Совершенствование процесса разработки оперативного плана работы с персоналом

Содержание

Введение 3

1. Теоретические основы разработки оперативного плана работы с персоналом 5

1.1. Понятие и сущность оперативного плана работы с персоналом 5

1.2. Планирование потребности в персонале 8

1.3. Планирование трудовой адаптации, высвобождения или сокращения персонала 11

1.4. Планирование использования персонала 12

1.5. Планирование безопасности персонала и заботы о нем 14

2. Анализ оперативной работы с персоналом в

ООО ТКП «Жемчуг» 17

2.1. Анализ качественных и количественных характеристик

персонала ООО ТКП «Жемчуг» 17

2.2. Методика разработки оперативного плана работы с персоналом предприятия 30

2.3. Оценка оперативного плана работы с персоналом на предприятии 41

2.4. Оценка проблем разработки оперативного плана работы с персоналом на предприятии 45

3. Совершенствование процесса разработки оперативного плана работы с персоналом в ООО ТКП «Жемчуг» 51

Заключение 65

Список использованных источников 67

Приложения 70

Введение

Работа с персоналом для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние, так и внутренние условия функционирования, что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям [1, c. 15].

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала.

При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии и перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.

Кадровое планирование находит свое выражение в разработке оперативного плана работы с персоналом, алгоритм разработки которого предполагает сбор информации о персонале, определение целей планирования, планирование потребности в персонале, планирование привлечения, адаптацию, использование, профессиональное и социальное развитие, высвобождение персонала, а также планирование расходов на персонал и разработка мероприятий по реализации планов и контролю их исполнения [9, c.43].

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что оперативный план работы с персоналом, позволяющий обосновать комплекс оперативных действий в области управления персоналом организации является важнейшей составляющей кадрового планирования.

Объектом исследования является ООО ТКП «Жемчуг».

Предметом исследования выступает процесс разработки оперативного плана работы с персоналом ООО ТКП «Жемчуг».

Целью работы является совершенствование процесса разработки оперативного плана работы с персоналом в ООО ТКП «Жемчуг».

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы разработки оперативного плана работы с персоналом;

- провести анализ оперативной работы с персоналом в ООО ТКП «Жемчуг»;

- предложить мероприятия по совершенствованию процесса разработки оперативного плана работы с персоналом в ООО ТКП «Жемчуг».

Проблема оперативной работы с персоналом достаточно разработана, в том числе такими отечественными и зарубежными авторами, как Шекшня С.В., Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Герчикова И.Н., Веснин В.Р., Друкер П., Кабушкин Н.И., Магура М.И., Семенов А.К. и др. В то же время практические аспекты проблемы индивидуальны для каждой организации, что определяет ее значимость для науки и практики.

В процессе исследования применялись общие методы научного познания. В том числе, методы эмпирического исследования (наблюдение, сравнение, измерение, эксперимент), методы теоретического исследования, а также абстрагирование, анализ и синтез, индукция и дедукция, моделирование.

1. Теоретические основы разработки оперативного плана работы с персоналом

1.1. Понятие и сущность оперативного плана работы с персоналом

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рисунке 1. Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующие данные о [8, c.12]:

- постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

- структуре персонала (квалификационная, половозрастная и др. структуры; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

- текучести кадров;

- потере времени в результате простоев, по болезни;

- продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

- зарплате работающих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

- услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде схемы (рисунок 2).

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Рисунок 1. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации

Рисунок 2. Сведения о персонале

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям [15, c.29]:

- простоты - это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходимо в данном конкретном случае;

- наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

- однозначности - сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность излагаемого материала;

- сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

- преемственности - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

- актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными.

1.2. Планирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих метах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений [2, c.189]. Схема планирования потребностей в персонале приводится на рисунке 3.

Рисунок 3. Схема планирования потребности в персонале

Планирование привлечения персонала показано на рисунке 4.

Рисунок 4. Источники привлечения персонала

Таблица 1.

Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала

Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала - это наем новых работников [5, c.220].

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников в привлечении персонала приводятся в таблицах 1 и 2.

Таблица 2.

Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала

1.3. Планирование трудовой адаптации, высвобождения или сокращения персонала

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два вида адаптации [11, c.89]:

- первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

- вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Данный вид кадрового планирования имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации [12, c.147]:

- по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;

- по инициативе работодателя или администрации;

- в связи с выходом на пенсию.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнении.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения [10, c.112].

Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

1.4. Планирование использования персонала

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области.

При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека.

Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места. В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его [7, c.93].

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества [14, c.71].

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым удовлетворением работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

1.5. Планирование безопасности персонала и заботы о нем

Данное планирование осуществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала организации. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования.

Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного обеспечения использования кадров в достойных человека условиях [16, c.51].

Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требует, к примеру, соответствующей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, техники безопасности, производственной медицины, соблюдения требований физиологии и психологии труда, диетологии, услуг социально-гигиенических учреждений, учебных заведений и многого другого.

Поскольку мероприятия и учреждения в сфере деловых условий труда (производственно-социальная инфраструктура: учебные учреждения, медицинская служба, служба психологии труда, столовая и т.д.), а также чисто личные и социальные условия для работающих (продолжительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, создание оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно [6, c.43].

Этот вид планирования имеет решающее значение для качества условий труда и трудовых отношений в организации. Все другие виды планирования базируются отчасти на наличии этой внутрипроизводственной инфраструктуры или же заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере.

Если для работающих и их потребностей должны быть созданы соответствующие условия - условия окружения труда в самом широком смысле - в организации, обеспечивающие отдельному работополучателю в течение продолжительного времени чувство удовлетворенности трудом и профессией, а также ощущение безопасности, если необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению работником целей, то нельзя отказываться от своевременно разработанного, социально ориентированного кадрового планирования в этой области.

При планировании расходов на персонал, в первую очередь, следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечение детскими учреждениями, приобретением спецодежды [3, c.56].

Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличивается брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

2. Анализ оперативной работы с персоналом в

ООО ТКП «Жемчуг»

2.1. Анализ качественных и количественных характеристик

персонала ООО ТКП «Жемчуг»

ООО ТКП «Жемчуг» осуществляет следующие виды деятельности:

- розничная и оптовая продажа продовольственных товаров;

- организация магазинов, складов для реализации указанных товаров;

- коммерческая, торгово-закупочная и посредническая;

- иная деятельность, не запрещенная законодательством.

На балансе ООО ТКП «Жемчуг» имеются магазины под маркой «Кувшинка», в которых осуществляется торговля продовольственными товарами и товарами народного потребления. Магазины, отделы и другие структурные подразделения предприятия действуют в соответствии с положением, утвержденным директором предприятия.

Магазины «Кувшинка» занимаются закупкой и сбытом продуктов питания. Осуществляет розничную форму торговли. Магазины в основном обеспечивают покупателей каждого микрорайона г. Йошкар-Ола продуктами питания и предметами первой необходимости. Предприятие имеет лицензию на торговлю вино-водочными изделиями (№55674 от 10.12.2009). На все товары имеются сертификаты качества, указаны сроки реализации. Товары с истекшим сроком реализации своевременно списываются и изымаются из оборота.

Ассортимент продукции составляют наиболее пользующиеся спросом продукты питания более 170 наименований. Предприятие закупает продукты питания напрямую у производителей. Среди поставщиков - как местные, так и российские производители: ООО «Бакалея-торг», ЗАО «Бакалея», ОАО «Букет Чувашии», ОАО «Акконд», ООО «Счастливые времена», ООО «Гармония» и др.

Схема организационной структуры ООО ТКП «Жемчуг» представлена на рисунке 5.

Департамент оперативного управления

Служба внутреннего аудита

Департамент по контролю за сохранностью ТМЦ

Ревизионная служба

Директор ООО ТКП «Жемчуг»

Бухгалтерия

Департамент маркетинга и торгового проектирования

Департамент технического обеспечения и общих вопросов

Финансовый департамент

Департамент по работе с персоналом

Департамент по закупке товаров и логистике

Заместитель директора по текущей деятельности

Рисунок 5. Организационная структура управления

ООО ТКП «Жемчуг»

Организационная структура управления ООО ТКП «Жемчуг» характеризуется:

- четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

- высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);

- наличием стандартов и правил;

- осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Показатели обеспеченности предприятия персоналом в 2008-2011 гг. представлены в табл. 3.

