Изучить специфику системы профессионального обучения и повышения квалификации сотрудников в торговой сфере

Содержание

Введение 3

1 Теоретические основы изучения системы профессионального обучения и повышения квалификации сотрудников 7

1.1 Определение основных понятий и их классификация 7

1.2 Современные методики профессионального обучения и повышения квалификации сотрудников в компаниях торговой сферы 18

1.3 Тенденции развития менеджмента качества человеческих ресурсов в зарубежных и отечественных организациях 25

2 Исследование системы профессионального обучения, повышения квалификации персонала и системы менеджмента качества человеческих ресурсов в ООО «Комус-Приволжье» 34

2.1 Общая характеристика ООО «Комус-Приволжье» 34

2.2 Организация деятельности по профессиональному обучению и повышению квалификации сотрудников в ООО «Комус-Приволжье» 41

2.3 Анализ проблем в системе профессионального обучения, повышения квалификации и системы менеджмента качества человеческих ресурсов сотрудников ООО «Комус-Приволжье» 49

2.4 Разработка практических рекомендаций по совершенствованию профессионального обучения, повышения квалификации сотрудников и системы менеджмента качества человеческих ресурсов в ООО «Комус-Приволжье» 60

Заключение 72

список использованных источников 74

Введение

Актуальность. Повышение квалификации персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний навыков.

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние 30 лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Важность непрерывного образования подтверждают следующие факторы:

1) внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

2) мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности труда;

3) изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

4) для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Многие организации, успешно развивающие сегодня свой бизнес, заявляют о разработанности в своей системе менеджмента качества (СМК) кадровых процессов. Однако, как показывает анализ кадровой статистики, даже для таких организаций характерна динамика в повышении показателей текучести кадров, абсентеизма, брака продукции и др. Данный факт объясняется, в частности, формальным подходом к человеческим ресурсам предприятия, не учитывающим их специфику, а также недостаточной разработкой кадровых процессов.

Сегодня для большинства моделей СМК характерен подход к работникам организации как к наиболее значимому и приоритетному ресурсу. При этом при разработке и описании кадровых процессов в моделях СМК используется терминология концепции «управление человеческими ресурсами». В то же время подходы к управлению человеческими ресурсами в кадровой деятельности организации достаточно неоднозначны и имеют некоторые особенности, что и вызывает необходимость их анализа в предметной литературе. Таким образом, тема исследования является актуальной.

Разработанность темы. Проблемам управления и развития персонала в настоящее время уделяется в теоретическом плане достаточно внимания. В процессе написания работы были использованы труды известных ученых, психологов и публицистов Шекшня С.В., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Герчиковой И.Н. и др. Однако в трудах данных авторов проблематика исследования отдельно не выделяется, так как данная тематика является очень узкой и раскрывается, как правило, исключительно в научных статьях.

В частности, в процессе данного исследования были использованы такие научные статьи, как:

1. А.В. Важенин, Н.П. Лонцих «Управление человеческими ресурсами (Human Resourse) как составляющая менеджмента качества».

2. Стефанова Т.Г., Козимянец К.В. «Качество труда в системе менеджмента качества».

3. Можаева Т. П. Управление человеческими ресурсами в системе менеджмента качества организации

4. Лыскова И. Е. Основные парадигмы менеджмента качества человеческих ресурсов в аспекте современной экономики знаний.

5. Толмачева О.В. Управление качеством человеческих ресурсов как важнейшая проблема разработки и функционирования социально-экономических систем в ХХI веке.

Теоретической базой для написания выпускной квалификационной работы послужили законы Российской Федерации, монографии российских экономистов и управленцев, касающихся систем управления персоналом и его обучения, статьи в официальных экономических журналах, методические разработки по проблемам повышения квалификации работников предприятия, а также текущие материалы и финансовая отчетность ООО «Комус-Приволжье».

Объект исследования: система профессионального обучения и повышения квалификации сотрудников как ключевой фактор обеспечения качества человеческих ресурсов.

Предмет исследования: организационно-методические и нормативно-правовые механизмы функционирования и совершенствования системы профессионального обучения, повышения квалификации сотрудников и менеджмента качества человеческих ресурсов в компаниях торговой сферы.

Цель ВКР: изучить специфику системы профессионального обучения и повышения квалификации сотрудников в торговой сфере, выявить существующие проблемы и разработать ряд мер по их решению (на примере ООО «Комус-Приволжье»). Задачи ВКР:

- рассмотреть понятия и виды профессионального обучения и повышения квалификации сотрудников, а также понятие качества человеческих ресурсов организации;

- проанализировать организацию деятельности по профессиональному обучению и повышения квалификации сотрудников, а также состояние системы менеджмента качества человеческих ресурсов в ООО «Комус-Приволжье»;

- изучить современные методы профессионального обучения и менеджмента качества человеческих ресурсов в компаниях торговой сферы;

- разработать рекомендации по развитию профессионального обучения повышения квалификации сотрудников, а также совершенствованию системы менеджмента качества человеческих ресурсов в ООО «Комус-Приволжье».

Методы исследования. Данная выпускная квалификационная работа выполнена в рамках системного и проектного подходов.

Также в работе используются теоретический анализ источников и научной литературы, анализ внутренних нормативных документов ООО «Комус-Приволжье», опрос работников данной компании.

Структура работы включает введение, основную часть из двух глав, заключение, список использованных источников.

Первая глава исследования посвящена теоретическим основам изучения системы профессионального обучения и повышения квалификации сотрудников.

Во второй главе работы проведено исследование системы профессионального обучения, повышения квалификации персонала и системы менеджмента качества человеческих ресурсов в ООО «Комус-Приволжье».

Апробация работы. положения данной работы опубликованы в следующей статье: Шакирзянова Л.Р. Процесс профессионального обучения и повышения квалификации сотрудников // РОССИЙСКАЯ ЭКОНОМИКА В УСЛОВИЯХ СОВРЕМЕННОГО КРИЗИСА: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ВЫХОДА Сборник материалов научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов, преподавателей и научных работников: 20-летию высшей школы экономики КНИТУ посвящается.- Казань, 2016. – С.426 -428.

1 Теоретические основы изучения системы профессионального обучения и повышения квалификации сотрудников

1.1 Определение основных понятий и их классификация

Начиная с середины прошлого столетия, учёные и практики всего мирового сообщества работают над совершенствованием деятельности организации на основе применения систем менеджмента качества (СМК). В настоящее время в научном сообществе отсутствует единство во взглядах на природу человеческих ресурсов в контексте рассматриваемой концепции. Персонал определяется как ключевой ресурс (товар), который по своим характеристикам должен соответствовать стратегическим целям организации и которым нужно рационально управлять, как любым другим ресурсом, или как ценный актив и источник конкурентного преимущества, если он демонстрирует приверженность организации [1–4].

Акцент делается на допущении, что работник разделяет ценности организации, даже если они не совпадают с его персональными потребностями. При этом сторонники данной концепции признают тот факт, что работник рассматривается как средство достижения целей организации, что на практике не всегда приводит к запланированным результатам и является поводом для критики со стороны оппонентов [4].

Однако даже при наличии имеющихся недостатков концепцию управления человеческими ресурсами, за неимением лучшего, считают наиболее предпочтительным способом управления людьми в интересах компании [1].

Дискуссии в научном сообществе о возможности обеспечения результативности кадровых процессов в рамках существующей концепции управления человеческими ресурсами, несмотря на ее недостатки, как представляется, могут быть разрешены в рамках процессного подхода.

Очевидно, что управлять такими процессами невозможно, четко не определив объект и цели управления, показатели достижения этих целей. В этой связи особую важность приобретают исследования, направленные на конкретизацию природы человеческих ресурсов и разработку процессной модели с учетом их специфики в СМК организации.

Новая версия стандарта ISO 9001 : 2015 определяет процессный подход как планирование процессов организации и их взаимодействие, реализация цикла PDCA и риск-ориентированное мышление, позволяющее определять факторы, которые могут привести к отклонению от запланированных результатов процессов и СМК организации, а также использовать предупреждающие действия для минимизации негативных последствий и максимального использования возникающих возможностей.

В этой связи представляется целесообразным определить природу человеческих ресурсов как двойственную, где персонал рассматривается, с одной стороны, как важнейший, специфический ресурс, определяющий конкурентоспособность организации, а с другой стороны, как внутренний потребитель системы вознаграждения (заработной платы и льгот, карьерного роста, программы обучения, значимости работы и т.д.), предлагаемой работникам за качественный труд [5, 6].

Исходя из данного подхода, под общим родовым названием «управление человеческими ресурсами» целесообразно рассматривать два взаимосвязанных, интегрированных, однако в принципе самостоятельных процесса – «управление кадровыми ресурсами» и «управление мотивацией персонала», обладающих собственными поставщиками, потребителями, объектами управления и показателями результативности, которые не всегда или не в полной мере определяются в рамках традиционного подхода.

В частности, слабая разработанность или отсутствие процессов гармонизации персональных и организационных требований в кадровом менеджменте приводит к снижению уровня взаимной удовлетворенности работника и работодателя.

Процессная модель «Управление человеческими ресурсами» предусматривает четкую декомпозицию кадровой подсистемы СМК на интегрированные процессы, в частности (Приложение 1), на:

1. «Управление кадровыми ресурсами», потребителем которых является организация.

2. «Управление мотивационной системой», потребителем которых является персонал.

3. «Гармонизация персональных и организационных требований», позволяющих осуществлять управление балансом интересов работника и организации.

4. «Кадровое обеспечение качества труда», позволяющих согласовывать показатели результативности, свидетельствующие об удовлетворении организации ресурсом и выраженные в компетентности персонала, с обеспечением уровня качества и производительности труда и удовлетворением персонала системой вознаграждения, предлагаемой организацией.

Характеристика видов обучения представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Характеристика видов обучения кадров

Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между этими видами обучения [5, c. 197].

Потребности в обучении квалифицированных кадров необходимо рассматривать дифференцировано, т.е. по целевым группам или целевым лицам, с тем чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника [9, c. 51].

Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи (таблица 2).

Таблица 2 - Задачи обучения для отдельных целевых групп

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой – внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы.

Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительно изменяющимися расходами, внутрипроизводственная – со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура. Следует отметить, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется [4, c. 23].

В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитываются. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте (таблица 3).

Таблица 3 - Методы обучения персонала на рабочем месте

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки (таблица 4).

Таблица 4 - Методы обучения персонала вне рабочего места

Остановимся подробнее на характеристике конечного метода обучения вне рабочего места. В последнее время существенно возросло значение методов обучения квалифицированных кадров, согласно которым члены рабочих групп (до 10 человек) в регулярных встречах вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и вместе занимаются поиском возможностей ее решения (японский методе «кружок качества» - применяется в США и Европе. В Германии этот метод называется «вместо учебы») [7, c. 91].

Оба метода имеют ряд одинаковых, аналогичных особенностей: рабочие группы хотят управлять самостоятельно. Производственная иерархия в рабочей группе не имеет никакого значения, результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга, прежде всего, постановкой цели. «Кружок качества» старается подчеркнуть ориентированную на результат экономическую эффективность обучения квалифицированных кадров, в то время как группа «вместо учебы» на передний план выдвигает элементы обучения квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. выработку манеры поведения, способы общения.

Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности [1, c. 264].

Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации. Повышение квалификации кадров предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, и техникумах и вузах, предусматривающая получение базовой специальности; повышение квалификации в учебных заведениях (центрах, школах, институтах), т.е. получение новых знаний по базовой специальности работника; переподготовка персонала для приобретения новой специальности; послевузовское профессиональное образование (магистратура, ас­пирантура, докторантура).

Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения образования каждого работника, свое­временно регулировать соответствие между числом работников и профессионально-квали­фикационной структурой персонала [8, c. 110].

