Изучение креативного менеджмента на примере компании «1C-Рарус Йошкар-Ола»

Содержание

Введение 3

1 Теоретические основы креативного менеджмента 5

1.1 Основные черты креативного менеджмента 5

1.2 Механизм реализации креативного менеджмента 9

1.3 Условия и факторы реализации креативного менеджмента 12

2 Анализ и формирование креативного менеджмента 16

в ООО «1С-Рарус Йошкар-Ола» 16

2.1 Общая характеристика и стратегический анализ компании «1С-РАРУС Йошкар-Ола» 16

2.2 Анализ конкурентного положения компании «1С-РАРУС Йошкар-Ола» 23

2.3 Определение креативных направлений развития компании «1С-РАРУС Йошкар-Ола» 28

Заключение 32

Список литературы 34

Введение

В развитии производства и общества все большую роль играет интеллектуальная деятельность. Ее главной особенностью является то, что она требует вдохновения, творчества и определенного уровня образования и культуры. С другой стороны, и в управлении повышается роль интеллекта, и управление все в большей степени зависит от углубления и овладения приемами интеллектуальной деятельности. Все эти факторы находят отражение в креативном менеджменте, который представляет собой тип управления, опирающийся на творчество персонала и предполагающий творческий подход менеджера в решении всех проблем. При этом творчество рассматривается как поиск неординарных, нестандартных подходов, раскрепощение интеллектуальной фантазии, стремление увидеть будущее, желание и возможность реализации индивидуальности.

Какова потребность в таком типе менеджмента, и чем она определяется? Реальность современного развития менеджмента подтверждает то положение, что сегодня решать сложные проблемы развития невозможно, опираясь лишь на элементарное использование знаний через рекомендованные и апробированные методики. В жизни происходят столь стремительные изменения, что учитывать их особенности становится все труднее и труднее. Требуются творческие подходы. Меняется характер проблем, с которыми сталкивается менеджер. Меняется человек, которым управляет менеджер, меняются его интересы и ценности, и направления этих изменений вполне определенным образом требуют изменения типа управления от сугубо организационного к социально-психологическому и далее - к креативному.

Повышение эффективности деятельности, причем любых видов деятельности, в современных условиях зависит от реализации и развития творческого потенциала. Но и то и другое зависит от менеджмента, в какой мере он ориентирован на творчество и соответствует ли сам творческому подходу. Творчество становится реальной и острой потребностью практики развития. Творчество является антиподом бюрократизации, технократизма, излишней централизации управления, консерватизму, догматизму и, наоборот, оно способствует проявлению инциативности, самостоятельности, заинтересованности. Вот почему креативному менеджменту принадлежит будущее.

Объект исследования - компания «1C-Рарус Йошкар-Ола».

Предметом исследования является креативный менеджмент.

Целью исследования является изучение креативного менеджмента на примере компании «1C-Рарус Йошкар-Ола», а также выявление направлений их формирования.

Исходя из цели, были сформулированы следующие задачи исследования:

- изучить теоретические основы креативного менеджмента;

- дать общую характеристику и стратегический анализ компании «1С-РАРУС Йошкар-Ола»;

- провести анализ конкурентного положения компании «1С-РАРУС Йошкар-Ола»;

- определить перспективные направления конкурентного поведения компании «1С-РАРУС Йошкар-Ола».

При написании курсовой работы использованы научные труды таких авторов, как Э. М. Коротков. В.А. Гвоздева, Клевцова М.Г., Макаев В.А., Кузнецова Е.А., Автономов А.Н. и прочих.

Методы и технологии формирования креативного менеджмента компаниях практически не описаны в российской литературе и отраслевых СМИ. Статьи в Интернете и интервью описывают лишь некоторое аспекты исследуемой тематики.

Работа включает введение, основную часть из двух глав, заключение, список использованных источников.

1 Теоретические основы креативного менеджмента

1.1 Основные черты креативного менеджмента

Как и любой тип управления, креативный менеджмент характеризуется прежде всего особенными чертами системы, механизма и процесса управления. В системе управления креативный менеджмент находит свое выражение прежде всего в степени централизации управления. Он предполагает большую самостоятельность звеньев и, следовательно, требует децентрализации управления, которая должна сопровождаться повышенной значимостью профессионализма и тщательным отбором персонала по признакам способностей к творческой деятельности [1, c.67].

Но способности индивида должны согласовываться с творческой атмосферой деятельности всей группы, поэтому важное значение приобретает формирование группы, всего коллектива.

При распределении функций возможно «мягкое» закрепление их за отдельными звеньями. Допустимо переплетение функций, которое дает больший простор для интеллектуальной фантазии и раскрепощенности.

В системе креативного менеджмента повышается роль горизонтальных связей и общей целевой установки. Менеджер занимает позицию и роль консультанта, инициатора и уделяет главное внимание мотивации творчества. При этом его полномочия не имеют решающего значения в принятии управленческих решений. Власть мысли и аргументов определяет решения.

Креативный менеджмент существует не только там, где производится интеллектуальный продукт, но и там, где фактор интеллекта, вдохновения, творчества играет решающую роль в достижении цели [20, c.197].

