Совершенствование системы трудовой мотивации персонала АО «Глория Джинс»

Содержание

Введение 3

1 Теоретические и методологические основы мотивации персонала 5

1.1 Мотивация персонала: сущность, понятие и функции 5

1.2 Формирование системы мотивации персонала 13

1.3 Основные критерии эффективности системы управления мотивацией трудовой деятельности персонала 25

1.4 Оценка персонала как основа мотивации персонала 31

2 анализ системы МотивациИ персонала 46

АО «Глория Джинс» 46

2.1 Общая характеристика предприятия 46

2.2 Анализ финансово-экономических показателей, внешней и внутренней среды предприятия 59

2.3 Анализ персонала предприятия 66

2.4 Анализ системы мотивации персонала предприятия 72

2.5 Факторный анализ персонала предприятия 76

3 совершенствование мотивации персонала АО «Глория Джинс» при помощи KPI 80

3.1 Внедрение системы KPI для совершенствования мотивации персонала АО «Глория Джинс» 80

3.2 Разработка методов и критериев оценки персонала в АО «Глория Джинс» 82

3.3 Оценка эффективности персонала АО «Глория Джинс» с использованием системы KPI 87

Заключение 92

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 96

Введение

Актуальность темы исследования. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области управления персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация ме­тодов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале и его стимулировании, выдвижение молодых и перспективных работников, повыше­ние обоснованности кадровых решений и расширение их гласности. Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

В настоящее время вопросы мотивации труда, которые прежде относили скорее к теоретическим, приобретают все большую актуальность и практическую ценно­сть. С одной стороны, многие российские предприятия были вынуждены увольнять значительное число своих работников. С другой стороны, перед менеджментом множества российских предприятий встала актуальная задача мотивирования работников на более производительный труд в условиях сокращения у предприятий средств, которые могут быть направлены на дополнительное материальное стимулирование работников.

Таким образом, потребности, мотивация и стимулирование большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

Целью исследования является совершенствование системы трудовой мотивации персонала АО «Глория Джинс».

В связи с поставленной целью были определены следующие задачи исследования:

- рассмотреть теоретические аспекты управления мотивацией персонала;

- дать финансово-экономическую характеристику АО «Глория Джинс»;

- провести анализ системы мотивации работников АО «Глория Джинс»;

- разработать мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала АО «Глория Джинс»;

Объектом исследования является АО «Глория Джинс».

Предметом исследования является действующий механизм управления мотивацией поведения персонала организации.

Теоретическую и методологическую базу исследования составили труды следующих авторов: В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев, А. Бурмистров, Н. Газенко, И.С. Варданян, В.Р. Веснин, О.С. Виханский, А.И. Наумов, И. Гущина, А.П. Егоршин, Е.А. Киселева, Э.М. Коротков, Н. Комарова, М.И. Магура, Т. Озерникова, А. Ревенков, Н.В. Самоукина, С.А. Сурков, Н. Филлипова.

Эмпирическую базу исследования составляют литературные источники по тематике исследования, бухгалтерская и финансовая очтетность, а также прочая служебная документация АО «Глория Джинс» по тематике магистерской диссертации.

В процессе исследования применялись общие методы научного познания. В том числе, методы эмпирического исследования (наблюдение, сравнение, измерение, эксперимент), методы теоретического исследования, а также абстрагирование, анализ и синтез, индукция и дедукция, моделирование, а также наблюдение за работой персонала, сравнение с работой системы управления персоналом в аналогичных предприятиях, системный подход, метод социологических исследований и др.

1 Теоретические и методологические основы мотивации персонала

1.1 Мотивация персонала: сущность, понятие и функции

По мнению Мироновой М.А., общепризнанным является тот факт, что важнейший ресурс предприятия - персонал, а одной из важнейших характеристик управления персоналом является эффективная мотивация персонала, которая невозможна без эффективного нормирования труда [48, c.89]. На сегодняшний день организации в РФ все большее внимание уделяют двум данным направлениям. Рассмотрим несколько точек зрения в определении понятия мотивация. В самом широком смысле: мотивация - это совокупность причин, объясняющих поведение человека и побуждающих его к действию или бездействию. Еще одно определение мотивации - это механизм создания определенных условий, позволяющий обеспечить полное соответствие интересов персонала и руководства предприятия, побуждающий работника самоотверженно трудиться.

Мотивация также - это система методов побуждения персонала к обновлению предприятия с помощью различных интересов людей: социальных, экономических, психологических и других.

По мнению Дерябиной Е.В. , в механизме мотивации рассматриваются два основных компонента - потребности работников предприятия и удовлетворение/неудовлетворение с помощью существующей системы мотивации на предприятии. Именно всеобщая заинтересованность работников предприятия в улучшении собственных достижений и в процветании предприятия позволяет повышать его конкурентоспособность [22, c.160].

Основополагающим определением в теории мотивации является «мотив» - внутренняя ценность выполняемой деятельности. Мотивацию можно выделить двух видов: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация связана с сознанием индивида и определяется содержанием и значимостью работы. Согласно исследований Зиновьевой Е.В. и Пузыревского Л.С. оказать влияние на внутреннюю мотивацию руководство предприятия может через следующие направления: разъяснение работникам значимости его труда; обеспечение благоприятных условий труда; организация соревнований [29, c.140].

Внешней мотивацией называется комплексное целенаправленное воздействие на работника в прямой денежной и различных немонетарных нормах. Его полностью держит на контроле руководство предприятия.

Виды стимулирования:

- поощрение (экономические методы, основаны на материальной заинтересованности работников);

- ответственность (административные методы, или выполнение работы по команде, приказу или по прямому принуждению с установленными соответствующими санкциями за нарушение действующих норм).

На текущий момент можно сказать, что наиболее эффективной системы мотивирования персонала не существует. Можно выделить наиболее часто встречающиеся: кнут и пряник; первичная и вторичная потребность; ожидания; внутреннего и внешнего вознаграждения; социальной справедливости.

Основной мотив трудовой деятельности - оплата труда. Оплата труда одновременно является и источником столкновения интересов работников предприятия и его собственников, и в то же время разрешает данную проблему. Наиболее универсальным интересом и работника, и собственника предприятия является получение именно справедливой заработной платы.

Достичь компромисса в данном вопросе позволяет эффективное нормирование труда на предприятии. Согласно мнения Королева Е.А., нормирование труда - это определение необходимых затрат на выполнение определенного вида работ и установление на этой основе норм труда [34, c.38].

Согласно выводам Синянской Е.Р., опираясь на нормирование труда и установленные нормы, предприятие способно будет рационально распределять фонд оплаты труда между всеми работниками, при этом не вызывая резкого колебания в себестоимости произведенной продукции по периодам и тем самым, не провоцируя негативные социальные последствия в коллективе предприятия, способствуя повышению мотивации работников к эффективному труду [60, c.136].

Руководство предприятия всегда заинтересовано в эффективном распределении трудовых функций между сотрудниками предприятия, оптимальных методах определения показателей трудоемкости, что, в свою очередь, позволяет сократить лишние рабочие места и выявить оптимальную интенсивность использования трудовых ресурсов.

Одно из важнейших условий эффективности производственной деятельности предприятия заключается в том, что действующая система мотивации и нормирования персонала предприятия должна основываться на сопоставлении фактических затрат ресурсов с нормативными, обоснованными нормами труда.

По словам Урусовой И.Н., одним из важнейших факторов мотивации трудовой деятельности, экономики предприятия является управление производительностью труда, так как это важнейший критерий оценки общественного труда, являющийся фактором расширенного воспроизводства [71, c.497].

За годы рыночных реформ рост производительности труда происходил благодаря интенсификации живого труда, то есть при уменьшении численности персонала предприятия объемы выпуска промышленной продукции постоянно повышались за счет увеличения продолжительности рабочего времени, введении более интенсивных режимов труда (совмещению различных операций, должностных обязанностей, а также сокращению междусменного отдыха и т.д.).

Причем зависимость уровня оплаты труда от его количества и качества, а также от результатов производственной деятельности практически не учитывалась, мотивации персонала предприятия снижалась.

Руководство российских компаний все чаще сходится в том, что необходимо разрабатывать оптимальные для работника нормы труда и связывать с ними систему мотивации персонала, что позволит не только увеличить прибыль предприятия, но и создаст кадровый потенциал для развития всего предприятия в последующие периоды.

По мнению Суверневой А.И., удовлетворенность трудом можно считать одним из критериев поведения сотрудника в организации с точки зрения его эффективности: если степень удовлетворенности трудом у сотрудника низкая, то и его поведение в организации будет неэффективным [63, c.21].

То есть существует прямо пропорциональная зависимость между такими категориями, как удовлетворенность трудом и эффективность организационного поведения сотрудника: чем ниже степень удовлетворенности трудом, тем менее эффективно его поведение в организации.

Я. Монден считает, что мотивация в организации может рассматриваться [20, c.168]:

- как функция управления (мотивация изучается как процесс побуждения к деятельности);

- как сила, побуждающая к действию (в этом понимании мотивация сходна с понятием «мотив»).

По словам Гарагуля Ю.Н., в соавторстве с другими исследователями, мотивированность характеризует заинтересованное и действенное отношение к основной деятельности сотрудников в организации и включает в себя потребности, мотивы и ожидания. Поэтому, она является обязательной составляющей эффективного управления, когда во главу угла ставится работник, а не выполняемая операция [18, c.258].

Шаховой В.А. предлагает методы мотивации, указанные ниже [75, c.86].

1. Нематериальные методы мотивации персонала.

1) Видимые и публичные вознаграждения. К видимым вознаграждениям можно отнести, например, предоставление сотруднику отдельного кабинета, оснащение рабочего места престижной мебелью и оборудованием. Публичные - призы за победы в конкурсах и соревнованиях.

2) Привлечение к обучению других сотрудников (наставничеству), является своеобразной формой поощрения наиболее квалифицированных и опытных сотрудников, широко используемой за рубежом (особенно в Европе и Японии).

3) Подарки. Более современным и уже широко распространённым в западных компаниях является такой вид подарков, как акции компании или опцион (право) на покупку акций компании.

4) Социальное вознаграждение. Ещё одним важным видом нематериальной мотивации является социальное вознаграждение, проявляющееся, в частности, в таких формах, как поздравления с днями рождения и юбилеями.

5) Мотивация посредством проектирования рабочего места. Неотъемлемой частью системы мотивационных факторов в любой организации являются факторы, определяемые организацией и условиями труда на рабочих местах сотрудников.

2. Материальная мотивация.

1) Оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы.

2) Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет.

3) Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг.

4) Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится [75, c.87].

Материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения. Руководители предприятий и организаций в своей работе должны использовать эффективно материальные и нематериальные стимулы трудовой деятельности и именно это позволит замотивировать сотрудника на качественное выполнение им своих трудовых обязанностей.

Близким, но все-таки отличным от понятия мотива, является понятие стимула. Стимул (от лат. «stimulus» - металлический наконечник шеста, которым погоняли быков) – внешнее воздействие на человека или группу людей, с целью побудить к какому-либо результату. Важно понимать, что тогда как мотив – внутренняя побуждающая сила, стимул – всегда внешний побуждающий фактор [77, c.17].

Все работники по-своему реагируют на одни и те же стимулы, в зависимости от своих интересов, возможностей, ожиданий, целей, мотивов. Эффект от воздействия стимула будет тем выше, чем больше он соответствует внутренним мотивам работника. Стимулирование - процесс воздействия на работника, посредством факторов внешней среды, для повышения его трудовой активности.

Классификация основных видов стимулов для работников [58, c.60] представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Классификация основных видов стимулов для работников

1. Материальные стимулы: а) денежные: заработная плата; премии и надбавки; компенсации и т.д.; б) неденежные (бенефиты – пакет социальных льгот): путевки в санатории; медицинская помощь и страхование; оплата обучения; предоставление служебного жилья; оплата транспортных расходов [44, c.87].

2. Нематериальные стимулы: а) социальные: возможность карьерного роста; престижность работы; общение в коллективе; б) моральные: уважение за профессионализм; почетные грамоты, дипломы и звания; в) творческие: возможность самореализации и саморазвития; креативная и интересная работа.

Чтобы стимулирование было действенным и эффективным, руководитель должен придерживаться ряда определенных принципов стимулирования [32, c.95]:

1. Доступность – стимулы должны применяться ко всем работникам, все должны иметь к ним доступ.

2. Постепенность – вознаграждение нужно увеличивать постепенно, плавно, чтобы работник не получил за раз неоправданно большую награду.

3. Ощутимость – стимул должен быть значим и ощутим для работника.

4. Сочетание материальных и нематериальных стимулов – нужно не только выдавать премии, но и хвалить работников за трудолюбие и профессионализм.

5. Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждением за него. Чем быстрее работник получит деньги за свой труд, тем лучше. Так он будет четко понимать взаимосвязь между своей работой и ее вознаграждением.

6. Политика кнута и пряника. Кроме стимулов, в ряде случаев уместно применять и антистимулы. Не только премии за перевыполнение плана, но и штрафы за его невыполнение.

Что интересно, стимулы не всегда работают. Бывает так, что несмотря на все усилия руководителя стимулировать сотрудников, эффект от его действий – нулевой. Вот лишь некоторые возможные причины того, почему стимулирование не работает [11, c.24]:

1. Отсутствие мотивации. Если работник не мотивирован в достижении результата, никакие стимулы не заставят его работать быстрее и лучше.

2. Несоответствие стимула потребностям работника. Например, работник абсолютно не амбициозен и его не волнует, попадет он на доску почета или нет. В тоже время он был бы рад повышению заработной платы. Но руководитель говорит лишь о конкурсе на лучшего работника месяца и ни слова о премии.

3. Привыкание. Если премии выдаются часто и регулярно, работники скоро к ним привыкают. Премия уже не воспринимается как поощрение, а рассматривается как сама собой разумеющаяся доплата.

4. Непонятность системы стимулирования. Если работники четко не понимают, за какие показатели их стимулируют и как рассчитывается та же премия, толку от стимулирования будет мало. В коллективе начнется недовольство – все будут думать, что работают одинаково или больше чем коллеги, а получают меньше.

Грамотное стимулирование работников, при учете их мотивов, позволит руководителю достичь высокой эффективности работы трудового коллектива и их заинтересованности в достижении целей организации.

1.2 Формирование системы мотивации персонала

Формирование процесса мотивации самым непосредственным образом влияют  условия работы, возможность реализовать свои способности, оплата труда и т.д. Для создания и правильного развития этого процесса необходимо хорошо изучить сам механизм  мотивации и определить факторы, которые имеют не него наибольшее влияние. Схема формирование системы мотивации персонала [23, c.153] представлена в таблице 1.

Механизм мотивации – это формирование отношений и связей, которыми определяется переход от потребностей рабочего персонала, которые он имеет возможность реализовать при помощи ведения трудовой деятельности,  к трудовому поведению персонала [40, c.33].

Необходимо уделить  определенное внимание   организации работы персонала, изучить, насколько работники  удовлетворены условиями труда и какого ожидают вознаграждения,  определить вид трудовых ценностей персонала и изучить его влияние на производительность труда.

Таблица 1 - Схема формирование системы мотивации персонал

Особое место в этом процессе принадлежит определению мотива.

Мотив – это сознательное побуждение любого индивида  тому или иному виду поведения, при помощи которого он может удовлетворить свои потребности. В этом вопросе важную роль играет  вид волевого поведения, который является основным фактором для организации деятельности.

Иногда довольно трудно разобраться в тех или иных мотивах, которые возникают у человека и вынуждают его принимать определенные решения. Следовательно, необходимо сначала хорошо изучить мотивы, которые являются основой для трудовой деятельности, и только потом постараться на них воздействовать.

Мотивационная основа поведения индивида зависит от условий, в которых проходило его воспитание и  обучение. Существуют определенные мотивы, которые способны  стимулировать человека  и побуждать его  к качественной работе. К таким мотивам относится: заинтересованность в своей профессии,  осознание значительности выполняемой работы и естественное желание получить  материальное или моральное вознаграждение за свои труды.

Мотивационное ядро личности – это соотношение и совокупность всех факторов, которые формируют мотивы для трудовой деятельности, и которые образовывают общее направление   линии поведения  любого индивида [80, c.93].

На трудовую деятельность персонала воздействуют различные мотивы, которые могут формироваться  при взаимодействии с определенным заданием.  Взаимодействие бывает замкнутым и открытым. При замкнутом взаимодействии возникает такая мотивация как, интерес к задаче, желание выполнить поставленную цель и т.д.  При открытом взаимодействии, мотивы формируются под  влиянием руководителя, который  старается воздействовать на рабочего при помощи таких стимулов как, распоряжение, приказ, награждение и т.п. Согласно этих двух вариантов мотивов, необходимо сформировать у персонала  самомотивацию, для того, чтобы работники хорошо понимали цели организации и осознали значительность своего труда.

Мотивация персонала – это желание любого индивида получить определенное материальное или моральное вознаграждение при помощи реализации своих способностей. Структура мотивации  состоит из [55, c.12]:

- потребности, которая имеется у работника и которую следует удовлетворить

- блага, которое может удовлетворить существующую потребность

- труда, при помощи которого работник получает благо

- цены, которая состоит из моральных или материальных расходов, связанных с  осуществлением труда.

Мотивацию труда можно сформировать при наличии таких условий:

- субъект, который производит управление, имеет в своем распоряжении материальные или моральные блага, которыми можно удовлетворить потребность работника,

- чтобы получить соответствующее вознаграждение, рабочему приходится прилагать определенные умственные или физические усилия,

- осуществляя трудовые действия, работник может получить вознаграждение с меньшими издержками, чем осуществляя какую-либо иную деятельность, не связанную с трудом [27, c.26].

Самыми благоприятными условиями для формирования  мотивации труда являются обстоятельства, при которых  данный труд становится основным средством для получения материальных или моральных благ. Иногда у работника формируется другая мотивация, которая не связана с трудовой деятельностью и зависит от таких показателей как, стаж работы, различия в статусе и социальных группах и др. В этом случае происходит формирование  мотивов карьерного роста и продвижения по службе.

Каждая деятельность человека, в т.ч. и трудовая, связана с некоторыми материальными или моральными издержками, и, соответственно, имеет определенную цену. Если на предприятии не существует благоприятных для работника условий, а руководство требует высокой производительности труда, то такая ситуация  отталкивает  персонал. Плохо развитая социальная или бытовая сфера, отсутствие санитарных условий, неорганизованность  общей трудовой деятельности – все это создает ситуацию, когда работник предпочитает  меньше зарабатывать, но и меньше работать, так как его не устраивают такие условия труда [41, c.46].

Иногда бывают и другие ситуации. Рабочий готов приносить вред своему здоровью для того, чтобы держаться на определенном уровне и получать материальные или моральные блага. К таким благам относится: надбавка за сверхурочную работу, материальная компенсация  за вредные условия труда и т.п. Каждый индивид желает получить материальные или моральные блага самым коротким  путем.

Для того чтобы определить степень формирования мотивации, необходимо сначала установить, какая  потребность работника является главенствующей. Чем больше индивид нуждается в том или ином благе, тем выше его производительность труда и желание получить вознаграждение за свою деятельность. Если для получения материальных или моральных благ необходимо приложить слишком большие или слишком маленькие усилия, то мотив для трудовой деятельности, скорее всего, не сформируется. Если данная ситуация повторяется довольно часто, т у работника развивается чувство выученной беспомощности. В таких условиях работник не может заниматься трудовой деятельностью [50, c.70].

Любой продукт труда рано или поздно становится товаром и может удовлетворять потребности  других потребителей, а нужду работника  он удовлетворяет при помощи  своей стоимости. Именно здесь проявляется  направление труда «на других» и «на себя». Если разница между тем, что отдает рабочий и что получает взамен, слишком большая и ощутимая, тем меньше у него желания работать. Развитие таких условий приводит к тому, что у работника  пропадает «чувство долга», и атрофируется стремление трудиться и приносить пользу. При такой ситуации падает профессионализм рабочего  и появляется безразличие к  качеству производимой продукции

На сегодняшний день определилось несколько мотивов труда (данная классификация не является абсолютной и бесспорной) [73, c.77]:

- мотив сосуществования с коллективом (стадность). В формировании данной мотивации преобладает: групповые убеждения, отсутствие конкуренции и т.д. Этот мотив используется  для осуществления восточного метода управления персоналом, так как одним из главных желаний работника является потребность работать в  удобном для него коллективе.

- мотив самостоятельности. Такая мотивация характерна для индивидов, которые  желают быть независимыми и развить собственный бизнес. Очень часто такие люди готовы пожертвовать своей  стабильной работой и хорошей зарплатой ради достижения этой цели.

- мотив самоутверждения. Такая мотивация существует у молодого и перспективного работника,  который старается  доказать свои способности и реализовать намеченные цели.

- мотив стабильности (надежности). Такая мотивация формируется у работников, которые предпочитают работать в хорошем коллективе на постоянной работе и получать за это соответствующее вознаграждение. Эти индивиды  предпочитают лишний раз не рисковать, а спокойно и стабильно  вести свою трудовую деятельность. Таких людей намного больше, чем тех, кто  желает рискнуть и начать свой бизнес.

- мотив получения каких-либо новшеств  (умение, вещи, знание и т.п.) Именно на этом мотиве основывается  вся система построения материальных ценностей  в государстве, которое постоянно развивает и улучшает свое экономическое состояние.

- мотив соперничества. Это чувство в тех или иных обстоятельствах испытывает каждый индивид. Именно  на этом мотиве на предприятиях развивается соревнование и конкуренция среди персонала.

- мотив справедливости. Любой работник желает  получать за свою деятельность справедливое вознаграждение. Если не придерживаться этого правила, то у персонала пропадает всяческая мотивация, а это чревато тяжелыми и неприятными последствиями [73, c.78].

Необходимо хорошо усвоить, что  процесс формирования мотивации основан на взаимосвязи  производства товара и потребления товара. Именно при существовании таких взаимоотношений и развиваются потребности, которые вынуждают работников поступать именно таким образом, а не по-другому. Именно появление такой нужды  начинает формировать  мотивацию индивида.

Потребность – это психологическое состояние человека, которое выражается неудовлетворением между соответствиями внутренних и внешних форм условий, что провоцирует появление  напряженного состояния и отражается на  отношении к трудовой деятельности. То есть  – это осмысленная необходимость в получении материальных или моральных ценностей.

