Разработка направлений по совершенствованию управления рабочим временем в ЗАО «Портал»

Содержание

Введение 3

1. Теоретические и методические аспекты управления рабочим временем на предприятии 6

1.1. Рабочее время, его классификация и методы его изучения 6

1.2. Контроллинг управления рабочим временем как ресурс организации 18

1.3. Отечественный и зарубежный опыт эффективного планирования рабочего времени 33

2. Исследование эффективности управления рабочим временем в ЗАО «Портал» 38

2.1. Социально-экономическая характеристика организации 38

2.2. Контроллинг управления рабочим временем 46

2.3. Актуальные проблемы в организации трудового процесса 55

3. повышение эффективности управления рабочим временем в 60

ЗАО «Портал» 60

3.1. Направления по совершенствованию управления рабочим временем 60

3.2. Совершенствование планирование рабочего времени 64

3.3. Улучшение организации трудового процесса 67

3.4. Бюджет и эффективность проектных мероприятий 81

Выводы и предложения 90

Список использованных источников 94

Приложения 103

Введение

Актуальность темы исследования. Как указывал известный теоретик науки управления П. Друкер, время представляет собой наиболее ограниченный капитал, и тот, кто не в состоянии им управлять, не сможет управлять другим. Сложно представить человека успешным менеджером, если он не умеет ценить время. Напротив, тот, кто остро ощущает ценность даже небольшого отрезка времени, успевает сделать много без лишней суеты и спешки. Не секрет, что тому, кто умеет управлять временем, хватает его в отличие от других. Управлять временем может лишь тот, кто может управлять собой и с уважительно относится ко времени. Первый директор Центрального института труда А.К. Гастев писал: «Мы проводим на работе лучшую часть своей жизни. Важно же научиться так работать, чтобы работа была легка. И чтобы она была постоянной жизненной школой».

Заметный практик-управленец П.М. Керженцев отмечал, что время представляет собой ценность особого порядка, та как его невозможно накапливать и сохранять, его течение непрерывно, и каждый момент ускользает от нас. Впустую потраченное время пропадает безвозвратно. Одновременно любой человек ежедневно оправдывает величайший парадокс времени: сколько бы времени ни было, его постоянно не хватает. Исследование затрат времени немецких менеджеров показало, что лишь 8% из них не требуется дополнительного времени, в то время как прочим нужно от 10 до 100% дополнительного времени.

Суммарно 65% руководителей отметили, что в состоянии с пользой потратить 20% и более (до 100%) добавочного времени, что означает 1-2 лишних рабочих дня в неделю. Из каждых ста управленцев лишь одному хватает времени; десятерым необходимо на 10% больше времени; сорока управленцам требуется 25% сверхнормативного времени; прочим не хватает до 50% времени. Парадокс времени говорит, что «мало кто имеет достаточно времени, и все же каждый располагает всем временем, которое у него есть».

Поэтому в бизнесе самая популярная поговорка гласит: «Время - деньги», но время - это не просто деньги; время дороже денег, так как время - это сама жизнь. О важности времени можно сказать, что время необратимо, его невозможно умножить или накопить, не получится передать, а само оно уходит безостановочно. Успешные менеджеры имеют разные черты характера и качества, однако общее качество соединяет их: они рационально расходуют свое время и подготавливают себя для исполнения чисто управленческих задач и для отдыха.

Степень разработанности проблемы. Теоретическую и методологическую базу исследования составили труды в области теории управления персоналом следующих авторов: Гастев А.К., Егоршин А.П., Зайверт Л., Резник С.Д., Сладкевич В.П., Чернявский А.Д.

Цели и задачи выпускной квалификационной работы. Цель выпускной квалификационной работы заключается в проведении контроллинга и разработке направлений по совершенствованию управления рабочим временем в ЗАО «Портал».

Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие задачи:

- изучены теоретические и практические аспекты управления рабочим временем;

- проведен анализ существующей практики управления рабочим временем персонала ЗАО «Портал»;

- предложены мероприятия по совершенствованию управления рабочим временем персонала ЗАО «Портал».

Объектом выпускной квалификационной работы является рабочее время.

Предмет выпускной квалификационной работы – эффективность управления рабочим временем сотрудников в ЗАО «Портал».

Теоретической и методической основой исследования выступают достижения мировой науки в области управления рабочим временем персонала организации.

Информационно-эмпирической базой исследования явилась бухгалтерская, финансовая и прочая внутренняя отчетность ЗАО «Портал» по исследуемой проблематике.

Научная новизна работы выражается в следующем: использован метод фотографии рабочего времени (ФРВ) работников ЗАО «Портал» , который по-прежнему остается одним из самых удобных и рациональных методов изучения затрат и потерь рабочего времени, а также разработки отдельных видов норм труда. Освоение метода ФРВ позволяет получать уникальные результаты в области управления персоналом и его производительностью даже в условиях неполного охвата нормированием выполняемых на предприятии работ, позволяет выявить возможности для автоматизации определённых операций, передачи их персоналу с низкой квалификацией и т. п.

Теоретическая и практическая значимость работы. Работа имеет теоретико-методологическое и практическое значение, поскольку полученные в ходе исследования разработки могут быть использованы на предприятиях обрабатывающей промышленности для совершенствования управления рабочим временем персонала.

Структура работы включает введение, трех глав, заключения, списка литературы и приложений, изложенных на 100 страницах текста. Работа содержит 9 рисунков, 17 таблиц, 4 формулы, 12 приложений.

Во введении обоснована актуальность темы исследования.

В первой главе рассмотрены теоретические и методические аспекты управления рабочим временем на предприятии.

Во второй главе проведено исследование эффективности управления рабочим временем в ЗАО «ПОРТАЛ»

В третьей главе содержатся предложения по совершенствованию управления рабочим временем в ЗАО «Портал».

В заключении представлены результаты исследования и сделаны выводы.

1. Теоретические и методические аспекты управления рабочим временем на предприятии

1.1. Рабочее время, его классификация и методы его изучения

Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение рабочего времени. Из практики известно, что при затрате 10 минут на планирование рабочего времени можно ежедневно сэкономить до двух часов. Для рационального использования своего времени менеджеру необходимо прежде всего четко уяснить свои основные функции, цели, задачи и бюджет времени [14, c. 143] (рисунок 1).

Рисунок 1 - Система планирования времени

При планировании следует учитывать такие основные правила [4, c. 138]: при составлении плана на день оставить 40 % времени свободным, т.е. 60 % времени отвести на плановые работы, 20 — на непредвиденные, 20 % — на спонтанно возникающие. Необходимо постоянно фиксировать затраченное время, при этом следует указывать, как и на какие нужды оно было затрачено. В результате менеджер, имея полное представление о затратах своего времени, может составлять план на будущее;

- для составления хорошего плана с четким указанием использованного времени необходимо распределить свои задачи на долго-, средне- и краткосрочные;

- оsсновные принципы составления плана: регулярность, системность, последовательность;

- для обеспечения реальности планирования следует планировать такой объем задач, с которыми менеджер может реально справиться.

Основой плана использования времени менеджера может служить его перспективный план. С учетом этого многолетнего плана составляют годовой план, который охватывает квартальные планы. Квартальные планы могут быть скоординированы с годовым планом и подразделены на месячные планы. Исходя из этого, недельно-суточный план будет наиболее точным планом использования рабочего времени менеджера. План на рабочий день представляет собой важнейшую ступеньку в планировании рабочего времени, он постоянно контролируется и корректируется с учетом обстановки. Рассмотрим методы упорядочения планов рабочего времени:

1. Упорядочение планов дня с помощью метода «Альп». Этот метод охватывает пять стадий:

- упорядочение заданий;

- оценивание продолжительности действий;

- резервировании времени (в соотношении 60:40);

- принятие решений по приоритетам и перепоручениям;

- контроль учета выполненного [14, c. 144].

Очередность выполнения дел можно устанавливать с помощью принципа Паретто (в соотношении 80:20). Этот принцип означает, что в середине данной группы или множества отдельные малые части являются более значимыми, чем в общем в этой группе. В соответствии с этой теорией можно сделать вывод в отношении использования рабочего времени менеджера: за первые 20 % израсходованного времени достигается 80 % резульxdтата.

Оставшиеся 80 % затраченного времени дают лишь 20 % общего результата.

2. Установление приоритетов с помощью анализа АБВ [14, c. 145] (таблица 1).

Таблица 1 - Установление приоритетности задач с помощью анализа АБВ

Эта техника основана на том, что части в процентах наиболее важных и наименее важных дел в сумме остаются неизменными. С помощью букв А, Б и В задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью. Анализ АБВ базируется на трех закономерностях [5, c. 320]:

- наиболее важные дела составляют 15 % общего их количества, которыми занимается менеджер. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65 %;

- важные задачи составляют 20 % общего их количества, значимость их для достижения цели примерно равна 20 %;

- менее важные (малосущественные) задачи составляют 65 % общего их количества, а их значимость равна 15 %.

Для использования анализа АБВ необходимо следовать таким правилам:

- составить список всех будущих задач;

- систематизировать их по важности и установить очередность;

- пронумеровать эти задачи;

- оценить задачи соответственно по категориям А, Б и В;

- задачи категории А (15 % общего их количества) решает первый руководитель;

- задачи категории Б (20 %) подлежат перепоручению;

- задачи категории В в силу своей малозначимости подлежат обязательному перепоручению [14, c. 145].

3. Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра. Этот принцип является вспомогательным в тех случаях, когда необходимо срочно принять решение о приоритетности выполнения задач. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность задачи. Они подразделяются на четыре группы:

1) срочные (важные) задачи. Их выполняет менеджер;

2) срочные (менее важные) задачи. Менеджер может перепоручить их решение другим лицам;

3) менее срочные (важные) задачи. Менеджеру необязательно решать их сразу, но решить их он может позже сам;

4) менее срочные (менее важные) задачи. Менеджер должен перепоручить их решение другим лицам [8, c. 93].

Из практики известно, что оперативное ежедневное планирование работы исполнителей позволяет увеличить производительность их труда на 25-30 %, сэкономить время менеджера на регулирование процессов из-за непредвиденных нарушений, возникающих в процессе работы: из-за сбоев поставок сырья, перебоев в подаче электроэнергии, транспортных проблем и других непредвиденных факторов.

Ежедневное оперативное планирование работы исполнителей менеджер осуществляет путем выдачи им заданий на следующий день. Причем следует одновременно выдавать основные и запасные задания (можно выдавать 2-3 запасных задания). Выданные менеджером исполнителю задания записываются в его рабочую тетрадь. Это позволяет исполнителю в случае невозможности выполнения основного задания немедленно без потери времени перейти к выполнению запасного [7, c. 148].

При этом экономится его время на переход к другой работе, а менеджер занимается решением своих задач, не теряя время на подготовку и выдачу нового задания. В случае невозможности выполнения основного задания исполнитель обязан немедленно доложить об этом менеджеру. Если это сделать невозможно, исполнитель должен информировать менеджера в конце рабочего дня о выполнении им запасного задания. Эту информацию он может передать лично менеджеру, через секретаря-референта, коллег или сделать запись в журнале ведения работ.

Опыт показывает, что каждый, кто пожелает организовать и использовать свое время более эффективно, может осуществить это желание. Для этого нужно избавиться от некоторых привычек в организации своего труда. Ведь даже самые квалифицированные руководители, вполне заслуженно пользующиеся высокой репутацией, часто допускают ошибки в организации личного труда. Вот некоторые из таких типичных ошибок [11, c.177].

1. Перенос принятия решения проблемы на завтра.

Эта ошибка — самая распространенная. Главная причина такой ситуации наша несобранность, нерешительность, неуверенность. Проблему необходимо решать сразу, не откладывая ее на потом. Самое трудное тут — начать, преодолеть свои сомнения, страх перед безотлагательным решением. Как правило, мы прибегаем к оттягиванию решения в том случае, когда стоящие перед нами задачи, проблемы или цели довольно туманны, если у нас нет ясного представления о том, чего же мы, собственно, хотим добиться. Почти всегда в такой ситуации помогает:

- письменная формулировка ближайших задач, определение сути проблемы. Письменное изложение помогает сформулировать свои мысли и более отчетливо увидеть проблему;

- построение «дерева целей».

2. Выполнение работы не до конца.

Быть до предела занятым и работать хорошо, наверное, не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но успевать решать лишь малую часть их. С точки зрения повседневной производительности, результативности труда и охраны собственной нервной системы куда полезнее окончательно решить только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. К тому же нерешенные проблемы тяжелым грузом ложатся на нашу психику. А вот каждое законченное дело дает чувство морального удовлетворения и душевной свободы.

3. Стремление сделать все сразу.

Одновременное решение нескольких проблем — это самый верный путь к стрессам и неврозам. Многие из нас привыкли громоздить на своем столе целую груду папок с бумагами. Эти папки постоянно у нас перед глазами, а в результате мысли наши все время скачут с одной проблемы на другую. Чтобы мысли не прыгали между делами, нужно, прежде всего, убрать все папки. На столе должно находиться лишь то, что непосредственно относится к рассматриваемому вопросу. Если мы имеем дело с трудной, многогранной проблемой, то очень полезно написать на специальной карточке главную цель, к которой мы стремимся. Такая карточка должна постоянно стоять на нашем столе на самом видном месте. Это позволит «не потерять за деревьями леса» и сконцентрировать свои усилия на решении главного.

4. Стремление сделать все самому.

Очень часто руководящие работники тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Из-за этого неизбежно затягивается решение тех проблем, которые требуют компетентности и участия самого руководителя [11, c. 178].

.Руководство — это деятельность руководителя, которую никоим образом нельзя совместить со стремлением сделать все лично. Задача руководителя состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, организовывать, координировать, направлять и контролировать работу других, обеспечить на этой основе решение главных задач. Мы обязаны создать такие условия, чтобы в нашем подразделении, отделе, фирме сотрудники работали эффективно, должны направлять и контролировать ход запланированных работ. Считается, что руководителям платят деньги за то, что они эффективно координируют деятельность своих подчиненных, а не работают вместо них.

5. Неумение правильно разграничить функции между подчиненными.

Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций, беспорядок в системе управления часто подкашивают организацию. В результате не только затрудняется решение многих проблем, но и возникает ненужное личное соперничество. Самым эффективным средством борьбы с дублированием функций является наличие четких и детализированных должностных инструкций, увязанных со структурной схемой организации и меняющимися целями ее деятельности. Такие инструкции должны однозначно определять права, обязанности и ответственность каждой службы и каждого работника в организации.

6. Желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных

К сожалению, многие руководители имеют привычку во всех проблемах винить своих подчиненных, тем самым занимаясь делом совершенно бесполезным. Типичный пример — перекладывание вины на других в случае неудачи. Ценная энергия в этом случае направляется в прошлое, хотя исправить уже практически ничего нельзя. Куда полезнее вместо всего этого нацелить свою деятельность в будущее — на то, что необходимо сделать незамедлительно. Задача руководителя — установить объективные причины неудачи, а не искать козла отпущения [11, c. 179].

7. Полное пренебрежение вопросами организации и планирования личной работы. Эта ошибка, возможно, самая основная. Руководители часто и справедливо жалуются на все возрастающую в последние годы лавину бумаг. Как справиться с ней? Выход может быть:

- во-первых, в том, чтобы как можно больше полномочий передавать подчиненным, брать на себя решение только самых важных вопросов;

- во-вторых, в наш век, когда все жалуются на бумажный поток, единственный способ уменьшить его — это всерьез заняться бумагами.

Речь идет о тех полезных бумагах, без которых немыслимо сегодня руководить: речь идет о технике планирования, учета, о должностных инструкциях, протоколах, ведении архива и пр. Без поддержания в порядке этих документов хаотический поток других бумаг вырастает в десятки раз.

8. Руководитель считает, что эффективная организация его личного времени в принципе невозможна.

Это мотивируется тем, что он, руководитель, зависит не от себя, а от других людей и обстоятельств. Зайверт называет тридцать самых главных причин потерь времени [6, с. 31]:

Нечеткая постановка цели.

Отсутствие приоритетов в делах.

Попытка слишком много сделать за один раз.

Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения.

Плохое планирование трудового дня.

Личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол.

Чрезмерное чтение корреспонденции.

Скверная система досье.

Недостаток мотивации (безразличное отношение к работе).

Поиски записей, памятных записок, адресов, телефонных номеров.

Недостатки кооперации или разделения труда.

Отрывающие от дела телефонные звонки.

Незапланированные посетители.

Неспособность сказать «Нет».

Неполная, запоздалая информация.

Отсутствие самодисциплины.

Неумение довести дело до конца.

Отвлечения (шум и др.).

Затяжные совещания.

Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.

Отсутствие связи (коммуникации) или неточная обратная связь.

Болтовня на частные темы.

Излишняя коммуникабельность.

Чрезмерность деловых записей.

Синдром «откладывания».

Желание знать все факты.

Длительные ожидания (например, условленной встречи).

Спешка, нетерпение.

Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел.

Недостаточный контроль за перепорученными делами.

Для правильной организации труда и установления технически обоснованных норм в производстве необходимо изучить содержание работы и затраты времени на её выполнение. Это изучение позволяет [1, с.84]:

выявлять и устранять потери рабочего времени вследствие более полного использования резервов техники, технологии, организации труда и производства;

достигать оптимальной взаимосвязи между человеком и машиной на рабочем месте;

обобщать и конкретизировать основные направления совершенствования организации труда и производства, а также мобилизовать инициативы трудящихся на повышение эффективности производства.

Объектами исследования затрат рабочего времени могут быть все виды затрат и потерь рабочего времени с выделением элементов операций и оперативного времени; подготовительно-заключительное время; время работы по обслуживанию рабочих мест; отдельные виды потерь рабочего времени; время на выполнение отдельных элементов операций.