Таблица 3.

Показатели обеспеченности предприятия персоналом

Таким образом, среднесписочная численность предприятия в отчетном периоде выросла на 15,5%. Динамика количества принятых и уволенных работников не имеет ярко выраженной тенденции.

На основе данных табл. 3 рассчитаем показатели движения кадров в ООО ТКП «Жемчуг» (табл. 4).

Таблица 4.

Показатели движения кадров предприятия

Для наглядности отразим динамику показателей движения персонала в ООО ТКП «Жемчуг» на рисунке 6.

Таким образом, в отчетном периоде коэффициент оборота по приему вырос на 2,74%, коэффициент оборота по выбытию снизился на 5,41%, что свидетельствует об увеличении набора работников предприятия и их численности.

Рисунок 6. Динамика показателей движения персонала

ООО ТКП «Жемчуг»

Коэффициент текучести кадров вырос на 31,83%, что отрицательно характеризует ситуацию на предприятии с текучкой кадров, которая в отчетном периоде сильно выросла. Коэффициент постоянства упал в отчетном периоде на 6,47%, что также отрицательно характеризует кадровую ситуацию на предприятии. В то же время коэффициент постоянства кадров достаточно высок - 0,81 в 2011 году, что говорит о высокой эффективности использования рабочей силы. Это особенно актуально в связи с тем, что вновь принятых работников необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к условиям работы на предприятии. В свою очередь, в связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее затратами на обучение работников.

Показатели половозрастной и образовательной структуры предприятия представлены в табл. 5.

Таблица 5.

Показатели половозрастной и образовательной структуры предприятия

Таким образом, число работников предприятия с высшим профессиональным образованием в отчетном периоде не изменилось, несмотря на некоторое увеличение в 2010 году. Число работников со средним профессиональным образованием в отчетном периоде выросла на 2 чел. или на 3,9%. Ежегодно на протяжении 2008-2011 гг. повышали квалификацию без отрыва от работы по 4-6 чел. (2-3 чел. в вузах, 2-3 чел. – в техникумах и колледжах).

Доля молодежи (работников до 30 лет) в отчетном периоде значительно выросла – на 28 чел., то есть в 8 раз. Это положительный показатель, который свидетельствует об обновлении трудовых ресурсов предприятия. Однако предприятие вынуждено тратить больше денег на обучение молодых работников. В то же время в отчетном периоде также значительно увеличилась доля работников предпенсионного возраста – с 14 до 30 чел., то есть практически в 2 раза.

Доля работников пенсионного возраста практически не изменилась, увеличившись в отчетном периоде на 1 чел. или на 14,3%.

Возрастной состав работников предприятия в 2011 году представлен на рисунке 7.

Рисунок 7. Возрастной состав работников предприятия

Таким образом, молодежь и работники среднего возраста составляют в сумме 76% трудовых ресурсов предприятия, что является хорошим показателем.

Анализ состава работников ООО ТКП «Жемчуг» по категориям за 2008-2011 гг. представлен в табл. 6.

Таким образом, процентное соотношение различных категорий работников предприятия в отчетном периоде полностью сохранилось, несмотря на некоторые колебания по годам. Так, в отчетном периоде доля рабочих осталась на уровне 62%, доля служащих – 38%. Среди служащих доля руководителей осталась на уровне 39%, а доля специалистов – 61% соответственно.

Таблица 6.

Показатели состава работников предприятия по категориям

Структура персонала ООО ТКП «Жемчуг» по категориям в 2011 году представлена на рисунке 8.

Рисунок 8. Структура персонала предприятия по категориям в 2011 году

Работники ООО ТКП «Жемчуг» достаточно строго подчинены производственному процессу, и в то же время руководитель широко предоставляет свободу творчества, фантазии и энтузиазма при организации внедрения новшеств, также руководитель не забывает учитывать мнение коллектива при решении производственных задач. Но желательно, чтобы работники больше были подчинены воле руководителя, а особенно организационному порядку, даже в том случае, если это не дает положительных результатов.

По степени квалификации рабочих принято разделять на следующие группы:

1. Высококвалифицированные рабочие, окончившие ПТУ и средние специальные учебные заведения со сроком обучения 2-4 года.

2. Квалифицированные рабочие, окончившие средние ПТУ, технические училища, обычные ПТУ или прошедшие производственное обучение на предприятиях в течение 6-24 месяцев.

3. Малоквалифицированные рабочие, прошедшие производственную подготовку в течение 2-5 месяцев.

4. Неквалифицированные рабочие, прошедшие практическое обучение или инструктаж на рабочих местах в течение нескольких недель.

Структура производственно-промышленного персонала ООО ТКП «Жемчуг» в разрезе уровня квалификации представлена на рисунке 9.

Рисунок 9. Уровень квалификации ППП в ООО ТКП «Жемчуг»

Таким образом, подавляющее большинство ППП составляют квалифицированные и высококвалифицированные рабочие (92%).

Изучение использования рабочего времени - определение его величины и причин потерь является одним из важнейших критериев оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии. Анализ использования рабочего времени в ООО ТКП «Жемчуг» в 2008-2011 гг. представлен в табл. 7.

Таблица 7.

Показатели использования рабочего времени

Таким образом, среднее количество отработанных в отчетном периоде дней практически не изменилось, составляя 248-249 дней. В то же время такой показатель как общее количество отработанных дней всеми работниками, вырос на 4831 чел.-дн. в абсолютном исчислении или на 15,04% - в относительном. Это, однако, связано, не с увеличением длины рабочего дня, а с увеличением численности персонала.

При этом такой показатель как количество человеко-дней неявок на работу вырос на 719 чел.-дн. или 15,37%. То есть, динамика роста данного показателя практически совпадает с динамикой роста показателя общего количества отработанных дней всеми работниками, из чего можно заключить, что рост количества человеко-дней неявок на работу вырос также в связи с увеличением численности персонала.

Распределение неявок в 2011 году представлено на рисунке 10.

Рисунок 10. Распределение неявок в 2011 году, чел.-дн.

Таким образом, подавляющая доля неявок приходится на отпуска (77%) и болезни (18%), минимальная – на отпуска по учебе, прогулы и другие, разрешенные законом. Наличие прогулов является показателем эффективности использования рабочего времени, и увеличение их числа свидетельствует о низкой трудовой дисциплине и о недостатках в организации труда.

Несмотря на увеличение числа прогулов в отчетном периоде на 8 ед. или 80%, их доля в общем объеме неявок настолько мала, что находится в пределах статистической погрешности, и поэтому была объединена с категорией отпусков по учебе в силу своей незначительности. Это свидетельствует о хорошей трудовой дисциплине на предприятии.

Динамика отношения числа количества неявок на работу к общему количеству отработанных дней всеми работниками ООО ТКП «Жемчуг» представлена на рисунке 11.

Рисунок 11. Динамика отношения числа количества неявок на работу к общему

количеству отработанных дней всеми работниками

Как можно видеть на рисунке 11 выраженной тенденции не имеется. Максимальное отношение количества неявок на работу к общему количеству отработанных дней всеми работниками зафиксировано в 2010 году. Однако интервал изменения соотношения данных показателей настолько мал, что можно принять, что отношение количества неявок на работу к общему количеству отработанных дней всеми работниками в отчетном периоде не изменилось. Это с одной стороны свидетельствует об эффективности использования трудовых ресурсов предприятия, а с другой, имеющихся резервах для повышения данной эффективности.

Показатели производительности и эффективности труда персонала в ООО ТКП «Жемчуг» за 2008-2011 гг. представлены в табл. 8.

Таким образом, в отчетном периоде объем товарной продукции вырос на 170052 тыс. руб. или на 443,98%. Фонд оплаты труда (ФОТ) вырос на 15378,00 тыс. руб. (на 243,67%). Следовательно, темпы роста объема товарной продукции в 1,82 раза превышают темпы роста оплаты труда, что свидетельствует о росте эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Таблица 8.

