Планирование и контроль в системе менеджмента

содержание

Введение 3

1 Понятие и сущность планирования в системе управления 4

1.1 Сущность системы менеджмента 4

1.2 Место планирования и контроля в менеджменте 8

1.3 Методические подходы к планированию и контролю 12

2 отечественный и зарубежный опыт планирования и контроля в менеджменте 17

2.1 Международная практика планирования и контроля в менеджменте 17

2.2 Особенности планирования и контроля в американском менеджменте 19

2.3 Особенности планирования и контроля в японском менеджменте 22

Заключение 24

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 25

Введение

Всякая организация занимается планированием и контролем, так как имеется необходимость принятия управленческие решения по различным направлениям деятельности предприятия. Функция планирования подразумевает выработку и осуществление оформленного документа, письменного или устного, в котором за объектом управления будет закреплена определенная цель и задача. Этот документ — управленческое решение. Планирование — это один из способов, с помощью которого менеджмент фирмы реализует однообразное направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации.

По своей сути функция планирования призвана ответить на следующие основные вопросы:

- где мы находимся в настоящее время? Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных ее областях (финансы, маркетинг, персонал, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация;

- куда мы хотим двигаться? Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей;

- как мы собираемся сделать это? Менеджеры решают, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

Целью работы является изучение планирования как функции менеджмента.

Соответственно в работе были поставлены следующие задачи:

- изучить понятие и сущность планирования;

- исследовать практические аспекты планирования как функции менеджмента.

1 Понятие и сущность планирования в системе управления

1.1 Сущность системы менеджмента

Управление - воздействие одного лица или группы лиц на другие лица для побуждения к действиям, соответствующим достижению поставленных целей в случае принятия на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия. Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать общие законы управления, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления [2, c.36]. В общем виде структуру и процессы управления можно представить в так как на рисунке 1.

Рисунок 1 - Укрупненная структура системы менеджмента

Управление в качестве области деятельности предлагает по направлению к системе и ее подсистемам следующие уровни решения управленческих проблем [12, c.34].

1. Макроуровень (метауправление), который подразумевает решение проблем самоорганизации системы менеджмента. Сюда включают задачи целеполагания, стратегии развития системы менеджмента в общем, ее устройства и системных функций.

2. Воздействие на эффективность воздействия друг на друга субъекта и объекта менеджмента, исполнение общих функций менеджмента относительно заявленных целей.

3. Воздействие на определенные подсистемы менеджмента в целях достижения заявленных целей, которые находятся на более низком уровне иерархии, или, другими словами, реализация определенных функций менеджмента. Из вышеизложенного определяются базовые функции системы менеджмента [7, c.45]:

1) макрофункции – моделирование дерева целей системы менеджмента, определение общей политики отклика системы, определение устройства системы менеджмента и путей его развития, дефиниция функций и иерархии субсистем, сохранение целостности системы и выявление уровня самостоятельности подчиненных систем управления;

2) базовые функции менеджмента – предварительное управление (планирование и прогнозирование заданных индикаторов системы), оперативный менеджмент (организация, мотивация, координация и регулирование) и заключительный менеджмент или обратная связь (контроль, учет, анализ);

3) частные функции менеджмента – координация планирования и прогнозирования, техподготовка производства, настройка производства, оперативное управление производством, организация управления персоналом, маттехснабжение, экономический анализ и т.п.

Детерминированные функции менеджмента зависимы от сферы деятельности фирмы (общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный менеджмент, НИОКР, маркетинг). Следовательно, определенные функции менеджмента следует изучать как его системные элементы. В социально-экономических системах менеджмента используют присущие лишь им методы управления, под ними имеют в виду способы осуществления функций менеджмента или способы влияния субъекта на объект менеджмента.

Они классифицируются на данные макрогруппы [11, c.112]:

административно-правовые или организационно-распорядительные;
экономические методы;
социально-психологические методы.

Административные методы менеджмента базируются на принципах единоначалия, юридически оформленных в процессе создания системы менеджмента. Они опираются на нормативно-правовые акты в рамках единого измерения менеджмента. Самые характерные примеры этих методов менеджмент на уровне компания в форме приказов и распоряжений, норм и нормативов, правил и указаний.

Экономические методы менеджмента базируются на реальности применения элементов социально-экономической системы для ее успешной деятельности. Так, для компаний в эту группу можно включить виды оплаты труда и материальной мотивации, отношение к кадрам как совладельцам компании, методы распределения прибыли среди работников фирмы и т.д.

