому персоналу. В соответствии с этим каталогом компетентность руководства является суммой следующих компонентов: функциональной компетентности, ситуативной компетен­тности, интеллектуальной компетентности, социальной компетентнос­ти.

Функциональная компетентность включает в себя знания о тех­нологии, маркетинге, контроллинге и финансах. Приобретение и ус­воение функциональных (профессиональных) знаний является первой предпосылкой достижения в рыночной экономике квалификации. реали­зовать ее - при наличии соответствующих способностей и готовности сотрудников к обучению - относительно просто по срав­нению с другими компонентами компетентности в управлении.

Ситуативная компетентность относится к тем требованиям к уп­равлению, которые обусловлены спецификой различных фаз жизненно­го цикла фирмы. Интеллектуальная компетентность предполагает наличие анали­тического мышления в сочетании мыслить в категориях комплексных взаимосвязей. требуются способности как к рациональному аналити­ческому мышлению, так и к абстрактному мышлению в сочетании со спонтанностью. Это является предпосылкой для того, чтобы в слож­ных ситуациях уметь распознавать и структурировать проблемы, а также разрабатывать и реализовывать различные варианты решений.

Социальная компетентность является четвертой составляющей компетентности в управлении и охватывает коммуникационные и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как во внутри­фирменной деятельности, так и при взаимодействии фирмы с внешней средой. Функциональная и ситуативная компетентность характеризуют профессионализм, а интеллектуальная и социальная - психологичес­кую состоятельность руководителя [52, с. 161].

Помимо организаторских способностей, к профессиональным ка­чествам руководителя относятся гражданственность, требова­тельность к себе и другим, высокий уровень общей и управленчес­кой культуры и др. [51, с. 86].

Учет, анализ и оценка меры развития перечисленных личнос­тных качеств служат основой для определения профессиональной при­годности работников к руководящей деятельности. Одно из основных качеств руководителя - его мышление. В про­цессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить:

- проблемно и перспективно, заранее определяя возможные труднос­ти и способы их преодоления;

- системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы;

- практически и обоснованно, отличая действительные факторы от субъективных мнений, реальное от желаемого или кажущегося;

- неконсервативно, нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами руководства;

- оперативно, т.е. быстро реагируя на изменения производственной и хозяйственной обстановки, принимая самостоятельно наиболее ра­циональные решения в условиях дефицита времени;

- последовательно и целеустремленно, добиваясь поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не зарываясь в «текучку»;

- самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои дей­ствия, максимально использовать положительный опыт других, совер­шенствовать профессиональные знания и навыки [21, с. 108].

Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на общение. Поэтому профессиональным качеством руково­дителя является умение осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от эмоциональных оценок. Руководитель должен контро­лировать свое поведение так, чтобы негативное отношение к ко­му-либо не влияло отрицательно на характер деловых отношений с ним, а положительное отношение к работнику становилось ему извес­тным или срабатывало как дополнительный стимул повышения актив­ности.

Другое важное качество руководителя - умение организовать работу коллектива для достижения поставленных целей. Необходимо также отметить, что успешность, эффективность всякой деятельности зависит глав­ным образом от трех компонентов: опыта, качеств, способностей. Поэтому именно эти компоненты следует рассмотреть в случае дея­тельности руководителя [48, с. 168].

Выделяют специфические качества, харак­теризующие организаторские способности. К организаторским способностям обычно относятся следующие:

- адаптационная мобильность - склонность к творческим формам деятельности, непрерывному углублению знаний; инициативность; нетерпимость к косности, консервативным проявлениям; стремление учить других; желание качественных изменений в организации и содержа­ние собственной деятельности; готовность к обоснованному риску; стремление к нововведениям; расширение круга своих полномочий; самообладание, предприимчивость и другие свойства.

- контактность - общительность; экстравертность; интерес к людям; высокий уровень притязаний в сфере межличностных отношений, спо­собность располагать к себе людей, видеть себя со стороны, выслу­шивать, понимать и убеждать людей; умение взглянуть на конфлик­тную ситуацию глазами собеседника.

- стрессоустойчивость - интеллектуальная и эмоциональная защищен­ность в проблемных ситуациях; самообладание и трезвость мышления при принятии коллективных решений.

- доминантность - властность; честолюбие; стремление к личной независимости, лидерству в любых обстоятельствах и любой ценой; готовность к бескомпромиссной борьбе за свои права; игнорирова­ние авторитетов; самоуважение, соседствующее с высокой самооцен­кой, завышенным уровнем притязаний; смелость, волевой характер [18, с. 102].

Перечисленные организаторские способности не исчерпывают всей совокупности качеств, необходимых для успешного управления организацией. Руководителю рекомендуется постоянно вести самокон­троль и работать над собственным развитием [54, с. 169].

Помимо организаторских способностей, к профессиональным ка­чествам руководителя относятся гражданственность, требова­тельность к себе и другим, высокий уровень общей и управленчес­кой культуры и др.

Учет, анализ и оценка меры развития перечисленных личнос­тных качеств служат основой для определения профессиональной при­годности работников к руководящей деятельности.

«Мнение о том, что склонность к руководству проявляется пос­ле нескольких лет работы в должности специалиста, не выдерживает критики, тем более что хороший специалист не обязательно станет хорошим руководителем. Человеческие качества, которые составляют психологическую основу организаторских способностей, навыков и умений руководить совместной деятельностью людей, существуют вне связи с производственным опытом работника. Для того, чтобы оце­нить уровень их развития, не обязательно возлагать на него фун­кции руководителя» [57, с. 28].

Функциональные и интеллектуальные способности, основывающиеся на опыте, являются непременной предпосылкой, например, для разъяснения сотрудникам задач и целей, выделения конкретных за­дач для отдельных рабочих групп и одновременно для мотивации всех сотрудников для целенаправленного и эффективного выполнения за­дач. Здесь также важным становится тип общения.

Тип общения подразделяется на слабовольный, агрессивный и социально-адекватный. Каждый тип общения реализует соответствующий стиль руководства; слабовольному типу общения соответствует либе­рально-отстраняющийся, агрессивному - автократический, со­циально-адекватному - демократический стиль руководства. Наблю­дая за поведением человека в его повседневных контактах с други­ми людьми, можно оценить присущий ему тип общения и прогнозиро­вать характерный для него стиль руководства [39, с. 16].

Между эффективностью управления и стилем работы руководи­теля существует непосредственная взаимосвязь. Возникает вопрос: какой стиль дол­жен выбрать руководитель, чтобы ему сопутствовал успех в делах. Некоторые считают автократический стиль руководства наи­более благожелательным и эффективным, поскольку он подкрепляет власть руководителя, увеличивает возможности его влияния на подчиненных, побуждая их к достижению целей.

Вместе с тем от­мечаются негативные стороны такого стиля руководства. Так, ру­ководитель, сосредоточив основные свои усилия на достижении целей фирмы, многое может сделать для повышения производительности труда и эффективности производства, но часто забы­вает о нуждах своих подчиненных, социальных проблемах, что отри­цательно сказывается на взаимоотношениях в коллективе фирмы.

Приверженцы демократического стиля, ориентированного на человека, отмечают, что власть исполнителя не должна быть огра­ничена, иначе это ограничение может создавать большие пробле­мы. Ориентированный на человека стиль руководства обеспечивает максимальную производительность труда, поскольку люди, непосред­ственно выполняющие работу, способны перестраивать ее таким об­разом, чтобы добиться наибольшей эффективности.

Искусственное же навязывание людям сверху того, как работать, что делать, часто встречает с их стороны активное сопротивление, что не способствует ни эффективности деятельности фирмы, ни хорошему психологическому климату в ней. В то же время иногда демократичес­кий и ориентированный на человека стиль руководства, применяе­мый на примитивном уровне, может снизить степень эффективнос­ти работы [12, с. 317].

Эффективность конкретного стиля управления во многом за­висит от отношений между руководителем и коллективом, от слож­ности задачи и четкости ее формулировки, от полномочий руково­дителя и степени делегирования им полномочий коллективу и т.д. Каждой ситуации соответствует «свой» стиль руковод­ства. Складывающиеся условия деятельности фирмы часто диктуют стиль и ориентацию руководства.