В креативном менеджменте творчество выступает не только как объект управления, но и как средство повышения эффективности, как источник инноваций, стиль управления, потенциал развития, человеческий фактор.

Механизм креативного менеджмента - это совокупность средств воздействия, используемых в достижении творческого подхода к деятельности, развитии индивидуальных способностей и на этой основе повышении эффективности работы. К таким средствам относятся: проблемное задание, информационные ценности, поощрение индивидуальных позиций (самостоятельности), доверие, атмосфера креативной группы, ротация функций, позитивный эмоциональный настрой.

Разработка стратегии креативного менеджмента может осуществляться на основе методики SWOT-анализа.

Аббревиатура SWOT означает: Strengths – сильные стороны, Weakness, – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

На данном этапе заполняется стандартная матрица базового SWOT анализа, в которую вносят наиболее значимые положительные и отрицательные факторы внешней и внутренней среды, ранжированные по степени важности [17, c.81] (табл. 1.1).

Таблица 1.1 - Матрица базового SWOT анализа

Обычно в практике многих российских компаний на этом этапе использование SWOT-анализа заканчивается. Можно действительно рекомендовать остановиться на данном этапе при решении несложных задач и проблем. Если же дело касается решения важных стратегических задач или серьезных жизненно важных проблем, то желательно проделать более тщательный анализ. Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT - анализа.

В табл. 1.2. приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии [14, c.85].

Таблица 1.2 - Матрица SWOT - анализа

Четыре поля (квадранта) отражают следующие группы ситуаций:

I. Поле SO – "сила-возможности". Для достижения инновационной цели это самый благоприятный квадрант: нет необходимости что-либо изменять, можно с успехом реализовывать инновационные проекты. Это ориентиры стратегического развития. Для этой зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж.

II. Поле ST – "сила-угрозы". Фиксирует те факторы инновационного климата, которые ограничивают использование сильных сторон инновационного продукта. В этом случае разрабатываются специальные методы сохранения сильных сторон. Это потенциальные стратегические преимущества.

Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

III. Поле WO – "слабость-возможности". Внешняя рыночная среда не создает проблем. Следует реализовывать ранее намеченные меры по усилению конкурентоспособности инновационного продукта. Это направления для внутренних преобразований. Например, создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке.

IV. Поле WT – "слабость-угрозы". Это наихудшее сочетание. Снижение угроз требует радикальных преобразований предлагаемого инновационного продукта. Это ограничения стратегического развития. Для данной зоны самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Следующей операций является установление связей между сильными и слабыми сторонами инновационного продукта, а также рыночными возможностями и угрозами. Если в поле SO (сила – возможности), где фиксируются сильные стороны, позиции организации сильны, то выбирается стратегия их использования.

Если поле ST (сила – угрозы), где фиксируются слабые стороны инновационного продукта, отражает отсутствие шансов на его использование, то могут рассматриваться стратегии наращивания инновационного потенциала.

Наихудшее сочетание отражает поле WT (слабость – угрозы). Если уровень угроз высок, а ресурсов организации для их компенсации недостаточно, то не исключено, что вместо мер по реализации инноваций, необходимы антикризисные мероприятия.

Поле WO (слабость – возможности) позволяет определить целесообразность использования возможностей при наличии слабых сторон инновационного продукта. В противоположном случае может быть также предпринят поиск стратегий развития инновационного потенциала.

По результатам анализа необходимо рекомендовать эффективную стратегию, базирующуюся на имеющихся в распоряжении исследуемой организации ресурсов, компетенций и конкурентных возможностей.

1.2 Механизм реализации креативного менеджмента

В механизме креативного менеджмента доверие играет очень большую роль. Конечно, оно строится на специализированном подборе персонала и не исключает ответственности, но доверие должно быть явно выражено и поощряемо в организации креативного менеджмента. Доверие - это признание креативного потенциала, это условие раскованности, фактор человеческого отношения. Доверие приподнимает человека, стимулирует его самостоятельность и индивидуальную ответственность [15, c.67].

Креативный менеджмент трудно представить без создания определенной группы совместного творческого труда и социально-психологической атмосферы функционирования этой группы. Социально-психологическая атмосфера не должна формироваться стихийно. Она - следствие действий менеджера, методологии и организации управления. Существует множество приемов создания такой атмосферы. К ним относятся инфраструктура деятельности, оценки результатов и ситуаций, этика отношений, мотивирование доброжелательства и взаимоподдержки, проектирование уверенности и оптимизма.

Важным элементом механизма креативного менеджмента является ротация функций персонала. Систематическое или оправданное обстоятельствами изменение функционального содержания деятельности создает ощущение новизны, обогащение отношений новыми элементами, помогает раскрытию способностей и самопознанию. Все это усиливает творческий потенциал как группы в целом, так и каждой отдельной личности. Наконец, особо следует остановиться на настрое деятельности. Это также элемент механизма креативного менеджмента. Настрой определяется менеджером и является потребностью творчества. Он представляет собой учет и возможную корректировку интересов и ценностей относительно друг друга как в натуре личности, так и в коллективе по определенному критерию гармонии творческого взаимодействия людей.

