Аттестация персонала в ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки»

Актуальность темы исследования. Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Часто в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители.

Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании «Макдональдс» руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В компании «Контрол Дейта» неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы [5, c.151].

Процедура аттестации призвана ускорить процесс вхождения работника в должность. Предприятие, приобретая дорогостоящий «человеческий ресурс» или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки.

Одновременно проверяется правильность решения о назначении. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель, вытекающая из аттестации, состоит в том, чтобы стимулировать работника к высоким стандартам трудовой деятельности.

В первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.

Таким образом, процедура аттестации играет наряду с другими методами оценки персонала важнейшую роль в системе управления персоналом большинства организаций, что и определило выбор и актуальность темы исследования.

Объектом исследования является процесс организации проведения аттестации персонала.

Предметом исследования выступает система аттестации персонала на предприятии пассажирского транспорта.

Целью исследования является организация проведения аттестации персонала в ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки».

Для достижения цели в работе были поставлены следующие задачи:

- исследовать теоретические аспекты организации проведения аттестации персонала;

- провести анализ системы управления персоналом, в том числе, аттестации персонала в ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки»;

- разработать предложения по совершенствованию организации аттестации персонала в ГУП РМЭ «Пассажирские перевозки».

Структура работы включает введение, основную часть из трех глав, заключение, список использованных источников и литературы, приложения.

1. ТЕоретические основы аттестации персонала в организации

1.1. Роль и место аттестации персонала в системе управления

персоналом организации

Аттестация персонала (оценка соответствия занимаемой должности) — процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

Критерии и стандарты работы получены в результате анализа работ и отражены в описании должности или должностной инструкции. Процедура аттестации должна быть оформлена в соответствии с законодательными требованиями и локальными нормативными документами компании [6, c.10].

Рассмотрим ключевые элементы данного определения:

1. Систематичность. Аттестация, проводимая бессистемно от случая к случаю, таковой, по сути, не является. Если принято решение проводить аттестацию, следует установить периодичность — раз в квартал, полугодие, год (не реже раза в год).

2. Формализованность. К аттестации надо готовиться не только устно, но и письменно, разработать формы, в которых будут фиксироваться результаты. Должны быть заранее заданы критерии, определено, что оценивается. Любая итоговая оценка складывается из многих оценок. Критерии должны быть продуманы и должны соответствовать должностным обязанностям. Стандарты работы должны быть установлены.

Процесс аттестации можно и нужно структурировать так же, как и любой другой процесс в компании (рис. 1).

Рассмотрим каждый блок подробно:

1. Цель аттестации. Самое главное — определиться с целью. Нет цели — нет аттестации.

1. Цель

2. Анализ ситуации

3. Кто проводит, кого оценивают

4. Критерии, оценки, стандарты

5. Выбор метода

6. Подготовительные мероприятия

7. План работ

8. Проведение

9. Анализ и последующие действия

Рис. 1. Алгоритм действий при проведении аттестации

2. Анализ ситуации. Чем больше информации будет собрано на предварительном этапе, тем меньше излишней работы придется выполнять при выборе методов проведения аттестации.

Перед началом аттестации следует задать следующие вопросы [6, c.21]:

- какие результаты ожидаются от проведения аттестации?

- как эти результаты будут обрабатываться, какие выводы можно сделать и какие действия предпринять?

- проводилась ли в компании аттестация ранее? Есть ли у нас сотрудники, имеющие опыт проведения аттестации?

- если ранее аттестация проводилась, какие плюсы и минусы мы можем отметить (при подготовке, проведении, последующих действиях)?

- не противоречит ли аттестация нашей организационной культуре? Если мы делаем ставку на работу в команде, можем ли мы оценивать каждого индивидуально? Если у нас в компании принят административный (директивный стиль управления), а мы проводим аттестацию, чтобы получить от сотрудников обратную связь, достигнем ли мы результата и к каким изменениям это приведет впоследствии?

- достаточно ли у нас данных для проведения аттестации? Существуют ли стандарты выполнения работы? Знают ли работники, что от них ожидается на рабочем месте? Хорошо ли руководители знают, что делают подчиненные?

- какие документы, регламентирующие деятельность работников, существуют в организации?