Социально-психологические методы менеджмента принимают во внимание социальные и психологические особенности индивидов, которые детерминируют их роли де-юре в структуре и процессах менеджмента. К примеру, на место менеджера среднего звена логично назначать работника, который является неформальным лидеров коллектива с четкими индикаторами характера и темперамента, использование в целях влияния на коллектив компании таких категорий, как имидж предприятия, гордость за его качественные и количественные характеристики [20, c.35].

Совместное использование методов в рамках подсистем менеджмента служит базисом для определения стиля руководства, который определяется главенствующей позицией разных методов менеджмента. Определяют авторитарный, сопричастный и автономный стили менеджмента, которые по уровню их различия делят на конкретные элементы меньшего порядка (например, авторитарный стиль подразделяется на диктаторский, автократический, бюрократический, патриархальный и благосклонный).

Исследование процесса менеджмента с точки зрения его функций дает возможность выявить объемы работ по каждой функции, выявить потребность в персонале и в конце создать структуру и организацию системы менеджмента. Любая функция менеджмента заполнена характерным для нее объемом и содержанием работ и обладает особенной структурой, в рамках которой она реализуется. Функция менеджмента зависит от логическогно алгоритма и выверенной последовательности четко определенных действий [17, c.81].

Функции менеджмента очень различны: организация производства, планирование (прогнозирование, моделирование, программирование), координация, мотивация, контроль и учет выполнения поставленных задач [23, c.72] (рисунок 2).

Функции управления

Организация

Планирование

Мотивация

Контроль

Рисунок 2 - Функции управления

Имеются и более развернутая классификация функций менеджмента. Можно вычленить в качестве независимых различные производственные функции, такие, как бухучет, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, материально-техническое снабжение, управление кадрами и качеством продукции, распорядительство (командование), руководство, коммуникация, исследование, оценка, принятие управленческого решения, представительство, ведение переговоров, заключение сделок [30, c.98].

1.2 Место планирования и контроля в менеджменте

Под системой планирования и контроля в менеджменте подразумевают в первую очередь усилия по планированию запасов (материалы, комплектующие, сборочные единицы, готовая продукция, вспомогательные и операционные материалы) и производства (персонал и техоборудование), а также контроль за этой деятельностью с помощью сопутствующих информационных потоков. Для компании это базовые подсистемы, от правильного управления ими в значительной мере зависят объем выпуска и продаж продукции, прибыль и оборотный капитал.

Базовая парадигма стандартной системы менеджмента - удовлетворение спроса на продукцию и услуги компании и рост качества обслуживания клиентов одновременно с минимизацией запасов сырья и материалов, комплектующих, а также незавершенного производства, при этом на фоне уменьшения срока исполнения заказа клиента и уменьшения затрат на производство готовой продукции.

При этом идеальный уровень обслуживания клиентов подразумевает возможность фирмы отвечать на запросы клиента точно в срок и в заданном соответствии с требуемым качеством и количеством продукции. В процессе использования описываемой системы, компания будет в состоянии осуществлять как позаказное обслуживание клиентов (удовлетворение внешнего спроса), так и работать «на склад».

В процессе принятия решений в долгосрочной перспективе (строительство нового производственного здания или покупка нового оборудования) планировать необходимо на несколько лет вперед, в то время как в процессе планирования производства на несколько недель вперед - с разделением по неделям или дням. Отсюда имеет место иерархическая система планов - от упрощенных долгосрочных до детализированных краткосрочных.

В процессе производственного планирования в менеджменте следует определить пять базовых уровней: стратегический бизнес-план; план продаж и операций; основной производственный план; планирование необходимых материалов и мощностей; оперативное управление производством и снабжением. Для всех уровней имеются собственные цели, горизонты планирования, уровень разбивки, а также периодичность, с которой план переосмысливается и корректируется.

Планирование и контроль состоит в регулярном поиске способностей действовать и в прогнозировании результатов данных действий в определенных условиях. Планирование следует классифицировать по нескольким критериям [3, c.84]:

- по уровню охвата (общее и частное);

- по сущности в контексте коммерческой деятельности (стратегическое - определение новых возможностей и продукции, тактическое - поиск новых рынков сбыта для известных возможностей и продукции, оперативное - осуществление этой способности);

- по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий),
- по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);

- по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);

- по срокам (кратко- , средне- , долгосрочное);

- по степени гибкости - жесткое и гибкое.

Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):

- полнота (требуется учесть все);

- детализация (глубина ее определяется целью планирования);

- точность;

- простота и ясность;

- непрерывность;

- эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность);

- выравнивание при планировании (учет «узких мест»);

- экономичность [1, c.232].

При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование. Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования. Следует четко определить [3, c.85]:

- объект планирования (что планируется);

- субъект планирования (кто планирует);

- период (горизонт) планирования (на какой срок);

- средства планирования (например, компьютерное обеспечение);

- методику планирования (как планировать);

- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

В менеджменте разделяют:

- последовательное планирование (свежий план формируется по окончании действия старого);

- скользящее планирование (после окончания части срока реализации старого плана проводится его пересмотр на оставшееся время и формируется новый на период после окончания общего срока действия старого и т.д.);

- жесткое планирование (четко обрисовываются все цели и мероприятия);

- гибкое планирование (предусматривается вероятность наступления форс-мажорных условий и ревизии плана с их учетом) [5, c.89].

Теоретически любое предприятие обладает иерархией планов. В контексте соподчиненности можно определить такие формы планирования:

- общее (долгосрочное базовое, то есть миссия компании);

- стратегическое (долговременное развитие компании, расширение рынков быта, производства, НИОКР, персонала);

- тактическое (совершенствование хозопераций - оптимизация производственных мощностей, орудий производства, а также капиталов, инвестиций, персонала и др.);

- оперативное планирование (четких действий на кратковременный период).

Основными показателями стратегического планирования выступают:

- цель планирования - долговременное поддержание жизнедеятельности и реализации миссии компании;

- носитель идеи планирования - менеджмент высшего звена;

- проблемы планирования - недостаток надежности и структурирования;

- горизонт планирования – длительные сроки;

- охват - глобальный, широкий спектр альтернатив;

- принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы) [5, c.90].

Обычно важнейшие вопросы планирования - рынки сбыта.

Такое планирование включает:

- выработку стратегии;

- стратегическое планирование производственной программы;

- планирование развития потенциала;

- планирование развития структуры потенциала.

Тактическое планирование базируется на основе стратегического и выступает базисом реализации стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Оно связано во-первых с финансированием, инвестициями, средними сроками сбыта, МТС, персонала.

Характерными чертами оперативного планирования принято считать [3, c.87]:

- первоисточник идей планирования и контроля - средние и низшие звенья управления;

- задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования;

- горизонт - короткие и средние сроки;

- глубина - детализация планов;

- диапазон - ограниченный спектр альтернатив;

- основа - созданный потенциал.

Оперативное планирование включает различные функциональные сферы деятельности предприятия. В процессе планировании решается множество проблем, основные причины появления которых [11, c.119]:

- особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить);

- особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность целей);

- проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств);

- проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального);

- большое число лиц, участвующих в планировании;

- ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же составляют другие);

- проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки).

1.3 Методические подходы к планированию и контролю

В структуре довольно устойчивой внешней среды можно применять обычную систему прогнозирования и планирования на предприятии. Система прогнозов и планов организации представлена на рисунке 3.

$D:\Revil\mngmnt\image01E.gif$

Рисунок 3 - Система прогнозов и планов организации

Годовой план компании-производителя как правило представляется в форме единой программы производственной, финансовой и хозяйственной деятельности предприятия и включает нижеследующие связанные между собой разделы [3, c.88]:

- план маркетинга;

- производственная программа;

- техническое развитие и организация производства;

- повышение экономической эффективности производства;

- нормы и нормативы;

- капитальные вложения и капитальное строительство;

- материально-техническое обеспечение;

- труд и кадры;

- себестоимость, прибыль и рентабельность производства;

- фонды экономического стимулирования;

- финансовый план;

- план охраны природы и рационального использования природных ресурсов;

- социальное развитие коллектива.

Следовательно, планы и прогнозы обладают базовым местом в общей системе прогнозов и планов компании. В реальности между прогнозом и планом отсутствует четкая грань. Следует уточнить, что прогноз - это недостаточно детальный план, а план - это детализированный прогноз. Самым главным различием плана от прогноза выступает присутствие в плане подсистем выбора, выработки решений и мер по их реализации.