В современной России наиболее эффективный предпринимательский стиль управления означает не столько контроль над подчиненными людьми, сколько формирование команды единомышленников. Полное отсутствие регламентации инициативы, ин­тенсивное неформальное общение, которое и становится формой и ос­новой контроля,- отличительные черты такого управления. Сердцеви­на его - работа на взаимном доверии, взаимопонимании.

Управление группой, ее самоуправление, воздействие на психо­логию и поведение отдельных членов группы обычно осуществляется и через официально назначенных лиц - руководителей, и через неофи­циальных лиц, пользующихся авторитетом среди членов данной груп­пы, имеющих в ней высокий статус и именуемых лидерами. Авторитет лидера в группе обычно не менее силен, чем авторитет руководите­ля. Лидер в состоянии поднять, увлечь членов группы на любое де­ло.

Одним из условий успешной работы коллектива и установления доверительных взаимоотношений является хорошее знание членами коллектива друг друга и состояния дел в коллективе. Это знание на­зывается информированностью. Достаточная информированность пред­полагает знание задач, стоящих перед коллективом, содержания и итогов его работы, положительных и отрицательных сторон, норм и правил поведения. Сюда же входит хорошее знание членами коллекти­ва друг друга [17, с. 35].

В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному на­чальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. Люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий - необходимое руководство к действию. Таким образом, потребность в помощи приводит к возникновению неформальной организации.

Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Людей обыч­но тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потре­бности в принадлежности, компетентности, защите, уважении и т.д. [10, с. 156].

В жизни любой группы немало таких моментов, когда нужно убе­ждать, а не приказывать, просить, а не распоряжаться, и здесь ли­дер незаменим. В роли лидеров могут выступать и официальные руко­водители групп, но на практике это случается редко, так как каче­ства лидера и руководителя, их внутригрупповые функции не только не совпадают, но иногда прямо противоположны.

Например, задача руководителя в конфликтной ситуации, мешающей работе, заключается в том, чтобы снять конфликт и сделать так, чтобы он не мешал ра­боте. Права, данные руководителю, иногда допускают делать это ценой ущерба, наносимого некоторым личным интересам отдельных чле­нов группы. В этой же ситуации задача лидеров будет совсем иной: снять конфликт путем принятия во внимание личных интересов каждо­го участника, даже ценой нанесения некоторого ущерба работе. В заботах руководителя на первом месте обычно находится дело, а в хлопотах лидера - человек со всеми его эмоциями. Далеко не все руководители, успешно справляющиеся с «деловыми» функциями, столь же уютно чувствуют себя, когда в группе возникают проблемы межли­чностных отношений. Часто хороший руководитель является посред­ственным лидером, и наоборот.

Но при всех условиях лидер в группе нужен. Его необходимость диктуется тем, что в каждой группе существуют и должны кем-то ре­гулироваться две взаимодополняющие системы отношении: деловые и личные. Если каждая из них не отрегулирована, если отношения, складывающиеся в одной системе, противоречат отношениям, культи­вируемым в другой, то такая группа не сможет успешно работать, никогда не станет высокоэффективной. Это обстоятельство и требует наличия в группе лидера наряду с официальным руководителем.

Одни ученые считают, что настоящим лидером в группе, способ­ным повести за собой остальных ее членов, становится человек, ко­торый обладает особым набором лидерских личностных черт. Эти чер­ты, полагают сторонники данной точки зрения, даны человеку от природы. Тот, кто лишен специфических лидерских черт и способнос­тей, никогда не становится хорошим, признанным лидером, имеющим высокий статус в группе.

Несмотря на внешнюю простоту и привлекательность данной точ­ки зрения, которая, казалось бы, подтверждается и жизненными наб­людениями (действительно, далеко не каждый человек в жизни стано­вится хорошим лидером), до сих пор не удалось обнаружить у лиде­ров каких-либо специфических особенностей, свойственных только им и существенно отличающих их от остальных людей. В силу этого об­стоятельства возникла альтернативная точка зрения, отрицающая на­личие у лидера специфических черт: выход человека в лидеры - ре­зультат взаимодействия между ним и группой. Если индивидуальные особенности этого человека, проявленные им в совместной деяте­льности и общении с остальными членами группы, соответствуют тре­бованиям сложившейся ситуации, то в этой ситуации он становится лидером.

При изменении групповой задачи и требований ситуации ли­дером может стать кто-то другой. В принципе для каждого человека в группе можно определить такие условия, при которых он станет лидером, и для этого вовсе не обязательно обладать какими-то спе­циальными лидерскими чертами. Истина, скорее всего, находится между этими двумя позициями и предполагает их интеграцию. Чаще всего лидером становится тот, у кого есть какие-либо особенности, ценимые членами группы, и одно­временно тот, кто располагает чертами, нужными группе именно в данный момент времени [41, с. 544].

Таким образом, существует несколько типов лидеров. В трудовом коллективе доминирующее положение по идее, занимает деловой ли­дер. Подобный коллектив создается, прежде всего, для получения какого-то продукта, а не решения лич­ных проблем работника. Однако нельзя забывать и о роли эмоциона­льного лидера, которая хотя и менее заметна, но в иные моменты ее исполнитель способен оказывать ощутимое влияние на жизнь коллек­тива. Но двумя представленными ролями структура лидерства не ис­черпывается. В жизни коллектива случаются разные ситуации и в них могут возникать ситуативные лидеры - люди, способные на каком-то отрезке времени повести за собой коллектив.

В прошлом перечень таких ситуативных лидерских ролей дал Л.И. Уманский. К ним он от­нес следующие роли: лидер-организатор (осуществляет функцию гру­пповой интеграции), лидер-инициатор (задает тон в решении группо­вых проблем); лидер-генератор эмоционального настроя (отчасти аналог роли эмоционального лидера); лидер-эрудит (одна из ролей интеллектуального лидерства); лидер эмоционального притяжения (соответствует роли «социометрической звезды»); лидер-мастер, умелец (т.е. специалист в каком-то виде деятельности).

С точки зрения роста эффективности управления коллективом целесообраз­нее всего, если руководитель является одновременно и деловым его лидером. Реализация руководителем роли эмоционального лидера от­нюдь не обязательна [18, с. 180].

Одна из самых больших и распространенных трудностей, ме­шающих эффективному управлению группами и неформальными организа­циями, - это изначально невысокое мнение о них руководителей.

Очень важна роль руководителя в становлении коллектива. Научные ис­следования и обобщение опыта практической работы свидетель­ствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергич­ны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. По­жилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жиз­ненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций.

Далее, чисто женские и чисто мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего време­ни в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т.д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие и «дурные привычки». Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе индивидов с разным темперамен­том, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки [31, с. 155].

Зависимость успеха группы от стиля лидерства находится в непосредственной связи с уровнем социально-психологического ра­звития группы. Для группы, приближающейся к уровню развития кол­лектива, имеющей органы самоуправления, способной к самоорганиза­ции деятельности, эффективнее будут коллегиальные формы руковод­ства, предполагающие демократичный, а в некоторых ситуациях - да­же либеральный стиль лидерства.

В группах, находящихся на среднем уровне развития, лучшие результаты дает гибкий стиль лидерства, в котором сочетаются эле­менты директивности, демократичности и либеральности.

В относительно слаборазвитых группах, не готовых к самос­тоятельной работе, не способных к самоорганизации деятельности и имеющих сложные, конфликтные отношения, предпочтительнее директи­вный стиль руководства с элементами демократичности. Директивный стиль как временная мера может оказаться полезным и в среднераз­витых группах при их работе в сложных ситуациях: новая задача, дефицит времени, неожиданные и значительные изменения состава, требующие непростого и срочного перераспределения обязанностей, и т.п.

Следует, однако, помнить, что слишком частое, психологически не обоснованное применение директивного (или авторитарного) стиля лидерства в среднеразвитой группе отрицательно сказывается на настрое людей, снижает эффективность групповой работы. Такой сти­ль ограничивает самостоятельность и особенно плохо сказывается на решении творческих задач, требующих глубокого мышления [44, с. 201].