Именно потребность является основным фактором при формировании  мотивации тех или иных поступков. Материальная потребность индивида зависит от производства, духовная – от сознания человека, социальная – от условий жизнедеятельности индивида. Все виды потребностей формируются в последовательную систему, которая постоянно пребывает в  беспрерывном движении [61, c.90].

Любой индивид может оказывать определеннее влияние на возникновение и развитие своих потребностей, посредством реализации своего потенциала и своих способностей. Именно потребность заставляет человека  производить трудовую деятельность, за которой следует материальное или моральное вознаграждение.

Одним из форм проявления потребности является  ожидание и притязание. Ожидание может быть различным, все зависит от конкретной ситуации.  Например, ожидание заработной платы в столице будет значительно отличаться от ожидания заработной платы в небольшом городе. При наступлении неблагоприятных условий, ожидания человека значительно ниже, чем при  обычных условиях. Притязания бывают тоже разными и зависят от постоянных условий, в которых проживает тот или иной индивид.

Необходимо внимательно относиться к таким видам потребностей. Если для одного рабочего размер надбавки к зарплате окажется достаточно большим, то для другого, который работал на высокооплачиваемой должности, он окажется слишком маленьким и унизительным. Каждый индивид постоянно сравнивает размеры своих возможностей с размерами и количеством своих потребностей. Если у работника появляется возможность удовлетворить свою потребность при помощи того или другого объекта, то тут же появляется желание усилить или улучшить свою трудовую деятельность [74].

Одним из основных средств, при помощи которых предприятие может оказывать влияние на своих работников является стимул. Так как именно на стимулах основывается развитие мотивации, которая  действует  на развитие всего производства. При помощи стимулов можно оказывать влияние на активность трудовой деятельности индивида. Но здесь существуют свои сложности. Одинаковый стимул может оказывать неодинаковое воздействие на разных работников и зависит от некоторых факторов, таких как, возрастная категория, социальный статус и т.п.

Необходимо определить правильные мотивы  деятельности человека, изучить его  личные качества, виды потребностей, условия работы и т.д. Только при тщательном изучении этих факторов можно  правильно определить, какой именно вид стимула следует использовать в том или ином случае. Хороший менеджер должен научиться определять соотношение мотивации и стимула и создать определенные условия, чтобы индивид принимал активное участие в деятельности предприятия. Соотношение мотива и стимула имеет  несколько специфических правил [45, c.22]:

- мотивация индивида превращается в практическую деятельность под воздействием  того или иного стимула, который способен убедить индивида в возможности получить материальное или моральное удовлетворение  только при  использовании этого стимула.

- мотивация и стимул  – это взаимосвязанные понятия, которые определяют поведение и качество трудовой деятельности каждого из работников.

- стимул должен использоваться в качестве воспитательного метода и благоприятно отражаться на повышении трудовой активности индивида. Правильное стимулирование позволяет оказывать поощрительное действие на работника и развивать у него желание  лучше работать, повышать свою квалификацию, приобретать другую специальность, повышать производительность труда и т.д.  Другими словами, появление одного стимула развивает в индивиде различные типы мотиваций, которые могут со временем трансформироваться и менять друг друга.

Можно разделить несколько видов стимулов, которыми можно осуществлять  влияние на работника  и на результаты его трудовой деятельности [31, c.57].

По масштабу воздействия стимулы бывают:    внутренние, отраслевые, региональные и глобальные.

По повторяемости различают постоянные, многоразовые, временные и разовые стимулы.

По видам – трудовой стимул, свободное время, моральный и материальный.

По характеру проявления различают  опосредованный и непосредственный стимул.

По интенсивности воздействия бывают  слабые стимулы, средние и сильные.

По учету отклонения – позитивные стимулы и негативные.

Последний вид стимулов зависит от результатов трудовой деятельности индивида. Кроме этой классификации, можно разделить еще два вида – индивидуальное стимулирование и коллективное.

Для того чтобы каждый работник имел возможность реализовать свои профессиональные способности и тем самым удовлетворить ту или иную потребность, руководство предприятия должно подготовить  специальную мотивационную систему, которая позволяет объединить цели индивида и предприятия.

Необходимо тщательно изучить, какие именно мотивы определяют поведение персонала, и какие стимулы  предприятие может предоставить работникам  для того, чтобы они могли реализовать свои потребности и получить материальные или моральные блага [25, c.101].

Руководству предприятия необходимо тщательно изучать индивидуальные  потребности работника, следовательно, и его  мотивы для трудовой деятельности. С таким же индивидуальным подходом нужно разработать систему стимулов. Для одной категории работников хорошим стимулом может стать  большая заработная плата, для другой категории – возможность распределять свое рабочее время самостоятельно, для третьей – перспектива карьерного роста на данном предприятии.

Тщательный анализ всех этих показателей даст возможность руководству  организации выбрать наиболее подходящие методы стимулирования персонала, которые будут  быстро и эффективно влиять на работников. Однако знание о формировании мотивационного процесса еще не дает  точных сведений о развитии и взаимодействии различных мотивов, которые влияют на поведение работника. Для более точного изучения этой проблемы, необходимо проанализировать  теорию трудовой мотивации.

Важную роль в построении объективной и эффективной системы мотивации играет Ключевой индикатор выполнения (KPI). Для его обозначения в России иногда также используют термин Ключевой показатель эффективности (КПЭ).

Перевод и российская аббревиатура не совпадают, потому что если KPI образован путем предварительного определения цели, тогда его можно так называть, в противном случае используется любой другой термин (показатель, коэффициент трудового участия, коэффициент полезного действия, показатель производительности и т. п.).

Тем не менее в настоящее время многие используют термин KPI для обозначения пока зателей, применяемых для оценки сотрудников и отдельных процессов.

На рисунке 2 показано соотношение KPI, целей, стратегии и понимания бизнес-процессов, место показателей KPI в структуре бизнес-процессов с применением управления по целям, то есть с использованием принципов формирования, постановки, контроля и анализа достижения целей.

Рисунок 2 - Место системы KPI в структуре бизнес-процессов

Из рисунка видно, что для определения KPI сначала необходимо определить цель.

На рисунке 3 показан непосредственно процесс построения целей. Упрощение этой системы до простого подбора показателей может привести к серьезным негативным последствиям.

Рисунок 3 - Процесс построения целей

Основные сложности возникают на этапе внедрения KPI, если данная система воспринимается только как система мотивации, а не как система управления по целям.

Управление по целям (Management by Objectives, МВО) является передовым методом управления бизнесом и персоналом. Он предполагает активное вовлечение сотрудников в процесс достижения стратегических корпоративных целей, что является одним из основных факторов, гарантирующих успешные перспективы развития предприятия в динамичной рыночной среде.

KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любого бизнеса, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат. Все эти ценности исповедует всеобщее руководство качеством.

1.3 Основные критерии эффективности системы управления мотивацией трудовой деятельности персонала

С опорой на теорию Шиндиева А.Г. охарактеризуем основные критерии эффективности системы и достаточности организационно-методического обеспечения систем мотивации труда на предприятии [77, c.13].

1. Обеспечение ориентированности организационно-методического обеспечения систем мотивации труда на связь с миссией и целями предприятия.

Миссия определяется как удовлетворение предприятием определенного сегмента потребностей общества. Следовательно, связь между миссией и системой мотивации труда носит этический характер, который в данном случае представляется в качестве основополагающего для формирования системы (и ее составляющих частей) мотивации труда.

2. Обеспечение ориентированности организационно-методического обеспечения систем мотивации труда на удовлетворение потребностей работников при сохранении рыночно регулируемых отношений между материальным вознаграждением и результатами индивидуальной производительности, напрямую связано с прибыльностью производственной и других видов деятельности предприятия.

3. Обеспечение ориентированности организационно-методического обеспечения систем мотивации труда на требования рынка труда.

Несмотря на все социальные блага, которые предоставляются работникам в результате высокого материального вознаграждения д опустить превышение его по отношению к среднему и вознаграждению, установившемуся на рынке труда, невозможно.

4. Обеспечение ориентированности организационно-методического обеспечения систем мотивации труда на создание позитивного образа предприятия во внешней среде.

Суммарное вознаграждение труда работников выполняет важную функцию, социальную по своей направленности, а именно способствует созданию в общественном мнении образа предприятия, который, в свою очередь, является основой привлекательности предприятия для работающих и нанимаемых работников.

5. Обеспечение ориентированности организационно-методического обеспечения систем мотивации труда на повышение качества жизни работников. Качество жизни в общем случае определяется по направлениям активности человека: природа, семья, работа, общественная деятельность, учеба, свободное время. Отдельно следует выделить качество трудовой жизни.

6. Обеспечение ориентированности организационно-методического обеспечения систем мотивации труда на развитие работников.

Разработка и использование системы организационно-методического обеспечения системы мотивации труда на предприятии должно обеспечивать доступ работников к средствам своего развития.

7. Обеспечение ориентированности организационно-методического обеспечения систем мотивации труда на инновационную активность предприятия и его работников.

8. Обеспечение ориентированности организационно-методического обеспечения систем мотивации труда на движение работников в связи с потребностями предприятия [77, c.14].

9. Обеспечение ориентированности организационно-методического обеспечения систем мотивации труда на эффективную дифференциацию вознаграждения труда работников [77, c.15].

Наиболее приемлемыми для предприятия инструментами оценки эффективности системы и мониторинга являются различные системы управления по целям:

MBO (ManagementbyObjectives) - системауправленияпо целям;

BSC (Balanced Scorecard) - система сбалансированных показателей;

KPI (KeyPerformanceIndicatorилиКПЭ) - системаключевых показателей эффективности системы организационно-методического обеспечения мотивации труда на предприятии.

Наиболее распространенным стал метод KPI. Для использования КПЭ в качестве инструмента оценки системы и мониторинга достаточности организационно-методического обеспечения систем мотивации труда на предприятии, следует определить его основные принципы. Среди них можно выделить следующие: личная ответственность за выполнение целей; четкое закрепление конкретных измеримых целей и приоритетов; ясное видение личной карьерной перспективы; гибкость системы с возможностью коррекции целей и показателей; координация личных и корпоративных целей; обеспечение единого механизма для планирования, оценки и развития [19, c.87].

Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника. А оклад – это фиксированная ежемесячная заработанная плата. Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится, как правило, на основе должностных окладов, которые устанавливаются администрацией пред- приятия в соответствии с должностью и квалификацией работника. Для руководителей, специалистов и служащих может быть установлен иной вид оплаты труда, основанный на достижении определенных показателей.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увели- чению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а раз- меры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованны.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих усилий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды. Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то как минимум основным условием получения блага.

Таким образом, мотивация труда становится важнейшим фактором результативности работы, влияющим на степень раскрытия трудового потенциала сотрудника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. В соответствии с моделью Портера– Лоулера уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

Нанимая сотрудника, мы нанимаем всего человека целиком. Нельзя нанять только «рабочие руки»; вместе с руками мы получаем и их владельца. На самом деле нигде так полно не проявляются все стороны личности человека, как в его отношении к работе.

Итак, нанять на работу можно только всего человека целиком, а не какую-то его часть. Именно поэтому улучшение эффективности его работы открывает гигантские возможности для увеличения производительности труда и получения более высоких результатов. Из всех ресурсов, доступных людям, человеческий ресурс является наиболее продуктивным, гибким и изобретательным.

Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение системы KPI увеличивает прибыль компаний от 10 до 30%, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала.

Внедрение системы управления и мотивации с помощью KPI требует особых знаний у руководителей компании, которые можно приобрести с помощью корпоративного обучения. Система оплаты труда за результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений или сокращений заработной платы во времена мирового кризиса и повысить производительность труда.

Пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала:

1) 100%-ная ориентация на результат – сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

2) управляемость – позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

3) справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

4) понятность — сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;

5) неизменность – любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков».

Как следует из данных, приведенных в таблице 2, мотивация на базе KPI учитывает практически все потребности сотрудников и является одной из самых совершенных систем материальной мотивации.

Таблица 2 - Соотношение потребностей сотрудников и технологий мотивации, которые максимально эффективно работают на удовлетворение этих потребностей с целью наиболее эффективной мотивации персонала

Система показателей, приведенная в таблице 3, использует свойства денег, делающие их привлекательным инструментом мотивации и стимулирования.

Очень важно, чтобы все сотрудники компании понимали, что только при достижении целей компании могут быть достигнуты цели сотрудника. Прибыль компании является источником выплаты дополнительного вознаграждения.

Таблица 3 - Деньги как средство мотивации

Она может быть частично использована для дополнительного вознаграждения сотрудников, а если прибыль не получена, ничьи интересы не будут достигнуты

1.4 Оценка персонала как основа мотивации персонала

По мнению Белтиргиева М.А. и Дудаевой Л.М., оценка персонала предопределяет во всех трех фазах управления персоналом (формирования, использования, развития) [6, c.13].

Оценка персонала –э то целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям - должности и рабочего места.

Можно различить основные виды оценки персонала [21, c.20]:

- оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала;

- текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала.

Дополнительные оценки при отборе кандидатов проводятся по необходимости:

1) оценка на обучение;

2) оценка на продвижение по службе;

3) оценка на зачисление в резерв;

4) оценка на сокращение и т.п.

Оценка персонала является целенаправленным процессом, который устанавливает соответствия количественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности: количественных профессиональных характеристик персонала требованиям рабочего места, количественных профессиональных характеристик персонала требованиям подразделения, количественных профессиональных характеристик персонала требованиям организации в целом, качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности.

Причины регулярности оценки персонала в организации [43, c.122]:

- сотрудникам необходимо видеть результаты своего труда и оценку руководителем;

- улучшение качества управления сотрудниками и повышение эффективности их работы.

При оценке персонала, как фактора развития личности, рассматривается оценка личностных качеств руководителей, специалистов и рабочих.

Личностные качества персонала - это индивидуальные особенности сотрудников, включающие их деловые качества и свойства личности, не имеющие непосредственного отношения к выполняемой профессиональной деятельности. Оценивание личностных качеств персонала является одной из составных частей результативности трудовой деятельности. На этом этапе учитывают свойства личности, которые определяются конкретной профессиональной деятельностью и особенности поведенческой психологии, которые определяются типом характера и темперамента.

Процедура оценки персонала позволяет измерить:

• результат работы сотрудников;
• уровень профессиональной компетентности работников;
• деловые качества;
• личностные качества;
• потенциал в стратегии компании.

Оценка персонала - это инструмент, который позволяет выявить слабые и сильные стороны трудовой деятельности работников, составить план их профессионального развития, и т.д. -повысить прибыль бизнеса за счёт более эффективного управления персоналом.

Существуют преимущества оценки персонала [64, c.35]:

1) наиболее четкое и точное определение места и роли каждого работника;

2) понимание поставленных задач;

3) понимание зависимости величины вознаграждения от результатов труда;

4) обратная связь с руководителем;

5) планирование дальнейшего развития;

6) реальная оценка вероятности карьерного роста.

По мнению Амалиева Б. А., выбор и разработка системы оценки персонала должны производиться с помощью тщательного анализа определяющих ее факторов, к которым автор относит: фактор выбора стратегии компании, фактор развития личности персонала, фактор достижения цели, фактор оценки технологической эффективности компании и фактор оценки эффективности управления компанией [3, c.122].

На рисунке 4 представлены факторы, которые определяют оценку персонала компании [17, c.44].

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Фактор выбора стратегии компании

Фактор развития личности

Фактор достижения цели

Фактор оценки технологической эффективности компании

Фактор оценки эффективности управления компании

Фактор условий развития

Оценка деловых качеств

Оценка личностных качеств

Оценка мотивационного потенциала

Оценка компетенций

Оценка лидерских качеств

Оценка результатов труда

Рисунок 4 - Факторы, определяющие оценку персонала компании

Таким образом, на показатели конечных результатов труда работников в равной степени могут оказывать влияние различные факторы, среди них: естественно-биологические, социально-экономические, технико-организационные, социально-психологические и многие другие, и поэтому их необходимо учитывать при оценке персонала.

Оценка работы персонала компании является многоцелевой процедурой, которая при правильном применении влияет на оптимизацию ряда бизнес-процессов компании. Для наиболее четкого понимания, где и как применять тот или иной тип оценки персонала, необходимо правильно их классифицировать.

При всем многообразии критерии оценки персонала могут быть сгруппированы по различным признакам, и в первую очередь, - по видам оценки персонала: критерии оценки характеристик работника; критерии оценки трудовых усилий работника; критерии оценки, результатов труда.

Сложность выработки критериев оценки характеристик работника различается по ее направлениям [38, c.37] (рисунок 5).

КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ХАРАКТЕРИСТИК РАБОТНИКА

Критерии оценки профессионально-квалификационных характеристик работника

Критерии оценки социального положения работника

Критерии оценки демографических характеристик работника

Критерии оценки психологических характеристик работника

- наличие базового образования

- уровень квалификации

- формы повышения квалификации

- стаж работы по специальности

- достижения в профессиональной области

- тип высшей нервной деятельности

- наличие способностей в избранной области

- доминирующие черты характера

- особенности поведения

- возраст

- пол

- семейное положение

- количество иждивенцев

- происхождение

- социальное положение

- имущественный статус

- религиозные предпочтения

- политические пристрастия

- уровень лояльности

Рисунок 5 - Система критериев оценки характеристик работника

При оценке персонала достигаются определенные цели и задачи [42, c.90]:

1. Административные цели – изменения в оплате труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение.

2. Предоставить работникам обратную связь о степени соответствия их работы и рабочих показателей требованиям организации.

3. Оценивание качества управленческой деятельности и совершенствование системы управления организацией.

4. Совершенствование процесса управления персоналом.

На эффективности работы сотрудника отражаются, кроме личностных и профессиональных качеств самого работника, еще и ряд влияющих факторов со стороны организации. Руководящий состав по результатам аттестации может делать выводы и принимать решения относительно реорганизации процесса труда.

Основные задачи оценки работника:

- определение перспектив роста сотрудника,

- выявление трудового потенциала сотрудника и степени использования этого потенциала,

- соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность при приеме на работу.

Очень важная задача – обеспечить обратную связь. Работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.

Задача рекрутингового подразделения, которое осуществляет оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в том, чтобы отобрать такого кандидата, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Основные методы, по которым оценивают персонал в современных организациях [72, c.94]:

1. Центры оценки персонала.

Здесь можно увидеть использование комплексной технологии, которая построена на принципах критериальной оценки. Оценка одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогнозирование и точность оценки.

2. Тесты на профпригодность.

Цель тестов – оценивание психофизиологических качеств человека и его умений выполнять определенныйрод деятельности.

3. Общие тесты способностей.

С помощью тестирования на способности определяется общий уровень развития, особенностей мышления, внимания, памяти и других психических функций.

4. Биографические тесты и изучение биографии.

Анализируются семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

5. Личностные тесты.

Представляют собой психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

6. Интервью.

Это беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации.

Необходимо в обязательном порядке обращать внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании крайне требовательны к оформлению такого рода документов - для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации должны оформляться всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи.

8. Нетрадиционные методы [72, c.95].

Основные из них:

- 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

- 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты -как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу;

- 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Рассмотрим типовые этапы, которые проходит кандидат при приеме на работу [53, c.80].

Этап 1. Предварительная отборочная беседа.

Основная цель - оценивание уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

Этап 2. Заполнение бланка заявления.

Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента.

Этап 3. Беседа по найму (интервью).

Реакция кандидата сильно зависит от типа беседы, который с ним проводится. Основные типы беседы по найму:

- по схеме - беседа носит несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

- слабо формализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы;

- не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты.

Этап 4. Тестирование, профессиональное испытание.

Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата.

Этап 5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

Этап 6. Медицинский осмотр.

Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Этап 7. Принятие решения [53, c.82].

Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Таким образом, оценка персонала помогает в установлении обратной связи с сотрудниками по профессиональным и организационным вопросам; в установлении потребности сотрудников в оценке собственного труда и в оценке качественных характеристик. В значительной степени от того, насколько эффективно поставлена работа по оценке персонала, зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг [79, c.81].

Таким образом, по итогам теоретической главы исследования можно сделать вывод, что мотивация персонала - это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также способ привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их.

Существуют различные факторы мотивации персонала, которые определяют, что является наиболее значимым для человека. Как правило, это не один фактор, а совокупность, и вместе они составляют карту или набор мотивационных факторов персонала. Система мотивации персонала, конечно же, не может быть единой для всех компаний и должностей в рамках компании. Эффективная система непременно должна учитывать стратегические цели компании, ее планы развития и модель корпоративной культуры, а так же особенности должности. Только в этом случае она станет тем самым инструментом, который позволит менеджменту компании получить желаемый результат.

Практически для проведения процедуры оценки по KPI для каждой должности должны быть подготовлены две модели (таблицы) - результатов и компетенций. В модели результатов перечисляются все возможные названия показателей эффективности для оценки результатов работы сотрудника: количественных и качественных, индивидуальных и командных. В модели компетенций перечисляются корпоративные, управленческие и экспертные компетенции данной должности. Из этих двух таблиц выбираются 5-7 ключевых показателей для оценки результатов и компетенций работника в предстоящем месяце (квартале) и записываются в персональную таблицу результативности (таблица 4).

Таблица 4 - Персональная таблица результативности

Таким образом, данная таблица содержит KPI, которые могут оценивать любые типы результатов и компетенций работника. При этом компетенции «уравниваются в правах» с качественными результатами и также рассматриваются как результаты сотрудника, но в данном случае – это не внешние результаты, а внутренние результаты работы над собой. Выбранные показатели «взвешиваются» в соответствии с приоритетами непосредственного руководителя, т.е. всем показателям присваиваются определенные веса. Это некоторые числа от 0 до 1, дающие в сумме 1.

Затем для каждого показателя задаются три уровня эффективности:

База – недопустимый уровень. Это своеобразная «нулевая» точка, с которой начинается отсчет результата. Если фактическое значение показателя хуже, чем база, то оно рассматривается как нулевой результат.

Например, недопустимый уровень показателя «объем продаж» для специалиста отдела продаж может быть равен 500 тыс. руб. Все что меньше, будет рассматриваться как отсутствие результата вообще. Стало быть, для показателей, чьи значения желательно увеличивать, например, объем продаж, удовлетворенность клиентов, денежный поток и др., база устанавливает минимальный допустимый порог изменения. В частности, это может быть 0, т.е. естественная точка отсчета для таких показателей. Для показателей, чьи значения желательно уменьшать, например, доля производственного брака, транспортные издержки и др., база устанавливает максимальный порог изменения и всегда больше 0.