Показатели производительности и эффективности труда в ООО ТКП «Жемчуг»

Производительность труда в отчетном периоде выросла на 1101,43 тыс. руб. или на 370,96%, что следует признать очень хорошим показателем. При этом среднегодовая заработная плата в расчете на одного работника выросла 96,64 тыс. руб. (на 197,54%).

То есть рост производительность труда превысил рост среднегодовой заработной плата в 1,87 раза, что также необходимо признать отличным показателем с точки зрения эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Однако руководству предприятия не следует допускать большого разрыва между ростом производительности труда и ростом заработной платы, иначе руководство может столкнуться с падением уровня мотивации работников.

В то же время темпы роста производительности труда составили в отчетном периоде 116,02%, а темпы роста заработной платы составили 119,46%. Эту противоречивый на первый взгляд результат можно объяснить с помощью анализа динамики соотношения темпов роста зарплаты и производительности труда персонала в 2009-2011 гг. (для 2008 года отсутствуют значащие данные) на рисунке 12.

Рисунок 12. Динамика соотношения темпов роста зарплаты и

производительности труда персонала

Таким образом, данное противоречие объясняется неравномерным ростом зарплаты и производительности труда персонала ООО ТКП «Жемчуг» в отчетном периоде. Так, в 2009 году темпы роста заработной платы были практически вдвое меньше темпов роста производительности труда. В 2010 году ситуация изменилась и темпы роста зарплаты превысили темпы роста производительности труда. В 2011 году динамика сохранилась, однако показатель приблизился практически к 1, то есть ситуации, характерной для равномерного темпа роста, как заработной платы, так и производительности труда, что, на наш взгляд, является отличной динамикой.

Динамика среднемесячной заработной платы представлена на рисунке 13. Таким образом, в 2008 году среднемесячная заработная плата была очень низкой – 4,08 тыс. руб. В отчетном периоде она выросла почти в 3 раза и составила 12,13 тыс. руб. Следует отметить, что трудовые ресурсы предприятия используются эффективно, что в полной мере подтверждается финансово-экономическими показателями деятельности ООО ТКП «Жемчуг». В то же время некоторые проблемы в системе управления кадрами в ООО ТКП «Жемчуг» ставят перед руководством предприятия вопрос о необходимости ее совершенствования.

Рисунок 13. Динамика среднемесячной заработной платы

Однако очень часто приходится сталкиваться с тем, что, стараясь поставить на должный уровень работу с кадрами в организации, руководители делают целый ряд ошибок, которые не позволяют достичь тех целей, ради достижения которых была начата работа с персоналом.

Для более эффективного трудовыми ресурсами на предприятии необходимо внести существенные изменения в практику управления кадрами. В первую очередь на предприятии необходимо внедрить системы повышения квалификации и аттестации персонала, а также принять другие действенные меры по совершенствованию менеджмента персонала предприятия.

2.2. Методика разработки оперативного плана работы с персоналом предприятия

Важную роль в функционировании любой организации играет профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. В торговом предприятии ООО ТКП «Жемчуг» отсутствует цельная концепция по обучению и адаптации новых работников в коллективе. Новый человек, пришедший в организацию, обладает приобретенным опытом и знаниями, взглядами, которые могут вписаться или не вписаться в нормы функционирующей организации. В связи с тем, что ожидания работника не всегда совпадают с реальностью, нужен некоторый период притирки и адаптации.

В результате этого человек лучше понимает, чего ожидает от него организация, а руководство - стремления и надежды работника. Можно использовать различные приемы и способы, чтобы процесс адаптации работника был менее болезненным. Поэтому целесообразно иметь достоверную информацию о личности (табл. 9), прежде всего о степени удовлетворенности трудом, отношении коллег по работе и администрации.

Таблица 9.

Степень развития личных качеств работника ООО ТКП «Жемчуг»

Количество баллов рассчитывается по формуле:

Y = 3*Х1 + 2*Х2 + Х3 + Х4 (1)

Полученный результат показывает, по каким направлениям следует усиливать работу в направлении адаптации личности. Обучение - это непрерывный процесс, осуществляемый, когда человек поступает в организацию; когда его назначают на новую должность; когда установят, что у работника не хватает необходимых навыков (знаний). Человеку не определено природой, как он будет учиться, а его способ учиться не является неизменным. Каждый выбирает индивидуальную стратегию обучения. Профессиональное обучение может проходить в организации и вне ее.

Все зависит от того, какие цели преследуются в процессе обучения (рисунок 14).

Обучение в компании

Индивидуальные цели

Сохранение рабочего места; возможность улучшений условий труда, а в перспективе и должностной рост; формирование личного авторитета, и т.д.

Цели фирмы

Обеспечение и повышение способностей; обучение новых работников; внедрение прогрессивных технологий (за счет получения работниками новых знаний), внедрение НОТ, и т.п.

Общественные цели

Вклад в общегосударственное образование; внедрение современных (активных) форм обучения, и т.п.

Рисунок 14. Цели обучения

В соответствии с целями определяются формы обучения (рисунок 15).

Формы обучения

При непосредственном руководстве преподавателя

Без непосредственного руководства преподавателя

Индивидуальная работа

Работа с партнером

Работа с группой

Индивидуальная работа

Работа с партнером

Работа с группой

Рисунок 15. Формы обучения

Формы обучения весьма многочисленны, поэтому их нужно приспособить к требованиям занимаемой должности, личности обучаемого и особенностям организации.

Отдельные требования сводятся к следующему.

Мотивация. Для обучения нужна мотивация обучения (т.е. что я получу в результате обучения в будущем).

Условия обучения. Нужно создать благоприятный для обучения климат (обучение в хорошо оборудованных, проветриваемых аудиториях, специальных центрах и т.п.).

Стадийность обучения. Знания, получаемые в процессе обучения, необходимо разбить на последовательные этапы (обучение от более простых к сложным явлениям).

Наличие обратной связи. В процессе и после обучения слушатели должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения (умение решать конкретные задачи, почувствовать возросший теоретический уровень и т.п.). Если речь идет о предпринимателях, то в процессе обучения весьма важно выявить факторы, влияющие на успешность профессиональной деятельности (табл. 10, 11).

Таблица 10.

Значимость факторов обучения

В обобщенном виде технология обучения имеет следующий вид: Технология обучения -> Цели обучения -> Содержание обучения -> Организация обучения -> Технические средства обучения -> Формы обучения (внедрение в учебный процесс активных форм обучения).

До этого момента речь в разработке концепции шла, по сути, о базовой подготовке кадров. Если учесть, что базовые знания имеют тенденцию устаревать, то возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которой лежит повышение квалификации. Повышение квалификации - это постоянный процесс обновления знаний.

Изменения в обществе, экономике, нашем жизненном укладе требуют постоянного изменения нас самих. Развитие рыночных отношений привело к созданию новых форм организаций, что выдвигает значительно более высокие требования к уровню подготовки персонала [9, c. 22].

Происходящие социально-экономические процессы изменили профиль производственной деятельности всех работающих. Так, создание новых организационных структур делает необходимым объединить изолированные до этого виды трудовой деятельности в целостные (комплексные) системы.

Таблица 11.

Области знаний, в которых ощущается потребность в обучении

Изменения такого рода потребуют замены старых одномерных систем переподготовки кадров многомерными, межотраслевыми системами образования. Это значит, что происходят изменения относительно принципов, структуры, постановки целей и методики повышения квалификации кадров.

Работа в рыночных условиях ставит задачу начать обширную межотраслевую организованную профессиональную переподготовку менеджеров. Ее принципы должны ориентироваться на обучающихся, уровень их базовой подготовки. Мотивация процесса переподготовки состоит в том, что слушатель уже в процессе обучения получит новые знания, реализуемые в настоящем и будущем.

Процессы по переподготовке должны соответствовать всевозрастающим требованиям рынка. Главный смысл всех преобразований состоит в трансформации директивных (авторитарных) методов управления в демократические.

Цель занятий по повышению квалификации должна соответствовать принципам и структуре переподготовки кадров и быть направлена на целостную и межотраслевую переподготовку. Не секрет, что в недавнем прошлом, да и не редко в настоящее время, занятия по повышению квалификации сводились только к чистой передаче знаний (предметная компетентность).

