Повышение квалификации кадров в АО «ЗПП»

Содержание

Введение 3

1. теоретические аспекты внутрифирменного обучения и повышения уровня квалификации персонала на предприятии 5

1.1. Организационные аспекты повышения квалификации кадров 5

1.2. Методические подходы оценки эффективности системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров 14

1.3. Правовое регулирование системы управления персоналом предприятия 21

2. АНАЛИЗ Системы внутрифирменного обучения и повышения уровня квалификации персонала АО «ЗПП» 29

2.1. Общая характеристика системы управления персоналом предприятия 29

2.2. Анализ трудовых ресурсов предприятия 41

2.3. Оценка системы повышения квалификации на предприятии 47

Заключение 55

СПИСОК БИБЛИОГРАФИЧЕСКИХ ИСТОЧНИКОВ 57

Приложения 61

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что в посткризисных условиях развития экономики возрастает роль государственного регулирования процесса расходования бюджетных средств, осуществляемого через систему размещения государственного оборонного заказа (ГОЗ). Практика функционирования данной системы показала, что за последние годы масштаб проблем значительно увеличился, что во многом обусловлено недостаточной проработкой вопросов, связанных с возможностями потенциальных предприятий-исполнителей по реализуемости государственного оборонного заказа. Поиски выхода из создавшегося положения обусловливают актуальность разработки методического обеспечения оценки реализуемости мероприятий ГОЗ организациями оборонно-промышленного комплекса с учетом в первую очередь финансово-экономического состояния потенциальных исполнителей.

Повышение квалификации персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний навыков. Инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии – институтского багажа было вполне достаточно; знания выпускников начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться каждое десятилетие.

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние 30 лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний.

Объектом исследования является АО «Завод полупроводниковых приборов» (АО «ЗПП»).

Предметом исследования выступает процесс повышения квалификации кадров исследуемой организации.

Целью работы является анализ системы повышения квалификации кадров в АО «ЗПП».

Для достижения цели в работе были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты повышения квалификации кадров как фактора развития коллектива;

- провести анализ системы повышения квалификации кадров АО «ЗПП»;

- предложить мероприятия по совершенствованию системы повышения квалификации кадров АО «ЗПП».

Проблемам управления и развития персонала в настоящее время уделяется в теоретическом плане достаточно внимания. В процессе написания работы были использованы труды известных ученых, психологов и публицистов Шекшня С.В., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Герчиковой И.Н. и др. При подготовке работы также использовались законы Российской Федерации, монографии российских экономистов и управленцев, касающихся систем управления персоналом и его обучения, статьи в официальных экономических журналах, методические разработки о проблемах повышения квалификации работников предприятия, а также текущие материалы и финансовая отчетность АО «ЗПП».

В процессе исследования применялись общие методы научного познания. В том числе, методы эмпирического исследования (наблюдение, сравнение, измерение, эксперимент), методы теоретического исследования, а также абстрагирование, анализ и синтез, индукция и дедукция, моделирование.

Структура исследования включает введение, основную часть из двух глав, заключение, список использованных источников и приложения.

1. теоретические аспекты внутрифирменного обучения и повышения уровня квалификации персонала на предприятии

1.1. Организационные аспекты повышения квалификации кадров

Характеристика видов обучения представлена в таблице 1. Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между этими видами обучения [5, c. 197].

Таблица 1 - Характеристика видов обучения кадров

Потребности в обучении квалифицированных кадров необходимо рассматривать дифференцировано, т.е. по целевым группам или целевым лицам, с тем чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника [9, c. 51].

Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи (таблица 2).

Таблица 2 - Задачи обучения для отдельных целевых групп

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой – внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы.

Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительно изменяющимися расходами, внутрипроизводственная – со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура. Следует отметить, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется [4, c. 23].

В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитываются. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте (таблица 3).

Таблица 3 - Методы обучения персонала на рабочем месте

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки (таблица 4). Остановимся подробнее на характеристике конечного метода обучения вне рабочего места. В последнее время существенно возросло значение методов обучения квалифицированных кадров, согласно которым члены рабочих групп (до 10 человек) в регулярных встречах вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и вместе занимаются поиском возможностей ее решения (японский методе «кружок качества» - применяется в США и Европе. В Германии этот метод называется «вместо учебы») [7, c. 91].

Таблица 4 - Методы обучения персонала вне рабочего места

Оба метода имеют ряд одинаковых, аналогичных особенностей: рабочие группы хотят управлять самостоятельно. Производственная иерархия в рабочей группе не имеет никакого значения, результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга, прежде всего, постановкой цели. «Кружок качества» старается подчеркнуть ориентированную на результат экономическую эффективность обучения квалифицированных кадров, в то время как группа «вместо учебы» на передний план выдвигает элементы обучения квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. выработку манеры поведения, способы общения.

Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности [1, c. 264].

Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации. Повышение квалификации кадров предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, и техникумах и вузах, предусматривающая получение базовой специальности; повышение квалификации в учебных заведениях (центрах, школах, институтах), т.е. получение новых знаний по базовой специальности работника; переподготовка персонала для приобретения новой специальности; послевузовское профессиональное образование (магистратура, ас­пирантура, докторантура).

Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения образования каждого работника, свое­временно регулировать соответствие между числом работников и профессионально-квали­фикационной структурой персонала [8, c. 110].

Подготовка управлен­ческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, дело­вых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяе­мым методом является ротация по службе. Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки рабочего к выполнению новых производственных функций, решению новых задач. Предприятия создают специальные методы и системы управлением профессиональным развитием – управления профессиональным обучением, развитием карьеры [19, c. 67].

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение в нём потребностей предприятия. Определение потребностей в профессиональном развитии одного рабочего требует совместных усилий отдела подготовки кадров, самого рабочего и его руководителя (рисунок 1).

Рисунок 1 - Определение потребностей профессионального развития

Отдел подготовки кадров

• стратегия развития рабочих
• профессиональная оценка потенциала

Рабочий

• интересы развития
• оценка собственного потенциала

Руководитель

• потребности подразделения
• оценка потенциала рабочего

Потребности профессионального развития рабочего на предприятии

Основными факторами, под воздействием которых складываются потребности предприятия в развитии своего персонала следующие [22, c. 34]: динамика внешней среды; развитие техники и технологии; изменение стратегии развития предприятия; создание новой организационной структуры; освоение новых видов деятельности. Важнейшим средством профессионального развития рабочих кадров является профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний рабочим предприятия.

На современных предприятиях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себе несколько этапов [23, c. 129] (рисунок 2).

Определение потребностей

Формиро вание бюджета обучения

Определение содержания программ

Определение целей обучения

Обучение

Выбор методов обучения

Профессиональные навыки и знания

Оценка эффективности обучения

Определение критериев оценки

Рисунок 2 - Процесс профессионального обучения

Охарактеризуем некоторые этапы профессионального обучения.

Процесс профессионального обучения начинается с определения потребностей. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяется на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путём проведения опросов руководителей и специалистов, анализа результатов работы предприятия, тестирования рабочих.

Ещё один источник информации о потребностях профессионального обучения – индивидуальные планы развития, подготавливаемые рабочими в момент аттестации, а также заявки и пожелания самих рабочих, направляемые в отдел подготовки кадров. На основании анализа выявленных потребностей отдел подготовки кадров должен сформулировать специфические цели каждой программы обучения, а также оценить экономическую эффективность этих программ. Всё чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие рабочих кадров предприятия. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности предприятия [17, c. 28].

При выборе методов обучения предприятие должно, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей, а именно: актуальность, участие, повторение, обратная связь. Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы – обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе). Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приёмов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором.

Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он широко используется на всех уровнях современных предприятий [8, c. 155].

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором рабочий временно перемещается на другое место работы с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, то есть владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразным производительным трудом.

Но ротация обладает одним серьёзным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения – высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной производственной операции на другую.

