Разработка мероприятий по повышению эффективности формирования кадрового резерва в АО «Завод Искож»

Содержание

Введение 3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА 6

1.1 Понятие и сущность формирования эффективного кадрового резерва 6

1.2 Анализ теории и практики применения существующих подходов и методов формирования кадрового резерва 15

1.3 Современные инструментарий совершенствования системы управления кадровым резервом для решения задач общеорганизационного развития 18

2 ИССЛЕДОВАНИЕ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В 25

АО «ЗАВОД ИСКОЖ» 25

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия 25

2.2 Анализ процесса формирования кадрового резерва на предприятии 33

2.3 Оценка ключевых проблем механизма формирования кадрового резерва 40

3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «ЗАВОД ИСКОЖ» В СФЕРЕ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА 45

3.1 Мероприятия по совершенствованию формирования кадрового резерва 45

3.2 Эффективность предлагаемых мероприятий 49

Заключение 54

список использованных источников 56

Приложения 62

Введение

Кадровый резерв - стратегический ресурс компании. Формированию «обоймы» сотрудников «про запас» в последнее время работодатели стали уделять все больше внимания. Если руководство предприятия не будет оправдывать ожидания своих резервистов, которые показывают высокие результаты, они, носители технологий, базы знаний, инструментария компании, завтра могут перейти работать на конкурента.

Создавая кадровый резерв, компания преследует несколько целей: своевременное замещение ключевых сотрудников в случае их ухода или перевода на другие направления, обеспечение управленческим персоналом филиала и регионального подразделения, а также распространение единых корпоративных стандартов. Определенная кадровая стратегия существует в любой компании. Руководство планирует работу с сотрудниками исходя из потребностей развития бизнеса. При этом департамент управления персоналом неизбежно сталкивается с целым рядом проблем. Формирование кадрового резерва является сложным и многоступенчатым процессом, но без него корпорация может утратить свои позиции и в долгосрочной перспективе уступить в конкурентной борьбе. На каком этапе руководство должно задуматься о формировании кадрового резерва? Многое зависит от политики, стратегии, задач организации.

Серьезная проблема для компании - заведомо невыполнимые обещания. Нельзя зачислять всех сотрудников в кадровый резерв, обещать повышение, а затем набирать людей со стороны. Это самым отрицательным образом скажется на репутации руководителя и компании в целом.

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что создание системы кадрового резерва является одним из приоритетных направлений в деятельности руководства предприятия и кадровых служб, так как обеспечивает реализацию стратегических целей организации. Таким образом, тема исследования является актуальной.

Объектом исследования является АО «Завод Искож».

Предметом исследования выступает резерв кадров в исследуемой организации.

Целью работы является разработка мероприятий по повышению эффективности формирования кадрового резерва в АО «Завод Искож».

Для достижения данной цели в работе были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты формирования кадрового резерва;

- провести анализ формирования кадрового резерва в АО «Завод Искож»;

- предложить мероприятия по совершенствованию формирования кадрового резерва в АО «Завод Искож».

Проблемам формирования кадрового резерва в настоящее время уделяется в теоретическом плане достаточно внимания. В процессе написания работы были использованы труды известных ученых, психологов и публицистов Шекшня С.В., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Герчиковой И.Н. и др.

При подготовке работы также использовались законы Российской Федерации, монографии российских экономистов и управленцев, касающихся систем управления персоналом и его обучения, статьи в официальных экономических журналах, методические разработки о проблемах повышения квалификации работников предприятия, а также текущие материалы и финансовая отчетность АО «Завод Искож».

В процессе исследования применялись общие методы научного познания. В том числе, методы эмпирического исследования (наблюдение, сравнение, измерение, эксперимент), методы теоретического исследования, а также абстрагирование, анализ и синтез, индукция и дедукция, моделирование.

Структура исследования включает введение, основную часть из трех глав, заключение, список использованных источников и приложения.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

1.1 Понятие и сущность формирования эффективного кадрового резерва

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рисунок 1).

Расчет потребности в персонале Работа с резервом Планирование

Анализ кадрового потенциала карьеры

Анализ кадровой ситуации в регионе Расчет резерва Проведение

Организационное проектирование Формирование резерва программ подготовки

Диагностика персонала Планирование работы с резервом Программы ротации

Оценка труда

Аттестация

Рисунок 1 - Взаимосвязь системы УП и направлений работы с резервом

Совершенно очевидно, что экономическая обоснованность или реальная организационная необходимость включения системы формирования кадрового резерва (КР) в общую систему управления персоналом организации и ее место в этой системе зависит от целого ряда факторов, связанных с состоянием внешней социально-экономической среды [15, с. 19]; от стадии развития организации; от кадровой политики, принятой в организации; от лидерского выбора; от конкурентоспособности работающего персонала; от финансовой обеспеченности процедур профессионального развития; от профессиональной состоятельности служб управления персоналом и т.п. Также очевидно, что эти компоненты по-разному воспринимаются при рассмотрении системы формирования КР в разных масштабах.

