Анализ системы отбора, набора и приема персонала предприятия и выработка предложений по ее совершенствованию

содержание

Введение 3

1. Теоретические, методические и нормативно-правовые основы кадрового консультирования в области набора, отбора и приема персонала 5

1.1. Источники и проблемы найма персонала 5

1.2. Организация отбора претендентов на вакантную должность 13

1.3. Организация деятельности кадровых служб в области набора, отбора

и приема персонала 21

2. АНАЛИЗ деятельности в ООО НПФ «Республиканский молочный завод» в области отбора, набора и приема персонала 30

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия 30

2.2. Анализ эффективности управления персоналом предприятия 40

2.3. Диагностика состояния и проблем в области набора, отбора и приема

персонала на предприятии 50

3. Направления совершенствования кадровой работы в области отбора, набора и приема персонала 60

Заключение 65

список использованнЫХ ИСТОЧНИКОВ и литературы 67

Приложения 69

Введение

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении [1, c. 12]. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники? Эффективно ответить на эти вопросы возможно, только используя современные технологии найма, оценки и отбора персонала.

Наем на работу — это система мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и взглядами, нужными организации для достижения поставленных ею задач. Внешние факторы, влияющие на процесс найма, включают в себя правительственные и профсоюзные ограничения, состояние рынка рабочей силы, структуру и месторасположение организации.

С точки зрения организации на наем влияют три основных фактора: набор требований к нему, общая кадровая политика самой организации и ее имидж. Способности, взгляды и предпочтения заявителя, основанные на его предыдущем опыте работы и навязываемые его близкими, влияют двояко: в том, какие требования он предъявляет к работе, и в том, какими способами он ее ищет. В больших организациях набор новых работников осуществляет отдел кадров. На малых фирмах им занимается человек, выполняющий все функции отдела, или же менеджер по управлению персоналом.

Для удовлетворения потребности предприятия (организации) в дополнительных работниках используются два типа источника рабочей силы:

- внутренние — посредством извещения его работников об имеющихся вакантных рабочих местах, совмещением функций кадровыми работниками, а также привлечением новых работников с помощью кадровых;

- внешние — случайно заходящие в поисках работы люди, справочники-списки желающих работать, а также агентства по трудоустройству [2, c. 124].

Хорошее выполнение кадровиками функций по найму и правильный подбор им новых работников оправдываются впоследствии меньшим числом увольнений, большей удовлетворенностью работников своей работой и, как следствие, ростом эффективности предприятия, что и определило выбор темы исследования и ее актуальность.

Степень разработанности проблемы. Проблемам отбора, набора и приема персонала в науке управления уделяется много внимания. В процессе написания работы были использованы труды зарубежных классиков менеджмента, таких как М. Мескон, П. Друкер, Б. Швальбе, X. Хекхаузен, Ф. Фидлер, а также отечественных исследователей: Н.И. Кабушкин, А.П. Егоршин, В.Р. Веснин, В.А. Спивак, С.Д. Резник, Л.Н. Зудина, А. Кибанов и др.

Объектом исследования является ООО НПФ «Республиканский молочный завод».

Предметом исследования выступает система отбора, набора и приема персонала в ООО НПФ «Республиканский молочный завод».

Целью исследования является анализ системы отбора, набора и приема персонала ООО НПФ «Республиканский молочный завод» и выработка предложений по ее совершенствованию.

Соответственно задачами исследования стали:

- изучить теоретические, методические и нормативно-правовые основы кадрового консультирования в области набора, отбора и приема персонала;

- провести анализ деятельности в ООО НПФ «Республиканский молочный завод» в области отбора, набора и приема персонала;

- выработать направления совершенствования кадровой работы в области отбора, набора и приема персонала.

Структура работы. Работа состоит из введения, основной части, которая включает 3 главы, заключения, списка использованных источников и литературы, а также приложений.

1. Теоретические, методические и нормативно-правовые основы кадрового консультирования в области набора, отбора и приема персонала

1.1. Источники и проблемы найма персонала

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией) [3, c. 44].

В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др. Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти кандидатов среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на работу [4, c. 121].

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. Сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы [5, c. 67].

Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации. Обращение к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными. Схема найма работника в организацию приведена на рис. 1.

Рис. 1. Схема найма работника

При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы. Например, вопросы могут касаться следующего [6, c.92].

1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовил себя к их достижению?

2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

3. Что кандидат реально хочет в жизни?

4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

7. Как бы кандидата мог описать его друг?

8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

11. За сколько дней кандидат сможет показать себя на работе?

12. Планирует ли кандидат продолжать образование?

13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?

14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

15. Что является наиболее важным для кандидата в работе?

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона - руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньшее число людей могут выполнять эту работу.

Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов) [7, c.52].

Подобный подход - прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций.

Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организаций, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.

Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах отбора персонала. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур.

Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов [8, c.239].

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

- разработка требований к должности: в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

- широкий поиск претендентов: ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

- проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

- отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур: обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний [9, c.151].

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

В этом отношении философия отбора персонала на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. В известном смысле, в японских фирмах организацию приспосабливают к человеку. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредоточивая внимание на личностном потенциале и качестве образования [10, c. 398].

Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности.

Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму.

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности.

Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, то есть рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств [11, c. 190]:

1) общественно-гражданская зрелость;

2) отношение к труду;

3) уровень знаний и опыт работы;

4) организаторские способности;

5) умение работать с людьми;

6) умение работать с документами и информацией;

7) умение своевременно принимать и реализовывать решения;

8) способность увидеть и поддержать передовое;

9) морально-этические черты характера.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент.

Методы оценки и на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера используют специальные методы.

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу). В функции менеджеров по персоналу входят:

- выбор критериев отбора;

- утверждение критериев отбора;

- отборочная беседа;

- работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

- беседа по поводу принятия на работу;

- тестирование;

- окончательное решение при отборе [12, c. 62].

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников организации, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию.

При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности [13, c. 112].

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей отдают предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют. Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк [13, c. 88].

Важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личностные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.

1.2. Организация отбора претендентов на вакантную должность

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения [14, c.150].

Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 2.

Рис. 2. Процедура процесса отбора претендентов

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или руководитель подразделения проводит с ним предварительную беседу.

При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Туже последовательность обычно используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую производительность труда претендента [15, c. 132].

Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее [17, c. 303]:

1) соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);

5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.

Беседа по найму (собеседование). Существует несколько видов беседы по найму:

- проводимые по схеме;

- слабоформализованные;

- выполняемые не по схеме.

В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если при беседе пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно его прерывая, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора [18, c.172].

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка - тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы.

Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Приведем краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении собеседования отборочной комиссией [19, c.160].

1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.

3. Помните о требованиях, предъявляемых характером работы, особенностями профессии.

Эти требования отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построение социометрических матриц взаимодействия работников, анализ информационных потоков.

Прежде всего, разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников, давно занимающих данное рабочее место (или рабочее место, схожее с оцениваемым), и вышестоящего руководителя.

На основании сравнения индивидуальных особенностей работника с нормативами профессиограммы можно сделать вывод о его соответствии и профессиональной пригодности к данному виду труда.

4. Решение следует принимать, только имея всю необходимою информацию.

5. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом рабочем месте (таблица 1).

Таблица 1

Перечень тестов для отбора работников при приеме на работу

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора можно попросить кандидата представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы.

Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику с тем, чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие подробности. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование [20, c.39].

Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:

- в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма;

- необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

Принятие решения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Для повышения эффективности процедуры подбора персонала используют различные способы [21, c.80] (таблица 2).

Таблица 2

Способы подбора персонала

Оценка претендентов производится по стандартным критериям оценки, которые могут быть детализированы [22, c.154].