Подобно тому, как для игры на фортепиано надо его настроить определенным образом, так и креативную группу можно настраивать. Только тогда возможно получение гармонии совместной творческой деятельности и результат ее - музыку идей и мыслей, образ нового, оригинального, видение будущего [1, c.32].

SPACE-матрица формирует базовый профиль стратегического позиционирования путем определения параметров внешней и внутренней среды. Процедура построения матрицы сводится к следующим этапам:

1. Характеристики параметров оцениваются по шкале от 0 до 6. Оценивая факторы конкурентного преимущества и стабильности обстановки, следует учесть, что максимальное значение характеризует минимальное проявление фактора. Каждой характеристике присваивается вес, отражающий ее значимость в разрезе фактора.

2. На основе полученных оценок выводится средневзвешенная оценка по каждому из четырех анализируемых факторов.

3. Средние значения для каждой из четырех групп факторов отображаются в координатах SPACE–матрицы и соединяются линиями [21, c.55] (рисунок 1.1).

4. Возможны следующие 4 варианта состояния СЗХ: если максимально удаленной от центра координат является сторона FS – IS, то компания находится в агрессивном состоянии; если максимально удаленной является сторона IS - ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии; если максимально удалена сторона в квадранте CA - FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии; если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

Рисунок 1.1 - Вариант оборонительного положения

компании по SPACE-матрице

Максимально удаленная от центра сторона показывает вектор развития.

5. На основе варианта стратегии формируется перечень действий по ее реализации [15, c.112] (таблица 1.3).

Таблица 1.3 - Характеристика стратегий по SPACE-матрице

Получаемые в результате анализа рекомендации можно использовать для выработки стратегических ориентиров   компании. SPACE-матрица может быть использована самостоятельно (для первичной оценки позиции фирмы на рынке) или как основа для дополнительного анализа, требующего  применения других методов анализа и прогнозирования.

1.3 Условия и факторы реализации креативного менеджмента

Творчество является важнейшей характеристикой человеческой деятельности. Оно представляет собой возможность наиболее глубокого проникновения в объективную действительность, распознавания сущностных связей и явлений, понимания причин и следствий происходящих событий. Творчество характеризует новизну и нетрадиционность подходов, индивидуальность мышления, поиск ответов на самые трудные вопросы, распознавание невидимых, нетипичных проблем [22, c.30].

Яркой особенностью творчества является то, что оно представляет собой сплав осознанного и неосознанного, глубокого знания и индивидуализма в его использовании, вдохновения и труда. Результатом творчества является не только получение нового результата, но и получение известного, но новыми способами и подходами. Творческая деятельность уникальна и своеобразна, но в некоторых своих чертах она имеет общие закономерности проявления. Творческую деятельность можно сковывать или мотивировать, развивать или сдерживать. В этом проявляется и необходимость и эффективность креативного менеджмента.

Мотивация творчества имеет две формы - внутреннюю, которая отражает предмет исследования, загадочность проблемы, и внешнюю - характеризующую стремление к самоутверждению, достижению лучших результатов, успеха, признания. Творчество требует соотношения определенных способностей, их оригинального комплекса. Поэтому работа по культивированию творческих свойств и установок личности должна быть главной задачей креативного менеджмента, центральным фактором его осуществления [15, c.67].

К факторам мотивационной основой креативного менеджмента можно отнести: освобождение от рутинной деятельности, постановку нетрадиционных проблем, персонализацию деятельности (поощрение индивидуальности), развитие творческого потенциала, выделение ресурсов на образование и повышение квалификации, создание творческой атмосферы деятельности. Концепция креативного менеджмента включает несколько принципов его осуществления [15, c.122].

1. Эффективное творчество требует проникновения в сущность предмета исследования (аксиома креативистики - глубинность знаний).

2. Креативный менеджмент требует отказа от сложившихся стереотипов мышления, поведения и деятельности. Существует понятие психологической инертности, отсутствия свежего взгляда. Необходима мотивация снижения уровня такой инерции.

3. Разрушение стереотипов в процессах креативного менеджмента не следует абсолютизировать, оно должно быть взвешенным и продуманным.

4. Креативный менеджмент чужд административным методам управления. Осуществлять творчество под воздействием организационной необходимости невозможно. Атмосфера раскрепощенности более способствует творчеству, но в то же время не противоречит понятиям дисциплины и ответственности.

5. Креативный менеджмент не только способствует проявлению и реализации творчества, но и развитию творчества, его воспитанию и открытию. Есть все основания утверждать, что креативный менеджмент - это менеджмент будущего. Это подтверждают такие факты, как усложнение проблем развития, которые сегодня без творческого подхода решать невозможно. Существует и тенденция повышения ценности творчества как в индивидуальной жизни человека, так и в процессах функционирования организации.

Креативный менеджмент по своим свойствам и характеристикам соответствует современным тенденциям повышения эффективности управления. Это также подтверждает мысль о перспективности креативного менеджмента. Есть и общие тенденции общественного развития, свидетельствующие о повышении образовательного уровня, который так или иначе создает мотивационную среду творческой деятельности.