Представляется целесообразным произвести анализ теоретико-методологических основ формирования КР в отдельной организации (предприятии, компании) на предмет возможности трансформации всех (или некоторых) элементов в полном объеме (или в частности) и их адаптации в рамках функционирования системы РУК.

Поочередная оценка основных элементов систем формирования КР организации через призму применимости их на региональном уровне позволит задать вопросы, постановка которых в данном исследовании сформулирует концептуальные особенности системы РУК (далее выделены курсивом), которые должны стать ключевыми идеями, закономерностями и требованиями (ограничениями) для ее моделирования [11, c.22].

Исходя из немногочисленных определений понятия «кадровый резерв» определим его основные признаки (Приложение 1).

В приведенных дефинициях, по нашему мнению, целевая картина КР, предполагающая основное назначение КР, - замещение вышестоящих должностей, представлена явно недостаточно. Цели (стратегия), в первую очередь, формируют и задают потребность в КР организации и в конечном итоге определяют специализацию иных признаков КР. В связи с этим рассмотрение каждой из основных групп признаков в векторе применимости начнем с группы целевого назначения.

Для более полного анализа отразим дополнительные взгляды авторов [10, 41, 32, 27, 39; 40; 43; 73] на целеполагание КР, не представленные в рассмотренных определениях. Целями формирования кадрового резерва также могут быть: 1) гарантирование наличия руководящих кадров для занятия вновь вводимых должностей (М. Амстронг); 2) своевременное обеспечение рабочих мест руководителями нужного уровня квалификации (Е.В. Маслов); 3) обеспечение большей независимости от внешнего рынка труда, повышение престижа предприятия на рынке труда (В.В. Травин, В.А. Дятлов, Т.В. Зубарева, А.Т. Зуб);

4) достижение большей гибкости в использовании персонала (В.В. Травин, В.А. Дятлов, Т.В. Зубарева, А.Т. Зуб);

5) исключение снижения показателей работы, обусловленное уходом предыдущего руководителя, и минимизация периода адаптации нового руководителя - обеспечение непрерывности процесса управления (Т.В. Зубарева, A.Т. Зуб, В.В. Кафидов, Ю.А. Лукаш, К.Б. Фокин, П.П. Баранов) или снижение временных и финансовых затрат на поиск и заполнение вакансии (Т.В. Зубарева, А.Т. Зуб, О.Н. Конкина, Ю.А. Лукаш и др.);

6) совершенствование кадрового потенциала организации (Т.В. Зубарева, А.Т. Зуб);

7) мотивация работников на достижение лучших результатов, удержание лучших сотрудников, талантливых людей (В.В. Травин, B.А. Дятлов, Т.В. Зубарева, А.Т. Зуб, Ю.А. Лукаш);

8) профессиональное развитие работников, постепенное накопление ими соответствующих компетентностей, упрощение процесса составления программ их обучения (В.В. Кафидов, Ю.А. Лукаш).

Как видно, все варианты целеполагания системы формирования КР организации можно подразделить на две группы: 1) цели, направленные на удовлетворение интересов организации (1-6 цели), 2) цели, направленные на удовлетворение потребностей работников (7-8 цели).

Назначения КР, предусмотренные первой группой целей, естественно превалируют в общем объеме целеполагания и, в первую очередь, ориентированы на замещение конкретной должности, а потом уже со связанными с этим процессом рисками и внешним позиционированием организации. Также естественно, что без целей, обеспечивающих потребности работников, формирование эффективного КР организации было бы невозможным. Вместе с тем, оценивая необходимость и достаточность элементов представленных целевых картин формирования КР организации, необходимо отметить определенную их ограниченность, связанную с отсутствием прямого отражения влияния КР на итоговые целевые показатели деятельности организации, такие как: конкурентоспособность, стоимость, прибыль, риски. Данная постановка хотя и актуализируется в некоторых исследованиях [61; 36], но пока явно недостаточно.