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников – с древних времён, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучают профессию. Этот метод широко распространён и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов.

Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Важной формой развития трудового потенциала является профессиональное продвижение – планомерное предоставление рабочим более сложной и ответственной работы по мере повышения их квалификации и общего образования.

Потребность в продвижении на производстве как способе самовыражения личности, в чёткой и гласной перспективе роста на каждом рабочем месте, обусловленной личными успехами в труде и повышении квалификации, имеет особое значение для молодых кадров [3, c. 88].

Чаще всего продвижение в разряде происходит в значительной степени автоматически, по мере роста стажа работы. Исследования показали возможность установления стажа работы, необходимого для приобретения профессиональных навыков данного разряда при нормативном уровне общей и специальной подготовки. В наибольшей мере профессиональный стаж влияет на качество продукции. Поэтому достижение стабильных показателей доли продукции, сдаваемой с первого предъявления, может считаться мерилом освоения заданного уровня сложности работы [20, c. 134].

1.2. Методические подходы оценки эффективности системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров

Классификация основных форм повышения квалификации кадров в зависимости от места и режима проведения, индивидуальной или групповой организации обучения [52, c.71] приведена в табл. 5.

Таблица 5 - Классификация форм организации повышения квалификации кадров

При планировании полезно сориентироваться относительно применимости организационных форм обучения для тех или иных тем обучения и категорий сотрудников. Направлять сотрудников на открытые семинары и конференции, являющиеся наиболее дорогим видом обучения (в пересчете на стоимость обучения одного сотрудника), целесообразно в ограниченном числе случаев [9, c.453]:

- малочисленность категории сотрудников, подлежащей обучению, (например, узкие специалисты, а также высшее руководство компании);

- отсутствие в организации собственных высококвалифицированных специалистов по предполагаемой теме обучения;

- необходимость обмена опытом с представителями других организаций

Планировать участие сотрудников компании в открытых семинарах и конференциях наиболее сложно, поскольку их организаторами выступают сторонние компании. Сроки, программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 1-3 месяца до их проведения. Кроме того, рынок этих услуг в России недостаточно развит.

Закрытые (корпоративные) учебные мероприятия, в т. ч. семинары, циклы семинаров, курсы целесообразно планировать в тех случаях, когда удается сформировать однородную группу по необходимому направлению обучения из сотрудников предприятия. При этом возможны два варианта:

- использование внутренних преподавателей;

- приглашение внешних специалистов в случае отсутствия собственных или при необходимости получения свежих знаний извне организации [7, c.44].

В отличие от рассмотренных открытых учебных мероприятий планирование корпоративных учебных мероприятий возможно, в принципе, на любой отрезок времени. Следует только увязывать график закрытых семинаров с другими корпоративными мероприятиями и учитывать сезонный фактор (отпуска, праздники).

Техническая учеба, фактически относящаяся к корпоративным учебным мероприятиям, выделяется из их ряда по следующим признакам [11, c.53]:

- цель обучения – передача узкоспециальных знаний или практических навыков на рабочем месте;

- небольшой объем обучения;

- небольшое число участников обучения (вплоть до индивидуального обучения);

- гибкий режим обучения, привязанный к рабочему процессу.

Планирование технической учебы на уровне компании целесообразно осуществлять только в форме определения соответствующей строки в бюджете на оплату внутренних преподавателей (если такая практика в компании существует).

Наставничество с точки зрения планирования существенно отличается от других форм обучения. Как правило, наставничество должно планироваться не менее, чем на год. Компонентами плана должны являться пара наставник – наставляемый, а также основные цели наставничества в виде передаваемых знаний и навыков в профессиональной и/или управленческой области [31, c.83].

Не стоит составлять подробный тематический план работы с наставляемым на весь год, поскольку наставничество как раз и подразумевает гибкое реагирование наставника на изменения в организации и динамику развития наставляемого. В бюджете обучения наставничество учитывается только в том случае, если политика компании предусматривает доплату за наставничество.

Стажировки как форма обучения делится на две крупные группы: внутри компании и вне компании. Стажировки внутри компании целесообразно планировать на год, хотя возможна и оперативная корректировка этого плана. В ней должны содержаться данные стажеров и данные о местах и руководителях стажировок.

Помимо направлений обучения, категорий сотрудников и форм организации обучения в ряде случаев при планировании целесообразно выделять уровни обучения. Типичным случаем многоуровневого обучения является изучение иностранных языков. Различные системы обучения языкам содержат от 3 до 8 уровней и подуровней владения языком. Подобным способом может быть построена и система обучения навыкам работы на компьютере. Даже такое специфическое направление обучения как «Навыки продаж» в последние годы принято разбивать на 2-3 уровня сложности [31, c.84].

Использование уровней сложности при планировании обучения позволяет не только сделать программу более четко ориентированной на уровень знаний и навыков конкретной группы слушателей, но и обеспечить однородность обучаемых и тем самым повысить качество обучения, а также в итоге и сэкономить средства, затрачиваемые на обучение. Ведь альтернативой данному подходу является обучение «всех всему и сразу», т. е. больших количеств сотрудников по продолжительным программам.

Серьезные дискуссии вызывает вопрос о том, какими должны быть объемные показатели обучения в успешной организации, а также расходы на него. Вообще говоря, обучения в организации должно быть столько, сколько необходимо для поддержания и развития. Успешность компании в первую очередь оценивается по маркетинговым и экономическим показателям.

Однако один из важнейших экономических показателей – стоимость компании – по современным методикам оценивается не только с учетом финансового и имущественного положения компании, но и с учетом уровня подготовленности и потенциала персонала. Поэтому объемные показатели обучения, очевидно, напрямую влияют на оценку стоимости компании.

В публикациях, посвященных организации обучения, для оценки количественных параметров обучения используются различные показатели. Предлагаемый набор показателей наиболее полно характеризует уровень развития обучения в компании [35, c.202].

1. Количество обученных сотрудников. Первым и наиболее очевидным показателем является количество обученных за год сотрудников компании. Этот показатель зависит не только от развития системы обучения персонала в компании, но и от ее размера: в крупной организации при прочих равных условиях ежегодно обучается больше сотрудников, чем в некрупной.

При установлении плана по данному показателю и оценке его выполнения не стоит забывать, что в компании есть группы сотрудников, которые в течение года могут проходить различное обучение более одного раза. Обычно к таким относятся руководители компаний (хотя и не всяких), специалисты по продажам, бухгалтера и юристы, направляемые на краткосрочные семинары по проблемам быстро меняющегося российского законодательства и т. п.

2. Количество обученных за год сотрудников компании – показатель, с помощью которого целесообразно оценивать динамику объема обучения в компании при относительно стабильной численности ее персонала. Если численность компании существенно меняется по годам, то для анализа динамики развития обучения в компании, а также для сравнения показателей обучения компаний с другими аналогичными компаниями необходимо применять такой показатель, как отношение числа обученных за год сотрудников компании к общей численности сотрудников организации.

Однако количество и доля обученных в течение года сотрудников недостаточно характеризуют состояние обучения в компании, поскольку в этих показателях не учитывается объем обучения. Поэтому более адекватной оценкой системы обучения в компании может служить общий объем обучения, проведенного в компании за год, отнесенный к числу сотрудников компании. Иначе говоря, этот показатель характеризует объем обучения, приходящийся в течение года на одного сотрудника компании.

Измерять объем обучения можно в человеко-часах или в человеко-днях. Поскольку отдельные учебные мероприятия могут продолжаться и менее одного дня, пересчитывать часы в дни можно из расчета 1 день = 8 часов [43, c.121]. Посещение двумя сотрудниками открытого семинара продолжительностью 3 дня даст объем обучения, равный 2 x 3 = 6 человеко-дней или 6 x 8 = 48 человеко-часов.

Закрытый двухдневный семинар для 15 сотрудников соответствует объему 30 человеко-дней или 240 человеко-часов. Приведенный выше пример 1-часовой лекции для 100 сотрудников даст объем 100 человеко-часов или 12,5 человеко-дней.