Методы исследования трудового процесса разделяют на две группы: однофакторные, при которых изучается и фиксируется один показатель (например, время), и многофакторные (комплексные), при которых изучается и фиксируется не один, а целый ряд производственных показателей, непосредственно связанных с изученным процессом. Например, при изучении трудового процесса бригады фиксируется качество продукции, занятость каждого члена бригады, степень использования оборудования. Такое комплексное изучение затрат рабочего времени является одним из основных средств выявления и использования резервов роста производительности труда за счет дальнейшего уплотнения рабочего дня, лучшего использования техники, совершенствования технологии, организации труда и производства.

Классификация методов изучения затрат рабочего времени наблюдением представлена на рисунке 2. Назначение классификации затрат рабочего времени состоит в такой их группировке, которая позволяет объективно анализировать целесообразность использования рабочего времени по отношению к исполнению, оборудованию и производственному процессу. По отношению к исполнителю все затраты рабочего времени могут быть сгруппированы так, чтобы выявить не только загруженность, но и характер занятости исполнителя в течение рабочего дня. По этой классификации рабочее время разделяется на время работы и время перерывов [8].

Время работы складывается из времени, идущего на выполнение производственного задания, а также на выполнение работ, не обусловленных заданием (излишнее время). Время работы, связанное с выполнением производственного задания, делится на подготовительно-заключительное оперативное (основное  плюс вспомогательное) и время обслуживания рабочего места (техническое и организационное). Перерывы в работе могут быть двух видов: регламентированные (необходимые) и нерегламентированные (лишние).

Рисунок 2 - Классификация методов изучения затрат рабочего времени наблюдением

К подготовительно-заключительному времени относится время, необходимое для ознакомления с предстоящей работой, подготовки к ней и завершение ее. Это время затрачивается однажды на всю партию обрабатываемых деталей или один раз на весь рабочий день. Доля затрат этого времени зависит от типа производства и характера выполняемой работы. Наибольшей величины оно достигает в условиях единичного производства, где частая сменяемость работ (деталеопераций) на рабочих местах. В массовом производстве подготовительно-заключительное время составляет малую величину.

Осн/овное (технологическое) время представляет собой то время, в течение которого непосредственно осуществляется технологический процесс.

Вспомогательное время затрачивается на действия, связанные с подготовкой к основной (технологической) работе. Например: время установки и съема изделия, подвод и отвод инструмента, пуск и останов механизма, выборочные промеры изделия, проверка технологических режимов и др.

Время обслуживания рабочего места - это время, которое должно затрачиваться рабочим на уход за рабочим местом (механизмом, инструментом, приспособлением) на протяжении данной конкретной работы и рабочей смены.

Время технического обслуживания рабочего места  затрачивается на смену инструмента, на регулировку и подналадку механизма в процессе работы, на правку инструмента и тому подобные действия рабочего, связанные с уходом за рабочим местом на протяжении определенной заданной работы.

Время организационного обслуживания  рабочего места охватывает затраты времени рабочего по уходу за рабочим местом на протяжении рабочей смены (раскладка и уборка инструмента в начале и конце смены, смазка и чистка механизма, уборка рабочего места).

Время регламентированных перерывов складывается из времени на отдых и личные надобности, а также перерывов, обусловленных организационно-технологическими особенностями процесса.

Не регламентируемые перерывы в работе имеют место в основном из-за организационных или производственно-технических неполадок, вследствие нарушения трудовой дисциплины [1, c.95].

Наиболее приемлема такая классификация для целей нормирования. При нормировании все перечисленные затраты рабочего времени делятся на нормируемые и ненормируемые.

Нормируемые затраты рабочего времени включаются в норму времени:

подготовительно-заключительное время;

оперативное время;

время обслуживания рабочего места;

время перерывов, предусмотренных технологией;

время на отдых и личные надобности.

Ненормируемые затраты рабочего времени:

потери времени по организационно-техническим причинам (аварии, устранимые недостатки организации труда);

нарушения трудовой дисциплины.

1.2. Контроллинг управления рабочим временем как ресурс организации

Чем больше выявлено ненормируемых затрат рабочего времени, тем больше резервы повышения производительности труда.

Если фотография рабочего времени (ФРВ) проводится не в целях нормирования, то более адекватной может быть какая-либо другая классификация затрат рабочего времени. Помочь в разработке классификации может предварительная аналитическая работа (изучение отчетов и планов сотрудников, беседы с их руководителем, изучение технической документации).

Например, для проведения ФРВ среди руководителей одной компании для целей оптимизации бизнес-процессов и повышения эффективности системы управления применятся классификация затрат рабочего времени руководителей.    

Сам по себе учет времени ничего не даст без последующего анализа. Именно анализ позволит оценить уровень организации времени руководителя. Многократный учет и анализ дают возможность вывести определенные закономерности, определить характерные причины потерь рабочего времени, оцепить примерные нормативы затрат на отдельные виды работ. Все это и закладывается в основу более рациональной организации и планирования личной работы руководителя.

Основным методом анализа является сравнение фактических затрат времени по каждому виду работ с нормативными. Однако на многие управленческие работы нормативы отсутствуют, а иногда их просто невозможно установить. В этом случае можно использовать метод сравнения фактических затрат времени данного руководителя со средними затратами времени других руководителей того же уровня или с его собственными затратами.

Подобного рода материалы, к сожалению, редко публикуются, поэтому руководитель должен сам накапливать и систематизировать для себя такие данные.

Достоинство метода самофотографии рабочего дня заключается в относительно небольшом числе наблюдений, необходимых для контроля за ходом самофотографий.

Однако результаты, полученные этим методом, уступают в точности результатам фотографии рабочего дня. Конечно, определение уровня использования рабочего времени мастеров по отдельным видам их деятельности недостаточно для комплексной оценки результативности балансов рабочего времени [11, c. 196].

В частности, представляет интерес оценка эффективности балансов рабочего времени мастеров в зависимости от организационных условий их труда, уровня специального образования, стажа работы на должности, возраста, пола. Для этой цели может быть применен коэффициент использования рабочего времени К, который позволяет не только оценивать общую результативность использования рабочего времени, но и проследить ее взаимосвязь с производственными и личностными факторами.

Этот коэффициент рассчитывается по формуле [16, c. 277]:

(1)

где Кэ — коэффициент экстенсивности использования рабочего времени;

Ки — коэффициент интенсивности использования рабочего времени. При этом Кэ определяют по формуле:

(2)

где Ф — общий фонд рабочего времени;

П — потери рабочего времени.

Коэффициент интенсивного использования рабочего времени определяет рациональность структуры использования рабочего времени в сравнении с нормативной и рассчитывается по формуле:

(3)

где Jф и Jр — фактическая и рекомендуемая (нормативная) доля каждого элемента структуры баланса рабочего времени;

n — количество видов затрат времени.

В оптимальном случае значение общего показателя использования рабочего времени К должно быть близким к единице. Чем меньше значение показателя, тем, следовательно, хуже использовано рабочее время руководителя. Данные наблюдений, проведенных у нас и за рубежом, показывают весьма характерную и далеко не всегда рациональную картину затрат рабочего времени руководителя.

Под фотографией рабочего времени (ФРВ) понимается метод исследования трудового процесса в целях выявления затрат рабочего времени в течение изучаемого периода (обычно целой смены) [7,c.233].

С помощью ФРВ решаются следующие задачи:

выявление потерь рабочего времени с указанием их причин и последующей разработкой оргтехмероприятий по устранению потерь;

проектирование нормального баланса рабочего времени;

изучение затрат и составление фактического баланса рабочего времени по категориям и оценка на этой базе действующих нормативов и норм;

накопление материалов для разработки нормативов подготовительно-заключительного времени, времени обслуживания рабочего места, времени на отдых и личные надобности;

определение численности и норм обслуживания по различным категориям основных и вспомогательных рабочих, установление уровня использования рабочего времени и целесообразного распределения обязанностей между бригадирами, мастерами, технологами и другими линейными руководителями.

Использование фотографии рабочего времени для изучения содержания труда в полном объеме ограниченно, поскольку работы, выполняемые управленческим персоналом, не всегда имеют явно выраженные отличительные признаки. Когда наблюдатель хорошо знает содержание труда наблюдаемого работника и изучаемые работы имеют признаки их начала и окончания (работы технических исполнителей и отдельных категорий специалистов), то использование фотографии рабочего времени целесообразно [6,545].

Наблюдение и измерение ведут по текущему времени. В наблюдательном листке указывают все действия исполнителя и перерывы в работе в том периоде, в каком они происходят фактически. Одновременно фиксируют текущее время окончания каждого вида затрат рабочего времени, которое, в свою очередь, является началом следующего вида затрат [3].

В зависимости от целей и техники проведения наблюдения различают следующие основные методы:  хронометраж, фотография рабочего времени, метод моментных наблюдений [2,c.123].

Хронометраж - способ изучения затрат времени на выполнение циклически повторяющихся ручных и машинно-ручных элементов операции. Он применяется для проектирования рациональных состава и структуры операции, установления их нормальной продолжительности и разработки на этой основе нормативов, используемых при расчете технически обоснованных норм времени. Хронометраж используется для проверки норм, установленных расчетным путем, преимущественно в массовом и крупносерийном производстве, а также контроля уровня выполнения норм времени и корректировки этих норм. Кроме того, хронометражем пользуются при изучении передовых методов работы с целью их распространения.  Хронометраж может быть непрерывным и выборочным.  

Хронометраж состоит из следующих этапов:

- подготовка к наблюдению;

- наблюдение;

- обработка хронометражных наблюдений;

- анализ результатов, выводы, установление норм и проектирование нормативов оперативного времени.

Подготовка к проведению хронометражного наблюдения заключается в выборе объекта наблюдения, расчленении операции на составляющие элементы, определении фиксажных точек, установлении количества необходимых замеров, обеспечении соответствующих организационно-технических условий для работы на рабочем месте. Под фиксажной точкой подразумевается момент совпадения окончания последнего движения предыдущего приема (комплекса) с началом первого движения последующего приема операции. Установление фиксажных точек необходимо для правильного измерения продолжительности приемов [9,c 145].

Фотохронометраж - это комбинированный метод изучения затрат рабочего времени, при котором одновременно определяется структура затрат времени в течение смены или другого периода времени и длительность отдельных элементов производственной операции, не имеющих циклической повторяемости. Обработка результатов наблюдения состоит в вычислении продолжительности его затрат рабочего времени по каждой  из отмеченных категорий его затрат путем вычитания из текущего времени каждого последующего замера текущего времени предыдущего замера. После этого по всем замерам согласно принятой индексации проставляется краткое обозначение данного вида категории затрат рабочего времени. Дальнейшая обработка состоит в выборке и составляет сводки одноименных затрат рабочего времени. Полученные данные позволяют выполнить анализ результатов наблюдения. При анализе можно определить коэффициент экстенсивности использования рабочего времени, а также коэффициент потерь времени по организационно-техническим причинам и по причинам, зависящим от работника.

Сопоставление фактического и нормативного балансов затрат  времени позволяет вывить излишние и недостающие затраты рабочего времени. Анализ причин их возникновения позволяет подготовить предложения по совершенствованию организации труда с определением эффективности от их реализации. Данный метод достаточно трудоемок, создает психологические неудобства для наблюдаемых работников, не позволяет получить результаты изучения высокой точности. Рекомендуется использовать метод при небольших масштабах исследования (несколько работников), при выборочных целевых фотографиях рабочего времени и для уточнения данных СФРВ. Следующий вид наблюдений – это массовая фотография рабочего времени, проводимая методом моментных наблюдений.

Сущность метода заключается в том, что регистрируются не затраты времени работников, а сам факт явления, т.е. наличие и частота появления элементов работы или перерывов, которые подлежат изучению. Наблюдение проводят путем обхода рабочих мест, подлежащих наблюдению, отмечая в наблюдательном листе условными знаками возникающие виды затрат времени без записи текущего времени или продолжительности рабочего времени.

При обходах наблюдатель может задерживаться у отдельных рабочих мест, двигаться равномерно или неравномерно, в любое время прерывать обход и делать паузу – все это допускается при условии, что за час будет совершено необходимое число обходов. Продолжительность одного обхода устанавливается в результате пробного обхода по намеченному маршруту, который должен быть наиболее коротким. Для обеспечения достоверности результатов наблюдения необходимо заранее установить объем наблюдений, т.е. число моментов, которые необходимо зафиксировать. Объем последних определяется по формуле [4, c.284]:

М = λ2 (1 - К) х 1002 / К х Р2, (4)

где М – необходимое число моментов наблюдений;

λ - коэффициент, характеризующий доверительную вероятность, т.е. вероятность невыхода ошибки наблюдений за установленные пределы;
К – вероятность застать наблюдаемых работников при проведении наблюдения в изучаемой работе;

Р – допустимая величина относительной ошибки результатов наблюдения (обычно принимается в пределах 3-10 %)

- для массового и крупносерийного производства коэффициент λ= 1,4 и λ2  = 2;

- для серийного и мелкосерийного производства λ= 1, 75 и λ2  = 3;

- для единичного производства λ=2 и λ2 =4.

Число обходов рабочих мест наблюдаемых работников определяется соотношением числа моментов, которые необходимо зафиксировать при проведении фотографии, и числа моментов, которые будут зафиксированы при одном обходе. Последнее зависит от числа наблюдаемых работников. Какова численность наблюдаемых работников, столько и будет отмечено моментов при одном обходе.

Метод обладает преимуществом – за короткий период времени получить результаты наблюдения содержания труда и использования рабочего времени по большой группе работников. При помощи данных методов выполняется основное предназначение ФРВ - выяснение точного бюджета времени сотрудника, анализ и оптимизация его рабочего времени, реализуются следующие поставленные цели [6,c.548]:

1. Определение структуры рабочего времени. Выявление наиболее затратных операций и видов работ, определение тех приоритетов, которые сотрудник ставит в работе (иначе говоря, чем больше времени сотрудник тратит на тот или иной вид деятельности, тем более значимым он его считает).

2. Изучение опыта лучших сотрудников. Бюджет рабочего времени сотрудников, демонстрирующих лучшие результаты, можно брать за основу и для постановки задач, и для оценки эффективности сотрудника, и для поиска более оптимальных способов организации труда.

3. Установление норм. Анализ данных по нескольким сотрудникам позволяет получить исходную информацию для разработки норм труда на предприятии. Причем метод ФРВ применяется у нескольких сотрудников с разной эффективностью труда, чтобы повысить обоснованность норм.

4. Выявление причин невыполнения норм. Если нормы уже существуют, но ряд сотрудников их регулярно не выполняет, то с помощью ФРВ можно выявить причины такой ситуации.

5. Выявление потерь рабочего времени. С помощью ФРВ можно определить, на каких этапах производственного процесса происходят потери рабочего времени и чем они вызваны: неэффективностью организации производства, нерационально выстроенной технологией или же недобросовестностью сотрудников.

6. Совершенствование процесса организации труда. ФРВ позволяет описать существующие в компании бизнес-процессы и оценить, насколько они оптимальны.

7. Оценка эффективности труда сотрудника. Наблюдения за работой сотрудника и оценка его временных затрат на различные рабочие операции позволяет оценить уровень его профессионализма и мотивации.

В заключение следует отметить, что сам по себе учет бесполезен без апостериорного анализа. Только анализ поможет оценить степень систематизации времени менеджера. Последовательный анализ поможет выявить закономерности и наиболее характерные причины излишних трат рабочего времени, определить нормативы расхода времени на различные виды работ. Все это является фундаментом оптимизации управления и планирования рабочего времени. Наблюдение за использованием рабочего времени проводится с использованием специальных бланков.

Примерная форма бланка наблюдения представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Пример бланка наблюдения за рабочим временем

ПЗ — подготовительно-заключительное время.

О — основное время.

Об — время обслуживания рабочего места.

При нормировании труда на предприятии, как правило, сосредотачивают внимание на нормировании оперативного времени [7,c.67].

В принципе это правильно, поскольку именно в это время создается продукция (предоставляются услуги) предприятия, то есть реализуемый им на рынке товар.

В то же время не всегда уделяется должное внимание увеличению доли оперативного времени в рабочем времени, установлению норм на подготовительно-заключительное время. Время обслуживания рабочего места и регламентированных перерывов.

Рассмотрим планирование личной работы в аспекте правил личной организованности и самодисциплины, которые дают различные исследователи в области управления:

Точно определите свою цель. Множество людей попусту тратят свое время и энергию на какое-нибудь дело, поскольку отчетливо не представляют себе, а что, собственно, они собираются делать. Не зная точно, к чему идут, они сбиваются еще на старте, теряют дорогу, падают духом и сворачивают на тропинку. Определите с самого начала хотя бы «пункт назначения», и уже поэтому мы достигнем его гораздо быстрее. Это — решающее условие [11, c. 184].

Составьте план операции. Подкрепим этот тезис словами Сенеки: «Кто не знает, в какую гавань он плывет, для того нет попутного ветра». План заставляет нас добиваться тех или иных событий, а не ожидать, пока они произойдут, и мы начнем на них реагировать. В конце рабочего дня составьте список дел на будущий день. Сделайте то же самое и для дома. Список не только гарантирует от забывчивости, но и освобождает от необходимости запоминать мелочи, позволяет заниматься наиболее важными делами. Ведь самые бледные чернила лучше самой яркой памяти.

Сосредоточьтесь на главном. Запишите на листке в порядке важности самые срочные дела. Назавтра примитесь за дело № 1 и не отступайте от него, пока не закончите. Затем также поступите с делом № 2, потом с делом № 3 и т.д. (естественно, речь идет о делах, которые зависят целиком лишь от вас). Не тревожьтесь, если к концу дня вы разделаетесь только с одним или двумя делами, назавтра вы снова сосредоточитесь на самом главном.

