Совершенствование организационной структуры управления ООО «Бакалея торг»

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3

1 Теоретические основы эффективности организационной структуры управления предприятием5

1.1 Понятие и сущность организационных структур управления 5

1.2 Показатели эффективности организационных структур 14

1.3 Оценка эффективности организационных структур 25

2 Анализ хозяйственной деятельности и эффективности организационной структуры управления 35

ООО «Бакалея торг» 35

2.1. Общая характеристика предприятия 35

2.2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия 41

2.3. Анализ организационной структуры предприятия 56

Заключение 67

список использованных источников 70

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Организация, как вид деятельности, состоит в распределении задач, функций, полномочий, ответственности, ресурсов и правил взаимодействия между структурными единицами — сотрудниками или подразделениями. То есть фактически, когда мы организуем какую либо деятельность, мы создаем структуру, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения определенных целей. Выбор такой структуры непосредственно влияет на эффективность выполняемой деятельности.

Разработка оргструктуры — намного более комплексная задача, чем выглядит на первый взгляд. Как правило, в процессе выбора организационной структуры топ-менеджмент предприятия выбирает пять главных и сложных решений, в огромной степени влияющих на эффективность организации. Данные решения определяют отбор базовых индикаторов организационной структуры: разделение труда, метод разделения на отделы (выбор типа структуры), норма управляемости (количество подчиненных на руководителя), степень делегирования полномочий (уровень децентрализации), координационный механизм.

Неоднозначность принятия данных решений заключается в том, что требуется определить самое рациональное сочетание этих индикаторов. Каждый индикатор обладает конечными и противопоставляемыми друг другу значениями. К примеру, общая централизация управления есть авторитарный стиль менеджмента, а полная децентрализация управления есть либеральный стиль менеджмента, который может кончиться «анархией». Очевидно, что крайние точки не приемлемы при заданных средних условиях. Поэтому, при установке значения каждого индикатора встает задача поиска наилучшего показателя, который принесет оптимальную эффективность конкретной организации при заданных условиях.

То есть не существует идеальной для всех организационной структуры. Более того, в меняющейся обстановке грамотный руководитель по необходимости может изменять этот параметр (другие изменять сложнее). Например, в критических ситуациях предпочтительней авторитарное управление, потому что кто-то должен взять на себя ответственность и принимать оперативные решения.

Разделение труда сыграло огромную позитивную роль в развитии человечества. Оно привело к увеличению производительности и научно-техническому прогрессу. Для компании разделение труда означает повышение уровня специализации и, как следствие, повышение профессионализма. В то же время излишнее разделение труда приводит к индивидуализации работников и ограничению социальных связей, усложнению координации работы отдельных структурных единиц, потере творческой составляющей (монотонная однородная работа) и, как следствие, к потере мотивации. Таким образом, задача по построению организационной структуры имеет много переменных, что усложняет поиск оптимального решения. Все вышеизложенное определяет актуальность темы исследования.

Объектом исследования является ООО «Бакалея торг».

Предметом исследования выступает организационная структура управления ООО «Бакалея торг».

Целью исследования является совершенствование организационной структуры управления ООО «Бакалея торг».

В связи с этим основными задачами исследования стали:

- изучить теоретические основы совершенствования организационной структуры управления;

- провести анализ системы управления ООО «Бакалея торг»;

- предложить мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Бакалея торг».

Эмпирическую базу исследования составила бухгалтерская отчетность ООО «Бакалея торг» и другие статистические материалы, характеризующие деятельность предприятия, внутренние нормативные документы ООО «Бакалея торг».

1 Теоретические основы эффективности организационной структуры управления предприятием

1.1 Понятие и сущность организационных структур управления

Организационная структура управления (ОСУ) — один из важнейших терминов теории управления, который раскрывает цели, функции и структуру разделения полномочий между управленцами. Феномен организационной структуры управления включает процесс управления, то есть распределение информационных, ресурсных, прочих потоков, в котором принимают участие управленцы всех звеньев. В научных трудах по теории управления дается очень много определений ОСУ, что показывает неоднозначность этой научной категории [22, с.85].

Итак, организационная структура управления представляет собой строго упорядоченное множество связанных друг с другом элементов, которые обеспечивают деятельность организации как неразделимого целого. В самообучающихся системах структура управления имеет свойство безостановочно изменяться.

В ходе процесса управления организацией структура изменяется, происходит ее усложнение, появляются свежие связи, совершенствуется размещение элементов оргструктуры в пространстве, комбинируются групповые взаимосвязи. В случае процесса дезорганизации связи, напротив, разрушаются, слабеют, и система становится неустойчивой [20, с.131].

Неоднозначность термина ОСУ дают шанс применять его не только лишь в контексте организации в целом. В каждой организации можно вычленить разные структуры в контексте имеющихся взаимосвязей разного типа: взаимосвязи между базовыми элементами, осуществляющие финансовые потоки, характеризуют финансовую структуру; взаимосвязи между функциональными элементами — функциональную, в частности, можно выделить структуре управления персоналом, производством и др.

Базовыми элементами ОСУ выступают: звенья, связи, уровни и полномочия, а кроме этого - принципы функционирования структур управления. Следовательно, организационная структура управления — это внутреннее устройство каждой производственно-хозяйственной системы, что означает метод комбинации элементов в общую систему, а также множество их имеющихся взаимосвязей и отношений.

Историческое развитие ОСУ подразумевает некоторую типизацию. Учитывая множество точек зрения на решение данной проблемы, дадим представленную ниже типизацию организационных структур управления [22, с.81] (рисунок 1).

Организационные структуры управления

Формальные

Неформальные

Механистические

Органистические

Линейные

Функциональные

Линейно-штабные

Линейно-функциональные

Дивизиональные

Программно-целевого типа

Новые организационные структуры:

- модульные;

- венчурные;

- предпринимательские;

- атомистические;

- сетевые;

- виртуальные.

Рисунок 1 - Классификация типов организационных структур управления

Механистическая (бюрократическая) является строго иерархичной, аналогично управленческой пирамиде. Механистические структуры работают аналогично идеальному рабочему двигателю.

Органистические структуры стали называться так, потому ведут себя подобно живой материи, то есть предстают более гибкими и приспособленными, чем механистические. Этим ОСУ присуще малое число уровней управления, а также предписаний, большая свобода принятия решений на низшем уровне управления. В крупных организациях многоуровневые ОСУ классифицируют по критерию дифференциации и отделяют: «стратифицированные» и «совмещенные» оргструктуры [25, с.38].

На текущий момент главным принципом функционирования всех организационных систем управления — как биологических, так и технологических, социальных — выступает иерархия. В сегодняшней теории управления термин «иерархия» используется главным образом в целях отображения вертикали подчиненности между разными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей — соответственно подчинение по службе и функциональное подчинение. В контексте иерархии властных полномочий рассматривается проблема разделения ответственности среди работников организации. В контексте деловой организации иерархия предлагает разделение властных или функциональных полномочий не только на вертикальном, но и на горизонтальном уровне.

Горизонтальная взаимосвязь вызвана, в том числе, распределением функциональных обязанностей. К примеру, плановый и коммерческий отделы, бухгалтерия, отдел кадров располагаются на одном и том же уровне в организационной схеме управления. В зависимости от реализуемых функций они взаимосвязаны друг с другом. В системе функциональной взаимосвязи можно отобразить этот факт установлением горизонтальных связей между элементами [23].

Сегодняшний тип структуры управления с иерархией подразделяется на множество подвидов. Дадим экспресс описание базовых организационных структур. Линейная структура управления (рисунок 2) выступает самой подходящей только для простейших организационных систем.

Высший руководитель

Руководитель

Руководители функциональных подразделений

Исполнители

Рисунок 2 - Линейная структура управления

Важнейшая черта этой структуры – непосредственное влияние на все звенья организации и совмещение в одном центре всего руководящего функционала. Данная структура неплохо зарекомендовала себя в маленьких организациях с учетом большого авторитета начальника [17, с.109].

В маленьких организациях, где функциональные обязанности четко выделены, кроме того можно встретить структуры в форме кольца, звезды или колеса (рисунки 3, 4, 5) [22, с.96].

Рисунок 3 - Линейная структура управления: кольцо

Р — руководитель; И — исполнитель

Линейно-функциональная структура управления (рисунок 6) базируется на т.н. «шахтном» принципе и реализации управленческого воздействия исходя из должностных обязанностей, которые присущи заместителям начальника — функционального менеджера.

Рисунок 4 - Линейная структура управления: звезда

Р — руководитель; И — исполнитель

Рисунок 5 - Линейная структура управления: колесо

Р — руководитель; И — исполнитель

Руководитель

Функциональные

руководители

Функциональные

руководители

Функциональные

руководители

И с п о л н и т е л и

Рисунок 6 - Линейно-функциональная

структура управления

В их число входят: коммерческий директор, заместители директора по персоналу, производству, начальники IT-службы, службы маркетинга и т.д. Линейно-штабная структура управления (рисунок 7) выступает в качестве комбинированной системы, которая совмещает сущность линейных и линейно-функциональных структур [16, с.253].

Руководитель

Финансы

Экономика

Персонал

Ш т а б ы

Производство продукции, оказание услуг, осуществление функций

Ш т а б ы

Рисунок 7 - Линейно-штабная структура управления

Эта структура подразумевает реализацию специализированных отделов (штабов) с целью оказания содействия линейному руководству для разрешения различных проблем. Подобные штабы подготавливают для начальника предложения по решению различных проблем. Штабы при этом не получают властные полномочия. Начальник сам выбирает решение проблемы и доносит его до своего отдела. Штабная система максимально выгодна в случае, если нужно реализовать линейное управление (единоначалие) по реперным точкам организации.

Матричная система управления (рисунок 8) - это решетчатая организация, созданная на основе двойного подчинения: во-первых — вышестоящему начальнику функционального отдела, который обеспечивает кадры и техпомощь инициатору проекта, во-вторых — инициатору проекта, имеющему нужные полномочия в целях реализации процесса управления с учетом прогнозируемых сроков, ресурсов и качества [22, с.97].

Руководитель

- экономика;

- информационное обеспечение;

- технологии.

Звено управления

Звено исполнения

Линейные (административные) связи

Функциональные связи

Рисунок 8 - Матричная структура управления

Матричная система используется в случае комплексного и наукоемкого производства продукции и услуг.

Программно-целевая структура управления подразумевает комбинацию специальных органов управления проекта в краткосрочной или долгосрочной перспективе. Эта структура заточена под реализацию всего спектра линейных полномочий в контексте указанных программ.

Продуктовая структура управления является разновидностью программно-целевой структуры. Она подразумевает, что на начальника, который отвечает за программу производства данной продукции, будет возложена полная ответственность за качество и сроки производства продукции (оказания услуг) [28, с.122].

Данный менеджер обладает всей полнотой власти в области производственной, сбытовой и прочей деятельности, которая нацелена на производство конкретной продукции или продуктового ассортимента.

Проектная структура управления организуется в процессе создания организационных проектов, которые трактуются как бизнес-процессы запланированных перемен в структуре управления или организации в целом, к примеру, диверсификация производства, внедрение новых технологий, обновление основных фондов и т.п.

Руководство проектом подразумевает постановку целей, создание структуры, прогнозирование и реализацию работ, распределение действий исполнителей. Одним из видов управления проектами выступает создание специального отделения — команды проекта, которая функционирует на временной основе.

Функционально-объектная структура управления подразумевает вычленение в функциональных отделениях самых компетентных работников, которые в нагрузку к своим непосредственным обязанностям закрепляются за управлением конкретными задачами или объектами в этом отделении.

В структуре подразделения эти сотрудники выступают главными при реализации полученного задания, причем не только в контексте своих ежедневных задач, но и в контексте всех остальных вопросов. Подвидом иерархического вида системы управления выступает довольно сложная и ветвящаяся структура, которая называется дивизиональной структурой управления (англ. division — отделение). Ее первые упоминания относятся к 20-м гг., а наивысшая точка реального применения — к 60-70-м гг. прошлого века [23].

Создание дивизиональной структуры в больших компаниях связано с созданием подразделений, получавших огромную хозяйственную свободу. Подобные подразделения назывались отделениями и строились в основном исходя из критерия продукта, редко — территориального или рыночного.

В американской школе управления данный метод стал называться «централизованная координация — децентрализованная администрация». Подобные подразделения, перманентно совершенствуясь, стали базисом сегодняшних центров, в первую очередь, центров прибыли, центров реализации, центров инвестиций и других. С развитием науки стратегического менеджмента эти центры со временем превратились в стратегические хозяйственные центры (СХЦ). то есть внутрифирменные отделения, которые одновременно несут ответственность за раскрытие возможностей компании в будущем [20, с.139].