Критерии оценки сотрудников.

1. Образование и производственный опыт:

- образование;

- производственный опыт;

- ручной труд;

- работа автономно, под началом;

- ответственность за издержки производства;

- управление персоналом;

- совместная работа.

2. Поведение (манера держаться):

- внешний вид;

- уверенность в своих силах (самоуверенность, убедительность и самостоятельность);

- адаптивность и контактность уравновешенность справедливость и честность кооперированность;

3. Целеустремленность:

- желание к повышению по службе (карьера);

- инициатива;

- готовность к выполнению заданий;

- усердие;

- способность к дальнейшему образованию.

4. Интеллектуальные способности:

- сообразительность (внимательность);

- мыслительные способности (способность к абстрактному мышлению);

- реакция на действия;

- уровень суждений;

- умение вести переговоры.

5. Манера разговора:

- находчивость (изворотливость);

- многословность;

- ясность изложения мыслей.

6. Особенности.

7. Профессиональная пригодность:

- специальная;

- личная.

1.3. Организация деятельности кадровых служб в области набора, отбора и приема персонала

Основное содержание работы кадровых служб составляют [23, c. 118]:

- формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

- развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

- совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

В организации должна быть разработана стратегия управления человеческими ресурсами: определены перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации. С учетом изменений в системе управления персоналом выделяют четыре группы факторов [25, c.43].

1. Технико-технологические:

- изменение структуры и форм занятости: дифференциация персонала и формирование «внутренних рынков труда»;

- пересмотр организации труда с акцентом на интегрированные трудовые функции и групповую работу;

- непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;

- создание комплексных систем управления качеством работы.

2. Личностные:

- пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы;

- создание системы непрерывного образования кадров;

- ориентация системы стимулирования на предпринимательство, новаторство, участие в управленческих решениях;

- изменение стиля руководства и повышение роли «корпоративной культуры» в системе управления;

- комплексный подход к воспроизводству человеческих ресурсов в организации, закрепление и развитие ключевых кадров.

3. Экономические и социально-политические:

- аккумулирование передового международного опыта управления кадрами;

создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний;

усиление взаимодействия кадровых служб с государственными органами;

политизация управления трудом.

4. Развитие теории управления:

- формирование целостного «видения» управления персоналом;

- понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации;

- повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов.

Названные факторы могут быть положены в основу программы, определяющей роль кадровых служб в организации. Задачи кадровых служб могут быть сформулированы следующим образом [10, C.77]:

- всесторонняя поддержка бизнеса;

- формирование политики прогноза персонала, поддержки творческого отношения к делу; обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;

- выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений;

- создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства;

- расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.

При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом. Поэтому с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, о подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы в организации.

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. В связи с этим новый смысл и содержание приобретают такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников.

Люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации, они делают ее такой, какой она есть. Когда разработаны планы функционирования организации, спроектирована идеальная организационная структура, наступает время для выполнения важнейшей управленческой функции — подбора и оценки кадров [26, c.124].

Важность этой работы очевидна. Вместе с тем в преобладающем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, внешним признакам, используя метод «проб и ошибок» (слабый работник, как правило, «зависает» в организации и очень сложно в последующем от него избавиться).

Отсутствие апробированных методик отбора кадров приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть место лучше пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, то есть четко выделить виды работ, его функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную квалификацию для качественного выполнения функциональных обязанностей.

Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности [27, c. 220].

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы.

Иначе можно потратить много времени на прием и беседы с претендентами, не имеющими нужной квалификации. Он должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемешать или увольнять, кого принять по новому набору и т.д. Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении к личности.

Процесс отбора персонала представлен на рис. 3.

Рассмотрим технологию отбора персонала, определим потребность организации в кадрах. Под потребностью в кадрах понимают количество сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач.

Планирование персонала — это процесс определения потребностей организации в кадрах, то есть определение того, когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем [28, c. 243].

Критерии оценки: личности; работы

Обратная связь

Наблюдение и отчет

Оценка

Экспертная оценка

Нормы поведения

Характеристика профессиональных навыков

Подбор тестов, задач и упражнений

Приглашение претендентов

Тестирование и проведения интервьюирования

Критерии оценки кандидатов

Описание полученных результатов

Принятие решения: принять; дополнительное тестирование; не подходит

Итоговая беседа с кандидатом

Рис. 3. Схема процесса отбора персонала

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на производимый организацией продукт, а значит, и на рабочую силу. В целом потребность предприятия в трудовых ресурсах определяется спросом на товары и услуги и уровнем производительности труда.

Это количественный аспект проблемы, суть которого состоит в определении количества сотрудников, необходимых для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном, временном и пространственном отношении.

В управленческой теории и практике при определении потребности в персонале применяется ряд методов. Наибольший интерес для менеджмента персоналом представляют эконометрический метод и метод проектирования тенденций [29, c. 145].

С помощью эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем. Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуре на прогнозируемый период. Планирование персонала не ограничивается лишь количественными методами.

Данный процесс намного шире и носит системный характер, который в обобщенном виде представлен на рис. 4.

Рис. 4. Планирование персонала

Один из методов определения потребности в кадрах заключается в оценке штатных расписаний организации, анализе стоящих задач (анализ затрат времени). Формула расчета общей потребности в кадрах имеет следующий вид [29, c.150]:

, (1)

где Qi - количество рабочих операций i в плановом периоде;

ti - затраты времени на единицу продукции i, мин;

НРВ - нормативное (тарифное) рабочее время планового периода, ч;

ПВ - потери времени с учетом перерывов, отпусков, болезни.

Например, при потерях времени 33,3%, ПВ = 1,5.

Использование индексов и математические расчеты имеют смысл, если речь идет о новом производстве (новый набор трудовых ресурсов). Полученный результат показывает, что к такому-то моменту времени нам нужно столько-то человек (работников).

Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы).

Поэтому, решая проблему набора, в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек или нет? Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе) [30, c. 49].

В процедуре привлечения персонала используется внешний и внутренний рынок рабочей силы, то есть привлекаются работники либо своей организации, либо со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, - внешний. Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор - внутри организации или извне.

По мнению Н.И. Кабушкина, можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего». «Свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работника двигаться по служебной иерархии), а это шанс сделать карьеру. Если организация таких возможностей не предоставит «своим» работникам, то лучшие уйдут [9, c. 124].

Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников (случай, когда нам нужно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее.

Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату. Что касается руководящих должностей, то в каждой организации есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность, то есть это не что иное, как психологический феномен (чувство обиды и зависти).

Претендента в преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность, то что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство? Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры. Появятся апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снизят эффективность трудовой деятельности. Постоянно преследует мысль: «сколько ни работай - благодарность одна».

Если претендент извне нам подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы нашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у нас отсутствует и которую мы бы хотели ввести. Поэтому мы берем человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие нашей организации.

Резюмируя изложенное, необходимо отметить, что:

- интуитивные методы отбора кадров неприемлемы для формирования трудовых коллективов рыночного типа;

- изменилась кадровая политика в области отбора персонала;

- подбор персонала должен проводиться на строгой плановой основе;

- в процессе планирования трудовых ресурсов определяют наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают программы их развития;

- для подбора кадров целесообразно использовать внутренний и внешний рынки рабочей силы.

2. АНАЛИЗ деятельности в ООО НПФ «Республиканский молочный завод» в области отбора, набора и приема персонала

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Основные направления деятельности ООО НПФ «Республиканский молочный завод»: производство молочных продуктов питания; оптовая и розничная торговля. Место нахождения и почтовый адрес: 424000, Россия, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Машиностроителей, 131.