Такой подход к переподготовке сегодня не отвечает требованиям рыночных преобразований, поэтому цель переподготовки рассматривается как многомерная система обучения. В ее основе лежит развитие знаний, способностей и навыков в трех сферах: мышления (что я хочу знать); ощущения, мотивации (для чего я буду учиться); повседневной жизни и практического применения полученных знаний (что я хочу сделать).

Многомерность переподготовки показывает тенденцию перехода от знаний к навыкам и мастерству, ибо знания не усваиваются полностью. Необходим обмен знаниями, перенос их в жизненные, рабочие или новые ситуации; преобразование, решение проблем и внедрение их в практику. Главная цель переподготовки должна состоять в том, чтобы соединить воедино жизненную и производственную ситуации, стать частью ежедневного производственного процесса.

Поэтому жизненные и производственные проблемы ставятся как цели переподготовки. Именно эти ежедневно возникающие перед нами жизненные и производственные процессы становятся в новых условиях ориентиром дальнейшего обучения персонала.

С течением времени понятие «метод» воспринималось и трактовалось по-разному. Метод обучения определялся как вспомогательное средство и средство управления учебным процессом, как предусмотренный планом способ действий.

В данном случае под методом следует понимать планомерный образ действия, формы организации учебного процесса, с помощью которых в оптимальной форме пытаются (несмотря на данные условия, ситуации) решить проблему и достичь поставленных в процессе переподготовки целей.

Изменение методов и технических средств обучения связано с:

- изменениями в обществе и содержанием профессиональной деятельности, которые требуют больше самостоятельности и способности принимать управленческие решения, творчества и т.п.;

- изменениями в сознании работников, их намерениях, оценке результатов труда;

- представлениями о цели переподготовки.

Еще сравнительно недавно было распространено мнение о том, что хороший менеджер формируется в трудовом процессе постепенно, обогащаясь необходимыми опытом и интуицией, а поэтому особой надобности в обучении не было.

Мысль о том, что никакая учеба не может компенсировать знания, полученные методом проб и ошибок, в рыночной экономике не безжизненна. Такое мнение сформировалось прежде всего потому, что в процессе переподготовки использовались пассивные методы обучения.

Проведение переподготовки персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения способствует формированию у них системного мышления, способности принимать самостоятельные решения. Они вырабатывают высокую степень независимости, активность, стремление к саморазвитию.

Наряду с изменением условий переподготовки с учетом изменяющихся потребностей обучающихся происходит активизация методов обучения. Они предлагают значительно больше возможностей в области коммуникации; рассматривают практические, близкие к жизни проблемы; ориентируются на конкретные проблемные ситуации, намечают пути их решения. Использование активных методов обучения при переподготовке кадров способствует развитию у них способностей качественно и эффективно выполнять возложенные на них задачи.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

Для ООО ТКП «Жемчуг» такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений.

Речь идет об общих ценностей, облегчении организационных изменений, предоставлении всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения, повышении производительности труда и качества выполнения работ.

В то же время неудовлетворенность сотрудников может быть обусловлена не только недостатком опыта и знаний, но и неэффективной структурой организации, внутренними конфликтами, завышенными требованиями.

В конечном итоге одновременно происходит развитие не только индивида, но и коллектива, персонала организации в целом. Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Руководителю ООО ТКП «Жемчуг» на основе наблюдения за работником и с учетом его развития и собственного мнения и индивидуального плана карьеры следует формулировать конкретные цели развития и обучения, которыми могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний.

В теоретическом аспекте с позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют:

- подготовку новых рабочих;

- переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям. Для ООО ТКП «Жемчуг» это может быть овладение кассиром смежной профессии контролера зала;

- повышение квалификации. Для ООО ТКП «Жемчуг» это может быть повышение кассиром своей квалификации до старшего кассира.

В отношении специалистов и руководителем обучающая функция предприятия ООО ТКП «Жемчуг» должна проявляться, прежде всего, в организации повышения их квалификации. Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника.

В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др. Обучение на рабочем месте характерно прежде всего для рабочих и простых должностей служащих предприятия. Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы.

Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения — это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др. Обучение вне рабочего места характерно в большей мере для руководителей, специалистов и служащих ООО ТКП «Жемчуг».

Профессиональным обучением на ООО ТКП «Жемчуг» охватываются либо вновь принятые сотрудники для ускорения процесса их адаптации, либо работающие, у которых должны появиться новые обязанности; в этом случае речь идет о повышении квалификации кадров.

Повышение квалификации — это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков.

Необходимость повышения квалификации в ООО ТКП «Жемчуг» обусловлена различными причинами, а потому оно может быть организовано в различных формах и проходить в различные сроки.

Так, процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства (система вечернего и заочного образования, самостоятельное освоение образовательных программ и т.п.), само обучение может быть рассчитано на долгосрочный и краткосрочный его варианты.

Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть увязаны с целями и проблемами предприятия ООО ТКП «Жемчуг», с его ориентацией на повышение эффективности. С целью мотивации работников к обучению и саморазвитию используется не только правильно организованная оплата труда с ориентацией ее на конкретные результаты работы, но и увязка продвижения работников в профессионально-квалификационном плане с повышением им своей квалификации.

Кроме того, на предприятии ООО ТКП «Жемчуг» необходимо внедрить коллективную аттестацию, а также различные тесты и адаптивные методики.

Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов — обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников — переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний.

Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью государственной системы непрерывного образования с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.

В идеале модель профессиональной подготовки руководителя включает три этапа:

- во-первых, базовую учебу перед занятием первичной должности в течение 1-2 лет в специальном учебном заведении (дополнительное образование, как правило, в области экономики, права или менеджмента), завершаемую стажировкой и работой в должности;

- во-вторых, краткосрочную учебу перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую (включает обучение в учебном заведении и стажировку в общей сложности в течение 3-6 месяцев):

- в-третьих, повышение квалификации сроком до 2 месяцев.

В ООО ТКП «Жемчуг» должны быть предусмотрены следующие виды обучения.

1. Систематическое самостоятельное обучение (самообразование) по индивидуальному плану, утвержденному руководителем и выполняемому под его контролем.

2. Участие в семинарах по производственным и экономическим вопросам, как по месту работы, так и в других организациях.

3. Краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров.

4. Длительное периодическое обучение (не реже 1 раза в пять лет).

5. Стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях, в высших учебных заведениях, в том числе за рубежом.

6. Переподготовка — получение новой специальности в академиях, институтах повышения квалификации, на специальных факультетах высших и средних специальных учебных заведений.

2.3. Оценка оперативного плана работы с персоналом на предприятии

Штатным расписанием ООО ТКП «Жемчуг» предусмотрено наличие службы корпоративного обучения в составе 1 сотрудника – корпоративного тренера (Приложение 1).

Кроме того, к функциям службы персонала ООО ТКП «Жемчуг» относятся следующие:

- обучение и оценка персонал;

- организация стажировок;

- организация внешнего и внутреннего обучения;

- проверка знаний сотрудников после прохождения обучения;

- планирование бюджета на найм, обучение персонала.

Положение об обучении персонала в ООО ТКП «Жемчуг» регламентирует основные направления обучения персонала, источники определения потребности в обучении, порядок подготовки документооборота, прохождения обучения и процедуру оценки эффективности пройденного обучения.

Система обучения персонала – это совокупность мероприятий по обучению персонала, направленная на приобретение работниками теоретических знаний и практических навыков, необходимых для достижения стратегических целей компании.

К основным целям обучения относятся:

- повышение эффективности работы персонала;

- обеспечение профессионального уровня персонала, требуемого должностью;

- обеспечение накопления и передачи знаний внутри компании;

- повышение лояльности сотрудников к компании;

- подготовка кадрового резерва.

В процессе обучения персонала предприятия происходит упор на принципе дифференциальности в обучении – обучение персонала проводится по нескольким направлениям в зависимости от категории сотрудников (топ-менеджеры, руководители среднего звена, специалисты подразделений, торговый персонал):

- обучение вновь принятого и переведенного на новые рабочие места персонала;

- обучение специалистов профессиональным знаниям и навыкам;

- обучение руководителей управленческим знаниям и навыкам.