Норма – нормативный уровень. Это норматив или план, который должен обязательно выполняться с учетом сложившихся обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника. Следовательно, норма показывает удовлетворительный или достаточный уровень значения данного показателя. В рассматриваемой методике норме соответствует 100%-й результат работы.

Цель – целевой уровень. По ряду показателей имеет смысл задавать сверхнормативный или целевой уровень, чтобы ориентировать и мотивировать сотрудников на изыскание дополнительных, зачастую скрытых ресурсов и достижение выдающихся результатов. Однако при этом важно понимать, что цель должна быть достижима. Иначе это может привести к обратному эффекту, т.е. демотивации сотрудника. В частности, значения нормы и цели могут совпадать. Это возможно, когда норма, по сути, является наилучшим значением показателя (например, для объема производства в системе Just-in-Time) или перевыполнение нормы лишено смысла (например, для коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности).

Коэффициент трудового вклада (КТВ) является количественным измерителем индивидуального трудового вклада (участия) работников в конечные результаты деятельности структурного подразделения предприятия.

Понятия КТВ и КТУ идентичны, однако употребление КТВ на современном этапе является более правильным для работников ввиду их долевого вклада в конечные результаты производства.

Отличительными достоинствами КТВ и КТУ являются:

- простота расчета индивидуального вклада на основе достижений и упущений в работе;

- дифференцированный подход к работникам с различной производительностью труда;

- гибкость механизма КТВ и возможность адаптации их к меняющимся условиям производства;

- предположение, что нормальный вклад трудолюбивого и исполнительного работника оценивается единицей;

- определение стандартного диапазона изменений КТВ от 0,5 до 1,5 или от нуля до двух баллов;

- разработка шкалы достижений, повышающих КТВ, и шкалы упущений, снижающих его;

- экспертная оценка индивидуального вклада и назначение КТВ представительной комиссией из числа членов правления, администрации, профкома;

- широкая гласность и доведение КТВ до всех членов трудового коллектива;

- распределение премиального фонда и дополнительной заработной платы по КТВ.

В настоящее время известно много методических разработок по применению КТВ и КТУ, а также практического опыта на предприятиях.

Определим некоторые постулаты:

- КТВ рационально применять для распределения премиального фонда и дополнительной заработной платы (вознаграждения), поскольку основная заработная плата (тариф, оклад) зафиксированы в трудовом договоре или при найме на работу;

- КТВ используется для оценки индивидуального вклада отдельных рабочих и служащих, а эффективность работы подразделения рассчитывается по методике КОУТ;

- сумма вознаграждения за конечный результат определяется по результатам работы за месяц. При отсутствии упущений в работе вознаграждение выплачивается в полном объеме.

Если в течение месяца были отмечены упущения, то размер вознаграждения уменьшается в соответствии с коэффициентом, определяемым с учетом данных таблице 5, где приведена шкала достижений и упущений в работе.

Таблица 5 - Шкала коэффициентов трудового вклада (КТВ)

В случае достижения высоких результатов и качества труда размер вознаграждения увеличивается пропорционально КТВ, определяемому руководителем подразделения с учетом фактических достижений по таблице 5.

КТВ каждого работника рассчитывается в зависимости от весомости достижений (+) и упущений (-) по следующей формуле:

K_i = 1 +, (1)

где W_i – весомость i-го достижения или упущения в работе (i = l,2....n), n – число показателей в шкале, ед.

Размер премии каждого работника () рассчитывается по формуле:

, (2)

где – общий размер средств, выделенный для премирования подразделения, тыс. руб.;

– коэффициент трудового вклада i-го работника;

m – число штатных работников, чел.

Должностной оклад и вознаграждение выплачиваются работнику за добросовестное выполнение функций, зафиксированных в должностной инструкции и в контракте сотрудника, а премия – за индивидуальный вклад в конечные результаты. В практических расчетах КТВ в организациях мы рекомендуем шкалу значений, построенную на «теории весов», при которой значения показателей находятся в диапазоне 0 < К_i < 2. При этом нормативное значение хорошего работника равно единице (КТВ = 1).

Например, начальник отдела снабжения: 1) премируется за успешное достижение запланированных показателей эффективности и результативности; 2) депремируется за невыполнение показателей деятельности (срыв сроков сдачи проекта бюджета в финансовое управление).

Таким образом, благодаря системе KPI компания вознаграждает сотрудника за получение нужных ей результатов, а сотрудник заинтересован в получении результатов наравне с компанией. При внедрении KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.

2 анализ системы МотивациИ персонала

АО «Глория Джинс»

2.1 Общая характеристика предприятия

Фирма «Глория джинс» осуществляет торговлю джинсовой женской и мужской одеждой по адресу: г Йошкар-Ола, ул. Кирова, дом 6, «ТРК Yolka». В своей деятельности АО «Глория Джинс» руководствуется Уставом и Учредительным договором. В соответствии с этими документами целью создания предприятия является наиболее полное удовлетворение потребностей народного хозяйства в продукции, товарах и услугах, а также получение прибыли от осуществления собственной производственной и коммерческой деятельности.

Организационная структура магазина АО «Глория Джинс» в г. Йошкар-Оле представлена на рисунке 6.

Региональный директор

Управляющий магазина

Старший кассир

Администратор

Визуальный Мерчендайзер

Товаровед

Кассир

Продавец-консультант

Ассистент товароведа

Рисунок 6 - Организационная структура магазинов

АО «Глория Джинс» в г. Йошкар-Оле

Для АО «Глория Джинс» характерна линейная организационная структура управления. Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Главный бухгалтер АО «Глория Джинс» обеспечивает организацию бухгалтерского учёта на фирме и контроль за рациональным, экономным использованием материальных и финансовых ресурсов, сохранность собственности фирмы.

Дадим характеристику каждой составляющей непосредственного окружения предприятия (покупателям, конкурентам, поставщикам), представив информацию о них в таблицах 6-7.

Таблица 6 - Покупатели продукции АО «Глория Джинс»

Та часть рынка, на которую предприятие планирует работать, в которой реализуется производимая продукция и составляет сегмент рынка предприятия, группу потенциальных или реальных покупателей.

Основными покупателями реализуемой продукции являются жители г. Йошкар-Ола и Республики Марий Эл. АО «Глория Джинс» занимает небольшую долю рынка по реализации джинсовой одежды. У АО «Глория Джинс» есть предпосылки, чтобы стать лидером среди основных конкурентов.

Чтобы определить, возможно ли это, проанализируем среду непосредственного окружения предприятия, оказывающую наибольшее влияние на производственную систему, а также преимущества и недостатки самой производственной системы, чтобы узнать, способно ли предприятие выжить в условиях внешней среды. Текущее положение конкурентов можно оценить как стабильное.

Увеличение спроса в отрасли позволяет конкурентам усиливать позиции на рынке (таблица 7).

Таблица 7 - Оценка уровня конкуренции для АО «Глория Джинс»

Конкурентами АО «Глория Джинс» являются организации, предлагающие товар тех же групп.

Преимуществом в работе АО «Глория Джинс» является то, что предприятие уже достаточно давно работает на рынке джинсовой продукции, и за время работы зарекомендовало себя как надежный и проверенный партнер.

Инструментами конкурентной борьбы на рынке джинсовой продукции АО «Глория Джинс» являются качество продукции, цены и реклама. Несмотря на то, что основные конкуренты работают на этих же сегментах, АО «Глория Джинс» имеет реальные шансы на успех. АО «Глория Джинс» является дистрибьютором одежды торговой марки «Глория джинс».

Поставщики ресурсов АО «Глория Джинс» представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Поставщики ресурсов АО «Глория Джинс»

Из вышесказанного можно сделать вывод, что у АО «Глория Джинс» имеется единственный поставщик, так как фирма является дистрибьютором одежды торговой марки «Глория джинс».

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Анализ макроокружения АО «Глория Джинс» представлен в таблице 9.

Изучение непосредственного окружения направлено на анализ тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. В отличие от макроокружения, непосредственное окружение поддается существенному влиянию со стороны организации.

Она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

По результатам анализа внешней среды предприятия следует проверить вероятность проявления ключевых факторов внешней среды, составив матрицы угроз и возможностей для анализируемого предприятия.

Таблица 9 - Анализ макроокружения предприятия

Матрицы угроз и возможностей для предприятия АО «Глория Джинс» представлены на рисунках 7 и 8.

Рисунок 7 - Матрица возможностей для предприятия

Следовательно, основной возможностью для АО «Глория Джинс» является «увеличение ассортимента имеющейся продукции», что соответствует действующей стратегии предприятия.

Рисунок 8 - Матрица угроз для предприятия

Для АО «Глория Джинс» характерна высокая вероятность реализации возможностей в сочетании с умеренным влиянием возможностей на предприятие. В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели; насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны - это возможные ключевые факторы успеха. Таким образом, для АО «Глория Джинс» характерна средняя и низкая вероятность реализации угроз в сочетании с «тяжелым состоянием». Следовательно, основной угрозой для фирмы является увеличение цен на продукцию марки «Глория джинс».

Оценим конкурентную позицию предприятия с помощью анализа основных бизнес-функций в таблице 10. Развитие любых рыночных структур должно отвечать требованиям, диктуемым новыми условиями хозяйствования: 1) иметь широкую рыночную нишу, гарантирующую устойчивый, перспективный спрос на продукцию предприятия на внутреннем и внешнем рынках; 2) быть способным разрабатывать и производить конкурентоспособную продукцию; 3) обеспечивать целесообразное совмещение функций управления, необходимых для устойчивой работы предприятия; 4) использовать весь комплекс прав и возможностей для поддержания платежеспособного спроса на продукцию предприятия; 5) располагать достаточными активами и обладать необходимой финансовой устойчивостью для привлечения заемных средств на свободном финансовом рынке.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет четко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Таблица 10 - Сильные и слабые стороны ОАО «Глория Джинс Марий Эл»

Определим сильные и слабые стороны предприятия с точки зрения эффективности его деятельности (таблица 11).

Таблица 11 - Определение сильных и слабых сторон предприятия

Второй шаг SWOT-анализа — это оценка внешней среды (таблица 12).

Таблица 12 - Определение возможностей и угроз внешней среды

Далее была составлена матрица SWOT анализа (таблица 13).

Таблица 13 - Матрица SWOT-анализа

Таким образом, с помощью матрицы SWOT-анализа были сформулированы основные проблемы, подлежащие скорейшему решению: 1) значительная доля кредитных средств в балансе предприятия, которая может привести к утрате платежеспособности предприятия, а также ограничивает его возможности в сфере маркетинговой политики; 2) недостаточная заинтересованность рядовых сотрудников в повышении эффективности своей деятельности и, как следствие, деятельности всего предприятия в целом; 3) значительна конкуренция и сложности с доступом к дешевым кредитным ресурсам.

При разработке ценовой политики необходимо учитывать комплекс факторов. Ценовая стратегия для конкретной группы товара разрабатывается с учетом рыночных целей организации. Ценовая политика не сводится к скидкам, как это чаще всего определяют в современной практике. Помимо состава портфеля продукции, положения продуктов относительно конкурентов, рыночных тенденций, надо учитывать стадию жизненного цикла продукта.

2.2 Анализ финансово-экономических показателей, внешней и внутренней среды предприятия

В рамках организации экономического анализа предприятия исследуется: состав структуры основных средств, движение персонала; состав объемов продаж. Проанализируем динамику и состав основных средств АО «Глория Джинс» в таблице 14.

Таблица 14 - Анализ динамики и состава основных средств

Как видно из таблицы 14, стоимость основных средств за рассматриваемый период увеличилась на 184 тыс. руб. и по итогам 2018 года составила 6895 тыс. руб. Увеличение стоимости основных средств произошло вследствие приобретения организацией машин и оборудования (на сумму 141 тыс. руб.), производственного и хозяйственного инвентаря (на сумму 89 тыс. руб.). Анализ структуры основных средств АО «Глория Джинс» позволил сделать следующие выводы. Производственные основные средства занимали наибольшую долю в общей структуре основных средств на протяжении рассматриваемого периода, их доля незначительно увеличилась с 94,59 % в 2016 году до 94,88 % в 2018 году (на 0,29 п.п.).

Соответственно снижалась доля непроизводственных основных средств, ее значение по итогам 2018 года составило 5,12 %. Доля активных основных средств за рассматриваемый период увеличилась на 1,91 п.п. (с 28,71 % в 2016 году до 30,62 % в 2018 году). В общей структуре основных средств наибольшую долю занимают здания (60,29 % в 2018 года), машины и оборудование (26,19 % в 2018 году). За рассматриваемый период снижалась доля зданий (на 1,46 п.п.), сооружений (на 0,04 п.п.), транспортных средств (на 0,67 п.п.) в общей структуре основных средств.

Отмечается увеличение доли машин и оборудования (на 1,35 п.п.), производственного и хозяйственного инвентаря (на 1,22 п.п.) за период 2016-2018 гг. В общем можно сделать вывод, что за рассматриваемый период структура основных средств предприятия АО «Глория Джинс» значительно не изменилась.

Анализ коэффициентов деловой активности АО «Глория Джинс» произведем на основании данных таблицы 15.

Анализируя данные таблицы 15, можно отметить улучшение или ухудшение эффективности функционирования предприятия на протяжении рассматриваемого периода. Увеличение скорости оборота характеризует успешную работу предприятия и означает ускорение кругооборота средств предприятия.

Таблица 15 - Показатели коэффициентов деловой активности предприятия

На протяжении рассматриваемого периода наблюдается снижение скорости оборота всех видов оборотных активов в 2017 году и незначительное увеличение по итогам 2018 года.

Значительно увеличилась скорость оборота дебиторской задолженности организации с 13,16 раз в 2017 году до 24,25 раз в 2018 году. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности несколько увеличился с 5,04 до 5,93, что показывает снижение коммерческого кредита, предоставляемого предприятию. Средний срок оборота кредиторской задолженности снизился на 10,64 дней и составил 60,75 дней в 2018 году.

Незначительное увеличение скорости оборота общей оборачиваемости оборотных активов в данном периоде с 4,19 до 4,73 характеризует успешную работу предприятия и означает увеличение кругооборота средств АО «Глория Джинс». Длительность оборота всех оборотных средств несколько снизилась с 85,86 дней до 76,10 дней в среднем на 9,76 дней. Итак, при анализе показателей, представленных в таблице можно сказать о незначительном увеличении основных коэффициентов оборачиваемости предприятия. Тогда как длительность оборота показателей за исследуемый период снизилась.

В результате проведенного анализа эффективности использования средств АО «Глория Джинс», можно сделать вывод, что на предприятии необходимо принять меры для ускорения оборачиваемости оборотных средств в производстве и обращении, что обеспечивает высвобождение средств из оборота, и использовать финансовые методы по эффективному управлению такой частью текущей деятельностью организации, как средства в обращении (денежные средства и расчеты с дебиторами).

Динамика и структура затрат на реализацию продукции АО «Глория Джинс» за 2016-2018 годы представлена в таблице 16.

Таблица 16 - Показатели затрат на реализацию продукции

Общая сумма затрат на оказание услуг за рассматриваемый период увеличилась на 7573 тыс. руб. и по итогам 2018 года составила 23429 тыс. руб. Материальные затраты увеличились на 5898,4 тыс. руб. до уровня 16709 тыс. руб. в 2018 году. Исходя из структуры затрат, можно сделать вывод, что деятельность АО «Глория Джинс» материалоемкая. Сумма затрат на оплату труда увеличились за рассматриваемый период 2016-2018 гг. на 1168 тыс. руб. (или на 44,24%) до уровня 3808 тыс. руб. по итогам 2018 года. Сумма амортизационных отчислений в связи с ростом величины основных производственных фондов АО «Глория Джинс» увеличилась за 2016-2018 гг. на 30,2 тыс. руб. до уровня 215 тыс. руб. на конец исследуемого периода. Прочие затраты увеличились на 20,4 тыс. руб. до 317 тыс. руб. по итогам 2018 года.

Финансовые результаты АО «Глория Джинс» представлены в таблице 17.

Таблица 17 - Показатели финансовых результатов, тыс. руб.

Резкое увеличение прибыли в 2018 году объясняется тем, что прирост выручки в 2018 опередил прирост себестоимости, в том время как в 2017 году ситуация была противоположной. В результате значительно выросла валовая и все остальные виды прибыли прибыль, несмотря на рост коммерческих расходов и налога на прибыль.

Как следствие вышеизложенного - повышение эффективности основной деятельности предприятия под влиянием опережающего темпа увеличения выручки по отношению к темпу роста себестоимости реализованной продукции в 2018 году. Прибыль от реализации продукции снизилась в 2017 году на 66 тыс. руб. и составила 57 тыс. руб., а в 2018 году увеличилась на 394 тыс. руб. и составила 451 тыс. руб. по итогам 2018 года.

Рост величины чистой прибыли предприятия в 2018 году объясняется высокими результатами деятельности предприятия и увеличением выручки.

Проведем анализ рентабельности предприятия в таблице 18.

Таблица 18 - Показатели рентабельности деятельности предприятия

Показатель рентабельности всей реализованной продукции за отчетный период увеличился с 0,66% в 2016 г. до 1,63% в 2018 г. Показатель рентабельности продаж по чистой прибыли также увеличился до 0,90% в 2018 г., что является положительным моментом в работе организации. Рентабельность от обычной деятельности также увеличилась в 2017 г. до 0,29 коп. на 1 рубль реализованной продукции и в 2018 году до 1,63 коп. на 1 рубль реализованной продукции. Показатели рентабельности вложений, характеризуют прибыльность хозяйственной деятельности предприятия.

На основе данных таблицы 18 можно сделать вывод о том, что в 2018 г. произошло увеличение показателя рентабельности вложений по сравнению с 2016 г. (с 3,59% до 13,87%).

Рентабельность собственных средств предприятия была высока к концу 2018 года и составила 3,68%. Все показатели рентабельности деятельности АО «Глория Джинс» за 2016-2018 гг. достаточно высокие, что является положительным фактором.

Рассчитаем показатели ликвидности, результаты расчетов сведем в таблицу (таблица 19).

Таблица 19 - Показатели ликвидности

Коэффициент абсолютной ликвидности не соответствует нормативному, т.е. предприятие имеет низкую платежеспособность и не может в ближайшее время покрыть свою задолженность. Следует отметить тенденцию к увеличению значения данного показателя (с 0,018 в 2016 году до 0,042 в 2018 году).

Коэффициент критической оценки показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может быть погашена за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений, поступлений по расчетам. Нормативное желательное значение данного коэффициента равно 1, что не соответствует рассчитанным значениям этого коэффициента за 2016-2018 годы.

Коэффициент текущей ликвидности увеличивался в течение всего исследуемого периода (с 0,902 в 2016 г. до 0,939 в 2018 г.) и не превышал нормативное значение (>=2).

Коэффициент обеспеченности собственными средствами постепенно увеличивался в течение 2016-2018 годов с (-0,109) в 2016 году до (-0,065) по итогам 2018 года, но имел отрицательное значение, что расценивается негативно.

2.3 Анализ персонала предприятия

Рассмотрим структуру кадров АО «Глория Джинс» за период 2016-2018 гг., которая представлена в таблице 20.

Таблица 20 - Структура кадров АО «Глория Джинс»

Данные таблицы свидетельствуют, что на протяжении рассматриваемого периода произошло снижение общей численности работников АО «Глория Джинс» на 25% или на 6 человек.

Удельный вес торгово-оперативного персонала снизился на 4,17% за рассматриваемый период, и соответственно увеличился удельный вес персонала управления и вспомогательного персонала.

Далее рассмотрим некоторые показатели движения рабочей силы в АО «Глория Джинс» в таблице 21.

Из таблицы 21 видно, что в АО «Глория Джинс» значение коэффициента текучести кадров в 2017 году незначительно увеличилось с уровня 0,04 до 0,1 (на 0,06), а в 2018 году снизилось до 0,06.

Таблица 21 - Показатели движения кадров АО «Глория Джинс»

Текучесть рабочих кадров характеризуется коэффициентом текучести, определяющим отношение числа работников, выбывших по собственному желанию и уволенных за прогулы и другие нарушения, к среднесписочной численности работников предприятия.

Коэффициент оборота по приему характеризует отношение числа работников, принятых за данный период, к среднесписочной численности работников. Коэффициент оборота по приему снизился в 2017 году до уровня 0,05, а затем незначительно увеличился до 0,06 по результатам 2018 года. Коэффициент оборота по выбытию характеризует отношение числа рабочих, выбывших за данный период, к среднесписочной численности работников предприятия.

На протяжении 2017-2018 гг. значение коэффициента оборота по выбытию было больше значения коэффициента оборота по приему, и равнялось 0,25 в 2017 году и 0,17 в 2018 году. Коэффициент постоянства кадров характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году, квартале). В связи с увеличением коэффициента оборота по выбытию в 2017-2018 гг. отмечается снижение величины коэффициента постоянства кадров до 0,75 в 2017 году и до 0,83 в 2018 году.

Кадровая политика предприятия направлена на сохранение, укрепление, омоложение кадрового состава, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно, в полном объеме решать возникающие производственные задачи. Деление персонала торгового предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда.

На рисунке 9 видно, что наибольшую долю в структуре персонала занимает торгово-оперативный персонал (82%), затем вспомогательный персонал (6%) и руководители (12%).

Рисунок 9 - Структура персонала АО «Глория Джинс»

По полу и возрасту среди сотрудников АО «Глория Джинс» можно выделить мужчин в возрасте 1) до 30 лет, 2) от 30 до 60 лет; женщин - соответственно 1) до 30 лет, 2) от 30 до 55 лет (рисунок 10).

Таким образом, мужчины составляют 75 % сотрудников предприятия, женщины – 25% соответственно. При этом, молодежь (сотрудники в возрасте до 30 лет) составляют в сумме 73% персонала предприятия, сотрудники среднего и предпенсионного возраста – 27% соответственно. Таким образом, можно говорить о том, что на предприятии преобладают сотрудники молодого возраста, что является положительной характеристикой.

Рисунок 10 - Распределение сотрудников по полу и возрасту

По стажу работы в торговле предусматривается следующая группировка торгово-оперативного персонала АО «Глория Джинс»: 1) до 1 года; 2) от 1 года до 5 лет; 3) более 5 лет (рисунок 11).

Рисунок 11 - Распределение сотрудников по стажу

Таким образом, подавляющее большинство торгово-оперативного персонала (81%) имеют опыт работы в торговле от 1 года и выше. Более трети торгово-оперативного персонала (31%) можно назвать профессионалами в торговле (стаж более 5 лет).