В соответствии с подходом Беккера эффективность вложений в развитие человеческих ресурсов можно рассматривать аналогично эффективности инвестиций в обновление технологий, оборудование и т.п. Однако на практике такой расчет провести сложно.

Формула расчета включает следующие составляющие [49, c.128]:

Э=П*Н*С*К-Н*З, (1)

где

П – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

Н – число обученных работников;

С – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

З – затраты на обучение одного работника.

Эффективное управление развитием человеческих ресурсов может осуществяться на основе анализа следующих показателей, характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности работников [14, c.81]:

- доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации; среднее число часов профессионального обучения на одного обученного;

- общая величина издержек (включая прямые и косвенные) на профессиональное обучение;

- доля издержек на профессиональное обучение в объеме реализации;

- величина издержек на обучение в расчете на одного работника организации;

- издержки на 1 час профессионального обучения.

Третьей группой плановых показателей обучения являются экономические. Наиболее простой и понятный, на первый взгляд, показатель – стоимость учебного мероприятия – в действительности мало о чем говорит. Этот показатель может быть оценен только с учетом двух основных характеристик самого мероприятия – продолжительности и количества участников. Поэтому на практике имеет смысл рассматривать такие показатели, как стоимость, 1 дня (1 часа) учебного мероприятия и стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого [17, c.151].

Первый из упомянутых показателей используется для экономической оценки групповых видов обучения, т. е. в первую очередь закрытых семинаров. Стоит отметить, что некоторые поставщики обучения то ли по недопониманию, то ли в корыстных целях не применяют данный показатель, пытаясь использовать для расчета цены группового обучения второй из указанных выше показателей. Более универсальным является второй показатель, т. е. стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого, который можно использовать для экономической оценки не только любых учебных мероприятий, но и годового плана обучения. Данный показатель можно назвать обобщенным измерителем экономической эффективности обучения. Чем этот показатель меньше, тем большее количество сотрудников можно обучить при меньших затратах [20, c.9].

Тренинги, построенные на интерактивном взаимодействии между преподавателем и участниками, как правило, проводятся в группах численностью до 10-12 человек, поскольку обеспечить эффективное взаимодействие в группах большей численности крайне затруднительно. При обучении навыкам работы на компьютере на одного преподавателя должно приходиться от 4 до 8 обучаемых в зависимости от сложности изучаемого продукта, начальной квалификации обучаемых, методического обеспечения учебного процесса. Попытка повысить экономическую эффективность упомянутых видов обучения путем увеличения числа участников приводит к резкому падению качества [29, c.166].

Тем не менее, при наличии постоянного мониторинга качества и эффективности обучения использование данного показателя можно признать правомерным. Затраты на обучение можно оценивать относительно прибыли и относительно фонда зарплаты, а также в расчете на 1 сотрудника.

Таким образом, профессиональное продвижение рабочих кадров включает повышение квалификации (тарифного разряда), повышение профессионального мастерства (овладение смежными профессиями), перевод на другое место или в другой цех без повышения квалификации и смены профессии, обучение более квалифицированной специальности с переводом на новое место работы, повышение по должности, очное или заочное обучение по направлению предприятия.

1.3. Правовое регулирование системы управления персоналом предприятия

Основные документы нормативно-правовой базы, регулирующие систему управления персоналом коммерческой организации, включают:

1. Трудовой кодекс РФ.

2. Федеральный закон от 28.12.2013 № 400-ФЗ «О страховых пенсиях».

3. Федеральный закон от 19.04.1991 № 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации».

4. Федеральный закон от 24.11.1995г. № 181-ФЗ «О социальной защите инвалидов в Российской Федерации».

5. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ "Об акционерных обществах".

6. Постановление Правительства РФ от 16.04.2003 № 225 от 01.03.2008 № 132.

7. Постановление Минтруда РФ от 09.02.2004 № 9 «Об утверждении Порядка применения Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих».

8. Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты».

Основными нормативными документами, регулирующими отношения в трудовой сфере, являются «Закон РФ о занятости населения в Российской Федерации» [5] и Трудовой кодекс РФ [1]. Закон «О занятости населения в РФ» определяет основы государственной политики содействия занятости и гарантии государства каждому гражданину на труд и социальную защиту от безработицы. Закон содержит положения: о занятости, о порядке и условиях признания граждан безработными, о правах граждан в области занятости, об основных формах реализации права на труд (переобучение, общественные работы), об участии работодателей в обеспечении занятости, о социальной поддержке и материальной помощи безработным.

Ст. 25 «Содействие работодателей в обеспечении занятости населения» содержит следующие положения, касающиеся адаптации: создание условий для профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работающих; разработка и реализация мероприятий, предусматривающих сохранение и рациональное использование профессионального потенциала работников, их социальную защиту, улучшение условий труда и иные льготы [5].

Ст. 21 ТК РФ «Основные права и обязанности работника» в разделе прав содержит следующие положения, обосновывающие профессиональную адаптацию [1]:

- предоставление работы, обусловленной трудовым договором;

- право на рабочее место, соответствующее условиям, предусмотренным государственными стандартами организации и безопасности труда и коллективным договором;

- своевременная и в полном объеме выплата заработной платы в соответствии с квалификацией работника, сложностью его труда, количеством и качеством выполненной работы;

- полная достоверная информация об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте; – профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами.

Ст. 22 ТК РФ «Основные права и обязанности работодателя» в разделе обязанностей содержит следующие обоснования адаптации персонала:

- предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором;

- обеспечивать безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда;

- обеспечивать работников оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей;

- обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей.

Ст. 57 ТК РФ «Содержание трудового договора» устанавливает основные положения трудового договора, в котором также могут предусматриваться условия об испытании, о неразглашении охраняемой законом тайны, об обязанности работника отработать после обучения не менее установленного договором срока, если обучение производилось за счет средств работодателя.

Появление нового сотрудника в организации подразумевает наличие адаптационного периода, то есть процесса включения личности в новый трудовой коллектив. В период испытательного срока у сотрудника складывается устойчивое мнение об организации, он составляет первое впечатление, которое в дальнейшем не так просто будет изменить.

В соответствии со ст. 70 ТК РФ срок испытания при приеме на работу не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций – шести месяцев, если иное не предусмотрено федеральным законом.

Ст. 68 ТК РФ гласит: при приеме на работу работодатель обязан ознакомить работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором [1].

Ст. 196 ТК РФ «Права и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров» закрепляет решение вопроса о профессиональной подготовке, в которую входит и введение сотрудника в должность, за работодателем.

Ст. 197 ТК РФ «Право работников на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации» закрепляет право работников на вышеуказанные мероприятия.

Ст. 223 ТК РФ «Санитарно-бытовое и лечебно-профилактическое обслуживание работников» закрепляет за работодателем обеспечение санитарно-бытового и лечебно-профилактического обслуживания работников в соответствии с требованиями охраны труда. В этих целях по установленным нормам оборудуются санитарно-бытовые помещения, помещения для приема пищи, помещения для оказания медицинской помощи, комнаты для отдыха в рабочее время и психологической разгрузки [1].

Приказом Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 31 августа 2007 г. № 569 «Об утверждении Порядка проведения аттестации рабочих мест по условиям труда» установлен порядок проведения аттестации рабочих мест по условиям труда.

Сроки проведения аттестации в организации устанавливаются исходя из того, что каждое рабочее место должно аттестовываться не реже одного раза в пять лет на соответствие условиям охраны труда и техники безопасности. Порядок проведения аттестации вводится в действие с 1 сентября 2008 года.

Разрабатываемые в трудовом коллективе нормативно-правовые акты представляют собой определенную конкретизацию актов внешнего регулирования применительно к условиям трудовой деятельности данной организации и могут в большей мере отразить особенности регулирования в ней трудовых и социальных отношений [30, c.13].