Подготовка управлен­ческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, дело­вых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяе­мым методом является ротация по службе. Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки рабочего к выполнению новых производственных функций, решению новых задач. Предприятия создают специальные методы и системы управлением профессиональным развитием – управления профессиональным обучением, развитием карьеры [19, c. 67].

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение в нём потребностей предприятия. Определение потребностей в профессиональном развитии одного рабочего требует совместных усилий отдела подготовки кадров, самого рабочего и его руководителя (рисунок 1).

Рисунок 1 - Определение потребностей профессионального развития

Отдел подготовки кадров

• стратегия развития рабочих
• профессиональная оценка потенциала

Рабочий

• интересы развития
• оценка собственного потенциала

Руководитель

• потребности подразделения
• оценка потенциала рабочего

Потребности профессионального развития рабочего на предприятии

Основными факторами, под воздействием которых складываются потребности предприятия в развитии своего персонала следующие [22, c. 34]: динамика внешней среды; развитие техники и технологии; изменение стратегии развития предприятия; создание новой организационной структуры; освоение новых видов деятельности. Важнейшим средством профессионального развития рабочих кадров является профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний рабочим предприятия. На современных предприятиях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себе несколько этапов [23, c. 129] (рисунок 2).

Определение потребностей

Формиро вание бюджета обучения

Определение содержания программ

Определение целей обучения

Обучение

Выбор методов обучения

Профессиональные навыки и знания

Оценка эффективности обучения

Определение критериев оценки

Рисунок 2 - Процесс профессионального обучения

Охарактеризуем некоторые этапы профессионального обучения.

Процесс профессионального обучения начинается с определения потребностей. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяется на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путём проведения опросов руководителей и специалистов, анализа результатов работы предприятия, тестирования рабочих.

Ещё один источник информации о потребностях профессионального обучения – индивидуальные планы развития, подготавливаемые рабочими в момент аттестации, а также заявки и пожелания самих рабочих, направляемые в отдел подготовки кадров. На основании анализа выявленных потребностей отдел подготовки кадров должен сформулировать специфические цели каждой программы обучения, а также оценить экономическую эффективность этих программ. Всё чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие рабочих кадров предприятия. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности предприятия [17, c. 28].

При выборе методов обучения предприятие должно, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей, а именно: актуальность, участие, повторение, обратная связь. Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы – обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе). Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приёмов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он широко используется на всех уровнях современных предприятий [8, c. 155].

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором рабочий временно перемещается на другое место работы с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, то есть владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразным производительным трудом.

Но ротация обладает одним серьёзным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения – высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной производственной операции на другую.

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников – с древних времён, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучают профессию. Этот метод широко распространён и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов.

Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Важной формой развития трудового потенциала является профессиональное продвижение – планомерное предоставление рабочим более сложной и ответственной работы по мере повышения их квалификации и общего образования.

Потребность в продвижении на производстве как способе самовыражения личности, в чёткой и гласной перспективе роста на каждом рабочем месте, обусловленной личными успехами в труде и повышении квалификации, имеет особое значение для молодых кадров [3, c. 88].

Чаще всего продвижение в разряде происходит в значительной степени автоматически, по мере роста стажа работы. Исследования показали возможность установления стажа работы, необходимого для приобретения профессиональных навыков данного разряда при нормативном уровне общей и специальной подготовки. В наибольшей мере профессиональный стаж влияет на качество продукции. Поэтому достижение стабильных показателей доли продукции, сдаваемой с первого предъявления, может считаться мерилом освоения заданного уровня сложности работы [20, c. 134].

1.2 Современные методики профессионального обучения и повышения квалификации сотрудников в компаниях торговой сферы

Классификация основных форм повышения квалификации кадров в зависимости от места и режима проведения, индивидуальной или групповой организации обучения [52, c.71] приведена в табл. 5.

Таблица 5 - Классификация форм организации повышения квалификации кадров

При планировании полезно сориентироваться относительно применимости организационных форм обучения для тех или иных тем обучения и категорий сотрудников. Направлять сотрудников на открытые семинары и конференции, являющиеся наиболее дорогим видом обучения (в пересчете на стоимость обучения одного сотрудника), целесообразно в ограниченном числе случаев [9, c.453]:

- малочисленность категории сотрудников, подлежащей обучению, (например, узкие специалисты, а также высшее руководство компании);

- отсутствие в организации собственных высококвалифицированных специалистов по предполагаемой теме обучения;

- необходимость обмена опытом с представителями других организаций

Планировать участие сотрудников компании в открытых семинарах и конференциях наиболее сложно, поскольку их организаторами выступают сторонние компании. Сроки, программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 1-3 месяца до их проведения. Кроме того, рынок этих услуг в России недостаточно развит.

Закрытые (корпоративные) учебные мероприятия, в т. ч. семинары, циклы семинаров, курсы целесообразно планировать в тех случаях, когда удается сформировать однородную группу по необходимому направлению обучения из сотрудников предприятия. При этом возможны два варианта:

- использование внутренних преподавателей;

- приглашение внешних специалистов в случае отсутствия собственных или при необходимости получения свежих знаний извне организации [7, c.44].

В отличие от рассмотренных открытых учебных мероприятий планирование корпоративных учебных мероприятий возможно, в принципе, на любой отрезок времени. Следует только увязывать график закрытых семинаров с другими корпоративными мероприятиями и учитывать сезонный фактор (отпуска, праздники).

Техническая учеба, фактически относящаяся к корпоративным учебным мероприятиям, выделяется из их ряда по следующим признакам [11, c.53]:

- цель обучения – передача узкоспециальных знаний или практических навыков на рабочем месте;

- небольшой объем обучения;

- небольшое число участников обучения (вплоть до индивидуального обучения);

- гибкий режим обучения, привязанный к рабочему процессу.

Планирование технической учебы на уровне компании целесообразно осуществлять только в форме определения соответствующей строки в бюджете на оплату внутренних преподавателей (если такая практика в компании существует).

Наставничество с точки зрения планирования существенно отличается от других форм обучения. Как правило, наставничество должно планироваться не менее, чем на год. Компонентами плана должны являться пара наставник – наставляемый, а также основные цели наставничества в виде передаваемых знаний и навыков в профессиональной и/или управленческой области [31, c.83].

Не стоит составлять подробный тематический план работы с наставляемым на весь год, поскольку наставничество как раз и подразумевает гибкое реагирование наставника на изменения в организации и динамику развития наставляемого. В бюджете обучения наставничество учитывается только в том случае, если политика компании предусматривает доплату за наставничество.

Стажировки как форма обучения делится на две крупные группы: внутри компании и вне компании. Стажировки внутри компании целесообразно планировать на год, хотя возможна и оперативная корректировка этого плана. В ней должны содержаться данные стажеров и данные о местах и руководителях стажировок.

Помимо направлений обучения, категорий сотрудников и форм организации обучения в ряде случаев при планировании целесообразно выделять уровни обучения. Типичным случаем многоуровневого обучения является изучение иностранных языков. Различные системы обучения языкам содержат от 3 до 8 уровней и подуровней владения языком. Подобным способом может быть построена и система обучения навыкам работы на компьютере. Даже такое специфическое направление обучения как «Навыки продаж» в последние годы принято разбивать на 2-3 уровня сложности [31, c.84].

Использование уровней сложности при планировании обучения позволяет не только сделать программу более четко ориентированной на уровень знаний и навыков конкретной группы слушателей, но и обеспечить однородность обучаемых и тем самым повысить качество обучения, а также в итоге и сэкономить средства, затрачиваемые на обучение. Ведь альтернативой данному подходу является обучение «всех всему и сразу», т. е. больших количеств сотрудников по продолжительным программам.

Серьезные дискуссии вызывает вопрос о том, какими должны быть объемные показатели обучения в успешной организации, а также расходы на него. Вообще говоря, обучения в организации должно быть столько, сколько необходимо для поддержания и развития. Успешность компании в первую очередь оценивается по маркетинговым и экономическим показателям.

Однако один из важнейших экономических показателей – стоимость компании – по современным методикам оценивается не только с учетом финансового и имущественного положения компании, но и с учетом уровня подготовленности и потенциала персонала. Поэтому объемные показатели обучения, очевидно, напрямую влияют на оценку стоимости компании.

В публикациях, посвященных организации обучения, для оценки количественных параметров обучения используются различные показатели. Предлагаемый набор показателей наиболее полно характеризует уровень развития обучения в компании [35, c.202].

1. Количество обученных сотрудников. Первым и наиболее очевидным показателем является количество обученных за год сотрудников компании. Этот показатель зависит не только от развития системы обучения персонала в компании, но и от ее размера: в крупной организации при прочих равных условиях ежегодно обучается больше сотрудников, чем в некрупной.

При установлении плана по данному показателю и оценке его выполнения не стоит забывать, что в компании есть группы сотрудников, которые в течение года могут проходить различное обучение более одного раза. Обычно к таким относятся руководители компаний (хотя и не всяких), специалисты по продажам, бухгалтера и юристы, направляемые на краткосрочные семинары по проблемам быстро меняющегося российского законодательства и т. п.

2. Количество обученных за год сотрудников компании – показатель, с помощью которого целесообразно оценивать динамику объема обучения в компании при относительно стабильной численности ее персонала. Если численность компании существенно меняется по годам, то для анализа динамики развития обучения в компании, а также для сравнения показателей обучения компаний с другими аналогичными компаниями необходимо применять такой показатель, как отношение числа обученных за год сотрудников компании к общей численности сотрудников организации.

Однако количество и доля обученных в течение года сотрудников недостаточно характеризуют состояние обучения в компании, поскольку в этих показателях не учитывается объем обучения. Поэтому более адекватной оценкой системы обучения в компании может служить общий объем обучения, проведенного в компании за год, отнесенный к числу сотрудников компании. Иначе говоря, этот показатель характеризует объем обучения, приходящийся в течение года на одного сотрудника компании.

Измерять объем обучения можно в человеко-часах или в человеко-днях. Поскольку отдельные учебные мероприятия могут продолжаться и менее одного дня, пересчитывать часы в дни можно из расчета 1 день = 8 часов [43, c.121]. Посещение двумя сотрудниками открытого семинара продолжительностью 3 дня даст объем обучения, равный 2 x 3 = 6 человеко-дней или 6 x 8 = 48 человеко-часов.

Закрытый двухдневный семинар для 15 сотрудников соответствует объему 30 человеко-дней или 240 человеко-часов. Приведенный выше пример 1-часовой лекции для 100 сотрудников даст объем 100 человеко-часов или 12,5 человеко-дней.

В соответствии с подходом Беккера эффективность вложений в развитие человеческих ресурсов можно рассматривать аналогично эффективности инвестиций в обновление технологий, оборудование и т.п. Однако на практике такой расчет провести сложно.

Формула расчета включает следующие составляющие [49, c.128]:

Э=П*Н*С*К-Н*З, (1)

где

П – продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

Н – число обученных работников;

С – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

З – затраты на обучение одного работника.

Эффективное управление развитием человеческих ресурсов может осуществяться на основе анализа следующих показателей, характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности работников [14, c.81]:

- доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации; среднее число часов профессионального обучения на одного обученного;

- общая величина издержек (включая прямые и косвенные) на профессиональное обучение;

- доля издержек на профессиональное обучение в объеме реализации;

- величина издержек на обучение в расчете на одного работника организации;

- издержки на 1 час профессионального обучения.

Третьей группой плановых показателей обучения являются экономические. Наиболее простой и понятный, на первый взгляд, показатель – стоимость учебного мероприятия – в действительности мало о чем говорит. Этот показатель может быть оценен только с учетом двух основных характеристик самого мероприятия – продолжительности и количества участников. Поэтому на практике имеет смысл рассматривать такие показатели, как стоимость, 1 дня (1 часа) учебного мероприятия и стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого [17, c.151].