Трудно переоценить значение правильного подхода к пониманию социально-психологических феноменов, возникающих в процессе взаи­модействия членов коллектива: сплоченности коллектива, психологи­ческого климата в нем, восприятия коллектива его членами, само­чувствия и самоуважения личности в коллективе, перспектив личнос­ти в коллективе в связи с перспективами самого коллектива и т.д. [19, с. 76].

Индивидуальный подход к подчиненным - наиболее сложный мо­мент в деятельности руководителя любого ранга. Если можно ука­зать основные общие принципы работы с людьми, то дать совет о том, как поступать руководителю в каждой конкретной ситуации, практически невозможно [10, с. 80].

Интересное исследование динамики межличност­ных отношений в системе «руководитель — подчиненный», пред­ложенное двумя американцами — Херси и Бланчардом [54, с. 122]. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотруд­ником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зре­лости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой под­чиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со сто­роны шефа.

Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре ви­да отношений в системе «руководитель — подчиненный»: при­казание, внушение, участие и делегирование. Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в слу­чае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя — инструктировать со­трудника, много руководить и мало доверять.

Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости от сотрудника среднего до высокого: подчиненные еще не способ­ны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особен­но важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи. Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от сред­него до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.

Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю — делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки. Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет «кабинетного» решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения ру­ководителя. У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда:

- за ошибки одного отвечает другой;

- решение принимается без участия сотрудника;

- разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;

- руководитель не способен признать свою ошибку, пытает­ся найти виновного среди подчиненных;

- от исполнителя скрывается важная для него информация;

- работник, профессионально пригодный занять более вы­сокую должность, не продвигается по службе;

- руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;

- поощрения за труд одного работника достаются другому;

- уровень требовательности не одинаков для всех сотрудни­ков, в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д. [49, с. 142].

Итак, человек, желающий быть преуспевающим менеджером, должен, прежде всего, развивать свои способности в работе с людьми. Он должен уметь выбрать нужных для работы людей, обучить и заинтере­совать их. Каждый человек имеет свои потребности и интересы, свою точку зре­ния, свой подход к выполнению работы, свои проблемы. Менеджер должен учитывать это, стараться и уметь помогать людям успешно работать и решать свои проблемы.

2. Анализ личностных качеств руководителей

в ООО «Авин»

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Авин» расположено по адресу: 425221, Республика Марий Эл, Медведевский район, п. Знаменский, ул. Черепанова, 8.

Основным видом деятельности предприятия с момента создания до настоящего времени является:

- розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;

- неспециализированная оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;

- оптовая торговля прочими непродовольственными потребительскими товарами.

Основными поставщиками ООО «Авин» являются местные товаропроизводители.

Мясопродукцию поставляет ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат».

Хлеб и хлебобулочные изделия - РГУП «Сувенир», РГУП «Марийский хлеб», ООИ «Фарас», ООО «П.И. и К.», ООО «Кондитер».

Молочную продукцию поставляют ООО «Йошкар-Олинский молочный комбинат», ОАО «Оршанский молочный завод», ОАО «Советский молочный завод», ООО «Камамбер», ООО «Марийское мороженое».

Пиво местного производства поставляет ЧП Галиакберова Е.А. (п. Медведево, ул. Чехова, 24а).

Пиво других российских производителей («Толстяк», «Клинское», «Балтика», «Очаковское», «Красный Восток», «Бочкарев» и др.) закупается у ЧП Захаровой Т.П. (п. Куженер, ул. Комсомольская, 12-1).

Спиртные напитки поставляет Филиал ФГУП «Росспиртпром» Фокинский ликероводочный завод (п. Советский).

Организационная структура управления фирмы представлена на рис. 1.

Совет участников

Директор

Главный бухгалтер

Менеджер по продажам

Товаровед

Инженер по техническим вопросам

Бухгалтер

Продавец

(3 чел.)

Завсклада

Грузчик

Водитель

Рисунок 1 - Структура управления ООО «Авин»

Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Так как сбытовая деятельность является основной для предприятия, то практически все работники (за исключением инженера по техническим вопросам и главного бухгалтера) имеют отношение к системе сбыта продукции.

Директор определяет объем, ритмичность и структуру закупок. В этом ему помогает товаровед. Директор и товаровед также занимаются ценообразованием. Вообще эти две должности – самые ответственные и важные в работе данного предприятия. Директор определяет общее направление деятельности предприятия, изучает рыночную конъюнктуру, занимается связями с общественностью и рекламной деятельностью. От его способностей и умений зависит финансовое состояние предприятия и благосостояние работников.

Менеджер по продажам выбирает поставщиков, определяет уровень наценки, управляет запасами.

Продавцы магазина самостоятельно формируют товарный ассортимент магазина и заявки на необходимые продукты товароведу. Продавец выездной торговли также самостоятельно определяет номенклатуру и ассортимент своего выездного магазина. Менеджер по продажам ответственен за заявки покупателей, делаемых ими по телефону. Его задача – получить как можно больше заявок.

Водители обязаны обслуживать транспортные средства, так как от технического состояния автомобилей зависят скорость исполнения заявок покупателей, уровень издержек на транспорт. Рабочие по базе должны быть внимательны и вежливы при исполнении заявок покупателей, так как большинство покупателей встречаются лично только с ними.

Основные экономические показатели деятельности ООО «Авин» представлены в Приложении 1.

Анализ динамики основных показателей хозяйственной деятельности ООО «Авин» позволяет сделать следующие выводы.

Доходы предприятия стабильно растут, так в 2009 г. выручка от реализации возросла на 3114 тыс. р. по сравнению с 2008 г., в 2010 г. – на 2916 тыс.р. по сравнению с 2009 г.

Соответственно и затраты на реализацию продукции имеют тенденцию к росту. В 2009 г. они возросли на 2152 тыс.р. по сравнению с 2008 г., в 2010 г. – на 1741 тыс.р. или на 17,8% по сравнению с 2009 г.

Всего за 2010 г. рост выручки фирмы по отношению к 2008 году составил 61,9%. Затраты в целом по ООО «Авин» возросли в 2010 г. по отношению к 2008 г. на 51,1%.

В связи с опережающим ростом доходов против роста затрат на реализацию продукции, в 2009 г. себестоимость на 1 рубль реализованной продукции предприятия снизилась на 2 коп. или на 2,6% по сравнению с 2008 г., в 2010 г. данный показатель сократился еще на 3 коп. по сравнению с 2005 г.

Нужно отметить, что прибыль от реализации продукции возросла на 596 тыс.р. в 2009 г. по сравнению с 2008 г., в 2010 г. она сократилась на 563 тыс. р. или на 38,9% по сравнению к 2009 г. (рис. 2).

Рисунок 2 – Динамика основных экономических показателей деятельности предприятия (тыс. руб.)

Аналогичную тенденцию изменения имеет показатель рентабельности реализованной продукции, в 2009 году уровень рентабельности возрос с 8,8% до 11,3%, а в 2010 году снизился до 5,6%.

Основными статьями поступления доходов ООО «Авин» является выручка от основной (торговой) деятельности предприятия. Ее удельный вес в процентах от валовой выручки увеличился на 1,9% в 2009 г. по сравнению с 2008 г. и на 5,1% в 2010 г. по сравнению с 2009 г.

Среднесписочная численность работников предприятия возросла на 1 чел. в 2009 г. по сравнению с 2008 г. и на 4 чел. в 2010 г. по сравнению с 2009 г. Производительность труда работников предприятия возросла в 2009 г. на 147,3 тыс.р./чел. или на 24,2% по сравнению с 2008 г., в 2010 г. незначительно уменьшилась – на 5 тыс.р./чел. или на 0,5% по сравнению с уровнем 2009 г.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов предприятия возросла в 2009 г. на 82 тыс.р. по сравнению с 2005 г., и в 2010 г. на 664 тыс.р. по сравнению с предыдущим годом. Уровень фондоотдачи средств возрос в 2009 г. на 2,2 р. по сравнению с 2010 г., и сократился на 3,3 р. в 2010 г. по сравнению с 2009 г.