Основными методами обучения в компании являются: стажировка, наставничество, тренинг, семинар, круглый стол, творческие мастерские, ролевая игра, разбор практических ситуаций (case-study).

В компании определены следующие формы обучения: групповое и индивидуальное, внешнее и внутреннее. Выбор программы обучения осуществляется специалистом по обучению отдела персонала по согласованию с руководителем структурного подразделения, направляющего сотрудника на обучение.

Критерии отбора персонала при направлении на обучение: вновь принятый и переведенный на новое рабочее место сотрудник; лояльность к компании; участие в новых бизнес-процессах. При необходимости проведения обучения в сторонних организациях выбор внешней обучающей организации – подрядчика проводится на основании следующих критериев:

- соответствие предлагаемых учебных программ стратегическим целям компании;

- квалификация преподавателей (наличие образования и практического опыта по данной теме);

- стоимость обучения.

Затраты на обучение работников являются долгосрочной инвестицией в человеческие ресурсы компании. Организация оплачивает обучение сотрудников и повышение квалификации в полном объеме, если существует объективная необходимость в данном обучении в рамках стратегии компании. Затраты на внешнее и внутреннее обучение сотрудников всех подразделений компании бюджетируются и контролируются отделом персонала.

Эффективность проводимого в компании обучения оценивают:

- обучившиеся сотрудники компании;

- специалисты отдела персонала;

- непосредственные руководители данного сотрудника.

Оценка эффективности обучения осуществляется по направлениям:

- оценка организации и проведения обучения;

- оценка знаний;

- оценка изменения профессионального поведения и результатов.

Отдел персонала несет ответственность:

- за разработку и внедрение системы обучения в компании;

- своевременное информирование работников через обучение об изменениях;

- определение потребности в обучении;

- формирование годового плана обучения;

- своевременное планирование бюджета на обучение;

- подготовку и проведение мероприятий по обучению;

- оценку эффективности обучения.

Руководители структурных подразделений несут ответственность за:

- своевременное предоставление заявки на обучение отделу персонала;

- контроль применения в работе полученных знаний работниками, прошедшими обучение;

- внесение предложений по оптимизации системы обучения.

Сотрудник компании, проходивший обучение, несет ответственность:

- за непрерывное повышение своего профессионализма в соответствии со стратегическими целями компании;

- освоение всех необходимых знаний и навыков для выполнения своих должностных обязанностей;

- качественный результат его обучения, за применение полученных знаний и навыков на практике;

- передачу приобретенных знаний и навыков своим коллегам.

К основным проблемам организации обучения персонала в ООО ТКП «Жемчуг» можно отнести, то что:

- данный процесс чрезмерно направлен на внутреннее обучение персонала;

- обучение, в основном, направлено на менеджеров высшего звена или производственный персонал, в то время как для обучения менеджеров среднего звена и специалистов предусмотрено недостаточно мероприятий.

Потребность в обучении персонала определяется на основании анализа:

- стратегического плана развития компании;

- результатов оценки и аттестации персонала;

- результатов оценки тайными покупателями розничной сети компании;

- заявок на обучение персонала от руководителей структурных подразделений компании;

- изменений бизнес-процессов.

На основании анализа потребности в обучении персонала компании отдел персонала формирует проект годового плана и бюджета обучения. Проект годового плана обучения персонала согласовывается с руководителями структурных подразделений и утверждается генеральным директором по представлению директора по персоналу.

Отдел персонала ежемесячно вносит корректировку в годовой план и бюджет обучения на основании заявок на обучение, предоставленных в отдел персонала руководителями структурных подразделений в срок до 24-го числа каждого месяца. Затраты на внешнее и внутреннее обучение сотрудников всех подразделений компании бюджетируются и контролируются отделом персонала.

Таким образом, как было отмечено, большинство мероприятий, связанных с обучением персонала проводится внутри компании без привлечения сторонних специалистов, а также рассчитано либо на менеджеров высшего звена, либо на производственный персонал.

2.4. Оценка проблем разработки оперативного плана работы с персоналом на предприятии

Основной проблемой в процессе организации обучения персонала в ООО ТКП «Жемчуг» является то, что в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что в организации отсутствуют документы и положения, регламентирующие порядок или технологию выявления этой потребности.

Организация не увязывают повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе в новой должности, к решению нового круга задач.

Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда руководитель, получающий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских организаций, в том числе ООО ТКП «Жемчуг», вопрос о том, какие новые знания необходимы руководителям, получающим повышение, часто даже не ставится.

Для того, чтобы определить содержание и методы обучения, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.).

2. Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе регулярной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного сотрудника. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определении конкретной формы и содержания обучения.

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации: каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки?

4. Наблюдение за работой персонала. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения.

5. Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе. Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, с браком, с нарушениями техники безопасности, с неоправданно большими потерями времени, то эта информация также может быть использована как при подготовке программ обучения, так и для обоснования заявки на обучение тех или иных категорий персонала.

6. Изучение проблем, причина которых лежит в отсутствии у работников необходимых знаний и навыков. Эти проблемы отражают не только существующую потребность в обучении, но и то, каким образом результаты обучения могут быть использованы в повседневной практике работы организации.

7. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.

8. Предложения работников. Такие предложения можно собирать при помощи опросов или анкетирования работников.

9. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников организации специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении.

10. Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала. Например, изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения.

Для ООО ТКП «Жемчуг» в настоящий момент характерно то, что организация проводит обучение своего персонала, не получая от этого той отдачи, на которую она рассчитывала, что может быть обусловлено следующими причинами:

1. Руководство может ошибочно считать, что имеющиеся производственные проблемы (низкое качество, низкая производительность и т.п.) будут решены за счет обучения персонала, недооценивая значение таких факторов, как качество оборудования, совершенство используемых технологий, условия труда и др.

2. В ходе обучения работники вынуждены изучать тот материал или обучаться таким навыкам, которыми они уже владеют.

3. Неверный выбор программ обучения. Работников обучают по привычным или популярным в данное время программам независимо от того, соответствуют ли они потребностям организации, смогут ли работники после прохождения курса обучения более успешно выполнять свои профессиональные функции.

4. Низкая отдача от обучения может быть связана с тем, что многие специалисты, занимающиеся обучением персонала, не анализируют эффективность проводимого обучения и не делают выводов из допущенных ранее ошибок.

К основным проблемам организации обучения персонала в ООО ТКП «Жемчуг» можно отнести следующие:

- данный процесс чрезмерно направлен на внутреннее обучение персонала;

- обучение, в основном, направлено на менеджеров высшего звена или производственный персонал, в то время как для обучения менеджеров среднего звена и специалистов предусмотрено недостаточно мероприятий.

Кроме того, довольно часто ООО ТКП «Жемчуг» проводит обучение отдельных работников, не получая от этого той отдачи, на которую оно рассчитывало, что может быть обусловлено следующими причинами:

1. Руководство может ошибочно считать, что имеющиеся производственные проблемы (низкое качество, низкая производительность и т.п.) будут решены за счет обучения персонала, недооценивая значение таких факторов, как качество оборудования, совершенство используемых технологий, условия труда и др.

2. В ходе обучения работники вынуждены изучать тот материал или обучаться таким навыкам, которыми они уже владеют.

3. Неверный выбор программ обучения. Работников обучают по привычным или популярным в данное время программам независимо от того, соответствуют ли они потребностям организации, смогут ли работники после прохождения курса обучения более успешно выполнять свои профессиональные функции.

4. Низкая отдача от обучения может быть связана с тем, что многие специалисты, занимающиеся обучением персонала, не анализируют эффективность проводимого обучения и не делают выводов из допущенных ранее ошибок.

Таким образом, большинство мероприятий, связанных с обучением персонала проводится внутри компании без привлечения сторонних специалистов, а также рассчитано в большей степени на менеджеров высшего звена либо на производственный персонал. Следовательно, в ООО ТКП «Жемчуг» необходимо совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала путем привлечения сторонних специалистов для проведения различных тренингов, семинаров, курсов повышения квалификации, и т.д.

Кроме того, топ-менеджменту ООО ТКП «Жемчуг» следует уделять больше внимания подготовке кадрового резерва на должности руководителей и ведущих специалистов, поскольку не каждый специалист сможет работать на руководящих должностях без получения соответствующих навыков (например, прохождения курса MBA и т.д.).