Главная проблема в процессе реализации СХЦ — это разделение ответственности, когда отделения ответственны не только за прогнозирование и реализацию стратегии, но и за итоговый результат, а именно прибыль предприятия. Одной из основных проблем ОСУ можно назвать проблему гибкости. Попытки решения данной проблемы заключались в создании различных комбинаций структур посредством внесения в основу (к примеру, линейно-функциональной) структуры других элементов, что привело к созданию различных ОСУ с непостоянными органами, осуществляющими управление проектами, матричные структуры и др.

Указанные разновидности ОСУ стали называться программно-целевыми структурами. Следует отметить, что роль и место менеджера программы изменяется с учетом условий, влияющих на осуществление управления. Сегодняшними разновидностями программно-целевой ОСУ выступают венчурные и инновационные структуры. Большие компании внедряют подобные структуры в свою систему управления. Это самый перспективный вариант срочной реакции на быстро изменяющиеся рыночные условия. Принципы создания и функционирования венчурного отделения в компании такие же, что и в отдельной венчурной фирме.

Венчурные или инновационные структуры в больших компаниях выступают в разных ипостасях в зависимости от таких условий [13, с.155]:

- важность реализуемого проекта;

- целевая определенность и комплексность;

- уровень формализации и свободы действий.

Итак, эволюция ОСУ в прошлом веке демонстрирует, что идеальной организационной структуры не существует и ее поиски будут продолжены в текущем столетии. Можно подчеркнуть, что имеется и иная точка зрения, которая заключается в следующем: эталонной ОСУ не существует. Эта концепция носит название «размороженная система» или организация без ОСУ. Сторонники данной концепции утверждают, что время «организованных организаций» ушло и сегодняшняя экономика находится на таком этапе развития, когда наибольшую значимость получает самоорганизация. Однако не отбрасывая важности самоорганизации, поиск оптимальной ОСУ сохраняет свою актуальность.

1.2 Показатели эффективности организационных структур

Научная трактовка эффективности формулируется как уровень реализации компанией своих целей в условиях применения ограниченных ресурсов. В не зависимости от базовых или второстепенных целей, структура организации и ее функционирование, организационные изменения следует измерять исходя из их эффективности. Вместе с этим необходимо определить термин «производительность», который характеризует максимизацию организацией своих целей в условиях минимизации расхода ресурсов. Эффективность и производительность связаны между собой, однако наряду с этим имеются некоторые различия [24, с.182].

Можно привести достаточно примеров эффективной, однако при этом непроизводительной деятельности. К примеру, в случае включения расходов на восстановление экологии в баланс доходов и расходов компании, которая производит вредное воздействие, цена продукта может быть так высока, что можно сделать вывод об отказе ее производства. Еще одним примером может быть монополия, являющаяся сверхэффективной в реализации цели максимизации прибыли посредством недостаточно эффективного расходования ресурсов.

Итак, трактовка эффективности исходя из соотнесения целей и ресурсов базируется на 2 принципах: 1) достижение целей выступает обязательным условием производственной деятельности компании; 2) эффективное использование ресурсов признается обязательным, однако недостаточным условием эффективности. Данные принципы выражают материальный интерес экономики в итогах функционирования организации.

Менеджеры ответственны за результаты функционировании компании. Данная ответственность и исходящие из нее полномочия обусловлены материальным интересом объектов, обеспечивающих организацию ресурсами. К примеру, учредители обеспечивают ресурсами компании, а налогоплательщики - государственные и муниципальные организации [25, с.66].

Данные группы могут иметь интерес к той же самой компании либо разделять этот интерес с остальными группами. Холдинг спутниковой связи, к примеру, служит образцом компании, которая обеспечивается как держателями акций, так и населением; государственный ВУЗ финансируется как плательщиками налогов, так и студентами, которые оплачивают свое обучение. Следовательно, менеджеры компаний имеют тесную связь с гражданами и в итоге несут обязательства перед теми гражданами, которые вносят свои ресурсы в компанию [11, с.75].

Не приходится сомневаться, что эффективность организационной структуры имеет взаимосвязь с методами реализации обществом своих целей при помощи использования ограниченных ресурсов. Основная задача заключается в том, чтобы менеджеры могли выявить, в каких случаях и при каких условиях их компании функционируют эффективно.

Реальный алгоритм оценки эффективности компании намного сложнее, чем кажется в соответствии с первым впечатлением. Не подлежит сомнению, что менеджерам следует управлять компанией так, чтобы добиться наилучшего достижения цели в условиях затраты наименьшего количества ресурсов. Однако проблема заключается в том, каким образом это можно реализовать.

Эффективность управления является недетерминированным критерием. Один менеджер связывает эффективность с величиной прибыли, а второй менеджер описывает ее же такими терминами как конкурентоспособность, имидж компании среди контрагентов или покупателей, а также рост компании.

Другой пример, генеральный директор ставит такие цели как уменьшение затрат, захват доли рынка или получение прибыли и связывает деятельность компании для достижения указанных целей посредством методов, вызывающих у сотрудников дискомфорт морального характера, а это в итоге приводит к убыткам для компании [65, с.56].

Неважно какие критерии лежат в основе оценки эффективности, это понятие находится в основании оценочной методологии любой организационной структуры и ее модернизации. Определение требуемого критерия эффективности варьируется в зависимости от внешней и внутренней среды, а также стратегии компании и причин реализуемой модернизации.

Исходя из положений теории систем, эффективность представляется возможным оценить в значимом для менеджеров компании интервале, - причем как частных компаний, так и государственных организаций. Опираясь на указанную теорию как фундамент определения критериев эффективности оргструктуры, предлагается проанализировать большое число методики ее исследования и оценки, в результате чего разработать итоговую модель оценки эффективности оргструктуры [54, с.43].

Теория систем описывает феномен организации как совокупность элементов системы, которые воздействуют друг на друга. Входной поток факторов производства (затраты) и выхода продукции (выпуск) выступает базовым элементов в характеристике компании. В самом простом виде компания получает ресурсы (входные факторы производства) из большей системы (внешняя среда), перерабатывает данные ресурсы и отдает их обратно в видоизмененными (выход продукции).

Компания стремится перерабатывать имеющиеся ресурсы максимально эффективно в целях максимального производства продукта. Ее жизнеспособность находится в прямой зависимости от степени удовлетворенности потребностей общества. Если компания прекращает удовлетворять данные потребности, она априори теряет эффективность.

Феномен организации как подсистемы более крупной системы экономики и общества целом подразумевает понятие обратной связи. Компания находится в зависимости от внешних факторов, которые влияют не только на входные параметры производства (затраты), но и выходные параметры (выпуск продукции). Значит компания без сомнения задействует методы воздействия на рыночный спрос [20, с.98].

Методы регулирования подразумевают каналы информации, которые дают возможность компании исследовать спрос. В негосударственных компаниях исследование рынка выступает важнейшим условием обратной связи. В широком смысле, обратная связь представляет собой динамический процесс, посредством которого каждый организм эмпирически изучает внешнюю среду. Обратная связь представляет собой массив информации, отражающий итог усилий человека, группы людей или организации. Теория систем заостряет внимание на важности реакции на сущность информации, которая накапливается в процессе функционирования обратной связи.

Системный подход придает особую значимость двум постулатам: 1) в конечном итоге жизнеспособность компании является функцией от ее умения к адаптации к факторам внешней среды; 2) общий цикл «вводные факторы-процесс-выход продукта» должен находиться под пристальным контролем руководства компании. Уровень оценки эффективности работы компании должен принимать во внимание все факторы достижения эффективности [30, с.75].

Эффективность выводится через понятие оптимального баланса разнообразных видов деятельности, связанных с получением и рациональным расходованием ресурсов. Жизнедеятельность компании включает следующие элементы [33, с.90]:

- получение ресурсов;

- рациональное использование ресурсов в сравнении с выходом продукции;

- производство продукции;

- рациональное исполнение технических и управленческих заданий;

- инвестиции в обновление компании;

- соблюдение правил поведения;

- удовлетворение разных запросов работников и их групп.

Любая из этих разновидностей деятельности связана с реализацией цикла «входные факторы-процесс-выход продукта и адаптацией к внешней среде. В соответствии с теорией систем, эффективность организации исходит из того, в какой степени достигается баланс взаимодействия во всем комплексе видов деятельности. Эффективность выступает как конгломерат эффективности видов деятельности, а также цикл «входные факторы - процесс - выход продукта» и приспосабливаемость к внешней среде.

Кроме того, любое структурное отделение компании - производственные участки, сбыт, управление кадрам, снабжение, проектно-конструкторская деятельность, НИОКР - можно представить в форме системы со своими входными ресурсами, процессом и приспосабливаемостью , которые необходимо сочетать наилучшим образом в целях достижения итоговой организационной эффективности [16, с.61].

Систематизация различных теоретических и практических исследований показала большую палитру концепций и критериев оценки организационной эффективности. Это многообразие выражает различные научные точки зрения в контексте проблематики определения понятия и сущности эффективности. При этом правдиво утверждение, что общее понятие эффективности подразумевает несколько заранее детерминированных элементов. Соблюдение рационального баланса между этими элементами является важнейшей задачей руководства компании. Текущий уровень научных знаний об организационной эффективности подразумевает принятие во внимание временного фактора, когда компания трактуется как составная часть большей системы, то есть внешней среды. Во временном интервале компания получает, преобразует и возвращает ресурсы большой системе.

В результате итоговая проверка эффективности оргструктуры заключается в следующем: способна ли компания поддерживать свою жизнеспособность во внешней среде [4, с.54].

Следовательно поддержание жизнеспособности выступает главным критерием организационной эффективности. В то же время менеджмент и остальные заинтересован в функционировании компании, должны учитывать показатели, которые дают возможность оценивать ее жизнеспособность. В этом аспекте можно рассматривать показатели в краткосрочной перспективе, которые представлены шкалами производительности, производства и удовлетворенности.

Имеются и другие показатели, которые носят название промежуточных. В данном контексте рассматриваются два критерия - приспосабливаемости и развития. Для любых классификаций общим является то, что количество краткосрочных, промежуточных и долгосрочных критериев можно увеличивать или уменьшать. Рассмотрим далее основные:

1. Производство. В этом отношении производство представляет собой возможность компании производить объем продукции нужного качества, требуемого потребительским рынком. Индикаторы производства подразумевают прибыль, объем продаж, долю рынка и др. Эти индикаторы характеризуют именно тот объем продукции компании, который распределяется между покупателями и заказчиками [13, с.44].

2. Производительность. Этот индикатор трактуется обычно как отношение объема продукции к затраченным ресурсам. Данный критерий краткосрочного характера относится ко всему циклу «входные факторы - процесс - выпуск продукции», но упор делается на таких индикаторах, как «входные факторы» и «процесс». Индикаторы эффективности подразумевают также степень отдачи на капитал или основные фонды, себестоимость, расходы и потери, простои. Индикаторы производительности представляются в виде пропорции: отношение прибыли (реализации или выпуска продукции) ко времени.

3. Удовлетворенность. Изучение компании как публичной системы подразумевает определенное внимание, которое следует уделять выгоде, которую имеют ее учредители, сотрудники и контрагенты. Организационная структура эффективна в том случае, если помогает в достижении целей компании в условии минимальных издержек.

Для сотрудника, к примеру, эффективная организационная структура - это структура, не предусматривающая издержек и обеспечивающая удовлетворенность трудовой деятельности, которая обладает четкими границами подчиненности и разделения ответственности, разрешает участие в процессе решения проблем, дает уверенность в будущем, четкий статус, условия для продвижения по службе, а также достойную заработную плату [50, с.122].

4. Приспосабливаемость. Этот показатель следует охарактеризовать как индикатор, который сигнализирует компании при изменениях ее внутренней или внешней среды. Приспосабливаемость трактуется как промежуточный индикатор, более абстрактный, нежели уровень производства, производительность или удовлетворенность. Данный индикатор характеризует умение менеджера принимать изменения как внешней, так и внутренней среды компании.

Низкая эффективность компании, которая проявляется в недостижении необходимого уровня производства, производительности и удовлетворенности, говорит о неизбежности внесения изменений в тактику и стратегию управления компанией. Внешнее окружение способно привести к производству другой продукции или обеспечить иные ресурсы, предопределив неизбежность изменений. Низкая степень приспосабливаемости, с которой компания не может или не желает адоптироваться к переменам во внешней среде, представляет собой угрозу ее существованию [36, с.70].

Несмотря на наличие краткосрочных индикаторов эффективность не имеет специальных и конкретных показателей оценки приспосабливаемости. Система управления способна содействовать реализации политики, выражающей готовность к изменениям; имеется также четкая практика менеджмента, обеспечивающая требуемую степень приспосабливаемости.