Примером локальных источников трудового права могут служить коллективные договоры и соглашения, а также правила внутреннего трудового распорядка. Основополагающим документом, описывающим основные цели, задачи, функции должности работника, является должностная инструкция.

Должностная инструкция содержит перечень процедур и технологических инструкций. В ней описывается порядок и шаги, которые должен исполнять сотрудник для достижения целей и выполнения конкретных функций должности.

С целью регулирования процесса профессиональной адаптации в организациях разрабатываются также: положение об адаптации; положение о наставничестве; программы адаптации; программы испытательного срока; курс ориентации.

Таким образом, профессиональная адаптация имеет недостаточно развитую нормативно-правовую базу и нуждается в конкретизации проводимых процедур на местах. Локальные источники трудового права должны содержать конкретные мероприятия по адаптации персонала.

Законодательство не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих работников - ни в Трудовом кодексе РФ, ни в ином нормативном правовом акте общеотраслевого и обязательного характера не установлено, что любой работодатель должен периодически проверять профессиональную пригодность своих работников. Только для некоторых работодателей, осуществляющих отдельные виды деятельности, аттестация персонала в соответствии со специальными федеральными законами и нормативными правовыми актами является обязательной.

Так, в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» [2], в целях определения соответствия служащего занимаемой должности 1 раз в 3 года проводится аттестация государственных служащих.

Обязательность аттестации также установлена специальными федеральными законами в отношении персонала организаций отдельных отраслей экономической деятельности. Это [25]:

- работники, осуществляющие деятельность, связанную с оперативно-диспетчерским управлением в электроэнергетике;

- работники, чья деятельность связана с движением поездов и маневровой работы на железнодорожных путях общего пользования;

- работники, ответственные за обеспечение безопасности судоходства;

- работники опасных производственных объектов;

- работники, работающие на объектах по хранению химического оружия и объектах по уничтожению химического оружия;

- авиационный персонал;

- работники, выполняющие работы с источниками ионизирующего излучения;

- работники библиотек;

- персонал объектов космической инфраструктуры;

- педагогические и руководящие работники образовательных учреждений;

- другие.

При этом нужно отметить, что нормативно-правовых препятствий для введения аттестации персонала в организации как таковых нет

Но в любом случае порядок проведения аттестации предполагает соблюдение следующих правил:

- наличие нормативной основы (положения об аттестации);

- осуществление процедуры проведения аттестационной комиссией, создаваемой в порядке, устанавливаемом соответствующим положением;

- всеобщий характер аттестации (аттестации подлежат не отдельные, а все (за исключениями, определяемыми в нормативном порядке) работники определенной категории);

- период в проведении аттестации (работники подвергаются аттестации не спорадически, а регулярно, как правило, по истечении определенного срока после проведения предыдущей аттестации, установленного в нормативном порядке).

Заключение аттестационной комиссии о том, что работник по уровню своей фактической квалификации не соответствует занимаемой должности или выполняемой работе, порождает у работодателя право расторгнуть трудовой договор с данным работником [9, c.81].

Трудовой кодекс РФ устанавливает, что прекращение трудового договора по мотивам отсутствия у работника надлежащего уровня квалификации допускается при условии, если недостаточность квалификации подтверждена результатами аттестации. Таким образом, в силу ТК РФ увольнение любого работника в связи с несоответствием занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации возможно только при условии предварительного проведения аттестации и наличия соответствующего заключения аттестационной комиссии.

Данная норма ТК РФ фактически предписывает каждому работодателю осуществить меры, направленные на формирование организационно-правовых условий, необходимых для проведения аттестации всего персонала занятых у него наемных работников, ибо в противном случае он лишает себя возможности расторгать трудовые договоры с работниками по указанному основанию [14, c.18].

Следует иметь в виду, что законодательство об ответственности за административные правонарушения предусматривает в числе прочих такой вид административного наказания, как дисквалификация. Следовательно, в данном случае факт отсутствия у работника надлежащей квалификации установлен в административном порядке и удостоверен соответствующим решением государственного органа, правомочного налагать административные наказания. При таких условиях проведение работодателем аттестации данного работника становится, строго говоря, излишним, и смысл заседания аттестационной комиссии заключается исключительно в том, чтобы удостоверить наличие вынесенного в отношении данного работника административного наказания.

2. АНАЛИЗ Системы внутрифирменного обучения и повышения уровня квалификации персонала АО «ЗПП»

2.1. Общая характеристика системы управления персоналом предприятия

Завод полупроводниковых приборов был основан в г. Йошкар-Оле в 1941 г. В годы Великой отечественной войны предприятие работало для фронта, выпуская необходимую продукцию: автомобильные электрические станции, зарядные передвижные агрегаты, приборы для освещения артиллерийской панорамы. Но и после войны завод не утратил свою значимость и продолжил выпускать продукцию для отечественного оборонно-промышленного комплекса, купоросные и селеновые выпрямители, кремневые высоковольтные полупроводниковые диоды. Местонахождение предприятия: 424003, Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Суворова, 26, сайт www.zpp12.ru.

В конце 60-х годов в стране высокими темпами стала развиваться микроэлектроника. Вследствие объективных причин, в стране не оказалось надежных корпусов для защиты интегральных схем.

В 1972 г. Правительством СССР было принято решение о запуске на базе «Завода полупроводниковых приборов» производства металлокерамических корпусов по технологии, закупленной у японской фирмы «Kyoto Ceramic» (Kyocera). Это были корпуса типа «Dip», с числом выводов 16, шагом между выводами 2,5 мм, сопротивлением изоляции 10 Ом. Основой такого корпуса является керамическая масса ВК-91 и металлизационная паста на   основе вольфрамового порошка.

В настоящее время завод разработал и освоил в серийном производстве более 700 видов металлокерамических корпусов для интегральных микросхем. С числом выводов более 200, шагом между выводами 1,25 мм и сопротивлением изоляции 1010 Ом.

Разработана технология и освоен выпуск всех имеющихся в мире на данный момент типов корпусов: Dip, CFP, LLCC, PGA, BGA, ОЕР, а так же металлокерамических держателей индикаторов. Заводской лабораторией была разработана высокоомная металлизационная паста, что позволило наладить выпуск целого ряда металлокерамических нагревателей, мощностью от 25 Вт до 300 Вт и напряжением питания от 12 до 220 В. Основной особенностью таких нагревателей является экологическая безопасность. В отличие от спиральных нагревателей, они не сжигают кислород и являются абсолютно пожаробезопасными.

Но, не смотря на достигнутые результаты, предприятие продолжает развиваться. Сегодня уверенно взят курс на модернизацию производства. Достигнута договоренность на поставку высокоточного технологического оборудования с ведущими производителями Японии, США, Германии, Италии, Словении. Подписаны соглашения о технической поддержке с мировыми лидерами по производству корпусов и материалов таких стран, как Япония, Франция, Германия и Англия. Регулярно проводятся встречи наших и зарубежных специалистов. Обмен опытом происходит как на территории России, так и на зарубежных предприятиях.

Переоснащен опытно-экспертный участок, что позволило значительно повысить уровень сложности разработанных изделий и сократить сроки получения первых опытных образцов с двенадцати до трех месяцев. Закупленное оборудование обеспечивает точность нанесения металлизации до 2 мкм. Это позволило перейти на ширину проводников менее 100 мкм, и шагом между выводами до 0,5 мм. Если раньше диаметр переходных отверстий между слоями составлял 0,36 мм, то сейчас оно составляет менее 0,12 мм, и это при количестве выводов в корпусе типа CFP более 240, а типа PGA, BGA более 400.

Освоение и внедрение нового оборудования невозможно без привлечения современного, высококвалифицированного персонала. Сегодня на предприятии 30% работников - это молодые специалисты в возрасте до 35 лет. Они проходят обучение в ведущих ВУЗах страны, ездят на семинары по повышению квалификации и участвуют в научных конференциях.