Специалисты неустанно повторяют, что большинство деловых людей тратят 80% своего времени на маловажные дела. Как правило, 80% наших результатов обеспечиваются 20% затраченных усилий. Так, из 10 заданий выполнение двух дает 80% результата. Важно найти эти два задания, придать им наивысший приоритет и, прежде всего, выполнять их. Устанавливая очередность, мы должны отличать «более важное» от «более спешного», преодолевая возможную склонность действовать по срочности [1, c. 15].

Придумывайте себе стимулы. Мы лучше делаем то, что нам хочется делать. Такие дела мы, как правило, выдвигаем впереди тех, которые нам нужно сделать. Отсюда задача — как-то превратить свои занятия из «надо» в «хочется», и продуктивность нашей деятельности повысится почти автоматически [9, c. 121].

Устанавливайте твердые сроки. Один из способов связать себя обязательством - назначить для выполнения определенного задания твердый срок. Одно дело сказать себе «Я отвечу на письмо при первой возможности» и совсем другое - решить: «Я отвечу на письмо, а потом пойду обедать». В первом случае вы даете себе возможность оправдания, во втором — ставите себя в определенные рамки. Но здесь есть два момента:

- сроки должны быть реальными, иначе не удастся выполнить свои обязательства, вы остынете и откажетесь от самого дела;

- твердо держитесь срока. Не расслабляйтесь и не балуйтесь рассуждениями о том, что вы не можете выполнить работу в срок и его можно перенести. Наоборот, будьте непреклонны к себе, как были бы непреклонны к тому подчиненному, который пообещал что-то сделать к определенному дню [12, c. 265].

Научитесь быть решительным. Не откладывайте дело со дня на день. Говорят, что успех состоит в том, чтобы поступать правильно, по крайней мере, в 51% случаев. Поэтому, располагая определенными фактами, основаниями для принятия решений, решайте и действуйте. И уж если вы что-то сделали, то не теряйте время на бесплодные размышления о мудрости принятого решения. Двигайтесь дальше.

Научитесь говорить «нет», соизмерять свои дела и цели. Если вы не научитесь этому, то окажетесь вовлеченным в такие дела, которыми никогда не занялись бы по своей воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени именно и должна состоять из того, чтобы отделять плевелы от пшеницы, второстепенное от главного. Конечно, если захочется размяться, отвлечься от дел, сходите поиграть в теннис или волейбол, в бассейн или посидите над шахматной партией — это зависит от интересов, но избегайте бесцельных обстоятельств, если в другом месте время можно провести с большей пользой [13, c. 199].

Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда надо получить какие-то данные, сделать заказ, выяснить недоразумение, отдать указания или условиться о свидании. Однако всегда есть искушение просто поболтать по телефону. Оберегайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с кем собираетесь говорить, а затем ведите разговор на деловом уровне.

Многие люди из чувства такта не смеют прервать собеседника, не умеют быстро сориентироваться и позвать подчиненного, который с не меньшим успехом может дать ту или иную справку.

«Первая линия обороны» возлагается на хорошего секретаря, который в состоянии ответить на половину вопросов, обращенных к руководителю, а телефонный разговор можно прервать, сославшись на плохую слышимость и, воспользовавшись паузой, продолжение этого разговора поручить кому-либо из подчиненных [15, c. 54].

Приобретите привычку к записной книжке. Всякий, кто хотя бы раз испытывал муки, вспоминая, что еще ему надо сделать, поручится за справедливость правила — записывать все предстоящие дела, а также яркие, мимолетные мысли, номера телефонов и т.д. Целесообразно размещать пометки на письменном столе, у зеркала, за автомобильным козырьком от солнца и т.п. Они помогут всегда быть наготове относительно всяких мелких дел, о которых иначе можно было бы совсем забыть.

Карандаш с бумагой может сберечь даже время, затрачиваемое на обдумывание проблем. Набросайте относящиеся к этому данные и перед вами раскроются разнообразные возможные решения. Сберегайте время, затрачиваемое на справки, а потому держите в порядке списки часто требующихся адресов и телефонов. Одним словом, не загружайте память там, где это не нужно.

Ликвидируйте досадные доспехи. Добрые друзья и товарищи по работе, любящие поболтать, могут начисто провалить самые лучшие ваши намерения выдержать сроки. Вы можете сохранить их дружбу (и ваш график), тактично дав понять, что вы в цейтноте. Если в вашу комнату ходит много народу, попробуйте расположить свое рабочее место так, чтобы сидеть лицом к стене. Другие переносят время обеденного перерыва и остаются работать, когда коллеги уходят обедать [14, c. 187].

Конечно, хорошо воспитанные люди не показывают коллеге на дверь с просьбой оставить их в покое. Преобладает чувство обязанности поговорить с такого рода визитером, даже если он пришел просто «поразмяться». Один начальник большого отдела, например, распорядился вынести из кабинета все стулья (естественно, кроме своего). После этого разговоры стали намного короче. А вот еще один рецепт для назойливых визитеров из его практики. Допустим, что кто-то из заходящих без дела подчиненных входит в ваш кабинет.

Немедленно подайте ему особую папку и скажите: «Коль уж ты здесь, то не будешь ли столь любезен, помочь мне в срочном деле?» Затем поручите ему рассортировать, скажем по датам, собранные в папки газетные вырезки. Здесь могут быть два результата: либо посетитель действительно окажет помощь, либо его визиты станут намного реже, а то и прекратятся вообще.

Учитесь слушать. Вы избежите серьезных ошибок, повторений и переделок, если с первого раза будете стремиться получить исчерпывающие указания и сведения. Явитесь на совещание к 14:30, когда оно на самом деле назначено на 15:00, и Вы потеряете ценное время. Поэтому, прежде чем что-то сделать, уточните, где, когда, как, что, почему? Если что-то останется неясным, сразу же спросите.

Откажитесь от шаблона (Любое дело можно сделать лучше). Многие из нас становятся жертвами шаблонного мышления. Только потому, что мы всегда выполняли что-то одним определенным образом, мы подчас считаем, что это-то и есть самый лучший из возможных способов. Между тем всякую работу можно усовершенствовать, стоит только немного подумать. Если вы делаете что-то в последовательности АБВГ, попробуйте порядок АВБГ, может быть, получится быстрее. Не передать ли другим часть простейших функций, не требующих особой квалификации? Нельзя ли воспользоваться какими-нибудь канцелярскими машинами, чтобы сберечь время? Не следует ли интересоваться, как другие экономят время? [11, c. 188].

Не упускайте из вида мелочи. Вы можете избежать небольших, но растрачивающих время задержек, если будете по возможности предупреждать наступление внезапных мелких кризисов. Это означает, что надо всегда иметь под рукой достаточный запас предметов, наиболее часто употребляемых в вашей работе, вашем быту, — будь это какие-то запасные детали или канцелярские принадлежности, мелкие предметы туалета или даже денежная мелочь. Если надо, приобретите вторые ключи, очки, зонт, бритвенные лезвия. Решайте с вечера, что наденете утром.

Приступайте к делу сразу же. Прежде чем приступить к работе, множество людей приводят в порядок свои столы, чинят все карандаши, какие только попадаются на глаза, глядят в окна, погружаются в газетный кроссворд, выпивают чашку кофе, пробегают глазами спортивный отчет, а потом удивляются, куда девалось время. Раз вы знаете, что надо делать, беритесь за дело сразу же. Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас самого, не сможет помочь вам избавиться от вредной привычки тянуть с делами.

Используйте время полностью. Всегда есть возможность немного увеличить свое производительное время, полнее используя его. Это значит, что время поездок, ожиданий, завтрака можно занять такими делами, как планирование своего дня, обдумывание предстоящих задач, просматривание записок, которые пригодятся в дальнейшей работе [19, c. 23].

Следите за тем, на что тратите свободное время. Если игра в мяч вместе с друзьями или рыбалка помогают Вам отдохнуть и освежиться — прекрасно. Но не предавайтесь таким занятиям только потому, что так делают другие. Мы могли сберечь многие часы, если бы были чуть разборчивей при выборе кинокартин и телепередач, которые смотрим, книг и журналов, которые читаем.

Меняйте занятия. Почти никогда тело не устает все сразу. Обыкновенно устают лишь отдельные группы мышц. Меняя род занятий, вы сможете побороть ощущение усталости и сделать больше. Так, если несколько часов вы работали сидя, переключитесь на работу, которую можно сделать стоя или при которой надо двигаться. Вы весь день на ногах? Займитесь сидячей работой. Вы не только увидите, что ваш организм способен на большее, но такая перемена сделает вас бодрее, более заинтересованным в работе.

Начинайте раньше. Начиная день всего на 15-20 минут раньше того, к чему вы обычно привыкли, вы зададите тон всему дню.

Ежедневно контролируйте выполнение намеченных дел. Сначала подведите итоги тому, что сделано за день, а уж потом составьте список дел на очередной день [18, c. 9].

Обязательно перенесите на другой день то, что не успели сделать сегодня.

Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите привычку мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы станете по-новому относиться к нему. Такой подход поможет вам судить о том, стоит ли именно вам заниматься теми небольшими делами, которые, может быть, пробиваются в ваше рабочее время.

Ведь не станете же вы покупать теннисные мячи только для того, чтобы сразу выбрасывать их? Почему же с меньшим уважением относиться к невосполнимому времени? Итак, существует немало способов делать больше в имеющееся у вас время. Отнеситесь к ним со вниманием. Испытайте, чего они стоят, и вы окажетесь совсем в ином мире, в том, в котором время перестанет быть вашим постоянным противником.

1.3. Отечественный и зарубежный опыт эффективного планирования рабочего времени

Следует отметить, что различные исследователи довольно давно были озабочены проблемой эффективного планирования рабочего времени. Как указывает С. Кови, уже четыре поколения ученых заняты проблемами управления временем. Первое поколение ученых сосредоточилось на записках и памятках в попытке систематизации всех источников расхода времени. Второй период характеризуется появлением различных календарей и дневников, что стало результатом попытки прогнозировать события и свою работу в будущем. Третий период характеризует более современный подход к управлению временем, добавляя к фундаменту первых двух поколений идею установки приоритетов и оценку важности разных дел.

Более того, третий этап не зацикливается лишь на ежедневном планировании, а предлагает долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование, а также формулировку промежуточных целей.

На текущем этапе можно отметить уже четвертый период в сфере управления временем, когда стало очевидным, что основная задача — управление не временем, а собой. Планировать следует не действия и время, а конечные результаты. Иными словами, сейчас требуется не только стать более организованными, а начать по-новому мыслить о времени.

Сущность четвертого периода управления временем, по словам С. Кови, указана в матрице [20, c. 66], которая приведена в таблице 3.

Базовая идея состоит в том, что мы тратим время одним из четырех методов, которые кроме того обусловлены двумя факторами: срочностью и важностью. К срочным относится то, что требует сиюминутного внимания можно охарактеризовать словом «сейчас». Важное относится к результатам. Важным представляется то, что изменяет миссию, ценности и в главнейшие цели. Важные и несрочные дела требуют от исполнителя намного большей инициативы, нежели срочные, просто дающие импульс к действию.

Таблица 3 - Матрица управления временем

Следует проявлять активность, чтобы не потерять шанс и добиться результата. Если у человека нет представления о том, что важно в целом и каких целей нужно добиться в жизни, он тут же переходит к реакции на срочное [11, c. 182]. Отдельные личности каждый день разрываются между «неотложными» проблемами и облегчение видят они в переориентации на выполнение неважных и несрочных дел (квадрат 4). Эти люди действуют обусловленные кризисными ситуациями.

Другая часть большую часть времени расходует на срочные, но не важные дела (квадрат 3), считая, однако, эти дела также важным. В реальности срочность данных дел базируется на приоритетах и ожиданиях других людей. Эффективные начальники избегают дел, указанных в квадратах 3 и 4, так как неважно, срочные они или нет — прежде всего, они неважные. Более того, они снижают долю дел в квадрате 1, переориентируя больше времени на решение дел из квадрата 2.

Стержнем эффективного планирования временем, а следовательно, и управления собой выступают дела из квадрата 2, которые классифицируются как важные, но несрочные. Они подразумевают такую деятельность, как налаживание отношений, систематизация служебных обязанностей, планирование, — то есть все то, что мы называем необходимым, но нечасто принуждаем себя за них взяться, исходя из того, что они несрочные.

Вероятные итоги ориентации деятельности на один из квадратов [18, с. 16], показаны в таблице 4.

Таблица 4 - Последствия деятельности руководителя

В целях эффективного использования времени требуется главное внимание сосредотачивать на перспективные и важные дела квадрата 2, одновременно с этим сокращая активность по реализации дел, указанных в прочих квадратах. Вывод в любом случае получается тот же: для начала надо думать, принимать взвешенное и осмысленное решение, а только после этого браться за дело. Срочные дела нужно либо делать самому, либо делегировать их другим, не откладывая их решение. Те дела, которые в состоянии ждать, следует не просто отложить, но и определить точное время, в течение которого они будут исполнены [19, с. 12].

Чтобы управлять своим временем, верно его учитывать, анализировать и планировать, требуется во-первых систематизировать расходы времени по разным признакам. К примеру:

1. Систематизация задач по содержанию, в процессе которого они разделяются на составные, экономические, технические и т.п.

2. Систематизация задач по источнику (к примеру, личная инициатива подчиненных, указание руководства, сигнал внешней среды и прочее).

3. Систематизация по срочности стоящих задач (к примеру, текущие или будущие проблемы).

4. Систематизация по виду работ (самостоятельная работа, собрания, совещания, прием посетителей, общение по телефону).

5. Систематизация по функциям управления (планирование, организация, распорядительность, мотивация, учет и контроль) [17, c. 155].

Характеристика сущности и видов деятельности дана в таблице 5.

Таблица 5 - Содержание видов деятельности руководителя

Излишняя детализация персонального учета рабочего времени совершенствует учет, однако он превращается в громоздкий и сложно понимаемый, требует большого количества времени на интерпретацию результатов. Технику и методы учета следует максимально упростить, чтобы не расходовать большое количество времени. С этой целью можно применять блокнот, дневник, электронный органайзер или специальную карточку учета времени, которая была разработана А. Гастевым [2, c. 72].

2. Исследование эффективности управления рабочим временем в ЗАО «Портал»

2.1. Социально-экономическая характеристика организации

ЗАО «Портал» прочно укрепилось на рынке стальных дверей под торговой маркой «ГАРДИАН». Для большинства покупателей название «ГАРДИАН» стало эталоном качества и высокой ценности. Покупатели знают, что продукция этой компании высококачественная, и они готовы платить за нее более высокую цену. Менеджеры предприятия ревностно следят за его репутацией. Качество стало навязчивой идеей предприятия. Благодаря жесткой программе контроля качества выпускаемой продукции за стены ЗАО «Портал» выходит только высококачественная продукция.

Высокое качество и конкурентоспособность продукции обеспечивается всей системой маркетинга - от конструирования, опытного и серийного производства до сбыта и сервиса эксплуатируемых изделий, включая в числе других средства и метода управления и контроля качества, способы транспортирования и хранения. Сегодня ЗАО «Портал» является лидером в своей отрасли и не испытывает серьезной конкуренции. Его ассортимент насчитывает свыше 30 наименований дверей, который постоянно обновляется.

В данный момент производственные мощности завода «Гардиан» работают в нескольких направлениях: производство и продажа стальных дверей, изготовляемых при полной автоматизации процесса сборки и с частичной автоматизацией под индивидуальные заказы клиентов, а также производство и продажа противопожарных и бронированных дверей I и III класса взломостойкости по банковскому ГОСТу.

Компания «Гардиан» представляет один из крупнейших в России заводов по производству стальных дверей, дверных панелей, замков и фурнитуры. За 20 лет активного развития производства продукция компании «Гардиан» снискала заслуженную популярность в 135 городах России и зарубежья. Более полумиллиона владельцев дверей «Гардиан» практически по всей стране смогли оценить их непревзойденное качество исполнения, заключенное в гармоничном сочетании стали и стиля. Они являются исключительными разработками дизайнеров и инженеров компании «Гардиан», воплощенными в конечный продукт роботизированной техникой — при минимальном участии человека. Приобретая двери, панели, замки и фурнитуру компании «Гардиан», вы выбираете продукцию, изготовленную на крупном специализированном заводе, мощности которого постоянно растут, а значит, непрерывно совершенствуется и качество выпускаемой продукции.

В настоящее время каталог стальных дверей «Гардиан» включает оптимальные модели для ценителей безопасности, надежности и красоты. Качество исполнения этих дверей настолько высоко, что его до сих пор не могут повторить другие производители стальных дверей. Именно поэтому, динамично развиваясь, компания «Гардиан» является безусловным лидером среди предприятий России по изготовлению стальных дверей и замков.

Компания «Гардиан» одна из первых в стране построила уникальный завод, который сегодня располагается на площади более 50 тысяч квадратных метров, постоянно продолжает модернизироваться и расширяться. Крупные вложения в его оснащение высокотехнологичным современным оборудованием позволили предприятию предложить потребителям принципиально новый модельный ряд дверей, качество исполнения которых невозможно повторить в условиях производств конкурентов. Производственный комплекс компании «Гардиан» включает в себя мощности по изготовлению дверей и дверных замков, а также деревообрабатывающее производство.

Чтобы подтвердить свое качество, продукция компании «Гардиан» постоянно участвует в специализированных международных выставках, на которых регулярно удостаивается высших наград. Так, стальные двери «Гардиан» признаны лучшими дверьми России и награждены знаком качества. А замки, которые выпускает компания «Гардиан», признаны лучшими замками России. Декоративные панели также признаны лучшими и награждены золотым знаком качества.