Наиболее успешным был для предприятия 2009 г., т.к. на этот год приходится наибольший объем прибыли от реализации продукции, показатель среднегодовой производительности труда работников, уровень фондоотдачи основных производственных фондов. В целом показатели выручки от реализации продукции, работ, услуг ООО «Авин» за 2008-2010 гг. свидетельствуют о наращивании масштабов деятельности организации.

Анализ финансовых результатов деятельности за 2008-2010 годы (Приложение 2) показывает, что основным составляющим балансовой прибыли предприятия, на протяжении рассматриваемых трех лет, являлась прибыль от реализации.

Балансовая прибыль в 2009 г. возросла по сравнению с 2008 г. на 593,7 тыс.р. или на 69,6%. Уменьшению балансовой прибыли в 2009 г. (на 840,7 тыс.р. или 58,1%) способствовало отрицательное сальдо операционных и внереализационных доходов и расходов, а также высокий уровень коммерческих расходов (3371 тыс. р.).

Нераспределенная прибыль предприятия увеличилась в 2009 г. более чем в 2,5 раза по сравнению с уровнем 2008 г. Чистая прибыль 2009 г. составила 914 тыс. р., что выше уровня прибыли 2008 г. на 562 тыс. р.

В связи с ростом налога на прибыль, прибыль предприятия от обычной деятельности еще больше сократилась (в 2010 г. сократилась по сравнению с 2009 г. на 476 тыс. р. или в 2,1 раза).

Таким образом, несмотря на рост выручки ООО «Авин» по итогам 2010 г. до 15767 тыс. р. с 12851,6 тыс. р. в 2009 г. (рост на 22,7%), чистая прибыль фирмы в 2010 г. снизилась до 438 тыс. р. с 914 тыс. р. в 2009 г. (падение на 52,1%).

Наблюдается небольшое ухудшение финансовых результатов деятельности предприятия в 2010 г., что говорит о снижении устойчивого состояния предприятия (рис. 3).

Рисунок 3 – Динамика финансовых результатов предприятия (тыс. руб.)

Трудовые ресурсы на предприятии – это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений. В Приложениях 3 и 4 представлены показатели трудового потенциала предприятия.

Численность работников ООО «Авин» в 2010 г. увеличивается, что на фоне роста объемов реализации следует расценивать как положительную тенденцию. В целом можно отметить, что рост занятых произошел из-за освоения новых сфер деятельности, а также в связи с введением дополнительно введенных рабочих мест.

Численность административных работников за последние три года не изменилась, что связано с необходимостью наличия директора, бухгалтера, заместителя директора и инженера. Предпочтение при приеме на работу отдается молодым работникам - до 30 лет.

Вызывает тревогу уровень образования работников организации. Возможно, низкая квалификация рабочих является одним из факторов ухудшения объемов сбыта, а низкая квалификация административных работников – низких результатов финансово-хозяйственной деятельности организации.

С большинством работников предприятия ООО «Авин» заключен не трудовой договор, а контракт. Это относится в первую очередь в работникам аппарата управления, материально ответственным лицам, а также некоторым категориям ППП - водители, грузчики, продавцы. Однако контракт, применяемый на предприятии, не соответствует положениям нового ТК РФ и требует доработки.

В области практической работы с персоналом на предприятии действует система временной занятости. Если фирма не имеет воз­можность заключить с работником долгосрочный контракт, то челове­ка принимают на временную работу с испытательным сроком. Если ра­ботник в дальнейшем не нужен, контракт не возобновляется.

Предприятие «Авин» для поиска кадров обращается к персоналу самого предприятия и к Центру занятости города Йошкар-Олы. В обоих случаях главный бухгалтер проводит собеседование с кандидатами и самостоятельно прини­мает решение исходя из объективных оценок. Принятым на работу ус­танавливается испытательный срок согласно ТК РФ.

Динамика производительности труда работников рассматриваемого предприятия в сопоставимых ценах представлена в Приложении 5.

Выработка на одного работающего в 2009 году возросла на 147,3 тыс. р. от уровня 2008 года или на 24%. Данное изменение обусловлено большим темпом изменения реализации продукции по сравнению с увеличением среднегодовой численности работников предприятия.

Выработка на 1 рабочего в 2010 году сократилась по сравнению с 2009 годом на 5 тыс. р./чел., что обусловлено главным образом ростом численности работников предприятия. Выработка изменяется в различные периоды, что говорит о нерациональной политике управления персоналом, то есть численность не регулируется в зависимости от результатов деятельности предприятия.

Данные о видах оплаты труда на предприятии представлены в Приложении 5. Наибольший удельный вес в структуре фонда оплаты труда работников предприятия занимает оплата по тарифным ставкам, затем идет оплата по окладам. Формирование расходов на оплату труда зависит от категорий работников, поскольку оплата труда рабочих в большей степени подвержена влиянию объема оказанных услуг (при сдельной оплате труда), или отработанного времени (при повременной оплате труда). Оплата труда служащих производится по установленным должностным окладам, то есть напрямую связана с объемом производства.

Переменная часть расходов на оплату труда включает оплату по сдельным расценкам, выплаты премий сдельщикам и повременщикам, так как последние осуществляются за достижения лучших показателей по выполнению работ, и часть отпускных, относящихся к переменной части оплаты труда (Приложение 5).

В 2009 году по сравнению с 2008 годом переменный фонд зарплаты увеличился на 65,845 руб. Положительное влияние на него оказали увеличение продолжительности рабочего дня и повышение среднечасовой зарплаты. Отрицательно повлияло снижение количества отработанных дней.

Фонд заработной платы по сравнению с 2009 годом увеличился на 5,5% за счет повышения тарифных ставок и должностных окладов с 1 августа 2010 года в среднем на 500 рублей всем рабочим.

Наиболее высокооплачиваемой категорией на предприятии являются работники аппарата управления. Также достаточно высок уровень заработной платы рабочих-сдельщиков.

Заработная плата руководителя по контракту состоит исходя из средней заработной платы по предприятию умноженную на коэффициент 6.

В ООО « Авин» применяется повременно- премиальная оплата труда, по способу начисления применяется почасовая и помесячная.

2.2. Анализ профессиональных и личностных качеств менеджеров

В работе проведен анализ профессионально-квалификационной структуры специалистов аппарата управления (Приложение 6). В состав аппарата управления входят: верхнее звено: дирек­тор, инженер по техническим вопросам. Все они имеют высшее об­разование, тенденции к замещению работниками с более высоким уровнем образования нет. В состав торговли входят менеджер по продажам.

В состав финансовой службы входит главный бухгалтер. Исходя из общей структурной схемы управления, отсутствуют такие должности как агенты по сбыту, водители, техперсонал, продавцы, рабочие, агенты по снабжению, завскладом, грузчик по складу. Все эти должности относятся к ППП.

Работники аппарата управления имеют достаточную квалификацию, необходимую для занимаемых ими должнос­тей. Работники по своим профессиональным навыкам и умениям удовлетворяют спрос предприятия. За годы работы в своих должностях они сумели ос­воить необходимую технологию работы, получили отсутствующие зна­ния, благодаря этому предприятие успешно функционирует в настоя­щее время.

Высший уровень управления: - директор - вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации, органи­зует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллекти­вом.

Директор представляет предприятие во всех учреждениях и ор­ганизациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает дого­вора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет ме­ры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, от­крывает в банках счета предприятия.

Обеспечивая производственно- хозяйственную деятельность, директор предприятия заключает хозяйственные договоры по согласо­ванию и регистрации в ООО «Авин» за исключением догово­ров, обеспечивающих функционирование производственной базы.

Главный бухгалтер организации назначается на должность и освобождается от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности.

На данном предприятии аналитическую работу возглавляет глав­ный бухгалтер. Для координации аналитической работы (аналитичес­кая обработка данных о ходе и результатах хозяйствования; контро­ль за внедрением в производство предложений, сделанных по резу­льтатам анализа) могут создаваться технико-экономические советы, в состав которых входят руководители всех отделов и служб пред­приятия.