Первый из упомянутых показателей используется для экономической оценки групповых видов обучения, т. е. в первую очередь закрытых семинаров. Стоит отметить, что некоторые поставщики обучения то ли по недопониманию, то ли в корыстных целях не применяют данный показатель, пытаясь использовать для расчета цены группового обучения второй из указанных выше показателей. Более универсальным является второй показатель, т. е. стоимость 1 дня (1 часа) обучения на 1 обучаемого, который можно использовать для экономической оценки не только любых учебных мероприятий, но и годового плана обучения. Данный показатель можно назвать обобщенным измерителем экономической эффективности обучения. Чем этот показатель меньше, тем большее количество сотрудников можно обучить при меньших затратах [20, c.9].

Тренинги, построенные на интерактивном взаимодействии между преподавателем и участниками, как правило, проводятся в группах численностью до 10-12 человек, поскольку обеспечить эффективное взаимодействие в группах большей численности крайне затруднительно. При обучении навыкам работы на компьютере на одного преподавателя должно приходиться от 4 до 8 обучаемых в зависимости от сложности изучаемого продукта, начальной квалификации обучаемых, методического обеспечения учебного процесса. Попытка повысить экономическую эффективность упомянутых видов обучения путем увеличения числа участников приводит к резкому падению качества [29, c.166].

Тем не менее, при наличии постоянного мониторинга качества и эффективности обучения использование данного показателя можно признать правомерным. Затраты на обучение можно оценивать относительно прибыли и относительно фонда зарплаты, а также в расчете на 1 сотрудника.

Таким образом, профессиональное продвижение рабочих кадров включает повышение квалификации (тарифного разряда), повышение профессионального мастерства (овладение смежными профессиями), перевод на другое место или в другой цех без повышения квалификации и смены профессии, обучение более квалифицированной специальности с переводом на новое место работы, повышение по должности, очное или заочное обучение по направлению предприятия.

1.3 Тенденции развития менеджмента качества человеческих ресурсов в зарубежных и отечественных организациях

Менеджмент персонала, управление человеческими ресурсами являются одними из самых важных элементов менеджмента предприятия и предназначены для повышения результативности процессов предприятия. В условиях рыночной экономики любое предприятие должно обеспечить свою конкурентоспособность, но требования рынка, не являясь застывшими, обусловливают необходимость адаптации бизнес-процессов предприятия, в том числе и процессов управления человеческими ресурсами. Это определяет актуальность управления персоналом, управления человеческими ресурсами. Управление персоналом занимает приоритетные позиции в структуре управления предприятием.

Одной из общих проблем как современного производства, так и организаций, предоставляющих образовательные услуги, является создание системы менеджмента качества, позволяющей обеспечить выпуск конкурентоспособной продукции и предоставление образовательных услуг. Международная организация по стандартизации (ИСО) определяет качество как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Требования к качеству на международном уровне определены стандартами ИСО серии 9000 [1].

Разработка систем менеджмента качества (СМК), обеспечение качества продукции являются одними из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Управление качеством стало основной частью производственного процесса и направлено не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления. Разрабатываемые СМК основаны на реализации семейства международных стандартов (МС) ИСО- 9000. Основополагающий стандарт ИСО 9001-2008 регламентирует, что принятие системы менеджмента качества должно являться стратегическим решением организации.

Стандарт ИСО 9001-2008 четко определяет требования предприятий в части управления персоналом, человеческими ресурсами. Так, в п. 6.2 указано: «Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом»; в п. 6.2.2: «Организация должна определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции».

Для образовательных учреждений, в том числе для учреждений высшего профессионального образования, функционирующих сегодня в условиях перехода на двухуровневую систему — бакалавриат и магистратура, — целесообразно учитывать требования не только указанного выше стандарта, но и ориентированного именно на образовательную деятельность стандарта IWA-2, который является, формально говоря, руководством по применению стандарта ИСО 9001 в образовании (в действительности, это весьма мощное «руководство»).

Это необходимо, прежде всего, по двум причинам: во-первых, IWA-2 превосходит базовый стандарт, регламентируя оценку функционирования процессов с точки зрения реализации критериев результативности и эффективности системы менеджмента качества, а, значит, большего потенциала образовательного учреждения; во-вторых, вводит некоторые гарантии удовлетворенности потребителя [2; 3].

Существенное влияние на качество организации и реализации проектов повышения квалификации оказывают следующие факторы: появление Федеральных государственных образовательных стандартов, которые определяют ряд требований при освоении компетенций; вступление России во Всемирную торговую организацию; изменение отношения и требований к качеству предоставляемых услуг в сфере повышения квалификации как потребителей, так и заказчиков; реализация Государственной программы «Развитие науки и технологий» (утверждена Постановлением Правительства РФ от 15 апреля 2014 г. № 301), задачи которой ориентированы на развитие и совершенствование приоритетных направлений научно-технологического пространства; разработка проекта Государственной программы «Подготовка и переподготовка квалифицированных кадров для организаций оборонно-промышленного комплекса в 2014-2020 гг.» [5].

Можно обеспечить конкурентоспособность и постоянное совершенствование качества с помощью статистических методов — основных инструментов менеджмента всеобщего качества (англ. Total Quality Management), TQM. Одним из принципов TQM является то, что в основе принятия решений должны быть только факты, а не интуиция. Чтобы различить это, нужно организовать процесс поиска фактов, то есть статистического материала. Сам по себе статистический материал, без обработки и анализа, не позволяет решить возникшую проблему.

Вопросами сбора, обработки и анализа результатов занимается математическая статистика, которая включает различные методы, подходы, принципы в соответствии с терминологией международного стандарта ISO 9000. Деятельность, статус и перспективы развития современной успешной компании обусловливают значительное внимание к повышению качества человеческих ресурсов (Human Resourse).

Таким образом, стратегия развития современной компании диктует условия для проведения политики, ориентированной в первую очередь на развитие человеческого капитала на всех уровнях управления, повышение профессионализма и обучение сотрудников. Критичными компетенциями, которых бизнес требует от своих сотрудников и менеджеров, являются: понимание бизнеса и технологий, четкое планирование количества и качества человеческого капитала на долгосрочный период и вовлеченность персонала, устойчивая корпоративная культура компании, нацеленная на дальнейшее развитие бизнеса [2; 3].

Задача современной лидирующей в своей отрасли компании — и на ближайшую перспективу, и среднесрочная — наращивать кадровый потенциал, развивать планирование, количественное (найм) и индивидуальное развитие персонала, обеспечивать подготовку и переподготовку, получение новых востребованных и актуальных знаний, стимулирование процессов профессионального роста, наставничества и ротации специалистов. А также создать в компании такую корпоративную среду, которая поощряет и поддерживает сотрудников в их стремлении профессионально развиваться, преумножать свои знания, опыт и мастерство.

Следует исходить из того, что в отдельно взятой компании сложно сделать «революцию». Гораздо эффективнее строить будущее при активной поддержке внешней среды. Нужна опора на систему образования, систему занятости, сотрудничество с общественными организациями, учебными заведениями, консультантами, министерством и государственными учреждениями.

Отметим, что результаты PEST-анализов определяют значение влияния внешней среды на формирование политики управления персоналом — следует учитывать политику, социальный аспект, экономическое состояние, уровень технологической проработки предприятия.

При этом определяется следующее [3; 4]:

- во-первых, отсутствие или наличие четкой картины будущего и уверенности в завтрашнем дне. И, соответственно, изменчивая среда и высокий уровень неопределенности;

- во-вторых, требования к эффективности бизнеса ужесточаются, а информационная эпоха влечет за собой изменение ритма жизни людей. Новые технологии, внедрение инноваций, развитие социальных технологий предъявляют все новые требования к специалистам и руководителям;

- в-третьих, возможные последствия демографического кризиса 90-х годов прошлого века, которые в ближайшее время дадут знать о себе в экономике, социальной сфере и промышленности. Уже сейчас ощущается нехватка персонала на всех уровнях в технологичных отраслях. Нарастает конкуренция за таланты между предприятиями отрасли. Процветают хэдхантинг (англ. headhunting - одно из направлений поиска и подбора персонала ключевых и редких как по специальности, так и по уровню профессионализма специалистов) и переманивание перспективных работников. Как следствие, наблюдаются «перегретость» на рынка труда, несоответствие зарплатных ожиданий и квалификации специалистов.

По данным исследования компаний Великобритании «Resourcing and Talent Planning», подготовленного CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development), выявлен ТОП-6 факторов, по которым не нанимают сотрудников [8]:

59 % — нехватка специальных или технических навыков;

39 % — нехватка опыта на рынке (в отрасли);

38 % — требования к уровню оплаты выше, чем мы можем предложить;

25 % — недостаточный опыт работы;

16 % — нехватка навыков взаимодействия;

15 % — кандидатов на позицию нет в принципе.

В России таких исследований не проводят, но можно предположить результаты, проведя для любой компании PEST-анализ. Если развитые страны (та же Великобритания) имеют отличные университеты и «дорогой» труд, то для России это куда менее характерно. Обычно в странах с не всегда хорошими институтами труд дешев, а в странах с «дорогим» трудом институты хороши, что и создает соответствующую конкурентоспособность в тех или иных нишах. Есть реальный риск и реальная проблема деградации труда до уровня тех институтов, которые у нас есть.

Система работы с квалификацией выпускников и их трудоустройством не выстроена, между вузами и бизнесом существует огромный разрыв. Наблюдается дефицит рабочего персонала. Уже сейчас в производственных компаниях региона присутствуют интенсивный найм на производство и высокая текучесть производственного персонала, низкий уровень подготовки новичков, необходимость переобучения операторов, падение производительности труда, рост нарушений технологии и производственного брака, частые несчастные случаи на производстве и высокий травматизм [2; 3].

Подобная картина складывается с техническими инженерами и специалистами. Но есть и другие тенденции. К настоящему времени на рынке труда немало людей с хорошим современным образованием и опытом работы в иностранных и отечественных компаниях, имеющих за спиной ряд успешно реализованных проектов. Потребности развивающегося бизнеса опережают предложения рынка специалистов. В условиях ужесточения конкуренции собственник стремится сократить расходы, в том числе и на зарплату сотрудников.

С другой стороны, собственникам бизнеса нужны дешевые хорошие и талантливые специалисты, а эти специалисты готовы развиваться дальше в других компаниях, получая за свою работу более достойное вознаграждение. Образ современного работника — это образ чрезвычайно мобильного «свободного агента», который сам себя развивает и «калибрует». Его преданность фирме зависит от многих факторов, и зачастую он не хочет полностью посвящать себя единственному работодателю. Наем сотрудников в новой экономике превращается в переговоры о создании совместного предприятия.

Выход для компаний, не готовых платить (как они считают) «много», заключается в поиске талантов, которые будут развиваться и расти в компании. В этой связи встает вопрос о более тщательной оценке привлекаемых на работу кандидатов, и теперь, когда мы увидели всю картину нынешнего состояния и тенденции развития рынка труда и человеческих ресурсов, пора ввести понятия, которые позволят оценить и измерить этот ресурс.

Модель управления персоналом, выстраиваемая в соответствии со стратегией и целями бизнеса, включает в себя следующие элементы [1-3]:

- структурированный должным образом функционал (организационная структура, должностные инструкции и пр.);

- подсистемы управления персоналом (подбор, развитие, мотивация, карьерный рост);

- компетентность компании и корпоративная культура;

Компетентность — это совокупность характеристик, которая делает компанию более профессиональной по сравнению с конкурентами. Основным элементом данной компетентности являются технологии, подразумевающие последовательность действий, выполняемых различными людьми внутри компании, наличие которых гарантированно приводит к получению желаемых промежуточных и конечных результатов.

Индивидуальная компетентность — это способность человека выполнять работу с гарантированным уровнем квалификации в определенной профессиональной сфере [13, c.22].