Также следует отметить возможность использования современных форм подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала, таких как, дистанционное обучение.

С целью дальнейшего совершенствования разработки оперативного плана в ООО ТКП «Жемчуг» в третьей части работы будут выработаны предложения по совершенствованию системы управления персоналом предприятия, а также обучению персонала как одной их важных составляющих оперативного плана.

3. Совершенствование процесса разработки оперативного плана работы с персоналом в

ООО ТКП «Жемчуг»

В рамках исследования для ООО ТКП «Жемчуг» был составлен оперативный план работы с персоналом на 2013 год, в который по необходимости могут вносить изменения (табл. 12).

Таблица 12.

Оперативный план работы с персоналом ООО ТКП «Жемчуг» на 2013 год

На основании проведенного анализа полученной информации о производственной деятельности, техническом состоянии зданий, сооружений и оборудования, технологии управления персоналом ООО ТКП «Жемчуг» и соответствие указанных условий действующим нормативам, предлагаются следующие мероприятия оперативного плана работы с персоналом и их обоснования:

1. Списки кандидатов на замещение вышестоящих должностей (резерв) не обнародованы и не ознакомлены под роспись кандидатур. Предлагается: с разделом оперативного плана подготовки персонала на 2013 год, в части резерва замещения, ознакомить указанных лиц под роспись, выдать им темы для самоподготовки, предусмотреть в планах повышение квалификации, направить на соответствующие курсы (2013-2014 годы);

2. Многие работники выполняют ежедневно тяжелую, однотипную работу, что со временем неизбежно приводит к снижению производительности труда. Необходимо направлять часть персонала для работы на других участках для обмена опытом и повышение деловых навыков;

3. Учёба кухонного персонала (повара, кондитеры) проводится в тесном подсобном помещении. Предлагается оборудовать для этих целей специальное просторное помещение, оснастить его соответствующим оборудованием и пособиями.

4. Кондитерский цех размещён в одном помещении с морозильной камерой. В результате нарушения санитарных норм повысилась заболеваемость, снизилась производительность. Необходимо задействовать разделить указанные цеха, так как условия работы в них несовместимы.

5. При наблюдающемся расширении производства, создании нового цеха, расширения двух действующих цехов новые работники не обеспечены раздевалками-бытовками. В течение 2013 года необходимо решить эту проблему.

6. Основным элементом оперативного плана работы с персоналом на предприятии должно стать его обучение.

На подготовительном этапе, для более полного учета организационных условий, влияющих на процесс обучения и требований руководства необходимо получить ответы на целый ряд вопросов:

1. Готова ли организация инвестировать средства в обучение персонала, либо руководство предпочитает нанимать на работу специалистов, уже обладающих необходимым уровнем квалификации?

2. Как организация будет мотивировать своих сотрудников к обучению и повышению квалификации? Будет ли обучение связано с перспективой служебного роста и повышения зарплаты для лиц, прошедших обучение?

3. Будет ли организован конкурс среди желающих принять участие в обучении, или участие в обучении будет определяться сверху, в приказном порядке?

4. На каких условиях организация будет обучать сотрудников (за счет организации, предоставление ссуды, за счет сотрудника с последующей компенсацией, выплата стипендии и т.п.) и какие финансовые средства организация готова выделить на эти цели?

5. Имеются ли в распоряжении организации готовые апробированные программы обучения, или их следует разрабатывать своими силами, или искать на стороне?

6. Есть ли в организации собственные преподаватели, или преподавателей (тренеров, инструкторов) надо готовить или приглашать со стороны? На каких условиях будут привлекаться преподаватели со стороны?

7. В какое время и в какой форме будет осуществляться обучение (с отрывом или без отрыва от производства, в дневное или вечернее время, в рабочее время или в выходные)?

8. Имеются ли в организации помещения, технические средства обучения и другие ресурсы, необходимые для проведения обучения?

Серьезной проблемой как для слушателей, так и для большинства организаций является невостребованность результатов обучения. Для более полного использования результатов обучения на рабочем месте можно использовать следующие подходы:

- структурная реорганизация работы;

- повышение содержательности работы;

- сбор информации об опыте конкурентов.

Структурная реорганизация работы – это включение в структуру рабочих функций заданий, соответствующих новому уровню подготовки работника. Например, рабочие обязанности продавца или секретаря могут быть представлены в виде лестницы, где каждая новая ступень предполагает выполнение более широкого круга обязанностей и все более сложных задач, что требует соответствующего обучения и специальной подготовки.

Этот метод может быть применен в отношении сотрудников любого уровня и для любых видов деятельности, начиная от относительно простых работ (например, шофера, кассира, администратора или бухгалтера) и заканчивая руководителями разных уровней.

Повышение содержательности работы. Иной путь расширения возможностей для сотрудников использовать полученные знания и навыки после завершения программы обучения заключается в том, чтобы сделать работу более содержательной.

Это можно сделать, не только повышая уровень ответственности работников, делегируя им более широкие полномочия, но и поощряя их к подаче предложений, направленных на совершенствование (улучшение) работы и привлекая к реализации этих предложений.

Сбор информации об опыте конкурентов. Для того, чтобы полнее использовать результаты обучения, необходимо владеть максимально полной информацией о том, как решается задача использования результатов обучения конкурентами. Что из известного опыта может быть использовано полностью, а что лишь частично или с некоторыми изменениями?

Затем можно приступить непосредственно к основной задаче: создать систему обучения сотрудников каждой службы и в целом по организации. Для этого необходимо:

1. Определение потребностей. Следует определить потребность в обучении (какое обучение необходимо по видам деятельности службы).

2. Определение целей обучения. Следует определить цель обучения по каждому виду деятельности.

3. Определить ориентировочное содержание программы обучения.

4. Определить наиболее эффективный метод обучения.

5. Определить по каким критериям будет определяться оценка обучения.

6. Определить какие профессиональные навыки и знания должен получить сотрудник в процессе обучения.

7. Определить каким образом планируется использование знаний на практике.

Рассмотрим программы повышения квалификации для менеджмента ООО ТКП «Жемчуг»:

1. Поскольку важнейшим компонентом работы менеджеров высшего звена ООО ТКП «Жемчуг» является общение – как с заказчиками, так и с поставщиками и другими партнерами, эти работники фирмы должны пройти курс обучения «Этика делового общения.

В курсе изучаются такие понятия, как «этика», «нравственность», «этикет», «общение», различные варианты процесса общения - общение без слов, общение по телефону, психологические закономерности поведения человека.

Продолжительность курса обучения зависит от уровня подготовки сотрудников фирмы. Курс этики не содержит сложного материала, требующего длительной проработки, поэтому материал может быть распланирован на 9 часов занятий (таблица 13).

Стоимость курса обучения составляет 5000 руб. на 1 обучаемого при условии формирования группы численностью не менее 5 чел.

Таблица 13.

Общая характеристика курса этики делового общения

Таким образом, расходы на прохождение курса для предприятия составят 25000 руб.

2. Поскольку кадровой работой на предприятии занимаются специалисты, получившие образование еще в советское время, они в обязательном порядке должны пройти курсы повышения квалификации.

Общая характеристика курса повышения квалификации «Специалист по кадрам» представлена в таблице 14.

Таблица 14.

Общая характеристика курса повышения квалификации

«Специалист по кадрам»

Слушатель, окончивший курсы по программе «Специалист по кадрам»:

- ведет учет личного состава предприятия, его подразделений;

- участвует в разработке мероприятий по снижению текучести кадров;

- оформляет документацию по кадрам;

- проверяет соблюдение графиков отпусков на предприятии;

- осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации, представляет установленную отчетность.

Специалист по кадрам должен знать:

- законодательные и нормативные правовые акты по вопросам кадров, методические материалы по ведению документации по учету и движению персонала;

- трудовое законодательство, правила и нормы охраны труда;

- структуру и штаты предприятия, порядок оформления, ведения и хранения трудовых книжек и личных дел работников предприятия;

- порядок установления наименований профессий рабочих и должностей служащих, общего и непрерывного стажа работы, льгот, компенсаций, оформления пенсий работникам;

- порядок учета движения кадров и составления установленной отчетности;

- порядок ведения банка данных о персонале предприятия;

- основы делопроизводства;

- средства вычислительной техники, коммуникаций и связи.