Отдел бухгалтерского учета и отчетности (бухгалтерия) анали­зирует выполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции, выполнение плана прибыли и ее использование, финансо­вое состояние, платежеспособность предприятия.

Бухгалтерия выполняет финансовые операции.

Руководители структурных подразделений осуществляют руководство деятельностью непосредственно в подразделениях, обеспечивают техническое руководство производством, организуют материальное снабжение и расстановку рабочих, контролируют охрану труда.

Ролевая структура управления определяет состав и распределение творческих, комму­никативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом.

Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и харак­теризуют активную позицию в решении проблемных ситуации, поиске альтернативных решений и вариабельности мышления.

Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информацион­ном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений.

Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе.

Конечно, каждому человеку приходится исполнять в той или иной степени все три вида ролей, и можно говорить лишь о степени проявления его личности в той или иной творче­ской, коммуникационной и поведенческой роли. Поведение человека имеет разнонаправленные тенденции как к лучшему, так и к худшему и зависит от внешней среды.

В приложении 7 представлена характеристика ролевой структуры управления ООО «Авин». Из представленных руководителей «генераторами идей» являются три руководителя - директор, заместитель, менеджер по продажам, инженер по техническим вопросам, они выдвигают идеи, решают ключевые проблемы предприятия, кроме того, директор является лидером, координатором, оптимистом.

Менеджер по продажам является также экспертом, он обладает возможностями оценить целесообразность той или иной идеи и дать правильный ответ при обсуждении. Кроме того, он также, как и директор является оптимистом - всегда уверен в успехе дела, находит пути выхода из кризисных ситуаций. Экспертом является и главный бухгалтер, а также она организатор - организует работу группы.

Хороший организатор также и инженер. Эрудитом является менеджер по продажам обладает очень широким кругозором. Директор и менеджер по продажам являются оптимистами, уверены в своих силах, заражают уверенностью других. Негативные характеристики ролей, такие, например, как кляузник, «казанская сирота», «ерш» не показал ни один из руководителей.

Были проведены исследования стиля руководителей – генерального директора (руководитель №1) и инженера по техническим вопросам (руководитель№2) по следующим методикам: экспертная оценка психологических характеристик личности руководителей (методика А.А.Карелина), исследование стиля общения руководителя (методика Леонова А.А.), исследование стиля руководства трудовым коллективом (методика Журавлева А.Л., методика Леонова А.А.).

Проведя исследования психологических особенностей, стиля управления руководителей, а также деловых качеств руководителей, можно сделать вывод, что руководитель №1 – директор проводит демократический стиль управления: требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным со­блюдением дисциплины, стремление делегировать полномочия и разделить ответственность.

Он раскрывает структуру интересов к раз­личным аспектам своей деятельности, способен глубоко и полно отра­жать психологические особенности коллектива, соблюдать чувство меры и находить наилучшую форму взаимоотношений, увлечь за собой людей, активизировать их деятельность, найти наилучшие средства эмо­ционально-волевых воздействий и правильно выбрать момент их применения, проявлять требователь­ность в различных формах в зависимости от особенностей конк­ретной управленческой ситуации, обнаружить и выразить зна­чимые для деятельности отклонения от установленных норм, способность брать на себя ответствен­ность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива.

При проведении деловых совещаний его поведение может быть как дипломатичным, так и автори­тарным в зависимости от обстоятельств.

У директора высокий коммуникативный контроль - легко входит в любую роль, гибко реагирует на изменение ситуации, хорошо чувствует и даже в состоянии предвидеть впе­чатление, которое производит на окружающих.

Следовательно, он обладает всеми качествами, необходимыми эффективно руководить и хорошо знает основы делового общения, поэтому он способен эффективно разрешить создавшуюся конфликтную ситуацию. Для этого необходимо провести коррекционную работу по улучшению психологического климата в коллективе, т.е. разрешить конфликтную ситуацию.

В противовес ему, руководитель №2 проводит попустительский стиль управления, достаточно мягок с подчиненными, старается во что бы то ни стало сохранить благоприятные межличностные отношения, не обращая внимание на производственные результаты.

Данный руководитель неагрессивен, очень миролюбив, проявляет в равной мере ограниченную заботу как о достижении высоких производственных результатов, так и о нуждах и потребностях человека, может добиться некоторых средних достижений — средних, но не выдающихся.

У данного руководителя неплохая способность глубоко и полно отра­жать психологические особенности коллектива, способность соблюдать чувство меры и находить наилучшую форму взаимоотношений, способность увлечь за собой людей, активизировать их деятельность, найти наилучшие средства эмо­ционально-волевых воздействий и правильно выбрать момент их применения, способность брать на себя ответствен­ность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива.

Он проявляет снисходительность к работникам, проявляется отсутствие требователь­ности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, паниб­ратство с подчиненными. Склонен перекладывать ответствен­ность в принятии решений. Данный руководитель не является лидером в коллективе, работники относятся к нему как к равному, поэтому руководитель коллектива №2 не имеет возможности оказать влияние на работников.

Таким образом, успех фирмы во многом определяется ру­ководством, т.е. управляющей системой. В принципе опрошенные ру­ководители, хотя и обладают определенными недостатками, как лю­бой человек, имеют хорошие возможности эффективно руководить своими подразделениями. Необходимо постоянно проводить анализ своих личных качеств и способностей, чтобы устранить имеющиеся недостатки, а также использовать различные мероприятия для развития профессионально-личностных качеств.

3. Пути совершенствования соответствия личностных качеств руководителей занимаемым должностям в ооо «Авин»

3.1. Общие направления совершенствования личностных качеств руководителей

Как было выявлено, деятельность ООО «Авин» является прибыльной, но наблюдается негативная динамика снижения балансовой и чистой прибыли предприятия на конец рассматриваемого периода.

Для улучшения финансового состояния предприятию необходимо приложить все усилия по восстановлению платежеспособности.

Одним из вариантов решения видится поиск и привлечение дополнительных заемных средств для погашения срочных долгов, разработка новой сбытовой политики, в том числе мероприятий по стимулированию сбыта.

В целом предприятие может продержаться на рынке, только если его основная деятельность станет приносить прибыль, а сумма текущих активов будет превышать сумму текущих пассивов.

В целях повышения эффективности деятельности организации необходимо рассчитывать заранее рентабельность торговых сделок и отдавать предпочтение только тем, по которым уровень рентабельности соответствует желаемой. Вариантом решения проблемы можно предложить смену профиля деятельности, то есть заниматься бизнесом, гарантированно приносящим доход.

Кроме того, поскольку определяющим фактором в деятельности любого предприятия являются кадры, следует проводить активную кадровую политику.

Как следует из содержания кадровой работы, ею должны занима­ться специалисты, обладающие знаниями в области экономики, органи­зации, социологии и психологии, юриспруденции, а руководитель кад­ровой службы должен обладать широкой подготовкой в области управле­ния персоналом.

Как показывает анализ, образовательный уровень работников кад­ровых служб на отечественных предприятиях пока не позволяет на­деяться на эффективное выполнение стоящих перед ними новых задач в области управления персоналом. Высшее образование (любого профиля) имеет лишь каждый четвертый работник, а каждый третий вообще не имеет специального образования.

Только каждый второй руководитель имеет высшее, а каждый третий - среднее специальное образование. Аналогичные тенденции наблюдаются и в ООО «Авин». Все основные обязанности по управлению кадрами выполняют руководящие работники. Уровень образования их не соответствует уровню работ­ников по управлению персоналом.

Начальник отдела кадровой службы должен проводить кадровую политику на основании планов и стратегии развития предприятия. Местоположение кадровой службы может быть различным. При этом должны быть учтены все особенности производственной деятельности организации.

Совершенствование системы управления персоналом должно начаться с совершенствования процедуры найма работника с целью с уменьшения текучести кадров и снижению уровня неудовлетворённости работой и разочарования. Начать необходимо правильного проведения интервью, где 80% времени должно уделяться выяснению профессионального уровня кандидата, при этом требования и суть предстоящей работы должны быть чётко сформулированы.