- умеют ли наши руководители проводить аттестацию? Более того, умеют ли наши руководители конструктивно общаться с подчиненными?

- какой реакции персонала на предстоящую аттестацию мы ожидаем? Какие методы внутреннего PR мы можем использовать, чтобы создать позитивное отношение?

- какими человеческими, временными, финансовыми ресурсами мы располагаем для проведения аттестации?

3-6. Анализ методов и подходов. Из всего многообразия методов надо выбрать именно то, что подходит для компании, и что она в состоянии реализовать. Разные подходы предъявляют свои требования к квалификации и подготовке персонала, моральному климату в коллективе, наличию времени и денег.

7. План работ. После определения зачем и как проводить аттестацию, необходимо составить подробный план работ с описанием того, кто участвует в процессе, какие этапы и в какие сроки проходят, какие ресурсы необходимы, кто несет ответственность за отдельные этапы и за процесс в целом. В крупных компаниях или в компаниях, где налицо проблемы взаимодействия службы персонала и линейных руководителей, рекомендуется этот план закрепить в приказе по организации [6, c.22].

Такой план сделает последующую работу прозрачной и предсказуемой. Каждый участник процесса будет знать, что и когда он будет делать. Тому, кто отвечает за аттестацию (как правило, это директор по персоналу) не придется выслушивать ссылки на нехватку времени, оправдываться и уговаривать. Оценка затрат также представляется достаточно важной.

Очевидные затраты — это печать аттестационных форм, расходы на привлечение консультантов (если такое происходит) и приобретение литературы. Так как аттестация проходит в рабочее время, все участники процесса получают зарплату, надо подсчитать расходы на зарплату. Кроме того, во время аттестации сотрудники не занимаются основной производственной деятельностью, т.е. имеется недополученная прибыль.

Как правило, в организациях используется сочетание различных методов. Рассмотрим некоторые из них и особенности их применения:

1. Рейтинговые методы. Наиболее распространенный и наиболее простой метод проведения аттестации — рейтинговый. Суть его заключается в том, что работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Существуют два варианта — введение рейтинговых шкал, когда оценка ставится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов — на усмотрение разработчиков шкалы. Второй вариант — это «список», когда выбирается ответ «да» или «нет» [6, c.83].

На практике анкеты оценки по рейтинговым методам выглядят по-разному. Вид анкет с использованием рейтинговых шкал может заметно отличаться. Основное, что их объединяет,— это необходимость поставить определенные оценки. При использовании рейтинговых шкал несколько моментов всегда вызывают обсуждение.

Во-первых, какую шкалу использовать: трех-, пяти-, десятибалльную или другую. Чаще всего используется пятибалльная шкала оценки. В некоторых случаях, когда трудно ввести разумное промежуточное значение между «соответствует требованиям», «не соответствует» и «превосходит», рационально использовать трехбалльную оценку. Двухбалльная оценка, или просто список «да»-»нет», также имеет право на существование.

Второй вопрос для обсуждения — стоит ли вводить цифры или можно описать варианты оценки словами. Представим, что сотрудник оценивается по пятибалльной шкале, где 3 — соответствие требованиям к должности.

Очевидно, что большинство сотрудников получат именно эту оценку. Это нормальный результат, но психологически «тройка» воспринимается достаточно негативно, вместо удовлетворенности от полученной оценки аттестуемый будет воспринимать себя как школьник-середняк, получивший тройку [19, c.193].

Поэтому некоторые авторы рекомендовала либо описывать оценку словами (если за норму принята «3»), либо вводить шкалу от -2 до 2, либо в начале аттестационного листа описывать, что подразумевается под той или иной оценкой.

Согласно различным исследованиям, в нормальной организации подавляющее большинство (70-80 %) сотрудников — те, кто соответствуют занимаемой должности. В отчете о научно-исследовательской работе «Программа сохранения потенциала выпускников ведущих технических университетов Санкт-Петербурга и привлечения их к реформированию экономики и научно-технической сферы Санкт-Петербурга», приводятся результаты оценки по рейтинговому методу молодых специалистов.

Для оценки были взяты четыре критерия: качество работы, объем работы, профессиональные знания, инициативность и творческий подход Была принята пятибалльная шкала оценки для первых трех критериев, и трехбалльная — для четвертого.