Сырьем для производства молочной продукции является молоко. Поставка сырья осуществляется предприятиями сельского хозяйства. В настоящее время заключены договоры по поставку сырья-молока с сельхозпредприятиями Кировской области, Республики Марий Эл, Татарстана: ЗАО «Агрофирма Вятская» Советского района, СПК колхоз «Победа» Параньгинского района, ОАО «Яранский комбинат молочных продуктов», ЗАО племзавод «Семеновский», СПК колхоз «У Илыш» и другие.

Осуществляется выпуск следующей продукции: кисломолочная продукция, сметана, молоко, сыры твердые «Российский», «Витязь», «Волжский», «Российский молодой», мороженое в ассортименте, масло сливочное, сухое обезжиренное молоко. Кроме того, перед началом основной производственной деятельности было подготовлено к работе оборудование цельномолочного цеха и цеха производства сыров.

В настоящее время восстановлено, отремонтировано старое и приобретено новое оборудование для цеха производства мороженого. Ведутся работы по освоению новых видов продукции. В апреле предприятие начало выпуск нового вида продукции – биойогурт «Славянский» ароматизированный фруктовый и фруктовый молочный. Готовится к сертификации и выпуску новый вид сыров – сыр мягкий «Легенда Алтая». Ведутся ремонтные работы по подготовке к запуску цеха по производству сухого обезжиренного молока.

Планируется постепенный отказ от услуг ТЭЦ-1 по потреблению пара, что приведет к снижению себестоимости продукции. В настоящее время разрабатывается проектно-сметная документация по автономному отоплению 3 участков предприятия: транспортный цех, здание административного корпуса, здание проходной. Ведется реконструкция холодильных камер для хранения продукции. Закупается оборудование для цеха производства мороженого (фруктопитатель, дозатор мороженого).

Контроль качества продукции и молока-сырья осуществляется непрерывно собственной освидетельствованной лабораторией. Качество поставляемого молока должно соответствовать требованиям ГОСТ Р 52054-2003, а также соответствовать условиям приемки (консистенция, вкус и запах, цвет, кислотность, плотность, наличие патогенных микроорганизмов и т.д.). Поставщик сырья обязан также предоставить ветеринарное свидетельство о ветеринарно-санитарном благополучии хозяйства по инфекционным заболеваниям КРС.

Основными конкурентами в РМЭ в сегменте цельномолочной продукции являются так называемые «низовые» переработчики (районные предприятия, хозяйства, имеющие собственную переработку), которые занимают по разным оценкам до 30-35% рынка, однако продукция которых крайне ограничена в ассортименте и имеет столь невысокое качество.

Кроме того, в названном сегменте продукция объединения «Татарстан сэтэ», Зеленодольского молочного завода, которая характеризуется средним качеством, использованием однослойной пленки, но из-за не решенных проблем в логистике имеет достаточно высокую цену (сегмент продукции в упаковке «пюр-пак») и узкий ассортимент. Верхний ценовой сегмент представляют «ВБДПП», Кировский молочный комбинат, Чебоксарский молочный завод продукцией в упаковке типа «пюр-пак», «лен-пак», продажи которых недостаточно велики.

Конкуренцию в сегменте сыра твердого составляет ОАО «Марийскмолпром», ОАО «ВТК-холдинг», ОАО Компания «Эдельвейс», ОАО «Татарстан сэтэ». Если первые два производителя характеризуются достаточно хорошим качеством продукции, но имеют существенные трудности с обеспечением сырьем и соответственно более высокую цену, то последние при низкой цене имеют не стабильное качество.

Предприятие, выходя на указанный рынок, может реализовать свое преимущество, связанное с универсальностью производства (предельно снижается зависимость от сортности молока - возможность переработки без ущерба для качества продукции молока-сырья от первого сорта до несортового).

В качестве основных рынков сбыта рассматриваются г. Йошкар-Ола и г. Киров. В соответствии с оценками и на основании мониторинга продаж цельномолочной продукции в г. Йошкар-Ола и г. Киров предприятию уже на первоначальном этапе обеспечен сбыт цельномолочной продукции на уровне 40 тонн ежедневно (соответственно 40,5% и 15% рынка).

Кондитерские и другие предприятия ОАО «Слободской макаронно-кондитерский комбинат», ЗАО «Советский пищекомбинат», ОАО Кондитерская фабрика «Юбилейная» г. Сыктывкар, ОАО «Кировский макаронно-кондитерский комбинат» обеспечат сбыт СОМ, сухой сыворотки и масла животного в полном объеме. Предприятие ведет переговоры о возобновлении поставок продукции торговым сетям «Сладкая жизнь», «ВТК», г. Нижний Новгород.

Организация – это сложный механизм, а персонал является важнейшей ее частью и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Анализируя схему структуры управления ООО НПФ «РМЗ» (Приложение 1), можно сделать вывод, что она имеет линейную систему управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено имеет своего руководителя, через которого проходят все команды управления. Все решения в линейной структуре управления передаются по цепочке управления сверху вниз, руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируя иерархию руководителей организации.

На схеме нашего предприятия видно, что бухгалтер и кассир подчиняются главному бухгалтеру, который в свою очередь подчиняется директору; инженеры участков находятся в подчинении у заместителя директора по строительству, а тот в свою очередь подчиняется зам. директору, который уже находится в непосредственном подчинении у директора. Так же директору подчиняются отдел кадров и главный диспетчер, у которого в подчинении находятся диспетчеры участков.

К преимуществам данной системы можно отнести такие факторы как:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- простота исполнения, потому что имеется один канал связи;

- четко выраженная ответственность каждого звена и уровня;

- личная ответственность руководителя за полученные результаты деятельности своего подразделения.

Несмотря на большое количество преимуществ у линейной структуры также отмечаются недостатки такие как:

- высокое требование к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;

- отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

- перегрузка информации, множество контактов с подчиненными;

- концентрация власти в управляющей верхушке.

Важнейшей качественной характеристикой хозяйствования является эффективность производства. Под экономической эффективностью производства понимается степень использования производственного потенциала, которая выявляется соотношением результатов и затрат производства.

Суть проблемы повышения экономической эффективности производства состоит в том, чтобы на каждую единицу трудовых, материальных и финансовых ресурсов добиваться существенного увеличения объема производства продукции. Это, в конечном счете, означает повышение производительности труда, что и является критерием повышения эффективности производства.

Повышение эффективности производства способствует решению социально-экономических задач в рамках производственных коллективов. Так, важнейшей целью и задачей совершенствования производства и повышения его эффективности на предприятии становится создание благоприятных условий труда и быта, повышения профессиональной и социальной содержательности труда, создание и поддержание оптимального психологического климата. Усиливается в то же время и обратное влияние степени решения социальных задач на развитие производства и повышение его эффективности.

При подведении итогов хозяйственной деятельности все большее внимание уделяется качественным показателям, в первую очередь показателям эффективности производства. К ним, прежде всего, относятся показатели, характеризующие использование живого труда - это уровень и темпы роста производительности труда, то есть выработки на одного работающего. К показателям эффективности производства также относятся и показатели, характеризующие использование основных фондов, оборотных средств и материальных ресурсов, прибыль и рентабельность.

Эффективность использования основных фондов характеризуется следующими показателями:

- фондоотдача (выпуск продукции на 1 рубль основных фондов) - отношение товарной продукции к среднегодовой стоимости основных производственных фондов;

- фондоемкость (обратный показатель фондоотдаче) - величина основных производственных фондов, приходящаяся на каждый рубль товарной продукции;

- фондовооруженность - отношение среднегодовой стоимости основных производственных фондов к среднесписочной численности работающих.

Показатели эффективности работы предприятия представлены в табл. 3.