К вопросам, на которые руководство должно найти ответы при достижении решения, относятся следующие: каково текущее состояние дел в компании, по каким продуктам, и на каких рынках мы конкурентоспособны, какие продукты и рынки предлагают в будущем самые большие возможности, каким образом реорганизовать бизнес в будущем, какие ресурсы потребуются при осуществлении будущих планов.

Зачастую владельцы и руководители бизнеса так увлечены повседневными вопросами ведения бизнеса, что упускают из вида свои конечные цели.

Вот почему важно, чтобы они регулярно отвлекались от своих повседневных дел и производили оценку направления, по которому они хотят развивать компанию. Этот процесс обычно называется оценкой и выработкой стратегии, и его цель заключается в том, чтобы выработать долгосрочные цели компании в процессе реализации креативного менеджмента (рисунок 1.2) [22, c.231].

Он также определяет способы достижения этих целей с тем, чтобы руководство имело рамки для принятия решении по инициативам в области маркетинга, человеческих ресурсов, производства, инвестиций и развития.

Это предполагает анализ [18, c.99]:

- рынков, на которых работает предприятие;

- предлагаемых продуктов и услуг;

- стратегий, которые осуществлялись за последние несколько лет в области маркетинга, производства, технологии, финансов, управления и т.д.

ВЫБОР СТРАТЕГИИ

Финансовый потенциал

Прибыли

Денежные средства

Жизнестой-кость

Приемлемость

Работники и руководство

Акционеры и инвесторы

Потребители

Реакция рынка

Конкуренты

Рост

Соответствие целям

Имидж

Риск

Позиционирование на рынке

Наличие ресурсов

Квалификация работ./руковод.

Оборудование

Сырье и материалы

Возможности распр./сбыта

Рисунок 1.2 - Факторы выработки стратегии креативного менеджмента

Предприятию необходимо определить и оценить весь спектр стратегических вариантов. Исходной точкой стратегического планирования деятельности на рынке является оценка владельцами и руководством бизнеса текущих условий рынка и результатов деятельности по продажам.

Таким образом, можно сделать вывод, что деятельность современного менеджера все в большей и большей мере становится интеллектуальной. А информационные технологии также раскрывают простор для творчества. Все виды менеджмента, учитывающие тенденции интеллектуализации деятельности и развития современных информационных технологий, так или иначе имеют большое будущее.

2 Анализ и формирование креативного менеджмента

в ООО «1С-Рарус Йошкар-Ола»

2.1 Общая характеристика и стратегический анализ компа­нии «1С-РАРУС Йошкар-Ола»

Решение научно-практических проблем стратегического менеджмента сервисных IT-организаций особенно актуально для российской экономики, так как отечественные торговые и промышленные предприятия осознали важность использования IT-технологий для комплексной автоматизации бизнеса и достижения превосходства над конкурентами; соответственно, наблюдается повышение спроса на высококачественные IT-услуги и квалифицированных специалистов [1, c.52].

Стратегический менеджмент предполагает долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что разработка стратегий и соответствующего инструментария являются основой эффективного управления компанией. Элементами стратегического управления являются: 1) анализ внешней среды организации; 2) внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон) организации; 3) определение миссии и целей организации; 4) разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации; 5) разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий; 6) реализация стратегии; 7) оценка результатов и обратная связь [5, c.71].

Стратегия компании - это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей. Конкурентное преимущество может быть достигнуто за счет более низких издержек и дифференциации. Для IT-компании низкие издержки отражают ее способность разрабатывать, выпускать и продавать сопоставимые программные продукты и услуги с затратами меньшими, чем у конкурентов. Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и/или большей ценностью в виде нового качества продукта, особых возможностей и свойств конфигурации или послепродажного обслуживания. Любая потенциально эффективная стратегия и соответствующие способы ее реализации должны уделять достаточное внимание обоим типам конкурентного преимущества. Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкурентной стратегии (БКС). В основе концепции БКС лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе. Для того, чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкретную стратегию [11, c.99].

В реальном бизнесе практикуют применение следующих стратегий:

1. Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продуктам и услугам отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают предложение данной компании от предложений конкурентов. Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает организацию от конкурентных сил, но совершенно иным способом. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

2. Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии - низкие издержки по сравнению с конкурентами. Преимущество в отношении издержек создает относительно эффективную защиту против всех пяти конкурентных сил (а именно новых конкурентов; существующих конкурентов; конкурентов, предлагающих продукты-заменители; власти поставщиков; власти покупателей). Для IT-компаний лидерство по издержкам более возможно в отношении оказываемых специалистами услуг сопровождения программных продуктов, так как цены непосредственно на программы часто контролируются разработчиками [6, c.29].

3. Стратегия фокусирования, т.е. специализация на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель ее - удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Для компаний, оказывающих услуги IT-аутсортинга, выбор целевого сегмента может проводиться как исходя из размера организации-клиента, так и исходя из принадлежности организаций к сфере деятельности. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования разбивается на следующие две базовые конкурентные стратегии: 1) фокусированное лидерство по издержкам; 2) фокусированная дифференциация. В ситуации практического выбора конкретной БКС по каждому конкретному продукту организация должна для себя четко решить, какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально возможно.