По результатам оценки 27 человек на одном предприятии оказалось, что никто из них не получил ни по одному критерию оценку «1» («не соответствует занимаемой должности»), 22 % хотя бы по одному критерию получили оценку «2», у всех остальных хотя бы по одному критерию была поставлена оценка «4» или «5» (превосходит требования).

Количество оценок «2» по отдельным критериям составило 4-7 %, «3» и «4» — около 80 %. С учетом специфики оцениваемых (предприятие отбирало выпускников с хорошими показателями) данное распределение баллов соответствует ожиданиям [21, c.49].

2. Сравнительные методы. Сравнительные методы заключаются в том, что менеджеры сравнивают деятельность. Данный метод используется гораздо реже, чем рейтинговые методы. К нему имеет смысл обращаться для определения поощрений лучшим сотрудникам.

Есть несколько вариантов — ранжирование, парное сравнение. При ранжировании в список сначала вносятся сотрудники, чья деятельность является наилучшей и наихудшей, затем аналогично выбирается два сотрудника из оставшихся и т. д.

По методу парных сравнений деятельность каждого сотрудника поочередно сравнивается с деятельностью остальных. Если деятельность сотрудника лучше, чем деятельность того, с кем сравнивают, он получает «1», если хуже — «0». Далее считается общая сумма баллов каждого сотрудника. Данный метод используется не только при проведении аттестации, но и при ранжировании различных объектов / задач.

Однако его применение ограничено числом сравниваемых объектов, так как общее количество произведенных сравнений составляет nx(n-1)/2, где n — число сравниваемых объектов [8, c.75].

3. Письменные методы. К письменным методам относятся в первую очередь эссе (или в более привычном для нас варианте характеристика сотрудника) и метод критических ситуаций. Характеристика достаточно часто используется как в сочетании с другими методами, так и самостоятельно.

Важное условие для превращения письменной характеристики в рабочий инструмент — ее структурированность. Необходима «рыба», позволяющая написать характеристику, отвечающую целям аттестации. В противном случае создаются дополнительные трудности руководителям и кадровикам при дальнейшей обработке полученного материала.

4. Поведенческие рейтинговые шкалы. Поведенческие рейтинговые шкалы, известные как BARS (Behaviourally anchored rating scales), сочетают рейтинговые методы и черты поведения на рабочем месте в различных ситуациях. В организации сотрудники независимо друг от друга опрашиваются о различных примерах поведения. Затем эти примеры собираются и обобщаются и передаются опять опрашивавшимся, чтобы предложить им разместить примеры на шкале.

Наиболее часто повторяющиеся у различных респондентов оценки берутся за основу при построении поведенческих рейтинговых шкал. В результате поведенческие рейтинговые шкалы описывают различные варианты поведения в ситуации от желательного и ожидаемого до крайне нежелательного [23, c.104].

5. Управление по целям (МВО — Management By Objectives). Управление по целям — метод, получивший в последнее время наибольшее признание и развитие не только как метод аттестации, но и как метод управления, как философия менеджмента. Впервые понятие управления по целям было введено П. Друкером в 1954 году.

Основная идея метода заключается в том, что управление и развитие является целенаправленным, т. е. не «искусство ради искусства», а достижение целей организации через постановку целей каждому сотруднику и их согласование. Это позволяет перейти от простого ежедневного выполнения должностных обязанностей (ориентации на процесс) к осознанной работе, нацеленной на важный для организации результат [11, c.67].

Рассмотрим МВО как один из методов аттестации. Он идеально подходит в тех случаях, когда другие методы не работают или могут применяться ограниченно. В первую очередь это касается управленческого персонала, особенно высокого уровня, аттестация которого с использованием других методов дает ограниченные результаты. Управление по целям подходит для творческих видов работ, которые трудно описать количественными и качественными показателями.

Схематично процесс аттестации МВО можно описать следующим образом (рис. 2).

Обзор работ и согласование должностных обязанностей

Развитие стандартов деятельности

Установление целей

Непрерывное обсуждение деятельности

Рис. 2. Управление по целям

На первый взгляд может показаться странным, что процесс начинается не с определения целей, а с обсуждения должностных обязанностей, выполнения работ и стандартов деятельности. На самом деле все достаточно логично. Любые цели достигаются с использованием определенных ресурсов. В данном случае ресурсом для достижения цели является деятельность конкретного работника.