Решение о приёме на работу, как правило, складывается на основе личных симпатий или антипатий, что не всегда является верным. Следует более объективно принимать решения, широко используя различные тесты и профдиагностику.

Также одним из основных направлений совершенствования деятельности предприятия является создание системы оценки и развития персонала. Особая роль в оценке кадров принадлежит их аттестации.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, которая осуществляется непосредственным начальником. При этом, пожалуй, важное значение имеет коллективное оценивание деятельности личности. Поэтому эффективность аттестации, ее объективность во многом будет зависеть от степени, уровня подго­товленности коллектива к осуществлению такой работы.

Чтобы избежать однос­торонней идентификации качеств личности, необходимо аттестацион­ное собрание проводить в полном составе, сосредоточив вначале внимание коллектива на положительных качествах личности.

В данное время аттестации на ООО «Авин» не проводятся. Кроме того, на предприятии ООО « Авин» не проводится оценка качеств руководителей, а формирование резерва на выдвижение происходит исходя из субъективных оценок директора.

Система проведения оценочных процедур рекомендуется для внедрения в ООО «Авин». Правильно построенная процедура, позволяет собрать значительное количество ценного материала, позволяющего решать вопросы построения системы карьерного роста, развития сотрудников, предупреждения конфликтов, снижения напряжения в рабочих группах.

Она позволяет руководителям, со стороны взглянуть на свое место в коллективе, более объективно подойти к оценке своего вклада в деятельность подразделения, по-новому взглянуть на себя глазами своих сотрудников. Аттестация выступает достаточно мощным стимулирующим фактором для повышения активности подчиненных.

Оценка руководящих кадров в процессе подбора и расстановки необходима, например, когда на должность руководителя приглашается кандидат со стороны; после прохождения работником испытательного срока на руководящей должности; через какой-то определенный период с целью выяснения соответствия работника занимаемой должности.

Оценивается также работник при включении его в резерв на выдвижение, при переводе его из резерва на руководящую должность. Каждый раз при этом оцениваются политические, деловые и личные качества руководящих работников.

При проведении анализа потенциала руководителей службе УП необходимо учитывать продолжительность работы в должности, уровень требова­ний к коллективу. Отрицательные явления никогда не следует рас­сматривать изолированно, а с позиций общих интересов.

Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики ООО «Авин».

Методы: переподготовка рабочих кадров, курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование для руководящего состава персонала.

Ожидаемые результаты:

- повышение эффективности работы персонала;

- повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем;

- повышения уровня регулярного менеджмента;

- стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

Система повышения квалификации, рекомендуемая для ООО «Авин», включает курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, высшее профессиональное образование, обучение в центре «Лидер».

Продолжительность обучения на курсах устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без отрыва от производства), а также заочное обучение.

Совершенствование профессионализма руководящих кадров в ООО «Авин» преследует следующие цели:

- создание четкого мотивирующего видения организации;

- создание новой надежной сплоченной команды сотрудников и менеджеров;

- развитие компетентности сотрудников и организации в целом: научиться понимать интеллектуальные модели, которые сейчас ограничивают ее рост и развитие, находить системное решение проблем (компетентность в режиме Learning organization);

- создать условия для появления новых продуктов, то есть стимулировать более активную инновационную творческую деятельность сотрудников;

- повысить уровень профессионализма всей организации.

Как следствие - улучшение экономических результатов деятельности.

Эти задачи можно решить с помощью применения модели развития обучающейся организации. Необходимо было обязательно учесть, что шаги по развитию должны быть постепенными, понятными и поддерживаемыми сотрудниками. Такая модель развития помогала обозначить для сотрудников пути изменения, сделать их активными участниками изменений.

Был выбран путь от простого к сложному - от создания инициативной группы и через сотрудничество с ними и их поддержку - изменение корпоративной культуры. С руководящими работниками предприятия следует провести беседы на темы:

Мотивация к успеху.

Авторитет руководителя в коллективе.

Роль руководителя в разрешении конфликтов

Руководящим работникам можно прочитать лекции на темы:

Состав управленческих способностей.

Принятие решения как процесс управленческого мышления.

Можно провести бизнес-семинар на тему «Психология успеха».

Кроме того, постоянно следует проводить дополнительные диагностические исследования личностей с целью выявления особенностей темперамента, характера, интеллектуальных способностей, образа жизни, конфликтности в общении, например, по Программе психодиагностического тестирования «Познай себя».

Разнообразие структур и бизнес функций, разное отношение работников к конечному продукту предприятия ООО «Авин» предполагает различные способы и принципы мотивации и денежного вознаграждения для всех категорий персонала.

Мотивом к достижению успехов у директора ООО «Авин» служит не только материальная сторона, но служебный рост или карьера. Директор стремится быть луч­шим специалистом в своем деле и уметь решать самые сложные проблемы. Для этого он ориентируется на профессиональный рост, на должностное продвижение рассматривает сквозь призму профес­сионального.

Деятельностью директора уп­равляет стремление сохранить и упрочить свое положение в органи­зации, создавать или организовывать что-то новое, заниматься твор­чеством. Поэтому для него основной мотив карьеры — обретение необходимых для этого власти и свободы, которые предоставляет соответствующая должность.

Средством реализации плана карьеры у директора ООО «Авин» являются успешная рабо­та в занимаемой должности; профессиональное и индивидуальное развитие; обучение; создание положения и имиджа в организации. Все это позволяет успешно пройти через ряд последовательных должностей и добиться желаемого, осуществив тем самым развитие карьеры.

Таким образом, для более эффективного управления предприятием ООО «Авин» необходимо не только использовать меры экономического характера, но и внести изменения в практику управления: разработать систему мотивации на предприятии, внедрить разработанную систему работы с кадровым резервом, чтобы при расширении организации на руководящие должности не искать руководителей «с улицы», а воспитать их в своем коллективе, проводить развивающую работу с линейными руководителями.

Эффективность управления, наиболее полная реализа­ция поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов пос­троения самой системы управления предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных тех­нологий и методов работы с людьми и личностных качеств менеджеров.

3.2. Разработка методики деловой оценки руководителей подразделений

Деловая оценка руководителей проводится для оценки эффективности совместной деятельности сложившегося коллектива руководителей предприятия, и анализа их деятельных установок.

Работа по деловой оценке руководителей проводится в несколько этапов:

I. Первый этап. На первом этапе определяются перечни деловых и личностных качеств руководителей, отражающих специфику их деятельности. Они представляют собой набор требований, которые предъявляются к руководителю высшим руководством предприятия.

Модель руководителя представлена деловыми и личностными качествами, которые объединены в шесть групп:

1. Группа «Планирование работы».

2. Группа «Производственные задания».

3. Группа «Управленческая деятельность».

4. Группа «Принятие решений».

5. Группа «Контакты».

6. Группа «Личностные качества».

Для оценки качеств используется пятибалльная шкала.

На первом этапе выделяются группа тестируемых и группа экспертов из числа работников предприятия. Им надо оценить по 5-ти бальной шкале выраженность деловых и личностных качеств у руководителей. Опрос проводится по заранее подготовленным анкетам, носит анонимный характер.

Формирование экспертных групп. Члены экспертной группы (кроме одного, выбранного самим оцениваемым) назначаются руководителем предприятия или лицом уполномоченным им.

Формированию экспертных групп придается большое значение, поскольку от профессионализма, принципиальности экспертов зависит объективность оценки. Методика предусматривает три референтные группы:

- группа «сверху» – вышестоящие руководители;

- группа «сбоку» – линейные руководители, сотрудничающие с оцениваемым руководителем;

- группа «снизу» – работники, находящиеся в непосредственном подчинении руководителя, а также по 1 эксперту из числа работников других структурных подразделений, сотрудничающих с оцениваемым руководителем;

- заполняет экспертный лист и сам аттестуемый для самооценки своих деловых и личных качеств.

Представление на руководителя заполняется его непосредственным руководителем или руководителем предприятия.