Применим приведенные научные положения для проведения стратегического анализа и разработки стратегии развития ООО «1С-Рарус Йошкар-Ола». Данная компания функционирует уже много лет на рынке Республики Марий Эл и сопредельных регионов, являясь сервисной компанией по оказанию IT-услуг, а именно продажи, сопровождения, техподдержки, доработок и модернизации систем управления предприятием на базе программных продуктов 1С [4, c.13].

Компания занимается как крупными проектами внедрения подобных систем, так и небольшими проектами по модернизации и развитию уже существующих систем. Клиентами компании являются как крупные промышленные предприятия, так и предприятия среднего и мелкого бизнеса, заинтересованные в автоматизации хозяйственной деятельности.

Миссия компании ООО «1С-Рарус Йошкар-Ола» - помогать организациям быстрее и эффективнее достигать их целей, используя передовые информационные технологии, упорядочивая их работу с помощью продуктов и услуг, связанных с программным обеспечением, производимым фирмой «1С». Особенности рынка услуг компании ООО «1С-Рарус Йошкар-Ола»

1. Особенностью сопровождения 1С-продуктов является обязательное требование компании-разработчика оформить ИТС-подписку, без ее наличия клиент не может пользоваться услугами сопровождения, представляемыми компанией.

2. ООО «1С-Рарус Йошкар-Ола» - компания с внушительным сроком работы на рынке и довольно высокими стандартами обслуживания, поэтому она устанавливает цену на уровне 1400 рублей за час. В то же время, прямые конкуренты со столь же хорошей репутацией имеют цену примерно 1200 рублей за час; некоторые другие игроки - на уровне 800-900 рублей. Большинство клиентов в первую очередь обращают внимание на цену одного часа обслуживания, предлагаемую компанией. Такая ценовая политика может «смутить» потенциального покупателя [9, c.34].

3. ООО «1С-Рарус» - одна из нескольких компаний Республики Марий Эл, имеющая собственный Авторизованный Учебный Центр, предлагающий услуги по обучению работе с программами 1С и проводящий сертификацию специалистов. SWOT-анализ компании ООО «1С-Рарус Йошкар-Ола» представлен в таблице 2.1.

Исходя из представленной информации, ООО «1С-Рарус Йошкар-Ола» не целесообразно использовать стратегию лидерства по издержкам (установленный компанией экономически выгодный уровень цен уже выше, чем у конкурентов; продвижение идеи исключительного качества предоставляемых услуг не предполагает установления низкой цены). Стратегия фокусирования также не может быть ведущей для компании, так как она пытается охватить различные сегменты рынка и уделить их разработке максимально возможное количество внимания, обеспечивая постоянно высокий уровень качества услуг [7, c.108].

Таблица 2.1 - SWOT-анализ компании ООО «1С-Рарус Йошкар-Ола»

Поэтому, наиболее привлекательной выглядит стратегия дифференциации, учитывающая индивидуальный подход к каждому покупателю, представление рынку услуг высокого качества, не имеющих аналогов (ООО «1С-Рарус Йошкар-Ола» предлагает уникальные программные продукты, разработанные на базе «1С», выполняет сложные работы по разработке и сопровождению информационных систем). Мероприятия в рамках выбранной стратегии [17, c.14].

- повышение эффективности проведения первичных работ, выражающееся в увеличении доли привлеченных клиентов по отношению к общему количеству обращений (требование от сотрудников повышенного внимания к новым клиентам, детального выявления потребности)

- выход на рынок государственных учреждений как потенциальных клиентов на договоры долгосрочного и полного IT-аутсортинга;

- разработка новых направлений активности (опросы, приглашения) и введение системы расчета рентабельности направления телемаркетинга;

- выход на рынок продажи телемаркетинга как услуги для сторонних организаций;

- внедрение системы сопровождения клиента после покупки продуктов 1С (систематический обзвон клиентов, закрепленных за менеджерами; внедрение системы контроля отработанных часов по договору технического обеспечения и поддержки);

- улучшение условий обучения для Учебного центра, разработка новых учебных программ;

- пересмотр мотивации сотрудников отдела продаж (формировать планы продаж и мотивацию в зависимости от среднего чека и количества выставленных счетов; пересмотр существующие критерии, их влияния на продажи);

- развитие направления обслуживания IT-инфраструктуры клиентов (расширение ассортимента поставляемого оборудования и компонентов, повышение квалификации соответствующих сотрудников).

В целом, в настоящее время IT-компания ООО «1С-Рарус Йошкар-Ола» имеет хорошие шансы для развития и укрепления бизнеса, при условии выполнения предложенных мероприятий в рамках выбранной стратегии развития.

2.2 Анализ конкурентного положения компа­нии «1С-РАРУС Йошкар-Ола»

Компания «1С-РАРУС Йошкар-Ола» основана в 1995 г. под названием «Все для главбуха» и занимает сего­дня лидирующие позиции в области автоматизации и комплексного оснащения предприятий розничной торговли, общественного питания, склада и логистики. Пря­мыми конкурентами компании на рынке консалтинговых услуг Республики Марий Эл являются филиал компании «1С: Бухучет и Торговля» (БИТ) под названием 1С:Первый БИТ, Йошкар-Ола, Центр автоматизации и информационной безопасности и Сенсум - РМЭ.