Среди самых престижных наград, завоеванных дверьми, замками и панелями «Гардиан» в 2002, 2004 и 2006 годах, — золотой и платиновые знаки качества Международной выставки «Всероссийская марка (III тысячелетие) Знак качества XXI века». В 2008 году система менеджмента качества предприятия успешно прошла сертификацию на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001–2001. Сертификат соответствия подтверждает то, что процессы проектирования, производства, а также поставки дверных стальных блоков, соответствуют международным стандартам.

Продукция «Гардиан» имеет патенты и сертификаты. В 2009 году проведены испытания стальной двери «Гардиан» в Европе, по результатам которых получен международный сертификат SKG 3 класса, а также сертификация процессов производства на соответствие международным стандартам качества с получением сертификата ИСО 9001:2008.

Спрос на продукцию завода стальных дверей «Гардиан» неуклонно растет. Специалисты отдела маркетинга постоянно ведут работу над расширением рынков сбыта, давая возможность жителям всех регионов страны и ближнего зарубежья познакомиться с богатым ассортиментом продукции, выпускаемой предприятием.

Благодаря замкнутому циклу производства компания «Гардиан» работает со своими клиентами, что называется «от и до», начиная с момента принятия заявки до отгрузки товара. Немаловажно то, что клиент имеет дело напрямую с изготовителем продукции, что исключает задержки и неточности в исполнении заказа.

Специальная служба предприятия ведет контроль на всех стадиях производства продукции, оптимизируя время, отведенное на изготовление заказа. Поэтому свою продукцию компания «Гардиан» доставляет по заказу в любой регион России и ближнее зарубежье в максимально сжатые сроки. Отлаженная система позволяет своевременно отгрузить продукцию и доставить к месту назначения автотранспортом или железнодорожными контейнерами в зависимости от объемов и сроков поставки.

Готовые двери вместе с фурнитурой упаковываются специальным полуавтоматическим комплексом. Благодаря такой упаковке двери и фурнитура надежно защищены при транспортировке от любых внешних воздействий. Кроме того, они компактно размещаются на небольшой площади. Штрих-кодирование дверей при упаковке и механизированная погрузка позволяют максимально сократить сроки на складах при отгрузке продукции.

Сеть региональных оптово-розничных складов «Гардиан», имеющих в наличии широкий ассортимент продукции, постоянно расширяется. С их помощью можно легко приобрести необходимые двери или сделать заказ на изготовление оптовой партии. Компания «Гардиан» гарантирует своим партнерам исполнительность, качество и пунктуальность в работе.

Двери Гардиан обладают целым рядом преимуществ перед обыкновенными сварными железными дверями:

1. Стальные двери Гардиан изготавливаются без использования готовых профилей — труб, уголков и швеллеров. В отличие от обыкновенных дверей, в которых внешний лист металла приваривается к каркасу из сваренных уголков и швеллеров, полотно железной двери «Гардиан» образовано путём многократного загиба внешнего листа металла со всех сторон на высокоточном гибочном оборудовании. Рёбра жесткости и дверная коробка также изготавливаются из цельных листов путём многократного загиба и последующей точечной сварки. Мы уделяем особое внимание каждой детали, которая станет частью Вашей двери.

2. При изготовлении дверей не используется ручная сварка — все детали свариваются исключительно с помощью точечной сварки. Точечная сварка — наиболее современный вид сварки, но в силу своей дороговизны сварочный стол доступен не каждому производителю. Мы не экономим на Вашей безопасности и не используем устаревшего оборудования. При производстве дверей мы используем только новейшие технологии и современное оборудование. Наша работа — обеспечить надежную защиту для вашего дома и офиса.

3. При производстве наших дверей, практически не используется ручной труд — все операции по гибке металла и пробивке отверстий выполняет станок с числовым программным управлением. Машины не ошибаются, поэтому все входные двери Гардиан выполнены с минимальными допусками и зазорами.

4. Полотно и коробка двери в обязательном порядке окрашивается порошковой краской с обеих сторон, и мы делаем это вне зависимости от типа отделки, для того, чтобы дверь служила Вам долго — не ржавела и не выгорала на солнце. Мы делаем дверь один раз, а она служит Вам долгие годы.

5. Замки стальных дверей Гардиан помещены в специальный отсек — «карман замка». Карман закрывает замок со всех сторон, и не даёт возможность подобраться к нему в случае вспарывания двери киличным ножом. Кроме того, благодаря использованию кармана, нам удаётся заполнить утеплителем пространство над и под замком. В некоторых моделях дверей карман замка также прошивается металлическим 10 мм прутком для дополнительной защиты от вспарывания и распиливания. Кроме того для защиты замков от вандальных методов вскрытия используются марганцевые бронепластины и защитные броненакладки. Мы бережём замки, а они берегут Ваше имущество.

6. Для обеспечения шумо- и теплоизоляции мы используем минеральные плиты Knauf. Использование минеральных плит при изготовлении стальных дверей имеет ряд преимуществ перед обычной минеральной ватой — благодаря более высокой плотности выше шумопоглощающие и теплоизолирующие характеристики, к тому же минералоплита не подвержена усадке. Минеральная плита не горит и не поддерживает горение.

Завод Гардиан изготавливает железные двери высокого класса уже более 15 лет. Многое поменялось за это время, и пока различные «заводы металлоконструкций» продолжают делать те же металлические двери, что и в 90-е годы, мы постоянно совершенствуем себя, своё оборудование и как следствие — наши двери.

Производство дверей Гардиан расположено в городе Йошкар-Ола, столице республики Марий Эл. Наш завод является крупнейшим производителем дверей не только в России, но и во всём СНГ, его площадь составляет более 50 000 кв. м. Мощности завода позволяют ежегодно производить более 70 000 дверных блоков, 60 000 декоративных панелей и 1 000 000 замков. Продажа металлических дверей производится через широкую сеть официальных представительств по всей стране. В любом регионе России обязательно присутствует официальный дилер завода Гардиан, у которого вы можете купить настоящую входную дверь гардиан.

Приобретая двери на официальном сайте Гардиан, можно быть увереным в том, что делаете правильный выбор, так как наши двери прошли многочисленные тесты на взломостойкость и будут надёжной защитой как для квартиры, так и для загородного дома. При покупке двери обратите внимание на одну особенность — в верхней части настоящей двери Гардиан должна быть выдавлена надпись «GUARDIAN».

Мало изготовить хорошую стальную дверь, её ещё нужно правильно установить. Компания готова взять на себя все функции — доставку, установку, гарантийное и послегарантийное обслуживание, но выбор остаётся за вами, и вы можете отказаться от наших услуг по установке двери.

В структуру ЗАО «Портал» входят следующие отделы (Приложение 1). Основные экономические показатели деятельности ЗАО «Портал» за 2013-2017 гг. и их динамика представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Основные экономические показатели деятельности ЗАО «Портал» за 2013-2017 гг.

В 2013-2017 гг. произошел значительный рост выручки от продаж в размере 257508 тыс. руб. Себестоимость производства также выросла на 241556 тыс. руб. Так как прирост себестоимости (+42,36%) оказался выше прироста выручки от продаж (+36,67%), это привело к росту затрат на 1 руб. выручки, что вызвало снижение чистой прибыли с 21351 тыс. руб. до 9852 тыс. руб. Несмотря на рост выручки, отдача основных фондов предприятия сократилась с 16,78 руб./руб. до 5,26 руб./руб., что свидетельствует о снижении интенсивности их использования. Среднесписочная численность персонала в целом за анализируемый период сократилась с 780 чел. до 756 чел., что обусловлено интенсификацией производства. Среднемесячная заработная плата на 1 работника на протяжении 2015-2017 гг. выросла с 14287 руб. в 2013 году до 23078 руб. по итогам 2017 года. При этом производительность труда за анализируемый период увеличилась с 900 до 1270 тыс. руб./чел., что является положительной динамикой. Однако все показатели рентабельности в 2013-2017 гг. показали снижение (рисунок 3).

Рисунок 3 - Динамика показателей рентабельности

В частности, рентабельность активов (по чистой прибыли) снизилась с 3,37% в 2013 году до 0,91% по итогам 2017 года. Рентабельность продукции снизилась с 3,74% до 1,21% за аналогичный период. Рентабельность продаж показала снижение с 7,22% в 2015 году до 5,89% в 2017 году. Рентабельность ОПФ и оборотных активов также продемонстрировали снижение. При этом длительность оборота оборотных средств значительно снизилась, что характеризуется положительно.

2.2. Контроллинг управления рабочим временем

Рациональное использование трудовых ресурсов при прочих равных условиях дает возможность получить максимум товарной продукции, способствует росту производительности труда, эффективности и рентабельности производства. Рассмотрим состав трудовых ресурсов ЗАО «Портал» в таблице 7.

Таблица 7 - Состав трудовых ресурсов предприятия

Таким образом, в отчетном периоде (2015-2017 гг.) численность персонала уменьшилась на 24 человека. При этом численность руководителей не изменилась, специалистов - уменьшилась на 21 чел., служащих - уменьшилась на 1 чел., а рабочих - уменьшилась на 7 чел.

Кроме того, изменилась структура персонала. Рассмотрим структуру трудовых ресурсов ЗАО «Портал» на рисунке 4.

Рисунок 4 - Динамика структуры трудовых ресурсов

Доля рабочих выросла с 65,51% в 2013 году до 66,67% в 2017 году. Доля руководителей соответственно выросла с 15,64% до 16,14%, специалистов – уменьшилась с 18,21% до 16,01%, а служащих - выросла с 0,64% до 1,19%.

Показатели укомплектованности штата предприятия представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Показатели укомплектованности штата предприятия

Таким образом, штатная численность персонала растет на фоне снижения среднесписочной численности персонала и увеличения числа вакансий, то есть укомплектованность штата предприятия снижается, однако в основном по второстепенным штатным единицам, поэтому данная тенденция не угрожает деятельности предприятия. Показатели движения персонала ЗАО «Портал» представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Показатели движения персонала предприятия

Анализируя показатели движения кадров за период с 2015 по 2017 г. можно сказать следующее: оборот по приему и выбытию имеет тенденцию к росту, в число выбывших, в основном, входят работники, ушедшие на пенсию.

При значительном обороте по выбытию можно утверждать, что степень сменяемости кадров достаточно высокая. Уровень постоянства персонала составил: в 2013 г. – 88,9%, в 2017 г. – 80,6%. Таким образом, наибольшая текучесть кадров наблюдалась в 2017 году. Возрастная структура работников предприятия представлена на рисунке 5.

Следовательно, в отчетном периоде преобладающей группой работников были работники в возрасте от 30 до 50 лет.

Рисунок 5 - Возрастная структура работников предприятия

В отчетном периоде их число уменьшилось на 50 чел., число работников в возрасте до 30 лет уменьшилось на 28 чел., а число работников в возрасте 50 и более лет выросло на 54 чел.

Таким образом, можно отметить, что работники старших возрастов с большим стажем не стремятся покидать предприятие, текучка кадров характерна для новых работников, средний возраст коллектива ежегодно растет, хотя и медленными темпами.

Динамика образовательного уровня работников ЗАО «Портал» представлена на рисунке 6. По итогам 2017 года высшее образование имеют 23,68%, среднее профессиональное – 19,97% персонала, среднее - 34,49%, начальное профессиональное - 20,11%, неполное среднее - 1,8%. Однако уровень образования на предприятии постоянно растет за счет увеличения доли сотрудников, имеющих высшее и среднее профессиональное образование.

Рисунок 6 - Динамика образовательного уровня работников

В целом квалификационный состав работников исследуемой организации соответствует должностным требованиям и обязанностям. При этом подавляющее большинство непроизводственного персонала, то есть специалисты и руководители, имеют высшее профильное образование. Образовательный уровень работников находится на среднем уровне.

На данном предприятии к сожалению, отсутствует практика систематического контроля за использованием рабочего времени. Учет затрат времени проводится в тех случаях, когда принимается в производство новая продукция. Учет рабочего времени осуществляется при помощи методов фотоучет смешаны, фотоучет графический, хронометража, фотографии и самофотографии рабочего дня. В рамках данной выпускной квалификационной работы проведены самофотография и фотография рабочего времени.

Плюсы метода самофотографии рабочего дня состоят в довольно небольшом количестве измерений, требуемых для контроля процесса самофотографии.

Однако результаты использования этого метода уступают по точности результатам фотографии рабочего дня. Фотография рабочего дня ведущего технолога Цеха №1 ЗАО «Портал» представлена в Приложении 2.

Начало работы: 7 часов 30 утра.

По работе ведущего технолога замечаний нет.

В течение рабочей смены на подготовку технического отчета потрачено 3,3 часа.

Фотографию проводили: 1) специалист, ведущий ЭКО, 2) начальник ЭКО. Фотография рабочего дня технолога Цеха №1ЗАО «Портал» представлена в Приложении 3.

Начало работы: 7 часов 30 утра. По работе ведущего технолога замечаний нет. В течение рабочей смены на подготовку технического отчета потрачено 40 минут. Фотография рабочего дня экономиста Цеха №1 ЗАО «Портал» представлена в Приложении 4.

По работе экономиста замечаний нет. В цехе №1 переведена на легкий труд в табельную в распоряжение инженера по организации и нормированию труда уборщик производственных и служебных помещений.

За весь рабочий день она сходила в канцелярию в заводоуправление, 2 раза спустилась в цех с документами, в течение 20 мин. помогла технологам разложить документы по папкам, остальное время (около 6 час) находилась без работы.

Фотография рабочего дня Плишкина Н.В. - слесаря по ремонту Цеха №1ЗАО «Портал» представлена в Приложении 5.

За смену полагается 2 технологических перерыва по 0,25 часа, всего 0,5 часа. Фактически -1,57 часа, превышение в 3 раза.

Фотография рабочего дня Широбокова В.А. - слесаря по ремонту Цеха №1 ЗАО «Портал» представлена в Приложении 6.

По работе Широбокова В.А. замечаний нет. Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии широко используется метод фотография рабочего дня, который применяется как к рабочим производственных специальностей, так и к служащим. Проведем классификацию рабочего времени производственных рабочих предприятия (слесарей по ремонту), для которых были составлены фотографии рабочего времени, в таблице 10.

Таблица 10 -  Классификация затрат рабочего времени производственных рабочих предприятия

Особенностью подготовительно-заключительного времени является то, что оно затрачивается один раз на работу (партию предметов труда) и не зависит от объема работы. Для слесарей по ремонту это время включает время оперативного совещания и равно 10 мин.

Оперативным называется время, затрачиваемое на изменение формы, размеров, свойств предмета труда, а также на выполнение вспомогательных действий, необходимых для осуществления этих изменений. Затраты оперативного времени повторяются с каждой единицей продукции или определенным объемом работ. Это время подразделяется на основное и вспомогательное. Основное (технологическое) время затрачивается на целенаправленное изменение предмета труда (его размеров, формы, состава, свойств, состояния и положения). Вспомогательное - время, в течение которого осуществляется загрузка сырья, заготовок, управление оборудованием, изменение режимов его работы, контроль за ходом технологического процесса и качеством продукции. Для слесарей по ремонту основное оперативное время включает время, непосредственно затраченное на выполнение следующих операций: снимают, разбирают, промывают, чистят, ставят торцевое уплотнение; чистка, профилактика, замена ремней, проверка зазоров ножей, подтяжка крепежа в дробилке. Среднее значение основного оперативного времени составляет 202 минуты.

Для слесарей по ремонту вспомогательное оперативное время включает время, непосредственно затраченное на выполнение следующих операций: ремонт торцевого уплотнения валка каландера № 5; отправили в РМУ с деталью; замена опор в венткамере № 1; меняют лампы на участке переработки отходов; принесли инструменты в мастерскую; обработка детали на станке в мастерской. Среднее значение вспомогательного оперативного времени составляет 120 минут.

Тогда общее значение оперативного времени составляет 322 минуты.

Временем обслуживания рабочего места называется время, затрачиваемое рабочим на уход за оборудованием и поддержание рабочего места в нормальном состоянии. К этому времени у слесарей по ремонту относится уборка рабочего места. Среднее значение времени обслуживания рабочего места составляет 11,5 минут.

Время регламентированных перерывов включает время на отдых и личные надобности, и время перерывов по организационно-техническим причинам. К этому времени у слесарей по ремонту относится обед и технологический перерыв. Среднее значение времени регламентированных перерывов составляет 56 минут.

К этому времени у слесарей по ремонту относятся: чистка фильтра 5 экстр. (срочно); проверка работы торцевого уплотнения; проверка работы насоса в приямке; подготовка к работе большой дробилки; помогают КИПовцам менять датчики. Среднее значение времени обслуживания рабочего места составляет 29,5 минут.

Время нерегламентированных перерывов включает простои оборудования и рабочих, вызванные нарушениями установленной технологии и организации производства. Эти перерывы не включаются в норму времени. Время перерывов из-за нарушения трудовой дисциплины обусловлено поздним началом и преждевременным окончанием работ, сверхнормативным временем отдыха и т.п. Для слесарей по ремонту среднее значение нерегламентированных перерывов составило 32 мин.

Время перерывов, вызванных нарушением нормального течения производственного процесса и время перерывов, вызванных нарушением трудовой дисциплины, отсутствовали. Структура рабочего времени слесарей по ремонту представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Структура рабочего времени слесарей по ремонту

Таким образом, основную часть рабочего времени слесарей по ремонту составляет оперативное время (70%), что вполне укладывается во все отечественные и зарубежные нормативы.

2.3. Актуальные проблемы в организации трудового процесса

Классификация затрат и рабочего време­ни управленческого персонала ЗАО «Портал» представлена на рисунке 8.

РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ

Время работы

Время перерывов

Время выполнения должностных обязанностей

Время непроизво­дительной работы

Время выполнения работ, не предусмотренных должно­стными обязанностями

По соответствию должностным обязанностям

Регламентирован­ные перерывы

Нерегламентирован­ные перерывы

По содержанию труда

Время основной работы (оператив­ное время)

Время обслужива­ния рабочего места

Подготовительно-заключительное время

По характеру деятельности

Время творческой работы

Время формаль­но-логической работы

Время организа­ционно-админи­стративной работы

Время технической работы

По уровню механизации

Время выполнения ручных работ

Время выполнения машинно-ручных работ

Время выполнения машинных работ

Время отдыха

Время на личные надобности

а

Зависящие от работника

Не зависящие от работника

Рисунок 8 - Классификация затрат рабочего времени менеджеров

предприятия

Планирование личного рабочего времени во многом означает прогнозирование трудовой деятельности на будущее. Это нужно, чтобы сотрудник ясно представлял, что должен сделать на первом этапе, какие не столько срочные дела можно перенести или делегировать другим людям, а каких работ можно не делать совсем. В деятельности руководителей ЗАО «Портал» немало особенностей, в результате любой из них обязан в зависимости от условий его труда классифицировать работу по тем или иным признакам. Это нужно для учета расхода времени по видам работ, их анализу и планированию. Содействие в процессе оценки расходов времени может дать группировка по видам деятельности и определение норм расхода рабочего времени категорий сотрудников, в соответствии с предложенными нормативами научно-исследовательским институтом труда (таблица 11).

Таблица 11 - Примерные нормативы затрат труда у руководителей и специалистов

Итоги изучения затрат рабочего времени начальников и специалистов в ЗАО «Портал» помогают определить 3 вида работ: регулярно повторяющиеся, нерегулярные и форс-мажорные. Регулярно повторяющиеся работы отнимают у начальников ЗАО «Портал» около 60% рабочего времени. Деятельность руководства ЗАО «Портал» кластеризована на 13 смысловых групп:

1. Инженерно-творческая работа, включающая изучение и исправление рабочих схем, внесение в них исправлений, проведение инженерных расчетов, деятельность, связанная с НИОКР и внедрением нового оборудования, а также разработка и реализация элементов НОТ.

2. Организационно-технологическая работа: выполнение функций по организации труда и производства, по руководству технологией выполнения работ.

3. Аналитическая работа: оценка результатов работы, а также процесса исполнения и итогов деятельности конкретного подразделения, разработка планов работы, а также резервов повышения производительности труда.

4. Обработка производственных данных: пересылка информации линейными руководителями, а также руководством подразделений и другими в форме указаний, консультаций, замечаний, претензий, согласований, обсуждений посредством средств связи и личных контактов.

5. Обработка документов: составление, подсчет, заполнение, изучение, подписывание, вычерчивание, оформление, переписывание, корректировка ведомостей, актов, справок, журналов, нарядов, отчетов и т.д.

6. Совещания: производственные совещания.

7. Контроль производства и качества работ.

8. Рост компетенции: исследование профессиональных учебников, мирового опыта, повышение квалификации и другие формы учебы.

9. Работа с персоналом: создание трудовых коллективов, ведение инструктажа по технике безопасности, контроль трудовой дисциплины, а кроме того общественная работа (общение с сотрудниками).

10. Территориальные передвижения между рабочими участками.

11. Нехарактерная трудовая деятельности: исполнение должностных обязанностей прочих видов сотрудников.

12. Прямые трудовые потери: бездеятельность или нетрудовой расход времени.

13. Регламентные перерывы: расходы времени на личные потребности и технические перерывы.

Из представленной характеристики видно, что расход рабочего времени руководителей ЗАО «Портал» включает расход на исполнение производственных функций (1, 2, 3, 5, 7, 9), которые являются механизмом реализации базовых производственных функций (4, 5, 6, 8, 10, 13) и потерь трудового времени (11, 12). Первое множество обусловлено применением спецподготовки, компетенций сотрудника. Второе не требует применения компетенций сотрудника, расход трудового времени данной группы основан на реализации успешного исполнения главных производственных функций по организации труда и контролю за его качеством и т.д.

Большие запросы к сотрудникам линейного звена управления говорят о необходимости исследования сущности работы этой категории и выявления критериев ее продуктивности. Определение рациональных балансов рабочего времени работников может дать существенный эффект в сфере увеличения эффективности применения их рабочего времени: реализовать равномерную нагрузку сотрудников и, самое основное, сравнить результаты труда разных отделов и групп персонала, найти резервы повышения производительности.

Балансы рабочего времени, определенные на базе экспертных оценок при условии правильного отбора экспертов (таблица 12) выступают довольно объективным фактором эффективности использования времени.

Таблица 12 - Рациональные балансы рабочего времени в ЗАО «Портал»

Таким образом, по итогам аналитической главы исследования можно сделать вывод, что выбор метода анализа имеет большое значение при изучении затрат времени руководителя. Наиболее высокую точность результатов наблюдения обеспечивает фотография рабочего дня, при которой осуществляется непрерывное наблюдение процесса труда. Однако проведение фотографии рабочего дня — трудоемкий процесс, требующий большого количества наблюдений.

3. повышение эффективности управления рабочим временем в

ЗАО «Портал»

3.1. Направления по совершенствованию управления рабочим временем

Среди базовых направлений улучшения управления рабочим временем персонала ЗАО «Портал» можно выделить следующие: 1) планирование персонального рабочего времени и 2) рост его эффективности. Планирование персонального рабочего времени является важнейшей составляющей процесса организации труда, которая реализуется поэтапно и содержит такие составные части, как: 1) оценка бюджета рабочего времени; 2) прогноз объема трудозатрат; 3) сопоставление трудозатрат на прогнозируемые работы с бюджетом рабочего времени; 4) составление личного плана работ; 5) составление проекта трудового дня, недели, месяца. Важным элементом системы управления рабочим временем является выбор вида фиксации текущих задач, которые включает такие варианты, как: 1) календарь фиксации личных задач; 2) календарь-ежедневник; 3) записная книжка; 4) специальное программное обеспечение и т. д. [1, c.12].

Имеющиеся недостатки управления персоналом в ЗАО «Портал» обусловлены недостаточно эффективным управлением рабочем временем. Перманентная нехватка времени совместно с высокой интенсивностью труда характерны как для рабочих, так и служащих ЗАО «Портал», а особенно, руководителей. Вот почему на повестке дня встает серьезная проблема –экономия и рациональное использование рабочего времени персонала.

Указанное требование подразумевает учет и оценку выполненной работы. Только с учетом этого можно эффективно планировать рабочее время. Произведем оценку балансов рабочего времени АУП ЗАО «Портал»: инженера, мастера и старшего мастера и предложим меры по оптимизации указанных балансов. Анализ затрат рабочего времени дает возможность отфильтровать исходные данные, чтобы выяснить функции инженерно-технического работника, методы их реализации и их целесообразность.

Трудовая деятельность АУП ЗАО «Портал» включает в себя 13 групп:

1. Инженерно-творческая деятельность, которая подразумевает чтение и исправление чертежей, реализацию математических расчетов, оптимизационную и инноваторскую деятельность, разработку и реализацию проектов НОТ.

2. Организационно-технологическая деятельность: работа по организации трудового и производственного процессов, управлению технологической цепочкой.

3. Аналитическая деятельность: систематизация результатов рабочего процесса, оценка эффективности его исполнения и результативности участка, разработка рабочих планов, изыскание резервов роста производительности труда.

4. Оборот производственной информации: обмен данными среди линейных управленцев, между ними и рабочими в форме указаний, консультаций, замечаний, претензий, согласований, обсуждений в письменной форме посредством удаленного и прямого общения.

5. Обработка документов: составление, подсчет, заполнение, изучение, подписывание, вычерчивание, оформление, переписывание, корректировка ведомостей, актов, справок, журналов, нарядов, отчетов и т.д.

6. Взаимодействие в процессе совещаний: совещания по производственным нуждам непосредственно на рабочем месте.

7. Контроль качества производственного процесса.

8. Рост квалификации персонала: чтение специализированной документации, знакомство с мировым опытом, переобучение без отрыва от производства и прочие формы обучения.

9. Кадровый менеджмент: формирование бригад, обучение технике безопасности, контроль за соблюдением дисциплины, педагогически-воспитательная функция (дискуссии с рабочими).

10. Изменение локации: перемещения по зданиям, цехам, участкам, прочим объектам, характерные для линейных руководителей.

11. Прямые убытки: ничегонеделание или непроизводительный расход рабочего времени.

12. Несвойственная по должности деятельности: исполнение трудовых обязанностей прочих сотрудников.

13. Нормативные перерывы: обеденное время, личные затраты времени и производственная необходимость.

В рамках данной работы были произведены фотографии рабочего дня инженера, мастера и старшего мастера ЗАО «Портал» (таблица 13).

Таблица 13 - Фактические балансы использования рабочего времени АУП, %

Далее была проведена оценка балансов рабочего времени АУП на базе сопоставления реальных затрат рабочего времени с нормативными затратами для инженера, мастера и старшего мастера предприятия ЗАО «Портал» (таблица 14). Из проведенных расчетов очевидно, что расход рабочего времени АУП ЗАО «Портал» включает расходы времени на исполнение прямых производственных задач (1, 2, 3, 5, 7, 9), которые выступают как механизм реализации базовых функций (4, 6, 8, 10, 13) и потерь рабочего времени (11, 12).

Таблица 14 -Оптимальные балансы использования рабочего времени АУП, %

Первая совокупность расходов времени обусловлена наличием спецподготовки и уровня квалификации сотрудника. Вторая же не подразумевает использования кадрового потенциала сотрудника, а расходы рабочего времени данной совокупности нацелены на достижения высокого уровня исполнения базовых производственных задач в сфере организации рабочего процесса, контролю качества производимой продукции и т.д.

Высокий уровень запросов к качеству управления трудовой деятельностью менеджерами линейного звена актуализирует необходимость детального исследования трудового процесса данной категории персонала, формирования индикаторов его эффективности [2, c.173].

Выявление оптимальных балансов рабочего времени персонала ЗАО «Портал» может дать положительный эффект в сфере роста отдачи от их трудовой деятельности: реализовать равномерную загрузку сотрудников и, что очень важно, провести сравнительный анализ итогов трудовой деятельности разных подразделений и категорий персонала, а также найти резервы повышения эффективности их трудовой деятельности.

3.2. Совершенствование планирование рабочего времени

В этой связи разработаем некоторые улучшения управления рабочим временем в ЗАО «Портал»:

1. Организация контроля за рабочим временем.

2. Совершенствование должностных инструкций - требуется оптимизировать деятельность работников с их помощью. Должностные инструкции не просто помогают определить режим труда работника, но и определяют уровень его обязанностей и полномочий, что в итоге помогает увеличить результативность его труда. При этом рекомендуется зафиксировать содержание инструкций приказом по организации. В процессе разработки должностных инструкций рекомендуется, однако, отказаться от избыточной детализации возложенных на работника обязанностей.

Помимо должностных инструкций, можно оформить элементы сложившейся в ЗАО «Портал» корпоративной культуры в виде фирменных стандартов, каждый из которых фиксирует корпоративные правила относительно различных аспектов ее функционирования. Среди важнейших следует отметить корпоративные правила общения с клиентами, особенно по телефону, а также взаимоотношения в коллективе. Должностные инструкции и корпоративные правила нужно прививать работникам с первого же дня трудовой деятельности, а в будущем требовать их полного исполнения. Данный подход поможет новому работнику влиться в команду и минимизирует ошибки в ежедневной трудовой деятельности.

3. Выявление главного по эффективному использованию персонала. Требуется определить сотрудника для ведения кадровой работы, в том числе, набора персонала, так как важность этого направления трудно переоценить. Просчеты при отборе персонала могут принести ЗАО «Портал» не столько разовые убытки, сколько урон в долгосрочной перспективе. Кадровый менеджер ответственен не только за сохранение трудовой дисциплины, но и за множество других насущных проблем в сфере организации трудового процесса, то есть помогает работникам в разрешении проблемы, а начальству - нивелировать конфликт в самом начале. Наиболее результативным будет принятие на данную должность сотрудника, авторитетного в коллективе, который также создает рабочий настрой.

4. Запуск автоматизированной программной системы управления рабочим временем. Умелое применение актуальных инструментов автоматизации контроля рабочего времени помогает заметно облегчить проблему эффективности управления коллективом, избавиться от трудоемких математических расчетов и в итоге увеличить результативность работы предприятия [4, c.22].

Подобная программная система учета рабочего времени позволит топ-менеджменту ЗАО «Портал» использовать объективные показатели состояния рабочего процессе, стать базисом для совершенствования системы управления персоналом. Генерируемые программой отчеты помогут оперативно определить отстающих работников, выявить вопросы, которые требуют немедленного реагирования. Самой эффективной представляется такая программная система учета, которую возможно интегрировать в уже установленный в организации программный комплекс.

5. Аттестация персонала. Время от времени реализуемые процедуры аттестации смогут увеличить степень профессионализма работников, определить кандидатуры на продвижение по карьерной лестнице или, напротив, работников, не соответствующих требованиям. Процедура аттестации даст возможность избежать субъективизма кадровой политики и более рационально применять имеющийся в наличии кадровый потенциал.

Требования к прохождению периодической аттестации сверх того мотивирует работников к постоянному совершенствованию своей квалификации [3, c.25].

6. Актуальный мониторинг кадрового состава. Требуется оценивать динамику изменения ситуации с персоналом предприятия. Как изменилась ситуация относительно прошлого периода: выросла ли текучесть кадров, выросло или сократилось количество опозданий и случаев абсентеизма, Каков ущерб от снижения производительности труда или прибыль от его роста? Неоценимое содействие окажет анализ данных, хранимых в программе учета рабочего времени.

7. Реализация системы стимулирования ответственных работников. Заработную плату работника следует поставить в соответствие от базовых индикаторов эффективности его труда, использование «уравниловки» нерационально. Дифференциация уровня оплаты труда нарушителей дисциплины и ответственных работников должна быть существенной. Для большей части рабочих мест требуется выработать результативные методики начисления заработной платы относительной ключевых для предприятия индикаторов. В случае работающих программ формирование новой схемы оплаты труда не вызовет затруднений.

Однако, не рекомендуется затруднять схему расчета оплаты труда малозначащими показателями. Также не нужно отводить мотивации в сфере оплаты труда излишнее значение. В отсутствие четко построенной оргструктуры материальное стимулирование будет недостаточно эффективно [5, c.92].

8. Учет абсентеизма даже по уважительной причине при начислении заработной платы. Довольно часто работники ЗАО «Портал» отпрашиваются с работы у непосредственных руководителей, пусть и по уважительной причине. Сейчас это не влияет на оплату труда, в итоге компания оплачивает неотработанное время. Рекомендуется внедрить практику оплаты труда по фактически отработанному времени часам. Однако нельзя допустить несправедливого уменьшения отпусков и больничных листов. Наоборот, рекомендуется предложить посредством сэкономленных средств более конкурентоспособный соцпакет.

9. Учет нарушений трудовой дисциплины. Предлагается фиксировать все опоздания и отсутствие на рабочем месте, а также прочие отклонения от графика работы. Любое отклонение следует учитывать при начислении заработной платы, а также документировать в форме выговора или иных официальных последствий для работника. Внедрение автоматизированного системы учета нахождения на рабочем месте намного увеличивает уровень дисциплины, поскольку происходит фиксация всех нарушений.

10. Применение прозрачных рабочих графиков. Организация распорядка рабочего дня персонала по графикам поможет более результативно применять трудовой потенциал предприятия, мобилизуя его в случае необходимости. Применение графиков поможет ЗАО «Портал» оплачивать лишь реально требуемое время присутствия работника на рабочем месте.

Таким образом, можно сделать вывод, что используемые в компании графики работы следует сделать максимально прозрачными и понятными персоналу. Все случаи взаимозамены работников и отклонений от рабочего распорядка необходимо фиксировать. Максимально эффективную работу с графиками можно наладить посредством автоматизированной системы учета рабочего времени.

3.3. Улучшение организации трудового процесса

Краткосрочные планы - это планы, которые могут в зависимости от изменений внешней среды или по производственной необходимости составляться на шесть временных периодов: на год, полугодие, квартал, месяц, десятидневку, неделю.

Оперативные (ежедневные) планы - это планы на день.

Со временем очень важные долгосрочные или среднесрочные дела становятся совсем малозначимыми или вообще перестают представлять интерес. В этих случаях нужно внести изменения в приоритеты или вообще отказаться от таких дел.

В конечном итоге любой план или несколько планов трансформируются в оперативный (ежедневный) план. Это есть не что иное, как расписание на один день. Оно должно быть детализировано с разбивкой по часам или даже минутам. На первоначальном этапе планирования дискретность времени выполнения дел можно установить на уровне 10-15 минут. В дальнейшем дискретность может быть уменьшена до пяти минут.

В настоящее время таких методов краткосрочного и оперативного планирования известно достаточно много. В первую очередь к ним относятся:

- метод простого планирования;

- метод приоритетного планирования;

- метод «А, В, С»;

- метод Эйзенхауэра;

- система учета времени А.А. Любищева;

- система управления временем Б. Франклина;

- правило «80/20»;

- правило «60/20/20»;

- метод «шести задач».

1. Метод простого планирования. Сегодня метод простого планирования является самым распространенным. Из самого названия этого метода следует его привлекательность - не надо усложнять процесс планирования дел, если его можно сделать простым. Однако из этого еще не следует, что этот метод эффективный.