5. Развитие. Цель развития заключается в увеличении способности компании поддерживать жизнеспособность в долгосрочной перспективе. Обычно попытки реализации технической и организационной модернизации подразумевают курсы обучения менеджеров и инженерно-технического персонала, но очень важно раздвигать область развития компании путем добавления некоторых психологических и социологических приемов.

Учет фактора времени дает возможность вести речь об эффективности в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. К примеру, можно оценить какую-либо компанию как эффективную исходя из таких индикаторов, как уровень производства, удовлетворенность и производительность, однако одновременно неэффективную в разрезе индикаторов приспосабливаемости и развития. Производителя конкретной продукции можно рассматривать как сверх продуктивного в краткосрочном временном интервале, однако у него может быть невысокая вероятность сохранения жизнеспособности. Следовательно, когда мы говорим о рациональном балансе, то подразумеваем сбалансированность функционирования компании во времени [44, с.67].

Другим аспектом оптимального баланса является обеспечение необходимой взаимосвязи между критериями в рамках определенного периода. Не существует фиксированной взаимосвязи между уровнем производства, удовлетворением и производительностью. Ни теоретические исследования, ни реальная практика не дают оснований утверждать, что уровень производства и удовлетворение тесно связаны. Эти два показателя могут изменяться в одну или в разные стороны в зависимости от обстоятельств. Поэтому руководителю важно распознать необходимость определения потенциальной взаимосвязи показателей, прежде чем проводить политику воздействия на них.

Не подлежит сомнению, что в долгосрочном периоде индикаторы менее детерминированы. Прогноз на завтра более детерминирован, чем прогноз на следующий год. Таким образом, индикаторы производства, удовлетворения и производительности являются более четкими и выверенными, чем индикаторы адаптивности и развития. Следовательно, намного легче выявить организационную эффективность, применяя краткосрочные, а не долгосрочные индикаторы [10, с.93].

Оценка эффективности организационной структуры компании выступаем важнейшим элементом в процессе внедрения проектных и плановых решений, которая дает возможность оценить степень эффективности действующей оргструктуры, реализуемых проектов или плановых мероприятий и осуществляется с целью отбора оптимального варианта оргструктуры или метода ее улучшения.

Эффективность организационной структуры следует оценивать на этапе проектирования, в процессе анализа структур управления существующих компаний в целях прогнозирования и реализации мероприятий в сфере совершенствования менеджмента. Изучением проблем оценки эффективности организационной структуры компании занимались такие исследователи как М. Евневич, С. Сборщиков, В. Березин, М. Сборщикова, Ю.Беляев.

Посредством нормирования управляемости представляется возможным в целом оценить, насколько эффективна организационная структура компании: число уровней управления должно стремиться к минимуму, чтобы оргструктура была как можно проще, однако вместе с этим следует учитывать норму управляемости.

Наилучшим примером забюрократизированных организаций, имеющих комплексную и закоснелую оргструктуру являются государственные учреждения. Проект, созданный на низовом уровне, должен подняться на несколько уровней по вертикали, прежде чем будет окончательно одобрен. Более того, на каждой следующей ступени он будет изучаться снова.

Итогом его изучения будет одобрение или неодобрение проекта для пропуска на вышестоящий уровень. По мнению М. Евневич [10, с.22], индикаторы, которые применяют для оценки эффективности менеджмента и его организационной структуры, следует разделить на такие связанные группы:

1. Группа индикаторов, которые определяют эффективность системы управления и выводятся с помощью итоговых результатов деятельности компании и расходов на менеджмент: рост объема выпуска продукции или услуг, прибыли, а также сокращение себестоимости, экономия на капитальных затратах, качество продукта, сроки введения новой техники.

2. Группа индикаторов, которые определяют сущность и организацию процесса менеджмента, включая конечные результаты и расходы управленческого труда: текущие затраты на содержание аппарата менеджмента, эксплуатацию основных средств, содержание зданий и сооружений, подготовку и переподготовку менеджеров, кроме того затраты на научно-исследовательские и проектные работы в сфере внедрения и улучшения систем менеджмента, покупку вычислительной техники и другой техники, которую применяют в менеджменте, а также расходы на строительство.

3. Группа индикаторов, которые определяют оптимальность организационной структуры и степень ее технико-организационного развития, которые можно применять как нормативы в процессе оценки эффективности разрабатываемых форм оргструктур: число звеньев системы менеджмента, степень централизации функций менеджмента, используемые нормы управляемости, баланс сочетания прав и ответственности, степень специализации и функциональной замкнутости подсистем и др. Некоторые индикаторы эффективности организационной структуры можно выявить, применяя некоторые коэффициенты, предложенные Ю. Беляевым [3, с.21]:

Коэффициент звенности:

Кзв= Пзв. ф./ Пзв. о (1),

где Пзв.ф – число звеньев текущей организационной структуры;

Пзв.о - рациональное число звеньев организационной структуры;

Коэффициент территориальной концентрации:

Кк=Ппр. ф./П. (2),

где Ппр - число компаний данного типа, осуществляющих свою деятельность в районе деятельности компании;

П. - территория района, в котором осуществляют свою деятельность все компании этого вида;

Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

Кэ=Рп/Зу (3),

где Рп – итоговый результат, который получен в процессе жизнедеятельности организационной структуры управления;

Зу – расходы на оплату труда.

В подавляющем большинстве случаев текущее состояние и эффективность организационной структуры определяют с помощью индикаторов, которые оценивают деятельность управляемого объекта.

Эффективность управления (Эу) определяют, как правило, индикатором, который выражает отношение экономичности менеджмента (Эс) к эффективности производства (Эп). Эс вычисляется путем деления расходов на менеджмент (Ау) на общую величину основных и оборотных средств (Д) и определяется в расходах на менеджмент на единицу стоимости фондов. Эп выражается делением величины условно чистой продукции (Ич.П) на количество промышленно-производственного персонала (Ст) и измеряется в объеме произведенной продукции на 1 работника:

Эу= Эс/ Эп= (Ау/ Д)/(Ич.п./ Ст) (4)

В целях оценки эффективности кроме того определяют интегрированный показатель. К примеру, С. Сборщиков, В. Березин, М. Сборщикова [37, с.18] высказывают предложение измерять итоговую эффективность по формуле:

Кэ.ф.у.=1-(Qу/Lч.п.)/(Fт/Еоф) (5)

где Кэ.ф. у - эффективности управления;

Qу - расходы на менеджмент в расчете на 1 управленца;

Lч. п. – общая доля менеджеров в структуре персонала;

Fт – фондовооруженность, величина основных и оборотных активов, в расчете на 1 работника;

Еоф – фондоотдача.

Компания в процессе своей жизнедеятельности испытывает некоторые трудности, которые являются итогом влияния как внешних факторов (поправки законодательства, стихийные бедствия, снижение цен на рынке, финансово-экономический кризис и прочие форс-мажоры), так и внутренних (нерациональные затраты ресурсов, недостаточная производительность труда). В структуре внутренних причин основное место принадлежит эффективности оргструктуры, которую оптимально оценить с помощью коэффициента эффективности организационной структуры управления потому что данный индикатор включает следующие важные факторы: итоговый результат деятельности организационной структуры управления и расходы на оплату труда менеджмента.

1.3 Оценка эффективности организационных структур

Создание организационных структур управления исходя из научных принципов – важная задача приспособления предприятий к рыночным условиям экономики в настоящее время­­­. В текущих реалиях следует больше применять методику формирования системы организации управления на базе системного подхода. В отсутствие прогресса методик формирования структур управления, совершенствование систем управления и рост их эффективности встречаются с трудностями, так как [10]:

- во-первых, в изменившихся условиях во множестве случаев не следует использовать устаревшие организационные системы, не соответствующие рыночным условиям, привносят проблемы в механизм реализации управленческих задач;

- во-вторых, в сфере управления техническими системами многомерный подход к улучшению организационного механизма по большей части замещался мероприятиями по внедрению и реализации автоматизированных систем управления (АСУ);

- в-третьих, формирование структуры необходимо производить исходя не только из опыта, применяя метод аналогий, испытанные алгоритмы и интуицию, но и научный подход к организационному проектированию;

- в-четвертых, создание комплексного механизма управления следует возложить на менеджеров, которые используют научный методологический подход к проектированию организационных структур управления.

В процессе создания научных принципов и методологии формирования управленческой структуры как неизменной совокупности органов, которые отвечают за отдельную специализированную функцию управления, она отвечает за общую совокупность целей и их разделение между разными звеньями. Речь идет о тех подразделениях, которые имеют различные взаимосвязи и отношения друг с другом, подразумевающие разделение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач [11, с.59].

Подобная многовекторность оргмеханизма подразумевает невозможность использования каких-либо детерминированых методик –формальных или неформальных. Следовательно, требуется совмещение научного подхода в процессе проектирование оргструктуры (системного подхода) со значительной экспертно-аналитической работой, анализом отечественного и иностранного опыта. Базисом методологии проектирования структур должен стать следующие постулат: «сперва – цели, потом – механизм их достижения».

Принцип системности указанного подхода к проектированию оргструктуры состоит в нижеследующем [10]:

1) держать в поле зрения все управленческие задачи, решение которых обеспечит достижение поставленных целей;

2) определить и связать в единую систему в контексте указанных задач целостную систему функций, прав и обязанностей управленческой вертикали – от гендиректора компании до начальника участка; изучить и оформить в организационном контексте все взаимосвязи и отношения управленческой горизонтали;

3) реализовать работоспособное управленческое взаимодействие по вертикали и горизонтали.

Рассмотрим влияния внешней среды на проектирования организации. Первый этап - определение и характеристика элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания).

Второй этап - определение базовых связей между факторами внешней среды, включая факторы прямого действия.

Третий этап - выявление уровня многообразия элементов внешней среды (изменения, определенность, обратная связь).

Четвертый этап - разработка всех элементов организационной структуры с учетом реалий внешнего окружения, где этот элемент будет действовать.

Пятый этап - разработка механизма управления с учетом особенностей элементов оргструктуры и ее внешнего окружения среды.

Переход от целей компании к ее структуре приведен на рисунке 9. В совокупности следует изучать разнообразные приемы разработки организационных структур управления. Указанные приемы обладают разной природой, а любой отдельно от других не способен решить целиком весь спектр имеющихся проблем и должен использоваться в тесном сочетании с другими методами [18, с.32].

Цели организации

Стратегическая концепция

Стратегия

Как организация собирается добиться успеха

- возможности;

- опасности;

- сильные стороны;

- слабые стороны;

- бизнес-план.

Стиль работы руководителя

Организационная модель

Организационная структура управления

Организационная концепция

Внешние требования

Предыдущий опыт

Рисунок 9 - Переход от целей организации к ее структуре

Эффективность функционирования оргструктуры нельзя оценить единственным показателем. С одной стороны, необходимо принимать во внимание то, в какой мере оргструктура отвечает за полученные компанией результаты, которые должны отвечать завяленным финансово-хозяйственным целям, с другой – в какой мере ее внутреннее строение и система существования отвечают объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Итоговой оценкой эффективности в случае сравнения разных вариантов оргструктуры выступает самое полное достижение целей. Но разложить этот критерий на практические элементарные показатели, как показывает практика, очень сложно. Следовательно, необходимо применить ряд нормативных характеристик системы менеджмента, как-то: ее производительность в процессе обработки информации; быстрота принятия управленческих решений; надежность системы менеджмента; приспосабливаемость и гибкость.

В случае возникновения проблем предлагается использовать численность персонала в качестве критерия экономической эффективности, согласно которому необходимо обеспечить максимизацию прибыли при минимизации расходов на менеджмент. Число управленцев необходимо рассчитать с целью полностью реализовать решение задач, которые стоят перед организационной системой [13, с.102].

Алгоритм разработки организационной структуры подразумевает постановку целей и задач, оценку состава и место отделений, их ресурсное обеспечение (в том числе трудовыми ресурсами), создание регламентных процедур, документов и положений, которые утверждают формы, методы и процессы в организационной системе управления.

Указанный алгоритм можно разбить на следующие этапы:

1. Разработка и внедрение общей структурной схемы всегда несет важнейшее значение, так как в этом случае детерминируются базовые характеристики компании, кроме того, пути реализации более детального проектирования как оргструктуры, так и остальных базовых аспектов системы (возможность обработки информации).

2. Проектирование структуры главных подразделений и взаимосвязей между ними подразумевает выполнение оргрешений не только в общем в контексте больших линейно-функциональных и программно–целевых блоков, но и включает базовые подразделения аппарата менеджемента, разделения четких задач между ними и формирования внутренних связей. Базовыми подразделениями называются самостоятельные структурные элементы (отделы, бюро, службы, сектора, лаборатории), из которых как из кирпичиков строятся линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения также могут обладать собственной внутренней структурой.