Эффективная стратегия развития, высокое качество услуг и команда высоко­профессиональных специалистов позволили компании «1С-РАРУС» вырасти в крупнейшую региональную сеть. Логичным партнером для компании «1С-РАРУС», конечно, явилась фир­ма «1С» - ведущий российский производитель программных продуктов экономиче­ского назначения.

С момента основания компания «1С-РАРУС» является франчайзи фирмы «1С», получив права на распространение продуктов 1С. Позже к продаже и сопровождению про­граммных продуктов добавилось обучение клиентов работе с программами «1С». «1С-РАРУС» является центром сертифицированного обучения фирмы 1С. В 2000 г. группа специалистов, стоявшая у истоков основания компании, взяла курс на построение широкой сети региональных представительств, а позднее - международную экспан­сию. Офисы компании открыты регионах России, а также странах ближнего и дальнего зарубежья.

Филиал компании «1С-РАРУС Йошкар-Ола» предлагает такие услуги, как: продажа, внедрение и настройка 1С, автоматизация торговли на 1С, поставка торгового оборудования, сопровождение 1С, электронный документооборот, электронная отчетность, обучение 1С. Специализация: комплексная автоматизация на платформе «1С: Предприя­тие 8»; внедрение и сопровождение программных продуктов фирмы «1С»; инфор­мационно-технологическое сопровождение и поддержка клиентов на основании або­нентского договора; учебный центр (ЦСО); автоматизация розничной торговли; ав­томатизация производственных предприятий; поставки системного программного обеспечения; отраслевая автоматизация.

Информационно-технический центр «Сенсум - РМЭ» осуществляет автоматизацию управления предприятий с использованием программ «1С: Предприятие». Основные направления работы: бухгалтерский и налоговый учет, расчет заработной платы; управленческий учет и бюджетное управление; автоматизация управленческих и учетных задач торговых и производственных предприятий. Сотрудники ИТЦ «Сенсум - РМЭ» прошли обучение и серти­фицировались в КФГ «Инталев» по теме «Бюджетное управление: Постановка и ав­томатизация». На сегодняшний день с фирмой сотрудничает на постоянной основе большое число организаций практически всех видов деятельности в различных отраслях.

Заказчиками-потребителями является большое количество бюджетных учре­ждений: администрации, ведомства, управления, инспекции, учреждения культуры, учреждения социальной защиты, образование, воинские части, здравоохранение. Имея данные о предприятиях-конкурентах, можно составить тезисный SWOT-анализ их слабых и сильных сторон.

К ключевым преимуществам «Компания «1С-РАРУС Йошкар-Ола» можно отнести следую­щие: существование в отрасли более почти 20 лет, наличие на базе компании центра сертификационного обучения 1С. Преимущества и недостатки компании «1С-Рарус» можно классифицировать следующим образом.

К преимуществам относятся: сотрудничество с предприятиями нефтехимической отрасли; существование на базе компании учебного центра; нали­чие статусов и сертификатов. Недостатки: компания является филиалом, зависит от политики головного офиса.

К преимуществам компании «Сенсум - РМЭ» относятся: наработанная клиентская база; широкий круг постоянных клиентов в бюджетной сфере. Недостатки: узкий ас­сортимент услуг; является дилером некрупной компании. На основе данных о конкурентах был составлен контрольный лист анализа си­лы и слабости предприятия в конкурентной борьбе (таблица 2.2) и представлена форма хозяйственного профиля основных конкурентов (таблица 2.3).

Таблица 2.2 - Контрольный лист анализа силы и слабости предприятия в конкурентной борьбе

Таблица 2.3 - Форма анализа хозяйственного профиля основных конкурентов

Данные таблицы 2.3, демонстрирующие положение компании «1С-РАРУС Йошкар-Ола» в конкурентной среде, позволяют сделать следующие выводы: 1) явными лидерами отрасли являются компании «1С:Первый БИТ, Йошкар-Ола» и компании «1С-РАРУС Йошкар-Ола». Оптимальным в отношении «1С:Первый БИТ, Йошкар-Ола» будет стратегия сотруд­ничества и взаимного партнерства; 2) компании «Сенсум - РМЭ» и «Центр автоматизации и информационной безопасности» в ближайшем конкурентном окружении являются по­тенциальными претендентами, в отношении которых может быть реализована страте­гия поглощения.

С целью определения конкурентного положения «1С-РАРУС Йошкар-Ола» в целом в отрасли был проведен SPACE-анализ (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - SPACE-анализ деятельности «1С-РАРУС Йошкар-Ола»

По итогам SPACE-анализа показатель х, характеризующий конкурентоспособ­ность предприятия и привлекательность отрасли, равен 0,1, показатель у, описыва­ющий отношения финансовой силы предприятия и стабильности отрасли, равен - 0,2.

На основе данных показателей можно сделать вывод о том, что эта отрасль является достаточно стабильной и привлекательной для компании. Однако для успешного функционирования в данной отрасли компании необходимо улучшить по­казатель своей конкурентоспособности и финансовой устойчивости.