Компетентность представляет собой набор личностных свойств, приобретенных и закрепленных человеком в ходе его учебной и трудовой деятельности.

С точки зрения управления компетентностью, т. е. целенаправленного воздействия на нее через оценку, управление и развитие, можно сказать, что она состоит из отдельных компетенций, которые включают в себя следующие профессионально важные качества:

1) ценности, предпочтения и ожидания;

2) внутренние мотивы, побуждающие к достижению цели, и доминирующая модель поведения;

3) способности (когнитивные, эмоциональные, волевые), врожденные и приобретенные в течение жизни;

4) навыки и знания, полученные в ходе профессиональной и учебной деятельности [43, c.55].

Компетенции разнообразны, как и вся наша жизнь, как мир вокруг нас. Человек использует их в разных видах деятельности при решении разнообразных задач. Быть компетентным значит умело применять компетенции, делать что-то на высоком профессиональном уровне, т. е. компетентно. Фактически, компетенции человека — это набор качеств, которые необходимы сотруднику для успешного выполнения той или иной работы.

Компетенции — это способность компании, ее персонала исполнять требуемый функционал в соответствии с определенным видением, миссией и ценностями. Таким образом, компетенции встраиваются в общую систему управления персоналом, направлены на достижение стратегических целей и являются общими как для компании в целом, так и для каждого из ее сотрудников.

Традиционный подход к описанию должностей и ориентация только на оценку выполнения должностных обязанностей в современных условиях в большинстве случаев недостаточно эффективны, так как не позволяют оценить, а, следовательно, максимально использовать все имеющиеся в организации человеческие ресурсы. Для преодоления этих недостатков предлагается подход, основанный на корпоративных моделях компетенций (КМК). Корпоративная модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Таким образом, основной принцип управления человеческими ресурсами заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений между субъектом и объектом управления. Действительно, результаты PEST-анализов определяют значение влияния внешней среды на формирование политики управления персоналом, управления человеческими ресурсами. В основе этих процессов лежат методы воздействия на деятельность и поведение работников в целях результативного управления ими. Без сомнения, менеджменту персонала, управлению человеческими ресурсами принадлежит ведущее место в системе управления организацией.

2 Исследование системы профессионального обучения, повышения квалификации персонала и системы менеджмента качества человеческих ресурсов в ООО «Комус-Приволжье»

2.1 Общая характеристика ООО «Комус- Приволжье»

ООО «Комус-Приволжье» - один из ведущих оптово-розничных поставщиков офисных канцтоваров на рынке ПФО более 15 лет. За долгие годы работы на рынке ООО «Комус-Приволжье» зарекомендовала себя надежным партнером. Клиентами компании являются организации разных форм собственности и масштабов.

Место нахождения и почтовый адрес ООО «Комус-Приволжье» совпадают: 420126, Республика Татарстан, г. Казань, ул.Академика Лаврентьева, дом 3, п. 13П. Уставный капитал - 10000 рублей. Органами управления ООО «Комус-Приволжье» являются: общее собрание Участников Общества - высший орган управления; директор (единоличный исполнительный орган).

Общество с ограниченной ответственностью «Комус-Приволжье» создано на основании решения учредителя, в соответствии с ГК РФ, ФЗ № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», действующим законодательством Российской Федерации, а также Уставом.

Основной целью деятельности является получение прибыли. Для достижения поставленной цели ООО «Комус-Приволжье» в установленном законодательством порядке как в Российской Федерации, осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные федеральными законами. В частности ООО «Комус-Приволжье» осуществляет следующий вид деятельности: оптовая и розничная торговля канцелярскими товарами и бумажной продукцией.

Миссия ООО «Комус-Приволжье» состоит в содействии экономическому развитию и роста благосостояния клиентов, путем предоставления им качественного товара, в таком объеме, который соответствуют обеспечению справедливой и соответствующей прибыли учредителям компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.

Наряду с миссией организации необходимо рассмотреть ее систему целей, которая представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Система целей организации

Для того, что бы поставленные цели были достигнуты важно, что бы все подразделения фирмы осознавали эти цели и в пределах своего подразделения стремились к их достижению.

Задачи ООО «Комус-Приволжье» подразделяются на производственные задачи, выполнение которых определяется с помощью финансовых показателей предприятия, и задачи совершенствования, ориентированные на проект, что обычно требует несколько лет для их решения.

Учредители организации заинтересованы в получении прибыли на вложенный капитал, в безопасности капиталовложений и общей целостности компании. Поддающиеся количественному выражению показатели данной группы включают прибыль на инвестированный капитал, общую сумму прибыли, коэффициент отношения заемного капитала к собственному, а также степень покрытия потока денежных средств.

Клиенты компании стремятся к надежному обеспечению договорных обязательств со своей стороны и ожидают того же от компании. Для них важно получение товара по разумной стоимости, безопасного, высокого качества, быстрое обслуживание.

Сотрудники компании стремятся к стабильности, справедливой оплате труда, удовлетворенности работой, а также к двусторонней связи с руководством. Они оценивают производительность, принимая во внимание текучесть кадров, количество и серьезность жалоб, результаты анализа заработной платы рабочих и служащих, а также равные возможности занятости.

Основными функциями организации являются: 1) маркетинговая функция: анализ рынка, анализ конкурентов, определение сегмента рынка, поиск новых сегментов, продвижение товаров на рынки региона; 2) производственная функция, связанная с приемом заказов и отгрузкой заказанных товаров потребителю; отгрузка товаров со склада; доставка заказа потребителю; формирование заказа поставщику; осуществление анализа продаж; 3) социальная функция.

В компании используется линейно-функциональная организационная структура, где каждый работник подчиняется только одному линейному руководителю. Управление осуществляется линейными и функциональными руководителями. Достоинства данной структуры управления проявляются в более гибкой подготовке решений и планов, связанных со специализацией каждого работника, высокая эффективность при небольшом ассортименте продукции и разнообразии рынков, высокая компетентность руководителей, а также высокий уровень использования мощностей.

Недостатки - чрезмерную заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений, ответственность за итог только на высшем уровне, увеличение времени принятия решений из-за т.к. необходимо их согласовывать, реакция на внешнее изменение рынка замедлена.

К кадрам производства компании относятся менеджеры по продажам, работники транспортного отдела и работники склада. Кадрами управления являются генеральный директор, коммерческий директор, начальники отделов, бухгалтерия, а также кадровик, юрист и документовед. У большинства работников имеется высшее образование.

Ответственность каждого подразделения связана с функциями, которые конкретное подразделение выполняет. От значимости функций определяется степень ответственности подразделения.

Управляющие подразделения несут ответственность в сфере управления организацией. Они отвечают за своевременное выполнение задач, поставленных перед подчиненными сотрудниками, за качество управления. Подчиненные подразделения несут ответственность за осуществление возложенных на них функций.

Коммерческий директор отвечает за процесс продаж в целом. В его обязанности входит организация работы отдела продаж, руководство работой менеджеров, планирование продаж.

В свою очередь, каждое подразделение отдела продаж выполняет определенную, свойственную только ему функцию и несет ответственность за ее выполнение. В отделе продаж все менеджеры по продажам осуществляют функции, связанные с работой с клиентами – поездки в командировки, встречи с клиентами, прием заказа, оформление заказа, выявление дополнительных потребностей клиентов.

Руководитель отдела продаж координирует работу менеджеров по продаже и осуществляет контроль за выполнением всех функций менеджеров по продажам. Таким образом, ответственность за выполнение отдельных функций несут непосредственно сами менеджеры по продажам, ответственность за работу менеджеров, за выполнение всех функций работниками подразделения несет руководитель отдела продаж.

В соответствии с организационной структурой ООО «Комус-Приволжье» все ее отделы работают по указанной схеме. В каждом подразделении ответственность сотрудников увеличивается в соответствии с их полномочиями.

За 2017 год были исполнены контракты на сумму 6565187 руб. 61 коп. со средней наценкой 10 %. Общая прибыль без вычета затрат составила 656518 руб. 70 коп. ООО «Комус-Приволжье» приняла участие в 677 аукционах и котировках, из которых была объявлена победителем 194 за период 01.01.2015-30.12.2017 г. Такой низкий показатель говорит о невысокой конкурентоспособности ООО «Комус-Приволжье» по данному направлению деятельности.

Стратегия развития предприятия описывается системой целевых показателей, характеризующих конечные результаты деятельности в областях: 1) объемов реализации услуг; 2) политики обновления услуг; 3) политики изменения качества услуг; 4) технической политики производства. В связи с этим, руководству ООО «Комус-Приволжье» следует рассмотреть другие мероприятия для увеличения прибыли.

ООО «Комус-Приволжье» - уже более 15 лет занимается торговлей канцелярскими товарами, бумажно-беловой продукцией, товарами для детского творчества и многого другого.

Для компании важен имидж и занимаемое место на рынке. За весь период работы компания зарекомендовала себя как надежный партнер.

У ООО «Комус-Приволжье» имеется демонстрационный зал оптового отдела. В постоянном ассортименте демонстрационного зала представлено более 6000 наименований канцтоваров, которые постоянно обновляются и расширяются в связи с появлением новинок. 

Компания предлагает постоянно обновляющийся ассортимент самых необходимых и качественных товаров для офиса, школы и дома.

Также у ООО «Комус-Приволжье» имеется интернет-магазин, в котором представлены товары различных торговых марок в разной ценовой категории. Через интернет-заказ может сделать заказ не только организация, но и физическое лицо, просто зарегистрировавшись.

ООО «Комус-Приволжье» специализируется на следующих товарных категориях: канцелярские товары, канцтовары; школьные принадлежности; рюкзаки, ранцы, сумки; товары для детского творчества; бумага; чековая лента; деловая кожгалантерея; деловые подарки; сувениры; бытовая химия.

Компания является официальным представителем следующих торговых марок: товаров для офиса и канцтоваров Brauberg; товаров для учебы и творчества Maped;надежных калькуляторов Citizen; бизнес аксессуаров, деловых подарков Grand; мебели для офиса Феликс; бытовой техники Scarlet; хозяйственных товаров Лайма, а также оригинальной посуды Waltz.

Помимо этого в продаже имеется широкий ассортимент товаров для детского творчества различных торговых марок. В январе 2015 года в компании произошло расширение ассортимента. На данный момент клиенты могут приобрести офисные кресла и стулья, а также инвентарь для уборки помещений. Все это представлено в демонстрационном зале. Если раньше обслуживались только юридические лица, то в настоящий момент в демонстрационном зале обслуживаются и физические лица. В данном случае оплата производится наличным расчетом либо через терминал.

Для изучения текущего положения компании на рынке проведем SWOT-анализ. Первые буквы английской аббревиатуры SWOT имеют такую расшифровку: S – Strengts – «сила»; W – Weaknesses – «слабость»; O – Opportunities – «возможности»;T – Threats – «угрозы». С помощью SWOT-анализа выявляются сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы извне; устанавливается взаимосвязь между элементами. Для описания внутренней среды используются компоненты S и W; внешней – O и T.

Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 7.

Таблица 7 - SWOT-анализ

На основании анализа сделаны следующие выводы:

1. Следует укреплять и поддерживать широту ассортимента и представленность известных брендов и производителей, поскольку это является конкурентным преимуществом компании;

2. Необходимо акцентировать внимание клиентов на удобстве заказа через интернет-магазин;

3. Для увеличения объемов покупки использовать ценовые акции на топовые товары, а также активные продажи сопутствующих товаров, допродажу, делая акцент на широкий ассортимент;

4. Необходимо разработать программу лояльности для постоянных клиентов, что позволит перевести слабую сторону в сильную;

5. Снижение покупательной способности клиентов, в т. ч. и организаций, указывает на необходимость предложения товаров по более низкой цене, возможно, более низкого качества, а также предложение товаров-аналогов неизвестных брендов с сохранением качества;

6. Также необходим постоянный анализ конкурентов и своевременное реагирование на изменение внешней среды;

7 .Следует ужесточить контроль над затратами в организации.