Таблица 3

Показатели эффективности работы предприятия

Таким образом, фондоотдача основных производственных фондов ООО НПФ «Республиканский молочный завод» в отчетном периоде выросла в 3,53 раза, фондоемкость соответственно упала в 3,53 раза, а фондовооруженность выросла в 9,14 раза.

Повышение фондоотдачи и фондовооруженности характеризует повышение эффективности использования основных средств, а снижение фондоемкости является важным направлением повышения эффективности производства, его интенсификации. То есть, динамика данных показателей на предприятии в отчетном периоде положительная.

Темпы роста выработки на предприятии в отчетном периоде составили 470,96%, а темпы роста фондовооруженности - 913,60% соответственно. В то же время идеальным считается вариант, когда выработка (производительность труда) на предприятии растет более быстрыми темпами, чем фондовооруженность труда, так как в этом случае достигается максимальная эффективность производства.

Важнейшими показателями эффективности использования оборотных средств являются скорость их оборота (коэффициент оборачиваемости) и длительность одного оборота в днях.

Потребность в оборотных средствах находится в прямой зависимости не только от объемов производства, но и от времени оборота. Увеличение периода кругооборота вызывает потребность в дополнительных средствах.

Расчет показателей эффективности использования оборотных средств ООО НПФ «Республиканский молочный завод» представлен в табл. 4.

Таблица 4

Расчет показателей эффективности использования оборотных средств

Таким образом, в отчетном периоде коэффициент оборачиваемости оборотных средств увеличился в 3,68 раза, в длительность оборота соответственно уменьшилась в 3,68 раза, что является положительной тенденцией.

Ускорить оборачиваемость оборотных средств - значит, сократить время их пребывания в каждой стадии оборота - в производственных запасах, в незавершенном производстве, в готовой продукции. Величина производственных запасов и величина характеризующих их оборотных средств может быть уменьшена за счет совершенствования материально-технического обеспечения, ускорения и удешевления перевозок, улучшения организации складского хозяйства.

Незавершенное производство и сумма вложенных в него средств при данном объеме производства зависят от длительности производственного цикла.

Длительность производственного цикла может быть сокращена в результате внедрения методов обработки, уменьшения межоперационного времени за счет тщательной подготовки производства.

Сокращение периода пребывания готовой продукции на складе зависит от организации сбыта продукции, системы расчетов, сроков доставки продукции к потребителям.

Рассчитаем далее коэффициент абсолютной ликвидности (табл. 5).

Таблица 5

Расчет коэффициента абсолютной ликвидности

Таким образом, на протяжении отчетного периода коэффициент абсолютной ликвидности оставался низким, достигнув нормативных значений (0,1-0,2) только в 2009 году.

Этот показатель свидетельствует о том, что на отчетную дату только 0,03% краткосрочных обязательств предприятия может быть погашено. Предприятие не обладает абсолютной ликвидностью, то есть не располагает достаточными оборотными средствами для нормального ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств.

Одним из показателей эффективности использования материальных ресурсов является показатель материалоемкости продукции. Расчет эффективности использования материальных ресурсов представлен в табл. 6.

Таблица 6

Расчет эффективности использования материальных ресурсов

Таким образом, несмотря на рост материалоемкости в 2009 и 2010 гг., в целом в отчетном периоде данный показатель снизился на 3,12%. Рациональное использование материальных ресурсов и снижение материалоемкости является важным направлением улучшения использования оборотных средств.

Динамика прибыли (убытка) предприятия представлена на рис. 5.

Рис. 5. Динамика прибыли (убытка) предприятия

В 2007 году предприятием получены убытки. Основной причиной убытков явились высокие закупочные цены на сырье-молоко и невысокие объемы продаж. С выпуском и реализацией новых видов продукции предприятие начало получать прибыль с 2008 года, а с 2008 по 2010 гг. прибыль выросла на 5395 тыс. руб., то есть в 3,93 раза.

Размер прибыли характеризует абсолютную доходность предприятия, но не дает представления об эффективности его деятельности.

Для оценки эффективности работы предприятия, характеристики его относительной доходности (степень прибыльности) служит показатель рентабельности (табл. 7).

Таблица 7

Расчет эффективности использования материальных ресурсов

Таким образом, в отчетном периоде рентабельность реализованной продукции непрерывно росла, показав общий рост в 3,77 раза, что является положительной тенденцией. При этом показатель прибыли от реализации продукции вышел из области отрицательных значений, и показал рост на 292%.

При этом затраты на производство продукции выросли на 341%. Однако следует учесть, что деятельность предприятия в 2007 году была убыточна, а темпы роста прибыли от реализации продукции на протяжении 2008-2010 гг. значительно превышали темпы роста затрат на производство, что свидетельствует об эффективности использования факторов производства, в том числе, трудовых ресурсов.

2.2. Анализ эффективности управления персоналом предприятия

Показатели обеспеченности предприятия персоналом в 2007-2010 гг. представлены в табл. 8. Таким образом, среднесписочная численность предприятия в отчетном периоде выросла на 15,5%. Динамика количества принятых и уволенных работников не имеет ярко выраженной тенденции.

Таблица 8

Показатели обеспеченности предприятия персоналом

На основе данных табл. 8 рассчитаем показатели движения кадров в ООО НПФ «Республиканский молочный завод» (табл. 9).

Таблица 8

Показатели движения кадров предприятия

Для наглядности отразим динамику показателей движения персонала в ООО НПФ «Республиканский молочный завод» на рис. 6.

Рис. 6. Динамика показателей движения персонала

ООО НПФ «Республиканский молочный завод»

Таким образом, в отчетном периоде коэффициент оборота по приему вырос на 2,74%, коэффициент оборота по выбытию снизился на 5,41%, что свидетельствует об увеличении набора работников предприятия и их численности.

Коэффициент текучести кадров вырос на 31,83%, что отрицательно характеризует ситуацию на предприятии с текучкой кадров, которая в отчетном периоде сильно выросла.

Коэффициент постоянства упал в отчетном периоде на 6,47%, что также отрицательно характеризует кадровую ситуацию на предприятии.

В то же время коэффициент постоянства кадров достаточно высок - 0,81 в 2010 году, что говорит о высокой эффективности использования рабочей силы. Это особенно актуально в связи с тем, что вновь принятых работников необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к условиям работы на предприятии. В свою очередь, в связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее затратами на обучение работников.

Показатели половозрастной и образовательной структуры предприятия представлены в табл. 9.

Таблица 9

Показатели половозрастной и образовательной структуры предприятия

Таким образом, число работников предприятия с высшим профессиональным образованием в отчетном периоде не изменилось, несмотря на некоторое увеличение в 2009 году. Число работников со средним профессиональным образованием в отчетном периоде выросла на 2 чел. или на 3,9%. Ежегодно на протяжении 2007-2010 гг. повышали квалификацию без отрыва от работы по 4-6 чел. (2-3 чел. в вузах, 2-3 чел. – в техникумах и колледжах).

Доля молодежи (работников до 30 лет) в отчетном периоде значительно выросла – на 28 чел., то есть в 8 раз. Это положительный показатель, который свидетельствует об обновлении трудовых ресурсов предприятия. Однако предприятие вынуждено тратить больше денег на обучение молодых работников.

В то же время в отчетном периоде также значительно увеличилась доля работников предпенсионного возраста – с 14 до 30 чел., то есть практически в 2 раза.

Доля работников пенсионного возраста практически не изменилась, увеличившись в отчетном периоде на 1 чел. или на 14,3%.

Возрастной состав работников предприятия в 2010 году представлен на рис. 8.

Рис. 8. Возрастной состав работников предприятия

Таким образом, молодежь и работники среднего возраста составляют в сумме 76% трудовых ресурсов предприятия, что является хорошим показателем. Анализ состава работников ООО НПФ «Республиканский молочный завод» по категориям за 2007-2010 гг. представлен в табл. 10.