3. Регламентирование оргструктуры включает выработку количественных показателей системы менеджмента и алгоритмов управленческой деятельности. Она подразумевает выявление совокупности внутренних элементов основных отделений (бюро, групп и должностей); расчет требуемой численности сотрудников отделов; разделение задач и работ среди определенных работников; определение меры ответственности за их исполнение; описание алгоритмов исполнения менеджерских задач в подразделениях; определение расходов на менеджмент и индикаторов эффективности системы менеджмента в условиях разработки организационной структуры управления компанией [12, с.67].

В случае необходимости взаимодействия разных звеньев и уровней управления, используются различные документы, которые называются органиграммы. Органиграмма - это визуальное представление процесса реализации функций менеджмента, их периодов и номенклатура их работ, которая дает представление о выполнении организационных процедур выработки и принятия решений среди отделов, их внутренними структурными органами управления и отдельными сотрудниками [10].

Проектирование органиграмм дает возможность связать алгоритм оптимизации технологических и информационных потоков с построением связей среди структурных звеньев системы менеджмента, которые образуются в процессе исполнения ее задач и функций. Они определяют только алгоритм организации процесса управления в форме разделения полномочий и ответственности в процессе проектирования и реализации управленческих решений.

Методика разработки оргструктур включает в себя технологические, экономические, информационные, административно-организационные и прочие взаимосвязи, по отношению к которым можно применять анализ и оптимальную разработку, а также социально-психологические отношения и связи. Сложность в процессе разработки оргструктуры менеджмента заключается в том, что ее невозможно предложить в форме задачи отбора оптимального варианта оргструктуры с использованием четко определенного и математически выверенного критерия оптимальности. Данная проблема является как количественной, так и качественной, а также многомерной и решается с использованием широкого спектра научных, то есть формализованых методов анализа, оценки и проектирования оргсистем с функционированием соответствующих менеджеров, а также специалистов отбора и оценки оптимальных вариантов организационных решений.

Процесс разработки оргструктур заключается в итерационном подходе к моделированию оптимальной структуры управления, когда способы разработки имеют второстепенную роль в процессе изучения, оценки и непосредственной реализации самых рациональных вариантов организационных решений.

В процессе разработки оргструктуры компании следует совмещать применение указанных выше способов. Отбор способа решения той или иной организационной проблемы находится в зависимости от ее характера, кроме того способности компании осуществить необходимое исследование.

Оценка эффективности – это базовый элемент механизма прогнозных и плановых решений, которая дает возможность измерить степень прогрессивности существующей оргструктуры, проектируемых проектов или прогнозных мер, и реализуется для определения оптимального варианта оргструктуры или метода ее совершенствования.

Эффективность оргструктуры необходимо оценивать на этапе разработки, в процессе анализа оргструктур управления действующих компаний в целях прогнозирования и реализации мероприятий по совершенствованию менеджмента. Сложная совокупность критериев эффективности структуры управления разрабатывается под влиянием следующих путей оценки ее деятельности [5, с.56]: насколько соотносятся полученные результаты с установленными целями компании; насколько соотносится процесс работы системы с объективным требованиями к его алгоритму и итоговым результатам.

Мерой эффективности в условиях сравнении разных вариантов оргструктуры является способность более полного достижения итоговых целей системы менеджмента при минимизации затрат на ее деятельность.

Для оценки эффективности процесса менеджмента применяют индикаторы, которые можно оценивать как количественно, так и качественно. Данные индикаторы носят нормативный характер, их следует применять в целях шкалирования эффективности ограничений, в тех случаях, когда оргструктура меняется в сторону улучшения одного или группы индикаторов эффективности в условиях отсутствия ухудшения прочих. К нормативным характеристикам менеджмента следует отнести такие, как: производительность, экономичность, приспосабливаемость, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность менеджмента можно оценить как объем выпущенной компанией продукции или объем обработанной в ходе управления информации. Экономичность менеджмента подразумевает минимальные расходы на его осуществление. В целях оценки экономичности следует применять следующие индикаторы: удельная доля расходов на содержание системы менеджмента, удельная доля менеджеров в численности промышленно-производственного персонала (ППП), а также величина расходов исполнения единицы различных видов работ [5].

Приспосабливаемость системы менеджмента выражается ее способностью оптимально выполнять задачи в заданном интервале условий внешней среды. Чем больше этот интервал, тем большая приспосабливаемость присуща система. Гибкость описывает свойство системы менеджмента менять в зависимости от поставленных задач свою роль в ходе принятия решений и обеспечивать новые связи, не разрушая характерную для этой структуры четкость взаимоотношений.

Быстрота принятия управленческих решений свидетельствует о своевременности определения управленческих проблем и быстроту их решения, гарантирующую максимальное достижение поставленных целей в условиях обеспечения устойчивости существующих производственных и прочих процессов. Устойчивость системы менеджмента в общем определяется ее безошибочной деятельностью. В случае принятия гипотезы о том, что качество постановки целей и выявление проблем является достаточным, можно говорить о возможности обеспечения исполнения заданий в границах заданных сроков и направленных ресурсов. В целях оценивания системы менеджмента и ее подсистем можно применять степень исполнения прогнозных заданий и соблюдение заданных нормативов при условии отсутствия отклонений в процессе реализации целей.

В целях оценки эффективности менеджмента решающее значение имеет выявление, насколько система управления и оргструктура управления соответствуют объекту управления. Это отражается в балансе функций и целей менеджмента, соотношения числа сотрудников компании размеру и сложности должностных обязанностей, полноте обеспечения необходимой информацией, обеспечения системы менеджмента техническими средствами, учитывая их содержание.

Важнейшим условием выступает возможность реального отображения динамики процессов менеджмента, баланс и непротиворечивость индикаторов. В процессе оценки эффективности разных мероприятий по улучшению системы менеджмента разрешается применение базовых требований к их выбору – точное соответствие индикаторов цели предлагаемого мероприятия и полнота полученного эффекта.

В большей части случаев решение о модернизации оргструктур принимается менеджерами высшего звена компании в контексте их должностных обязанностей. Крупные по масштабам организационные изменения компания не реализует пока не утверждена точная схема оргструктуры [8, с.29].

Самой распространенной причиной необходимости проектирования новой оргстурктуры выступают проблемы снижения расходов, роста производительности, захвата доли внутренних и внешних рынков или в получении финансовых ресурсов. Как правило, разрабатываются изменения в системе квалификации персонала, а также специальные программы. Однако причина убыточной деятельности компании состоит в некоторых недостатках оргструктуры управления компанией. Если мероприятия по смене способов и алгоритмов менеджмента не дают возможность снизить нагрузку и не дают долговременного облегчения, то очень эффективным методом решения этой проблемы является перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Развитие компании в будущем требует со стороны топ-менеджмента все большего внимания к стратегическим целям и задачам. Однако до сих пор многие менеджеры продолжают обращать основное внимание на решение оперативных вопросов, что закончится обычной экстраполяцией текущих тенденций в будущем. Генеральному директору нужно осознать, что его главнейшая обязанность состоит в том, чтобы сделать компанию способной разработать и реализовать стратегическую программу.

2 Анализ хозяйственной деятельности и эффективности организационной структуры управления

ООО «Бакалея торг»

2.1. Общая характеристика предприятия

ООО «Бакалея торг» создано в 2000 году, зарегистрировано Постановлением Главы администрации г. Йошкар-Олы по адресу: 424000, г. Йошкар-Ола, ул. Складская, д. 8А, регистрационный № 1545. Основным видом деятельности предприятия с момента создания до настоящего времени является производство продуктов питания и розничная торговля продовольственными товарами. В табл. 1 рассмотрим сильные и слабые стороны ООО «Бакалея торг».

Таблица 1 - Характеристика сильных и слабых сторон предприятия

ООО «Бакалея торг» создано для осуществления производственной, хозяйственной и коммерческой деятельности, выполнения работ и осуществления услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения его учредителями максимальной прибыли на вложенный капитал путем осуществления различных видов деятельности, не противоречащих действующему законодательству Российской Федерации. Основными потребителями продукции ООО «Бакалея торг» являются физические лица (население) со средним и низким уровнем дохода, которые ожидают от данной покупки экономию денежных средств. Фирма имеет потенциал роста при условии повышения уровня доходов населения страны в целом и республики в частности.

Поскольку на себестоимость производства и реализации продукции влияют объемы работ, уровень цен, структура выполняемых работ и ассортимент выпускаемой продукции и т.д., анализа отклонений по статьям затрат бывает недостаточно. Поэтому чаще анализируют структуру себестоимости по статьям или элементам затрат. Анализ себестоимости продукции по статьям и элементам затрат осуществляется сравнением сумм по статьям затрат за ряд лет и определением сумм отклонений в абсолютных и относительных показателях. На основании таких данных можно сделать вывод об имеющихся тенденциях, сложившихся на данном предприятии (табл. 2).

Таблица 2 - Структура издержек обращения, %

Анализ структуры издержек обращения показывает, что деятельность ООО «Бакалея торг» является трудоемкой, поскольку затраты на оплату труда вместе с отчислениями на социальные нужды составляют более 50% издержек обращения. Доля данных элементов затрат оставалась относительно стабильной до 2014 г. В 2015 г. доля затрат на оплату труда резко увеличивается в связи с повышением оплаты труда. Таким образом, затраты на оплату труда занимают значительный удельный вес в себестоимости оказанных услуг. Затраты на оплату труда в ООО «Бакалея торг» составляют в 2015 году 42,7%. В табл. 3 приведен расчет среднегодовой зарплаты 1 работника ООО «Бакалея торг».

Таблица 3 - Уровень оплаты труда

Фонд заработной платы в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличился на 88% за счет повышения тарифных ставок и должностных окладов, а также увеличения численности персонала.

Кроме определения среднегодовой заработной платы на 1 работающего, не менее важно установить соответствие между темпами роста среднегодовой заработной платы и производительности труда. Для расширенного воспроизводства, получения необходимой прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты.

Для эффективно работающей организации темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной платы. В таком случае считается, что часть созданной работниками прибавочной стоимости остается в распоряжении организации и может быть использована на ее развитие. Если же темп роста заработной платы в сопоставимых ценах опережает темп роста производительности труда, то такая организация продает имеющиеся у нее фонды и платит заработную плату не за сделанные работы. Сопоставим темпы изменений производительности труда и заработной платы по отдельным категориям работников в табл. 4.

Таблица 4 - Соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда

Из табл. 4 видно, что за 2013-2015 гг. выросла средняя заработная плата работников предприятия, но это прежде всего обусловлено ростом инфляции и цен на услуги предприятия, а не ростом производительности труда. На уровень средней заработной платы предприятия может влиять фонд рабочего времени за данный период, наличие внутрисменных потерь рабочего времени в течение дня и изменение средней заработной платы за год, месяц и т.д.

На предприятии в 2014-2015 гг. темп роста заработной платы опережает темп роста производительности труда, причем темпы роста производительности труда значительно отстают от роста заработной платы.

Наиболее высокооплачиваемой категорией на предприятии являются работники аппарата управления. Также достаточно высок уровень заработной платы рабочих-сдельщиков. Заработная плата руководителя по контракту состоит исходя из средней заработной платы по предприятию умноженную на коэффициент 6. По мере быстрого развития предприятия, с ростом численности становится все труднее контролировать персо­нал. В этих условиях система материального стимулирования должна выполнять функции невидимого контролера, когда отдельный работ­ник (подразделение) объективно (через существующий на предприя­тии механизм премирования) поощряется действовать в интересах компании в целом.

Рассмотрим численность и структуру персонала ООО «Бакалея торг». Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокуп­ность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и со­циальному составам, уровню образования, семейному положению. В табл. 5 представлены показатели трудового потенциала предприятия.

Таблица 5 - Показатели численности и структуры персонала

Численность работников ООО «Бакалея торг», что на фоне роста объемов реализации следует расценивать как положительную тенденцию. В целом можно отметить, что рост занятых произошел в связи с введением дополнительно введенных рабочих мест. В табл. 6 показана структура специалистов по уровню образования аппарата управления ООО «Бакалея торг».

Таблица 6 - Анализ состава персонала управления по уровню образования

Из табл. 6 видно, что на одного работника с высшим образованием приходится 1,4 работника со средним специальным образованием. Работники аппарата управления имеют достаточную квалификацию, необходимую для занимаемых ими должнос­тей. Работники по своим профессиональным навыкам и умениям удовлетворяют спрос предприятия. За годы работы в своих должностях они сумели ос­воить необходимую технологию работы, получили отсутствующие зна­ния, благодаря этому предприятие успешно функционирует в настоя­щее время.