Сейчас основной акцент сделан на разработку и освоение в производстве новых типов металлокерамических корпусов, способных отвечать современным требованиям микроэлектроники. Это позволит провести замену импортных корпусов на отечественном рынке. Основную долю рынка около 60 % керамических изделий в России занимают металлокерамические корпуса специального назначения для интегральных микросхем и полупроводниковых приборов производства ОАО «ЗПП».

Для производства сложных керамических изделий для электроники  специального назначения требуются современные технологии. Уникальным технологическим процессом производства многослойной керамики HTCC обладает только компания «Kyocera» Япония, по технологии которой основано производство ОАО «Завод полупроводниковых приборов». Это достаточно сложное производство, не имеющее аналогов в России и в странах ближнего зарубежья. Организационная структура ОАО «ЗПП» представлена в Приложении 1.

Управление деятельностью ОАО «ЗПП» осуществляется директором предприятия. Руководитель самостоятельно определяет структуру управления предприятия, формирует штаты. Организационная структура ОАО «ЗПП» подходит под определение линейной. Данный вид организационной структуры не соответствует современным условиям становления рыночных отношений. В настоящее время на предприятии разрабатывается комплекс мер по ее совершенствованию.

Рассмотрим кадровую политику предприятия:

1. Ключевые достижения и проекты в области управления персоналом: проведена оптимизация административно-управленческого звена, сокращены 3 руководящие должности высшего звена. В целях усиления материальной заинтересованности и повышения ответственности с учетом вносимого вклада работника в производственную деятельность предприятия пересмотрено и утверждено в новой редакции Положение о премировании сотрудников предприятия. С целью единого подхода в работе разработаны и утверждены: Положение о подразделениях и должностных инструкций работников, Положение об адаптации на новом рабочем месте и порядке прохождения испытания при приеме на работу, Политика безопасности персональных данных, Кодекс этики и служебного поведения работников.

Ведутся работы по разработке Стандарта по организации работы по направлению «Управление персоналом», которое будет включать в себя регламентированный порядок проведения аттестации персонала, обучения персонала (внутренне и внешнее), порядок повышения квалификационных разрядок (матрица квалификации) и порядок приема и подбора персонала.

Кадровая политика предприятия направлена, прежде всего, на повышение кадрового потенциала предприятия путем непрерывного обучения персонала (основные производственные и вспомогательные рабочие, инженерно-технический персонал), привлечения высококвалифицированных специалистов, укомплектование конструкторского и технологического отделов, подразделений основного производства квалифицированным персоналом для решения поставленных задач.

На предприятии создаются условия для профессиональной переподготовки и повышения квалификации работников на производстве. Преподавателями-наставниками назначаются высококвалифицированные специалисты предприятия. В Коллективном договоре предприятия закреплена доплата, стимулирующая высококвалифицированных специалистов передавать свои знания и практический опыт молодыми сотрудникам. Данные мероприятия позволяют повысить универсальность работников рабочих профессий, применять систему ротации персонала.

В 2016 году была открыта кафедра конструирования и производства керамических изделий микроэлектроники ФГБОУ ВО «Марийский государственный университет» на базе акционерного общества «Завод полупроводниковых приборов», с целью подготовки высококвалифицированного персонала для предприятия. Благодаря совместной работе преподавателей ФГБОУ ВО «МарГУ» и высококвалифицированных специалистов АО «ЗПП», студенты в период учебы получают все необходимые практические навыки, что существенно сокращает процесс адаптации молодых специалистов.

В соответствии с утвержденным Положением о порядке формирования кадрового резерва руководящих должностей сотрудников целенаправленно подготавливается на замещение выбывающих сотрудников (в связи с выходом на пенсию), руководителей и основных специалистов, т.е. формируется кадровый резерв из наиболее ответственных, квалифицированных работников. Для этого дополнительно сотрудники из кадрового резерва обучаются как внутри предприятия, так и повышают квалификацию в образовательных учреждениях по месту нахождения предприятия и в других регионах.

Работа с молодежью является одним из доминирующих направлений кадровой политики АО «ЗПП». Применяются принципы идеологии «общего дела» и активно пропагандируются инновационные подходы в работе — привлекаются ключевые сотрудники к разработке стратегической программы развития предприятия. Периодически проводятся общие собрания коллектива, где предоставляется информация о текущем состоянии дел на ЗПП, о перспективах развития, о целях и задачах, в том числе по социальным вопросам. В течение года молодые специалисты принимают активное участие в общественной жизни предприятия, организовывают как внутри предприятия, так и вне культурно-массовые мероприятия, участвуют в различных спортивных, интеллектуальных, развлекательных мероприятиях, проводимых другими предприятиями.

Благодаря созданному на предприятии Совету молодежи, систематизации работы по раскрытию и управлению человеческими ресурсами, удается поддерживать благоприятный климат, выражающийся в деловых, корректных, уважительных и даже дружественных отношениях между членами коллектива предприятия. Сотрудники проявляют здоровую инициативу, охотно откликаются на решение тех или иных проблем при создании условий для реализации различных инициатив, у молодых сотрудников формируется активная жизненная позиция, а именно, повышается производственная, творческая и общественная активность, что положительно влияет на воспитание корпоративного духа.

2. Исходя из того, что кадровый резерв является одним из важных видов ресурсов предприятия, связанных с выполнением функций по достижению целей перспективного развития предприятия, а также является составной частью трудового потенциала предприятия, ежегодно работники предприятия за счет средств предприятия посещают тематические выставки, форумы, обучающие семинары и курсы повышения квалификации по направлению своей деятельности.

По итогам 2016 года прошли обучение (повысили квалификацию) 250 человек, на 01 января 2017 года – 54 работника предприятия получают высшее образование, из них 3 молодых специалиста учатся за счет средств предприятия, 10 человек учатся по целевому направлению от предприятия.

С целью привлечения молодых и перспективных кадров АО «ЗПП» в 2016 году провело ряд комплексных мероприятий, а именно:

- проведение профориентационных мероприятий, включающих в себя информирование о деятельности предприятия и о его возможностях;

- заключение договоров о целевом обучении с абитуриентами высших и средних профессиональных учебных заведений;

- проведение обзорных экскурсий для учащихся старших классов средних общеобразовательных учреждений, студентов учебных заведений высшего и среднего профессионального образования с целью ознакомления с производимой продукцией, а также понимания роли и места завода в машиностроительной отрасли, повышения значимости «заводских профессий» на предприятии;

- участие в акции «Неделя без турникетов» движения «Работай в России» на базе предприятия;

- участие в Днях открытых дверей высших и средне-профессиональных учебных заведений.

Так, в 2016 году принято совместное с преподавателями и студентами физико-математического факультета ФГБОУ ВО «Марийский государственный университет» участие в семинаре, посвященному подготовке специалистов по программе «Новые кадры для ОПК». Ее цель заключалась в привлечении востребованных специалистов на предприятие, реализации программ целевого направления для дальнейшего трудоустройства выпускников.

3. В целях оказания корпоративной поддержки на предприятии действует Положение о Жилищной комиссии. По состоянию на 31.12.2016 г. 4 сотрудника завода проживают со своей семьей в служебных квартирах завода. В соответствии с Коллективным договором предприятия предусмотрено, в случае если по результатам порождения периодического осмотра работник предприятия признан нуждающимся в санаторно-курортном лечении, Работодатель частично компенсирует стоимость путевки.

Основные экономические показатели деятельности АО «ЗПП» за 2011-2015 гг. и их динамика представлены в таблице 6.

В 2011-2015 гг. произошел значительный рост выручки от продаж в размере 1197398 тыс. руб. Себестоимость производства также выросла на 903506 тыс. руб. Так как прирост себестоимости (+278,66%) оказался выше прироста выручки от продаж (+231,57%), это привело к росту затрат на 1 руб. выручки, что вызвало снижение валовой прибыли, однако не повлияло на рост чистой прибыли с 24592 тыс. руб. до 311672 тыс. руб. Благодаря росту выручки, отдача основных фондов предприятия выросла с 2,60 руб./руб. до 2,96 руб./руб., что свидетельствует о повышении интенсивности их использования.