Как было указано на рис. 1, базовыми объектами планирования и прогнозирования в контексте организации выступают:

- потребность в продукции предприятия;

- потребности предприятия в производственных ресурсах (материальных, финансовых, трудовых, информационных).

Разработкой методов прогнозирования занимается прогностика.

Совокупность методов планирования и прогнозирования (которых более 100) следует разбить на 2 группы: неформализованные (эвристические) и формализованные. К числу неформализованных относят:

- индивидуальные экспертные оценки;

- коллективные экспертные оценки;

- написание сценариев и т.д.

К формализованным методам относят:

- методы экстраполяции;

- моделирование [13, c.201].

Неформализованные (эвристические) методы используют в тех случаях, если нереально применять опросы экспертов в формализованной форме. Самым распространенным являются методы интервью, «мозговой атаки», коллективных экспертных опросов. Логично, что жизнедеятельность основных областей деятельности компании тесны переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Следовательно, можно говорить о том, что менеджмент предприятия обусловлен такими факторами, как: уникальность производственного процесса и характер внешней среды фирмы. Современная тенденция показывает все более увеличивающееся значение второго фактора.

Важнейшей частью планирования и контроля в компании выступают нормы и нормативы. Под нормой следует понимать научно обоснованный инструмент для измерения расхода живого или овеществленного труда в процессе выработки единицы продукции или исполнение требуемого объема работ. Норматив показывает уровень расхода ресурса на единицу измерения продукции или работы. Различают нормы (нормативы) [2, c.155]:

- затрат живого труда;

- расхода предметов труда (сырья, материалов, топлива и т.д.);

- использования орудий труда (машин, оборудования и т.д.);

- движения (организации) производства (длительности производственного цикла, времени опережения, партионности и т.д.);

- издержек производства (в т.ч. НЗП);

- социально-экономические и т.д.

Структура норм и нормативов выступает базисом основу текущего и перспективного внутрифирменного планирования. На этом базисе формируются балансы потребления сырьевых и материальных ресурсов, энергобалансы и т.д. По уровню детализации различают нормы специфицированные и сводные. По методу разработки:

- расчетно-аналитические,

- опытные,

- опытно-статистические.

Все множество норм и нормативов представляет собой нормативное хозяйство фирмы, которое вводится в АСУ и применяется для оперативного планирования и управления производством, планирования всех видов деятельности предприятия и организации подготовки производства. К примеру, в процессе планирования МТС используют удельные затраты материалов на единицу готовой продукции. Норма расхода материала включает: полезный расход материала; дополнительные затраты, вызванные технологическим процессом; затраты, не связанные с технологическим процессом (например, из-за некратности длины при раскрое, боя, утечки и т.д.). Важным показателем является коэффициент использования материала (отношение чистой массы изделия к норме расхода) [2, c.157].

Норма запаса материалов служит для установления потребного завоза на планируемый период с учетом порядка их поступления от поставщиков, размеров складских помещений, допустимого расхода оборотных средств для создания материальных запасов. Устанавливаются также нормы текущего, страхового запаса и их суммы (складского запаса).

2 отечественный и зарубежный опыт планирования и контроля в менеджменте

2.1 Международная практика планирования и контроля в менеджменте

Схематично процесс централизованного планирования в большей части крупнейших компаний реализуется «сверху вниз», что подразумевает, что плановые указания принимаются на самом высоком уровне менеджмента, где ставятся цели, определяются базовые направления и базовые хозяйственные задачи развития предприятия и реализуются попытки связать воедино все звенья производственного механизма [10, c.98].

Далее, на нижних уровнях менеджмента, данные цели и задачи раскрываются относительно каждого отдела, включая филиалы и дочерние фирмы. Это выступает в контексте технологического планирования, которое определяет пропорции и размеры производства по всей номенклатуре производимой продукции. После взаимоувязки плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим менеджментом.

Подобная организация алгоритма планирования говорит о централизации базовым решений в сфере планирования в высшем эшелоне менеджмента материнской компании и, одновременно, дает некоторую независимость производственным цехам и дочерним фирмам в контексте разработки календарных планов исходя из индикаторов, единообразных для всей компании [8, c.173].

Для того чтобы правильно поставить цели и задачи для всех подразделений, высший менеджмент компании обязан иметь сведения о состоянии в данный момент каждого рынка сбыта и каждого отдельного продукта на этом рынке. Эти сведения как правило содержатся в планах маркетинга, которые ложатся в основание разработки плана во всех отделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляют комитеты при Совете директоров (Плановые комитеты).В них, как правило, входят представители высшего руководства фирмы, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение Совета директоров и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития фирмы. Можно сказать, что на этом уровне управления формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода.