С этой точки зрения использование персонала предприятия можно назвать эффективным. Динамика производительности труда работников предприятия в сопоставимых ценах представлена в таблице 22.

Таблица 22 - Анализ производительности труда работников предприятия

Из таблицы 22 видно, что выработка на одного работника в 2017 году выросла на 205,31 тыс. руб. от уровня 2016 года, в 2018 году на 609,77 тыс. руб. от уровня 2017 года. Данное увеличение обусловлено большим темпом роста реализации продукции на 47,81% по сравнению со снижением среднегодовой численности работников на 25%. Показатели среднедневной и среднечасовой выработки на 1 работника торгово-оперативного персонала также имеют тенденцию к увеличению.

Определим размеры и динамику средней заработной платы за 2016-2018 гг. работников АО «Глория Джинс» в таблице 23.

Среднесписочная численность в 2018 году снизилась на 6 человек по сравнению с 2016 годом. Годовой фонд оплаты труда в 2018 году повысился на 44,24% или на 1168 тыс. руб. по сравнению с 2016 годом и составил 3808 тыс. руб. В связи с этим возросла и среднемесячная заработная плата работников на 92,32% и составила в 2018 году 17630 руб.

Таблица 23 - Динамика средней заработной платы работников

Из таблицы видно, что фонд оплаты труда возрос и вместе с ним выросла и средняя заработная плата, но это прежде всего обусловлено ростом инфляции и цен на продукцию предприятия, равно как и ростом производительности труда. Сопоставим темпы изменений производительности труда и заработной платы в таблице 24.

Таблица 24 - Соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда

Из таблицы 24 видно, за 2017-2018 гг. выросла средняя заработная плата работников предприятия, что обусловлено ростом производительности труда. На предприятии темп роста производительности труда опережает темп роста заработной платы на 10,35 п.п., причем темпы роста производительности труда значительно превышают темпы роста заработной платы. Коэффициент опережения темпа роста производительности труда над темпом роста заработной платы составил 1,07 > 1, что расценивается положительно в работе организации. Ввиду малых размеров магазинов АО «Глория Джинс» обязанности менеджера по персоналу в настоящее время выполняет директор организации.

До недавнего времени управление АО «Глория Джинс» в своем большинстве ориентировалось в первую очередь на эффективное, рациональное использование финансовых и материальных ресурсов. При этом персонал рассматривался как статья расходов, а эффективность его использования персонала оценивалась с позиции возможной экономии бюджета организации по фонду заработной платы. Происходила явная недооценка использования персонала как неотъемлемого элемента системы управления предприятием и важнейшего фактора, от которого зависит эффективность организации в целом.

2.4 Анализ системы мотивации персонала предприятия

Основным внутренним документом, регулирующим организацию труда на предприятии, является Положение об оплате труда работников АО «Глория Джинс». Основной целью Положения является повышение материальной заинтересованности работников в улучшении производственных и экономических результатов деятельности АО «Глория Джинс» и его подразделений. Оно направлено на усиление связи оплаты труда работников с его личным трудовым вкладом и конечными результатами работы предприятия в целом.

Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются локальными нормативными актами в соответствии трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами

Положением устанавливаются следующие системы оплаты труда:

- сдельно-премиальная оплата труда для работников-сдельщиков;

- повременно-премиальная оплата труда для работников-повременщиков;

- окладно-премиальная оплата труда для руководителей, специалистов и служащих всех подразделений и отделов;

- контрактная система оплаты труда для руководителей предприятия;

- по договорам подряда для привлеченных работников со стороны.

Сдельная оплата труда устанавливается основным работникам. Основой для расчетов заработной платы при сдельной системе оплаты труда являются сдельные расценки, установленные на каждую операцию производственного процесса. Сдельная оплата труда устанавливает прямую зависимость заработной платы работника от результатов его труда и стимулирует работника на повышение производительности труда.

Оплата труда работников-повременщиков производится на основе тарифных ставок (окладов) установленных в соответствии с должностью и квалификацией работника, определенной трудовым договором и штатным расписанием.

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится на основе должностных окладов, установленных в соответствии с должностью и квалификацией работника, определенной трудовым договором и штатным расписанием. Оплата труда руководителей предприятия производится на основе контракта. Оплата труда работников, привлеченных со стороны для выполнения определенных видов работ, услуг производится по договорам подряда.

При острой производственной необходимости выполнения отдельных работ или внедрении нового оборудования на предприятии устанавливается аккордная система оплаты труда. Аккордная система оплаты труда - это разновидность сдельной оплаты труда, сущность которой заключается в том, что расценка устанавливается на весь объем подлежащих выполнению работ с указанием срока их выполнения.

В рамках повышения системы оплату труда на предприятии сервиса АО «Глория Джинс» базовый размер оплаты труда персонала увеличивается за счет дополнительных выплат, тесно привязанных к стажу работы сотрудника (поправочный коэффициент) и за счет поправочных коэффициентов, тесно увязанных с качеством работы каждого сотрудника. Кроме того, на предприятии предусмотрена также система понижающих (штрафующих) коэффициентов.

Таким образом, в АО «Глория Джинс» существует дифференциация оплаты труда. Также введен коэффициент оценки вознаграждения по уровню образования: три группы - имеющие среднее полное общее образование (группа 1), среднее профессиональное образование (группа 2), высшее образование (группа 3).

В зависимости от стажа работы по специальности и образования может присваиваться коэффициент оценки вознаграждения по итогам работы за год (таблица 25).

Таблица 25 - Коэффициенты оценки вознаграждения труда персонала

Система показателей, которая может четко привязать оплату труда к качеству обслуживания и будут учитываться при расчете ежемесячного уровня оплаты труда работников, представлена в таблице 26.

Таким образом, используется следующая формула расчета оплаты труда (в % или долях):

Коэффициент качества труда (Ккт) = 100% + ΣКп + ΣКс.

Сотрудники предприятия сервиса АО «Глория Джинс» не знают, сколько получают другие сотрудники, работающие на аналогичных должностях. Это определяется политикой при выплате заработной платы и позволяет избежать конфликтов, связанных с разницей в уровне получаемой заработной платы.

Таблица 26 - Система показателей оценки качества обслуживания персонала

Однако, при этом важно отметить, что оклад для всех сотрудников одной специальности является одинаковым, а разница заключается лишь в размере получаемых премий.

Премия начисляется по месячным результатам работы и выплачивается при выдаче заработной платы за истекший платежный месяц. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности. При увольнении по собственному желанию, либо за нарушения на основании Трудового Кодекса премия не выплачивается.

За каждый факт нарушения режима, начисленная премия снижается до 10 %. За систематические опоздания на работу и (или) преждевременный уход с работы в течение месяца премия снижается на 5 - 20% (за 2 опоздания или преждевременный уход - на 5 %; за 3 - 4 - на 10 %; за 4 - 5 - на 15 %; свыше 5 - на 20%).

За нарушение правил пожарной безопасности и курение в неустановленное время и (или) курение в не отведенном для курения месте премия снижается до 20 % (за каждый факт нарушения - на 10%, но не более 20%).

Лица, совершившие прогул, появившиеся на работе в нетрезвом виде, либо отсутствующие на работе более 4-х часов непрерывно или суммарно в течение работника дня без уважительной причины, лишаются премии полностью в том расчетном периоде, в котором совершили нарушение трудовой дисциплины. При обнаружении фактов хищения имущества предприятия работники, совершившие хищение, лишаются премии полностью. Лица, виновные в искажениях отчетности лишаются премии полностью за тот период, в котором эти нарушения были обнаружены.

В последнее время методы повышения эффективности, направленные на совершенствование производственных и финансовых организационных подсистем, достигают предела своих возможностей, и дальнейшее развитие АО «Глория Джинс» неизбежно столкнется с необходимостью повышения эффективности деятельности за счет качественных изменений в подходах к управлению трудовым потенциалом предприятия.

2.5 Факторный анализ персонала предприятия

Экономический анализ, изучающий влияние отдельных факторов на экономические показатели, называют факторным анализом. Факторы, влияние которых изучается при проведении анализа хозяйственной деятельности, классифицируются по различным признакам. Прежде всего их можно подразделить на два основных вида: внутренние факторы, зависящие от деятельности данной организации, и внешние факторы, не зависящие от данной организации.

Произведем факторный анализ среднегодовой выработки на одного работника в АО «Глория Джинс» в таблице 27.

Таблица 27 - Факторный анализ среднегодовой выработки на одного работника

А = а/б

А₀ = а₀/б₀ = 1442,31

А’₀ = а₁/б₀ = 27715 / 13 = 2131,92

А₁ = а₁/б₁ = 3079,44

∆А_а = А’₀ - А₀ = 2131,92 - 1442,31 = 689,61

∆А_б = А₁ - А’₀ = 3079,44 - 2131,92 = 947,52

В анализируемом периоде объем реализации продукции увеличился на 8965 тыс.р., это привело к повышению среднегодовой выработки на одного рабочего на 689,61 тыс.р./чел. Снижение среднесписочной численности рабочих на 4 человека привело к увеличению среднегодовой выработки на 947,52 тыс.р./чел. Максимально положительное влияние на среднегодовую выработку оказало снижение среднесписочной численности рабочих. В итоге, совокупное влияние двух факторов оказало положительное воздействие на увеличение среднегодовой выработки на одного рабочего на 1637,09 тыс.руб. на чел.

Далее проведем анализ эффективности использования персонала в таблице 28. Прибыль на одного работника снизилась в 2017 году на 2,35 тыс. руб. на чел. и составила 3,00 тыс. руб. на одного работника, в 2016 году она увеличилась на 23,53 тыс. руб. на чел. и по итогам года стала равна 26,53 тыс. руб. Положительная динамика изменения показателя вызвана успешной финансовой деятельностью организации в течение рассматриваемого периода, увеличением объема реализации продукции предприятия, увеличением цен, повышенным спросом на реализуемую продукцию и услуги.

Таблица 28 - Анализ эффективности использования персонала

Сумма совокупного капитала, приходящегося на 1 работника предприятия, также имела тенденцию к увеличению – составляла 398,78 тыс. руб. в 2016 году и 740,91 тыс. руб. по итогам 2018 года.

Правильное использование средств, направляемых на оплату труда, является необходимым условием обеспечения нормальных соотношений между фондами накопления и потребления на предприятии, между товарной массой и платежеспособным спросом населения, повышением производительности труда и рентабельностью производства.

Анализ заработной платы является важной частью анализа работы предприятия в целом. Главная его задача состоит в выявлении и устранении разного рода непроизводительных выплат, обеспечения высокой зависимости уровня заработной платы от количества и качества затрачиваемого труда.

На первом этапе анализируется использование всей суммы средств, израсходованных на оплату труда независимо от источников от покрытия. Далее анализируется изменение средней заработной платы одного работника предприятия. Таким образом, по итогам аналитической главы исследования можно сделать следующие выводы. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия показывает, что организация не достигает на протяжении всего исследуемого периода оптимального значения соответствующих коэффициентов. Зависимость фирмы от заемных источников остается высокой на протяжении всего исследуемого периода.

Оценки по всему комплексу предложенных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия не позволяет получить однозначное и достаточно исчерпывающее представление об уровне стратегической устойчивости предприятия. Показатели этого комплекса могут находиться в противоречивой взаимообусловленности.

На предприятии существует стандартная для российских предприятий система мотивации, которая опирается на материальное стимулирование с элементами депремирования на 10% за некачественную уценку/переоценку товара, за невыход на работу, за пробитие наличной оплаты вместо безналичной на кассе, за маленький показатель upt (в чеке должно быть не меньше 3 позиций).

Стратегия мотивационного управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления. Система оптимальной мотивации труда должна учитывать стадию, на которой находится организация: становление, функционирование, развитие и внешние ограничения системы оптимальной мотивации труда правовую, экономическую, социальную, политическую среду, а также экологические, социокультурные факторы и факторы технологического развития отрасли.

Таким образом, можно сделать итоговый вывод о главном недостатке системы мотивации торгового персонала в АО «Глория Джинс» - уравниловке в вопросе распределения премиального фонда, который составляет существенную часть заработной платы торгового сотрудника, которая формируется по стандартной схеме: оклад плюс премия по итогам деятельности всего магазина без учета вклада отдельных продавцов.

3 совершенствование мотивации персонала АО «Глория Джинс» при помощи KPI

3.1 Внедрение системы KPI для совершенствования мотивации персонала АО «Глория Джинс»

Методика оценки по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разработаны две модели текущих результатов и компетенций (в виде таблицы). В первой перечислены все критерии, по которым должна оцениваться эффективность сотрудника, — количественные и качественные, командные и индивидуальные. Во второй — компетенции, необходимые для этой должности, — корпоративные, управленческие и экспертные. Из двух моделей выбирают пять–семь основных показателей для оценки результатов компетенции сотрудника за конкретный период и записывают их в таблице его персональной деятельности.

Компетенции при этом приравниваются к качественным итогам его работы. Непосредственный руководитель сотрудника присваивает каждому из выбранных показателей вес от 0 до 1. При этом он ориентируется только на собственные приоритеты. Суммарный вес показателей должен быть равен единице. Для всех показателей изначально задаются три уровня эффективности:

База — исходная точка, от которой отсчитывается результат. Худшее значение.

Норма — уровень, который в обязательном порядке должен быть достигнут с учетом всех обстоятельств.

Цель — уровень, к которому нужно стремиться, своего рода идеальный показатель. По окончании контрольного периода оцениваются все показатели KPI.

При этом качественные оцениваются по порядковой 100-бальной шкале, а количественные — по естественной метрической.

После оценки фактического показателя рассчитывается частный результат сотрудника по формуле:

(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%)

Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. После оценки каждого показателя оценивается рейтинг сотрудника, для этого частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получают некий средний коэффициент результативности сотрудника. Если он больше 100% — это говорит о высокой результативности, а если меньше — например, о том, что по некоторым показателям работником не достигнута даже норма, а общий результат его работы ниже, чем установленный уровень.

Главный плюс системы KPI в том, что в компании имеется прозрачный для сотрудников механизм оценки их работы, а у руководства — инструмент корректировки работы подчиненных в том случае, если текущие результаты деятельности отстают от плановых. Этапы проведения оценки Оценка персонала должна проводиться поэтапно.

Для удобства мы свели этапы и описание каждого из них в таблицу 29.

Таблица 29 - Оценка персонала, этапы подготовки и проведения

Результаты оценки обычно оформляются в виде таблиц. Формат предоставления результатов может быть различным: Количественный — проводится сопоставление оценок, полученных сотрудником по каждому критерию.

Качественный — производится полное описание проявлений по всем оцениваемым критериям и формирование итогового портрета оцениваемого сотрудника.

Индивидуальный — сведения о том, какие виды деятельности и на каком уровне может осуществлять работник, данные о реальном владении навыками.

Групповой — отношения внутри организации или ее подразделения, распределение социальных ролей. В итоге руководителю предоставляется оценочный лист с полной информацией о работнике, а также с выводами о его профессиональной пригодности и рекомендациями.

Заключительным этапом проведения оценки является принятие управленческих решений по поводу тех сотрудников, которые проходили оценку. Однако не все методы оценки персонала одинаково эффективны. Их результативность и применимость напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры.

3.2 Разработка методов и критериев оценки персонала в АО «Глория Джинс»

Этапы построения системы оценки на основе KPI в АО «Глория Джинс» должны включать:

1. Определение желаемых результатов деятельности (постановку целей).

2. Определение показателей, позволяющих контролировать процесс достижения желаемых результатов деятельности (определение KPI).

3. Система учета показателей  для материального стимулирования персонала.

Можно выделить следующие критерии оценки персонала (таблица 30).

Таблица 30 - Шкала оценки эффективности деятельности работника

Оценку необходимо производить по обычной пятибалльной системе, где оценка «5» означает - очень хорошо; «4» - хорошо; «3» - удовлетворительно; «2» - неудовлетворительно; « 1 «- очень плохо.

В итоге полученные баллы суммируются, и производится перевод полученного показателя в индекс:

, (3)

где - показатель.

Тогда индекс оценки качества сотрудника будет равен:

, (4)