Специалист по кадрам должен уметь:

- вести учет личного состава предприятия;

- оформлять прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством;

- вносить изменения в личные дела работников, связанные с трудовой деятельностью;

- готовить материалы для квалификационных, конкурсных, аттестационных комиссий, представления работников к поощрениям и награждениям;

- заполнять, учитывать и хранить трудовые книжки, производить подсчет трудового стажа, выдавать справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников;

- вносить информацию о количественном и качественном составе работников и их движения в банк данных о персонале предприятия;

- вести учет предоставления отпусков работникам;

- оформлять карточки пенсионного страхования, другие документы, необходимые для назначения пенсий работникам предприятия и членам их семей, установления льгот и компенсаций;

- готовить документы по истечению установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив, составлять установленную отчетность.

3. Поскольку ассортимент реализуемой предприятием продукции характеризуется достаточно большим разнообразием, для ООО ТКП «Жемчуг» особенно актуальны вопросы рекламы и поиска новых возможностей сбыта.

Поэтому для заместителя директора предприятия, который отвечает за рекламную и сбытовую политику предприятия представляется необходимым прохождение курса повышения квалификации «Менеджер по PR и рекламе».

Общая характеристика курса повышения квалификации «Менеджер по PR и рекламе» представлена в таблице 15.

Основными задачами PR менеджера являются:

- формирование положительного имиджа компании;

- налаживание и поддержка обратной связи с целевой аудиторией для привлечения в компанию новых клиентов и сохранения уже существующей клиентской базы.

Таблица 15.

Общая характеристика курса повышения квалификации

«Менеджер по PR и рекламе»

Менеджер по рекламе и PR:

- выполняет PR-коммуникации по всем линиям бизнеса, а также корпоративного и персонального PR сотрудников компании;

- участвует в генерации информационных поводов для получения благоприятного информационного фона для всех направлений бизнеса компании. Проводит мониторинг PR-активности конкурентов;

- работает с PR-агентствами в случаях специальных событий и PR-программ. Организует и проводит выставки, презентации и конференции. Создает положительный имидж компании на рынке, повышает упоминаемость компании в кругу целевой аудитории - потенциальных клиентов, узнаваемости торговой марки;

- поддерживает базы данных получателей СМИ в действующем состоянии. Проектирует, планирует, организует и проводит специальные мероприятия, направленные на повышение спроса на услуги компании. Пишет статьи и аналитические материалы для сайта компании. Пишет тексты для пресс-релизов, рекламных текстов (для компании, для клиентов);

- работает с клиентами компании на PR-сопровождение;

- поддерживает знакомства и деловые связи, способствующие продвижению услуг компании и расширению клиентской базы;

- осуществляет контроль над своевременным устранением недостатков, указанных в рекламациях и претензиях поступающих от клиентов и потребителей;

- разрабатывает стратегии проведения рекламных мероприятий в СМИ с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных потребителей и расширения рынков сбыта;

- участвует в формировании фирменного стиля компании и фирменного оформления рекламной продукции;

- систематически освещает в СМИ информацию о деятельности компании;

- проводит мониторинг публикаций о компании;

- устанавливает контакты с ведущими профессиональными СМИ;

- составляет (пишет) статьи о компании и осуществляет публикации статей и аналитических материалов;

- ведет контракты с подрядчиками (типографиями, дизайнерскими студиями, рекламными отделами изданий, изготовителями сувениров и т.п.);

- контролирует выход рекламы;

- разрабатывает дизайн рекламной и др. полиграфической продукции;

- заказывает сувенирную, рекламную и полиграфическую продукцию;

- оформляет выставочные стенды.

4. Повышение квалификации производственного персонала (рабочих) предприятия может быть организовано как на рабочем месте без отрыва от производства, так и вне его. Так, повышение квалификации производственного персонала необходимо в случае закупки нового оборудования или принятия в штат новых работников.

В случае закупки нового оборудования фирма-производитель, как правило, присылает для его установки своих специалистов, которые и обучают работников ООО ТКП «Жемчуг» работе с новым оборудованием. Как правило, это обучение происходит бесплатно, то есть входит в стоимость купленного оборудования. Эффективность равна 100%, поскольку работники ООО ТКП «Жемчуг» приобретают навыки, которых они раньше не имели.

В случае прихода новых работников их обучение происходит на рабочем месте без отрыва от производства в процессе так называемого «наставничества», когда опытные работники передают свой опыт новым работникам. В этом случае обучение тоже происходит в основном бесплатно, поскольку не привлекаются сторонние специалисты. Опытные работники, передающие свой опыт, могут быть дополнительно премированы. Повышение квалификации персонала непосредственно на предприятии осуществляется:

- на производственных курсах целевого назначения;

- в школах передовых приемов и методов труда.

Занятия на производственных курсах заканчиваются сдачей квалификационных экзаменов. Продолжительность обучения на курсах не менее 36 часов.

В этом случае эффективность обучения также стремится к 100%, поскольку работники, повышающие квалификацию, изучают только те производственные приемы и операции, которые им действительно необходимы в повседневной деятельности.

Обучаемые должны быть заинтересованы в результатах, уверены в своих способностях, необходимости обучения, иметь хорошие отношения с товарищами и руководителями. Оценивать результаты обучения можно на основе тестов, наблюдения за поведением сотрудников, их реакцией в ходе обучения, анкетирования. При этом оценки могут быть как разовыми, так и регулярными.

Их критерии должны быть определены и доведены до сотрудников перед началом программы; полезны, как показывает практика, и повторные оценки. Связь обучения с практикой достигается прежде всего в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности.

Повышение квалификации руководителей и специалистов ООО ТКП «Жемчуг» будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков.

Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому должна предусматриваться коллективными договорами администрации с работниками предприятия ООО ТКП «Жемчуг», а сами мероприятия по повышению квалификации должны найти отражение в системе планирования на предприятии.

Программы повышения квалификации для непроизводственного персонала (бухгалтеры, менеджеры, кадровики) следует разрабатывать по мере необходимости – в случае изменения нормативно-правовых документов (правил ведения бухгалтерского учета, Трудового кодекса, Закона об обществах с ограниченной ответственностью и т.д.).

Местом прохождения программы повышения квалификации может выступать любой из государственных или негосударственных вузов или центров дополнительного образования, предоставляющий соответствующие образовательные услуги. Соответственно будет варьироваться стоимость обучения и его эффективность.

Важнейшим элементом процесса обучения персонала в ООО ТКП «Жемчуг» должен стать контроль обучения, который и будет показателем эффективности, и к которому предъявляется ряд требований. Контроль должен быть объективным: следует установить четкие критерии и параметры оценки. Например, можно составить тест для проверки определенного раздела учебного материала и назначить определенное количество баллов за правильный ответ. Затем баллы складываются, получается некоторый результат, который можно сравнить с результатами других обучаемых.

Также контроль должен быть своевременным. В предложенном выше курсе «Этика делового общения» контроль проводится в конце курса. В более длительных учебных программах контроль должен вестись по равноценным по объему разделам.

После проведения контроля руководитель обучения анализирует, насколько усвоен материал, суммирует свои впечатления и определяет наиболее частые ошибки. Затем производится ликвидация пробелов в знаниях: проводятся дополнительные занятия для всех, если большинство не усвоило какой-то раздел, или индивидуальные консультации с отдельными обучаемыми по определенным вопросам, вызывающим у них затруднения.

Рассмотрим виды и методы контроля. Укажем, что сначала коллектив разбивается на группы и определяется начальный уровень контроля. Часто применяются такие методы контроля, как тестирование и собеседование. Промежуточный, или текущий, контроль проводится в таких формах, как контрольная работа, зачет, ролевая игра.

В нашем случае контроль может приобретать такой вид. Обучаемым предлагается тест-тренинг «Общительны ли вы?», состоящий из 16 вопросов.

За положительный ответ работник ставит себе 2 балла, за отрицательный - 1. В конце подсчитывается сумма баллов, на основании которой проверяющий может судить о готовности обучающегося вести деловую беседу с клиентом (овладел ли он соответствующими приемами в процессе обучения).