Предполагается, что на каждом этапе аттестации планка целей будет подниматься все выше. Для этого, во-первых, надо определиться, что же работник делает и с каким качеством и требованиями к работе.

Далее необходимо изыскать ресурсы для улучшения работы, т.е. необходимо постоянное развитие стандартов деятельности. После этого можно устанавливать цели деятельности на определенный период — конкретные, измеримые, понятные, доведенные до сотрудника и согласованные с ним. В период между аттестациями рекомендуется периодически оценивать, насколько выполняется запланированное. Во время очередной аттестации процедура повторяется, но уже на более высоком уровне [10, c.157].

При подготовке и проведении аттестации по методу МВО надо учитывать следующее:

- необходимо определить цели и иерархию целей, в том числе цели для конкретных работников с учетом их знаний, желания, умений, способностей, и это — самое сложное;

- чтобы обеспечить согласованность и взаимосвязанность целей на всех уровнях, рекомендуется начинать аттестацию «сверху вниз».

- во время первой аттестации по этому методу нельзя оценивать достижение целей (так как они не были поставлены и зафиксированы ранее), следует обратить особое внимание на анализ деятельности и постановку целей на будущее;

- очень важная роль в эффективном проведении аттестации по методу МВО отводится аттестационному собеседованию. Руководителей необходимо специально к нему готовить;

- наиболее эффективна аттестация данным методом для управленческих и творческих или научных работников, а также в случаях, когда ограничена возможность установления количественных и качественных критериев оценки деятельности.

- МВО можно применять в сочетании с другими методами;

- несмотря на кажущееся давление «разговорного жанра» в этом методе, его можно и нужно структурировать и формализовать;

- как и любую аттестацию, МВО необходимо проводить не реже раза в год. В отличие от других методов МВО при налаженном процессе можно проводить и ежеквартально;

- управление по целям [46, c.301].

Цель МВО — предоставить возможность руководителям и муниципального служащегом оценить и согласовать текущую деятельность, а также будущие цели и возможности их достижения, и в соответствии с этим потребность в обучении и развитии. Это даст возможность подготовить программы развития, сочетающие индивидуальные потребности с целями и задачами организации и отдела.

Аттестация начинается с руководства организации и будет осуществляться «сверху вниз», чтобы обеспечить совместимость целей на всех уровнях. Частота проведения:

- в зависимости от потребности, но не реже одного раза в год;

- после того, как пройдет период введения в должность (при изменении функций и ответственности);

- после периода организационных изменений;

- для оценки развития.

У каждого муниципального служащего состоится аттестационное интервью со своим непосредственным начальником. Во время интервью обсуждаются достижения и неудачи, а также факторы, более всего влияющие на достижение результата. Также обсуждаются, согласовываются и фиксируются задачи на ближайший период (12 месяцев) и определяется соответствующая потребность в обучении для реализации поставленных задач [43, c.113].

Сотруднику предоставляется не менее недели для подготовки к аттестационному интервью. Сотрудник получает для изучения аттестационный бланк. Подготовка необходима как сотруднику, так и руководителю, задачей которого является обеспечение конструктивной атмосферы во время беседы и подготовка информации, позволяющей объективно оценить деятельность муниципального служащего.

Собеседование проводится вдвоем. В ходе интервью заполняется аттестационный бланк, который подписывается обеими сторонами. Все руководители, проводящие аттестацию, должны пройти соответствующее обучение. В случае несогласия муниципального служащего с результатами аттестационного интервью и/или отказа поставить подпись под заполненным аттестационным бланком вопрос передается на рассмотрение вышестоящему руководителю (в отдел управления персоналом).

В аттестационную форму рекомендуется включить:

1. Содержание работы:

- основные функции;

- ответственность;

- роль в подразделении;

- по каким параметрам оценивается деятельность.

2. Деятельность:

- в какой степени достигнуты поставленные ранее цели. Если не полностью, в чем причина;

- вклад в работу подразделения;

- возможность максимально использовать свои знания и опыт. Препятствия успешной работе;

- обучение и как оно повлияло на деятельность;

- оценка по основным критериям.