Организации во время своей финансово-хозяйственной деятельности постоянно ведут расчеты с покупателями - за купленные ими товары, продукцию и с заказчиками - за оказанные услуги. Неоплаченные счета за поставку товаров и оказание услуг приводят к появлению дебиторской и кредиторской задолженности. Осуществление со стороны организации постоянного контроля за дебиторской и кредиторской задолженностью может предотвратить от нежелательных последствий, таких как банкротство, потеря в управлении, необходимость брать кредит в банке и т. д. Таким образом, устойчивое финансовое состояние организаций напрямую зависит от правильно организованного учета расчетов с покупателями и заказчиками, поставщиками и подрядчиками.
Каждое предприятие производит расчеты с внутренними и внешними контрагентами: подрядчиками и заказчиками, покупателями и поставщиками, учредителями, налоговыми органами, работниками, банками и другими дебиторами.
К дебиторской задолженности предприятия относится задолженность других организаций, физических лиц перед данным предприятием. К ней можно отнести невозвращенные подотчетные суммы, долг за поставленную продукцию и т. д. Должников предприятия называют дебиторами.
Э.­ Хелферт од дебиторской задолженностью понимает обязательство покупателя, клиента и прочих сторон, возникающее при нормальном ведении деятельности.
Согласно определению Б.А. Райзберга дебиторская задолженность представляет собой сумму долгов перед предприятием, фирмой, компанией со стороны других организаций, и граждан, являющихся должниками предприятия.
Следует отметить, что большинство авторов дают сходные определения дебиторской задолженности, которые лишь дополняют друг друга. При этом при определении кредиторской задолженности используются различные подходы:
кредиторская задолженность как сумма долга перед предприятием;
кредит, предоставленный предприятием;
кредиторская задолженность как факт хозяйственной жизни предприятия, отражаемый в бухгалтерской отчетности. Наличие высокой дебиторской задолженности ведет к снижению платежеспособности организации, затруднению выполнения платежных обязательств.
Величина дебиторской задолженности зависит от общего объема продаж, принятой на предприятии системы расчетов, платежной дисциплины заказчиков, покупателей, политики взыскания долгов, состояния учета на предприятии, качества анализа задолженности.
Изменение­ суммы дебиторской задолженности влияет на оборачиваемость капитала. Ее увеличение в структуре оборотных средств говорит о неосмотрительности в ведении кредитной политики в отношении покупателей, о росте объемов продаж, о неплатежеспособности заказчиков, покупателей. Сокращение дебиторской задолженности следует оценивать положительно при сокращении ее периода. Если снижение суммы дебиторской задолженности связано с сокращением объемов продаж, это свидетельствует о понижении деловой активности предприятия. Просроченная задолженность делится на истребованную и неистребованную.
Истребованной признается задолженность, для возврата которой предприятие предприняло все предусмотренные законом методы (претензионные письма, исковые заявления в суд).
Задолженность признается неистребованной, если предприятие не приняло всех предусмотренных мер для ее возврата [48, с. 93].
Возникновение отсроченной задолженности связано с проведением ее реструктуризации по соглашению сторон. В п. 1 ст. 823 ГК РФ определена возможность предоставления покупателям согласно договору коммерческих кредитов в форме рассрочки, отсрочки оплаты продукции.
По критерию обеспеченности задолженность дебиторов­ делят на обеспеченную и необеспеченную. Обеспечением может выступить поручительство, залог, неустойка, банковская гарантия и др. Выделяют три группы дебиторской задолженности по критерию возможности взыскания: надежную, сомнительную и безнадежную (нереальную для взыскания) [28, с. 72].
К надежной относят:
- срочную дебиторскую задолженность;
- обеспеченную дебиторскую задолженность.
Согласно п. 1 ст. 266 НК РФ под сомнительной понимают дебиторскую задолженность предприятия, которая на данный момент не погашена, либо высока вероятность ее непогашения в сроки, прописанные в договоре, а также задолженность не обеспечена гарантиями. ВРоссийской предприятия. При рассмотрении методики анализа расчетов с покупателями и поставщиками особое место отводят вопросам оборачиваемости капитала организации.
В трудах Бланка И. A. прописано, что на первом этапе анализа необходимо оценить уровень задолженности.
Организациям можно посоветовать снижать объем отгруженной продукции для предотвращения роста дебиторской задолженности.
Савицкая Г. B. утверждает, что в процессе анализа составления расчетов необходимо изучить динамику задолженности, ее состав [36, с. 154].
Самая­ действенная организация анализа и управление дебиторской задолженностью выполняет ряд задач, стоящих перед организацией, таких как: - выделение из общей массы плательщиков доли неплатежеспособных и недобросовестных;
- анализ политики предприятия в сфере расчетов по вопросам предоставленияБернстайн Л. А., предлагает производить оценку структуры и состава задолженности по срокам их образования или гашения.
Метод, который предлагает Стражев В. И., анализирует влияние неплатежа одного из основных должников на финансовое положение предприятия.
По методике Бернстайна Л. A., о качестве задолженности повествуют показатели доли сомнительной дебиторской и кредиторской задолженности.
Проводить анализ платежеспособности дебиторов необходимо для получения информации об условиях предоставления кредитов, либо заключения договоров.
Состояние Неизменная кредиторская задолженность при росте дебиторской является неэффективным приемом.
Коэффициент покрытия снижается, путем уменьшения доли дебиторской задолженности.
В анализе следует обратить внимание на структуру и динамику дебиторской задолженности, сроки образования и оборачиваемости. Рассмотрение структуры позволит­ выявить эффективные пути к рациональному управлению задолженностью.
Практика показывает, что сотрудничество с неплатежеспособными покупателями, высокий объем продаж оказывают большое влияние на динамику дебиторской задолженности [25, с. 77].
Рост дебиторской задолженности вызывает повышенный интерес налоговых органов и кредиторов.
Необходимо посредством анализа найти оптимальные пути ведущие к балансированию между задолженностями – кредиторской и дебиторской.
Дебиторская задолженность, по правилам бухгалтерского учета числится до того момента, пока есть актуальность ее получения.
При проведении анализа задолженности необходимо выявить обоснованность числящейся задолженности на балансе, правильность оформления и ведения расчетных операций, а также рекомендации, включающие советы по снижению дебиторской задолженности, упорядочению расчетов.
На основании данных форм отчетности строится внешний анализ, где видна задолженность в разрезе. Здесь используются анализе, дебиторскую задолженность следует рассмотреть целиком и постатейно.
Анализ дебиторской задолженности проводится для выявления процента неоправданной задолженности в общей сумме задолженности.
Если­ срок погашения задолженности меньше месяца, такая задолженность называется оправданной.
Просроченная задолженность покупателей – это неоправданная задолженность. Неуплата по счету растет пропорционально сроку просрочки.
Если покупатели не оплатили счета, эти долги называются безнадежными.
Дальнейшим шагом является рассмотрение статей дебиторской задолженности.
Ссуды банка для оплаты товаров – источники покрытия просроченной задолженности в пассиве баланса [19, с. 132].
При помощи коэффициента оборачиваемости средств оценивается оборачиваемости дебиторской задолженности.
Также весомое значение имеет показатель, характеризующий длительность погашения дебиторской задолженности (в днях).
Риск погашения задолженности прямопропорционален периоду погашения.
При росте процента дебиторской задолженности структура имущества организации ослабевает. Город Йошкар-Ола» начало свою деятельность в апреле 2002 года и было образовано на основе подразделения Управления архитектуры и градостроительства городской администрации, с которым предприятие по прежнему работает в тесном контакте.
Инженерно-геодезические изыскания - одно из главных направлений­ МУП «Город Йошкар-Ола». Хотя свою специализацию предприятие определяет гораздо шире. В настоящее время в соответствии с Уставом МУП «Город Йошкар-Ола» осуществляет основную деятельность, направленную на выполнение градостроительных, инженерно-геодезических работ, на основании заявлений граждан и юридических лиц, как содействие в подготовке и осуществлении работ, связанных с градостроительным процессом и процессом строительства.
Предприятие имеет мощную топографо-геодезическую службу (10 высококвалифицированных геодезических бригад), оснащенную высокоточными приборами, производительной вычислительной техникой и современным программным обеспечением.
На основании выполняемых топографических съемок и контрольно-исполнительных съемок постоянно обновляются планшеты топографического дежурного плана и единая электронная топооснова города.
Предприятие первым в городе освоило разработку нового вида градостроительной документации - проектов межевания территории. В настоящее время их разработано более 20 - на различные микрорайоны и территории города.
Предприятие оказывает широкий спектр услуг, таких как:
- производство топографической съемки для проектирования­ зданий, строений, сооружений и инженерных коммуникаций;
- подготовка технического отчета об инженерно-геодезических изысканиях;
- вынос в натуру осей зданий, строений, сооружений, линейных инженерных коммуникаций, границ земельного участка;
- выполнение контрольно-исполнительной съемки объекта капитального строительства;
- разработка проекта планировки и проекта межевания территории;
- подготовка межевого плана земельного участка
- подготовка технического плана объекта недвижимости для постановки на кадастровый учет;
- сбор и подготовка исходно-разрешительной д��кументации для проектирования;
- разработка эскизного предложения строительных намерений заказчика, архитектурного проекта индивидуального жилого дома, проекта перепланировки жилых (нежилых) помещений;
- разработка СПЗУ);
- подготовка информации для запроса технических условий;
- подготовка паспорта исходных данных для проектирования на земельном участке;
- подготовка схемы, выполненной на основе дежурного плана, для присвоения адреса строящемуся объекту капитального строительства, идентификации адреса объекта капитального строительства и регистрации адреса объекта капитального­ строительства;
- подготовка градостроительного регламента в целях изменения вида разрешенного использования земельного участка;
- подготовка градостроительной информационной справки;
- проведение обследования объекта капитального строительства с подготовкой соответствующего акта;
- подготовка графической части материалов, связанных с оформлениемуслуги по сбору и подготовке предварительных материалов, для рассмотрения комиссией по переводу жилых (нежилых) помещений в категорию нежилых (жилых) помещений, переустройству и (или) перепланировке жилых (нежилых) помещений в многоквартирных жилых домах;
- услуги по подготовке документов, в целях получения разрешения на строительство и разрешения на ввод в эксплуатацию объекта.
Организационная структура МУП «Город Йошкар-Ола» представлена на рисунке 1.
Руководитель
Руководитель
Административный отдел
Административный отдел
Топографо-геодезическая служба
Топографо-геодезическая служба
Бухгалтерия
Бухгалтерия
Кадастровый отдел
Кадастровый отдел
Топографы
Топографы
Главный бухгалтер
Главный бухгалтер
Юридический отдел
Юридический отдел
Геодезисты
Геодезисты
Бухгалтер
Бухгалтер
Экономист
Экономист
Рисунок­ 1 - Организационная структура МУП «Город Йошкар-Ола» используются утвержденные Госкомстатом России унифицированные формы. Дополнительно используется форма, разработанная для списания материально-производственных запасов в соответствии со спецификой ее деятельности, а также ведомость дефектов оборудования.
С целью подтверждения достоверности данных учета в МУП «Город Йошкар-Ола» проводится инвентаризация активов и обязательств. Инвентаризация материалов и расчетов с крупными заказчиками проводится в организации ежеквартально. счете 26 «Общехозяйственные расходы».
Предприятие избирает вариант учета общехозяйственных расходов со списанием суммы со счета 26 «Общехозяйственные расходы» в дебет счета 90.2 «Управленческие расходы».
В МУП «Город Йошкар-Ола» осуществляется лишь внутренний контроль. Бухгалтер компании проверяет выполнение смет по отдельным заказам, проводит анализ финансового состояния компании. Контроль за ведением бухгалтерского учета возложен на главного бухгалтера. Основными методами проведения внутреннего­ контроля являются инвентаризация активов �� обязательств, пересчет, прослеживание. В целом на рост экономических показателей предприятия повлияло увеличение выручки в связи с увеличением спроса заказчиков и цен. Анализ основных экономических показателей предприятия свидетельствует об улучшении финансового положения организации.
Рассмотрим подробнее порядок расчетов в МУП «Город Йошкар-Ола» с заказчиками, поставщиками и подрядчиками.
МУП «Город Йошкар-Ола» МУП «Город Йошкар-Ола»
Основной объем реализации в МУП «Город Йошкар-Ола» приходится на выполнение работ по геодезической разведке и топографической съемке. Основным документом, подтверждающим выполнение работ является акт выполненных работ. Поступление денежных средств подтверждается приходными кассовыми ордерами, а также выписками по счету банка. выполнения работ.
Также в МУП «Город Йошкар-Ола» нередки операции по зачету взаимных требований.
Разницу между стоимостью поставленных кондиционеров и выполненных работ – 2006Исключением являются государственные учреждения, они руководствуются бюджетным законодательством и применяют установленные для этой сферы деятельности­ унифицированные формы первичных документов.
Отношения с заказчиками МУП «Город Йошкар-Ола» основываются прежде всего на договоре об оказании услуг.
В рамках соглашения об оказании услуг одно лицо берет на себя обязательство по выполнению определенных действий (услуг), а другая сторона обязуется произвести их оплату. Важнейшей особенностью этого соглашения является его личный характер, то есть оказать услугу, по общему правилу, должно именно то лицо, на которое договором возлагается такая обязанность.
К числу существенных, то есть необходимых, условий такого соглашения относятся:
Предмет договора — конкретные действия, которые должен совершить МУП «Город Йошкар-Ола», либо деятельность, которую он должен выполнять. Суть оказываемой услуги должна быть прописана в договоре предельно ясно.
Сроки начала и завершения оказания услуг.
Помимо вышеназванного в тексте соглашения целесообразно отразить следующие дополнительные условия:
стоимость услуг (если это условие не прописано в договоре, заказчик должен уплатить сумму, обычно взимаемую за аналогичные услуги);
требования к качеству оказываемой услуги;
место выполнения услуг;
Кроме­ того, в договоре могут быть отражены:
условие о полной или частичной предоплате;
право исполнителя на привлечение третьих лиц к выполнению услуг.
Случается, что в ходе реализации договора об оказании услуг стороны оформляют дополнительное соглашение к нему. Оно составляется в случае, если появилась необходимость изменить одно или несколько условий сделки либо согласовать новое условие, ранее не прописанное в тексте договора. Такое соглашение заключается в той же форме, что и основной договор.
Чаще всего потребность в дополнительном соглашении появляется, когда договор заключен на длительный срок. К примеру, в ходе оказания образовательных услуг ежегодное увеличение платы за обучение для студентов-контрактников оформляется доп. соглашением к договору с вузом. Кроме того, доп. соглашение может заключаться для продления срока договора, изменения размера неустойки, установления или отмены обязательного досудебного порядка рассмотрения разногласий, введения условия о предоплате и многих других случаях. Расчетный счет предназначен для хранения свободных денежных средств в рублях. Он также используется для расчетов с поставщиками, бюджетом, внебюджетными­ фондами, прочими дебиторами и кредиторами. Перечисление банком средств как правило осуществляется на основании приказа владельца счета и с его согласия. Поступление и расходование денег со счета оформляется различными документами. При зачислении средств на счет организация составляет объявления на взнос наличными. Для перевода средств с расчетного счета в кассу предприятия необходимо использовать денежный чек. Перечисление средств со счета сторонним лицам осуществляется как правило на основании представленного организацией платежного поручения. Также получатель средств может выставить платежное требование для списания средств со счета за поставленную продукцию, товары, работы, услуги.
Банк периодически предоставляет выписки из расчетного счета, содержащие информацию о проведенных операциях, оборотах и сальдо по счету. В качестве подтверждения к выписке прилагаются первичные документы, послужившие основанием для проведения операций. В организации бухгалтерские записи по расчетному счету составляют на основании выписок банка.
На основании оборотно-сальдовой ведомости суммы дебиторской и кредиторской задолженности отражаются в отчетности компании. В бухгалтерском балансе­ сумма дебиторской задолженности отражается по строке 1230, а кредиторская – по строке 1520.