Таблица 10

Показатели состава работников предприятия по категориям

Таким образом, процентное соотношение различных категорий работников предприятия в отчетном периоде полностью сохранилось, несмотря на некоторые колебания по годам. Так, в отчетном периоде доля рабочих осталась на уровне 62%, доля служащих – 38%. Среди служащих доля руководителей осталась на уровне 39%, а доля специалистов – 61% соответственно. Структура персонала ООО НПФ «Республиканский молочный завод» по категориям в 2010 году представлена на рис. 9.

Рис. 9. Структура персонала предприятия по категориям в 2010 году

Структура производственно-промышленного персонала ООО НПФ «Республиканский молочный завод» в разрезе уровня квалификации представлена на рис. 10.

Рис. 10. Уровень квалификации ППП в ООО НПФ

«Республиканский молочный завод»

Таким образом, подавляющее большинство ППП составляют квалифицированные и высококвалифицированные рабочие (92%).

Рассчитаем ряд количественных показателей, характеризующих квалификацию персонала предприятия.

1. Коэффициент квалификации работников Ккв:

Таким образом, коэффициент квалификации работников достаточно высок.

2. Коэффициент использования квалификации работников Кисп.кв на примере участка по производству сыра:

Таким образом, коэффициент использования квалификации работников на предприятии очень высок.

Определим коэффициент специализации и коэффициент стажа специалистов участка по производству сыра ООО НПФ «Республиканский молочный завод» (табл. 11).

Таблица 11

Коэффициент специализации и коэффициент стажа работников участка по производству сыра

Изучение использования рабочего времени - определение его величины и причин потерь является одним из важнейших критериев оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

Анализ использования рабочего времени в ООО НПФ «Республиканский молочный завод» в 2007-2010 гг. представлен в табл. 12.

Таким образом, среднее количество отработанных в отчетном периоде дней практически не изменилось, составляя 248-249 дней.

В то же время такой показатель как общее количество отработанных дней всеми работниками, вырос на 4831 чел.-дн. в абсолютном исчислении или на 15,04% - в относительном. Это, однако, связано, не с увеличением длины рабочего дня, а с увеличением численности персонала.

Таблица 12

Показатели использования рабочего времени

При этом такой показатель как количество человеко-дней неявок на работу вырос на 719 чел.-дн. или 15,37%. То есть, динамика роста данного показателя практически совпадает с динамикой роста показателя общего количества отработанных дней всеми работниками, из чего можно заключить, что рост количества человеко-дней неявок на работу вырос также в связи с увеличением численности персонала.

Распределение неявок в 2010 году представлено на рис. 11.

Рис. 11. Распределение неявок в 2010 году, чел.-дн.

Таким образом, подавляющая доля неявок приходится на отпуска (77%) и болезни (18%), минимальная – на отпуска по учебе, прогулы и другие, разрешенные законом. Наличие прогулов является показателем эффективности использования рабочего времени, и увеличение их числа свидетельствует о низкой трудовой дисциплине и о недостатках в организации труда.

Несмотря на увеличение числа прогулов в отчетном периоде на 8 ед. или 80%, их доля в общем объеме неявок настолько мала, что находится в пределах статистической погрешности, и поэтому была объединена с категорией отпусков по учебе в силу своей незначительности. Это свидетельствует о хорошей трудовой дисциплине на предприятии.

Динамика отношения числа количества неявок на работу к общему количеству отработанных дней всеми работниками ООО НПФ «Республиканский молочный завод» представлена на рис. 12.

Рис. 12. Динамика отношения числа количества неявок на работу к общему количеству отработанных дней всеми работниками

Как можно видеть на рис. 12 выраженной тенденции не имеется. Максимальное отношение количества неявок на работу к общему количеству отработанных дней всеми работниками зафиксировано в 2009 году.

Однако интервал изменения соотношения данных показателей настолько мал, что можно принять, что отношение количества неявок на работу к общему количеству отработанных дней всеми работниками в отчетном периоде не изменилось. Это с одной стороны свидетельствует об эффективности использования трудовых ресурсов предприятия, а с другой, имеющихся резервах для повышения данной эффективности.

Показатели производительности и эффективности труда персонала в ООО НПФ «Республиканский молочный завод» за 2007-2010 гг. представлены в табл. 13.

Таблица 13

Показатели производительности и эффективности труда

Таким образом, в отчетном периоде объем товарной продукции вырос на 170052 тыс. руб. или на 443,98%. Фонд оплаты труда (ФОТ) вырос на 15378,00 тыс. руб. (на 243,67%). Темпы роста объема товарной продукции в 1,82 раза превышают темпы роста оплаты труда, что свидетельствует о росте эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Производительность труда в отчетном периоде выросла на 1101,43 тыс. руб. или на 370,96%, что следует признать очень хорошим показателем. При этом среднегодовая заработная плата в расчете на одного работника выросла 96,64 тыс. руб. (на 197,54%). То есть рост производительность труда превысил рост среднегодовой заработной плата в 1,87 раза, что также необходимо признать отличным показателем с точки зрения эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Однако руководству предприятия не следует допускать большого разрыва между ростом производительности труда и ростом заработной платы, иначе руководство может столкнуться с падением уровня мотивации работников.

2.3. Диагностика состояния и проблем в области набора, отбора и приема персонала на предприятии

Процедура отбора и набора персонала проходит в ООО НПФ «Республиканский молочный завод» следующие этапы:

1. Поскольку на предприятии нет менеджера по персоналу, эту работу проводит начальник службы персонала, которому поступает заявка от начальника структурного подразделения о подборе персонала в устной форме.

2. Начинается поиск кандидатов. ООО НПФ «Республиканский молочный завод» для поиска кадров обращается к персоналу самого предприятия, в газеты и Центр занятости города Йошкар-Ола:

- внутренний поиск. Рассматриваются кандидатуры работников компании. Уже работающие сотрудники являются более предпочтительными претендентами на вакантную должность.

- внешний поиск. Он включает в себя размещение объявлений в газетах, в Центре занятости.

3. Все звонки от кандидатов поступают секретарю, затем отправляются начальнику службы персонала, также есть возможность отправить резюме по e-mail. Формирует единая база резюме на данную вакантную должность.

4. Следующий этап – конкурс резюме. Начальник службы персонала просматривает все резюме и сравнивает их с должностными требованиями. При отборе обращается внимание на образование, стаж работы, возраст. На этом этапе отказ кандидату не сообщается, он сам должен позвонить и узнать результат. Первичное выявление кандидатов происходит путем анализа их документов (анкет, резюме, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Для облегчения анализа всем претендентам предлагают стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, интересах, опыте предпринимательства, преподавания, научной деятельности, участия в общественных организациях, наградах, почетных званиях, публикациях, а также о лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте.

В результате анализа документов принимается решение о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно сделано по телефону, но обязательно должно быть подтверждено письменно.

5. Секретарь по поручению начальника службы персонала договаривается с отобранными кандидатами о времени проведения собеседования. Кандидат заполняет анкету у секретаря. Собеседование проводит главный бухгалтер. На нем может присутствовать начальник подразделения. Если вакантная должность ключевая (например, главный бухгалтер), то кандидат проходит собеседование и с директором.

Важнейший этап работы по подбору кадров - это процесс принятия решения о пригодности кандидатов к работе на основе собранной о них информации. Хотя результаты тестов обеспечивают более или менее точную информацию, тем не менее, нельзя исключить возможность принятия неправильного решения. Процесс принятия решений можно улучшить, если использовать аналитический метод оценки его данных в соответствии с функциями должностной инструкции.

Начальник службы персонала проводит собеседование с кандидатами и самостоятельно принимает решение исходя из субъективных оценок. Все кадровые вопросы окончательно решает директор предприятия.