Следующим звеном аппарата планирования является центральная служба планирования, в функции которой входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными отделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением.

Она составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования. Центральная служба планирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования в производственных отделениях, получая от них всю информацию, необходимую для разработки планов [7, c.84].

Практика демонстрирует, что в американских компаниях текущие планы реализуются, как правило, в производственных отделениях. Планы, предлагаемые оперативными подразделениями, представляются на рассмотрение центральной плановой службой и Главным администратором. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер [14, c.177].

2.2 Особенности планирования и контроля в американском менеджменте

Американские компании как правило применяют две формы планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование. Стратегическое планирование реализуется обычно маленькой частью специалистов при высшем менеджменте, которая обращает свое внимание на реализацию долгосрочных решений, принимаемых компанией на базисе экономического и маркетингового анализа рынка.

Исходя из комплексности данного процесса в нем применяют такие инструменты планирования как эконометрические прогнозы или модели, предлагаемые указанными специалистами [4, c.56].

Стратегическое планирование ставит целью представить реальную оценку прогнозной рентабельности различных подразделений, а на этом базисе осуществляются решения по вопросу прекращения той или иной формы коммерческой деятельности предприятия (закрытие или продажа отдельных компаний) или вхождения на новые рынки.

Текущее или годовое планирование базируется в американских компаниях на индикаторах стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный документ, в соответствии с которым подразделение обосновывает планируемый на текущий год размер производства продукции, разрабатывает план по использованию персонала, капиталовложений, выпуска новых видов продукции.

В годовом плане раскрываются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также определяются задания для низовых иерархий менеджмента. Процесс формирования годового плана начинается с прогноза продаж товаров и услуг. После этого определяются издержки производства и прогнозируемая прибыль. В контексте подразделения как правило формируются планы по каждому из подразделений (заводу, отделу), которые рассматриваются как центры издержек производства. Управление ими реализуется на базе отклонений расходов от бюджета.

Формирование бюджета или сметы расходов как правило начинается с разработки нормативов трудозатрат, которые расходуются на единицу продукции. Далее вычисляются расходы на сырье и материалы с использованием установленных нормативов трудозатрат на единицу продукции.

Расходы, независимые от размера производства, можно включить в бюджет как накладные расходы к нормативу трудозатрат или не включаются совершенно. Общая норма затрат на единицу производимой продукции характеризуется как индикатор, который систематически (раз в неделю или в месяц) сопоставляется с числом реально затраченных человеко-часов со стоимостью сырья и материалов [4, c.59].

Для примера организации планирования имеет интерес изучение примера двух американских фирм – «Амэлектрик» и «Амтрак». Фирма «Амэлектрик» это диверсифицированная транснациональная корпорация, которая находится в списке 100 крупнейших корпораций, публикуемый журналом «Форчун». Компания производит и реализует энергетическое оборудование, а также оказывает услуги по его обслуживанию и ремонту по всему миру.

Алгоритм планирования в компании начинается с разработки каждые 2 года стратегического плана для всех подразделений, на это дается 4 месяца (определение стратегии исходя из прогнозируемой рыночной ситуации, к примеру, стратегия входа на рынок конкретной продукции или отказа от производства продукции).

Стратегические направления определяются на трехлетний период с экстраполяцией на период пяти лет. Любая ситуация анализируется исходя из разных альтернатив, которые представляются менеджментом предприятия. Схема процесса годового планирования в компании «Амэлектрик» имеет нижеследующий вид (табл. 1).

Таблица 1 - Процесс годового планирования в фирме «Амэлектрик»

Годовой план компании «Амтрак», в формировании которого принимают участие подразделения любых уровней, он включает следующие показатели: размер производства продукции, расходы и себестоимость, капиталовложения, качество продукции, сроки поставок, товарные запасы, техника безопасности. Цикл годового планирования в компании «Амтрак» можно представить в виде следующей схемы [10, c.104] (табл. 2).

Этот подход к планированию в компании «Амтрак» применяется для повышение ответственности низших звеньев менеджмента. Процесс годового планирования начинается с постановки стратегических целей и направлений и составления заданий для низовых звеньев. Детализированное годовое планирование подразумевает формирование прогноза продаж, разработанного отделом маркетинга компании, службами обслуживания покупателей и представителями предприятий.