Таким образом, к учету в организации принимаются только полноценные, правильно оформленные первичные документы, т.е. имеющие все МУП «Город Йошкар-Ола» учет ведется автоматизированным способ в программе 1С: Бухгалтерия 8.0.
Программа 1С: Бухгалтерия 8.0 предназначена для автоматизации учета хозяйственных операций. Расчеты с покупателями и поставщиками выступают неотъемлемой частью деятельности любого юридического лица.
Бухгалтера МУП «Город Йошкар-Ола» заполняют данные о покупателях и поставщиках в справочнике «Контрагенты».
Справочник «Контрагенты» предназначен для хранения базы данных организаций и физических лиц, с которыми компания вступает в расчетные отношения.
Справочник «Контрагенты» доступен из меню «Предприятие» верхней панели программы. Также справочник «Контрагенты» можно найти в меню «Покупка» или «Продажа» панели задач программы.
Справочник «Контрагенты» имеет многоуровневую иерархическую структуру. Для удобства пользования справочником все контрагенты разделяются по папкам - поставщики, покупатели и т. д.
Для создания новой папки следует нажать на­ кнопку «Новая группа».
При создании новой группы потребуется указать ее наименование, при необходимости, написать комментарий. Для того чтобы созданная группа сохранилась в базе данных, следует нажать на клавишу «Ок».
В последующем с помощью кнопки Учет расчетов с контрагентами можно будет отредактировать наименование группы, определить ее принадлежность к другой группе и т. д. В одной группе может быть несколько подгрупп, каждая из которых также может иметь определенное количество подчиненных элементов.
Для того чтобы создать контрагента, следует зайти в группу, в которой он должен находиться, и нажать на кнопку Учет расчетов с контрагентами.
В появившемся окне следует заполнить реквизиты контрагента: наименование, ИНН, КПП и т. д. Данные, занесенные в карточку контрагента, будут подставляться в печатные формы документов. Для сохранения контрагента в базе данных используется кнопка «Ок». Редактирование элемента допускается на любом периоде работы при помощи кнопки Учет расчетов с контрагентами
Можно заполнять справочник «Контрагенты» перед началом внесения документов либо по ходу работы. ­ Если оставить поля «договор» и «вид расчетов» пустыми, то счета учета расчетов с данным контрагентом будут распространяться на любые операции с ним и по всем договорам. Если оставить пустыми некоторые счета учета по каким-либо операциям, то по данным операциям счета учета расчетов с контрагентами подставляться не будут.
Добавлять новые позиции в регистр сведений «Счета учета расчетов с контрагентами» и изменять их можно на любом этапе работы с программой.
Приобретение товарно-материальных ценностей (ТМЦ) оформляется на основании документов поставщика. Для оформления покупки ТМЦ в программе предназначены закладка «Покупка» в панели задач и меню «Покупка». При таком способе заполнения сведений о полученном счете-фактуре данная операция автоматически попадает в Книгу покупок.
После проведения документа делаются следующие бухгалтерские записи.
Оплата поступивших ТМЦ оформляется с помощью документа «Списание с расчетного счета», который можно ввести Поступления товаров и услуг».
При проведении документа «Списание с расчетного счета» задолженность перед поставщиком уменьшается, и денежные средства на расчетном счете тоже уменьшаются.
При авансовой форме оплаты сначала проводится банковская выписка, а потом оформляется поступление ТМЦ. В этом случае расчеты с поставщиками будут проходить с использованием счета 60.02.
В первую очередь выписывается счет. В счете указываются сведения о ТМЦ, их цене и количестве, а также реквизиты для оплаты. При проведении счет не делает никаких проводок, однако без сохранения документа получить печатную форму документа не удастся.
На основании счета на оплату можно ввести документ «Реализация товаров и услуг», который будет использоваться для отражения операции продажи на счетах.
По кнопке «Печать» можно получить печатную форму документа.
Нажав­ на ссылку «Ввести счет-фактуру», можно создать документ «Счет-фактура выданный», в котором все данные заполнятся автоматически.
После проведения документа «Счет-фактура выданный» автоматически делается запись в Книгу продаж.
Оплата реализованных ТМЦ оформляется документом «Поступление на расчетный счет», который можно внести на основании «Реализации товаров и услуг».
Документ заполняется автоматически на основании данных, отраженных в «Реализации товаров и услуг». После проведения документ «Поступление на расчетный счет программа самостоятельно осуществит бухгалтерские записи.
При авансовой форме оплаты сначала проводится банковская выписка, а потом оформляется реализация ТМЦ. В этом случае расчеты с покупателями будут проходить с использованием счета 62.02.
Для сверки расчетов с контрагентами предусмотрен «Акт сверки взаиморасчетов», который заполняется на основании документов, введенных в программу (банковская выписка, поступление и реализация товаров и т. д.).
«Акт сверки взаиморасчетов» доступен из меню «Покупка» и «Продажа» главного меню­ программы.
«Акт сверки взаиморасчетов» не делает проводок, но позволяет отследить состояние взаиморасчетов с контрагентами.
В «Акте сверки взаиморасчетов» необходимо указать период, за который производится сверка, выбрать контрагента, договор и валюту сверки, после чего нажать кнопку «Заполнить».
Сверка доступна в двух вариантах: по данным организации и по данным контрагента. установлены счета, по которым производится сверка.
С помощью галочек и кнопок над списком счетов можно изменять состав счетов учета расчетов с контрагентами. Например, можно произвести сверку только по одному счету расчетов.
Акт сверки печатается в двух экземплярах, на нем ставятся печать и подпись ответственных лиц, после чего акт сверки передается организации, с которой была проведена сверка.
Таким образом, учет расчетов с поставщиками, подрядчиками, заказчиками, покупателями в МУП «Город Йошкар-Ола» полностью автоматизирован.
Кредиторская задолженность МУП «Город Йошкар-Ола» занимает существенную долю капитала предприятия, на конец 2015 г. достигла более 10,5 % его стоимости. ­ 0длительности финансового цикла означает наличие временно свободных денежных средств.
Проведем факторный анализ изменения финансового цикла в 2015 г. способом цепных подстановок.
Таблица 20 - Результаты факторного анализа изменения финансового цикла в 2015 г.
Фактор
Влияние, дн.
Изменение скоростифинансового цикла составило 1 день. Наибольшее влияние оказало изменение скорости.
МУП «Город Йошкар-Ола»­ начало свою деятельность в апреле 2002 года и было образовано на основе подразделения Управления архитектуры и градостроительства городской администрации, с которым предприятие по прежнему работает в тесном контакте.
Инженерно-геодезические изыскания - одно из главных направлений МУП «Город Йошкар-Ола». Хотя свою специализацию предприятие определяет гораздо шире. В настоящее время в соответствии с Уставом МУП «Город Йошкар-Ола» осуществляет основную деятельность, направленную на выполнение градостроительных, инженерно-геодезических работ, на основании заявлений граждан и юридических лиц, как содействие в подготовке и осуществлении работ, связанных с градостроительным процессом и процессом строительства. При личных продажах товары могут продаваться при контактах «один на один», на групповых презентациях, доставляться на дом. Как правило, они предполагают демонстрацию изделий (пылесосы фирмы Электролюкс) и презентацию продукции (косметические компании «Мэри Кей», «Орифлэйм», «Эйвон», «Фаберлик», БАДы — «Гербалайф», «Ам Вэй»). Разновидностью личной продажи являются так называемые парадоксальные продажи, одну из форм которой представляет групповая продажа. В этом случае речь идет не о продавце, а скорее о хозяйке в роли продавца.
Гостеприимство — неотъемлемый элемент групповой продажи и является той декорацией, которая создает неповторимую атмосферу этой сделки. На практике групповая продажа выглядит следующим образом. Представители фирмы, выпускающие продукты для лечебного питания, организуют непосредственно на выбранном предприятии 12-20-часовые курсы диетического питания для людей, страдающих ожирением. На этих курсах активно пропагандируются соответствующие продукты, а слушатели придерживаются строгого режима питания.
Данная форма продажи строится на выслушивании жалоб, проявлении человеческой теплоты, привязанности,­ существующей в отношениях при тесном общении, разделении общих точек зрения на поставленную актуальную проблему.
Способ вознаграждения продавца, т.е. «хозяйки гостиной», также оригинален — она получает от фирмы вознаграждение (подарки) пропорционально числу ежемесячной клиентуры [19, с. 39].
В принятой форме продажи покупателей диетических продуктов никогда не уговаривают, не принуждают, а скорее убеждают только �� одном — отправиться с визитом в клуб на чашку чая и просто поговорить о своих проблемах. Такой стиль активно внедряется при продаже высококачественных диетических продуктов. Дебет 73.2 Кредит 94
б) если виновное лицо не установлено
Дебе 94 Кредит 41.1
Дебет 91.2 Кредит 94 Согласно п. 2 данного ПБУ под расходами предприятия необходимо понимать снижение экономических выгод в виду выбытия различного рода активов, либо возникновения обязательств, которые приводят к снижению капитала этого предприятия, за исключением сокращения вкладов по решению собственников имущества.
В соответствие с ПБУ 10/99 расходы организации состоят из следующих элементов:
материальных затрат;
амортизации;
прочих затрат.
С целью организации­ управления в оптовой компании в бухгалтерском учете расходы учитываются осуществление расходов связано с конкретным договором, либо требованием законодательных, нормативных актов, обычаев делового оборота;
предприятие может определить сумму расходов;
организация уверена, что при выполнении конкретной операции возникнет сокращение экономических выгод предприятия.
На счете 41 товары могут отражаться по покупной, либо продажной цене. Списание товаров может осуществляться способами ФИФО, средней стоимости, либо по стоимости единицы товара. Торговая организация закрепляет способы учета при разработке учетной политики.
Осуществление учета в организации розничной торговли в значительной степени отличается от учета в оптовой организации по следующим параметрам:
- расчеты преимущественно осуществляются в наличной форме;
- возможность использования счета 42 «Торговая наценка»;
- нечастое использование счета 45 «Товары отгруженные».
Счет 42 применяется при учете товара по продажной цене. поступила выручка от продажи товаров.
Чаще всего на практике используется метод расчета торговой надбавки по среднему проценту.
Далее покупная стоимость­ проданного товара отражается по дебету сч. 90. Сопоставлением сумм оборотов по дебету и кредиту счета 90 определяется валовой доход от продажи товаров. При этом необходимо исчислить сумму НДС, отражаемую на счете 90.3. В бухгалтерии на сумму исчисленного НДС осуществляется запись:
Дебет 90.3 Кредит 68
Для определения прибыли торговой организации необходимо расс��итать сумму себестоимости проданных товаров, которая отражается на счете 90.2.
Расчет себестоимости производится в два этапа: сначала определяют Необходимость проведения анализа товарооборота также связана с тем, что от него напрямую зависят финансовое состояние предприятия, степень удовлетворения потребительского спроса, уровень издержек обращения, уровень валового дохода от реализации товаров и полученная прибыль. Анализ проводится по данным бухгалтерской и статистической отчетности, по материалам оперативного учета.
создано в 2002 г. и является официальным представителем компании OMRON Healthcare.
Сегодня OMRON Healthcare – мировой лидер в производстве медицинского оборудования для профилактики, контроля и лечения заболеваний, вызванных современным образом жизни, таких как­ артериальная гипертензия, бронхиальная астма, сахарный диабет и ожирение. Концепция компании «Здоровье в каждый Дом» – это комплексная забота о здоровье в домашних условиях с использованием качественных и надежных медицинских приборов: тонометров, небулайзеров. термометров и др. для повышения своей конкурентоспособности на рынке улучшает уровень обслуживания покупателей, ассортимент товара, разрабатывает интернет-магазин для привлечения покупателей.
Высшим органом управления является собрание учредителей. В данный момент организация имеет одного учредителя. На основании его решения действует генеральный директор, избранный на 3 года, с правом подписи всех документов.
Собрание учредителей
Собрание учредителей
Генеральный директор
Генеральный директор
Коммерческий директор
Коммерческий директор
Главный бухгалтер
Главный бухгалтер
Отдел закупок и продаж
Отдел закупок и продаж
Бухгалтер
Бухгалтер
Отдел розничных продаж
Отдел розничных продаж
Склад
Склад
Рисунок 3 Структура управления увеличения стоимости оборотных активов. На протяжении 2013-2015 гг. внеоборотные­ активы у компании отсутствуют, арендует помещения магазина, склада и грузовые автомобили для перевозке товаров при оптовых продажах. Наибольшее увеличение оборотных активов наблюдалось по запасам на 1400 тыс. руб., при этом денежные средства сократились на 358 тыс. руб. ввиду снижения объемов продаж. Отрицательным моментов в документальном оформлении учета розничных продаж является то, что при безналичном расчете физическому лицу не выдает подтверждающего оплату документа. Однако согласно законодательству организация обязана выписать покупателю счет-фактуру. Основными видами деятельности являются оптовая и розничная торговля медицинскими товарами. Основной объем продаж осуществляется через розничный магазин, помимо этого у есть отдел оптовых продаж, связавшись с которым можно подать заявку на доставку крупных партий товара, дистанционно проконсультироваться с менеджером.
Медицинские товары поступают в от официальных дилеров таких известных мировых и российских марок, как Омрон, СиЭс Медика.
На товары, приобретаемые , поставщик выписывает­ сопроводительные документы (сертификаты качества, счета на оплату, счета-фактуры, накладные и др.). Поставка товаров осуществляется на основании договора купли-продажи или договора поставки, в которых прописываются все условия сотрудничества контрагентов. Помимо этого всегда оговаривает условия доставки медицинских товаров, чаще всего доставка осуществляется силами поставщиков, намного реже – через организации грузоперевозок и подотчетных лиц. Погашение задолженности перед поставщиком осуществляется через расчетный счет путем направления платежного поручения.
Поскольку занимается продажей медицинских товаров, необходимо рассмотреть вопрос их налогообложения НДС.
Все многообразие товаров медицинского назначения, с которыми имеет дело , с точки зрения налогообложения можно разделить на следующие группы:
- не облагаемые НДС;
- облагаемые по ставке 10%;
- облагаемые по традиционной ставке 18%.
Для каждого из льготируемых видов медицинских товаров Правительством РФ утверждены отдельные Перечни, включающие конкретные наименования не облагаемых налогом медицинских товаров в соответствии­ с кодами, присвоенными им Общероссийским классификатором продукции ОК 005-93 (ОКП). Есть Перечень ввозимых на территорию России товаров, идентифицировать которые для льготного налогообложения следует исходя из Товарной номенклатуры внешнеэкономической деятельности (ТН ВЭД).
Конкретные Перечни таких лекарств и изделий медназначения утверждены Постановлением Правительства РФ от 15.09.2008 N 688.
Ставка НДС 18 % относится ко всем оставшимся товарам, однако в к товарам она применяется крайне редко. Чаще всего применяется ставка 0% (по тонометрам, термометрам, небулайзерам и т.д.).
Счет 42 не применяется.
Так, по договору поставки от 10 декабря 2015 г. № 677 приобрело у ООО «РОКАДА-МЕД» следующие медицинские товары:
- Термометр OMRON Eco Nemp Basic (MC-246-E2) – 17 шт. на сумму 7021 руб. без НДС;
- Небулайзер OMRON Comp Air C28 – 10 шт. на сумму 14570 руб. без НДС.
- Тонометр OMRON MIT Elite – 7 шт. на сумму 10199 руб. (НДС не облагаются).
Общая стоимость товаров составила 31790 руб., без НДС.
Поступление товаров на склад (Термометр OMRON Eco Nemp Basic (MC-246-E2) – 17 шт. на сумму 7021­ руб. без НДС)
Дебет 41.01 Кредит 60.01 7021 рублей
Погашена задолженности перед ООО «РОКАДА-МЕТ» за полученные медицинские товары
Дебет 60.01 Кредит 51 31790 рублей
При поступлении товаров кладовщик заполняет акт о приемке товаров (по форме ТОРГ-1) и с приложенными к нему документами (накладные, счета, счета-фактуры, сертификаты и т.д.) передает в бухгалтерию фирмы под расписку для оформления бухгалтерских записей по поступлению товаров, либо составления претензионного письма транспортной компании, поставщику.
На основании акта ТОРГ-1 кладовщик вписывает данные о поступивших материальных ценностях в журнал учета товаров на складе (по форме №ТОРГ-18).
Очень часто уплачивает авансы за поставку медицинских товаров. В том случае, если после предварительной оплаты договор был расторгнут и поставка товара отменена, то сумму аванса возвращают.
В учете бухгалтер делает следующие записи:
Дебет 60.02 Кредит 51 15000 рублей
произведена предварительная оплата товаров по счету № 6428
Дебет 51 Кредит 60.02 15000 рублей
возвращена сумма предварительной оплаты по счету № 6428.
В том случае, когда­ качество или количество поставленных медицинских товаров не совпадает с данными накладной, счета-фактуры, в составляют акт по форме ТОРГ-2 (об установленных расхождениях).
Получение и продажа товара в находят свое отражение в товарном отчете по форме № ТОРГ-29, в организации данный отчет составляется еженедельно с целью контроля за наличием и списанием товаров.
Продажа товаров в осуществляется как оптом, так и в розницу. При продаже товаров в розницу они перемещаются со склада в магазин.
Перемещены товары в магазин со склада
Дебет 41.02 Кредит 41.01 31790 рублей
Внутреннее перемещение товара осуществляется на основании письменного распоряжения руководителя , о котором делается отметка в накладной по форме №ТОРГ-13. В товарном отчете внутреннее перемещения указывается отдельной строкой.
Оптовые покупатели чаще всего делают заказ в интернет-магазине компании, либо непосредственно в офисе фирмы. При получении заявки через Интернет менеджер по продажам связывается с покупателем для подтверждения поставки товара и уточнения необходимых реквизитов, затем заявка передается­ на обработку на склад для формирования заказа. выставляет покупателям счет-фактуру, счет, товарную накладную вместе с поставленными товарами.
При продаже товаров аптекам работает на основании договора поставки. Чаще всего представители аптек заказывают товары непосредственно в офисе .
Например, 9 декабря 2015 г. сети аптек «Дежурный аптекарь» был продан товар на сумму 99950 руб., в том числе НДС на сумму 6086 руб. (10 % по прочим медицинским товарам).
В учете бухгалтер сделал следующие записи:
Дебет 51 Кредит 90.1 99950 рублей
получена оплата за медицинские товары
Дебет 90.2 Кредит 41.01 83222 рубля
отражена себестоимость проданных медицинских товаров
Дебет 90.3 Кредит 68.1 6086 рублей
отражена сумма НДС по проданным медицинским товарам.
При продаже товаров оптовыми партиями оплата поступает на расчетный счет (в ПАО «Сбербанк» г. Йошкар-Ола корреспондентский счет № 40702810300000002895). Основанием для отражения выручки от оптовой продажи товаров является выписка банка по расчетному счету.
При покупке в медицинских­ товаров в розницу кассир пробивает чек с помощью контрольно-кассовой машины, а также по требованию покупателя выписывается товарный чек, в котором отражается количество и цена по каждому виду товара.
Объем продажи медицинских товаров через кассу магазина определяется суммой денежных средств, полученных от розничных покупателей. Размер выручки определяется показателями счетчиков ККТ, зарегистрированных в книге кассира-операциониста. При поступлении денег в кассу бухгалтер делает следующие записи:
Дебет 50.01 Кредит 90.01 8000 рублей
поступила оплата товаров в кассу
Выручка за день сдается кассиром в банк
Дебет 51 Кредит 50.02 60000 рублей
Эту операцию отражают расходным кассовым ордером.
По решению директора с 25 декабря 2014 г. по 10 января 2015 г. были установлены скидки на отдельные категории товаров в размере 5 %. Цена товаров без скидки составляет 16000 руб., цена со скидкой составила 15200 руб. В бухгалтерском учете бухгалтер делает следующую запись:
Отражение выручки от продажи медицинских товаров с учетом скидки
Дебет 50.01 Кредит 90.01 15200 рублей
Для определения финансового­ результата от продажи товаров необходимо сопоставить доходы и расходы, собранные на счете 90. Тонометры
Проведем факторный анализ коэффициента оборачиваемости товаров способом цепных подстановок.
Коб. 2014 г. = 21222/775 = 27,38 об.
Коб. = 17668/775 = 22,8 об.
Коб. 2015 г. = 17668/1482 = 11,92 об.
Влияние объема товарооборота = 22,8 – 27,38 = -4,58 об.
Влияние среднегодовых остатков запасов = 11,92-22,8 = -10,88 об.
Таким образом, наибольшее отрицательное влияние на снижение оборачиваемости товаров оказал рост товарных запасов компании. Снижение объема товарооборота также отрицательно сказалось­ на уменьшении товарооборачиваемости.
Рекомендации по совершенствованию учета и анализа движения товаров в
По результатам проведенного анализа организации бухгалтерского учета товаров были выявлены недостатки при оформлении счетов-фактур.
В том случае, когда покупатель рассчитывается за приобретенный товар в безналичной форме, должно выписывать счет-фактуру.
Это подтверждает Минфин России (Письма от 01.04.2014 N 03-07-09/14382 и от 21.11.2011 N 03-07-05/38). По мнению финансового ведомства, счет-фактуру при реализации товаров розничному покупателю можно составлять в одном экземпляре. Ведь физические лица не являются плательщиками НДС и им не нужны счета-фактуры для осуществления налоговых вычетов. Если информация о покупателе - физическом лице у продавца отсутствует, в соответствующих графах счета-фактуры разрешается поставить прочерки.
Возникает вопрос. Нужно ли составлять счета-фактуры при каждой розничной реализации товаров за безналичный расчет или можно оформить один счет-фактуру за день либо другой период? Как указано в Письме Минфина России от 01.04.2014 N 03-07-09/14382, счет-фактуру на стоимость реализованных­ за безналичный расчет товаров можно составить по итогам налогового периода. Соответственно, в него будет включена вся стоимость товаров за квартал, оплаченных покупателями в безналичной форме. Однако нарушений не будет, если будет составлять счета-фактуры на стоимость товаров, реализованных за безналичный расчет, более часто. Например, один счет-фактуру в конце дня, за неделю или за месяц.
Таким образом, в рассматриваемой ситуации будет делать запись в книге продаж на основании счета-фактуры. Если покупатель расплатился за товары платежной картой, организация также обязана применять ККТ согласно п. 1 ст. 2 Закона N 54-ФЗ. И если получило оплату за один день как наличными, так и в безналичной форме, при внесении записи в книгу продаж из суммы итоговой выручки, отраженной в контрольной ленте, необходимо исключить стоимость товаров, оплаченных в безналичной форме. В противном случае выручка будет дублироваться, ведь запись о стоимости реализованных товаров, оплаченных в безналичной форме, уже внесена на основании счетов-фактур.
Рекомендуемая форма счета-фактуры по безналичным расчетам пластиковыми картами через­ кассу представлена в Приложении 1. Итоговая сумма из столбца 9 отражается как по кассе, так и по расчетному счету . с целью незадублировать сумму она выделена отдельно.
Как показала практика в достаточно распространены кражи товара. связи с этим рекомендуется ввести систему штрих-кодирования с целью отслеживания передвижения товаров и упрощения процесса проведения инвентаризации.
Для распознавания штрих кодов применяются терминалы сбора данных или сканеры штрих кода. Использование такого оборудования позволяет сократить ошибки, повышает производительность и гарантирует правильность дальнейших манипуляций с товаром. Маркировка продукции при помощи штрих кода дает возможность отслеживать и определять ее местонахождение. Благодаря работе с товаром в режиме реального времени производственный график будет соблюдаться строже. В случае каких-либо ошибок при производстве или брака, продукция может быть легко отозвана из магазинов. Ее местонахождение известно, благодаря штрих кодам.
Маркировка товаров дает возможность постоянно отслеживать их наличие и вовремя пополнять запасы. В противном случае, нехватка деталей­ может привести к простою производства. Для распознавания прямой маркировки товаров могут применяться сканеры штрих кода, предназначенные специально для этой функции.
Технология штрихкодирования может положительно сказаться на оптимизации торгового процесса в , позволяя анализировать каждый из его этапов. Такая аналитика дает возможность оценить работу каждого из сотрудников и трудозатраты, необходимые для ее выполнения. В случае, если реальные затраты времени на какой-либо процесс не совпадают с ожидаемыми, подробная аналитика поможет выявить возможные затруднения и устранить их.
Проведение инвентаризации с использованием штрих-кодирования значительно ее упростит и сократит затраченное инвентаризационной комиссией время. Помимо этого присвоение каждому товару штрих кода позволит отслеживать его движение и местонахождение. При выявлении недостачи товара намного легче будет обнаружить виновника недостачи товаров. Также ожидается, что введение технологии штрих-кодирования значительно повысит достоверность бухгалтерской отчетности , в том числе и промежуточной (составленной для руководства компании за месяц, квартал, полугодие).
Помимо­ этого, для повышения ответственности работников и предотвращения краж товара рекомендуется проводить внеплановые инвентаризации товара. Ожидается, что предложенные мероприятия повысят дисциплину сотрудников, значительно упростит проведение инвентаризаций, приведет к росту прибыли компании.
По результатам проведенного анализа было определено, что в 2015 г. значительно сокращается объем товарооборота компании. Ввиду кризисного состояния экономики страны и снижения покупательской способности граждан аптеки все реже заказывают товары фирмы «Омрон». В связи с этим предлагается расширять каналы сбыта и не ограничиваться продажами лишь в аптеки г. Йошкар-Олы. Компании рекомендуется искать покупателей среди аптек региона и соседних республик.
С целью увеличения объема товарооборота в предлагается на 10 %.
Представим прогнозные значения товарооборота на 2016 г. в таблице 12.
Предоставление скидок и поиск новых каналов сбыта товаров приведут к росту товарооборота до 19435 тыс. руб. Это в свою очередь положительно повлияет на рентабельность продаж: она увеличится до 2,85­ %.
Потребность в товарах товарах:
Н 2016 г.= 54*(8 + 4 + 1 + 1,5 + 4) = 54*18,5 = 999 тыс. р.
Таким образом, рекомендуется сократить среднегодовой объем складских запасов товаров до 999 тыс. руб., что будет способствовать высвобождению денежных средств из оборота.
Таблица 13 – Прогноз товарооборачиваемости на 2016 г.

В результате нормирования товарных запасов коэффициент оборачиваемости товаров увеличится до 19,45 оборотов в год, что приведен к росту скорости оборачиваемости товаров до 18,5 дней.
создано в 2002 г. и является официальным представителем компании OMRON Healthcare.
Сегодня осуществляет как оптовые, так и розничные продажи товаров в г. Йошкар-Оле. Основными оптовыми покупателями товаров являются аптеки города. Конкуренция на данном виде отрасли очень высока. В настоящее время существует большой ассортимент медицинских материалов (импортных и отечественных). для повышения своей конкурентоспособности на рынке­ улучшает уровень обслуживания покупателей, ассортимент товара, разрабатывает интернет-магазин для привлечения покупателей.
Эффективность деятельности за 2013-2015 гг. значительно снижается, что связано с сокращением объемов продаж ввиду высокой конкуренции. Медицинские товары поступают в от официальных дилеров таких известных мировых и российских марок, как Омрон, СиЭс Медика.
На товары, приобретаемые , поставщик выписывает сопроводительные документы (сертификаты качества, счета на оплату, счета-фактуры, накладные и др.). Поставка товаров осуществляется на основании договора купли-продажи или договора поставки, в которых прописываются все условия сотрудничества контрагентов. Помимо этого всегда оговаривает условия доставки медицинских товаров, чаще всего доставка осуществляется силами поставщиков, намного реже – через организации грузоперевозок и подотчетных лиц. Погашение задолженности перед поставщиком осуществляется через расчетный счет путем направления платежного поручения.
При продаже товаров оптовыми партиями оплата поступает на расчетный счет ­ (в ПАО «Сбербанк» г. Йошкар-Ола корреспондентский счет № 40702810300000002895). Основанием для отражения выручки от оптовой продажи товаров является выписка банка по расчетному счету.
При покупке в медицинских товаров в розницу кассир пробивает чек с помощью контрольно-кассовой машины, а также по требованию покупателя выписывается товарный чек, в котором отражается количество и цена по каждому виду товара.
Для определения финансового результата от продажи товаров необходимо сопоставить доходы и расходы, собранные на счете 90.
В 2013-2015 Наиболее стабильно продаваемым видом продукции являются тонометры, термометры и небулайзеры, по зубным щеткам, миостимуляторам, стетофонендоскопам потребительский спрос колеблется очень сильно.
В товарооборачиваемость в 2015 г. уменьшила скорость на 17,05 дня, что отрицательно характеризует деятельность организации.
По результатам проведенного анализа организации бухгалтерского учета товаров были выявлены недостатки при оформлении счетов-фактур.
В том случае, когда покупатель рассчитывается за приобретенный товар в безналичной форме, должно­ выписывать счет-фактуру.
Как показала практика в достаточно распространены кражи товара. связи с этим рекомендуется ввести систему штрих-кодирования с целью отслеживания передвижения товаров и упрощения процесса проведения инвентаризации.
По результатам проведенного анализа было определено, что в 2015 г. значительно сокращается объем товарооборота компании. Ввиду кризисного состояния экономики страны и снижения покупательской способности граждан аптеки все реже заказывают товары фирмы «Омрон». В связи с этим предлагается расширять каналы сбыта и не ограничиваться продажами лишь в аптеки г. Йошкар-Олы. Компании рекомендуется искать покупателей среди аптек региона и соседних республик.
С целью увеличения объема товарооборота в предлагается на 10 %.
Предоставление скидок и поиск новых каналов сбыта товаров приведут к росту товарооборота до 19435 тыс. руб. Это в свою очередь положительно повлияет на рентабельность продаж: она увеличится до 2,85 %.
В результате нормирования товарных запасов коэффициент оборачиваемости товаров­ увеличится до 19,45 оборотов в год, что приведен к росту скорости оборачиваемости товаров до 18,5 дней.

Таким образом, за период с 2011 по 2015 гг. исполненные расходы на общегосударственные вопросы выросли на 129415 тыс. руб. (+79,21%) без учета инфляции. При этом расходы на национальную безопасность и правоохранительную деятельность снизились на 2915 тыс. руб. или на 9,33%. Расходы на национальную экономику выросли на 254813 тыс. руб., то есть в 3,93раза, что вызвано перераспределением статей расходов. Расходы на образование выросли на 711839 тыс. руб.­ или на 67,27%. При этом расходы на социальную политику выросли на 15684 тыс. руб. или на 31,32%. Расходы на жилищно-коммунальное хозяйство выросли на 117703 тыс. руб. (+21,70%). В 2011-2015 гг. зафиксированное уменьшение расходов по статье «физическая культура и спорт» на 591998 тыс. руб. или на 99,69%. Расходы на СМИ по итогам 2011-2015 гг. выросли на 1597 тыс. руб. Расходы на культуру и кинематографию выросли в 2011-2015 гг. на 37120 тыс. руб. или на 49,08%. Расходы на охрану окружающей среды снизились на 182 тыс. руб. или на 38,48%. Общая величина исполненных расходов по всем статьям бюджета городского округа «Город Йошкар-Ола» в отчетном периоде выросла на 673075 тыс. руб. (+25,84%) без учета инфляции.

Таким образом, за период с 2011 по 2013 гг. процент исполнения расходов на общегосударственные вопросы, национальную экономику, образование, социальную политику и охрану окружающей среды был устойчиво меньше либо равен 100%, что характеризуется положительно. По итогам 2014 года реальные расходы по данным статьям, напротив, намного превышали плановые, что характеризуется отрицательно. В 2015 году ситуация вновь изменилась и исполненные расходы по указанным статьям были меньше плановых.
Процент исполнения расходов по таким статьям как

национальная безопасность и правоохранительная деятельность, жилищно-коммунальное хозяйство,

физическая культура и спорт был устойчиво меньше или равен 100% на протяжении 2011-2015 гг. Процент исполнения остальных статей характеризуется разнонаправленно. В целом за период с 2011 по 2015 гг. общий процент исполнения всех расходов был меньше 100%, за исключением 2014 году, когда составил 106,94%. При этом наибольшее отклонение в 2015 году зафиксировано по такой статье, как национальная экономика - 79,22%. Это свидетельствует о том, что эффективность планирования расходов в конце исследуемого периода снизилась.