Как видно из табл. 7, в аппарате управления работают в основном мужчины, однако специалистов с высшим образованием из общего количества управленцев больше женщин, преобладает количество мужчин более старшего возраста, в то время как женщины из аппарата управления представлены более молодым возрастным составом.

Таблица 7 - Половозрастной состав специалистов аппарата управления

Численность административных работников за последние три года не изменилась, что связано с необходимостью наличия директора, бухгалтера, заместителя директора и инженера. Предпочтение при приеме на работу отдается молодым работникам - до 30 лет. Вызывает тревогу уровень образования работников организации. Возможно, низкая квалификация рабочих является одним из факторов ухудшения объемов сбыта, а низкая квалификация административных работников – низких результатов финансово-хозяйственной деятельности организации.

Уровень использования трудовых ресурсов характеризуется показателями степени участия трудовых ресурсов в производственном процессе и показателями степени использования возможного фонда рабочего времени.

2.2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия

Анализ финансово-хозяйственной деятельности малого предприятия и разработка на его основе эффективной стратегии является на современном этапе развития предприятия одним из приоритетных направлений. Проанализируем основные показатели деятельности ООО «Бакалея торг» за последние три года. Изменения в деятельности предприятия за 2013-2015 гг. можно охарактеризовать следующими показателями (табл. 8).

Таблица 8 - Основные технико-экономические показатели

Данные, приведенные в табл. 8 показывают, что доходы предприятия стабильно растут, так в 2014 г. выручка от реализации возросла на 3114 тыс. р. по сравнению с 2013 г., в 2015 г. – на 2916 тыс.р. по сравнению с 2014 г. Соответственно и затраты на реализацию продукции имеют тенденцию к росту. В 2014 г. они возросли на 2152 тыс.р. по сравнению с 2013 г., в 2015 г. – на 1741 тыс.р. или на 17,8% по сравнению с 2014 г.

Всего за 2015 г. рост выручки фирмы по отношению к 2013 году составил 61,9%. Затраты в целом по ООО «Бакалея торг» возросли в 2015 г. по отношению к 2013 г. на 51,1%. В связи с опережающим ростом доходов против роста затрат на реализацию продукции, в 2014 г. себестоимость на 1 рубль реализованной продукции предприятия снизилась на 2 коп. или на 2,6% по сравнению с 2013 г., в 2015 г. данный показатель сократился еще на 3 коп. по сравнению с 2006 г.

Нужно отметить, что прибыль от реализации продукции возросла на 596 тыс.р. в 2014 г. по сравнению с 2013 г., в 2015 г. она сократилась на 563 тыс. р. или на 38,9% по сравнению к 2014 г.

Аналогичную тенденцию изменения имеет показатель рентабельности реализованной продукции, в 2014 году уровень рентабельности возрос с 8,8% до 11,3%, а в 2015 году снизился до 5,6%.

Основными статьями поступления доходов ООО «Бакалея торг» является выручка от основной деятельности предприятия. Ее удельный вес в %х от валовой выручки увеличился на 1,9% в 2014 г. по сравнению с 2013 г. и на 5,1% в 2015 г. по сравнению с 2014 г. Среднесписочная численность работников предприятия возросла на 1 чел. в 2014 г. по сравнению с 2013 г. и на 4 чел. в 2015 г. по сравнению с 2014 г. Производительность труда работников предприятия возросла в 2014 г. на 147,3 тыс.р./чел. или на 24,2% по сравнению с 2013 г., в 2015 г. незначительно уменьшилась – на 5 тыс.р./чел. или на 0,5% по сравнению с уровнем 2014 г.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов предприятия возросла в 2014 г. на 82 тыс.р. по сравнению с 2013 г., и в 2015 г. на 664 тыс.р. по сравнению с предыдущим годом. Уровень фондоотдачи средств возрос в 2014 г. на 2,2 р. по сравнению с 2015 г., и сократился на 3,3 р. в 2015 г. по сравнению с 2014 г.

Как видно из табл. 8, наиболее успешным был для предприятия 2014 г., т.к. на этот год приходится наибольший объем прибыли от реализации услуг, показатель среднегодовой производительности труда работников, уровень фондоотдачи основных производственных фондов. В целом показатели выручки от реализации продукции, работ, услуг ООО «Бакалея торг» за 2013-2015 гг. свидетельствуют о наращивании масштабов деятельности организации.

Далее необходимо исследовать структуру и динамику финансового состояния предприятия. Это удобно провести при помощи сравнительного аналитического баланса, который включает показатели как горизонтального так и вертикального анализа. Размещение средств предприятий имеет очень большое значение в финансовой деятельности и повышении ее эффективности.

Поэтому в процессе анализа активов предприятия в первую очередь следует изучить изменения в их составе (табл. 9) и структуре (табл. 10) и дать им оценку. Исходя из данных табл. 3 видно, что имущество предприятия увеличилось за 2014 г. на 1154 тыс. р. или на 51,1%, в 2015 г. – на 66 тыс. р. или на 1,9%. Общая сумма внеоборотных активов возросла в 2014 г. на 1055 тыс. р., а в 2015 г. снизилась на 157 тыс. р.

Таблица 9 - Анализ имущественного положения, тыс. р.

Прирост внеоборотных активов в 2014 г. произошел за счет увеличения незавершенного строительства и роста стоимости основных средств, в 2015 г. внеоборотные активы уменьшились за счет сокращения незавершенного строительства, несмотря на то, что основные средства предприятия увеличились на 1040 тыс.р.

Оборотные средства ООО «Бакалея торг» увеличились в 2014 г. на 100 тыс. р. по сравнению с 2013 г., в 2015 г. – на 223 тыс. р. по сравнению с предыдущим годом. В 2014 году прирост оборотных активов произошел за счет увеличения производственных запасов (на 13 тыс. р.) и денежных средств (на 73 тыс. р.), в 2015 г. за счет роста запасов (на 70 тыс.р.), дебиторской задолженности (на 52 тыс.р.) и денежных средств (на 101 тыс.р.).

При этом наблюдается рост денежных средств предприятия на 174 тыс. р., что является положительным моментом в работе организации.

Таблица 10 - Анализ структуры актива баланса, %

Из табл. 10 видно, что за рассматриваемый период структура активов анализируемого предприятия несколько изменилась. Анализ структуры актива баланса в 2014 г. показал, что доля основных средств и прочих внеоборотных активов к концу года возросла на 11,7%, а доля оборотных активов снизилась на 11,7% по сравнению с показателями 2013 г.

Рост доли первой части актива баланса в 2014 г. связано прежде всего с ростом незавершенного строительства в общей структуре активов. В 2015 году уменьшилась доля основного капитала, а оборотного соответственно увеличилась на 5,9%. При анализе структуры актива баланса в 2014 г. следует отметить уменьшение запасов сырья и материалов на 9% по сравнению с 2013 г.

Также следует отметить рост удельного веса дебиторской задолженности на 1,6%, что является следствием привлечением оборотных средств на производственный процесс и уменьшением кредитования потребителей товарами. Увеличение доли оборотных средств в 2015 г. на 5,9% в структуре активов предприятия не способствует ускорению оборачиваемости средств предприятия и в конечном итоге приводит к ухудшению финансового состояния предприятия. Удельный вес денежных средств в активах предприятия не изменился за период 2013-2015 г. и составляет 14,3%.

Сведения, которые приводятся в пассиве баланса, позволяют определить, какие изменения произошли в структуре собственного и заемного капитала, сколько привлечено в оборот предприятия долгосрочных и краткосрочных заемных средств, т.е. пассив показывает, откуда взялись средства, кому обязано за них предприятие. Рассмотрим состав и структуру пассива баланса ООО «Бакалея торг» за 2013- 2015 г.г., представленную в табл. 11 и 12.

Таблица 11 - Анализ состава источников средств предприятия, тыс. р.

Как видно из табл. 11, возрастание стоимости имущества предприятия за 2014 год обусловлено главным образом увеличением собственных средств на 914 тыс.р. по сравнению с 2013 г. Рост собственных средств произошел за счет увеличения суммы нераспределенной прибыли прошлых лет и отчетного года соответственно на 169 тыс.р. и 562 тыс. р. В 2014 году стоимость источников имущества предприятия возросла не только за счет собственных, но и за счет привлеченных средств (на 240 тыс.р. по сравнению с 2013 г.). В 2015 г. собственные средства предприятия возросли на 438 тыс. р. или на 40,1% по сравнению с 2014 годом в основном за счет роста нераспределенной прибыли прошлых лет.

Долгосрочные заемные средства ООО «Бакалея торг» имеют место на балансе предприятия только на конец 2015 г. и составили 1509 тыс.р. Краткосрочные заемные средства привлекались предприятием в 2014 году в сумму 265 тыс.р. Кредиторская задолженность предприятия имеет тенденцию к снижению. В 2014 году она сократилась на 25 тыс.р. по сравнению с 2013 г., в 2015 г. – на 1616 тыс.р. по сравнению с 2014 г.

В табл. 12 приведен анализ состава источников средств ООО «Бакалея торг» за 2013-2015 гг.

Таблица 12 - Анализ состава источников средств предприятия, %

Структура пассива баланса ООО «Бакалея торг» за 2013-2015 гг. показывает, что доля собственного капитала в общей сумме источников средств предприятия возросла с 7,9% в 2013 г. до 32% в 2014г. и до 44% по итогам 2015 г. Увеличение произошло за счет роста удельного веса нераспределенной прибыли прошлых лет предприятия (до 31,1% в 2015 г.).

Но данный показатель собственных источников формирования средств является недостаточным для признания предприятия финансово независимым от внешних инвесторов. Увеличение доли собственного капитала вызвано также уменьшением удельного веса краткосрочных заемных средств предприятия с 92,1% в 2013 г. до 12,6% в 2015 г.

Таким образом, в рассматриваемом предприятии доля собственного капитала имеет тенденцию к росту. За последние годы она увеличилась на 36,1%, так как темпы прироста собственного капитала выше темпов прироста заемного капитала. Но значение данного показателя меньше 50% от суммы пассивов, что не обеспечивает кредитору минимальный риск: продав менее половины своего имущества предприятие не сможет погасить все долги перед ним.

Доля долгов всех видов в общих финансовых источниках снизилась с 92,1% до 56%, на 2015 г. их размер превысил 1/2 собственного капитала. Уменьшение удельного веса краткосрочного заемного капитала произошло за счет сокращения количества заемных средств, то есть оформления кредитов в банке. Это говорит о том, что предприятие способно рассчитаться за период сделки по своим долгам.

Таким образом, анализ структуры пассива баланса показывает увеличение доли собственных средств и снижение доли заемных средств в источниках образования активов предприятия. В 2006 г. резко возросли долгосрочные заимствования предприятия.

Финансовая устойчивость – это определенное состояние счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность. В результате осуществления какой – либо хозяйственной операции финансовое состояние предприятия может остаться неизменным, либо улучшиться, либо ухудшиться. В работе анализ финансовой устойчивости будет производиться на основании расчета ряда коэффициентов (табл. 13).

Таблица 13 - Динамика коэффициентов финансовой устойчивости

На основании данных табл. 13 можно сказать, что концентрация собственного капитала предприятия низкая и составляет 8% в 2013 году и 44% в 2015 году, что говорит о финансовой зависимости предприятия, то есть для инвесторов предприятие по показателю автономии является непривлекательным.

Коэффициент финансовой зависимости, который должен быть больше или равен 1, не соответствует нормативному значению. Так как данный коэффициент является обратным коэффициенту автономии, то соответственно его величина в течение исследуемого периода снижается, наблюдается тенденция уменьшения зависимости предприятия от заемного капитала, но эта зависимость остается высокой.

Анализируя коэффициент маневренности собственного капитала, следует отметить, что в 2013-2014 гг. предприятие не имело собственных оборотных средств (чистых мобильных средств), поэтому значение коэффициента отрицательное. Доля чистых мобильных средств в составе всех мобильных средств предприятия была относительно высока к концу 2015 г., составила 66%, т.е. на 01.01.2016 г. сумма текущих активов была на 60% сформирована из собственных, и на 40 % из заемных средств.

Значение коэффициента соотношения собственных и заемных средств, который показывает сколько заемных средств организация привлекла на 1 тыс. рублей вложенных в активы собственных средств. На конец 2015 г. значение коэффициента можно признать удовлетворительным (норматив <= 1). Основные показатели финансовой устойчивости приведены на рисунке 10.

Рисунок 10 - Динамика коэффициентов финансовой устойчивости

Таким образом, анализ финансовой устойчивости показывает, что ООО «Бакалея торг» достигает на протяжении всего исследуемого периода оптимального значения коэффициента автономии, а также доля чистых мобильных средств в составе всех мобильных средств предприятия на конец 2015 г. оставалась относительно высокой.