Сущность метода простого планирования состоит в том, что все дела, которые необходимо сделать, записываются на какой-либо носитель последовательно по мере их поступления. Это может быть лист бумаги, записная книжка, блокнот, компьютер или любой другой бумажный или электронный носитель. Записи обычно ведутся в столбик, а дела, как правило, нумеруются по порядку их поступления.

Возможны и другие варианты реализации этого способа. Например, кто-то предпочитает, в силу сложившейся многолетней привычки, все планируемые дела записывать в «шестидневник» (еженедельник). Все планируемые дела в пределах одного дня записываются последовательно по мере их поступления.

Начинающий свою трудовую деятельность менеджер ЗАО «Портал» может использовать данный метод только на первоначальном этапе деятельности, однако попробовать его стоит всем, даже опытным менеджерам, чтобы понять, с одной стороны, его действительную простоту, а с другой - его неэффективность по сравнению со всеми остальными методами планирования.

2. Метод приоритетного планирования. Метод приоритетного планирования по массовости применения специалистами во многих отраслях занимает второе место. При планировании работ, а затем при их выполнении существуют первостепенные и второстепенные дела.

Метод простого планирования, как правило, при большом количестве разнообразных по значимости и срокам работ становится все более трудоемким и менее эффективным. Метод приоритетного планирования очень похож на предыдущий метод простого планирования. Главнейшее отличие состоит в том, что все планируемые дела ранжируются по степени важности или срочности, а чаще и с учетом важности и срочности одновременно.

Каждому делу присваивается свой персональный приоритет, и дела располагаются по порядку согласно важности и срочности. Как правило, самым приоритетным делом является наиболее неприятная или рутинная работа. Согласно этой методике необходимо выработать устойчивую привычку решать самые важные и срочные задачи с самого утра, не тратя время на прочие дела.

Каждому менеджеру ЗАО «Портал» часто приходится решать задачу по расстановке приоритетов. Чтобы выполнить при ограниченном количестве времени необходимые работы, первоначально необходимо определить, что следует выбрать в качестве критерия расстановки приоритетов: принцип «кнута» или «пряника».

Следует определить, какие могут последовать материальные и моральные наказания, если данное дело не будет качественно выполнено в срок, определить, какие выгоды можно получить, если данное дело будет выполнено качественно и в срок, что произойдет при выполнении работы ранее намеченного срока.

3. Метод «А, В, С». Стержневая идея этого метода заключается в том, что все дела, которые планируется выполнить, разбиваются на три группы: А, В и С. Очень важные дела входят в группу А. Важные дела помещаются в группу В. Не важные дела входят в группу С. Рассмотрим более подробно алгоритм составления плана работ по методу «А, В, С»:

Возьмите лист бумаги и разделите его на три части. Если у вас большое количество дел, то возьмите три листа бумаги формата А4. Озаглавьте каждую часть или соответственно каждый лист: А, В, С. Запишите самые важные дела в раздел А; важные дела - в раздел В и не важные дела - в раздел С. Расставьте приоритеты для всякого отдельного из дел в разделах А, В, С в порядке убывающей важности.

Отложите листок (листки) на некоторое время в сторону и не размышляйте о записанных в них делах. Затем возьмите лист с делами группы А и внимательно проанализируйте приоритеты для каждого из дел; если надо - внесите исправления. Оцените, можно ли часть последних в перечне дел из А перенести в группу В; если да - перенесите.

Вслед за этим возьмите лист с делами группы В и также проанализируйте приоритеты для каждого из планируемых дел; если надо - внесите изменения. Оцените, можно ли часть дел из списка В перенести в группу С; если да - сделайте это.

Далее возьмите лист с делами группы С и проверьте приоритеты для каждого из дел; если надо - внесите необходимые исправления. Оцените, можно ли часть дел из группы С удалить, то есть вообще их не делать; если да - удалите их из списка.

Возьмите чистый лист бумаги и выпишите все необходимые дела из групп А, В, С, которые необходимо сделать завтра или сегодня. Подумайте еще раз, необходимо ли сделать корректировку, как было сделано в предыдущем примере.

4. Метод «А, B, C, D, F». Основная идея этого метода заключается в том, что все дела, которые вы планируете выполнить, разбиваются на пять групп: А, B, C, D, F. Очень важные дела помещаются в группу А. Важные дела входят в группу B. Обыденные дела укладываются в группу C. Дела, которые можно делегировать, входят в группу D. Дела F - это дела, которые можно игнорировать.

5. Метод (принцип) Эйзенхауэра. Генерал Эйзенхауэр разработал и потом успешно применял его для эффективного решения самых разнообразных задач. Основная идея этого метода заключается в том, что все дела группируют в четыре основных блока (группы): А, В, С и D.

Очень важные дела, которые необходимо очень срочно выполнить, входят в состав блока А. Важные, но не очень срочные дела входят в состав блока В. Срочные, но не важные дела входят в состав блока С. Не важные и не срочные дела входят в состав блока D.

Основные положения по составлению плана по методу Эйзенхауэра таковы:

- составьте перечень целей и задач, используя метод простого планирования;

- отметьте их сравнительную важность и срочность, взяв за основу метод приоритетного планирования.

Все дела разделите по степени важности и срочности с учетом приоритетов.

Каждое конкретное дело распределите по степени важности и срочности с учетом приоритетов. Целесообразно для наглядности все работы распределить по соответствующим местам в таблице. Впишите все ваши очень важные дела, важные дела с учетом степени срочности, которые необходимо выполнить, в соответствующие ячейки таблицы: дела А, дела В, дела С и дела D. Пример распределение дел по методу Эйзенхауэра для менеджеров ЗАО «Портал» представлен в таблице 15.

Таблица 15 - Пример распределение дел по методу Эйзенхауэра для заместителя директора ЗАО «Портал»

6. Метод «шести задач». Эта простая, но очень эффективная идея связана с формированием плана работ для собственников и руководителей высшего менеджмента:

Возьмите лист бумаги и запишите все дела, которые необходимо сделать в ближайшем будущем, то есть примените метод простого планирования.

Затем, используя метод приоритетного планирования, выберите из всех работ шесть самых важных дел, которые необходимо сделать завтра.

Пронумеруйте дела в порядке убывающей важности и перепишите эти шесть дел на листок небольшого формата, то есть примените метод приоритетного планирования. Положите этот листок в карман, в бумажник, органайзер или иное место и больше не смотрите на него, а самое главное - не думайте о предстоящих делах.

Утром достаньте этот листок, взгляните на дело N 1 и начинайте его выполнять. Не думайте и не беспокойтесь о деле N 2 и о последующих делах - продолжайте выполнять дело N 1 до тех пор, пока не доведете его до конца. Как только дело N 1 будет завершено, сразу же приступайте к делу N 2.

7. Система учета времени А.А. Любищева. А.А. Любищев разработал свою систему учета времени, которая легла в основу многих методик управления личной эффективностью. С 1 января 1916 года он начинает дневник, который ведет до конца своей жизни. В этом дневнике А.А. Любищев не только фиксирует все виды работ, но отмечает и время, потраченное на каждое занятие (основная, дополнительная, общественная работа, чтение литературы, прием гостей, отдых и т.д.).

На основании подсчета времени, потраченного на конкретные виды своей деятельности за фиксированный срок, он в дальнейшем строил и вносил исправления в планы. Тем не менее, некоторые известные зарубежные специалисты относятся к этой системе очень скептически. Стоит подчеркнуть, что она очень трудоемка и затратна в практической деятельности современного специалиста.

Система учета времени А.А. Любищева «направлена назад», поскольку в ее основе лежит учет времени, которое уже было затрачено на выполнение дел. Однако если более тщательно изучить его подход к планированию и контролю результатов работ, можно оценить, как четко отлажена его система. Например, он планировал в 1968 году объем работ 1-й категории 570 часов, а затратил, как выяснилось после анализа, 564,5 часа.

8. Система управления временем Б. Франклина. Система Франклина в отличие от системы учета времени по Любищеву «направлена вперед»: от глобальной цели к плану на каждый день. Эту систему можно изобразить в виде пирамиды, имеющей несколько этажей.

Первый этаж - фундаментальное основание, на котором базируются остальные этажи. Человек определяет свои жизненные ценности. Этот этаж является самым важным, поскольку ошибки в ценностях могут привести к разочарованию и плачевным результатам.

Второй этаж полностью базируется на первом; исходя из сформулированных жизненных ценностей выбирается «глобальная цель» («достойная цель»). Целесообразно удостовериться, что глобальная цель полностью соответствует жизненным ценностям.

Третий этаж опирается на второй и является «генеральным планом» достижения цели.

Четвертый этаж - это долгосрочный план с указанием конкретных подцелей и сроков по годам. Как правило, план составляется на четыре-пять лет.

Пятый этаж - это краткосрочный план на несколько недель или месяцев с указанием сроков с точностью до нескольких дней.

Шестой этаж - это план на день. Он составляется на основе краткосрочного плана. Желательно фиксировать время выполнения каждой работы.

Американцы, впрочем, как и многие менеджеры различных стран, с удовольствием используют специальные дневники и органайзеры, которые позволяют облегчить использование системы Б. Франклина. Такой дневник, по существу, является ежедневником. Вот его простое и краткое описание.

Первые страницы предназначены для списка жизненных ценностей (первый этаж пирамиды), описания глобальной цели (второй этаж) и таблицы для записи генерального плана (третий этаж).

Затем несколько страниц выделяются для списка целей на год (четвертый этаж). В начале каждого месяца и недели одна страница (в виде таблицы) предназначена для задач на данный период (пятый этаж).

Для каждого дня предусмотрена своя страница с таблицей задач (шестой этаж). Следует отметить, что в таблице имеется столбец для отметки приоритета каждой задачи.

Так же как в методе «А, В, С» и методе Эйзенхауэра, приоритеты для групп задач обозначаются литерами А, В и С.

9. Принцип «80/20». Принцип «80/20» сегодня известен многим. Суть его заключается в том, что 80% следствий обусловлено всего лишь 20% причин. Давно в результате практической деятельности в различных областях было установлено, что 20% усилий дают 80% результатов, 20% затрат обеспечивают 80% отдачи. В литературе можно встретить различные наименования этого принципа: «правило Парето», «закон Парето», «правило «80/20»«, «принцип дисбаланса», «принцип наименьшего усилия».

Вторым открытием было то, что такая схема дисбаланса оставалась такой же независимо от рассматриваемых периодов и от стран, для которых были проведены исследования.

Модель повторялась в различных вариантах с большой точностью. Однако за свою жизнь Парето не смог объяснить такую закономерность. Очень долго его формула, установившая соотношение между количеством получающих доход людей и их суммарным доходом, не находила применение. Последователи Парето не смогли сделать необходимое упрощение формулы.

Однако в 1949 году Д. Зипф сформулировал принцип наименьшего усилия. В основе этого принципа лежит положение о том, что ресурсы (товары, люди, знания, время) сами организуются таким образом, чтобы свести к минимуму затраченную работу. Причем приблизительно 20-30% любого вида ресурсов обеспечивают 70-80% деятельности.

Для доказательства своей теории профессор Зипф проанализировал статистику народонаселения и динамику промышленности. Он установил много интересных закономерностей. Например, Зипф научно доказал, что на рабочем столе никогда нет порядка, и обосновал существующий беспорядок следующим законом: предметы находятся настолько близко, насколько часто ими пользуются. Графическая модель принципа «80/20 приведена на рисунке 9, где дела категории I обеспечивают 80% успеха (результатов) при 20% усилий (затрат), а дела категории II дают 20% успеха (результатов) при 80% усилий (затрат). Данная модель позволяет наглядно зафиксировать дела различных категорий и в первую очередь заняться делами категории I.

Успех (результат)

Затраты (усилия)

Дела II категории

Дела I категории

20%

20%

100%

100%

Рисунок 9 - Пример распределения дел менеджера

ЗАО «Портал» по принципу «80/20»

Таким образом, 20% усилий (затрат) дают 80% результатов, а для получения 20% оставшихся результатов требуется 80% усилий.

Из классического маркетинга известно, что все покупатели товаров или услуг важны. Всем известно, что «покупатель - король», «клиента надо любить». Действительно, всякая продажа важна. Каждая денежная единица, полученная от любой продажи, ценна. Каждый сотрудник подразделения, например отдела продаж, приносит практически равную пользу - так в большинстве случаев думают начинающие руководители, впервые сталкивающиеся с продажами.

Кажется совершенно очевидным, что воздействие и ответная реакция сбалансированы между собой. Предполагается, что 50% вложенных в дело ресурсов обеспечат 50% результатов (прибыли, доходов и т.п.).

Такое заблуждение в практической деятельности, особенно в бизнесе и в управлении временем, достаточно опасно. Следует четко понимать, что если анализировать причины и следствия в различных областях бизнеса, то в большинстве случаев будет наблюдаться ярко выраженный дисбаланс. Соотношение в разнообразных областях бизнеса может быть 75/25, 70/30, 95/5 или 80/1. Принцип «80/20» значим как при краткосрочном и оперативном планировании, так и при выполнении запланированных работ. При составлении плана на конкретный временной промежуток прежде всего необходимо точно или с достаточной вероятностью знать, что принесет 80% результатов при 20% затрат времени.

Применяя принцип «80/20», можно получить уникальную возможность достаточно быстро улучшить рабочий день, и даже качество личной жизни. Менеджерам ЗАО «Портал» следует вдумчиво проанализировать знания, умения, навыки в области профессионального, культурного, интеллектуального и физического развития и ответить на вопрос: были ли приобретены за относительно небольшие промежутки времени?

Менеджеры ЗАО «Портал» наверняка обнаружат, что большая часть успехов, побед, результатов и достижений реализовывались в ограниченные интервалы времени: как правило, 80% результатов было реализовано за 20% времени, а 80% остального времени позволили обеспечить оставшиеся 20% результатов.

Если принцип «80/20» в отношении менеджеров ЗАО «Портал» оказался верным, можно сделать неутешительные выводы:

- значительная доля их дел имеет малую ценность;

- 80% своего времени они используют неэффективно;

- некоторые периоды времени имеют для них большую ценность, чем сумма всех остальных периодов времени;

- повышение эффективности использования своего личного времени по известным классическим методам и приемам сегодня уже может оказаться нецелесообразным.

Выводы влекут за собой некоторые рекомендации для менеджеров ЗАО «Портал»:

- остановитесь, прекратите выполнять дела и сделайте перерыв. Подумайте, действительно ли вы сейчас, в данный момент времени, выполняете самое нужное дело;

- прекратите делать то, что не дает желаемого результата;

- пересмотрите и осознайте свои ближайшие цели и задачи с учетом затрат и предполагаемых результатов;

- оцените, а если возможно, проведите расчеты, насколько целесообразно и эффективно то, что вы делаете сейчас;

- если вы сможете правильно и рационально использовать основные 20% своего рабочего времени, у вас появится много свободного времени.

Рассмотрим более подробно алгоритм составления плана работ для менеджеров ЗАО «Портал» с учетом принципа «80/20».

1. Ранжируйте (сортируйте) ваши дела по выбранному критерию. Например, по увеличению прибыли, уменьшению времени оборота финансов, увеличению объема продаж, уменьшению постоянных и переменных затрат, увеличению, уменьшению значимости каждого партнера и т.п.

Выберите из сформированного плана главное, самое важное дело, затем менее важное дело и т.д. Определите приоритеты «доходности» дел и расположите их в порядке убывания, то есть на первом месте будет самое прибыльное дело. Подсчитайте, сколько дел, и какие именно дела дают большую прибыль при выбранных ограничениях. Допустим, что это дела А-1, А-2, А-3, А-4. Именно они приносят основную часть прибыли (возможно, те же 80%), а остальные работы приносят оставшиеся 20% прибыли.

Соотношение 80/20 для различных отраслей может быть разным: и 70/30, и 90/10, однако эти соотношения достаточно устойчивы в пределах одной отрасли или подотрасли.

2. Составьте план дел на день с учетом последовательности выполнения работ, начиная с А-1.

3. Проверьте, нет ли внутреннего противоречия работ между собой, есть ли необходимые ресурсы для их выполнения.

4. Разработайте перечень и план работ быстрого реагирования, то есть работ, которые занимают (требуют) незначительные промежутки времени от одной, двух минут до десяти, пятнадцати минут. Дела быстрого реагирования осуществляйте в промежутках между основными делами или во время поездок в транспорте, отдыха, прогулок.

5. Приступайте к выполнению работ в выбранной последовательности немедленно.

10. Правило «60/20/20». Применение принципа «80/20» при разработке краткосрочных и оперативных планов по некоторым причинам, как показала практика, оказалось недостаточно эффективным. Например, при краткосрочном планировании не учитываются непредвиденные обстоятельства, в частности необходимость быстрого изменения приоритетности задач и многое другое. Для устранения этих недостатков был разработан более детальный подход, который получил название «правило «60/20/20»«.

Это правило рекомендует распределять время планирования дел в следующей пропорции:

- 60% запланированного рабочего времени отводится для выполнения основных дел категории А и, возможно, В;

- 20% времени предусматривается для коллективной деятельности: выполнения дел, связанных с делегированием полномочий, для проверки качества и контроля своевременного окончания, завершения работ;

- 20% приходятся на непредвиденные дела (непредусмотренные, незапланированные звонки, сверхсрочные совещания, оперативки и обсуждения, незапланированный приход визитеров и т.д.).

Это правило в силу его значимости часто называют «основным правилом планирования». Проведем сравнительный анализ рассмотренных методов планирования в аспекте возможности внедрения их в практику планирования личной работы менеджерами ЗАО «Портал».

Наиболее простой из них - метод простого планирования. Он часто применяется в обыденной жизни. Метод приоритетного планирования более сложен по сравнению с предыдущим, но в практической деятельности он встречается довольно часто. Многие менеджеры считают его основным.

Метод «шести задач» встречается реже, и его в основном используют топ-менеджеры и владельцы фирм.