3. Определение целей на последующий период (SMART):

- Specific – конкретные;

- Мeasurable – измеримые;

- Agreed – согласованные;

- Realistic – реалистичные;

- Тimebound – определенные по времени.

4. Развитие:

- потребность в обучении;

- организация обучения.

5. Комментарии [41, c.88].

Применение различных методов оценки персонала в процессе аттестации представлено в таблице 1.

Таким образом, в зависимости от того, кто проводит аттестацию, допустимо применение тех или иных методов.

Таблица 1

Применение различных методов оценки персонала

Кто оценивает	Метод
Кто оценивает	Рейтинговые методы	Сравнительные методы	Методы записи	BARS	МВО
Руководитель оценивает подчиненных	+	+	+	+	+
Работники оценивают руководителя	+		+	+
Коллеги оценивают друг друга	+	+	+	+
Комбинация оценок	+	+	+	+	+
Самооценка	+		+		+
Консультанты	+	+

Зачастую на практике в аттестации (и аттестационном листе) объединяют несколько методов. Например, краткая характеристика (методы записи) может дополнить рейтинговые методы, а для лучшей организации МВО разумно применить самооценку и в ряде случаев рейтинговые методы. Результаты сравнительных методов желательно подкрепить и обосновать рейтинговыми методами или методами записи. В любом случае при подготовке аттестации важно помнить о целях и тех ресурсах, которыми мы располагаем. Чем более сложная комбинация методов выбрана, тем продолжительнее и сложнее будет аттестация, но и полученная информация будет глубже и серьезнее.

Таким образом, в зависимости от того, кто проводит аттестацию, допустимо применение тех или иных методов. Зачастую на практике в аттестации (и аттестационном листе) объединяют несколько методов. Например, краткая характеристика (методы записи) может дополнить рейтинговые методы, а для лучшей организации МВО разумно применить самооценку и в ряде случаев рейтинговые методы.

Результаты сравнительных методов желательно подкрепить и обосновать рейтинговыми методами или методами записи. Чем более сложная комбинация методов выбрана, тем продолжительнее и сложнее будет аттестация, но и полученная информация будет глубже и серьезнее.

1.2. Особенности аттестации персонала транспортных

предприятий

Законодательство не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих работников - ни в Трудовом кодексе РФ, ни в ином нормативном правовом акте общеотраслевого и обязательного характера не установлено, что любой работодатель должен периодически проверять профессиональную пригодность своих работников.

Только для некоторых работодателей, осуществляющих отдельные виды деятельности, аттестация персонала в соответствии со специальными федеральными законами и нормативными правовыми актами является обязательной.

Так, в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» [1], в целях определения соответствия служащего занимаемой должности 1 раз в 3 года проводится аттестация государственных служащих.

Порядок и условия проведения аттестации государственных служащих ряда федеральных органов исполнительной власти устанавливаются отдельными федеральными законами, а государственных служащих органов государственной власти субъектов РФ - законами субъектов РФ. Муниципальные служащие подлежат аттестации в соответствии с Федеральным законом от 02.03.2007 № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» [3].

Обязательность аттестации также установлена специальными федеральными законами в отношении персонала организаций отдельных отраслей экономической деятельности. Это [25]:

- работники, осуществляющие деятельность, связанную с оперативно-диспетчерским управлением в электроэнергетике;

- работники, чья деятельность связана с движением поездов и маневровой работы на железнодорожных путях общего пользования;

- работники, ответственные за обеспечение безопасности судоходства;

- работники опасных производственных объектов;

- работники, работающие на объектах по хранению химического оружия и объектах по уничтожению химического оружия;

- авиационный персонал;

- работники, выполняющие работы с источниками ионизирующего излучения;

- работники библиотек;

- персонал объектов космической инфраструктуры;

- педагогические и руководящие работники образовательных учреждений;

- другие.

В соответствии с Федеральным законом от 14.11.2002 № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» [2] обязательной аттестации подлежит руководитель унитарного предприятия. В остальных же случаях, когда законодательство не обязывает работодателя проводить аттестацию своих работников, последняя является делом добровольным.