6. По анкете и резюме кандидата составляется лист внутреннего согласования. Его подписывают начальник службы персонала, начальник соответствующего подразделения, директор. Это решение, положительное или отрицательное, секретарь сообщает кандидату на вакантную должность. В случае отрицательного ответа поиск необходимого сотрудника начинается заново.

7. Кандидат проходит медицинский осмотр и собирает все необходимые документы.

8. Определяется дата приема на работу – первый рабочий день. В этот день работник приходит к 9:00 в административный офис к секретарю. Пишет заявление о приеме на работу, предоставляет документы – фотографии 3*4 в 2 экземплярах, копия паспорта, ИНН и страхового свидетельства, военного билета, копия документов об образовании, свидетельства о заключении брака и рождения детей, оригинал трудовой книжки, справка о прохождении медицинского осмотра.

9. Ознакомление с нормативными документами – правила внутреннего трудового распорядка, положение о коммерческой тайне, положение о спецодежде, правила делового этикета, положение о пользовании корпоративной сетью. Подписывается лист ознакомления для каждого документа.

10. Заполняется личная карточка (форма Т-2), подписывается заявление о неразглашении коммерческой тайны, должностная инструкция в 2 экземплярах. При необходимости заключаются договор об индивидуальной материальной ответственности (кассиры, водители), пишется распоряжение о стажировке.

11. Заключается трудовой договор по приказу о приеме на работу. Принятым на работу устанавливается испытательный срок согласно ТК РФ.

12. Секретарь проводит беседу о компании, традициях, существующих в коллективе, рассказывает о корпоративных мероприятиях, полисе ОМС и ДМС. Кандидата знакомят с основными кабинетами и отделом, в котором будет работать человек. Вся процедура оформления документов занимает в среднем 3 часа – с 9:00 до 12:00.

13. Инженером по техническим вопросам проводится вводный инструктаж.

14. Работник приступает непосредственно к выполнению собственных обязанностей. Чаще всего, весь день происходит ознакомление с работой непосредственно на рабочем месте.

15. Секретарь вносит все данные трудовой книжки в картотеку предприятия.

Немаловажное значение имеет психологический аспект подбора кадров. Здесь подбор кадров выступает как оценка психологических категорий, охватывающих параметры способностей человека, его навыков, склонностей и квалификации.

Руководство внимательно относится к производственному персоналу, в ответ на это работники фирмы заинтересованно относятся к работе, поддерживают высокую дисциплину, отмечена низкая текучесть кадров за последние годы.

К нанимаемым на руководящие посты предъявляются более высокие требования, чем к рабочим. Реально же оценка работающих производится по итогам испытательного срока, который составляет от 30 до 60 дней.

Особая роль в оценке кадров принадлежит их аттестации. Эффективность аттестации, ее объективность во многом будет зависеть от степени, уровня подготовленности коллектива к осуществлению такой работы. В первичном коллективе люди практически всегда находятся в непосредственном контакте, основанном на совместно выполняемой работе и общении, что создает благоприятные условия для изучения человека.

Чтобы избежать односторонней идентификации качеств личности, необходимо аттестационное собрание проводить в полном составе, сосредоточив вначале внимание коллектива на положительных качествах личности.

На предприятии аттестация проводилась последний раз в 2003 году. Аттестацию проходили только работники управленческого персонала. В настоящее время аттестация не проводится, хотя директор предприятия имеет информацию о резерве руководителей.

Для анализа обеспеченности специалистами аппарата управления ООО НПФ «Республиканский молочный завод» заполнены табл. 14 и 15.

Таблица 14

Структура специалистов по уровню образования аппарата управления фирмы

В состав аппарата управления входят: верхнее звено: директор, инженер по техническим вопросам. Все они имеют высшее образование, тенденции к замещению работниками с более высоким уровнем образования нет. В состав торговли входят менеджер по продажам. В состав финансовой службы входит главный бухгалтер. Исходя из общей структурной схемы управления в данных таблицах отсутствуют такие должности как агенты по сбыту, водители, техперсонал, продавцы, рабочие, агенты по снабжению, зав.склад, грузчик по складу. Все эти должности относятся к ППП.

Таблица 15

Состав специалистов аппарата управления предприятия по специальностям

Как видно из таблицы 15, работники аппарата управления имеют достаточную квалификацию, необходимую для занимаемых ими должностей. Работники по своим профессиональным навыкам и умениям удовлетворяют спрос предприятия. За годы работы в своих должностях они сумели освоить необходимую технологию работы, получили отсутствующие знания, благодаря этому предприятие успешно функционирует в настоящее время.

Ролевая структура управления определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом.

Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуации, поиске альтернативных решений и вариабельности мышления.

Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений.

Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе.

Конечно, каждому человеку приходится исполнять в той или иной степени все три вида ролей, и можно говорить лишь о степени проявления его личности в той или иной творческой, коммуникационной и поведенческой роли. Поведение человека имеет разнонаправленные тенденции как к лучшему, так и к худшему и зависит от внешней среды.

В таблице 16 представлена характеристика ролевой структуры управления ООО НПФ «Республиканский молочный завод».

Таблица 16

Анализ ролевой структуры предприятия

Из представленных руководителей «генераторами идей» являются три руководителя - директор, заместитель, менеджер по продажам, инженер по техническим вопросам, они выдвигают идеи, решают ключевые проблемы предприятия, кроме того, директор является лидером, координатором, оптимистом.

Менеджер по продажам является также экспертом, он обладает возможностями оценить целесообразность той или иной идеи и дать правильный ответ при обсуждении. Кроме того, он также, как и директор является оптимистом - всегда уверен в успехе дела, находит пути выхода из кризисных ситуаций.

Экспертом является и главный бухгалтер, а также она организатор - организует работу группы. Хороший организатор также и инженер. Эрудитом является менеджер по продажам обладает очень широким кругозором. Директор и менеджер по продажам являются оптимистами, уверены в своих силах, заражают уверенностью других. Негативные характеристики ролей, такие, например, как кляузник, «казанская сирота», «ерш» не показал ни один из руководителей.

Итак, на данном этапе кадровый состав управления укомплектован достаточно сильно: все работники управления имеют высшее образование, а также являются практиками, имеющими опыт работы.

Необходимо отметить, что одним из больших недостатков в работе с персоналом является отсутствие кадровой службы. Эту деятельность ведет начальник службы персонала. Руководство кадрами осуществляется здесь по старинке: проанализировав систему правления на предприятии, структуру и качественный состав кадров ООО НПФ «Республиканский молочный завод», следует отметить, работу с персоналом деятельность ведет в основном главный бухгалтер, а также как генеральный директор, линейные руководители. Все кадровые вопросы решает директор предприятия и главный бухгалтер, а секретарь занимаются только оформлением документов.

Никто из высшего звена управления не имеют специального образования в области работы с персоналом. Функции службы персонала в сводятся в основном, к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Это низводит работу с кадрами до второстепенного подразделения, которое в принципе отсутствует, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны.

Большую работу, особенно связанную с подбором, расстановкой и использованием кадров, выполняют линейные руководители, часто не располагая ни необходимыми знаниями, ни временем, поскольку их главная задача состоит в обеспечении своевременного и качественного выполнения производственных заданий. Их общение с управлением носит больше оперативный характер и напоминает систему «дежурного обслуживания» - оперативное исполнение заказов конкретного производства по набору кадров со стороны.