Таблица 6 - Основные экономические показатели деятельности АО «ЗПП» за 2011-2015 гг.

Штатная численность персонала в целом за анализируемый период выросла с 681 чел. до 851 чел., что обусловлено интенсификацией производства. Среднемесячная заработная плата на 1 работника на протяжении 2011-2015 гг. выросла с 16189 руб. в 2011 году до 36776 руб. по итогам 2015 года. При этом производительность труда за анализируемый период увеличилась с 759 до 2015 тыс. руб./чел., что является положительной динамикой. Все показатели рентабельности деятельности предприятия в 2011-2015 гг. показали заметный рост (рисунок 3).

Рисунок 3 - Динамика показателей рентабельности, %

В частности, рентабельность активов (по чистой прибыли) выросла с 5,72% в 2011 году до 24,6% по итогам 2015 года. Рентабельность продукции выросла с 7,58% до 25,39% за аналогичный период. Рентабельность продаж показала рост с 12,20% в 2011 году до 27,37% в 2015 году. Рентабельность ОПФ и оборотных активов также продемонстрировали рост. При этом длительность оборота оборотных средств значительно снизилась, что характеризуется положительно.

Анализ эффективности функционирования СУП предприятия представлен в табл. 7.

Таблица 7 - Анализ эффективности функционирования СУП

Таким образом, можно сказать, что на сегодняшний день на предприятии сложился здоровый, работоспособный коллектив. Увеличение объёма производства и продаж повлияло на уровень заработной платы работников. Анализ эффективности функционирования СУП показал положительный или частично положительные оценки почти всех ее показателей. Характеристика кадровых технологий АО «ЗПП» по результатам экспертного опроса представлена в табл. 8.

Таблица 8 - Характеристика кадровых технологий предприятия

Результаты характеристики кадровых технологий предприятия показали неплохие результаты, однако, более половины кадровых технологий на предприятии реализуется лишь частично. Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

- выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

- определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

- правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

- выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

- изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

На предприятии было проведено анкетирование 5 недавно набранных сотрудников их разных подразделений, занимающих разные должности с целью изучения изменений в отношении к труду работников предприятия Анкета, использовавшаяся при опросе, и ответы респондентов представлены в Приложениях 2-7.

Результаты анкетирования респондентов представлены в табл. 9. Таким образом, согласно среднему результату опроса анкетирования респондентов можно сделать вывод, что опрошенные сотрудники по большей степени удовлетворены системой управления персоналом, сложившейся на предприятии в целом.

Таблица 9 - Результаты анкетирования респондентов

При этом наименьшие оценки получило удовлетворение системой управлением персоналом в целом, а также деятельностью кадрового подразделения, системой аттестации, материального и нематериального стимулирования. Наименьшая удовлетворенность респондентов характерна для системы адаптации персонала.

Также пристальное внимание необходимо уделить контролю и оптимизация психологического климата и формированию корпоративной культуры на предприятии, системе адаптации персонала, а также системе материального и нематериального стимулирования, так как данным кадровым технологиям в настоящее время практически не уделяется должного внимания.

2.2. Анализ трудовых ресурсов предприятия

Рациональное использование трудовых ресурсов при прочих равных условиях дает возможность получить максимум товарной продукции, способствует росту производительности труда, эффективности и рентабельности производства. Рассмотрим состав трудовых ресурсов АО «ЗПП» в табл. 10.

Таблица 10 - Состав трудовых ресурсов предприятия

Таким образом, в отчетном периоде (2011-2015 гг.) численность персонала выросла на 170 человек. При этом численность руководителей выросла на 13 чел., специалистов - выросла на 53 чел., научных работников - выросла с 0 до 30 человек, других категорий работников - выросла на 3 чел., а рабочих - выросла на 71 чел. Кроме того, изменилась структура персонала. Рассмотрим структуру трудовых ресурсов АО «ЗПП» в табл. 11 и ее динамику на рисунке 4.

Таблица 11 - Структура трудовых ресурсов предприятия, %

Рисунок 4 - Динамика структуры трудовых ресурсов

Доля рабочих снизилась с 66,08% в 2011 году до 61,22% в 2015 году. Доля руководителей снизилась с 15,57% до 13,98%, специалистов – выросла с 17,33% до 20,09%.

Показатели движения персонала АО «ЗПП» представлены в табл. 12. Анализируя показатели движения кадров за период с 2011 г. по 2015 г. можно сказать следующее: оборот по приему имеет тенденцию к росту, оборот по выбытию, напротив, - к снижению. В число выбывших, в основном, входят работники, ушедшие на пенсию. При значительном обороте по выбытию можно утверждать, что степень сменяемости кадров достаточно высокая. Уровень постоянства персонала составил: в 2011 г. – 88,85%, в 2015 г. – 90,85%. Таким образом, наибольшая текучесть кадров наблюдалась в 2011 году.

Таблица 12 - Показатели движения персонала предприятия

Возрастная структура работников предприятия представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Возрастная структура работников предприятия

Следовательно, в отчетном периоде преобладающей группой работников были работники в возрасте от 50 до 59 лет. В отчетном периоде их число выросло на 41 чел., число работников в возрасте от 40 до 49 лет уменьшилось на 8 чел., число работников в возрасте 30-39 лет выросло на 66 чел., а число работников в возрасте 20-29 лет выросло на 61 чел. Таким образом, можно отметить, что работники старших возрастов с большим стажем не стремятся покидать предприятие, текучка кадров характерна для новых работников, средний возраст коллектива ежегодно снижается, хотя и медленными темпами. Структура работников предприятия в разрезе стажа представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Стаж работы на предприятии

Следовательно, в отчетном периоде преобладающей группой работников были работники со стажем менее пяти лет. В отчетном периоде их число выросло на 206 чел., число работников со стажем от 5 до 10 лет выросло на 52 чел., число работников со стажем 10-15 лет уменьшилось на 19 чел., число работников со стажем 15-20 лет уменьшилось на 64 чел, а со стажем более 20 лет - уменьшилось на 5 чел. Таким образом, можно отметить, что работники старших возрастов с большим стажем не стремятся покидать предприятие, так как оно считается престижным местом работы в г. Йошкар-Оле, а текучка кадров характерна для новых работников.

С целью анализа заработной платы и производительности труда персонала воспользуемся данными табл. 13.

Таблица 13 - Показатели оплаты и производительности труда персонала

Таким образом, ФОТ оплату труда в отчетном периоде вырос на 243263 тыс. руб. или на 183,88% на фоне роста численности работников на 24,96%. Это хорошо с точки зрения материального поощрения работников, однако неоднозначно с точки зрения организации и должно подкрепляться соответствующим ростом производительности труда. Среднемесячная заработная плата работников выросла с 16189 руб. до 36776 руб., то есть на 20587 руб. или на 127,17%, что также должно подкрепляться ростом производительности труда. Также, в соответствии с коллективным договором, проводится ежегодная индексация заработной платы с учетом фактических темпов роста инфляции. Динамика темпов роста указанных показателей представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Динамика темпов роста показателей труда и его оплаты

Таким образом, темпы роста производительности труда персонала предприятия в 2011-2012 гг. отставали от темпов роста среднегодовой заработной платы, что можно охарактеризовать отрицательно, так как происходит «проедание» добавленной стоимости. В идеале необходимо, чтобы темпы прироста производительности труда превышали темпы прироста заработной платы либо не отставали от них. Затем в 2013-2015 гг. ситуация выправилась и темпы прироста производительности труда превышали темпы прироста его оплаты.