Это говорит о том, зависимость фирмы от заемных источников остается невысокой на протяжении всего исследуемого периода. Также положительным фактором является высокое значение коэффициента финансовой устойчивости, характеризующего какая часть активов финансируется за счет устойчивых источников.

Одним из показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погасить свои платежные обязательства. Оценка платежеспособности осуществляется на основе характеристики ликвидности текущих активов, т.е. времени, необходимого для превращения их в денежную наличность. Рассчитаем показатели ликвидности, результаты расчетов сведем в табл. 14.

Таблица14 - Динамика коэффициентов ликвидности

Особый интерес представляет показатель абсолютной ликвидности, который рассчитывается как отношение наиболее ликвидной части оборотного капитала к краткосрочным обязательствам. Чем выше величина этого коэффициента, тем больше гарантия погашения долгов, так как для этой группы активов практически нет опасности потери стоимости в случае ликвидации предприятия, и не существует никакого временного лага для превращения их в платежные средства.

В структуре баланса предприятия отсутствует статья «Краткосрочные финансовые вложения» и соответственно абсолютная ликвидность предприятия определяется наличием денежных средств. Этот коэффициент несущественно колебался в течение исследуемого периода, но его величина находилась в пределах допустимых для значения этого коэффициента 0,1-0,7.

Коэффициент абсолютной ликвидности соответствует нормативному, т.е. предприятие имеет среднюю платежеспособность и может в ближайшее время покрыть свою задолженность. Прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами высокие (коэффициент ликвидности выше нормы и увеличился на конец анализируемого периода). Коэффициент покрытия, характеризует отношение оборотного капитала к краткосрочной задолженности. Как видно, коэффициент покрытия в 2015 году был больше единицы, то есть по сравнению с 2013-2014 гг. текущая платежеспособность предприятия возросла.

Следующий коэффициент, характеризующий текущую платежеспособность предприятия это коэффициент быстрой ликвидности. Он характеризует насколько быстро фирма сможет погасить свою краткосрочную задолженность с помощью легко реализуемых активов. Коэффициент быстрой ликвидности постепенно увеличивался в течение всего исследуемого периода. При таком коэффициенте ликвидности на конец 2015 г. (больше нормы) предприятие может надеяться на кредит банка.

Основные показатели платежеспособности фирмы приведены на рисунке 11.

Рисунок 11 - Основные показатели платежеспособности

Анализируя состояние платежеспособности предприятия, необходимо рассматривать причины финансовых затруднений, частоту их образования и продолжительность просроченных долгов.

Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финан­совой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в сис­теме показателей финансовых результатов. Показатели прибыли становятся важ­нейшими для оценки производственной и финансовой деятельности предприятия. Они характеризуют степень его деловой активности и финансового благополучия.

Данные для проведения вертикального и горизонтального анализа приведены в табл. 15.

Таблица 15 - Анализ финансовых результатов деятельности, тыс. р.

Как видно из табл. 15, основным составляющим балансовой прибыли предприятия, на протяжении рассматриваемых трех лет, являлась прибыль от реализации. Балансовая прибыль в 2014 г. возросла по сравнению с 2013 г. на 593,7 тыс.р. или на 69,6%.

Уменьшению балансовой прибыли (на 840,7 тыс.р. или 58,1%) способствовало отрицательное сальдо доходов и расходов, а также высокий уровень коммерческих расходов (3371 тыс. р.).

Нераспределенная прибыль предприятия увеличилась в 2014 г. более чем в 2,5 раза по сравнению с уровнем 2013 г. Чистая прибыль 2014 г. составила 914 тыс. р., что выше уровня прибыли 2013 г. на 562 тыс. р. В связи с ростом налога на прибыль, прибыль предприятия от обычной деятельности еще больше сократилась (в 2015 г. сократилась по сравнению с 2014 г. на 476 тыс. р. или в 2,1 раза).

Таким образом, несмотря на рост выручки ООО «Бакалея торг» по итогам 2015 г. до 15767 тыс. р. с 12851,6 тыс. р. в 2014 г. (рост на 22,7%), чистая прибыль фирмы в 2015 г. снизилась до 438 тыс. р. с 914 тыс. р. в 2014 г. (падение на 52,1%). Мы наблюдаем ухудшение финансовых результатов деятельности предприятия в 2015 г., что говорит о снижении устойчивого состояния предприятия.

Наглядно динамика показателей финансовых результатов деятельности ООО «Бакалея торг» 2013-2015 гг. представлена на рисунке 12.

Рисунок 12 - Динамика изменения показателей прибыли ООО «Бакалея торг»

Таким образом, деятельность ООО «Бакалея торг» является прибыльной, но наблюдается негативная динамика снижения балансовой и чистой прибыли предприятия на конец рассматриваемого периода.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Расчет показателей рентабельности ООО «Бакалея торг» произведен в табл. 16.

Таблица 16 - Расчет показателей рентабельности, %

Данные табл. 16 показывают, что значения показателей рентабельности сравнительно неплохие, но тревогу вызывает снижение всех показателей в 2015 г.

Показатель общей рентабельности за отчетный период снизился с 8,75 % в 2013 г. до 3,83% в 2015 г. Показатель рентабельности продаж по чистой прибыли также снизился с 3,62% до 2,78% в 2015 г. Рентабельность всей реализованной продукции сократилась в 2015 г. до 5,61 коп. на 1 рубль реализованной продукции.

Общая рентабельность вложений в 2015 г. снизилась до 17,4 % . То есть на 1 рубль стоимости имущества предприятия в отчётном году приходилось 17,4 коп. балансовой прибыли. Значение данного показателя достаточно низкое для данного предприятия, что свидетельствует о недостаточно эффективном использовании его активов.

Рентабельность собственных средств предприятия была очень высока в течение 2013-2014 гг. (соответственно 476% и 132%), но снизилась в 2015г. до уровня 40%, что в основном обусловлено ростом собственного капитала ООО «Бакалея торг». В целом можно отметить, что все показатели рентабельности вложений предприятия находятся на достаточно высоком уровне, что говорит о достаточно эффективном вложении средств ООО «Бакалея торг».

2.3. Анализ организационной структуры предприятия

Руководство ООО «Бакалея торг» реализуется директором исходя из принципа единоначалия. На предприятии действует четкая вертикаль управления и применяется метод прямого активного воздействия на персонал. Плюсы подобной оргструктуры управления состоят в простоте, надежности и экономичности. Начальник в этом случае контролирует все грани производственного процесса в организации. Организационная структура управления ООО «Бакалея торг» приведена на рисунке 13.

Учитывая, что торговля выступает базовым видом деятельности организации, почти все сотрудники (кроме инженера по техвопросам и главного бухгалтера) относятся к системе реализации продукции. Директор контролирует размер, периодичность и ассортимент закупок. В этом вопросе ему ассистирует товаровед. Директор и товаровед кроме того отвечают за процесс установки розничных цен. Таким образом, указанные позиции являются наиболее важными в процессе функционирования ООО «Бакалея торг». Директор также задает общей вектор развития организации, исследует рынок, отвечает за связи с общественностью и рекламную деятельность. Поэтому от работы директора напрямую зависят финансовые результаты фирмы и доходы персонала.

Рисунок 13 - Организационная структура ООО «Бакалея торг»

Менеджер по продажам отвечает за сбыт продукции, также участвует в формировании цены и управлении запасами. Продавцы торговых точек отвечают за товарный ассортимент и формируют заявки на его пополнение и расширения для товароведа. Продавец выездной торговли самостоятельно определяет номенклатуру и ассортимент своего выездного магазина.

Менеджер по продажам также несет ответственность за заказы крупных клиентов, которые они делают по телефону. Его задача – собрать наибольшее число заявок. Водители обязаны поддерживать транспортные средства в идеальном состоянии, потому что от технического состояния автотранспорта фирмы зависит быстрота выполнения заказов клиентов, а также расходы на эксплуатацию. Работникам склада предписано быть внимательными и вежливыми в процессе выполнения заказов клиентов, потому что большая часть клиентов лично общаются только с ними.

Следовательно, управление повседневной деятельностью фирмы осуществляется единоличным исполнительным органом в лице генерального ди­ректора.

Основными элементами оргструктуры фирмы выступают отделы, которые имеют операти­вную самостоятельность. Топ-менеджмент имеет право принимать стратегические решения, связанные с фи­нансовыми аспектами деятельности фирмы. Топ-менеджмент в лице генерального директора и главного бухгалтера кроме вопросов сбыта продукции также отвечает за рекламу и исследование рынка.

Итак, оргсруктура управления ООО «Бакалея торг» принадлежит к линей­но-функциональным структурам, в которых менеджмент является централизованным. Сотрудники, стоящие на любом из нижестоящих уровней менеджмента, находятся в состоянии вертикального линейного подчинения к менеджеру вышестоящего уровня управления. Любой сотрудник линейной струк­туры находится в состоянии подчинения и подотчетности лишь своему линейному начальнику.

Организационная структура ООО «Бакалея торг», включая подразделения, создавалась организацией самостоятельно. В процессе проектирования оргструктуры системы менеджменты следовало реализовать рациональное разделение управленческих функций в разрезе структурных подразделений. В этой связи особое значение приобретает реализация нижеследующих условий:

- решение аналогичных проблем не следует передавать в сферу компетенций различных подразделений;

- каждая функция менеджмента должна закрепляться в должностных обязанностях начальников отделов;

- конкретному отделу не следует вменять решение проблем, которые более эффективно могут быть решены в другом.

Базовая идея заключается в том, чтобы оптимально применять сильные стороны специали­зации и не перегружать менеджмент. В этом случае стоит соблюдать определенную осторожность, чтобы отдел не ставил бы собственные цели над общими целями компании. Следовательно, система менеджмента является в организации единым механизмом, все элементы которого, воздействуя друг на друга, поддерживают жизнеспособность, как самой системы менеджмента, так и орга­низационной системы целиком.

Менеджеры реализуют разнообразные функции, в структуре которых важнейшее значение принадлежит прогнозированию функционирования компании в контексте принятия решений. Система менеджмента ООО «Бакалея торг» принадлежит к неформальным системам управления. С учетом человеческого фактора, в процессе социально-этического маркетинга, значение прибыли не ставится под сомнение, однако расширяется. Прибыль превращается в ориентир функционирования компании, говорящий о ее общественном признании, воплощенным критерием ее эффективности.

Структура менеджмента осуществляет активное влияние на процесс производства. Как было сказано ранее, в ООО «Бакалея торг» структура менеджмента выступает как линейно-функциональная. Указания начальства отправляются по цепочке «сверху вниз» и обязательны к исполнению для всех нижних звеньев.

Высшим органом власти на предприятии выступает собрание учредителей. Утверждение директора ООО «Бакалея торг» является прерогативой учредителей организации и осуществляется ими непосредственно на собрании учредителей организации. В процессе утверждения директора на должность ему предлагается контракт, где указаны права, обязанности и ответственность директора, критерии его материального вознаграждения и условия увольнения с учетом компенсационных выплат. Предложения по решению некоторых социально-экономических проблем функционирования организации обсуждаются и утверждаются директором с участием трудового коллектива на общем собрании.

Итак, во главе ООО «Бакалея торг» находится руководитель, который координирует деятельность организации и целиком отвечает за его финансовые результаты перед государственными органами и рабочим коллекти­вом. Руководитель действует от имени ООО «Бакалея торг» во всех учреждениях и ор­ганизациях, управляется имуществом фирмы, заключает дого­вора, выпускает приказы, с учетом трудового законодательства нанимает и увольняет сотрудников, утверждает систему награждений и взысканий на сотрудников фирмы, от­крывает в банках счета ООО «Бакалея торг». Руководитель защищает интересы и удовлетворяет запросы персонала, определяет политику фирмы и содействует ее непосредственной реализации.

Главный бухгалтер ООО «Бакалея торг» утверждается на должность и освобождается от должности директором фирмы. Главный бухгалтер находится в прямом подчинении директору фирму и отвечает за разработку учетной политики, ведение бухгалтерского учета, точное предоставление всеобъемлющей бухгалтерской отчетности.

В ООО «Бакалея торг» аналитическую работу осуществляет также глав­ный бухгалтер, в подчинении которого находится бухгалтерия, которая организует учет средств фирмы и хозопераций с материальными и нематериальными ресурсами, рассчитывает результаты финансово-хозяйственной деятельности фирмы, готовит годовые, квартальные, и месячные прогнозы по труду и зарплате, контролирует их исполнение, предлагает меры по увеличению производительности труда, принятию прогрессивных систем мотивации, проектирует регламент создания и использования премиального фонда, проектирует технически обоснованные нормы производительности труда и контролируют их исполнение, принимает участии в решении проблем НОТ (научной организации труда), и т.д.