2.3 Определение креативных направлений развития компа­нии «1С-РАРУС Йошкар-Ола»

Для определения креативных направлений конкурентного поведения компа­нии «1С-РАРУС Йошкар-Ола» была составлена матрица Ансоффа. Анализ деятельности компании в рамках данного метода осуществляется в че­тыре этапа. На первом этапе были оценены возможности компании для осуществления ро­ста на текущем рынке с текущим товаром. Результаты оформлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ потенциала компании «1С-РАРУС Йошкар-Ола» для реализации стратегии проникновения

Второй этап метода Ансоффа - это оценка возможностей компании для выхода на новый рынок с текущим товаром (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Анализ потенциала компании «1С-РАРУС Йошкар-Ола» для реализации стратегии развития рынка

Третий этап - это рассмотрение возможности создания нового товара на теку­щем рынке (таблица 2.7).

И наконец, на четвертом этапе рассматриваются возможности создания нового товара на новых рынках (таблица 2.8).

Таблица 2.7 - Анализ потенциала компании «1С-РАРУС Йошкар-Ола» для реализации стратегии развития товара

Таблица 2.8 - Анализ потенциала компании «1С-РАРУС Йошкар-Ола» для реализации стратегии диверсификации

По итогам оценки потенциальных возможностей компании для реализации всех четырех стратегий метода Ансоффа составляется сводная таблица (таблица 2.9), в которой обобщаются полученные результаты и даются рекомендации о реализации той или иной стратегии.

Таблица 2.9 - Сводная таблица обобщения рекомендаций о реализации той или иной стратегии

Таким образом, на основе проведенного анализа конкурентоспособности ком­пании ООО «Центр автоматизации и информационной безопасности» можно сделать следующие выводы:

1. На рынке компания занимает место в числе лидеров отрасли.

2. Отрасль, в которой функционирует компания, является достаточно ста­бильной и привлекательной, однако необходимо улучшение показателей конкурен­тоспособности и финансовой устойчивости.

Для укрепления конкурентных преимуществ компании необходимо увели­чить объем реализации продукции за счет реализации стратегии проникновения.

Заключение

Данная работа посвящена вопросам формирования креативного менеджмента на примере компании «1C-Рарус Йошкар-Ола». В процессе исследования было определено конкурентное положение организации, предложены перспективное направление конкурентного поведения на рынке консалтинговых услуг г. Йошкар-Олы и Республики Марий Эл.

Применение информационных технологий в различных сферах человеческой деятельности на текущий момент имеет достаточно широкое распространение. В связи с этим программное обеспечение, ориентированное на современного пользователя, включает в себя принцип работы, так называемой, взаимозаменяемости. То есть содержание тех или иных программ базируется на наличии функционала, целью которого является замена ручных операций на автоматические, что представляется облегчением и ускорением процесса конкретной деятельности в целом.

Так, в экономической сфере огромную популярность имеет программное обеспечение «1С», предназначенное для ведения бухгалтерского учета, хранения данных о различных хозяйственных операциях, произведенных в течение определенного промежутка времени, учета продукции на складах, количество инвентаря и материалов, наличествующий в настоящий в момент в ведении организации, то есть предусматривающее систематизацию данных для коммерческой и прочей деятельности организации, которые она использует в собственной работе.

С целью более конкретизированного функционирования предприятия с учетом ее специализации на базе программы созданы разнообразные конфигурации, ориентированные на определенный вид деятельности предприятия.

В торговой сфере главенствующим программным обеспечением является «1С: Рарус», в котором основой действия является организация учета в отраслях торговли, в зависимости от ее направленности. Обобщенного представления об этой программе практически не существует, поскольку она включает в себя множество конфигураций, в том числе ориентированных на ресторанный бизнес, на деятельность аптек, строительных компаний, предприятий, связанных с продовольственными товарами, выпускающими одежду, обувь, ювелирные изделия и т.д.

Назначением исследуемой программы является создание базы для ведения деятельности конкретного направления бизнеса, подразумевая в себе управленческий, регламентный, бухгалтерский, налоговый учет, но, благодаря конкретизации в данном случае, строго ограниченным образом, что опять же напрямую зависит от сферы деятельности предприятия. При этом выполняются управленческие функции, такие как разграничение обязанностей в соответствии с должностями имеющегося персонала, а также перераспределение определенных уровней доступа по ответственным центрам.

Таким образом, разнообразие направленности имеющихся конфигураций программы «1С: Рарус» позволяет хранить данные, связанные с финансово-торговой деятельностью бизнес-компании, при этом расширенно систематизируя материально-денежное движение по всевозможным подразделениям: на складе, торговом зале, кассе и на расчетных счетах, на базе оперативной и аналитической отчетности.

В заключение хотелось бы отметить, что кризис, как ни странно, благотворно сказывается на развитии IT-сферы, в отношении отечественных продуктов класса ERP, MRP, CRM, HRM. Именно сейчас, в связи с ростом потребностей сохранившихся организаций в автоматизации, появилась возможность составить конкуренцию западным системам.