При этом нужно отметить, что нормативно-правовых препятствий для введения аттестации персонала в организации как таковых нет. Единственное, что должен сделать работодатель и его служба персонала, - это закрепить систему аттестации в соответствующем локальном нормативном акте, например в Положении об аттестации персонала организации [25].

К моменту вступления в силу нового ТК РФ аттестация как форма проверки и оценки уровня квалификации кадров применялась в некоторых областях профессиональной деятельности (прежде всего в сфере государственной и муниципальной службы) и в отношении отдельных категорий работников (главным образом по отношению к специалистам - служащим).

Порядок проведения аттестации в указанных случаях определяется в централизованном порядке. Вместе с тем не исключалась возможность введения института аттестации работников в отдельных организациях [17, c.112].

В любом случае порядок проведения аттестации предполагает соблюдение следующих правил:

- наличие нормативной основы (положения об аттестации);

- осуществление процедуры проведения аттестационной комиссией, создаваемой в порядке, устанавливаемом соответствующим положением;

- всеобщий характер аттестации (аттестации подлежат не отдельные, а все (за исключениями, определяемыми в нормативном порядке) работники определенной категории);

- период в проведении аттестации (работники подвергаются аттестации не спорадически, а регулярно, как правило, по истечении определенного срока после проведения предыдущей аттестации, установленного в нормативном порядке).

Заключение аттестационной комиссии о том, что работник по уровню своей фактической квалификации не соответствует занимаемой должности или выполняемой работе, порождает у работодателя право расторгнуть трудовой договор с данным работником [9, c.81].

Трудовой кодекс РФ устанавливает, что прекращение трудового договора по мотивам отсутствия у работника надлежащего уровня квалификации допускается при условии, если недостаточность квалификации подтверждена результатами аттестации.

Таким образом, в силу ТК РФ увольнение любого работника в связи с несоответствием занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации возможно только при условии предварительного проведения аттестации и наличия соответствующего заключения аттестационной комиссии.

Данная норма ТК РФ фактически предписывает каждому работодателю осуществить меры, направленные на формирование организационно-правовых условий, необходимых для проведения аттестации всего персонала занятых у него наемных работников, ибо в противном случае он лишает себя возможности расторгать трудовые договоры с работниками по указанному основанию [14, c.18].

Следует иметь в виду, что законодательство об ответственности за административные правонарушения предусматривает в числе прочих такой вид административного наказания, как дисквалификация.

Следовательно, в данном случае факт отсутствия у работника надлежащей квалификации установлен в административном порядке и удостоверен соответствующим решением государственного органа, правомочного налагать административные наказания.

При таких условиях проведение работодателем аттестации данного работника становится, строго говоря, излишним, и смысл заседания аттестационной комиссии заключается исключительно в том, чтобы удостоверить наличие вынесенного в отношении данного работника административного наказания.

В соответствии с Приказом Минтранса РФ и Минтруда РФ от 11 марта 1994 г. № 13/11 «Об утверждении Положения о порядке аттестации лиц, занимающих должности исполнительных руководителей и специалистов предприятий транспорта» [4]:

1. Аттестация лиц, занимающих должности исполнительных руководителей и специалистов, связанных с обеспечением безопасности судоходства, полетов и движения наземных транспортных средств, проводится в целях определения пригодности их к работе по обеспечению безопасной эксплуатации транспортных средств.

Основными задачами аттестации являются:

- проверка уровня знаний нормативных правовых актов и других документов, регламентирующих безопасность судоходства, полетов, движения автомобильного, городского электрического и промышленного транспорта и умения применять их в работе;

- формирование высокопрофессионального кадрового состава исполнительных руководителей и специалистов, обеспечивающих безопасную эксплуатацию транспортных средств.

Федеральные органы исполнительной власти с учетом имеющейся у них специфики производственной деятельности могут устанавливать дополнительные условия аттестации по согласованию с министерством транспорта Российской Федерации.

2. Аттестация исполнительных руководителей и специалистов проводится во всех организациях и (или) их подразделениях, осуществляющих перевозку пассажиров и грузов, согласно перечню должностей исполнительных руководителей и специалистов, подлежащих аттестации.