Бухгалтерия проверяет исполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции, исполнение прогноза финансовых результатов и распоряжение прибылью, финансо­вое состояние фирмы – ее платежеспособность, финансовую устойчивость и деловую активность.

Инженер по техническим вопросам отвечает за бесперебойное функционирование всей торговой и прочей техники, имеющейся на балансе предприятия – холодильные камеры, торговые прилавки, электро- и весовое оборудование, прочее оборудование, использующееся в процессе работы предприятия.

Далее рассмотрим показатели использования рабочего времени в рассматриваемом предприятии. Имеются следующие сведения об использовании рабочего времени в ООО «Бакалея торг» (табл. 17).

Таблица 17 - Сведения об использовании фонда рабочего времени

По данным табл. 17 видно, что общий фонд рабочего времени увеличился в 2014 году на 1062 чел./час. по сравнению с 2013 годом за счет увеличения среднегодовой численности рабочих. Общий фонд рабочего времени в 2015 году увеличился на 5688 чел/час. по сравнению с 2014 годом. Увеличение произошло за счет увеличения среднегодовой численности рабочих, в 2015 году численность работников предприятия увеличилась на 4 чел.

Далее проведем факторный анализ фонда рабочего времени на основании данных табл. 17. Определим сверхплановые потери рабочего времени:

1. Целодневные простои:

ЦДП = (Дниплан - Днифакт )*Ч*Часыплан

ЦДП2013 = (250-244)*11*8 = 528 чел-часов,

ЦДП2014 = (250-238)*12*8 = 1152 чел-часов,

ЦДП2015 = (250-239)*15*8 = 1320 чел-часов.

2. Внутрисменные простои:

ВСП = (Часыплан - Часыфакт)* Ч* Днифакт

ВСП2013 = (8-7,76)*244*11 = 644 чел-часов,

ВСП2014 = (8-7,66)*238*12 = 971 чел-часов,

ВСП2015 = (8-7,68)*239*15 = 1147 чел-часов.

Как показывают расчеты, имеющиеся трудовые ресурсы используются недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано 244 дня в 2013 году, 238 дней в 2014 году и 239 дней в 2015 году вместо плановых 250 дней. Поэтому целодневные простои составили 6, 12 и 11 дней или 48, 96 и 88 часов на одного работника, а на всех 528, 1152 и 1320 часов.

Потери рабочего времени вызваны в основном заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, простоями из-за отсутствия работы, электроэнергии, топлива и т.д. Так, в 2015 году в соответствии с листками временной нетрудоспособности число человеко-часов болезни составило 95 чел.-дней на всех работников списочного состава ООО «Бакалея торг».

В процессе анализа производительности труда был применен стоимостной метод для оценки выработки. Суть этого метода состоит в оценке выработки, то есть величины реализованной продукции, оказанных услуг или работ или иного стоимостного индикаторы, который относится на одного работника за интервал времени в денежном эквиваленте.

Метод оценки эффективности использования трудового потенциала и уровня производительности труда напрямую завязан на оплату труда. Обычно увеличение производительности труда вызывает аналогичный рост оплаты труда. Следовательно, важное значение отводится методам анализа расходования средств на оплату труда. Главным документом в процессе найма на работу, в котором указываются должностные права и обязанности, выступает трудовой договор (контракт). Также менеджеры в процессе своей деятельностью используют положения и инструкции, регламентирующие те или иные аспекты исполнения ими различных обязанностей.

На текущей стадии система менеджмента предприятия обеспечена персоналом довольно хорошо: практически все управленцы имеют высшее образование, кроме того они все практики, обладающие опытом работы в сфере торговли. Несмотря на то, что текучесть кадров небольшая, в течение последних лет кадровая ситуация на предприятии недостаточно стабильна. В ООО «Бакалея торг» менеджмент персонала заключается большей частью в оперативных мероприятиях, что является основным недостатком в управлении персоналом на данном предприятии.

За управление персоналом на предприятии отвечает как директор, так и линейные менеджеры. Следовательно, с учетом маленьких размеров фирмы отсутствует потребность в создании отдельной должности менеджера по персоналу. В силу малых масштабов фирмы управление персоналом реализуется эффективно: все кадровые проблемы решает директор фирмы, он же занимается приемом сотрудников и иными кадровыми вопросами совместно с руководителями отделов, а кадровое делопроизводство осуществляет главный бухгалтер.

Сегодня в процессе реализации кадровой политики в ООО «Бакалея торг» на первом месте стоят интересы фирмы, а запросы персонала практически не принимаются во внимание. Индивидуальный подход к сотрудникам фирмы не выступает в качестве приоритета кадровой политики. Никто из менеджеров ООО «Бакалея торг» не имеет специального образования в сфере управления персоналом. Управление персоналом сведено к приему и увольнению работников и оформлению этих процедур.

Начальники отделов не имеют нужных знаний в сфере управления персоналом, так как их основная задача - исполнение плана по товарообороту. В результате управление персоналом осуществляется по наитию, что низводит управление персоналом до второразрядной задачи, которая сводится лишь к заполнению вакансий в соответствии с должностных расписанием. Вновь принимаемые работники отбираются только исходя из уровня их образования и опыта работы в торговле.

Начальники отделов принимают участие в отборе кадров и отвечают за создание условий для эффективного труда и максимальной отдаче от каждого сотрудника, исходя из его возможностей. Работники почти не чувствуют реализуемую политику по управлению кадрами в ООО «Бакалея торг». В результате не происходит учет психологического климата в коллективе, не анализируются потенциальные причины снижения производительности труда из-за имеющихся конфликтов и других причин.

Следовательно, представляется необходимым осуществлять социологические исследования для оценки отдачи персонала в отчет на текущую кадровую политику. Следует реализовать мероприятия по активизации кадрового потенциала персонала, его трудовой мотивации, чтобы выявить интерес всех работников в деятельности фирмы. Среди задач кадровой политики можно выделить отбор самых эффективных способов мотивации сотрудников ООО «Бакалея торг». Мотивировать их – значит заинтересовать, дать шанс на самореализацию в труде.

ООО «Бакалея торг» обладает возможностями более рационального применения трудового потенциала. С этой целью предлагается: осуществлять активную кадровую политику, стимулировать коллектив, улучшать систему менеджмента персонала, в частности, применять в процессе отбора персонала не только прессу и «сарафанное радио», но и прибегать к услугам кадровых агентств г. Йошкар-Олы. С учетом этих мер, которые подразумевают реализацию оптимальной кадровой политики, можно предположить, что ООО «Бакалея торг» в краткосрочной перспективе сможет сохранить свое место среди торговых фирм города Йошкар-Олы.

Проведем оценку эффективности организационной структуры управления руководителей ООО «Бакалея торг». Состояние и эффективность структур управления, а также эффективность деятельности аппарата управления анализируемого предприятия оценим по следующим показателям, определенным для действующей структуры управления руководителей ООО «Бакалея торг» в табл. 12.

Таблица 12 - Показатели эффективности структуры управления ООО «Бакалея торг»

Анализируя динамику показателей эффективности структуры управления ООО «Бакалея торг» следует отметить следующее. Основные показатели эффективности структуры управления имеют тенденцию к увеличению в 2015 г. по сравнению с 2013 г. За 2013-2015 гг. улучшились либо сохранили свое значение все показатели эффективности структуры управления. Так, коэффициент звенности сохранил свое значение, так как организационная структура ООО «Бакалея торг» в силу малых размеров предприятия чрезвычайно проста и не нуждается в совершенствовании. Коэффициент территориальной концентрации очень высок, так как предприятие территориально располагается на оптовом продуктовом рынке г. Йошкар-Олы. Сумма балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, выросла на 208,38 тыс. руб. (+92,82%) и 253,37 (+219,94%) соответственно.

Коэффициенты насыщенности, определяемые отношением численности работников аппарата управления на 1 тыс. р. стоимости продукции, услуг увеличился до уровня 0,0002 тыс. руб./чел., что вдвое больше уровня 2013 года. Удельный вес работников аппарата управления в общей численности персонала снизился на 3%, что характеризуется положительно, так как избыток управленческого персонала уменьшает финансовые результаты предприятия. Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции и удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции уменьшились, что также характеризуется положительно, так как снижается трудоемкость продукции.

При этом удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем объеме заработной платы персонала вырос в 2013-2015 гг. на 10%, что характеризуется негативно, так как удельный вес управленческого персонала снижается, а удельный вес его платы труда растет, то есть рядовые работники зарабатывают столько же или меньше, в то время как оплата труда руководителей растет. Это может привести к демотивации рядовых работников предприятия.

Степень оснащенности управления техническими средствами (отношение стоимости вычислительной техники, оргтехники и средств связи) в общей сумме затрат на управление в 2013-2015 гг. выросла, что характеризуется положительно. В результате интегральный показатель оргструктуры ООО «Бакалея торг» в 2013-2015 гг. вырос на 0,11 ед. или 14,86%. Следовательно, предприятие развивается, эффективность организационной структуры его управления растет, что характеризуется положительно.

Заключение

В данной работе рассмотрено предприятие ООО «Бакалея торг», дана краткая ха­рактеристика предприятия, основные технико-экономические показа­тели, организационная структура; рассмотрен вопрос оценки и отбора кадров на предприятии; проведен анализ профессиональной структуры аппарата управления, движение персонала за последние годы. В течение анализируемого периода ООО «Бакалея торг» обеспечивает ежегодный рост реализованной продукции. Так в 2014 г. объем услуг возрос на 32 % к уровню 2013 г., а в 2015 г. – на 22,7 % к уровню 2014 г. В 2014 г. несколько возросла прибыль от реализации продукции – на 596 тыс.р. по сравнению с 2013 г.

Уменьшение затрат на 1 рубль реализованной продукции предприятия в 2015 г. связано со снижением стоимости материальных затрат, заработной платы и суммы амортизации ООО «Бакалея торг». Превышение темпов роста реализованной продукции над темпами роста затрат в 2014-2015 гг. связано с эффективной политикой предприятия по сокращению издержек обращения.

Затраты на оплату труда ООО «Бакалея торг» вместе с отчислениями на социальные нужды составляют более 50% издержек обращения, причем в 2015 г. доля затрат на оплату труда резко увеличивается в связи с повышением оплаты труда. Таким образом, затраты на оплату труда занимают значительный удельный вес в себестоимости оказанных услуг, то есть деятельность предприятии является трудоемкой.

Численность персонала в 2015 году возрастает на 5 чел. по сравнению с данными на 2013 г., что свидетельствует о расширении масштабов деятельности, при этом производительность труда также растет.

Темпы роста заработной платы должны быть меньше темпов роста производительности труда. За период 2013-2015 гг. выработка работников ООО «Бакалея торг» возросла на 23,4%, а заработная плата выросла почти в два раза. То есть менеджеры фирмы сознательно повышает уровень затрат за повышения заработной платы, снижая тем самым объемы прибыли предприятия. Более высокие темпы роста фондов заработной платы в 2015 году по сравнению с темпами производительности труда способствовали перерасходу фонда заработной платы в размере.

Процесс перестройки управления чаще всего сопровождается заменой (или дополнением) иерархических структур на органические. На основании анализа направлений, в которых происходят в настоящее время изменения в развитии организационных структур управления, можно выделить следующие главные тенденции:

- признание динамичности неотъемлемой чертой современных структур управления;

- планирование изменений и проектирование ОСУ в соответствии со стратегией развития организаций и изменением внешней среды;

- оценка организационных структур не с позиций их оптимального построения, а с точки зрения влияния на потенциал организации;

- отказ от поиска и применения какой-то одной оптимальной структуры управления организацией и стремление получить максимальные выгоды от сочетания разнообразных видов структур;

- рассмотрение таких факторов, как развитие персонала, самоорганизация и инициатива работников в качестве главных источников роста эффективности организации (в недавнем прошлом это была рационально спроектированная структура);

- усиление роли руководителей в создании и воспитании целеустремленных команд (бригад), которые в ходе реализации заданий могут активно и плодотворно взаимодействовать, менять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с производственными потребностями.

На основе проведенного анализа, были сделаны выводы, свидетельствующие о проблемах, связанных с громоздкостью организационной системы управления ООО «Бакалея торг», которая не менялась с момента создания предприятия. По результатам исследования можно порекомендовать произвести реструктуризацию и совершенствование структуры управления организацией. Также предлагается создать в структуре отдела кадров отдельную должность - консультанта по управлению персоналом (HR-менеджера), который будет решать задачи по следующим показателям: численность персонала, затраты на персонал, ключевые показатели в работе с персоналом, оплата труда и производительность, поощрительные выплаты, дополнительные льготы, пенсионные программы, гибкий рабочий график, меры по сокращению абсентеизма (отсутствие на работе), эффективность отдела управления персоналом и отдела финансов.