8. Если говорить о жизненном цикле организации, то на сегодняшний момент компания находится на этапе стабильности.

Таким образом, стратегия компании направлена на сохранение имеющейся доли рынка и прибыли в условиях жесткой конкуренции и снижения покупательской способности. Один из важных инструментов достижения поставленных стратегических целей – это постоянное повышение квалификации и уровня компетентности своего персонала.

2.2 Характеристика кадрового состава ООО «Комус-Приволжье»

ООО «Комус-Приволжье» проводит рациональную кадровую политику. На предприятии присутствует кадровая служба. После приема на работу все сотрудники работают в течение 3-х месяцев по испытательному сроку. После испытательного срока принимается окончательное решение о приеме сотрудника в компанию.

Руководство предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рассмотрим принципы управления персоналом в таблице 8.

Таблица 8 - Принципы управления

Далее рассмотрим основные методы управления персоналом, применяемые руководством данного предприятия. Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией (таблица 9).

Таблица 9 - Методы управления персоналом

Изучив методы управления персоналов можно сделать вывод, что больше всех используются социально-психологические методы, что не очень хорошо отражается на организации персонала.

Следующее, на что обратим своё внимание, это стиль управления руководителя. Стиль управления — типичная манера и способ поведения руководства. Изучив некоторые факторы, можно сделать вывод, что руководитель организации, как и руководители отделов используют демократический стиль в управлении, так как решение принимается коллегиально, когда руководитель советуется с подчиненными, совместно приходят к единому мнению, функции контроля распределяются совместно.

Кадровый состав укомплектован полностью. Профессионально-квалификационный уровень работников соответствует требованиям занимаемых рабочих мест (должностей). Таким образом, потребности в дополнительном персонале нет.

Основным косвенным критерием эффективности управления персоналом является показатель текучести кадров.

Текучестью кадров называют показатель, демонстрирующий частоту устройства и увольнение сотрудника. То есть, насколько долго работник остается на своем рабочем месте.

Чем выше коэффициент текучести кадров, тем тревожнее обстановка в компании. Подобная ситуация характеризуется частыми увольнениями сотрудников с высокой квалификацией и появлением большого количества новых кадров. А это означает для компании как потерю стабильности, так и высокие затраты на поиск и обучение нового персонала.

Одной из важнейших причин высокой текучести кадров называют низкий уровень социальной защищенности сотрудников. Норма показателя сильно зависит от обстановки, в которой работает компания, от сферы ее деятельности. К тому же, для более качественного анализа, стоит рассчитать коэффициент отдельно по каждому подразделению предприятия. Нормы текучести среди топ-менеджеров и низко-квалифицированного персонала резко отличаются. «Управленцы» менее подвержены частой смене рабочего места, чем обычные работники компании.

Нормальное значение текучести кадров у топ-менеджеров лежит в пределах от 0 до 2 процентов. У управляющих среднего уровня норма возрастает до 8-10 процентов. Текучесть кадров среди линейного персонала не должна быть выше 20. Норма для квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала составляет 20-30, а для неквалифицированной рабочей силы – уже 30-50 процентов. Так же отличаются нормы текучести в зависимости от сферы деятельности компании.

Согласно современным международным исследованиям, на предприятии, занятом в IT-отрасли, норма текучести кадров составит 8-10 процентов, в производственной сфере – 10-15 процентов, в сфере страхования и розничной торговли – 30 процентов, а в гостинично-ресторанном бизнесе достигнет 80 процентов.

Следует помнить, что полное отсутствие текучести, в свою очередь, говорит о застое, и свидетельствует о нездоровой атмосфере в компании. Посредством текучести происходит оптимизация персонала предприятия.

Обеспеченность ООО «Комус-Приволжье» трудовыми ресурсами представлена в таблице 10.

Таблица 10 - Обеспеченность ООО «Комус-Приволжье» трудовыми ресурсами

Списочная численность персонала ООО «Комус-Приволжье» в 2017 году составила 403 человека. Обеспеченность кадрами составляет 90,9% от плановой численности. В организации преобладают работники женского пола (63,5%). Производственные работники составляют 64% кадрового состава.

В период с 2015 по 2017 год отмечалась нехватка работников всех категорий. Обеспеченность трудовыми ресурсами в 2015 году составила 94,5%, в 2016 году - 95,0%, в 2017 году - 90,9%. Представленные данные говорят о том, что в ООО «Комус-Приволжье» есть вероятность неэффективного планирования численности персонала.

Показатели работников ООО «Комус-Приволжье» по возрастному признаку представлены в таблице 11. По возрастному цензу большая часть работников в возрасте от 40 до 50 лет (37%), на втором месте – работники в возрасте от 30 до 40 лет (35,5%). Отмечается нехватка кадров в возрасте от 18 до 30 лет (92,5%), в возрасте от 30 до 40 лет (92,4%).

Таблица 11 - Показатели работников ООО «Комус-Приволжье» по возрастному признаку

Негативным моментом в данном вопросе является переизбыток персонала в работников пенсионного возраста, что влечет за собой увеличение нагрузки на персонал других возрастных групп. Таким образом, можно отметить, что работники старших возрастов с большим стажем не стремятся покидать предприятие, текучка кадров характерна для новых работников.

Показатели работников ООО «Комус-Приволжье» по уровню образованию представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Показатели работников ООО «Комус-Приволжье» по уровню образованию

По уровню образования преобладают работники со средним специальным образованием, недостаток работников с высшим образованием.

Динамика образовательного уровня работников представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Динамика образовательного уровня работников

Таким образом, в отчетном периоде доля работников с высшим образованием снизилась с 27% до 26%, доля работников со средним образованием соответственно выросла с 73%% до 74%. При этом подавляющее большинство непроизводственного персонала, то есть специалисты и руководители, имеют высшее профильное образование.

Таким образом, образовательный уровень работников находится на среднем уровне: высшее образование имеют 10%, неоконченное высшее - 12% персонала. В основном преобладает среднее (51%) и средне специальное образование (27%). Работники предприятия в основном находятся в возрасте 30-40 лет (45%) и работников от 20 до 30 лет на предприятии 34%.

Однако уровень образования на предприятии снижается за счет уменьшения доли сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование. В целом квалификационный состав работников исследуемой организации соответствует должностным требованиям и обязанностям. Движение контингента за проверяемый период представлено в таблице 13.

Таблица 13 - Движение контингента на предприятии, чел.

Коэффициент оборота по приему представлен в таблице 14.

Таблица 14 - Коэффициент оборота по приему

Коэффициент оборота по выбытию в проверяемый период больше допустимых значений.

Коэффициент оборота по выбытию представлен в таблице 15.

Таблица 15 - Коэффициент оборота по выбытию

В целом, количество уволенных работников, преобладает над количеством принятых.

Коэффициент текучести кадров является важным показателем деятельности предприятия и принимаемых управленческих решений (таблица 16).

Таблица 16 - Коэффициент текучести персонала

Динамика изменения состава работников предприятия небольшая, но присутствует тенденция к увеличению коэффициента. Результаты расчетов представлены в таблице 17.

Таблица 17 - Коэффициент постоянства персонала

Анализ показателей движения рабочей силы в ООО «Комус-Приволжье» с использованием коэффициентного метода показал, что в 2017 году перемещение персонала было более интенсивным, наблюдается повышение коэффициентов оборота и текучести кадров. Динамика движения персонала предприятия в отчетном периоде представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Динамика движения персонала предприятия

Таким образом, наибольшая текучесть кадров наблюдалась в 2017 году.

С целью анализа заработной платы и производительности труда персонала воспользуемся данными табл. 18.

Таблица 18 - Показатели оплаты и производительности труда

Таким образом, темпы роста производительности труда персонала предприятия в 2015-2017 гг. отставали от темпов роста среднегодовой заработной платы, что можно охарактеризовать отрицательно, так как происходит «проедание» добавленной стоимости. В идеале необходимо, чтобы темпы прироста производительности труда превышали темпы прироста заработной платы либо не отставали от них.

2.3 Анализ проблем в системе профессионального обучения, повышения квалификации и системы менеджмента качества человеческих ресурсов сотрудников ООО «Комус-Приволжье»

Повышение квалификации - вид профессионального обучения работников, имеющий целью повышение уровня их теоретических знаний, совершенствование практических навыков и умений. Повышение квалификации рабочих - это обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям. Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации: выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров; определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам; правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации; выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения; изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Повышение квалификации – очевидный способ повышения эффективности работы любой организации. Система профессиональной подготовки работников ООО «Комус-Приволжье» включает в себя: длительное постоянное или периодическое обучение в учебных заведениях РФ и Татарстана; переподготовку – получение новой специальности лицами, имеющими среднее специальное или высшее образование по иной специальности; повышение квалификации – краткосрочное периодическое обучение; обучение в аспирантуре (очное и заочное) – подготовка управленческого персонала высшей квалификации в ВУЗах РФ; участие в конгрессах, симпозиумах, конференциях, семинарах и т.п.; прохождение обучения и стажировок в зарубежных государствах.

Основаниями для направления на обучение являются: рекомендации руководителей структурных подразделений организации; зачисление в резерв на выдвижение работников; повышение по должности; изменение характера работы в связи со структурными изменениями в оргструктуре; личное желание работника.

Повышение квалификации персонала ООО «Комус-Приволжье» может быть организовано как на рабочем месте без отрыва от производства, так и вне его. Внутрифирменное повышение квалификации производственного персонала необходимо в случае закупки нового оборудования или принятия в штат новых работников.

В случае закупки нового оборудования фирма-производитель, как правило, присылает для его установки своих специалистов, которые и обучают работников ООО «Комус-Приволжье» работе с новым оборудованием. Как правило, это обучение происходит бесплатно, то есть входит в стоимость купленного оборудования. Эффективность равна 100%, поскольку работники ООО «Комус-Приволжье» приобретают навыки, которых они раньше не имели.

В случае прихода новых работников их обучение происходит на рабочем месте без отрыва от производства в процессе так называемого «наставничества», когда опытные работники передают свой опыт новым работникам. В этом случае обучение тоже происходит в основном бесплатно, поскольку не привлекаются сторонние специалисты. Опытные работники, передающие свой опыт, могут быть дополнительно премированы.

Повышение квалификации персонала осуществляется на производственных курсах целевого назначения.

Занятия на производственных курсах заканчиваются сдачей квалификационных экзаменов. Продолжительность обучения на курсах не менее 36 часов. В случае необходимости работники ООО «Комус-Приволжье», относящиеся как к производственному, так и непроизводственному персоналу, могут пройти повышение квалификации на предприятиях в других российских регионах в рамках программ обмена опытом.

В этом случае эффективность обучения также стремится к 100%, поскольку работники, повышающие квалификацию, изучают только те производственные приемы и операции, которые им действительно необходимы в повседневной деятельности.

Отдел кадров координирует работу по организации внутрифирменного обучения, контактирует с организаторами и принимающей стороной, а также внутренними службами, задействованными в организации стажировок.

Степень финансового участия ООО «Комус-Приволжье» в программах обучения зависит от вида программы, производственной необходимости в данном виде обучения, успешности прохождения данного вида обучения (таблица 19).

Таблица 19 - Доля финансирования обучения за счет ООО «Комус-Приволжье»

Долгосрочное обучение сотрудников финансируется: в размере 50% в случае производственной необходимости обучения для достижения сотрудником квалификационного соответствия; в размере 70% — для сотрудников, включенных в кадровый резерв. При финансировании обучения сотрудником (полном или частичном) ему может быть предоставлен беспроцентный кредит. Кредит оформляется договором займа.