Метод «А, В, С» значительно сложнее всех предыдущих, однако его эффективность при правильном применении высока. Данный метод применяют владельцы фирм, высшее руководство и руководители служб маркетинга, сбыта и снабжения.

Метод Эйзенхауэра является наиболее сложным, но эффективность его очень высока, поскольку все дела рассматриваются (планируются и выполняются) с учетом важности, срочности и приоритетности.

Система учета времени А.А. Любищева позволяет вести учет времени, которое затрачивается на выполнение основных и вспомогательных дел. Благодаря этой системе можно с большой точностью делать прогноз о времени на многие виды работ.

Система управления временем Б. Франклина широко используется в Америке и позволяет вести «сквозное» планирование деятельности: от принятых жизненных ценностей до выполнения повседневных дел и задач. Многие специалисты, применяющие систему Франклина, отмечают ее высокую эффективность за счет оптимального планирования дел и рационального управления временем. Следует отметить, что в данном случае эта система не противоречит системе А.А. Любищева. При одновременном использовании двух систем можно достигнуть двойного эффекта, поскольку появляется возможность посмотреть как «вперед», так и «назад».

Правило «80/20» может применяться как в сочетании с перечисленными классическими методами, так и совершенно независимо, когда во главу угла ставится достижение максимальных результатов при минимизации затрат. Менеджеры ЗАО «Портал» должны четко понимать, как можно достигнуть максимальных результатов за заданное и (или) ограниченное время.

Правило «60/20/20» позволяет с меньшими эмоциональными и физическими затратами достигать намеченных целей. Зная и успешно применяя это правило, можно за меньшее время сделать больше дел, то есть повысить личную эффективность.

Выгода от применения менеджерами ЗАО «Портал» одного или нескольких из вышеуказанных способов планирования личного времени невозможно рассчитать априори и дать точную количественную оценку. Выгоду можно будет оценить лишь косвенно и апостерирори, то есть после внедрения одной из предлагаемых методик в практику планирования личной работы менеджеров предприятия, на основании оценки изменения производительности труда каждого из менеджеров.

Однако даже в этом случае, будет затруднительно оценить вклад в повышение производительности труда менеджеров ЗАО «Портал» непосредственно совершенствование планирования личного времени, так как на рост выработки влияют также другие факторы – в первую очередь, материальное и нематериальное стимулирование труда. Поэтому непосредственная оценка выгода может быть дана лишь субъективно самим менеджером на основании его наблюдений о повышении эффективности использования его рабочего времени.

3.4. Бюджет и эффективность проектных мероприятий

Дефицит рабочего времени руководителей ЗАО «Портал» является в настоящее время одной из важных проблем управления. Он может привести к информационной и психологической перегрузкам менеджеров предприятия и являться далеко не последней причиной стрессовых ситуаций.

В связи с этим решение вопросов, связанных с эффективным использованием рабочего времени, с чем сталкиваются руководители всех уровней управления в ЗАО «Портал», является весьма актуальным по отношению к росту эффективности управления.

Постоянная нехватка времени при высоком трудовом напряжении руководителей ЗАО «Портал» – типичное явление в практике их работы. Поэтому серьезной проблемой является поиск путей рационального использования времени людей, выполняющих функции управления.

В связи с этим был проведен опрос всех менеджеров среднего ЗАО «Портал» в количестве четырех человек, а именно – начальников отдела кадров и продаж, замдиректора по производству и главного бухгалтера.

Предлагаемый тест (Приложение 7) позволит улучшить использование рабочего времени. Ответы респондентов выделены жирным шрифтом.

Если менеджер ЗАО «Портал» набрал:

10 – 40 баллов – у него ни на что не хватает времени, необходимо заранее составлять план;

41 – 70 баллов – менеджер все успевает, но есть резервы;

71 – 95 баллов – менеджер знает цену времени, но не является его рабом;

96 – 120 баллов – менеджер очень эффективно использует время.

При прохождении данного теста:

- начальник отдела продаж набрал 64 балла;

- начальник отдела кадров набрал 71 балл;

- замдиректор по производству набрал 89 баллов;

- главный бухгалтер набрал 57 баллов.

Таким образом, начальник отдела продаж и главный бухгалтер попали в категорию «менеджер все успевает, но есть резервы», а начальник отдела кадров и замдиректор по производству – в категорию «менеджер знает цену времени, но не является его рабом».

Дефицит времени является в настоящее время одной из серьезных проблем менеджмента ЗАО «Портал». Он ведет к перегрузкам руководящих работников и является одной из причин возникновения стрессов. Поэтому решение проблемы рационального использования рабочего времени представляется весьма актуальным.

Предложенный тест поможет ответить на вопрос: «Умеете ли Вы ценить время?» (Приложение 8).

Если менеджер ЗАО «Портал» набрал:

15 – 21 балл – менеджер не умеет ценить время;

22 – 27 баллов – менеджер пока не научился ценить время, но ему не хватает настойчивости в доведении задуманного до конца;

34 – 39 баллов – менеджер ценит время, благодаря этому ему постоянно удается добиться хороших результатов.

При прохождении данного теста:

- начальник отдела продаж набрал 26 баллов;

- начальник отдела кадров набрал 24,5 балл;

- замдиректор по производству набрал 33 балла;

- главный бухгалтер набрал 26,5 баллов.

Таким образом, все респонденты пока не научились ценить время, но им не хватает настойчивости в доведении задуманного до конца, за исключением замдиректора по производству, который ценит время и, благодаря этому, ему постоянно удается добиться хороших результатов

Важным резервом повышения эффективности труда менеджера ЗАО «Портал» является хорошая организация режима работы и отдыха. Каждый менеджер должен уметь анализировать свои действия, затраты рабочего времени, технику личной работы (Приложение 9).

Если сумма составляет:

400 – 480 баллов – менеджер ЗАО «Портал» хорошо организовал режим работы и отдыха, что положительно скажется на его карьере;

280 – 400 баллов – менеджер ЗАО «Портал» близок к идеалу, хотя и не достиг его. У него есть резервы для повышения производительности за счет более разумной организации своего распорядка;

160 – 280 баллов – если менеджер ЗАО «Портал» и дальше будет жить в таком режиме, его шансы дожить до пенсии в добром здравии невелики;

менее 160 баллов – менеджеру ЗАО «Портал» срочно нужен совет врача-гигиениста или психолога. В своих бедах и со здоровьем, и на службе можно смело винить свой образ жизни. Лучше всего найти в себе силы преодолеть нынешний жизненный кризис и попытаться вернуть здоровье.

При прохождении данного теста:

- начальник отдела продаж набрал 200 баллов;

- начальник отдела кадров набрал 300 баллов;

- замдиректор по производству набрал 360 баллов;

- главный бухгалтер набрал 180 баллов.

Таким образом, начальник отдела продаж и главный бухгалтер попали в одну категория, если они и дальше будут жить в таком режиме, их шансы дожить до пенсии в добром здравии невелики. Начальник отдела кадров набрал и замдиректор по производству попали в другую категорию, которая характеризует их следующим образом: эти менеджеры ЗАО «Портал» близки к идеалу, хотя и не достигли его, у них есть резервы для повышения производительности за счет более разумной организации своего распорядка.

Чтобы быть хорошим руководителем и обеспечивать эффективное функционирование фирмы, необходимо правильно распоряжаться своим временем (Приложение 10):

От 15 баллов и менее – менеджер ЗАО «Портал» не планирует свое время и находится во власти внешних обстоятельств. Некоторых из своих целей он достигает, если составляет список приоритетных дел и придерживается его.

От 16 до 20 баллов – менеджер ЗАО «Портал» пытается распоряжаться своим временем, но не всегда достаточно последователен, чтобы иметь успех.

От 21 до 25 баллов – менеджер ЗАО «Портал» хорошо распоряжается своим временем.

От 26 до 30 баллов – менеджер ЗАО «Портал» можете служить образцом каждому, кто хочет научиться рационально расходовать свое время.

При прохождении данного теста:

- начальник отдела продаж набрал 12 баллов;

- начальник отдела кадров набрал 14 баллов;

- замдиректор по производству набрал 25 баллов;

- главный бухгалтер набрал 12 баллов.

Таким образом, начальник отдела продаж, главный бухгалтер и начальник отдела кадров не планируют свое время и находятся во власти внешних обстоятельств.

Некоторых из своих целей они достигают, если составляют список приоритетных дел и придерживается его.

В свою очередь, замдиректор по производству хорошо распоряжается своим временем.

Тест «Умение использовать рабочее и личное время» направлен на выявление способностей рационально использовать рабочее и личное время менеджеров ЗАО «Портал» (Приложение 11).

Ключ к тестовому заданию «Умение использовать рабочее и личное время»:

От 20 до 25 баллов – менеджер ЗАО «Портал» не только организованный человек, но еще и эффективно может использовать свое время (как рабочее, так и личное), делает все вовремя, и у него даже остается свободное время.

От 14 до 19 баллов – менеджер ЗАО «Портал» умеет использовать свое время с пользой, но недостаток опыта сказывается на том, что он не всегда все успевает вовремя. Возможно, он часто отвлекается от нужной задачи, ему нужно много времени на «раскачку».

Менее 14 баллов – менеджер ЗАО «Портал» не в ладах со своим временем, слишком много тратит на посторонние дела, ленится выполнять нужные задачи, слишком часто откладывает дела «на потом», из-за чего часто не выполняете работу в срок.

При прохождении данного теста:

- начальник отдела продаж набрал 14 баллов;

- начальник отдела кадров набрал 16 баллов;

- замдиректор по производству набрал 17 баллов;

- главный бухгалтер набрал 10 баллов.

Таким образом, главный бухгалтер ЗАО «Портал» не в ладах со своим временем, слишком много тратит на посторонние дела, ленится выполнять нужные задачи, слишком часто откладывает дела «на потом», из-за чего часто не выполняете работу в срок.

Начальник отдела продаж, начальник отдела кадров и замдиректор по производству в ЗАО «Портал» умеют использовать свое время с пользой, но недостаток опыта сказывается на том, что они не всегда все успевают вовремя. Возможно, они часто отвлекается от нужной задачи, им нужно много времени на «раскачку».

Планирование времени – один из факторов успеха (Приложение 12).

Ключ к тестовому заданию «Как Вы распределяете свое время?»:

От 8 баллов и менее – по натуре менеджер ЗАО «Портал» не очень организованный человек, и планирование времени представляет для него довольно затруднительную проблему. Эта особенность вполне приемлема в творческих профессиях, но в сфере бизнеса может помешать ему добиться успеха. Менеджер ЗАО «Портал» должен освоить ключевые приемы тайм-менеджмента и обратить их себе в пользу.

От 8 до 16 баллов – в организации своей жизни и деятельности менеджер ЗАО «Портал» сумел достичь той «золотой середины», которая позволяет успешно справляться с текущими делами и разумно распоряжаться своим временем. Однако ему нелишне уделить внимание вопросам тайм-менеджмента, возможно он сумеет открыть для себя такие приемы, которые еще более оптимизируют работу.

От 16 до 45 баллов – менеджер ЗАО «Портал» исключительно организованный и целеустремленный человек, готовый всего себя подчинить решению деловых вопросов. Однако вероятно он слишком в этом усердствует. Возможно, если он сумеет выйти за поставленные жесткие рамки и позволить себе элементы спонтанности и импровизации, это только приумножит его успехи.

При прохождении данного теста:

- начальник отдела продаж набрал 21 балл;

- начальник отдела кадров набрал 19 баллов;

- замдиректор по производству набрал 34 балла;

- главный бухгалтер набрал 15 баллов.

Таким образом, главный бухгалтер сумел достичь той «золотой середины», которая позволяет успешно справляться с текущими делами и разумно распоряжаться своим временем, а остальные респонденты являются исключительно организованными и целеустремленными, готовыми всего себя подчинить решению деловых вопросов.

Практика показывает, что существующие недостатки организации управленческого труда в ЗАО «Портал», в конечном счете, сводятся к неэффективному использованию руководителями и специалистами своего рабочего времени. Постоянный недостаток времени при высоком трудовом напряжении руководителей – явление, наблюдаемое практически во всем мире. Поэтому возникает серьезная проблема – научиться экономить, рационально использовать время тех, кто выполняет функции управления. Это требует учета и анализа выполняемых работ. Лишь при этом условии можно научиться планировать свое время.

Необходимо определить затраты для реализации проекта повышения эффективности планирования личной работы менеджеров (таблица 16).

Ежегодное значение дохода, которое планируется получать после внедрения проекта, в размере 1000 тыс. руб. является целевым индикатором, который планируется достичь за счет повышения эффективности деятельности менеджеров предприятия посредством повышения эффективности использования их рабочего времени. Данная сумма взята в качестве целевого индикатора из предположения ежегодного роста производительности труда менеджеров ЗАО «Портал» примерно на 1% в результате проведения предлагаемых мероприятий во время реализации проекта.

Таблица 16 - Затраты на реализацию проекта

При оценке экономической эффективности проекта используются следующие показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости, рентабельность инвестиций.

На основе таблицы 16 составим таблицу расчета показателей экономической эффективности (таблица 17).

Таблица 17 - Расчет показателей экономической эффективности

ЧDD – чистый дисконтированный доход показывает превышение интегральных экономических затрат над интегральными затратами.

Как видно из таблицы 17 проект эффективен, так как является положительным с 2020 г. Индекс доходности рассчитывается по формуле:

И_Д = (С_Т*D)/( C_T*K)

где И_Д - индекс доходности,

С_Т*D – произведение дохода на ставку,

C_T*K – произведение затрат на ставку.

Соответственно, индекс доходности равен И_Д = 3496000/777300 = 4,49.

Рентабельность проекта показывает, какой доход приносит каждый вложенный рубль инвестиций. Показатель рассчитывается по формуле:

Р = И_Д / n * 100 %

где Р – рентабельность;

n = 5 лет.

Рентабельность предлагаемого проекта Р = 4,49 / 5 * 100% = 89,8%

Таким образом, расчеты показали, что проект эффективен. Данное утверждение подтверждает индекс доходности, который больше 1. Из расчетов рентабельности видно, что проект принесет прибыль почти 90 коп. на каждый вложенный рубль.

Выводы и предложения

Временем как ресурсом каждый человек располагает изначально в равном количестве. Но результаты его использования у разных людей различны. Постоянный недостаток времени при напряженном трудовом ритме — явление, наблюдаемое у большинства руководителей во всем мире. Поэтому перед каждой страной стоит сегодня вопрос: как научиться экономить время деловых людей, и, прежде всего, руководителей.

Руководитель должен уметь ценить фактор времени. К сожалению, в любой сфере труда можно увидеть, что немало рабочего и нерабочего времени расходуется непродуктивно. Можно сказать, что нередко еще мы попросту растрачиваем время. Работа в учреждениях часто начинается лишь после 30-минутной раскачки, много времени уходит на перекуры, личные телефонные разговоры. Заседания и совещания нередко начинаются и заканчиваются с опозданием.

Тот, кто встает в конце рабочего дня с ощущением, что ничего не успел сделать, хотя весь день работал, обязан подвергнуть себя строгой самокритике и признать, что работу свою организовал неправильно. Вместе с тем, чтобы повысить результативность своего управленческого труда, нужно исходить из того, что многое здесь зависит от нас самих.

Представим себе, что нам хочется перестать чувствовать себя в постоянном долгу перед прошедшими днями, что мы искренне стремимся успевать делать больше дел за меньшее время. Чтобы жить таким образом, требуются всего два качества: организованность и самодисциплина, иными словами, нужно уметь «держать себя в руках». Как показывают многочисленные исследования, из каждых ста менеджеров только один имеет достаточно времени. Сегодня время — это не только деньги. Оно дороже денег. Время не обратимо. Его нельзя умножить и накопить. Неиспользованное время уходит безвозвратно. Перед каждой страной стоит проблема научиться экономить время деловых людей и руководителей.

Даже квалифицированные, опытные менеджеры порой до пускают достаточно типичные ошибки: переносят принятие решения на потом, выполняют работу не до конца, стремятся делать все сразу или все сами, не умеют правильно разграничить функции между подчиненными, недооценивают значение планирования личной работы, не верят в возможность эффективной организации личного труда. Чтобы успевать делать больше в меньшее время, требуется все го два качества: организованность и самодисциплина. Для того чтобы правильно организовать свое время, нужно уметь его учитывать и анализировать.

По итогам проведенного тестирования менеджеров среднего звена ЗАО «Портал» можно сделать вывод, что наиболее эффективно планирует свою работу замдиректора по производству, что можно объяснить следующим образом: его работа и работа его подчиненных напрямую связана с выполнением заказов клиентов, которые обычно имеют жесткие временные рамки. В одной группе с замдиректора по производству обычно находится начальник отдела кадров предприятия, что можно объяснить следующим образом: его деятельность регламентируется законами РФ и внутренними инструкциями, которые также обычно имеют установленные временные рамки.

Начальник отдела продаж и главный бухгалтер обычно вместе попадают в группу «середнячков» по критерию эффективности планирования личной работы, что можно объяснить следующим образом: их деятельность не всегда четко регламентирована инструкциями и временными рамками, что с одной стороны, дает некоторую свободу для творчества, однако не способствует самодисциплине и снижает эффективность планирования личной работы. По итогам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что менеджмент ЗАО «Портал» достаточно эффективен, что подтверждается положительной динамикой развития предприятия. В то же время на первый план выходят проблемы использования рабочего времени, мотивации и качества труда персонала.

В связи с этим, апробирование предложенных методик совершенствования учета рабочего времени, систем оплаты и качества труда работников ЗАО «Портал» позволит снизить напряженность в коллективе и повысить производительность труда, то есть напрямую улучшить его использование, в чем и состоит цель исследования.