В результате анализа системы отбора и найма персонала на предприятии были выявлены следующие недостатки:

- в ООО НПФ «Республиканский молочный завод» на начальном этапе подбора персонала подается только заявка на подбор специалиста устно; никто не составляет ни карту компетенции, ни квалификационную карту. Тем самым усложняется работа при отборе резюме – в заявке пишутся только общие требования к кандидату, и в результате этого отсутствует более тщательный первичный отбор;

- используются только бесплатные варианты внешнего поиска. Объявления в газетах часто приводят к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не обладают требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор превращается в длительное и трудоемкое мероприятие. Обладая только поверхностной информацией о качествах требуемого сотрудника, пропускаются на следующий этап резюме кандидатов, которые были бы отсеяны составленными заранее картами компетенции или квалификационными картами;

- отсутствует сотрудничество с будущими выпускниками, заинтересовавшимися организацией;

- ООО НПФ «Республиканский молочный завод» не работает с частными агентствами по подбору персонала, то есть не предусматривается использование платных услуг по подбору персоналу;

- конкурс резюме проводится, основываясь на должностной инструкции и заявке на подбор специалиста. На предприятии сложился очень субъективный процесс отбора персонала: не имея разработанного портрета идеального работника, начальник службы персонала или начальник подразделения ориентируются на свое представление о будущем работнике;

- в ООО НПФ «Республиканский молочный завод» отсутствует четко сформированная система проведения собеседования. С претендентами на должности, которые не являются ключевыми, чаще всего работает только начальник службы персонала. Вопросы, задаваемые на собеседовании, неподготовлены заранее, весь процесс интервью проходит спонтанно. Противоположная ситуация сложилась с отбором кандидатов на руководящие должности: претенденты проходят собеседование с начальником службы персонала, затем с директором.

- тестирование на профессиональную пригодность проходят только претенденты на должности в технический отдел и отдел бухгалтерии. Отсутствует диагностика различных качеств и характеристик личности (темперамента, аналитических способностей);

- при приеме на работу значительная часть времени тратится на оформление различных бумаг, так как все документы заполняются в трех экземплярах. Поэтому процесс оформления человека в должности превращается в бумажную волокиту;

- в связи с тем, что работа отдела управления персоналом связана с 2 программами – «1С: Зарплата и Кадры» и «SAP/HR», которые, по сути, дублируют друг друга, начальник службы персонала тратит много времени на занесение информации о новом сотрудники в базу данных.

3. Направления совершенствования кадровой работы в области отбора, набора и приема персонала

В настоящее время функции службы персонала ООО НПФ «Республиканский молочный завод» аналогичны кадровым службам советских времен. Его деятельность сведена исключительно к кадровому делопроизводству.

На наш взгляд, функции службы персонала необходимо расширить, учитывая достаточно большое количество работников предприятия, а также новые требования к человеческим ресурсам. В этих целях в структуре службы персонала предлагается выделить должность HR-менеджера – специалиста по управлению и развитию персонала предприятия (рис. 13).

Начальник отдела кадров

Специалисты по кадровому администрированию (кадровики)

Специалист по управлению и развитию персонала (HR-менеджер)

Рис. 13. Модернизированная структура отдела кадров

ООО НПФ «Республиканский молочный завод»

HR-менеджер должен подчиняться непосредственно начальнику службы персонала. Предполагается, что с внедрением должности HR-менеджера, работа с персоналом в ООО НПФ «Республиканский молочный завод» будет качественно улучшена, ее акцент сместится с простого кадрового делопроизводства на полноценное управление развитием человеческих ресурсов предприятия.

Далее необходимо разработать процедуру правильного проведения интервью, где 80% времени должно уделяться выяснению профессионального уровня кандидата, при этом требования и суть предстоящей работы должны быть чётко сформулированы. Решение о приёме на работу, как правило, складывается на основе личных симпатий или антипатий, что не всегда является верным. Следует более объективно принимать решения, широко используя различные тесты и профдиагностику.

Необходимо разрабатывать карту компетенции (профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника) для каждой вакантной должности. В этом процессе должны участвовать менеджер по персоналу и руководитель соответствующего отдела. Именно портрет идеального сотрудника, а не квалификационная карта, значительно облегчит процесс отбора кандидатов на ключевую должность для специалиста по персоналу.

При разработке карты можно все требования к претендентам объединять в три группы: профессионализм (образование, опыт работы, профессиональные навыки), социальная компетенция (семейное положение, способность работать в команде, система ценностей), соответствие требованиям корпоративной культуры (предполагает наличие у потенциального сотрудника тех специфических качеств, которые необходимы для эффективной деятельности конкретного подразделения).

По сравнению с другими требованиями профессионализм ставится во главу угла, поскольку считается, что, если человек профессионал, то его личностные недостатки меньше влияют на эффективность труда и на отношения с коллективом. Профессиональный портрет необходимо создать на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать.

Пример карты компетенции главного бухгалтера представлен в Приложении 2.

Для должностей, которые не являются ключевыми, можно разработать квалификационную карту. Ее заполнение занимает меньше времени, чем работа с картой компетенции, и позволит упростить набор таких кадров, как юрист, водитель, консультант.

В работе представлена анкета «Вакансия», которая может быть использована на предприятии на начальном этапе сора информации о претенденте. (Приложение 2).

Результат проведенной работы, целью которой является подбор квалифицированного персонала, зависит от грамотно проведенного собеседования. Поэтому можно провести тест на умение проводить собеседование (таблица 17), состоящий их оценки степени согласия с приведенными утверждениями по четырехбалльной шкале (0-абсолютно не согласен, 4 – полностью согласен).

Таблица 17

Тест на умение проводить собеседование

Этот простой тест позволит выявить слабые места в знаниях и умениях менеджера и специалиста по персоналу. Если сумма баллов меньше 18, то навыки проведения собеседования необходимо улучшить, иначе есть риск укомплектовать штат неквалифицированными сотрудниками.

Результат от 19 до 32 говорит о неплохом владении методикой проведения интервью с кандидатами на вакантную должность. Если итоговая сумма баллов больше 33, то отдел по управлению персоналом хорошо умеет проводить собеседование, но это не исключает необходимость постоянного совершенствования своих профессиональных навыков.

При подготовке к собеседованию необходимо создать папку кандидата. Первым документом в этой папке будет резюме конкретного кандидата. Затем туда можно вложить лист оценки кандидата, в который следует проставлять баллы в ходе собеседования, записывать комментарии.

HR-менеджер подводит итог беседы с человеком, проставляя ему общую оценку. Данная форма позволяет упростить процесс сравнивания кандидатов друг с другом, тем самым, упрощая работу отдела кадров и непосредственных начальников в ходе выбора наилучшего для фирмы сотрудника. В таблице стоит отмечать общие характеристики кандидата: коммуникабельность, уверенность в себе, лидерство, аналитические способности.

При проведении собеседования необходимо применять тесты на профессиональную пригодность и диагностику различных качеств и характеристик личности.

Для диагностики различных характеристик личности существуют множество тестов и психологических заданий.

Для успешного проведения собеседования отдел персонала должен изучить методику STAR (Situation Target Action Result) - это методика выявления поведенческой реакции. Суть методики состоит в том, что кандидату на вакантное место в компании задают ситуационные вопросы.

В качестве обсуждаемых проблем часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью ко­торых кандидат находит решение.

Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить спо­собность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом. Например, не спрашивают о наличии лидерских качеств, а просят привести пример из его прошлого опыта, когда он был инициатором какого-то проекта, или рассказать о своем поведении в конфликтной ситуации.

Кандидат должен рассказать о самой ситуации (situation), описать то, где он видел выход из этой ситуации (target), что он сделал (action) и что получилось (result). Это позволяет прогнозировать, как человек поступит в аналогичной ситуации в дальнейшем.

Оценку кандидатов можно проводить как силами специалистов службы персонала, так и при помощи внешних компаний. Желательно, чтобы в процессе было задействовано не менее трех оценщиков.