Решение о целесообразности финансирования долгосрочного обучения принимается генеральным директором предприятия по представлению управления по работе с персоналом.

Правом на долгосрочное обучение за счет предприятия может воспользоваться сотрудник, работающий в ООО «Комус-Приволжье» не менее 1 года и прошедший очередную аттестацию, если иное не оговорено специальным решением директора.

Сотрудник ООО «Комус-Приволжье», находящийся на испытательном сроке, может проходить только краткосрочное обучение или корпоративное в иной форме обучения.

Кредит на долгосрочное обучение может быть предоставлен сотруднику ООО «Комус-Приволжье», отработавшему в предприятия не менее года, или сотруднику, зачисленному в кадровый резерв.

Сотрудники ООО «Комус-Приволжье», которые получают первое или второе высшее образование, имеют право на предоставление отпуска без сохранения содержания во время сессий, но не более 5 рабочих дней за время одной сессии, а также могут использовать в это время дни своего ежегодного оплачиваемого отпуска.

Динамика числа прошедших курсы повышения квалификации в учебных центрах работников предприятия по направлениям обучения представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Динамика прошедших курсы повышения квалификации

Обучение проходило в ВУЗах и ССУЗах Республики Татарстан, а также Москвы. В число получивших экономическое образование включены также получившее образование по специальностям финансы и кредит, бухгалтерский учет и аудит, в число получивших техническое образование – информатика и вычислительная техника, а также работники, прошедшее повышение квалификации по договорам обмена опытом, в число получивших образование по специальности менеджмент – менеджмент персонала и маркетинг. Таким образом, в 2015 г. соответственно 127 чел., в 2016 году – 110 чел., в 2017 году – 122 чел.

Информация по повышению квалификации работников ООО «Комус-Приволжье» за 2015-2017 годы представлена в табл. 20.

Таблица 20 - Показатели повышения квалификации работников

Таким образом, общая численность прошедших обучение на предприятии в 2015-2017 гг. снизилась на 5 чел. или на 3,94%. При этом число обученных рабочих выросло на 12 чел. или на 70,59%, а число руководителей и специалистов снизилось на 17 чел. или на 15,45%. Число обучившихся на предприятии рабочих и специалистов по внутрифирменному обучению уменьшилось на 32 чел. или на 22,86%.

Показатель результативности обучения снизился с 4,36 в 2015 году до 4,2 по итогам 2017 года, однако все еще находится на высоком уровне. Затраты на обучение в учебных центрах снизились в 2015-2017 гг. на 174249 руб. или 29,58%, а затраты на внутрифирменное обучение снизились на 12400 руб. или на 11,15%. Общая величина затрат на обучение снизилась на 186649 руб. или 26,65%. Динамика общей величины расходов на внутрифирменное обучение на предприятии в 2015-2017 гг. представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Динамика общей величины расходов на внутрифирменное обучение

Таким образом, в 2015-2017 гг. на внутрифирменное обучение было направлено 298593 рублей.

Таким образом, состав управления количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией пока не требуется. На руководящих должностях работает значительное число специалистов с высшим образованием. Состав высшего руководства организации ООО «Комус-Приволжье» имеет высшее профильное образование (экономическое, техническое); значительный стаж работы на предприятии, сравнительно большой возраст, что говорит о сбалансированности и продуманности управленческих решений.

Работники аппарата управления имеют достаточную квалификацию, необходимую для занимаемых ими должностей. За годы работы в своих должностях они сумели освоить необходимую технологию работы, получили отсутствующие знания, благодаря этому предприятие успешно функционирует в настоящее время.

Система профессионального обучения и повышения квалификации, действующая в ООО «Комус-Приволжье», обусловлена следующими причинами:

Первая причина очевидна - чтобы предприятие не испытывало кадрового «голода».

Причина вторая - это мотивация персонала. Вначале сотрудников мотивирует возможность профессионального развития, затем - карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в компании уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить результативность работы.

Третья причина заключается в возможности сохранения знаний и опыта в компании. Профессиональное обучение и повышение квалификации необходимо проводить по всем позициям в компании, однако прежде всего по управленческим.

Четвертая причина - это экономия денег. В ООО «Комус-Приволжье» сокращает время на поиск и адаптацию новых работников. Известно, что на закрытие руководящей позиции может уйти до шести месяцев, а собственный сотрудник лоялен и знаком с особенностями компании. Обычно его работа гораздо более эффективна, за исключением редких случаев, когда требуется свежий взгляд на ситуацию в компании, внедрение чужого опыта, более успешного. Практика показывает, что неудачная расстановка работников на топовые позиции в компании может привести ее к кризису и развалу.

Руководство в ООО «Комус-Приволжье» поставило следующую цель: оценить управленческий потенциал кандидатов, выявить наиболее перспективных, сформировать группу резерва и, исходя из дефицита компетенций вошедших в нее сотрудников, создать программу обучения. Для достижения намеченной цели был составлен календарный план-график проведения работ, в котором регламентировались сроки исполнения и разделялись сферы ответственности между сотрудниками и подразделениями.

Это второе важное условие, которое может существенно облегчить и структурировать деятельность по формированию резерва. Такой план - это фактически прописанная технология работы по данному проекту.

В результате описанные компетенции выглядели следующим образом (таблица 21).

Таблица 21 - Характеристика компетенций

Четырнадцать описанных таким образом компетенций составили модель управленческих компетенций ООО «Комус-Приволжье». Далее предстояло подобрать методы оценки этих компетенций. В рамках технологии «ассесмент-центр» используются так называемые активные методы оценки персонала, при которых важно, чтобы каждая компетенция оценивалась минимум двумя методами. Это необходимо для обеспечения достоверности полученных данных.

Подбор методов осуществляется с помощью спецификационной таблицы (табл. 22).

Таблица 22 - Спецификационная таблица

Когда методы были подобраны и описаны, потребовалось подготовить наблюдателей-экспертов из числа руководителей ООО «Комус-Приволжье». Им предстояло наряду с сотрудниками кадровой службы участвовать в оценке. Для этого был разработан семинар-тренинг, в ходе которого наблюдатели-эксперты имели возможность потренироваться, оценивая друг друга. Важным моментом здесь была мотивация на выполнение данной функции: руководство продумало систему премирования экспертов.

В отчете была сгруппирована информация по каждому участнику. Она была оформлена таким образом (табл. 23).

Таблица 23 - Коммуникативные компетенции торгового работника

Такая информация позволяет понять не только дефициты компетенций участника, но и его индивидуальные, личностные особенности, которые помогают или, наоборот, препятствуют профессиональной деятельности. После того, как все данные обработаны, систематизированы и проанализированы, становится четко видно, какие из желаемых компетенций выражены достаточно для эффективного выполнения будущим руководителем своих обязанностей, а какие еще нуждаются в развитии.

2.4 Разработка практических рекомендаций по совершенствованию профессионального обучения, повышения квалификации сотрудников и системы менеджмента качества человеческих ресурсов в ООО «Комус-Приволжье»

Рассмотрим программы повышения квалификации для менеджмента ООО «Комус-Приволжье»:

1. Поскольку важнейшим компонентом работы менеджеров высшего звена ООО «Комус-Приволжье» является общение – как с заказчиками, так и с поставщиками и другими партнерами, эти работники фирмы должны пройти курс обучения «Этика делового общения» в Бизнес-инкубаторе Казанского «ИТ-Парка».

В курсе изучаются такие понятия, как «этика», «нравственность», «этикет», «общение», различные варианты процесса общения - общение без слов, общение по телефону, психологические закономерности поведения человека. Продолжительность курса обучения зависит от уровня подготовки сотрудников фирмы.

Курс этики не содержит сложного материала, требующего длительной проработки, поэтому материал может быть распланирован на 9 часов занятий (таблица 24).

Таблица 24 - Общая характеристика курса этики делового общения

Стоимость курса обучения составляет 3000 руб. на 1 обучаемого при условии формирования группы численностью не менее 5 чел. Таким образом, расходы на прохождение курса для предприятия составят 15000 руб.

2. Поскольку кадровой работой на предприятии занимаются специалисты, получившие образование еще в советское время, они в обязательном порядке должны пройти курсы повышения квалификации в Бизнес-инкубаторе Казанского «ИТ-Парка».

Общая характеристика курса повышения квалификации «Специалист по кадрам» представлена в таблице 25.

Таблица 25 - Общая характеристика курса повышения квалификации

«Специалист по кадрам»

Слушатель, окончивший курсы по программе «Специалист по кадрам»:

- ведет учет личного состава предприятия, его подразделений;

- участвует в разработке мероприятий по снижению текучести кадров;

- оформляет документацию по кадрам;

- проверяет соблюдение графиков отпусков на предприятии;

- осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации, представляет установленную отчетность.

Специалист по кадрам должен знать:

- законодательные и нормативные правовые акты по вопросам кадров, методические материалы по ведению документации по учету и движению персонала;

- трудовое законодательство, правила и нормы охраны труда;

- структуру и штаты предприятия, порядок оформления, ведения и хранения трудовых книжек и личных дел работников предприятия;

- порядок установления наименований профессий рабочих и должностей служащих, общего и непрерывного стажа работы, льгот, компенсаций, оформления пенсий работникам;

- порядок учета движения кадров и составления установленной отчетности;

- порядок ведения банка данных о персонале предприятия;

- основы делопроизводства;

- средства вычислительной техники, коммуникаций и связи.

Специалист по кадрам должен уметь:

- вести учет личного состава предприятия;

- оформлять прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством;

- вносить изменения в личные дела работников, связанные с трудовой деятельностью;

- готовить материалы для квалификационных, конкурсных, аттестационных комиссий, представления работников к поощрениям и награждениям;

- заполнять, учитывать и хранить трудовые книжки, производить подсчет трудового стажа, выдавать справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников;

- вносить информацию о количественном и качественном составе работников и их движения в банк данных о персонале предприятия;

- вести учет предоставления отпусков работникам;

- оформлять карточки пенсионного страхования, другие документы, необходимые для назначения пенсий работникам предприятия и членам их семей, установления льгот и компенсаций;

- готовить документы по истечению установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив, составлять установленную отчетность.

3. Поскольку ассортимент продукции предприятия характеризуется достаточно большим разнообразием, для ООО «Комус-Приволжье» особенно актуальны вопросы рекламы и поиска новых возможностей сбыта. Поэтому для заместителя директора предприятия, который отвечает за рекламную и сбытовую политику предприятия представляется необходимым прохождение курса повышения квалификации «Менеджер по PR и рекламе» в Бизнес-инкубатор Казанского «ИТ-Парка».

Общая характеристика курса повышения квалификации «Менеджер по PR и рекламе» представлена в таблице 26.

Таблица 26 - Общая характеристика курса «Менеджер по PR и рекламе»

Основными задачами PR менеджера являются:

- формирование положительного имиджа компании;

- налаживание и поддержка обратной связи с целевой аудиторией для привлечения в компанию новых клиентов и сохранения уже существующей клиентской базы.