Как правило, они предполагают демонстрацию изделий (пылесосы фирмы Электролюкс) и презентацию продукции (косметические компании «Мэри Кей», «Орифлэйм», «Эйвон», «Фаберлик», БАДы — «Гербалайф», «Ам Вэй»). Разновидностью личной продажи являются так называемые парадоксальные продажи, одну из форм которой представляет групповая продажа. В этом случае речь идет не о продавце, а скорее о хозяйке в роли продавца.
Гостеприимство — неотъемлемый элемент групповой продажи и является той декорацией, которая создает неповторимую атмосферу этой сделки. На практике групповая продажа выглядит следующим образом. Представители фирмы, выпускающие продукты для лечебного питания, организуют непосредственно на выбранном предприятии 12-20-часовые курсы диетического питания для людей, страдающих ожирением. На этих курсах активно пропагандируются соответствующие продукты, а слушатели придерживаются строгого режима питания.
Данная форма продажи строится на выслушивании жалоб, проявлении человеческой теплоты,­ привязанности, существующей в отношениях при тесном общении, разделении общих точек зрения на поставленную актуальную проблему.
Способ возна��раждения продавца, т.е. «хозяйки гостиной», также оригинален — она получает от фирмы вознаграждение (подарки) пропорционально числу ежемесячной клиентуры [19, с. 39].
В принятой форме продажи покупателей диетических продуктов никогда не уговаривают, не принуждают, а скорее убеждают только �� одном — отправиться с визитом в клуб на чашку чая и просто поговорить о своих проблемах. Такой стиль активно внедряется при продаже высококачественных диетических продуктов. Дебет 73.2 Кредит 94
б) если виновное лицо не установлено
Дебе 94 Кредит 41.1
Дебет 91.2 Кредит 94 Согласно п. 2 данного ПБУ под расходами предприятия необходимо понимать снижение экономических выгод в виду выбытия различного рода активов, либо возникновения обязательств, которые приводят к снижению капитала этого предприятия, за исключением сокращения вкладов по решению собственников имущества.
В соответствие с ПБУ 10/99 расходы организации состоят из следующих элементов:
материальных затрат;
амортизации;
прочих затрат.
С целью­ организации управления в оптовой компании в бухгалтерском учете расходы учитываются осуществление расходов связано с конкретным договором, либо требованием законодательных, нормативных актов, обычаев делового оборота;
предприятие может определить сумму расходов;
организация уверена, что при выполнении конкретной операции возникнет сокращение экономических выгод предприятия.
На счете 41 товары могут отражаться по покупной, либо продажной цене. Списание товаров может осуществляться способами ФИФО, средней стоимости, либо по стоимости единицы товара. Торговая организация закрепляет способы учета при разработке учетной политики.
Осуществление учета в организации розничной торговли в значительной степени отличается от учета в оптовой организации по следующим параметрам:
- расчеты преимущественно осуществляются в наличной форме;
- возможность использования счета 42 «Торговая наценка»;
- нечастое использование счета 45 «Товары отгруженные».
Счет 42 применяется при учете товара по продажной цене. поступила выручка от продажи товаров.
Чаще всего на практике используется метод расчета торговой надбавки по среднему проценту.
Далее покупная­ стоимость проданного товара отражается по дебету сч. 90. Сопоставлением сумм оборотов по дебету и кредиту счета 90 определяется валовой доход от продажи товаров. При этом необходимо исчислить сумму НДС, отражаемую на счете 90.3. В бухгалтерии на сумму исчисленного НДС осуществляется запись:
Дебет 90.3 Кредит 68
Для определения прибыли торговой организации необходимо расс��итать сумму себестоимости проданных товаров, которая отражается на счете 90.2.
Расчет себестоимости производится в два этапа: сначала определяют Необходимость проведения анализа товарооборота также связана с тем, что от него напрямую зависят финансовое состояние предприятия, степень удовлетворения потребительского спроса, уровень издержек обращения, уровень валового дохода от реализации товаров и полученная прибыль. Анализ проводится по данным бухгалтерской и статистической отчетности, по материалам оперативного учета.
создано в 2002 г. и является официальным представителем компании OMRON Healthcare.
Сегодня OMRON Healthcare – мировой лидер в производстве медицинского оборудования для профилактики, контроля и лечения заболеваний, вызванных современным образом жизни,­ таких как артериальная гипертензия, бронхиальная астма, сахарный диабет и ожирение. Концепция компании «Здоровье в каждый Дом» – это комплексная забота о здоровье в домашних условиях с использованием качественных и надежных медицинских приборов: тонометров, небулайзеров. термометров и др.
Сегодня осуществляет как о��товые, так и розничные продажи товаров в г. Йошкар-Оле. Основными оптовыми покупателями товаров являются аптеки города. Конкуренция на данном виде отрасли очень высока. В настоящее время существует большой ассортимент медицинских материалов (импортных и отечественных). для повышения своей конкурентоспособности на рынке улучшает уровень обслуживания покупателей, ассортимент товара, разрабатывает интернет-магазин для привлечения покупателей.
Высшим органом управления является собрание учредителей. В данный момент организация имеет одного учредителя. На основании его решения действует генеральный директор, избранный на 3 года, с правом подписи всех документов.
Собрание учредителей
Собрание учредителей
Генеральный директор
Генеральный директор
Коммерческий директор
Коммерческий­ директор
Главный бухгалтер
Главный бухгалтер
Отдел закупок и продаж
Отдел закупок и продаж
Бухгалтер
Бухгалтер
Отдел розничных продаж
Отдел розничных продаж
Склад
Склад
Рисунок 3 Структура управления увеличения стоимости оборотных активов. На протяжении 2013-2015 гг. внеоборотные активы у компании отсутствуют, арендует помещения магазина, склада и грузовые автомобили для перевозке товаров при оптовых продажах. Наибольшее увеличение оборотных активов наблюдалось по запасам на 1400 тыс. руб., при этом денежные средства сократились на 358 тыс. руб. ввиду снижения объемов продаж. Отрицательным моментов в документальном оформлении учета розничных продаж является то, что при безналичном расчете физическому лицу не выдает подтверждающего оплату документа. Однако согласно законодательству организация обязана выписать покупателю счет-фактуру. Основными видами деятельности являются оптовая и розничная торговля медицинскими товарами. Основной объем продаж осуществляется через розничный магазин, помимо этого у есть отдел оптовых­ продаж, связавшись с которым можно подать заявку на доставку крупных партий товара, дистанционно проконсультироваться с менеджером.
Медицинские товары поступают в от официальных дилеров таких известных мировых и российских марок, как Омрон, СиЭс Медика.
На товары, приобретаемые , поставщик выписывает сопроводительные документы (сертификаты качества, счета на оплату, счета-фактуры, накладные и др.). Поставка товаров осуществляется на основании договора купли-продажи или договора поставки, в которых прописываются все условия сотрудничества контрагентов. Помимо этого всегда оговаривает условия доставки медицинских товаров, чаще всего доставка осуществляется силами поставщиков, намного реже – через организации грузоперевозок и подотчетных лиц. Погашение задолженности перед поставщиком осуществляется через расчетный счет путем направления платежного поручения.
Поскольку занимается продажей медицинских товаров, необходимо рассмотреть вопрос их налогообложения НДС.
Все многообразие товаров медицинского назначения, с которыми имеет дело , с точки­ зрения налогообложения можно разделить на следующие группы:
- не облагаемые НДС;
- облагаемые по ставке 10%;
- облагаемые по традиционной ставке 18%.
Для каждого из льготируемых видов медицинских товаров Правительством РФ утверждены отдельные Перечни, включающие конкретные наименования не облагаемых налогом медицинских товаров в соответствии с кодами, присвоенными им Общероссийским классификатором продукции ОК 005-93 (ОКП). Есть Перечень ввозимых на территорию России товаров, идентифицировать которые для льготного налогообложения следует исходя из Товарной номенклатуры внешнеэкономической деятельности (ТН ВЭД).
Конкретные Перечни таких лекарств и изделий медназначения утверждены Постановлением Правительства РФ от 15.09.2008 N 688.
Ставка НДС 18 % относится ко всем оставшимся товарам, однако в к товарам она применяется крайне редко. Чаще всего применяется ставка 0% (по тонометрам, термометрам, небулайзерам и т.д.).
Счет 42 не применяется.
Так, по договору поставки от 10 декабря 2015 г. № 677 приобрело у ООО «РОКАДА-МЕД» следующие медицинские товары:
- Термометр OMRON Eco Nemp Basic (MC-246-E2)­ – 17 шт. на сумму 7021 руб. без НДС;
- Небулайзер OMRON Comp Air C28 – 10 шт. на сумму 14570 руб. без НДС.
- Тонометр OMRON MIT Elite – 7 шт. на сумму 10199 руб. (НДС не облагаются).
Общая стоимость товаров составила 31790 руб., без НДС.
Поступление товаров на склад (Термометр OMRON Eco Nemp Basic (MC-246-E2) – 17 шт. на сумму 7021 руб. без НДС)
Дебет 41.01 Кредит 60.01 7021 рублей
Погашена задолженности перед ООО «РОКАДА-МЕТ» за полученные медицинские товары
Дебет 60.01 Кредит 51 31790 рублей
При поступлении товаров кладовщик заполняет акт о приемке товаров (по форме ТОРГ-1) и с приложенными к нему документами (накладные, счета, счета-фактуры, сертификаты и т.д.) передает в бухгалтерию фирмы под расписку для оформления бухгалтерских записей по поступлению товаров, либо составления претензионного письма транспортной компании, поставщику.
На основании акта ТОРГ-1 кладовщик вписывает данные о поступивших материальных ценностях в журнал учета товаров на складе (по форме №ТОРГ-18).
Очень часто уплачивает авансы за поставку медицинских товаров. В том случае, если после предварительной оплаты договор­ был расторгнут и поставка товара отменена, то сумму аванса возвращают.
В учете бухгалтер делает следующие записи:
Дебет 60.02 Кредит 51 15000 рублей
произведена предварительная оплата товаров по счету № 6428
Дебет 51 Кредит 60.02 15000 рублей
возвращена сумма предварительной оплаты по счету № 6428.
В том случае, когда качество или количество поставленных медицинских товаров не совпадает с данными накладной, счета-фактуры, в составляют акт по форме ТОРГ-2 (об установленных расхождениях).
Получение и продажа товара в находят свое отражение в товарном отчете по форме № ТОРГ-29, в организации данный отчет составляется еженедельно с целью контроля за наличием и списанием товаров.
Продажа товаров в осуществляется как оптом, так и в розницу. При продаже товаров в розницу они перемещаются со склада в магазин.
Перемещены товары в магазин со склада
Дебет 41.02 Кредит 41.01 31790 рублей
Внутреннее перемещение товара осуществляется на основании письменного распоряжения руководителя , о котором делается отметка в накладной по форме №ТОРГ-13. В товарном отчете­ внутреннее перемещения указывается отдельной строкой.
Оптовые покупатели чаще всего делают заказ в интернет-магазине компании, либо непосредственно в офисе фирмы. При получении заявки через Интернет менеджер по продажам связывается с покупателем для подтверждения поставки товара и уточнения необходимых реквизитов, затем заявка передается на обработку на склад для формирования заказа. выставляет покупателям счет-фактуру, счет, товарную накладную вместе с поставленными товарами.
При продаже товаров аптекам работает на основании договора поставки. Чаще всего представители аптек заказывают товары непосредственно в офисе .
Например, 9 декабря 2015 г. сети аптек «Дежурный аптекарь» был продан товар на сумму 99950 руб., в том числе НДС на сумму 6086 руб. (10 % по прочим медицинским товарам).
В учете бухгалтер сделал следующие записи:
Дебет 51 Кредит 90.1 99950 рублей
получена оплата за медицинские товары
Дебет 90.2 Кредит 41.01 83222 рубля
отражена себестоимость проданных медицинских товаров
Дебет 90.3 Кредит 68.1 6086 рублей
отражена сумма НДС по проданным медицинским­ товарам.
При продаже товаров оптовыми партиями оплата поступает на расчетный счет (в ПАО «Сбербанк» г. Йошкар-Ола корреспондентский счет № 40702810300000002895). Основанием для отражения выручки от оптовой продажи товаров является выписка банка по расчетному счету.
При покупке в медицинских товаров в розницу кассир пробивает чек с помощью контрольно-кассовой машины, а также по требованию покупателя выписывается товарный чек, в котором отражается количество и цена по каждому виду товара.
Объем продажи медицинских товаров через кассу магазина определяется суммой денежных средств, полученных от розничных покупателей. Размер выручки определяется показателями счетчиков ККТ, зарегистрированных в книге кассира-операциониста. При поступлении денег в кассу бухгалтер делает следующие записи:
Дебет 50.01 Кредит 90.01 8000 рублей
поступила оплата товаров в кассу
Выручка за день сдается кассиром в банк
Дебет 51 Кредит 50.02 60000 рублей
Эту операцию отражают расходным кассовым ордером.
По решению директора с 25 декабря 2014 г. по 10 января 2015 г. были установлены­ скидки на отдельные категории товаров в размере 5 %. Цена товаров без скидки составляет 16000 руб., цена со скидкой составила 15200 руб. В бухгалтерском учете бухгалтер делает следующую запись:
Отражение выручки от продажи медицинских товаров с учетом скидки
Дебет 50.01 Кредит 90.01 15200 рублей
Для определения финансового результата от продажи товаров необходимо сопоставить доходы и расходы, собранные на счете 90. Тонометры
4473
4503
4088
30
-415
Небулайзеры
2022
1788
2566
-234
778
Термометры
5592
5496
3877
-96
-1619
Жироанализаторы и весы
2214
2865
2744
651
-121
Шагомеры и мониторы активности
728
403
617
-325
214
Миостимуляторы (электромассажеры)
1322
1411
598
89
-813
Ирригаторы
2812
2611
1744
-201
-867
Звуковые зубные щетки
695
682
420
-13
-262
Стетофонендоскопы
1539
1463
1014
-76
-449 Тонометры
20,90
21,22
23,14
0,31
1,92
Небулайзеры
9,45
8,43
14,52
-1,02
6,10
Термометры
26,13
25,90
21,94
-0,24
-3,95
Жироанализаторы­ и весы
10,35
13,50
15,53
3,15
2,03
Шагомеры и мониторы активности
3,40
1,90
3,49
-1,50
1,59
Миостимуляторы (электромассажеры)
6,18
6,65
3,38
0,47
-3,26
Ирригаторы
13,14
12,30
9,87
-0,84
-2,43
Звуковые зубные щетки
3,25
3,21
2,38
-0,03
-0,84
Стетофонендоскопы
7,19
6,89
5,74
-0,30
-1,15 Тонометры
4088
23,14
23,14
А
Термометры
3877
21,94
45,08
А
Жироанализаторы и весы
2744
15,53
60,61
А
Небулайзеры
2566
14,52
75,14
А
Ирригаторы
1744
9,87
85,01
В
Стетофонендоскопы
1014
5,74
90,75
В
Шагомеры и мониторы активности
617
3,49
94,24
В
Миостимуляторы (электромассажеры)
598
3,38
97,62
С
Звуковые зубные щетки
420
2,38
100,00
С
Итого
17668
100
-
По результатам АВС – анализа в группу «А» вошли тонометры, термометры, жироанализаторы и весы, небулайзеры, Тонометры
4088
12
X
Термометры
3877
8
X
Жироанализаторы­ и весы
2744
28
Y
Небулайзеры
2566
14
X
Ирригаторы
1744
24
Y
Стетофонендоскопы
1014
43
Z
Шагомеры и мониторы активности
617
22
Y
Миостимуляторы (электромассажеры)
598
38
Z
Звуковые зубные щетки
420
32
Z
Итого
17668 Тонометры
4200
4088
97,33
4088
Термометры
4000
3877
96,93
3877
Жироанализаторы и весы
2700
2744
101,63
2700
Небулайзеры
2700
2566
95,04
2566
Ирригаторы
1900
1744
91,79
1744
Стетофонендоскопы
1000
1014
101,40
1000
Шагомеры и мониторы активности
620
617
99,52
617
Миостимуляторы (электромассажеры)
640
598
93,44
598
Звуковые зубные щетки
500
420
84,00
420 Омрон» товарооборачиваемость в 2015 г. уменьшила скорость на 17,05 дня, что отрицательно характеризует деятельность организации.
Проведем факторный анализ коэффициента оборачиваемости товаров способом цепных подстановок.
Коб. 2014 г. = 21222/775 = 27,38 об.
Коб. = 17668/775 = 22,8 об.
Коб.­ 2015 г. = 17668/1482 = 11,92 об.
Влияние объема товарооборота = 22,8 – 27,38 = -4,58 об.
Влияние среднегодовых остатков запасов = 11,92-22,8 = -10,88 об.
Таким образом, наибольшее отрицательное влияние на снижение оборачиваемости товаров оказал рост товарных запасов компании. Снижение объема товарооборота также отрицательно сказалось на уменьшении товарооборачиваемости.
Рекомендации по совершенствованию учета и анализа движения товаров в
По результатам проведенного анализа организации бухгалтерского учета товаров были выявлены недостатки при оформлении счетов-фактур.
В том случае, когда покупатель рассчитывается за приобретенный товар в безналичной форме, должно выписывать счет-фактуру.
Это подтверждает Минфин России (Письма от 01.04.2014 N 03-07-09/14382 и от 21.11.2011 N 03-07-05/38). По мнению финансового ведомства, счет-фактуру при реализации товаров розничному покупателю можно составлять в одном экземпляре. Ведь физические лица не являются плательщиками НДС и им не нужны счета-фактуры для осуществления налоговых вычетов. Если информация о покупателе - физическом лице у продавца отсутствует, в соответствующих­ графах счета-фактуры разрешается поставить прочерки.
Возникает вопрос. Нужно ли составлять счета-фактуры при каждой розничной реализации товаров за безналичный расчет или можно оформить один счет-фактуру за день либо другой период? Как указано в Письме Минфина России от 01.04.2014 N 03-07-09/14382, счет-фактуру на стоимость реализованных за безналичный расчет товаров можно составить по итогам налогового периода. Соответственно, в него будет включена вся стоимость товаров за квартал, оплаченных покупателями в безналичной форме. Однако нарушений не будет, если будет составлять счета-фактуры на стоимость товаров, реализованных за безналичный расчет, более часто. Например, один счет-фактуру в конце дня, за неделю или за месяц.
Таким образом, в рассматриваемой ситуации будет делать запись в книге продаж на основании счета-фактуры. Если покупатель расплатился за товары платежной картой, организация также обязана применять ККТ согласно п. 1 ст. 2 Закона N 54-ФЗ. И если получило оплату за один день как наличными, так и в безналичной форме, при внесении записи в книгу продаж из суммы итоговой выручки, отраженной­ в контрольной ленте, необходимо исключить стоимость товаров, оплаченных в безналичной форме. В противном случае выручка будет дублироваться, ведь запись о стоимости реализованных товаров, оплаченных в безналичной форме, уже внесена на основании счетов-фактур.
Рекомендуемая форма счета-фактуры по безналичным расчетам пластиковыми картами через кассу представлена в Приложении 1. Итоговая сумма из столбца 9 отражается как по кассе, так и по расчетному счету . с целью незадублировать сумму она выделена отдельно.
Как показала практика в достаточно распространены кражи товара. связи с этим рекомендуется ввести систему штрих-кодирования с целью отслеживания передвижения товаров и упрощения процесса проведения инвентаризации.
Для распознавания штрих кодов применяются терминалы сбора данных или сканеры штрих кода. Использование такого оборудования позволяет сократить ошибки, повышает производительность и гарантирует правильность дальнейших манипуляций с товаром. Маркировка продукции при помощи штрих кода дает возможность отслеживать и определять ее местонахождение. Благодаря работе с товаром в режиме реального­ времени производственный график будет соблюдаться строже. В случае каких-либо ошибок при производстве или брака, продукция может быть легко отозвана из магазинов. Ее местонахождение известно, благодаря штрих кодам.
Маркировка товаров дает возможность постоянно отслеживать их наличие и вовремя пополнять запасы. В противном случае, нехватка деталей может привести к простою производства. Для распознавания прямой маркировки товаров могут применяться сканеры штрих кода, предназначенные специально для этой функции.
Технология штрихкодирования может положительно сказаться на оптимизации торгового процесса в , позволяя анализировать каждый из его этапов. Такая аналитика дает возможность оценить работу каждого из сотрудников и трудозатраты, необходимые для ее выполнения. В случае, если реальные затраты времени на какой-либо процесс не совпадают с ожидаемыми, подробная аналитика поможет выявить возможные затруднения и устранить их.
Проведение инвентаризации с использованием штрих-кодирования значительно ее упростит и сократит затраченное инвентаризационной комиссией время. Помимо этого присвоение каждому товару штрих кода позволит отслеживать его движение и­ местонахождение. При выявлении недостачи товара намного легче будет обнаружить виновника недостачи товаров. Также ожидается, что введение технологии штрих-кодирования значительно повысит достоверность бухгалтерской отчетности , в том числе и промежуточной (составленной для руководства компании за месяц, квартал, полугодие).
Помимо этого, для повышения ответственности работников и предотвращения краж товара рекомендуется проводить внеплановые инвентаризации товара. Ожидается, что предложенные мероприятия повысят дисциплину сотрудников, значительно упростит проведение инвентаризаций, приведет к росту прибыли компании.
По результатам проведенного анализа было определено, что в 2015 г. значительно сокращается объем товарооборота компании. Ввиду кризисного состояния экономики страны и снижения покупательской способности граждан аптеки все реже заказывают товары фирмы «Омрон». В связи с этим предлагается расширять каналы сбыта и не ограничиваться продажами лишь в аптеки г. Йошкар-Олы. Компании рекомендуется искать покупателей среди аптек региона и соседних республик.
С целью увеличения объема товарооборота­ в предлагается на 10 %.
Представим прогнозные значения товарооборота на 2016 г. в таблице 12.
Предоставление скидок и поиск новых каналов сбыта товаров приведут к росту товарооборота до 19435 тыс. руб. Это в свою очередь положительно повлияет на рентабельность продаж: она увеличится до 2,85 %.
В результате нормирования товарных запасов коэффициент оборачиваемости товаров увеличится до 19,45 оборотов в год, что приведен к росту скорости оборачиваемости товаров до 18,5 дней.
создано в 2002 г. и является официальным представителем компании OMRON Healthcare.
Сегодня осуществляет­ как оптовые, так и розничные продажи товаров в г. Йошкар-Оле. Основными оптовыми покупателями товаров являются аптеки города. Конкуренция на данном виде отрасли очень высока. В настоящее время существует большой ассортимент медицинских материалов (импортных и отечественных). для повышения своей конкурентоспособности на рынке улучшает уровень обслуживания покупателей, ассортимент товара, разрабатывает интернет-магазин для привлечения покупателей.
Эффективность деятельности за 2013-2015 гг. значительно снижается, что связано с сокращением объемов продаж ввиду высокой конкуренции. Медицинские товары поступают в от официальных дилеров таких известных мировых и российских марок, как Омрон, СиЭс Медика.
На товары, приобретаемые , поставщик выписывает сопроводительные документы (сертификаты качества, счета на оплату, счета-фактуры, накладные и др.). Поставка товаров осуществляется на основании договора купли-продажи или договора поставки, в которых прописываются все условия сотрудничества контрагентов. Помимо этого всегда оговаривает условия доставки медицинских товаров, чаще­ всего доставка осуществляется силами поставщиков, намного реже – через организации грузоперевозок и подотчетных лиц. Погашение задолженности перед поставщиком осуществляется через расчетный счет путем направления платежного поручения.
При продаже товаров оптовыми партиями оплата поступает на расчетный счет (в ПАО «Сбербанк» г. Йошкар-Ола корреспондентский счет № 40702810300000002895). Основанием для отражения выручки от оптовой продажи товаров является выписка банка по расчетному счету.
При покупке в медицинских товаров в розницу кассир пробивает чек с помощью контрольно-кассовой машины, а также по требованию покупателя выписывается товарный чек, в котором отражается количество и цена по каждому виду товара.
Для определения финансового результата от продажи товаров необходимо сопоставить доходы и расходы, собранные на счете 90.
В 2013-2015 Наиболее стабильно продаваемым видом продукции являются тонометры, термометры и небулайзеры, по зубным щеткам, миостимуляторам, стетофонендоскопам потребительский спрос колеблется очень сильно.
В товарооборачиваемость в 2015 г.­ уменьшила скорость на 17,05 дня, что отрицательно характеризует деятельность организации.
По результатам проведенного анализа организации бухгалтерского учета товаров были выявлены недостатки при оформлении счетов-фактур.
В том случае, когда покупатель рассчитывается за приобретенный товар в безналичной форме, должно выписывать счет-фактуру.
Как показала практика в достаточно распространены кражи товара. связи с этим рекомендуется ввести систему штрих-кодирования с целью отслеживания передвижения товаров и упрощения процесса проведения инвентаризации.
По результатам проведенного анализа было определено, что в 2015 г. значительно сокращается объем товарооборота компании. Ввиду кризисного состояния экономики страны и снижения покупательской способности граждан аптеки все реже заказывают товары фирмы «Омрон». В связи с этим предлагается расширять каналы сбыта и не ограничиваться продажами лишь в аптеки г. Йошкар-Олы. Компании рекомендуется искать покупателей среди аптек региона и соседних республик.
С целью увеличения объема товарооборота в предлагается­ на 10 %.
Предоставление скидок и поиск новых каналов сбыта товаров приведут к росту товарооборота до 19435 тыс. руб. Это в свою очередь положительно повлияет на рентабельность продаж: она увеличится до 2,85 %.
В результате нормирования товарных запасов коэффициент оборачиваемости товаров увеличится до 19,45 оборотов в год, что приведен к росту скорости оборачиваемости товаров до 18,5 дней.