2.3. Оценка системы повышения квалификации на предприятии

Повышение квалификации - вид профессионального обучения работников, имеющий целью повышение уровня их теоретических знаний, совершенствование практических навыков и умений. Повышение квалификации рабочих - это обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям. Динамика образовательного уровня специалистов АО «ЗПП» представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 - Динамика образовательного уровня специалистов

По итогам 2015 года высшее профессиональное образование имеют 81,29% специалистов, среднее профессиональное – 14,04% персонала, общее среднее - 4,68%.

Динамика числа прошедших курсы повышения квалификации в учебных центрах работников предприятия по направлениям обучения представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Динамика персонала, прошедшего курсы повышения квалификации

Таким образом, всего в 2011 г. повысили квалификацию соответственно 418 чел., а в 2015 году – 317 чел., то есть 37,25% от общей численности работников предприятия. Таким образом, общая численность прошедших обучение на предприятии в 2011-2015 гг. несколько снизилась. Уровень образования на предприятии постоянно растет за счет увеличения доли сотрудников, имеющих высшее и среднее профессиональное образование. В целом квалификационный состав работников исследуемой организации соответствует должностным требованиям и обязанностям. При этом подавляющее большинство непроизводственного персонала, то есть специалисты и руководители, имеют высшее профильное образование. Образовательный уровень работников находится на высоком уровне.

Система профессиональной подготовки работников АО «ЗПП» включает в себя: длительное постоянное или периодическое обучение в учебных заведениях; переподготовку – получение новой специальности лицами, имеющими среднее специальное или высшее образование по иной специальности; повышение квалификации – краткосрочное периодическое обучение; обучение в аспирантуре (очное и заочное) – подготовка управленческого персонала высшей квалификации в ВУЗах РФ; участие в конгрессах, симпозиумах, конференциях, семинарах и т.п.; прохождение обучения и стажировок в зарубежных государствах.

Повышение квалификации производственного персонала (рабочих) предприятия может быть организовано как на рабочем месте без отрыва от производства, так и вне его. Внутрифирменное повышение квалификации производственного персонала необходимо в случае закупки нового оборудования или принятия в штат новых работников. В случае закупки нового оборудования фирма-производитель, как правило, присылает для его установки своих специалистов, которые и обучают работников АО «ЗПП» работе с новым оборудованием. Как правило, это обучение происходит бесплатно, то есть входит в стоимость купленного оборудования. Эффективность равна 100%, поскольку работники АО «ЗПП» приобретают навыки, которых они раньше не имели.

В случае прихода новых работников их обучение происходит на рабочем месте без отрыва от производства в процессе так называемого «наставничества», когда опытные работники передают свой опыт новым работникам. В этом случае обучение тоже происходит в основном бесплатно, поскольку не привлекаются сторонние специалисты. Опытные работники, передающие свой опыт, могут быть дополнительно премированы.

Повышение квалификации персонала непосредственно на предприятии осуществляется:

- на производственных курсах целевого назначения;

- в школах передовых приемов и методов труда.

Повышение квалификации рабочих на производственных курсах организуется тремя этапами:

I этап – повышение квалификации на 3-й разряд.

II этап – повышение квалификации на 3-4 разряд.

III этап – повышение квалификации на 5-6 разряд.

Занятия на производственных курсах заканчиваются сдачей квалификационных экзаменов. Продолжительность обучения на курсах не менее 36 часов. В случае необходимости работники АО «ЗПП», относящиеся как к производственному, так и непроизводственному персоналу, могут пройти повышение квалификации на предприятиях в других российских регионах в рамках программ обмена опытом. В этом случае эффективность обучения также стремится к 100%, поскольку работники, повышающие квалификацию, изучают только те производственные приемы и операции, которые им действительно необходимы в повседневной деятельности.

Отдел кадров координирует работу по организации внутрифирменного обучения, контактирует с организаторами и принимающей стороной, а также внутренними службами, задействованными в организации стажировки. Степень финансового участия АО «ЗПП» в программах обучения зависит от вида программы, производственной необходимости в данном виде обучения, успешности прохождения данного вида обучения (таблица 14).

Таблица 14 - Доля финансирования обучения за счет АО «ЗПП»

Долгосрочное обучение сотрудников финансируется: в размере 50% в случае производственной необходимости обучения для достижения сотрудником квалификационного соответствия; в размере 70% — для сотрудников, включенных в кадровый резерв. При финансировании обучения сотрудником (полном или частичном) ему может быть предоставлен беспроцентный кредит. Кредит оформляется договором займа.

Решение о целесообразности финансирования долгосрочного обучения принимается генеральным директором предприятия по представлению управления по работе с персоналом.

Правом на долгосрочное обучение за счет предприятия может воспользоваться сотрудник, работающий в АО «ЗПП» не менее 1 года и прошедший очередную аттестацию, если иное не оговорено специальным решением генерального директора.

Сотрудник АО «ЗПП», находящийся на испытательном сроке, может проходить только краткосрочное обучение или корпоративное в иной форме обучения.

Кредит на долгосрочное обучение может быть предоставлен сотруднику АО «ЗПП», отработавшему в предприятия не менее года, или сотруднику, зачисленному в кадровый резерв.

Сотрудники АО «ЗПП», которые получают первое или второе высшее образование, имеют право на предоставление отпуска без сохранения содержания во время сессий, но не более 5 рабочих дней за время одной сессии, а также могут использовать в это время дни своего ежегодного оплачиваемого отпуска.

Далее определим степень удовлетворенности персонала АО «ЗПП», а также влияние уровня квалификации на материальное и карьерное положение сотрудников в организации (табл. 15).

Таблица 15 - Оценка степени удовлетворенности персонала и влияние уровня квалификации на материальное и карьерное положение сотрудников

Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную (личное отношение к деятельности предприятия). В анкете различные стороны удовлетворенности, как общую удовлетворенность, так и трудовым процессом. На данные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в «0» баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.

При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле:

,

где (+ 2), (+l), (0), (-1), (-2) - шкала удовлетворенности,

Ni - число респондентов, ответивших на данный вариант,

N - общее число опрошенных.

Из данной таблицы можно сделать следующие выводы.

Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс удовлетворенности своей жизнью равен 1,09, что является довольно неплохим показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно ниже и равен 0,73.

Работники считают, что заработная плата в достаточно большой степени побуждает эффективно работать (0,64), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в 0,36. При этом если справедливость заработков дирекции, руководителей среднего звена и неквалифицированных работников оценивается на уровне 0,36-0,55, то ИТР и высококвалифицированных работников – 0,82-1,09, а основной массы работников предприятия – 0,73.

Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от объективных факторов, таких как трудовые усилия (0,82), уровень образования (1,00), заинтересованность администрации в работнике (0,73), экономического положения предприятия (1,82).

Положение дел на предприятии (1,00) и конкурентоспособность продукции (0,45) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно высоком уровне (1,00).

Самый низкий индекс соответствует величине заработков работников предприятия (0,36), что может быть обусловлено тем, что в других организациях (особенно московских) специалисты на аналогичных позициях получают заработную плату в значительно больших размерах, чем в организации АО «ЗПП». Следовательно, в АО «ЗПП» необходимо дальнейшее повышение квалификации рабочих. Кроме того, руководству надо думать и о подготовке резерва кадров на должности руководителей и ведущих специалистов.

Заключение

Повышение квалификации — это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных знаний и навыков. В последние годы большинство ведущих компаний взяло на себя основные функции обучения сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому должна предусматриваться коллективными договорами администрации с работниками предприятия АО «ЗПП», а сами мероприятия по повышению квалификации должны найти отражение в системе планирования на предприятии. Программы повышения квалификации для непроизводственного персонала в АО «ЗПП» включают: подготовку новых рабочих; переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации.

Основными составляющими стратегии повышения эффективности управления персоналом АО «ЗПП» должны стать:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров;

- организация общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- повышение оплаты и стимулирования труда, улучшение системы материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров - их подготовка и переподготовка;

- улучшение межличностных отношений между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- повышение социальной защиты работников.