Менеджер по рекламе и PR:

- выполняет PR-коммуникации по всем линиям бизнеса, а также корпоративного и персонального PR сотрудников компании;

- участвует в генерации информационных поводов для получения благоприятного информационного фона для всех направлений бизнеса компании. Проводит мониторинг PR-активности конкурентов;

- работает с PR-агентствами в случаях специальных событий и PR-программ. Организует и проводит выставки, презентации и конференции. Создает положительный имидж компании на рынке, повышает упоминаемость компании в кругу целевой аудитории - потенциальных клиентов, узнаваемости торговой марки;

- поддерживает базы данных получателей СМИ в действующем состоянии. Проектирует, планирует, организует и проводит специальные мероприятия, направленные на повышение спроса на услуги компании. Пишет статьи и аналитические материалы для сайта компании. Пишет тексты для пресс-релизов, рекламных текстов (для компании, для клиентов);

- работает с клиентами компании на PR-сопровождение;

- поддерживает знакомства и деловые связи, способствующие продвижению услуг компании и расширению клиентской базы;

- осуществляет контроль над своевременным устранением недостатков, указанных в рекламациях и претензиях поступающих от клиентов и потребителей;

- разрабатывает стратегии проведения рекламных мероприятий в СМИ с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных потребителей и расширения рынков сбыта;

- участвует в формировании фирменного стиля компании и фирменного оформления рекламной продукции;

- систематически освещает в СМИ информацию о деятельности компании;

- проводит мониторинг публикаций о компании;

- устанавливает контакты с ведущими профессиональными СМИ;

- составляет (пишет) статьи о компании и осуществляет публикации статей и аналитических материалов;

- ведет контракты с подрядчиками (типографиями, дизайнерскими студиями, рекламными отделами изданий, изготовителями сувениров и т.п.);

- контролирует выход рекламы;

- разрабатывает дизайн рекламной и др. полиграфической продукции;

- заказывает сувенирную, рекламную и полиграфическую продукцию;

- оформляет выставочные стенды.

Обучаемые должны быть заинтересованы в результатах, уверены в своих способностях, необходимости обучения, иметь хорошие отношения с товарищами и руководителями. Оценивать результаты обучения можно на основе тестов, наблюдения за поведением сотрудников, их реакцией в ходе обучения, анкетирования. При этом оценки могут быть как разовыми, так и регулярными. Их критерии должны быть определены и доведены до сотрудников перед началом программы; полезны, как показывает практика, и повторные оценки. Связь обучения с практикой достигается прежде всего в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности.

Повышение квалификации руководителей и специалистов ООО «Комус-Приволжье» будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому должна предусматриваться коллективными договорами администрации с работниками предприятия ООО «Комус-Приволжье», а сами мероприятия по повышению квалификации должны найти отражение в системе планирования на предприятии.

Программы повышения квалификации для непроизводственного персонала (бухгалтеры, менеджеры, кадровики) следует разрабатывать по мере необходимости – в случае изменения нормативно-правовых документов (правил ведения бухгалтерского учета, Трудового кодекса, Закона об обществах с ограниченной ответственностью и т.д.). Местом прохождения программы повышения квалификации может выступать любой из государственных или негосударственных вузов или центров дополнительного образования РТ, предоставляющий соответствующие образовательные услуги. Соответственно будет варьироваться стоимость обучения и его эффективность.

Важнейшим элементом процесса обучения персонала в ООО «Комус-Приволжье» должен стать контроль обучения, который и будет показателем эффективности, и к которому предъявляется ряд требований. Контроль должен быть объективным: следует установить четкие критерии и параметры оценки. Например, можно составить тест для проверки определенного раздела учебного материала и назначить определенное количество баллов за правильный ответ. Затем баллы складываются, получается некоторый результат, который можно сравнить с результатами других обучаемых.

Также контроль должен быть своевременным. В предложенном выше курсе «Этика делового общения» контроль проводится в конце курса. В более длительных учебных программах контроль должен вестись по равноценным по объему разделам. После проведения контроля руководитель обучения анализирует, насколько усвоен материал, суммирует свои впечатления и определяет наиболее частые ошибки. Затем производится ликвидация пробелов в знаниях: проводятся дополнительные занятия для всех, если большинство не усвоило какой-то раздел, или индивидуальные консультации с отдельными обучаемыми по определенным вопросам, вызывающим у них затруднения.

Рассмотрим виды и методы контроля. Укажем, что сначала коллектив разбивается на группы и определяется начальный уровень контроля. Часто применяются такие методы контроля, как тестирование и собеседование. Промежуточный, или текущий, контроль проводится в таких формах, как контрольная работа, зачет, ролевая игра. В нашем случае контроль может приобретать такой вид. Обучаемым предлагается тест-тренинг «Общительны ли вы?», состоящий из 16 вопросов.

За положительный ответ работник ставит себе 2 балла, за отрицательный - 1. В конце подсчитывается сумма баллов, на основании которой проверяющий может судить о готовности обучающегося вести деловую беседу с клиентом (овладел ли он соответствующими приемами в процессе обучения). Также целесообразно провести групповое занятие на определение «психологической близости». Учащимся предлагается по выбору составить карту личности двух других членов группы и их психологическую совместимость по схеме. Также может быть проведено аудиторное занятие по сценарию.

Оно будет иметь следующую схему:

1. Распределение ролей (10 мин).

2. Разыгрывание ситуаций (60 мин).

3. Анализ поведения участников ситуации (20 мин), подведение итогов (15 мин), тестирование (20 мин), устные ответы обучающихся на вопросы преподавателя (10 мин).

Очень важен в учебном процессе итоговый контроль, на основании которого можно судить об успешном или неуспешном окончании обучаемым учебного курса, пригодности его к определенному виду работы. Методы такого контроля могут быть разнообразными: экзамен, защита работы, деловая игра. В последнее время метод деловой игры пользуется огромной популярностью. Для подведения итогов по курсу этики можно провести комбинированную проверку знаний: экзамен и защиту небольшой работы. Вопросы для экзамена должны быть не слишком объемными, например:

1. Что такое этика?

2. Для чего нужна профессиональная этика?

3. Какие показатели поведения влияют на успешность проведения деловых переговоров?

4. Каковы основные правила служебного этикета и др.

Темы работ должны быть интересными и ставить определенные проблемы перед обучающимися. Приведем примерные темы работ: этикет руководителя, культура поведения специалиста, общение в профессиональной деятельности, этика специалиста, психологические основы этики делового общения и т.д.

В настоящее время финансирование программ обучения и развития персонала в ООО «Комус-Приволжье» осуществляется по остаточному принципу, что во многом связано с отсутствием у руководства инструментов оценки качества и эффективности обучения. Для оценки качества системы обучения предлагается использовать метод экспертных оценок, где оценка качества осуществляется специалистом-экспертом. Целью сбора информации, необходимой для измерения показателей эффективности обучения, является установление воздействия обучения на уровень знаний сотрудников и то, как это проявляется на итоговых финансовых показателях организации.

Качество обучения сотрудников определяется с помощью критериев качества обучения (табл. 27). Для измерения показателей обучения предлагаются к применению следующие методы:

- социологический (анкетирование);

- экспертный, т.е. оценка со стороны экспертов на основании анкеты или выполнения контрольно-тестового задания оцениваемым сотрудником.

Таблица 27 - Рекомендуемые критерии качества повышения квалификации сотрудников ООО «Комус-Приволжье»

Экспертами могут выступать: руководители, ответственные должностные лица, наблюдательные советы, общественные организации, аудиторы, потребители;

- расчетный (статистический), т.е. математическая обработка массива данных.

После проведения анализа полученных данных делаются выводы о качестве обучения сотрудников ООО «Комус-Приволжье» с дальнейшим расчетом эффективности обучения.

ООО «Комус-Приволжье» вкладывает деньги в обучение своих сотрудников для того, чтобы провести определённые изменения: повысить производительность труда, снизить издержки, освоить новую продукцию, внедрить новое оборудование и технологии и т.п. Поэтому необходимо оценить влияние результатов обучения на деятельность всей организации.

Такую форму оценки можно осуществить, используя следующие показатели: увеличение продаж, рост прибыли, сокращение издержек, увеличение доли рынка, повышение качества; снижение процента брака, количества рекламаций или жалоб клиентов, текучести кадров, числа конфликтов; повышение удовлетворенности сотрудников; формирование новых эффективных команд и т.д.

Сбор такого рода информации требует серьезной аналитической работы, времени, финансовых ресурсов и скоординированных усилий многих подразделений компании. Поэтому мы считаем, что оценка данного показателя может проводиться 1 раз в год.

Вопрос возврата инвестиций в обучение является одним из самых важных в процессе развития системы обучения персонала для малых и средних организаций, ведь если организация инвестирует средства в обучение своего персонала, то результат может и должен быть измерим.

Поэтому рассмотрим эффективность инвестиций в обучение персонала ООО «Комус-Приволжье» на примере торговых работников. Так, было отмечено, что после повышения их квалификации, производительность труда увеличивается в среднем на четверть. Стоимость одного курса для компании составляет 14833 руб. при очном обучении (длительность - 72 ч). Заработная плата торговых работников на начальном этапе составляет около 90 руб./час (15000-16000 руб. в месяц). Рассчитать стоимость обучения торговых работников можно по формуле:

So = R x n + Sк,

где So - стоимость обучения;

R - заработная плата торговых работников (руб./ч);

n - объем курса (кол-во часов);

Sк - стоимость курса.

Следовательно, общие затраты компании на обучение одного торгового работника составляют 90 * 72 + 14833 = 21313 руб. По окончании курса ту работу, производительность труда увеличивается в среднем на 25%. При этом один торговый работник до повышения квалификации обеспечивал компании выручку приблизительно на 10000 руб. в день. Таким образом, после повышения квалификации он способен приносить компании около 2500 руб. дополнительного дохода день или порядка 50000 руб. в месяц.

Таким образом, получаем все необходимые данные для определения как объема возврата инвестиций (Return Of Investment, ROI), так и периода возврата, исходя из численности рабочих, нуждающихся в повышении квалификации, в количестве 120 чел. и периода оценки в один год:

день.

Таким образом, ROI составляет 182%, период возврата - 201 день. Следовательно, инвестиции в повышение квалификации торговых работников быстро окупаются и приносят значительный доход.

Чтобы вычислить экономическую эффективность инвестиций в обучение других групп работников, нужно иметь статистические данные, аналогичные приведенным выше для торговых работников. В этой связи проблему представляет оценка экономической эффективности инвестиций в обучение сотрудников непроизводственных подразделений ООО «Комус-Приволжье» (бухгалтерия, отдел кадров, и т.д.), для которых можно оценить рост производительности труда, но затруднительно количественно оценить добавленную стоимость для расчета ROI.

Заключение

Таким образом, повышение квалификации — это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных знаний и навыков. В последние годы большинство ведущих компаний взяло на себя основные функции обучения сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.

Объектом исследования является ООО «Комус-Приволжье». абота по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому должна предусматриваться коллективными договорами администрации с работниками предприятия ООО «Комус-Приволжье», а сами мероприятия по повышению квалификации должны найти отражение в системе планирования на предприятии. Программы повышения квалификации для непроизводственного персонала в ООО «Комус-Приволжье» включают: подготовку новых рабочих; переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации.

Программы повышения квалификации для непроизводственного персонала (бухгалтеры, менеджеры, кадровики) следует разрабатывать по мере необходимости – в случае изменения нормативно-правовых документов (правил ведения бухгалтерского учета, Трудового кодекса, Закона об обществах с ограниченной ответственностью и т.д.).

Местом прохождения программы повышения квалификации может выступать любой из государственных или негосударственных вузов или центров дополнительного образования Татарстана, предоставляющий соответствующие образовательные услуги. Соответственно будет варьироваться стоимость обучения и его эффективность.

Важнейшим элементом процесса обучения персонала в ООО «Комус-Приволжье» должен стать контроль обучения, который и будет показателем эффективности, и к которому предъявляется ряд требований. Контроль должен быть объективным: следует установить четкие критерии и параметры оценки.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому должна предусматриваться коллективными договорами администрации с работниками предприятия ООО «Комус-Приволжье», а сами мероприятия по повышению квалификации должны найти отражение в системе планирования на предприятии.

Программы повышения квалификации для производственного персонала ООО «Комус-Приволжье» должны включать: подготовку новых рабочих; переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации. В работе был произведен расчет годовых затрат на повышение квалификации торгового персонала ООО «Комус-Приволжье».