Все решения по найму должны приниматься на месте, так как руководители подразделений лучше знают сложившуюся в отделении ситуацию с персоналом, потребность в квалифицированных кадрах. Подчинение, которое существует на данный момент, усложняет работу отдела управления персоналом. Новый сотрудник подписывает большое количество документов, так как они распечатаны в трех экземплярах. Подготовка этих документов занимает много времени у специалиста по персоналу.

Необходимо полностью перейти на компьютерную программу «SAP/HR». Оформление нового сотрудника, и вообще вся работа кадровых работников излишне усложняется дублированием программ – «SAP/HR» и «1С».

Система отбора и найма персонала должна быть четко структурирована, HR-менеджеры должны отслеживать новые тенденции в кадровом деле и обращать особое внимание на новые методики подбора новых сотрудников. Это позволит ООО НПФ «Республиканский молочный завод» сформировать высокопрофессиональный кадровый состав.

Заключение

Таким образом, набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала. Этот процесс включает: 1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах; 2) формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора; 3) определение основных источников поступлений кандидатов; 4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Среднесписочная численность предприятия в отчетном периоде выросла на 15,5% - с 129 чел. в 2006 г. до 149 чел. в 2009 г. Коэффициент оборота по приему в отчетном периоде вырос на 2,74%, коэффициент оборота по выбытию снизился на 5,41%, что свидетельствует об увеличении набора работников предприятия и их численности.

Коэффициент текучести кадров вырос на 31,83%, что отрицательно характеризует ситуацию на предприятии с текучкой кадров, которая в отчетном периоде сильно выросла. Коэффициент постоянства упал в отчетном периоде на 6,47%, что также отрицательно характеризует кадровую ситуацию на предприятии. В то же время коэффициент постоянства кадров достаточно высок - 0,81 в 2009 году, что говорит о высокой эффективности использования рабочей силы.

Коэффициенты квалификации и использования квалификации работников на предприятии очень высоки: 0,919 и 0,9375, что говорит о высоком уровне квалификации работников предприятия.

Такие показатели использования рабочего времени, как общее количество отработанных дней всеми работниками и количество человеко-дней неявок на работу выросли в отчетном периоде практически одинаково - приблизительно на 15%, что свидетельствует о том, что динамика данных показателей связана исключительно с рост численности персонала. С одной стороны, это положительный результат, а с другой – значительный резерв для повышения эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

При этом среднегодовая заработная плата в расчете на одного работника выросла на 197,54%. То есть рост производительность труда превысил рост среднегодовой заработной плата в 1,87 раза. Это является отличным показателем с точки зрения эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Проведенный анализ указывает на то, что ООО НПФ «Республиканский молочный завод» не уделяет достаточного внимания системе отбора и найма персонала, существующей на предприятии.

Поэтому для создания эффективной системы управления на предприятии в первую очередь необходимо создать эффективную кадровую службу, дополнив существующую службу персонала профессиональным HR-менеджером.

На предприятии следует более углубленно работать с кадрами, применяя новые методики подбора, отбора кадров, а также необходимо искать пути улучшения кадрового потенциала.

Кроме того, в целях улучшения эффективности деятельности ООО НПФ «Республиканский молочный завод» необходимо:

- создать новую концепцию кадровой политики, определяющую основные положения по работе с персоналом;

- вести подготовку нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.

- разработать экономические стимулы и социальные гарантии;

- определить мероприятия по работе с кадровым резервом, реальной мотивации персонала, оценке, развитию и обучению персонала;

- совершенствовать организационную культуру предприятия.

список использованнЫХ ИСТОЧНИКОВ и литературы

1. Кибанов А. Технология найма, оценки и отбора персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2006.- № 9.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала.- М.: Аспект-Пресс, 2008.- 469 с.
3. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке.- М.: Вильямс паблишинг, 2008.- 261 с.
4. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: учебное пособие.- Новосибирск.- НГАЭиУ, 2007.- 256 с.
5. Книга работника кадровой службы / Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова.- М.: Экономика, 2008.- 494 с.
6. Иванцевич Д., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом.- М.: Дело, 2007.- 389 с.
7. Самыгин С.И. Менеджмент персонала.- Ростов-н-Д: Феникс, 2007.- 380 с.
8. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- М.: Интел-Синтез, 2007.- 336 с.
9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие.- Мн: Новое знание, 2007.- 336 с.
10. Мескон М.Х. Основы менеджмента.- М.: Дело, 2009.- 654 с.
11. Карпов А.В. Психология менеджмента.- М.: Гардарики, 2007.- 574 с.
12. Резник С.Д. Персональный менеджмент.- М.: ИНФРА-М, 2006.- 624 с.
13. Стародобинский Э.Е. Как управлять персоналом.- М.: Бухгалтерский бюллетень, 2007.- 384 с.
14. Травин В.В. Менеджмент персонала. Учебно-практическое пособие.- М.: Дело, 2008.- 449 с.
15. Фидлер Ф. Менеджмент и продуктивность. Пер. с англ.- М.: Аспект-прес, 2009.- 459 с.
16. Кнорринг В.М. Искусство управления.- М.: БЕК, 2005.- 288 с.
17. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2006.- 460 с.
18. Менеджмент / Под ред. О.А. Страховой.- СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.- 490 с.
19. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова.- М.: Юрайт-Издат, 2005.- 591 с.
20. Никитина О.А. Личность, карьера, успех.- СПб.: Диамант, 2008.- 369 с.
21. Резник С.Д. Управление персоналом. Учебное пособие по курсу «Управление персоналом.- Пенза: ПГАСИ, 2008.- 339 с.
22. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина.- М.: ИНФРА-М, 2008.- 669 с.
23. Уткин Э.А. Курс менеджмента.- М.: Зерцало, 2008.- 340 с.
24. Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н. Новгород: НИМБ, 2007.- 782с.
25. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность.- М.: Стик, 2006.- 427 с.
26. Хоно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с япон.- М., 2007.- 677 с.
27. Человек и его работа / Под ред. А.Г. Здравомыслова.- М., 2007.- 450 с.
28. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- М.: АСТ, 2007.- 388 с.
29. Швальбе Б. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса.- М.: Прогресс, 2005.- 240 с.
30. Спивак В.А. Основы управления персоналом. Учебное пособие.- М.: ФБК-Пресс, 2007.- 395 с.

Приложения

Приложение 1. Организационная структура ООО НПФ «Республиканский молочный завод»

Приложение 2

Карта компетенции главного бухгалтера

Женщина или мужчина, возраст от 30 до 45 лет, наличие российской прописки обязательно, образование высшее, по профилю. Стабильное семейное положение. Наличие недав­но полученных свидетельств о повышении квалификации, не просроченного сертификата на право заниматься аудиторской деятельностью.

Знания последнего российского бухгалтерского, налогового, валютного, банковского, внешнеторгового законодательства, владение компьютерными системами бухучета (1С, SAP).

Творческий подход к вопросам налогообложения и знание противоречий в позициях Минфина и налого­вой службы для оптимизации налогообложения предприятия. Умение отстаивать свою точку зрения по этим вопросам в налоговых и т.п. органах.

Опыт работы главным бухгалтером не менее 5-и лет, обязательно наличие рекомендаций с двух последних мест работы. Редкая смена мест работы и по веским основаниям.

Умение видеть особенности развития бизнеса в России и творчески решать возникающие проблемы в области сбыта, оборота и т.п., быть ориентированным на результат.

Умение брать на себя ответственность в решении вопросов, связанных с основной деятельностью. Умение руководить.

Аккуратность, исполнительность, обязательность, честность, открытость характера.

Энергичность, мотивированность, стрессоустойчивость. Преданность компании, надежность. Умение и готовность работать в команде. Готовность к командировкам.