Примечание: положение настоящего пункта не распространяется на исполнительных руководителей и специалистов организаций и (или) их подразделений, осуществляющих исключительно технологические перевозки без выхода на пути сообщения общего пользования.

Министерство транспорта Российской Федерации по согласованию с Министерством труда Российской Федерации имеет право на введение дополнительных должностей руководителей и специалистов, подлежащих аттестации, или отменой указанных в перечне.

Назначение на должности исполнительных руководителей и специалистов проводится после проверки и положительной оценки знаний нормативных правовых актов, регламентирующих обеспечение безопасности движения в комиссиях, создаваемых в региональных или иных органах государственного управления на транспорте, а в случае их отсутствия - в органах, выдающих лицензии организациям.

3. Аттестация исполнительных руководителей и специалистов организаций проводится один раз в пять лет. Аттестация проводится после повышения квалификации аттестуемого, как правило, в учебных заведениях, указанных в Перечне, который определяется Министерством транспорта Российской Федерации.

Досрочно аттестация производится в случаях, когда на организациях выявлены грубые нарушения норм и правил, регулирующих безопасную эксплуатацию транспортных средств, или совершаются транспортные происшествия с тяжелыми последствиями.

4. Аттестация исполнительных руководителей и специалистов организаций независимо от форм собственности проводится в аттестационных комиссиях региональных (бассейновых, морских администрациях портов) или иных органах государственного управления на транспорте, а в случае их отсутствия в органах, выдающих соответствующие лицензии организациям.

5. Для проведения аттестации в региональных (бассейновых, морских администрациях портов или иных органах государственного управления на транспорте, а в случае их отсутствия в органах, выдающих соответствующие лицензии организациям, создаются аттестационные комиссии.

Аттестационная комиссия возглавляется заместителем руководителя органа, создающего эту комиссию.

В состав аттестационных комиссий включаются высококвалифицированные специалисты в области безопасности движения, а также могут включаться представители других органов управления и независимые эксперты.

Персональный состав комиссии назначается руководителем регионального (бассейнового, морской администрацией порта) или иного органа государственного управления на транспорте, а в случае их отсутствия руководителем органа, выдающего соответствующие лицензии организациям.

6. Председатели аттестационных комиссий разрабатывают и утверждают график проведения аттестации и доводят их до сведения работников, подлежащих аттестации в срок не менее одного месяца до начала аттестации. При необходимости они могут запрашивать у контрольно-надзорных органов данные о состоянии аварийности и нарушениях нормативных правовых актов, регламентирующих безопасность движения в организациях, руководители и специалисты которых подлежат аттестации.

7. Аттестационная комиссия заслушивает сообщение аттестуемого о его работе, рассматривает представленные материалы и проверяет знания нормативных правовых актов, регламентирующих безопасность движения транспортных средств, обеспечение соблюдения которых входит в служебные обязанности аттестуемых.

8. По результатам аттестации аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок:

- соответствует назначаемой (занимаемой) должности;

- не соответствует назначаемой (занимаемой) должности.

9. Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием, при проведении которого аттестуемый на заседании комиссии не присутствует. Аттестация и голосование проводятся при наличии не менее 2/3 числа членов утвержденного состава аттестационной комиссии. Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности. Результаты аттестации сообщаются работнику сразу же после голосования.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист, который составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании. Аттестационный лист работника, прошедшего аттестацию, хранится в его личном деле. Прошедшему аттестацию работнику выдается также удостоверение установленной формы, подписанное председателем комиссии и заверенное печатью.

10. Результаты аттестации сообщаются руководителю транспортного предприятия в недельный срок после проведения аттестации соответствующего исполнительного руководителя или специалиста.

11. Трудовые споры, связанные с аттестацией, в том числе и по вопросам освобождения от должности работников, признанных не соответствующими занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с порядком, установленным действующим законодательством.

С учетом отраслевых особенностей могут устанавливаться причины досрочного проведения аттестации. Так, в положении о проведении аттестации лиц, осуществляющих перевозку пассажиров и грузов, определено, что досрочная аттестация проводится при выявлении грубых нарушений норм и правил, регулирующих безопасную эксплуатацию транспортных средств, или в случае транспортных происшествий с тяжелыми последствиями.