В рамках исследования был произведен расчет затрат на повышение квалификации кадров ООО «Комус-Приволжье» и отдачи от этих инвестиций на примере торгового персонала в количестве 120 человек. В соответствии с результатами, полученными ранее эмпирическим путем, производительность труда рабочего после повышения квалификации возрастает в среднем на 25%.

Таким образом, добавленная стоимость составит 7200 тыс. рублей в год, ROI составляет 182%, период возврата - 201 день. Следовательно, инвестиции в повышение квалификации торговых работников окупаются в течение первого года и далее приносят значительный доход.

список использованных источников

1. ГОСТ ISO 9000-2016. Межгосударственный стандарт. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
2. ГОСТ Р ИСО 9004-2010. Национальный стандарт Российской Федерации. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества.
3. Атаманчук, Г.В. Управление: социальная ценность и эффективность / Г.В. Атаманчук.- М., 2015.- 289 с.
4. Афанасьев, В.Г. Об эффективности социального управления / В.Г. Афанасьев, А.Д. Урсул // Вопросы философии.- 2015.- № 7.
5. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров.- М.: ЮНИТИ, 2015.- 371 с.
6. Баканов М.И. Теория экономического анализа: Учебник / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет.- М.: Финансы и статистика, 2015.- 288 с.
7. Басовский, Л.Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие / Л.Е. Басовский, Е.Н. Басовская.- М: ИНФРА-М, 2015.- 366 с.
8. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Бердникова Т.Б.- М.: ИНФРА-М, 2015.- 215 с.
9. Блинов А.О. Роль государства в организации когнитивного менеджмента// Вестник ассоциации вузов туризма и сервиса.- 2012.- №1.- С. 87–94.
10. Блинов А.О., Лыскова И.Е. Концептуальные основы формирования нравственной культуры бизнес-процессов в современной организации // Экономика и предпринимательство.- 2016.- №2-1(67-1).- С. 931–937.
11. Блинов А.О., Лыскова И.Е. Персональный менеджмент в процессе современного ре-инжиниринга человеческих ресурсов // Экономика и предпринимательство.- 2016.- №3-1(68-1).- С. 622–626.
12. Блинов А.О., Рудакова О.С. Реинжиниринг человеческих ресурсов как способ конкурентоспособности организаций // Экономика и управление: проблемы, решения. 2013. №4(16).- С. 62–69.
13. Бондаренко Н.В., Антохина Ю.А. Особенности компетентностного подхода при оценке качества профессионального образования // Вопросы радиоэлектроники: сб. науч.- техн. ст.- М., 2016. Вып. 2. С.9.
14. Важенин, А.В. Управление человеческими ресурсами (Human Resourse) как составляющая менеджмента качества / А.В. Важенин, Н.П. Лонцих // 2016.- № 1(23).
15. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал / Е. Варламова // Кадровое дело.- 2015.- № 2.
16. Вершигора, Е.Е. Основы управления / Е.Е. Вершигора.- Минск: Высшая школа, 2015.- 348 с.
17. Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин.- М.: Триада ЛТД, 2015.- 345 с.
18. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2018.- 528 с.
19. Вишнякова, М.В. Руководитель, персонал и эффективность труда / М.В. Вишнякова // Энергия.- 2015.- № 8.
20. Воробьев В.П., Стефанова Т.Г. Качество и инновационный менеджмент в условиях перехода к наукоемкой экономике // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета.- 2015.- № 5.
21. Галенко, О.А. Управление персоналом и эффективность предприятий / Галенко О.А., Страхова С.И., Файбушевич О.И.- М.: 2014.- 276 с.
22. Гвишиани, Д.М. Организация и управление / Д.М. Гвишиани.- М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2015.- 332 с.
23. Генкин, Б.М. Введение в теорию эффективного труда / Генкин Б.М.- СПб.: СПбГИЭА, 2015.- 357 с.
24. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова.- М.: ЮНИТИ, 2016.- 465 с.
25. Гольдштейн, В.Я. Основы менеджменты / В.Я. Гольдштейн.- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2015.- 230 с.
26. Грачев, М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации / М.В. Грачев.- М.: Дело, 2003.- 259 с.
27. Григорьев Л.Ю. О роли СМК в общей системе управления предприятием// Методы менеджмента качества.- 2019.- № 4.- С. 15–19.
28. Друкер, П. Энциклопедия менеджмента. Пер. с англ. / П. Друкер.- М.: Вильямс, 2016.- 423 с.
29. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин.- Н.Новгород: НИМБ, 2014.- 720 с.
30. Ефремов, В.С. Виртуальное обучение как зеркало новой информационной технологии / В.С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом.- 2016.- № 6.
31. Ефремов, В.С. Как повысить отдачу от обучения персонала / В.С. Ефремов// Менеджмент в России и за рубежом.- 2016.- № 6.
32. Загоруйко, И.М Как управлять персоналом коммерческой организации / И.М. Загоруйко, В.А. Федоров // Человек и труд.- 2015.- № 1.
33. Зудина, Л.Н. Организация управленческого труда: учебное пособие / Л.Н. Зудина.- Новосибирск.: НГАЭиУ, 2014.- 256 с.
34. Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний.- М.: Альпина Паблишер, 2015.- 274 с.
35. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие / Н.И. Кабушкин.- Минск: Новое знание, 2015.- 336 с.
36. Казакова, Р.П. Теория экономического анализа: Учебное пособие / Р.П. Казакова, С.В. Казаков.- М.: ИНФРА-М, 2015.- 239 с.
37. Карпов, А.В. Психология менеджмента./ А.В. Карпов.- М.: Гардарики, 2015.- 574 с.
38. Кнышова, Е.Н. Экономика организации: Учебник / Е.Н. Кнышова, Е.Е. Панфилова.- М.: ИНФРА-М, 2016.- 336 с.
39. Кови С.Р. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности.- М.: Альпина Паблишер, 2015.- 396 с.
40. Комаров, М.А. Менеджмент. Учебник / М.А. Комаров.- М.: ЮНИТИ, 2015.- 384 с.
41. Лонцих Н.П. Задача управления персоналом и социальной ответственности в обеспечении конкурентоспособности и минимизации рисков.- Иркутск: ИрГТУ, 2014. С. 151-210.
42. Лонцих Н.П. Обеспечение конкурентоспособности предприятия в задачах управления персоналом и социальной ответственности // Вестн. Иркут. гос. техн. ун-та. 2013. № 11 (82). С. 351-355.
43. Лонцих Н.П. Риск-менеджмент и управление персоналом образовательного учреждения // Вестн. Иркут. гос. техн. ун-та. 2016. № 12 (59).- С. 311-314.
44. Лонцих П.А., Вейц В.Л., Шулешко А.Н. Качество: инструменты управления, прогнозирование и диагностика. Иркутск: Изд-во ИрГТУ, 2017.- 244 с.
45. Лыскова И. Е. Основные парадигмы менеджмента качества человеческих ресурсов в аспекте современной экономики знаний // Вестник факультета управления СПбГЭУ.- 2017.- №1.
46. Любушин, Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебник для вузов / Н.П. Любушин, В.В. Лещева, В.Г. Дьякова.- М.: ЮНИТИ, 2016.- 471 с.
47. Магура, М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество / М.И. Магура, М.Б. Курбатова.- М.: Интел-Синтез, 2016.- 243 с.
48. Марцынковский Д.А. Моделирование процессного подхода СМК Организации с использованием функционального взаимодействия процессов // Вестн. ИрГТУ. 2017. № 2(30). С. 158-168.
49. Марцынковский Д.А., Владимирцев А.В., Марцынковский О.А. Управление рисками в современных системах менеджмента. СПб.: Ассоциация по сертификации «Русский Регистр», 2010.- 246 с.
50. Международный стандарт «Система менеджмента качества. Требования». ISO 9001-2018 [Электронный ресурс]. URL. http://haenschqe.ru/assets/files/consalting/0.ISO-9001-2018.pdf (дата обащения: 31.01.2019).
51. Международный стандарт ISO 9000 [Электронный ресурс] // Менеджмент качества: сайт. URL http://www.kpms.ru/standart.htm (дата обращения: 31.01.2019).
52. Минервин, И. Внутрифирменное обучение рабочих / И. Минервин // Экономист.- 2015.- №2.
53. Можаева Т.П. Управление человеческими ресурсами в системе менеджмента качества организации // Известия ТулГУ. Технические науки.- 2017.- № 3.
54. Налетова, И.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебно-методическое пособие / И.А. Налетова.- М.: ИНФРА-М, 2016.- 228 с.
55. Оганесян И.А. Управление персоналом организации / И.А. Оганесян.- Мн.: Амалфея, 2015.- 398 с.
56. Основы социального управления: Учебное пособие / Под ред. В.Н. Иванова.- М.: Высш. шк., 2016.- 271 с.
57. Основы управления персоналом. Учебник / Под ред. Б.М. Генкина.- М.: Высшая школа, 2016.- 465 с.
58. Пастухов, Б. Управление деловой активностью персонала / Б. Пастухов // Проблемы теории и практики управления.- 2014.- № 2.
59. Поздняков, В.Я. Экономика предприятия (фирмы): Практикум / В.Я. Поздняков, О.И. Волков.- М.: ИНФРА-М, 2016.- 331 с.
60. Раздорожный, А.А. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие / А.А. Раздорожный.- М., 2015.- 395 с.
61. Резник, С.Д. Персональный менеджмент / С.Д. Резник.- М.: ИНФРА-М, 2016.- 624 с.
62. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая.- Мн.: Новое знание, 2014.- 688 с.
63. Савицкая, Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебное пособие / Г.В. Савицкая.- М.: ИНФРА-М, 2016.- 281 с.
64. Селезнева, Н.Н. Финансовый анализ: учеб. пособие / Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова.- М.: ЮНИТИ, 2015.- 479 с.
65. Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве / И.Т. Сенченко.- М., 2015.- 357 с.
66. Скобелева, И.П. Эффективность предприятия в конкурентной экономике.- СПб., 2014.- 245 с.
67. Скопылатов, И.А. Управление персоналом / И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов.- СПб.: Университетский учебник, 2015.- 298 с.
68. Социальный менеджмент: Учебник / Под ред. Д.В. Валового.- М.: Бизнес-школа, 2015.- 392 с.
69. Стефанова Т.Г., Козимянец К.В. Качество труда в системе менеджмента качества // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета.- 2016.- № 5.
70. Стефанова Т.Г., Розанова С.К. Парадигма экономического развития и генезис управления качеством // Национальные концепции качества: опыт и перспективы международной европейской интеграции: Сборник материалов Международной научно-практической конференции. СПб.: Культ-Информ-пресс, 2013.
71. Стоунхаус, Дж. Управление организационным знанием / Дж. Стоунхаус // Менеджмент в России и за рубежом.- 2016.- №1 (16).
72. Толмачева О.В. Управление качеством человеческих ресурсов как важнейшая проблема разработки и функционирования социально-экономических систем в ХХI веке // Вектор науки ТГУ.- 2019.- № 6(9).
73. Управление персоналом в условиях социально-рыночных отношений / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта.- М., 2014.- 468 с.
74. Управление персоналом организации. Практикум / Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2014.- 292 с.
75. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2014.- 638 с.
76. Уткин, Э.А. Курс менеджмента./ Э.А. Уткин.- М., 2015.- 340 с.
77. Форсиф П. Развитие и обучение персонала / П. Форсиф.- СПб., 2016.- 279с.
78. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие / С.В. Шекшня.- М.: Интел-синтез, 2014.- 280 с.
79. Шеремет, А.Д. Теория экономического анализа: Учебник / А.Д. Шеремет.- М.: ИНФРА-М, 2015.- 366 с.
80. Эванс В. Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер.- М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2015.- 456 с.
81. Эванс Дж. Управление качеством. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017.
82. Экономико-статистический анализ: Учеб. пособие для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой.- М.: ЮНИТИ, 2015.- 215 с.