Программы повышения квалификации для непроизводственного персонала (бухгалтеры, менеджеры, кадровики) следует разрабатывать по мере необходимости – в случае изменения нормативно-правовых документов (правил ведения бухгалтерского учета, Трудового кодекса, Закона об обществах с ограниченной ответственностью и т.д.).

Местом прохождения программы повышения квалификации может выступать любой из государственных или негосударственных вузов или центров дополнительного образования Марий Эл, предоставляющий соответствующие образовательные услуги. Соответственно будет варьироваться стоимость обучения и его эффективность.

Важнейшим элементом процесса обучения персонала в АО «ЗПП» должен стать контроль обучения, который и будет показателем эффективности, и к которому предъявляется ряд требований. Контроль должен быть объективным: следует установить четкие критерии и параметры оценки.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому должна предусматриваться коллективными договорами администрации с работниками предприятия АО «ЗПП», а сами мероприятия по повышению квалификации должны найти отражение в системе планирования на предприятии. Программы повышения квалификации для производственного персонала АО «ЗПП» должны включать: подготовку новых рабочих; переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации.

СПИСОК БИБЛИОГРАФИЧЕСКИХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ [Электронный ресурс]. - Режим доступа: СПС «Гарант» (дата обращения 03.04.2017)
2. Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27.07.2004 № 79-ФЗ [Электронный ресурс]. - Режим доступа: СПС «Гарант» (дата обращения 03.04.2017)
3. Федеральный закон «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» от 14.11.2002 № 161-ФЗ [Электронный ресурс]. - Режим доступа: СПС «Гарант» (дата обращения 03.04.2017)
4. Федеральный закон «О муниципальной службе в Российской Федерации» от 02.03.2007 № 25-ФЗ [Электронный ресурс]. - Режим доступа: СПС «Гарант» (дата обращения 03.04.2017)
5. Закон РФ от 19.04.1991 № 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: СПС «Гарант» (дата обращения 03.04.2017)
6. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Бердникова Т.Б.- М.: ИНФРА-М, 2015.- 215 с.
7. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал / Е. Варламова // Кадровое дело.- 2015.- № 2.
8. Вершигора, Е.Е. Основы управления / Е.Е. Вершигора.- Минск: Высшая школа, 2015.- 348 с.
9. Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин.- М.: Триада ЛТД, 2015.- 345 с.
10. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 1998.- 528 с.
11. Вишнякова, М.В. Руководитель, персонал и эффективность труда / М.В. Вишнякова // Энергия.- 2015.- № 8.
12. Галенко, О.А. Управление персоналом и эффективность предприятий / Галенко О.А., Страхова С.И., Файбушевич О.И.- М.: 2015.- 276 с.
13. Гвишиани, Д.М. Организация и управление / Д.М. Гвишиани.- М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2015.- 332 с.
14. Генкин, Б.М. Введение в теорию эффективного труда / Генкин Б.М.- СПб.: СПбГИЭА, 2015.- 357 с.
15. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова.- М.: ЮНИТИ, 2016.- 465 с.
16. Гольдштейн, В.Я. Основы менеджменты / В.Я. Гольдштейн.- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2015.- 230 с.
17. Грачев, М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации / М.В. Грачев.- М.: Дело, 2003.- 259 с.
18. Друкер, П. Энциклопедия менеджмента. Пер. с англ. / П. Друкер.- М.: Вильямс, 2016.- 423 с.
19. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин.- Н.Новгород: НИМБ, 2015.- 720 с.
20. Ефремов, В.С. Виртуальное обучение / В.С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом.- 2016.- № 6.
21. Ефремов, В.С. Как повысить отдачу от обучения персонала / В.С. Ефремов// Менеджмент в России и за рубежом.- 2016.- № 6.
22. Загоруйко, И.М Как управлять персоналом коммерческой организации / И.М. Загоруйко, В.А. Федоров // Человек и труд.- 2015.- № 1.
23. Зудина, Л.Н. Организация управленческого труда: учебное пособие / Л.Н. Зудина.- Новосибирск.: НГАЭиУ, 2015.- 256 с.
24. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие / Н.И. Кабушкин.- Минск: Новое знание, 2015.- 336 с.
25. Казакова, Р.П. Теория экономического анализа: Учебное пособие / Р.П. Казакова, С.В. Казаков.- М.: ИНФРА-М, 2015.- 239 с.
26. Карпов, А.В. Психология менеджмента./ А.В. Карпов.- М.: Гардарики, 2015.- 574 с.
27. Кнышова, Е.Н. Экономика организации: Учебник / Е.Н. Кнышова, Е.Е. Панфилова.- М.: ИНФРА-М, 2016.- 336 с.
28. Комаров, М.А. Менеджмент. Учебник / М.А. Комаров.- М.: ЮНИТИ, 2015.- 384 с.
29. Любушин, Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебник для вузов / Н.П. Любушин, В.В. Лещева, В.Г. Дьякова.- М.: ЮНИТИ, 2016.- 471 с.
30. Магура, М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество / М.И. Магура, М.Б. Курбатова.- М.: Интел-Синтез, 2016.- 243 с.
31. Минервин, И. Внутрифирменное обучение рабочих / И. Минервин // Экономист.- 2015.- №2.
32. Налетова, И.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебно-методическое пособие / И.А. Налетова.- М.: ИНФРА-М, 2016.- 228 с.
33. Оганесян И.А. Управление персоналом организации / И.А. Оганесян.- Мн.: Амалфея, 2015.- 398 с.
34. Основы социального управления: Учебное пособие / Под ред. В.Н. Иванова.- М.: Высш. шк., 2016.- 271 с.
35. Основы управления персоналом. Учебник / Под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2016.- 465 с.
36. Пастухов, Б. Управление деловой активностью персонала / Б. Пастухов // Проблемы теории и практики управления.- 2015.- № 2.
37. Поздняков, В.Я. Экономика предприятия (фирмы): Практикум / В.Я. Поздняков, О.И. Волков.- М.: ИНФРА-М, 2016.- 331 с.
38. Раздорожный, А.А. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие / А.А. Раздорожный.- М., 2015.- 395 с.
39. Резник, С.Д. Персональный менеджмент / С.Д. Резник.- М.: ИНФРА-М, 2016.- 624 с.
40. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая.- Мн.: Новое знание, 2015.- 688 с.
41. Савицкая, Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебное пособие / Г.В. Савицкая.- М.: ИНФРА-М, 2016.- 281 с.
42. Селезнева, Н.Н. Финансовый анализ: учеб. пособие / Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова.- М.: ЮНИТИ, 2015.- 479 с.
43. Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве / И.Т. Сенченко.- М., 2015.- 357 с.
44. Скобелева, И.П. Эффективность предприятия в конкурентной экономике.- СПб., 2015.- 245 с.
45. Скопылатов, И.А. Управление персоналом / И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов.- СПб.: Университетский учебник, 2015.- 298 с.
46. Социальный менеджмент: Учебник / Под ред. Д.В. Валового.- М.: Бизнес-школа, 2015.- 392 с.
47. Стоунхаус, Дж. Управление организационным знанием / Дж. Стоунхаус // Менеджмент в России и за рубежом.- 2016.- №1 (16).
48. Управление персоналом в условиях социально-рыночных отношений / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта.- М., 2015.- 468 с.
49. Управление персоналом организации. Практикум / Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2015.- 292 с.
50. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2015.- 638 с.
51. Уткин, Э.А. Курс менеджмента./ Э.А. Уткин.- М., 2015.- 340 с.
52. Форсиф П. Развитие и обучение персонала / П. Форсиф.- СПб., 2016.- 279с.
53. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие / С.В. Шекшня.- М.: Интел-синтез, 2015.- 280 с.
54. Шеремет, А.Д. Теория экономического анализа: Учебник / А.Д. Шеремет.- М.: ИНФРА-М, 2015.- 366 с.
55. Экономико-статистический анализ: Учеб. пособие для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой.- М.: ЮНИТИ, 2015.- 215 с.

Приложения