Таблица 2 - Цикл годового планирования в фирме «Амтрак»

2.3 Особенности планирования и контроля в японском менеджменте

В японских компаниях широко распространены механизмы стратегического планирования (в 70% крупных компаний), при этом в формировании стратегических планов главную роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). Алгоритм планирования во многом обусловлен структурой компании, то есть тем фактом, выступает ли она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции [12, c.310] (табл. 3). В специализированных фирмах с нешироким ассортиментом предлагаемой продукции главный упор в планировании и контроле осуществляется на формирование структуры компании и предложении новых инвестпроектов.

Таблица 3 - Различия в характере планирования в специализированных и диверсифицированных компаниях

Выработка и принятие решения по данным вопросам находится на высшем уровне менеджмента, так как только там находятся все сведения. В результате в специализированной фирме разработка плана осуществляется более централизованно и «сверху вниз». Базовую роль в реализации планирования в этих компаниях играет центральный плановый отдел. Важнейшую роль здесь имеют цели: рост доли продукции на рынке, рост объема продаж и прибыли [6, c.44].

Базовыми проблемами для указанных предприятий выступают конкуренция и капиталовложения. Горизонт планирования в этих предприятиях как правило равен 5 годам, в то время как прогнозирование включает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании как правило реализуется на базе финансовых показателей непосредственно высшим менеджментом фирмы. В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений.

Заключение

Таким образом, планирование представляет собой одну из базовых функций менеджмента. В широком смысле планирование это деятельность, нацеленная на постановку целей и задач предприятия, а также распределение и перераспределение ресурсов для осуществления поставленных задач. В узком смысле - это процесс формирования спецдокументов, цель которых заключается в сочетании и координации работы, организации и повышении ее эффективности.

В целях осуществления планирования необходимо обладать отлаженную оргсистему. Жизнедеятельности предприятия направлена на достижение планового показателя, и в зависимости от того, как устроена и управляется эта работа, зависит результат. Даже наиболее идеальные планы не смогут быть реализованы без сопутствующей организации. Должна присутствовать именно исполнительская структура. Более того, у компании существует вероятность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться: если организация не развиваемся, она умираем. Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Процесс планирования в компании подразделяется на 2 уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это выявление целей и процедур компании в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на данный период времени. Данные виды планирования объединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий.

Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Веснин, В.Р. Менеджмент. Учебник./ В.Р. Веснин - М.: Проспект, 2016.- 503 с.
Герчикова, И.Н. Менеджмент./ И.Н. Герчикова.- М.: Юнити, 2014.- 450 с.
Гольдштейн, В.Я. Основы менеджменты./ В.Я. Гольдштейн. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013.- 230 с.
Друкер, П. Задачи менеджмента в XXI веке./ П. Друкер.- М.: Вильямс паблишинг, 2016.- 261 с.
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие./ Н.И. Кабушкин.- Минск: Новое знание, 2015.- 336 с.
Оучи, У. Методы организации производства. Японский и американский подходы. Сокр. пер. с англ./ У. Оучи.- М., 2014.- 183 с.
Резник, С.Д. Управление персоналом. Учебное пособие по курсу «Управление персоналом»./ С.Д. Резник.- Пенза: ПГАСИ, 2016.- 339 С.
Румянцева, З.П. Основы менеджмента./ З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин.- М.: Стик, 2016.- 445 с.
Самыгин, С.И. Менеджмент персонала./ С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко.-Ростов-н-Д: Феникс, 2012.- 380 с.
Таунсенд, Р. Секреты управления. Пер. с англ./ Р. Таунсенд.- М.: ФБК Пресс, 2013.- 288 с.
Уткин, Э.А. Курс менеджмента./ Э.А. Уткин.- М.: Зерцало, 2008.- 340 с.
Хоно, Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с япон./ Т. Хоно.- М.: Проспект, 2012.- 677 с.
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации./ С.В. Шекшня.- М.: Интел-Синтез, 2012.- 336 с.
Якокка, Л. Карьера менеджера./ Л. Якокка.- М.: Попурри, 2013.- 416 с.
Ямпoльcкaя, Д. Планирование как функция менеджмента. Виды планирования / Д. Ямпoльcкaя, M. Зoниc // InvenTech.- 2014.- № 1.- C.133-145.