Внедрение автоматизированной системы учета рабочего времени в ЗАО «Портал» совместно с другими методами сокращения прямых потерь рабочего времени сотрудников предприятия, даст годовой экономический эффект более 80 тыс. рублей.

Внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию планирования личной работы менеджеров ЗАО «Портал» будет способствовать повышению уровня квалификации персонала, снижению текучести персонала, повышению качества труда, росту годовой выработки, количественному увеличению трудового потенциала.

Если принять за время использования результатов проекта пятилетний период (что примерно соответствует минимальному сроку внедрения в мировую практику нового стандарта сертификации), то проект начнет приносить чистую прибыль уже в середине этого периода, не говоря уже о повышении имиджа предприятия и доверия к его продукции.

Организация личного планирования - жизненно важное дело для менеджеров ЗАО «Портал», которое сильно зависит от особенностей характера и рода деятельности каждого из них. Каждый из менеджеров ЗАО «Портал» в той или иной степени - психолог и имеет возможность оценить себя адекватно. Зная свои особенности, он может как повысить свою производительность, так и работать с позитивным настроем.

Эффективную систему краткосрочного и оперативного планирования менеджер ЗАО «Портал» может разработать только сам, взяв за основу рассмотренные в работе методы и критически оценив преимущества и недостатки каждого из них.

На основании предложений по совершенствованию планирования личной работы менеджеров ЗАО «Портал» менеджерам предприятия можно дать следующие рекомендации:

1. Выделять время для планирования.

2. Не планировать слишком много дел на день.

3. При планировании концентрироваться на возможностях, а не на проблемах.

4. Постоянно отслеживать важные дела по правилу «80/20»: 20% затраченного времени дают 80% результата. Концентрировать внимание на этих 20% важных дел. Чаще использовать правило «60/20/20». Рассмотреть и применять на практике правило «золотого сечения». 5. Попробовать в своей практической деятельности применить изложенные методики, которыми еще не пользовались. Апробировать каждую методику в течение одной недели. Определить, какая из них более всего подходит. Модернизировать или создать свою систему планирования. Каждый день выполнять хотя бы одно дело, которое кажется не по силам.

6. В рамках исследования был предложен проект повышения эффективности планирования личной работы менеджеров предприятия и определены затраты для реализации. Расчеты показали, что проект эффективен, что подтверждает индекс доходности, который больше 1.

Список использованных источников

1. Абакумова, О. Психологические тесты для деловых людей / О. Абакумова.- М.: Экономика, 2017. – 188 с.
2. Александрова С.В К вопросу оценки трудовой дисциплины в организации/ Александрова С.В., Кольцова Т.А. // Агропродовольственная политика России.- 2016.- № 4 (52).
3. Анастези, А. Психологические тесты / А. Анастези, С. Урбина. – СПб.: Питер, 2016.- 688с.
4. Афонина Ю.В. Управление потерями рабочего времени на предприятии / Афонина Ю.В. // ЭКОНОМИКА РОССИИ В XXI ВЕКЕ сборник научных трудов XII Всероссийской научно-практической конференции «Экономические науки и прикладные исследования». В 2-х томах. Под редакцией Г.А. Барышевой, Л.М. Борисовой; Томский политехнический университет, 2015.- 138 c.
5. Ахмеджанов, Э.Р. Психологические тесты / Э.Р. Ахмеджанов. – М.: Экономика, 2017.- 58 с.
6. Ашид, Л. Тест «Умеете ли Вы вести здоровый образ жизни и производительно работать?» / Л. Ашид // Здоровая семья.- 2017.- № 11.
7. Бадалян Н.П. Аппаратный комплекс для информационной системы поддержки принятия стандартных управленческих решений / Бадалян Н.П., Люблинский М.С., Чащин Е.А., Шеманаева Л.И. // Вестник Национального политехнического университета Армении. Электротехника, энергетика.- 2018.- № 1. С
8. Басаков, М.И. Справочник секретаря-референта: Практическое пособие / М.И. Басаков.- Ростов н/Д: Феникс, 2016.- 464 с.
9. Батаршев, А.В. Психодиагностика способности к общению, или как определить качества личности / А.В. Батаршев.– М.: ВЛАДОС, 2016.- 176с.
10. Батманов О.А. СКУД и учет рабочего времени. больше внимания к деталям / Батманов О.А., Суконщиков Ю.Г., Муслякова И.И. // Алгоритм безопасности.- 2016.- № 1.
11. Беккер, Г. Теория распределения времени / Г. Беккер // США. Экономика, политика, идеология.- 2017.- № 2.
12. Белый, М.И. Познай себя (30 популярных тестов) / М.И. Белый. – М.: Экономика, 2017. – 93 с.
13. Беляева Е.Г. Управление потерями рабочего времени на предприятии / Беляева Е.Г. // Современные проблемы управления и предпринимательства.- 2018.- № 46.
14. Бороздина Г.В. Психология делового общения: Учебник / Г.В. Бороздина.- М.: ИНФРА-М. 2017.- 148 с.
15. Бусыгин С.П. Совершенствование управления рабочим временем в ЗАО "Портал" / Бусыгин С.П., Селина О.А. // Вестник магистратуры.- 2018.- № 8 (83).
16. Бычин В.Б. Нормирование труда / Бычин В.Б., Малинин С.В., Новикова Е.В.- М., 2016.- 272 c.
17. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин.- М.: Юрист, 2016.- 242с.
18. Воробьева О.Г. Нормативное управление рабочим временем на предприятиях / Воробьева О.Г. // Вестник Донецкого национального университета. Серия В. Экономика и право.- 2016.- № 2.
19. Гагаринский А.В. Управление рабочим временем на нефтедобывающим предприятии / Гагаринский А.В., Гагаринская Г.П., Симонов С.В., Шмидт А.В. // Экономика и предпринимательство.- 2018.- № 1 (90).- С. 611-616.
20. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова.- М.: Юнити, 2017.- 450 с.
21. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджменты / Г.Я. Гольдштейн.- Таганрог: ТРТУ, 2017.- 230 с.
22. Грибко Я.Б. Эффективность использования рабочего времени на предприятии / Грибко Я.Б., Середа А.С. // Nauka-Rastudent.ru.- 2016.- № 5.
23. Добророднева, А.Н. Психологические тесты для всех / А.Н. Добророднева, Т.В. Орлова.- К.: Таир, 2017.- 222 с.
24. Друкер, П. Энциклопедия менеджмента. Пер. с англ. / П. Друкер.- М.: Вильямс, 2006.- 423 с.
25. Друкер, П. Эффективный управляющий. Пер. с англ. / П. Друкер.- М.: Вильямс, 2017.- 198 с.
26. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности / А.П. Егоршин.- Н. Новгород: НИМБ, 2016.- 320 с.
27. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин.- Н. Новгород: НИМБ, 2017.- 782 с.
28. Елисеев, О.П. Конструктивная типология и психодиагностика личности: Практическая психология / О.П. Елисеев.- Псков: Олма-Пресс, 2017.- 325с.
29. Емельянов, С.М. Практикум по конфликтологии / С.М. Емельянов.- СПб.: Питер, 2016.-251с.
30. Жевнов Д.А. Инструменты организации эффективного рабочего пространства "5С" / Жевнов Д.А. // Алтайский вестник Финансового университета.- 2017.- № 2.- С. 55-62.
31. Журавель Н.А. Нормирование штатной численности и эффективность использования рабочего времени / Журавель Н.А., Мифтахутдинов А.В. // Аграрный вестник Урала.- 2016.- № 4 (146).
32. Журавлев, П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / П.В. Журавлев.- М.: Экзамен, 2017.- 576 с.
33. Зайверт, Л. Ваше время — в Ваших руках: Советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время: Пер. с нем. / Л. Зайверт.- М.: Интерэксперт, 2016.- 267 c.
34. Зудина, Л.Н. Организация управленческого труда: учебное пособие.- Новосибирск / Л.Н. Зудина.- НГАЭиУ, 2017.- 256 с.
35. Илышева Н.Н. Сравнительный анализ критериев сложности труда управленческого персонала / Илышева Н.Н., Синянская Е.Р. // Дискуссия. 2015.- № 11 (63).
36. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие / Н.И. Кабушкин.- Мн: Новое знание, 2006.- 336 с.
37. Карелина, А.А. Психологические тесты / А.А. Карелина.- М.: ВЛАДОС, 2017.- 312 с.
38. Касьянова, П.М. Энциклопедия психологических тестов / П.М. Касьянова.- М.: ЭКСМО, 2017.- 452 с.
39. Кибанов, А.Я. Этика деловых отношений: Учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захарова, В.Е. Коновалова.- М.: ИНФРА-М, 2017.- 368 с.
40. Козлов А.Е. Система контроля и управления доступом на предприятии – эффективный путь обеспечения безопасности и сокращения потерь рабочего времени / Козлов А.Е. // Комплексные проблемы техносферной безопасности.- 2017.- № 51.
41. Кузнецов С.А. Мотивация и стимулирование персонала в трудовой деятельности / Кузнецов С.А., Мищенко А.В., Нарыкина Д.А. // Международный студенческий научный вестник.- 2018.- № 1. С
42. Кулькова И.А. Рабочее время - важнейший ресурс повышения эффективности организации / Кулькова И.А., Тюрькина В.С. // Отходы и ресурсы.- 2018.- Т. 5.- № 2.
43. Кутимская М.А Управление процессом установления норм труда с применением статистических информационных систем / Кутимская М.А., Сморчкова С.А. // Вестник Омского университета.- Серия: Экономика. 2017.- № 3 (59).
44. Кучеренко И.М. Кадровая расстановка и управление рабочим временем на предприятиях / Кучеренко И.М. // Экономика и предпринимательство. 2015.- № 3 (56).
45. Лавриненко, В.И. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / В.И. Лавриненко.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016.- 214с.
46. Лакейн, А. Искусство успевать: Пер. с англ. / А. Лакейн - М.: ФАИР, 2006.- 320 с.
47. Леонов И.Г. Познай себя и других: популярные тесты.– М.: Маркетинг, 2017. – 400 с.
48. Леонова Н.И. Психология делового общения: Учебное пособие.- М: Экономика, 2016.- 127 с.
49. Ли А.Ю. Управление дисциплиной труда в современных организациях / Ли А.Ю. // Синергия Наук.- 2018-. № 24.
50. Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя. – М.: Экономика, 2017.- 320с.
51. Литвинцева НА. Психологические тесты для деловых людей. – М.: Интел-Синтез, 2017. – 317 с.
52. Лобавин М.Л. Хочешь узнать себя? Нет проблем! – Челябинск: СТ «Пресса», 2017. – 240 с.
53. Макаревич Л.М. Эффективно используйте свое и чужое время // Менеджмент в России и за рубежом.- 2017.- № 2.
54. Минченко Л.В. Совершенствование системы управления и развития персонала на предприятие / Минченко Л.В., Подавалкина Е.В., Журавлева М.Н. // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент.- 2018.- № 2.
55. Мокина А.В. Совершенствование системы отбора персонала на базе внедрения автоматизированной технологии / Мокина А.В. // Экономическая психология: проблемы и возможности.- 2018.
56. Намазов В.Н., Жмыриков А.Н. Психолого-педагогические методы исследования индивидуально-личностных особенностей. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 146 с.
57. Огородникова Т.С. Резервы использования рабочего времени и повышения производительности труда рабочих промышленного предприятия / Огородникова Т.С. // Human Progress.- 2017.- Т. 3.- № 12.
58. Орлова И.П. Тест: Вопросы для выявления психологических качеств // Юридический справочник руководителя. – 2017. – № 4.
59. Ошаров А.В. Анализ структуры рабочего времени руководителей / Ошаров А.В., Захаров С.И. // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал).- 2014.- № 5.
60. Ошаров А.В. Повышение конкурентоспособности на основе управления рабочим временем персонала / Ошаров А.В. // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал).- 2015.- № 45.
61. Панкратов В.Н. Искусство управлять собой: практическое руководство. – М.: Институт психотерапии, 2016. – 256 с.
62. Паршев С.Н Разработка и применение тестирования в общетехнических дисциплинах. – М.: Экономика, 2017. – 142 с.
63. Подхватилина М.А. Анализ использования трудовых ресурсов и рабочего времени / Подхватилина М.А. // Актуальные вопросы совершенствования бухгалтерского учета, статистики и налогообложения организации Материалы V международной научно-практической конференции. ФГБОУ ВО «Тамбовский государственный университет им. Г.Р. Державина, 2016.- 251 c.
64. Полуянов В.П. Потери рабочего времени на предприятиях различных организационно-правовых форм / Полуянов В.П. // Научные труды Донецкого национального технического университета. Серия: экономическая.- 2013.- № 2.
65. Преображенская Н. Ваши деловые качества. – Екатеринбург: У-Фактория, 2016. – 256 с.
66. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. – М.: Аспект Пресс, 2016. – 285 с.
67. Резник С.Д. Персональный менеджмент.- М.: ИНФРА-М, 2017.- 624 с.
68. Резник С.Д. Управление персоналом. Учебное пособие по курсу «Управление персоналом».- Пенза: ПГАСИ, 2017.- 339 с.
69. Резник С.Д., Игошина И.А. Управление персоналом: тесты и конкретные ситуации. – Пенза: ПГАСА, 2016. – 136 с.
70. Резник С.Д., Удалов Ф.Е., Соколов С.Н, Бондаренко В.В. Персональный менеджмент: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 622 с.
71. Романовская Е.В. Создание рабочих групп для рационального использования оборудования промышленного предприятия / Романовская Е.В., Семенов С.В. // Научное обозрение.- 2016.- № 22.
72. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.- Ростов-н-Д: Феникс, 2017.- 380 с.
73. Селина О.В. Ключевые факторы и резервы повышения производительности труда на предприятии / Селина О.В. // Интернет-журнал Науковедение.- 2015.- Т. 7.- № 5 (30).
74. Сизанов А.Н. Тесты и психологические игры. Ваш психологический портрет. – Минск: Харвест, 2017. – 576 с.
75. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций.- Киев: МАУП, 2016.- 152 с.
76. Согачева О.В. Специфика управления рабочим временем на промышленном предприятии / Согачева О.В., Новаченко Ю.Ф. // Исследование инновационного потенциала общества и формирование направлений его стратегического развития сборник научных статей 6-й Всероссийской научно-практической конференции с международным участием, 2016.- 244 c. 0
77. Старобинский Э. Передача полномочий – один из важнейших принципов менеджмента // Управление персоналом. – 2016. – № 4.
78. Старобинский Э.Е. Время руководителя // Управление персоналом.- 2017.- № 7.
79. Титова И.Е. Анализ и контроль рабочего времени персонала / Титова И.Е.// Экономика, управление, образование: история, исследования, перспективы Сборник статей по итогам межрегиональной научно-практической конференции, посвященной 60-летию ОГАПОУ "Алексеевский колледж". Ответственный редактор Г.Л. Решетникова. 2018.- 180 c.
80. Управление в строительстве: Учебник для вузов / Под ред. В.М. Васильева.- СПб., 2016.- 544 с.
81. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- М.: Инфра-М, 2016.- 669 с.
82. Управление персоналом в организации / Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2016.- 446 с.
83. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской.- М.: ПРИОР, 2016.- 352 с.
84. Уткин С.А., Драчева Е.Л., Кочетков А.И. Сборник задач, деловых и психологических игр, тестов, вопросов для самопроверки по курсу «Менеджмент». – М.: Финансы и статистика, 2016. – 315 с.
85. Уткин Э.А. Курс менеджмента.- М.: Проспект, 2016.- 340 с.
86. Учаева Т.В. Регламентация и нормирование труда. Учеб. пособие по направлению подготовки 38.03.03 "Управление персоналом" / Учаева Т.В.- Пенза, 2017.- 257 c.
87. Ушаков А. Время — ваш лучший инструмент // Управление персоналом.- 2017.- № 6.
88. Фидлер Ф. Менеджмент и продуктивность. Пер. с англ.- М.: Аспект-пресс, 2016.- 459 с.
89. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект.- М.: Аспект-Пресс, 2017.- 168 с.
90. Форсайт П. Делу — время: Как правильно распоряжаться своим временем. Пер. с англ.- Минск: Амалфея, 2016.- 272 с.
91. Ходяев А.В. Автоматизация учёта рабочего времени сотрудников на предприятии при распределённых системах контроля управления доступом / Ходяев А.В. // Автоматизация и современные технологии. 2011.- № 7.
92. Холодницкая А.В. Применение технологий тайм-менеджмента в управлении предприятием / Холодницкая А.В. // Вестник Черниговского государственного технологического университета. Серия: Экономические науки. 2013.- № 4 (70).
93. Хохликова А. Энциклопедия психологических тестов. Профессиональное консультирование. Тесты для безработных. – М.: Научная книга, 2017. – 266 с.
94. Швальбе Б. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса.- М.: Стик, 2017.- 240 с.
95. Шейнов В.П. Как управлять другими, как управлять собой. – Минск: Амалфея, 2016. – 195 с.
96. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- М.: Интел-Синтез, 2017.- 336 с.
97. Шепель В.М. Имиджелогия: Секреты личного обаяния. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 320 с.
98. Щеколдин В.А. Нормирование труда на персональном компьютере / Щеколдин В.А. // Практикум / Самара, 2015. - 193 c.
99. Щеколдин В.А. Практикум по нормированию труда / Щеколдин В.А., Корнев В.М., Косинова Н.А. // Инновации и инвестиции.- 2014.- № 8.
100. Якушева М.С. Сравнительный анализ традиционных и гибких моделей организации рабочего времени / Якушева М.С., Герман М.В., Бурыхин Б.С. // Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2018.- № 42.

Приложения