Экспертный лист выдается группе экспертов, оценивающей руководителя. Экспертный лист выдается и оцениваемому руководителю для самооценки. Фактический уровень работы руководителя определяется путем оценки в баллах различных ее элементов, содержащихся в утверждениях. Набор утверждений разделен на 6 тематических групп.

Для каждого утверждения указана шкала балльной оценки от 1 до 5 баллов:

1 балл – качество проявляется очень редко;

2 балла – качество проявляется редко;

3 балла – качество проявляется время от времени;

4 балла – качество проявляется часто, почти всегда;

5 баллов – качество проявляется постоянно.

Эксперт, оценивающий оцениваемого руководителя должен внимательно прочесть каждое утверждение и оценить по нему действия оцениваемого руководителя, отметив соответствующий балл от 1 до 5.

Обработка результатов: подсчитывают средний балл по каждому разделу экспертного листа. Рекомендуемый проходной балл оцениваемого руководителя принимается в зависимости от значимости каждого качества.

Сравнение рекомендуемого проходного балла и среднего балла набранного оцениваемым руководителем, позволит выработать рекомендации по устранению недостатков в работе того или иного руководителя, по повышению профессиональных качеств, улучшению взаимоотношений с подчиненными, установив для этого определенные сроки.

Если рассчитанный средний балл оцениваемого руководителя значительно ниже проходного, появляется повод поставить вопрос о несоответствии руководителя занимаемой должности.

Рекомендуемые проходные баллы (общие и по группам качеств) отражаются в таблицах, составленных на руководителей по каждой должности – начальников цехов, отделов, мастеров и т.п. Эти данные можно использовать для последующей работы с персоналом (стимулирования и мотивации лучших работников, повышение квалификации и обучение средних работников, замена худших работников).

Экспертные группы сформированы из непосредственного руководителя, руководителей, работающих с оцениваемым в процессе производственной деятельности (группа «сверху»); специалистов, работающих с оцениваемым, назначаемых вышестоящим руководителем и специалист выбранный самим оцениваемым (группа «сбоку»); специалисты, которыми руководит аттестуемый (группа «снизу»).

Каждый эксперт получает конверт с наклеенной на него фамилией эксперта, в котором находятся экспертные листы. В экспертных листах указаны: фамилия, имя, отчество, структурное подразделение и должность оцениваемого руководителя.

При получении конверта на руки фамилия эксперта отклеивается для проведения анонимной оценки руководителей. Одновременно все эксперты, не совещаясь, заполняют экспертные листы и передают их в том же конверте специалистам, которые делают расчет среднего балла и сводную таблицу соответствия оцениваемого специалиста.

II. Второй этап. Составляется список исследуемых руководителей и разбивается таким образом, чтобы каждый исследуемый руководитель смог оценить своего коллегу. Подготавливаются личные конверты с обязательным указанием ФИО исследуемого, занимаемой должности. В конверты вкладываются бланки с тестами.

Для проведения внешнего экспертного тестирования работников и руководителей используется следующий набор тестов:

1. Тест «Диагностика агрессивности». Тест позволяет определить, достаточно ли человек корректен в отношениях со своими коллегами, и легко ли им общаться с ним. Для большей объективности ответов можно провести взаимооценку, когда коллеги отвечают на вопросы друг друга. Это поможет понять, насколько верна их самооценка.

2. Тест «Диагностика межличностных отношений». Он предназначен для исследования представлений субъекта о себе и идеальном «Я», а также для изучения взаимоотношений в малых группах. С помощью данной методики выявляется преобладающий тип отношений к людям в самооценке и взаимооценке.

3. Тест «Диагностика направленности личности». С помощью методики выявляются следующие направленности человека: направленность на себя, направленность на общение, направленность на дело.

4. Тест «Диагностика профессиональной ориентации». Методика предназначена для определения профессиональной ориентации человека. Так же можно выяснить свойственно ли исследуемому занимать данную должность.

5. Тест «Коммуникативные и организаторские склонности». Данная методика предназначена для выявления коммуникативных и организаторских склонностей личности (умение четко и быстро устанавливать деловые и товарищеские контакты с людьми, стремление расширять контакты, участие в групповых мероприятиях, умение влиять на людей, стремление проявлять инициативу и т.д.).

6. Тест «Мотивация». С помощью теста определяется степень удовлетворенности основных потребностей.

7. Тест «Диагностика личности на мотивацию к успеху». Определяется направленность человека на достижение положительного результата.

8. «Экспресс-методика» по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе. Определяются социальные и психологические проблемы внутри коллектива.

9. Тест «Оценка психологической атмосферы в коллективе». Методика используется для оценки психологической атмосферы в коллективе.

10. Тест «Определение стиля руководства трудовым коллективом». Определение преобладающего компонента в стиле руководства (директивный компонент, попустительский компонент, коллегиальный компонент).

Далее даются инструкции по заполнению тестов и раздают заранее подготовленные конверты исследуемым руководителям.

По завершению процедуры заполнения бланков с тестами, конверты собираются для обработки результатов. Время для заполнения тестов можно определить, например, 2 часа, или предоставить исследуемым свободный процесс работы, обговорив заранее точную дату и время сдачи стимульного материала.

Результатом проведения внешней экспертной оценки будет информация об исследуемом руководителе на наличие тех или иных деловых и личных качеств и соответствие этих качеств занимаемой должности.

III. Третий этап. Проводится визуальная психодиагностика исследуемых руководителей, то есть личная беседа (интервьюирование) с использованием графических методик (например, «Несуществующее животное»), которая поможет составить более полное представление об исследуемом человеке.

В отдельный кабинет, оборудованный 1 или 2 компьютерными местами (в зависимости от количества психологов) приглашаются исследуемые руководители по одному человеку. Длительность интервьюирования составит 30 минут на одного человека.

Раздается анкета (приведена ниже), по результатам которой составляется мини-резюме об исследуемом человеке, то есть врожденные задатки, особенности характера, талантливость, жизнестойкость, здоровье, а так же можно выявить некие семейные трудности, которые мешают работе и рекомендовать наиболее оптимальное решение (лично исследуемому) и т.д.

После обработка полученных результатов составляется психологический портрет, содержащий информацию о психологических особенностях каждого руководителя.

IV. Четвертый этап. Четвертым этапом работы является социометрический опрос по выявлению межличностных связей в управленческой среде. Для этого выбирается организационно-деятельный критерий (только деловые формальные и неформальные контакты). Получаем простейшую модель организации.

После обработки анкетных данных социометрического опроса строятся социограммы межличностных отношений, дающие возможность представить картину взаимных межличностных предпочтений в управленческой среде на фоне формальной структуры, увидеть основные организационные и коммуникативные каналы, выявить неформальных лидеров.

Формальная структура определяет функциональное разделение труда и деятельностные позиции отдельных членов коллектива.

Неформальная организация коллектива предприятия включает: отношение одного работника к другому и возникающую отсюда сеть неформальных связей; субъективное отношение работника к различным условиям производства и труда и возникающую отсюда совокупность неформальных оценок и мнений, норма социального поведения, которые скрепляют возникающую сеть неформальных связей.

Основанные на доверии неформальные связи неизбежно оказывают влияние на формальную организацию предприятия, поэтому сильная неформальная организация есть признак групповой сплоченности или групповой интеграции.

На этом же этапе рассчитывается социальный и ролевой статус каждого руководителя как по предприятию в целом, так и в рамках того коллектива, в котором он работает. Величина статуса зависит от числа устойчивых неформальных связей, которые выявляются по итогам обработки первого вопроса социометрической анкеты.

Результатом является информация о формальных и неформальных лидерах, о социальных и ролевых статусах.

V. Пятый этап. На пятом этапе проводится анализ деятельностных установок руководителей, который дает возможность определить те управленческие ценности и приоритеты, которых придерживаются руководители среднего звена предприятия, осуществляя свою деятельность. В ходе анализа деятельных установок выявляются также представления руководителей о том, что есть эффективное управление предприятием.

Базой для вышеуказанной процедуры послужат экспертные оценки деловых и личностных качеств, полученные на этапах 1-4.