Также целесообразно провести групповое занятие на определение «психологической близости». Учащимся предлагается по выбору составить карту личности двух других членов группы и их психологическую совместимость по схеме.

Также может быть проведено аудиторное занятие по сценарию. Оно будет иметь следующую схему: 1. Распределение ролей (10 мин), 2. Разыгрывание ситуаций (60 мин), 3. Анализ поведения участников ситуации (20 мин), подведение итогов (15 мин), тестирование (20 мин), устные ответы обучающихся на вопросы преподавателя (10 мин).

Очень важен в учебном процессе итоговый контроль, на основании которого можно судить об успешном или неуспешном окончании обучаемым учебного курса, пригодности его к определенному виду работы. Методы такого контроля могут быть разнообразными: экзамен, защита работы, деловая игра. В последнее время метод деловой игры пользуется огромной популярностью. Для подведения итогов по курсу этики можно провести комбинированную проверку знаний: экзамен и защиту небольшой работы.

Вопросы для экзамена должны быть не слишком объемными, например:

1. Что такое этика?

2. Для чего нужна профессиональная этика?

3. Какие показатели поведения влияют на успешность проведения деловых переговоров?

4. Каковы основные правила служебного этикета и др.

Темы работ должны быть интересными и ставить определенные проблемы перед обучающимися. Приведем примерные темы работ: этикет руководителя, культура поведения специалиста, общение в профессиональной деятельности, этика специалиста, психологические основы этики делового общения и т.д.

Заключение

Основным звеном оперативного плана работы с персоналом является его обучение, то есть процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной организацией.

В последние годы большинство ведущих компаний взяло на себя основные функции обучения сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают. На основании анализа потребностей и ресурсов формируется бюджет и определяются цели профессионального обучения, а также критерии его эффективности.

Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.

Несмотря на наличие в структуре ООО ТКП «Жемчуг» специализированного подразделения, отвечающего за обучение сотрудников, ряд обстоятельств снижает эффективность оперативной работы с персоналом:

- формально-технический подход к работе: служба корпоративного обучения (в лице корпоративного тренера) отвечает исключительно за организацию процесса обучения, но неспособна четко выделить приоритеты в его содержании и направлении, то есть нерешенным остается вопрос о целостности программ и методик обучения кадров;

- отсутствие системного контроля знаний (если ведется, то исключительно локальный, то есть на уровне отдельного подразделения);

- не разработана методика объективной оценки эффективности обучения, которая строилась бы на анализе качественных и количественных изменений и улучшений в работе обученного персонала;

- не создана единая компьютеризированная система учета обученных сотрудников, дающая возможности глубокого анализа тенденций и оперативного поиска нужных данных;

- не изучается профессионально-квалификационная динамика кадров (уровень квалификации, его изменения по категориям персонала, сведение их с информацией о должностном росте работников предприятия);

- не используются процедуры аттестации и формирования кадрового резерва.

В настоящее время в ООО ТКП «Жемчуг» уже существует большинство элементов оперативного плана работы с персоналом. В целях их дополнения и взаимоувязки нами были предложены следующие мероприятия по совершенствованию процесса разработки оперативного плана работы с персоналом: воспитание единства всего персонала для выполнения производственных задач; забота о персонале в социальной сфере; воспитание многопрофессионализма; создание условий для воспитания групповой ответственности работников за результаты труда; обеспечение безопасности жизнедеятельности работников предприятия.

Список использованных источников

1. Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда. Учебник.- М.: Финстатинформ, 2007.- 465 с.
2. Акулов В.Б. Учебник по теории организации / В.Б. Акулов, М.Н. Рудаков.- Петрозаводск: ПетрГУ, 2003.- 320 с.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом.- М.: ЮНИТИ, 2008.- 223 с.
4. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело.- 2005.- № 2.- С. 41-47.
5. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник.- М.: Проспект, 2006.- 503 с.
6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала.- М.: Аспект-Пресс, 2008.- 469 с.
7. Вольдер Б.С. Теория организации: Учебно-практическое пособие / Б.С. Вольдер.- М.: Издательство МФЮА, 2007.- 90 с.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник.- М.: ЮНИТИ, 2007.- 376 с.
9. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Учебное пособие.- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009.- 498 с.
10. Джурабаев К.Т. Экономика. Организация производства. Менеджмент (опыт, проблемы, перспективы) / К.Т. Джурабаев, В.А. Щербаков, А.В. Нестеров.- Новосибирск: НГАЭиУ, 2007.- 493 с.
11. Дроненко Д.М. Теория организации: Учебное пособие.- Волгоград: Волгоград. гос. техн. ун-т., 2009.- 159 с.
12. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке.- М.: Вильямс паблишинг, 2008.- 261 с.
13. Друкер П. Энциклопедия менеджмента.- М.: Вильямс, 2009.- 423 с.
14. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности.- Н. Новгород: НИМБ, 2005.- 320 с.
15. Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н. Новгород: НИМБ, 2007.- 782с.
16. Ефремов В.С. Как повысить отдачу от обучения персонала // Менеджмент в России и за рубежом.- 2009.- № 6.
17. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: учебное пособие.- Новосибирск.- НГАЭиУ, 2007.- 256 с.
18. Иванцевич Д., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом.- М.: Дело, 2007.- 389 с.
19. Исаев В.В. Организация работы команды проекта: психология, стратегия, тактика.- М.: Проспект, 2008.- 198 с.
20. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие.- Минск: Новое знание, 2007.- 336 с.
21. Кибанов А. Оперативный план работы с персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2008.- № 4.
22. Книга работника кадровой службы / Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова.- М.: Экономика, 2008.- 494 с.
23. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент».- М.: ИНФРА-М, 2006.- 528 с.
24. Кнорринг В.М. Искусство управления.- М.: БЕК, 2005.- 288 с.
25. Латфуллин Г.Р. Теория организации: Учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко.- СПб.: Питер, 2008.- 395 с.
26. Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество / М.И. Магура, М.Б. Курбатова.- М.: Интел-Синтез, 2009.- 243 с.
27. Магура М.И. Оценка работы персонала: подготовка и проведение аттестации/ М.И. Магура, М.Б. Курбатова.- М.: Интел-Синтез, 2009.- 279 с.
28. Менеджмент / Под ред. О.А. Страховой.- СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.- 490с.
29. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова.- М.: Юрайт-Издат, 2005.- 591 с.
30. Мескон М.Х. Основы менеджмента.- М.: Дело, 2009.- 654 с.
31. Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих // Экономист.- 2005.- №2.- С. 81-84.
32. Оганесян И.А. Управление персоналом организации.- Мн.: Амалфея, 2008.- 285 с.
33. Олянич Д.Б. Теория организации: учебник.- Ростов н/Д: Феникс, 2008.- 408с.
34. Основы управления персоналом. Учебник / Под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2006.- 465 с.
35. Резник С.Д. Персональный менеджмент.- М.: ИНФРА-М, 2006.- 624 с.
36. Резник С.Д. Управление персоналом. Учебное пособие по курсу «Управление персоналом.- Пенза: ПГАСИ, 2008.- 339 с.
37. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2007.- 304 с.
38. Самыгии С.И. Менеджмент персонала / С.И. Самыгии, Л.Д. Столяренко.- Ростов н/Д: Феникс, 2007.- 480 с.
39. Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве.- М., 2008.- 357 с.
40. Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции.- М.: Высш. шк., 2009.- 271 с.
41. Солдатова И.Ю. Основы менеджмента / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышев.- М.: Кнорус, 2009.- 452 с.
42. Стоунхаус Дж. Управление организационным знанием // Менеджмент в России и за рубежом.- 2009.- №1.
43. Форсиф П. Развитие и обучение персонала.- СПб., 2004.- 279 с.
44. Фролов С.С. Социология организаций.- М.: ФБК Пресс, 2009.- 289 с.

Приложения

Приложение 1. Штатное расписание департамента по работе с персоналом ООО ТКП «Жемчуг»

Приложение 2. Основные ситуации в обучении

Приложение 3. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения

Приложение 4. Требования к преподавателю, проводящему внутрифирменное обучение