Список литературы

1. Балдин, К.В. Информационные технологии в менеджменте: Учебник / К.В. Балдин. – М.: ИЦ Академия, 2017. – 288 c.
2. Бердутина, Т.О. Проблемы и преимущества автоматизации торговых процессов в системе потребительской кооперации / Бердутина Т.О. // Актуальные проблемы инновационного развития экономики.- 2014.- С. 312-316.
3. Вандрикова, О.В. 1С-РАРУС / Вандрикова О.В.- Краснодар, 2015. - 270 c.
4. Вертакова, Ю.В. Информационное обеспечение бизнес-структур в промышленности / Вертакова Ю.В., Плотников В.А., Курбанов А.Х. // Проблемы развития современного общества. – Курск: Университетская книга, 2015. – С. 13-18;
5. Гаврилов, М.В. Информатика и информационные технологии / М.В. Гаврилов, В.А. Климов; Рецензент Л.В. Кальянов, Н.М. Рыскин. – М.: Юрайт, 2013. – 378 c.
6. Гвоздева, В.А. Информатика, автоматизированные информационные технологии и системы / В.А. Гвоздева. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 544 c.
7. Голицына, О.Л. Информационные технологии / О.Л. Голицына, Н.В. Максимов, Т.Л. Партыка, И.И. Попов. – М.: Форум, ИНФРА-М, 2013. – 608 c.
8. Ивасенко, А.Г. Информационные технологии в экономике и управлении / А.Г. Ивасенко, А.Ю. Гридасов, В.А. Павленко. – М.: КноРус, 2013. 158 c.
9. Ильина, Н.И. Обработка данных в номенклатурном справочнике 1с-РАРУС / Ильина Н.И. // Intelligent Technologies for Information Processing and Management (ITIPM'2015) Proceedings of the 3rd International Conference.- 2015.- С. 33-37.
10. Информатика / Под ред. В.Г. Кирия.- Иркутск: ИрГТУ, 2016.- 382 с.
11. Кириллов, В.В. Структурированный язык запросов (SQL) / В.В. Кириллов.- СПб.: ИТМО, 2014.- 80 с.
12. Клевцов С.М. Информационные технологии в торговой отрасли: «1С: РАРУС» как инструмент повышения эффективности в торговой деятельности / Клевцов С.М., Тевяшова А.С. // Научный журнал Дискурс.- 2017.- № 8 (10).- С. 167-177.
13. Клевцов, С.М. Реализация выбора альтернативных стратегий товарной политики предприятия на основе нечетко-множественного моделирования/ Клевцов С.М., Доренская И.Н. // Вестник Забайкальского государственного университета. – 2015. – №2 (117). – С. 130-135.
14. Клевцова, М.Г. Оценка эффективности разработки информационного контента предприятий при индикативном планировании хозяйственной деятельности / Клевцова М.Г., Макаев В.А.// Актуальные проблемы развития хозяйствующих субъектов.– Курск: Университетская книга, 2016. – С. 81-88.
15. Коротков, Э. М. Концепция российского менеджмента / Э. М. Коротков.- М.: ДеКА, 2014.- 389 c.
16. Коцюбинский, А.О. 1С: Бухгалтерия Учет торговых операций / А.О. Коцюбинский - М.: Триумф, 2016.- 207 с.
17. Кравченко, Т.К. Информационные технологии управления предприятием/ Кравченко Т.К., Пресняков В.Ф.- М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2017.- 440 с.
18. Кузнецова Е.А. Отказаться от автоматизации сегодня – проиграть конкурентам завтра / Кузнецова Е.А., Автономов А.Н. // Управление ассортиментом, качеством и конкурентоспособностью в глобальной экономике.- 2017.- С. 99-105.
19. Минухова, М.В. Профессиональная информатика специалиста / Минухова М.В.- Тюмень, 2016.- 312 c.
20. Орлова, Е.В. Оценка ликвидности и платежеспособности ООО «центр сопровождения 1С-РАРУС Йошкар-Ола» / Орлова Е.В. // Научно-технический прогресс как фактор развития современного общества: сборник статей Международной научно-практической конференции.- 2018.- С. 197-200.
21. Плахотникова, М.А. Информационные технологии в менеджменте / Плахотникова М.А., Вертакова Ю.В.- М.: Юрайт, 2015. – 326 с.
22. Попова Е.И. Анализ рынка CRМ-систем / Попова Е.И., Юдина О.В. // Известия Института систем управления СГЭУ.- 2016.- № 2 (14).- С. 231-237.
23. Рязанцева, Н. 1С: Предприятие. Управление производственным предприятием / Н. Рязанцева.- СПб.: БХВ-Петербург, 2013.- 693 с.
24. Саченок, Л.И. Минимизация рисков бухгалтерского учета обязательств в системе внутрихозяйственного контроля ООО «1С РАРУС» / Саченок Л.И., Яллина А.Ю. // Фундаментальные и прикладные исследования в области экономики и финансов Материалы и доклады 3-й международной научно-практической конференции. В III частях.- М., 2017.- С. 234-236.
25. Фургина, Л.А. Система «1С-РАРУС: торговый комплекс» в автоматизации розничной торговли / Фургина Л.А., Флоря Ф.А. // КООПЕРАЦИЯ xxi века: теория, практика, перспективы.- 2014.- С. 353-356.