где - набранное количество баллов,

и - соответственно максимальное и минимальное количество баллов.

Таким образом, можно скорректировать коэффициент профессиональной перспективности:

КПП СКОР = [Оу.обр. * (1 + С : 4 + Вт : 18)] * Икач. (5)

Необходимо отметить, что оценка стоимости человеческого капитала напрямую связана с результатами труда. При этом наиболее успешно она может быть выполнена лишь применительно к категории рабочих, притом рабочих-сдельщиков, ибо определение количественного и качественного результата труда (объем произведенной продукции и ее качество) для этой группы работников несложно. Значительно сложнее реализовать данный подход к руководителям, специалистам и служащим.

К оценке труда руководителей и специалистов АО «Глория Джинс» нужно подходить с использованием косвенного подхода, в соответствии с которым оценивается, как работник выполняет свои функциональные обязанности (оперативность выполнения, своевременность, полнота и т.п.), т.е. считается, что внешняя сторона выполнения работ не может не сказаться положительно на результатах труда.

Сложность труда специалистов может характеризовать балльная оценка факторов, определяющих сложность труда данной категории работников (ответственность, самостоятельность, разнообразие работ и др.).

3.3 Оценка эффективности персонала АО «Глория Джинс» с использованием системы KPI

В рамках разработки проекта использования KPI для оценки эффективности персонала встает проблема распределения премиального фонда внутри АО «Глория Джинс». Используя систему KPI деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования.

Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда. Итак, для координации усилий персонала АО «Глория Джинс» на конкретных задачах мы рекомендуем создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы. К переменному материальному стимулированию относится выплата процентов, бонусов и надбавок.

Предлагаем создать в АО «Глория Джинс» систему оплаты труда, которая бы состояла из постоянной и переменной частей. Постоянная часть – это фиксированный оклад с учетом «рыночных» цен. Переменная часть – премия по итогам месяца, которая в свою очередь состоит из трех частей: процент, бонус и надбавка.

Например, ввести систему начисления бонусов от продажи услуг; производить надбавку сотрудникам за перевыполнение плана продаж, начислять баллы за соблюдение правил внутреннего распорядка АО «Глория Джинс». Нами разработана система оплаты труда сотрудников в соответствии с KPI – система сбалансированного материального поощрения. Данная методика не требует больших затрат на внедрение.

Рассмотрим процесс начисления баллов и бонусов (таблица 31).

Сумма, фактически направленная или запланированная на цели оплаты труда (Sмотив.), должна быть равна сумме (Х), выделение которой на эти цели руководство АО «Глория Джинс» считают правильным: «Sмотив.» = Х.

Таблица 31 - Система сбалансированного материального поощрения

Мы предлагаем бонусные начисления сотрудникам использовать наряду с балльными системами. Допустим, работникам А, В, и С начислены бонусы 1800, 700 и 1000 руб. Кроме того они получили баллы: 1, 5 и 4, соответственно. Остальные работники X, Y, Z - заработали баллы: 2, 8 и 10, соответственно. Распределению подлежит « Sмотив.» в размере 14000 руб., и делается это следующим образом:

1. «Сумма на бонусы» составляющая 3500 = 1800 + 700 + 1000 руб. вычитается из «Sмотив.». Остается «Сумма на баллы» = 14000 – 3500 = 10500 руб.

2. Всего баллов заработано: 1+5+4+2+8+10=30. Поэтому за каждый балл должно быть начислено 10500/30 = 350 руб.

3. В результате работники получают следующее вознаграждение:

А - 1800 (бонус) + 1х10 (по балльной системе) = 2150 руб.

В - 700 (бонус) + 5х10 (по балльной системе) = 2450 руб.

С - 1000 (бонус) + 4х10 (по балльной системе) = 2450 руб.

X - 0 (бонус) + 2х10 (по балльной системе) = 700 руб.

Y - 0 (бонус) + 8х10 (по балльной системе) = 2800 руб.

Z - 0 (бонус) + 10х10 (по балльной системе) = 3500 руб.

Ежемесячно руководству АО «Глория Джинс» рекомендуется выделять средства для повышения оплаты труда сотрудников. По итогу месяца по формуле, рассмотренной выше, баллы и бонусы, заработанные сотрудниками, будут оплачиваться в денежном эквиваленте.

KPI является субъективной оценкой результата и сложности труда и применяется только тогда, когда другие методы нормирования и оплаты труда не позволяют определить вклад участников.

Внесем предложения по внедрению методики оценки по KPI как составляющей балльного метода оценки эффективности работы персонала АО «Глория Джинс». Распределение премии и вознаграждения внутри АО «Глория Джинс» должно производиться строго по KPI, в противном случае KPI является просто формой морального воздействия на коллектив. Руководство также должно получать премию по KPI.

Рассмотрим первый способ распределения премии между работниками АО «Глория Джинс» по должностным окладам и KPI. Дано:

З_i^Д – должностной оклад (тариф) i-го работника, руб.;

K_i – KPI i-го работника, утвержденный владельцем фирмы;

n – численность работников магазина, чел.;

З_i^П – премия, начисленная i-му работнику, руб.;

З_i^О – общий заработок i-го работника (оклад плюс премия), руб.

1. Расчет ведется в табличной форме на основе предыдущего распределения премиального фонда между подразделениями.

На основе штатного расписания, утвержденного правлением KPI и табеля рабочего времени проставляются данные в графы таблицы 32.

Таблица 32 - Распределение премии среди работников пропорционально должностным окладам и KPI

2. Определяется сумма баллов (Б_i) для каждого работника как произведение должностного оклада на установленный KPI по формуле:

Б_i = З_i^О K_i (6)

Результат вписывается в графу 5 таблицы 32.

3. Рассчитывается удельный вес премии работника (У_Z в руб.) из премиального фонда z-го подразделения (Ф_Z^П) путем его деления на итоговую сумму баллов (Б_i):

(7)

Результат вписывается в графу 6 таблицы 32.

4. Определяется размер премии конкретного работника (З_i^П в руб.) путем умножения суммы баллов (Б_i) на удельный вес премии (У_Z):

З_i^П = Б_i У_Z (8)

Результат вписывается в графу 7. Итог графы 7 (всех работников) должен равняться премиальному фонду подразделения.

5. Рассчитывается общий заработок работника (З_i^О в руб.) путем суммирования должностного оклада (З_i^Д ) и премии (З_i^П ) по формуле:

З_i^О = З_i^Д + З_i^П (9)

Результат вписывается в графу 8 таблицы 32. Итог графы 8 должен равняться расчетному фонду оплаты труда работников подразделения.

Рассмотрим второй способ распределения премии непосредственно через KPI. Можно более просто распределить премию между работниками подразделения, исключив влияние месячной заработной платы работников и распределяя премию непосредственно по KPI. Пример такого расчета показан в таблице 33.

Особенности данного способа расчета заключаются в том, что мы сначала определяем среднюю премию путем деления премиального фонда подразделения (ФZП в руб. ) на сумму баллов KTB ():

(10)

Результат расчета вписывается в графу 5 таблицы 33.

Таблица 33 - Распределение премии среди работников пропорционально KPI

Расчетная премия работника (З_i^П в руб.) получается путем умножения численного значения KPI (K_i) на среднюю премию в расчете на нормативный балл KPI (З_i^ср ) по формуле:

З_i^П = K_i З_i^ср (11)

В данном случае на KPI = 1 выплачивается премия 5882 руб. Умножая среднюю премию на конкретные значения KPI работников, получаем дифференцированные размеры премий внутри подразделения. Сопоставляя данные размеров премий (графа 6 таблиц 32 и 33), мы видим, что при первом способе расчета диапазон изменения премии внутри подразделения составляет от 4402 до 8387 руб., а во втором – от 4706 до 7647 руб., т.е. влияние должностных окладов привело к увеличению различий в премиях.

Выбор конкретного способа распределения премии по KPI зависит от психологического климата коллектива, и его лучше согласовать на общем собрании трудового коллектива. Так, если в коллективе преобладают корпоративные интересы и принципы коллективизма, то лучше принять второй способ, так как он учитывает сложность труда. Если в коллективе преобладает принцип индивидуализма и новаторства, то лучше принять первый способ, на который влияет должностной оклад.

Заключение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия.

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии.

Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования».

Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности.

По данным анализа можно сделать вывод о постепенном увеличении объемов реализации товаров в АО «Глория Джинс». Так, объем реализованной продукции в 2017 году составил 19390 тыс. руб., что на 640 тыс. руб. больше уровня 2016 года, в 2018 году составил 27715 тыс. руб., что на 8325 тыс. руб. больше уровня 2017 года. Увеличение объемов реализации продукции и услуг в 2018 году по сравнению с предыдущими годами связано с возрастанием спроса на реализуемую продукцию. Прибыль от реализации продукции снизилась в 2017 году на 66 тыс. руб., а в 2018 году увеличилась на 394 тыс. руб. и составила 451 тыс. руб. по итогам 2018 года. Увеличение прибыли от реализации продукции связано с ростом выручки организации, активизации коммерческой и маркетинговой деятельности фирмы.

На протяжении исследуемого периода 2016-2018 гг. АО «Глория Джинс» не имело прочих доходов и расходов. Прибыль до налогообложения предприятия снизилась в 2017 году на 66 тыс. руб. и составила 57 тыс. руб., в 2018 году она увеличилась на 394 тыс. руб. и составила 451 тыс. руб. Чистая прибыль предприятия в 2017 году составила 31 тыс. руб., в 2018 году – 249 тыс. руб., что на 218 тыс. руб. больше уровня предыдущего года. Рост величины чистой прибыли предприятия в 2018 году объясняется высокими результатами деятельности предприятия и увеличением выручки.

Все показатели рентабельности деятельности предприятия АО «Глория Джинс» за 2016-2018 гг. достаточно высокие, что является положительным фактором. Организация ежегодно наращивает объемы реализации продукции, особенно за последний год. Темпы роста объема реализации продукции превышают темпы роста себестоимости, что является положительным моментом в деятельности организацию и ведет к росту прибыли от реализации.

Как видно из проведенного финансово-экономического анализа деятельности АО «Глория Джинс», все важнейшие показатели активности, рентабельности и платежеспособности предприятия в основном не укладываются в зарубежные и отечественные нормативы, имеют тенденцию к дальнейшему снижению и характеризуют фирму как финансово неустойчивую и зависимую.

Основным видом мотивации в АО «Глория Джинс» является вознаграждение за труд. Все работники работают на основании трудового договора и договора о полной индивидуальной материальной ответственности в соответствии с должностными инструкциями на каждого работника. Существует Фонд Оплаты Труда (ФОТ), он же является инструментом мотивации: 5% премий делится на 3% от фонда за отличные проверки – это проверки от 95 балов (включительно) и выше и 2% от фонда на проведение конкурсов – проходящих в масштабах города.

На основании полученных выводов с целью совершенствования системы мотивации работников АО «Глория Джинс» рекомендуется провести следующие мероприятия. Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

1. Системы материального стимулирования:

• повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы;
• повышение уровня дополнительной: премиальных выплат;
• введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, способных влиять на объем продаж;
• размер премии складывать из следующих составляющих: пропорционально объему выполненных работ – 70% от общей премии, и 30% за результат работы всего подразделения.

2. В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

• стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;
• трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием;
• предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации;
• предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха сотрудникам;
• налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов);
• воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ;
• поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
• формирование и развитие организационной культуры;
• внедрение гибких графиков труда. Наличие такого фактора, как возможность работникам самим выбирать график работы, учитывая свои индивидуальные особенности, положительно сказывается на производительности труда;
• проведение совместных мероприятий, таких как, например, проведение банкетов, посвященные дню создания фирмы;
• бесплатное питание на работе;
• бесплатное пользование спортивными сооружениями;
• повышение квалификации за счет предприятия.

В результате предложенных мероприятий по развитию трудового потенциала в организации АО «Глория Джинс» создадутся условия для высокопроизводительного труда, вы­сокого уровня его организованности, мотивированности, самодисцип­лины, у работников выработается привычка к взаимодействию и сотрудни­честву.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адамчук, В.В. Экономика труда. Учебник / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев.- М.: Финстатинформ, 2017.- 465 с.
2. Акбердин, Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования / Р.З. Акбердин, А.Я. Кибанов.- М.: ГАУ, 2017. – 217 с.
3. Амалиев Б.А., Блюм М.А., Идигова Л.М.Комплексное влияние факторов, определяющих оценку персонала компании//TerraEconomicus.- 2014.- № 3.- С. 122-124.
4. Ансофф, И. Стратегическое управление. Пер. с англ. / И. Ансофф.- М.: Экономика, 2018. – 490 с.
5. Апаев, Г.А. Менеджмент / Г.А. Апаев.- М.: Дело, 2016.- 530 с.
6. Бетилгириев М.А., Дудаева Л.М. Анализ совокупности значимых факторов, влияющих на оценку персонала // Экономический вестник Ростовского государственного университета.- 2018.- № 2.- С. 13-21.
7. Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка. Учеб. пособие / И.В. Бизюкова.– М.: Экономика, 2018. – 219 с.
8. Бляхман, Л.С. Введение в менеджмент / Л.С. Бляхман, В.П. Галенко, А.В. Минкин.- СПб, 2014.- 117 с.
9. Бобыкин, В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов / Бобыкин В.И.- М.: Экономика, 2017.- 366с.
10. Бурмистров, А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / А. Бурмистров, Н. Газенко // Управление персоналом.- 2017. - № 7.- С. 11-24.
11. Варданян, И.С. Предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования / И.С. Варданян // Управление персоналом.- 2015. - № 4.- С.23-29.
12. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Приор, 2015. - 230 с.
13. Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин, - М.: Триада ЛТД, 2018.- 345 с.
14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Инфра-М, 2017. - 600 с.
15. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2018.- 528 с.
16. Волков, И.П. Руководителю о человеческом факторе / И.П. Волков. - М., 2017.- 380 с.
17. Галенко, О.А. Управление персоналом и эффективность предприятий / Галенко О.А., Страхова С.И., Файбушевич О.И.- М.: 2017.- 276 с.
18. Гарагуля Ю.Н., Бартенева М.Н., Кузьмина В.М. Формы и методы мотивации труда персонала в организации //В сборнике: Актуальные вопросы развития современного общества /Сборник статей 4-ой Международной научно-практической конференции: в 4-х томах.- 2014.- С. 257-262.
19. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова.- М.: ЮНИТИ, 2014.- 501с.
20. Глухов, В.В. Основы менеджмента / В.В. Глухов.- СПб.: Спецлитература, 2018.- 523 с.
21. Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Экономика.- 2015.- № 1.- С. 18-28.
22. Дерябина Е.В. Обоснование санации системы нормирования труда как фактора повышения производительности труда и устойчивого развития экономики // Вестник ЮРГТУ (НПИ).- 2016.- №4.- С.160-166.
23. Дорошева, М.В. Новые методы мотивации персонала // Управление персоналом.- 2018.- № 8.- С. 152-160.
24. Дряхлов, Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе / Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов // Социологические исследования.- 2017. - № 12.- С. 27-39.
25. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Нижний Новгород, 2017.- 607 с.
26. Железцов, А. Потенциал сотрудника и модели его мотивации / А. Железцов // Маркетинг.- 2015. - № 3.- С. 25-34.
27. Жигарь, О.В. Особенности мотивации персонала / О.В. Жигарь, Л.А Кузнецова // Вестник Челябинского университета.- 2018.- № 1.- C. 24-34.
28. Журавлев, П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А.- Екатеринбург: Деловая книга, 2018.- 415 с.
29. Зиновьева Е.В., Пузыревский Л.С. Мотивация и менеджмент // Вестник университета МВД России.- 2018.- № 3.- С. 139-149.
30. Киселева, Е.А. Гендерный подход к мотивации персонала / Е.А. Киселева// Управление персоналом.- 2018.- № 6.- С. 13-19.
31. Козычева, Н.Б. Проблемы и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом.- 2015.- № 2.- С. 55-58.
32. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2017.- № 1.- С. 92-98.
33. Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Н. Комарова. - Человек и труд.- 2015.- № 10.- С. 101-103.
34. Королев Е.А. Организация и нормирование труда на металлургических предприятиях // Известия УрГЭУ.- 2017.- № 2 (40).- С. 48-51.
35. Коротков, Э.М. Исследование систем управления / Э.М. Коротков, Учебник. - М.: ДеКа, 2015.- 309 с.
36. Коротков, Э.М. Концепция менеджмента / Э.М. Коротков.- М.: ДеКа, 2014.- 316 с.
37. Кохно, П.А. Менеджмент / П.А. Кохно.- М.: Финансы и статистика, 2018.- 411 с.
38. Лысенко Ю.Ю. Активные методы отбора персонала: как сэкономить, получив лучших // Отдел кадров. - 2014. - № 3. - С. 36-38.
39. Любушин, Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Любушин Н.П.- М.: ЮНИТИ 2017.- 471 с.
40. Магура, М.И. Мотивация труда персонала и эффективное управление / М.И. Магура // Управление персоналом.- 2018.- № 6.- С. 33-36.
41. Магура, М.И. Управление мотивацией персонала / М.И. Магура // Управление персоналом.- 2014.- № 17.- С. 46-54.
42. Максимцов, М.М. Менеджмент / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева. - М.: ЮНИТИ, 2018.- 234 с.
43. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Маслов Е.В.- М., 2018.- 379 с.
44. Махорт, Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2017.- № 7.- С. 86-93.
45. Мейер, М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладцей?// ЭКО.- 2015.- № 4.- С. 22-27.
46. Менеджмент организации. Учебное пособие / Под ред. Румянцевой З.П., Саломатиной Н.А.- М.: ИНФРА-М, 2014.- 415 с.
47. Мескон, М.Х. Основы менеджмента. Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Дело, 2014.- 702 с.
48. Миронова М.А. Сущность мотивации и нормирования труда персонала предприятия // Вестник Тверского государственного технического университета. Серия: Науки об обществе и гуманитарные науки.- 2013. № 1.- С. 89-93.
49. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. - М.: ГроссМедиа, 2019. - 648 с.
50. Мусаева А.З. Виды и критерии оценки персонала в организации// Вопросы структуризации экономики.- 2015.- № 1.- С. 68-75.
51. Огнев, А.С. Мотивация как инструмент управления персоналом // Управление персоналом.- 2018.- № 6.- С. 11-19.
52. Озерникова, Т. Повышение мотивационной функции системы вознаграждений / Т. Озерникова // Человек и труд.- 2014.- № 9.- С. 23-32.
53. Орлова, А. Стратегия управления: теория и реальность / А. Орлова, А. Хухрин // АПК: экономика, управление.- 2014.- № 12.- С. 80-83.
54. Петрушин, В.И. Психология менеджмента / Петрушин В.И.- М.: Юнити, 2016.- 168 с.
55. Ревенков, А. Мотивация трудовой деятельности / А. Ревенков // Экономист.- 2015.- № 7.- С. 11-23.
56. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Савицкая Г.В.- Мн.: Новое знание, 2015.- 688 с.
57. Сагитдинов, М.П. Оценка эффективности работы персонала // Вопросы экономики - 2015.- № 6.- С. 21-23.
58. Самоукина, Н.В. Мотивация персонала как проблема / Н.В. Самоукина// Управление персоналом.- 2014.- № 7.- С. 60-78.
59. Самыгин, С.И. Менеджмент персонала / Самыгин С.И., Столяренко Л.Д.- М., 2017.- 380 с.
60. Синянская Е.Р. Методы нормирования труда как инструмент планового калькулирования себестоимости продукции // Вестник УГТУ-УПИ. 2015.- №1.- С. 136-146.
61. Стародобинский, Э.Е. Как управлять персоналом / Стародобинский Э.Е.- М., 2018.- 280 с.
62. Страхова, О.А. Организация труда управленческого персонала / Страхова О.А.- СПб., 2014.- 345 с.
63. Сувернева А.И. Нематериальная мотивация персонала // Отдел кадров.- 2015. - № 1. - С. 21.
64. Сурков, С.А. Мотивация персонала / С.А. Сурков // Управление персоналом.- 2017.- № 7.- С. 35-39.
65. Тейлор, Ф. Менеджмент.- М.: Экономика, 2015.- 591 с.
66. Травин, В. Персонал и планирование на предприятии / В.В. Травин // Служба кадров.- 2015.- № 7.- С. 10-12.
67. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов.- М., 2014.- 320 с.
68. Управление организацией / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А.- М., 2018.- 417 с.
69. Управление персоналом в условиях социально-рыночных отношений / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта.- М.: Дело, 2017.- 468 с.
70. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова, М.: ИНФРА-М, 2017.- 269 с.
71. Урусова И.Н. Влияние мотивации труда на эффективность деятельности предприятия // Вестник Чувашского университета.- 2016. № 7.- С. 495-501.
72. Фалмер, Р.М. Энциклопедия современного управления.- М.: ЛТД, 2018.- 789 с.
73. Филлипова, Н. Мы предлагаем изменить систему мотивации так, чтобы человек был больше нацелен на результат / Н. Филлипова // Управление персоналом.- 2018.- № 2.- С. 76-80.
74. Хвостенко П.В. Классификация стратегий организации: от теории к практике / П.В. Хвостенко, С.С. Чернов // Российский экономический интернет-журнал / [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.e-rej.ru/Articles/2007/Chernov_Khvostenko.pdf (дата обращения 12.01.2019
75. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - М.: Альфа - Пресс, 2019. - 200c.
76. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: Интел-Синтез, 2017.- 336 с.
77. Шиндиев А.Г. Методика оценки эффективности системы и мониторинга достаточности организационно-методического обеспечения систем мотивации труда на предприятии // Транспортное дело России.- 2016.- № 11.- С. 15-17.
78. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: Норма, 2017.- 440 с.
79. Щегорцов, В.А. Персонал предприятия: стратегия развития // Служба кадров.- 2015.- № 1.- С. 77-84.
80. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. Уч. пособие «The Open University».- М: ДеКа, 2017.- 289 с.