список использованных источников

1. Алданиязов, К.Н. Рационализация организационной структуры управления предприятием - один из важнейших факторов снижения себестоимости продукции / Алданиязов К.Н. // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом.- 2014.- № 9.- С. 30-34.
2. Афоничкин, А.И. Модели и методы оценки эффективности организационной структуры системы корпоративного управления / Афоничкин А.И., Михаленко Д.Г. // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева.- 2013.- № 1 (27).- С. 19-28.
3. Барановская, Т.П. Анализ эффективности организационных структур систем управления региональной потребительской кооперацией / Барановская Т.П., Лойко В.И., Вострокнутов А.Е. // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета.- 2013.- № 93.- С. 1423-1434.
4. Барышникова, В.В. Особенности проектирования эффективных организационных структур управления на примере судоходных компаний/ Барышникова В.В. // Восточно-Европейский журнал передовых технологий.- 2011.- № 6 (49).- С. 19-21.
5. Бахмарева, Н.В. Оценка эффективности организационных структур управления / Бахмарева Н.В. // Актуальные проблемы авиации и космонавтики.- 2010.- Т. 2.- № 6.- С. 9-10.
6. Белоусова, И.Н. Оценка эффективности организационной структуры предприятия / И.Н. Белоусова, С. Зубцова // Экономические науки.- 2012.- № 15.
7. Гаджимагомедов, Т.Ч. О некоторых аспектах оптимизации организационной структуры управления предприятиями сферы услуг / Гаджимагомедов Т.Ч. // Инновации и инвестиции.- 2013.- № 7.- С. 63-67.
8. Голосов, А.А. Совершенствование организационной структуры управления предприятием / Голосов А.А., Исмаилова Г.А. // Ученые записки Крымского инженерно-педагогического университета.- 2014.- № 47.- С. 150-153.
9. Горелик, О.М. Оценка эффективности организационных структур управления / Горелик О.М. // Информационные системы и технологии: управление и безопасность.- 2014.- № 3.- С. 70-76.
10. Грыбык, И.И. Энтропийная методология оценки организационной структуры предприятий / Грыбык И.И., Хоменко А.И. // Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление.- 2013.- № 4.- С. 54-60.
11. Гурьянова, Э.А. Повышение эффективности организационной структуры управления на основе оптимизации трансакционных издержек / Гурьянова Э.А. // Инженерный вестник Дона.- 2013.- № 1 (24).- С. 81.
12. Домогацкая, Е.А. Концептуальные подходы к теории управления организациями / Домогацкая Е.А., Шманёв С.В. // Транспортное дело России.- 2011.- № 6.- С. 15-16.
13. Дробышева, В.Г. Адаптивная организационная структура как важнейший фактор конкурентных преимуществ организации предпринимательского типа / Дробышева В.Г. // Социально-экономические явления и процессы. 2014.- № 11.- С. 63-71.
14. Дружинин, О.В. Понятие и предпосылки проведения реструктуризации предприятия / Дружинин О.В., Мичурина О.Ю. // Вестник Астраханского государственного технического университета.- 2012.- № 3.- С. 217-221.
15. Евневич М. Эффективность аппарата управления и его организационной структуры / М. Евневич // Top-Manager.- 2010. - №15.
16. Елизарова, О.И. Управление с применением современного информационного обеспечения и влияние на его эффективность различных форм организационных структур полиграфических предприятий / Елизарова О.И. // Известия высших учебных заведений. Проблемы полиграфии и издательского дела.- 2011.- № 3-4. С. 123-132.
17. Ермакова, Е.М. Применение системного и ситуационного подходов в реформировании организационной структуры управления / Ермакова Е.М., Агафонова М.С. // Научное обозрение. Экономические науки.- 2016.- № 2.- С. 68-73.
18. Жук, М.А. Проблемы организационного проектирования структур управления виртуальным предприятием / Жук М.А., Сальников С.И. // Вестник Оренбургского государственного университета.- 2014.- № 14 (175).- С. 433-437.
19. Жуков, А.В. Диагностирование состояния и оценки эффективности организационных структур управления ЗАО «Лутэк» / Жуков А.В., Нагорная В.Н. // Труды Дальневосточного государственного технического университета.- 2015.- № 141.- С. 152-157.
20. Земскова, Е.А. Современный подход к проблеме эффективного проектирования организационной структуры и системы управления персоналом в рыночных условиях / Земскова Е.А., Кузнецова И.Д. // Проблемы экономики, финансов и управления производством.- 2013.- № 25.- С. 180-187.
21. Криворучко, О.Н. Организационное моделирование процессно-ориентированной структуры управления предприятием / Криворучко О.Н., Сукач Ю.А. // Экономика транспортного комплекса.- 2015.- № 25.- С. 50-66.
22. Кузнецов, А.В. Алгоритм исследования показателей организационной устойчивости предпринимательских структур / Кузнецов А.В. // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие).- 2012.- № 8.- С. 70-73.
23. Лаврова, Е.В. Объективные законы непрерывных организационных изменений / Лаврова Е.В. // Современные проблемы науки и образования.- 2014.- № 6.- С. 626.
24. Ломакин, А.Ю. Организационно-экономические аспекты преобразований в менеджменте предприятий / Ломакин А.Ю., Руденко Н.Р. // Вестник Самарского муниципального института управления.- 2013.- № 2 (25).- С. 79-84.
25. Мальцева, Г. Организационный дизайн компании: интеграция технологического и концептуального подходов / Мальцева Г., Цуриков С.// РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция.- 2012.- № 4.- С. 527-537.
26. Матц, Л.Э. Разработка эффективной организационной структуры предприятия / Матц Л.Э., Серочудинов Е.С. // Академический вестник. 2012.- № 4 (22).- С. 206-213.
27. Микеладзе, М.М. Алгоритмирование в построении организационных структур предприятия / Микеладзе М.М. // Актуальные проблемы экономики современной России.- 2016.- № 3.- С. 330-335.
28. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг.- СПб. : Питер, 2012.- 512 с.
29. Нестерова, С.И. Модель комплексной диагностики организационной структуры управления предприятия/ Нестерова С.И. // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена.- 2015.- № 119.- С. 113-116.
30. Никитина, И.С. Управление организационной структурой на предприятиях станкостроительной промышленности / Никитина И.С. // Социально-экономические и технические системы: исследование, проектирование, оптимизация.- 2016.- № 17.- С. 18.
31. Никитина, Л.Н. Оценка эффективности организационной структуры управления предприятиями легкой промышленности на базе корреляционно-регрессионного анализа / Никитина Л.Н., Чеченова Л.М. // Инновации.- 2010.- № 3.- С. 99-102.
32. Осипов, А.К. Эффективность системы управления сельскохозяйственной организации в условиях реформирования / Осипов А.К., Некрасова Е.А. // Фундаментальные исследования.- 2015.- № 6-1.- С. 166-170.
33. Очайкин, К.Д. Реструктуризация предприятий в аспекте стратегического планирования / Очайкин К.Д. // Казанский экономический вестник.- 2015.- № 1 (15).- С. 119-121.
34. Павлов, А.В. Организационная и информационная структуры управления предприятием и их роль в интенсификации процесса управления / Павлов А.В. // Вестник НГИЭИ.- 2011.- Т. 1. № 6 (7).- С. 115-128.
35. Паничкин, А.В. Реструктуризация предприятий в условиях кризиса / Паничкин А.В. // Вопросы структуризации экономики.- 2010.- № 4.- С. 31-36.
36. Письменная, А.Б. Повышение эффективности внедрения элементов матричной структуры управления транспортной компанией / Письменная А.Б. // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета.- 2011.- № 2.- С. 109-111.
37. Пожидаев, Р.Г. Два подхода к измерению эффективности организационных структур управления / Пожидаев Р.Г. // Вестник Воронежского государственного университета.- Серия: Экономика и управление.- 2016.- № 1. С. 109-113.
38. Попова, Л.Ф. Адаптационный механизм управления организационной структурой в системе устойчивого развития промышленного предприятия/ Попова Л.Ф. // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2013. № 4 (48). С. 64-69.
39. Попова, Л.Ф. Анализ соответствия характеристик организационной структуры предприятия его ситуационным переменным / Попова Л.Ф. // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета.- 2014.- № 3 (52).- С. 55-61.
40. Попова, Л.Ф. Методический подход к оценке эффективности организационной структуры / Попова Л.Ф. // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета.- 2015.- № 5 (59).- С. 109-115.
41. Попова, Л.Ф. Оценка влияния факторов внешней среды предприятия на характеристики организационной структуры / Попова Л.Ф. // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3: Экономика. Экология.- 2014.- № 2.- С. 54-63.
42. Попова, Л.Ф. Эффективная организационная структура как важнейшее условие формирования современной системы управления предприятием/ Попова Л.Ф. // Наука и общество.- 2015.- № 2 (21).- С. 40-47.
43. Потуданская, В.Ф. Cовременные подходы к развитию организационных структур управления / Потуданская В.Ф., Мамонтов С.А., Литвинова О.И.// Российское предпринимательство.- 2012.- № 16.- С. 88-92.
44. Рыбалкина, З.М. Повышение управляемости организации за счет построения рациональной организационной структуры управления / Рыбалкина З.М. // Известия Пензенского государственного педагогического университета им. В.Г. Белинского.- 2012.- № 28.- С. 494-497.
45. Сапунов, А.В. Оценка эффективности действующих и проектируемых организационных структур управления / Сапунов А.В. // Вестник ИМСИТ.- 2014.- № 3-4.- С. 22.
46. Сафонов, Е.Н. Диагностика и особенности организационных изменений на промышленных предприятиях / Сафонов Е.Н., Блинов А.О. // Стратегии бизнеса.- 2016.- № 4 (24).- С. 15-18.
47. Сидорин, А.В. Организация системы управления потенциалом предприятия и отдельные аспекты оценки ее эффективности / Сидорин А.В. // Экономические науки.- 2012.- № 141.- С. 239-245.
48. Сизова, О.В. Оценка организационной структуры управления машиностроительного предприятия и предложение мероприятий по повышению ее эффективности / Сизова О.В., Борисова А.А. // Проблемы экономики, финансов и управления производством.- 2010.- № 28. С. 234-238.
49. Синельникова, Е.А. Обеспечение эффективности организационной структуры управления предприятием / Е.А. Синельникова // Инновационные технологии в науке и образовании.- 2015.- № 3.- С. 329-331.
50. Смирнов, С.В. Оценка эффективности организационных структур систем управления предприятием и их потенциал / Смирнов С.В., Поташева Г.А.// Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление.- 2012.- № 2.- С. 75-78.
51. Снозовой, А.А. Совершенствование организационной структуры управления на основе процессного метода / Снозовой А.А. // Научные труды Кубанского государственного технологического университета.- 2016.- № 3.- С. 110-115.
52. Сысой, Ю.В. Системный подход к формированию организационной структуры предприятия / Сысой Ю.В. // Вестник Хмельницкого университета.- 2013.- № 2 (194).- С. 263-266.
53. Турдукулов, Ф.З. Оптимизация организационной структуры управления / Турдукулов Ф.З. // Инновационные технологии в науке и образовании. 2016.- № 1-2 (5).- С. 252-256.
54. Фисенко, А.И. Факторы формирования и характеристики эффективности организационной структуры управления промышленных предприятий / Фисенко А.И., Кучма М.А. // Власть и управление на Востоке России.- 2014.- № 1.- С. 15-24.
55. Харченко, А. Методический инструментарий диагностики организационных патологий / Харченко А. // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция.- 2012.- № 2.- С. 425-433.
56. Черезова, Я.А. Диагностика организационно-управленческих структур на основе количественно-качественного подхода / Черезова Я.А. // Азимут научных исследований: экономика и управление.- 2016.- № 14.- С. 7-60.
57. Шалина, Н.В. Время требует смены структур. Организационные инновации как основа модернизации экономики / Шалина Н.В. // Креативная экономика.- 2011.- № 2.- С. 94-99.
58. Шебаров, А.И. Структура и критерии эффективности системы организационного управления инновационным развитием производственных систем / Шебаров А.И. // Вестник Новочеркасского политехнического института.- 2011.- № 1.- С. 73-80.
59. Ягунова, Н.А. Роль организационных структур управления в интенсификации процесса управления / Ягунова Н.А. // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского.- 2012.- № 5-1.- С. 229-235.
60. Яковенко, В.С. Эффективность структуры управления холдингом / Яковенко В.С., Донцова Л.А. // Актуальные вопросы экономических наук.- 2014.- № 5.- С. 145-147.