На пятом этапе строится нормативная модель эффективного в условиях данного предприятия руководителя.

Нормативная модель эффективного руководителя – это обобщенное выражение представлений участников опроса о том, чем сегодня в первую очередь должен заниматься руководитель на данном предприятии. Кроме того, это часть организационной культуры предприятия, носителями которой являются управляющие.

Это – своеобразный перечень норм управленческой деятельности, реализующейся на данном предприятии, социальный стандарт, признанный в конкретной управленческой среде образец поведения руководителя. Нормативная модель является в сущности ситуативной: она отражает представление данных руководителей данного предприятия в данный период времени.

Сравнение нормативной модели эффективного руководителя и неиспользованного управленческого ресурса, построенных через представление управленческого персонала, позволяет провести анализ деятельных установок и управленческих ценностных ориентаций руководителей.

Эти две модели через деловые и личностные качества как бы олицетворяют предпочтительные для настоящего времени функции руководителя и те, которые остаются невостребованными в сегодняшней ситуации на предприятии и отходят на второй план.

На этом же этапе делаются выводы о наличии или отсутствии конфликтов в организации, их разновидностях, природе и возможных путях разрешения; о традиционных психологических играх и психологических особенностях общения; о состоянии морально-психологического климата в организации; о типе организационной культуры и перспективах ее развития; о необходимых кадровых процедурах и изменениях.

Составляется личного досье на каждого исследуемого руководителя с подробными рекомендациями по дальнейшему профессиональному применению данного работника.

Заключение

Таким образом, можно сделать следующие выводы: Основа успеха любой фирмы - высококлассные руко­водители. Они являются формальными и неформальными лидерами, веду­щими фирму к достижению намеченных целей или к краху вследствие своей некомпетентности или иных качеств. В руках руководителя на­ходится судьба всей фирмы, благополучие и карьера подчиненных.

Руководитель должен хорошо разбираться и в собственном ха­рактере, чтобы знать свои сильные и слабые стороны и понимать, какие должности и обязанности будут ему по плечу, а какие могут завершиться провалом. В руках руководителя находится судьба всей фирмы, благополучие и карьера подчиненных.

Руководитель, который стремится работать максимально эффек­тивно и который рассчитывает использовать все возможности своих подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один сти­ль руководства. Он должен научиться пользоваться всеми стиля­ми, способами, видами и методами влияния на подчиненных, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

В современных условиях большое внимание уделяется функционированию предприятий малого бизнеса. Это связано с тем, что развитие малых предприятий способствует не только быстрому насыщению рынка товарами и услугам, преодолению монополизма, расширению конкуренции, внедре­нию достижений научно-технического прогресса, но и позволяет расширить сферу приложе­ния труда, создать новые возможности для трудоустройства неза­нятого населения и высвобождаемых работников с неэффективно действующих предприятий.

Фирма ООО «Авин» специализируется на закупке и реализации в розничную и оптовую торговлю товаров народного потребления, в основном продуктов питания, и самостоятельно осуществляет свою деятельность, исходя из реального потребительского спроса населения, организаций и учреждений.

Для реализации основной функции сеть торговых магазинов ООО «Авин» выполняет множество сопутствующих функций, которые играют большую роль в совершенствовании обслуживания населения: изучает спрос потребителей; заключает договоры на поставку товаров; организует доставку товаров из мест их производств в места потребления; обеспечивает хранение товаров; формирует товарный ассортимент; занимается рекламой товаров; предлагает товары и оказывает помощь покупателям в их выборе, выполняет расчетные операции и др.

Изменение условий производственной деятельности, необходи­мость адекватного приспособления к ней системы управления сказы­ваются не только на совершенствовании его организации, но и на перераспределении функций управления по уровню ответственности, формам их взаимодействия и т.д.

В работе дана краткая характеристика предприятия ООО «Авин», основные технико-экономические показатели, проведен анализ управления. Было выявлено, что в течение 2008-2010 гг. ООО «Авин» обеспечивает ежегодный рост реализованной продукции. Так в 2009 г. объем продаж возрос на 32 процента к уровню 2008 г., а в 2010 г. – на 22,7 процента к уровню 2009 г. В 2009 г. несколько возросла прибыль от реализации продукции – на 596 тыс.р. по сравнению с 2008 г.

Вместе с тем, ООО «Авин» медленно наращивает объемы продаж продукции, они остаются низкими и не адекватны возможностям предприятия. Предприятие имеет соответствующие ресурсы, как материальные, так и финансовые, для наращивания выручки от продаж.

Численность персонала в 2010 году возрастает на 5 чел. по сравнению с данными на 2008 г., что свидетельствует о расширении масштабов деятельности, при этом производительность труда также растет.

В ООО «Авин» оплата производится по сдельной и повременной форме. При сдельной оплате труда выплачивают зарплату в зависимости от выработки. При повременной в зависимости от проработанного времени.

Успех любого руководителя зависит от его личных качеств как человека и стиля его деятельности. Иначе говоря, от его манеры по­ведения по отношению к подчиненным, от его способности оказать на них свое влияние и побудить к достижению целей.

В связи с этим в работе проведено исследование деловых качеств и стиля управления руководителей и выявлено, что руководитель ООО достаточно компетентный человек, хороший организатор, умеет воспользоваться знанием психологических особенностей членов коллектива, стремится разрешить конфликтную ситуацию с помощью методов эффективного делового общения.

Было определено, что в коллективе предприятия в целом выработан демократический (коллегиальный) стиль управления и психологические особенности руководителя позволяют ему принимать эффективные решения на основе многовариантности, то есть прора­батывать не менее трех организационно-технических вариантов вы­полнения одной и той же функции по достижению цели.

Напротив, руководитель подразделения – инженер по техническим вопросам показал себя как не очень эффективный руководитель, он подходит к управлению как либерал, стремится сохранить благоприятные отношения с подчиненными в ущерб интересам производства, однако он не является лидером, члены коллектива относятся к нему как одному из всех, поэтому его влияние не является определяющим в разрешении конфликта в коллективе.

Чтобы справиться с проблемами и овладеть по­тенциальными выгодами коллектива, неформальными ор­ганизациями, руководитель должен разработать систему различных мероприятий с членами коллектива, а также сформировать новый стиль руководства, повысить уровень своей компетентности.

Для того, чтобы все задачи, поставленные перед организацией были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник при­лагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, незави­симо от своих личных проблем. Для этого необходимо разработать систему экономического стимулирования.

Следовательно, для такой фирмы, как ООО «Авин» в целях улучшения системы управления необходимо:

- поиск и привлечение дополнительных заемных средств для погашения срочных долгов;

- разработка новой сбытовой политики, в том числе мероприятий по стимулированию сбыта;

- необходимо рассчитывать заранее рентабельность торговых сделок и отдавать предпочтение только тем, по которым уровень рентабельности соответствует желаемой;

- вариантом решения проблемы можно предложить смену профиля деятельности, то есть заниматься бизнесом, гарантированно приносящим доход;

- проводить активную кадровую политику,

- создать новую систему мотивации;

- совершенствовать профессионализм руководящих кадров.

Приложения

Приложение 1. Основные технико-экономические показатели

ООО «Авин»

Приложение 2. Анализ финансовых результатов деятельности за 2008 – 2010 годы, тыс. р.

Приложение 3. Показатели численности персонала

Приложение 4. Показатели структуры персонала

Рис. 1. Динамика структуры персонала

Рис. 2. Структура персонала по уровню образования

Приложение 5. Производительность и оплата труда в ООО «Авин»

Таблица 1.- Производительность труда работников предприятия

Таблица 2.- Виды оплаты труда в ООО «Авин», тыс. р.

Таблица 3.- Переменная и постоянная части фонда заработной платы, тыс. р.

Приложение 6. Структура специалистов по уровню образования и специальностям аппарата управления

Таблица 1.- Структура специалистов по уровню образования аппарата управления фирмы

Таблица 2.- Состав специалистов аппарата управления предприятия
по специальностям

Приложение 7. Анализ ролевой структуры предприятия