В подтверждение существующей проблемы приведем мнения и иных авторов: 1) система формирования КР напрямую не направлена на достижение организационных целей и часто идет вразрез со стратегическими планами бизнеса [14, с. 42; 32]; 2) цели должны формулироваться «более экономически направленно и выражаться в обосновании формирования качеств, обеспечивающих высокий уровень производительности труда и других показателей деятельности» (Б. Штаффельбах [50, с. 33]); 3) «общая цель развития персонала в определенной ситуации должна быть конкретизирована с учетом поставленной цели организации - развития отдельных категорий или отдельных работников, формирования лидеров и т.п.» [50, с. 81]; 4) «конечной целью - является стабильная работа трудового коллектива с последующим улучшением технико-экономических показателей» [73, с. 55].

Далее рассмотрим группу иных признаков, выделенных в Приложении 1. Во-первых, КР по своей сущности представляет собой группу работников организации (кандидатов), в которой он формируется. Уровень, статус этих работников, должности, которые они замещают, в каждой организации различны и зависят от многих факторов, связанных с целями и самой системой резерва. Обоснованно можно рассматривать только определенный массив профессиональных управляющих, менеджеров, который должен быть специально вычленен из всего множества управленцев и описан по своим свойствам и качеству, а также реально может быть охвачен по количеству всеми процессными процедурами системы РУК.

Участниками системы РУК со стороны физических лиц должны выступать только лица, соответствующие понятию «профессиональный управляющий». В качестве определения этого термина могут быть использованы различные профессиональные стандарты, например [57].

Система РУК должна быть способна описывать, планировать и прогнозировать параметры адекватного множества профессиональных управляющих, которые являются субъектами ее функционирования.

Также общим признаком КР является то, что в процедурах его формирования участвуют, как правило, работники «своей» организации, реже - внешний источник, принимающий «правила игры» этой организации. То есть они связаны с организацией трудовыми правоотношениями через работодателя или с государством - служебными правоотношениями через представителя нанимателя.

В рамках трудовых (служебных) отношений организация, выступая инициатором, планирует КР для достижения исключительно корпоративных целей, а работник (служащий, кандидат) делает (или не делает) свой выбор на участие в достижении этих и, может быть, своих целей. В рамках РУК должен быть установлен паритет интересов сторон на основе других правоотношений, которые возможны при определенном балансе интересов.

При формировании РУК трудовые (служебные) правоотношения не могут быть обязательными, а должны быть оформлены отношениями иного правового, но аналогичного характера - договорными партнерскими правоотношениями, предметом которых может стать взаимовыгодное сотрудничество личности и организации. В качестве примера возможности существования подобных отношений могут быть приведены многочисленные отечественные и зарубежные объединения работодателей, ассоциации, союзы и т.п. [11, c.23].

Во-вторых, работники, включенные в кадровый резерв, должны обладать какими-то компетентностями (компетенциями) либо соответствовать каким-то квалификационным требованиям.Ввиду наличия существующих в науке и практике различных подходов к пониманию компетентности и компетенции выберем один из них. «Выделяются следующие три основных подхода к определению понятия компетентности персонала: ориентированный на деятеля; ориентированный на работу; интегрированный метод» [36, с. 32].

Используем термины, применяемые М. Амстронгом и Ч. Вудруфом: «Компетентность - это относящееся к человеку понятие, которое говорит об аспектах поведения, стоящего за компетентным выполнением работы. Компетенция - это относящееся к работе понятие, которое говорит о сфере профессиональной деятельности, в которой человек компетентен» [4, с. 272].

Набор компетентностей, которому должен соответствовать кандидат на зачисление в КР, устанавливается применительно к конкретным должностям, включенным в штатное расписание организации. Другими словами, в основе формирования КР стоит конкретная должность конкретной организации, несущая определенную трудовую функцию, а как следствие - набор общих и специализированных компетентностей.

В основу существования системы РУК должна быть поставлена модель компетентности, интегрирующая в себе совокупность определенных базовых, универсальных, управленческих компетентностей (компетентностный подход). При этом данный набор компетентностей (модель) должен быть признан деловым сообществом как значимый и необходимый на данный период времени. Компетентности, определяющие модель профессионального управляющего в системе РУК, должны обладать способностью к изменениям, оценке и приобретаемости.

В-третьих, работники (кандидаты) перед включением в КР и (или) после включения в него должны пройти комплекс каких-то мероприятий, связанных с оценкой их уровня и целевым обучением. Процедуры оценки и обучения осуществляются в порядке, определяемом организацией. Очевидно, что определенный набор процедур по оценке профессиональных управляющих и их подготовке должен быть предусмотрен и в масштабах муниципального развития.

Функционирование системы управления РУК должно быть обеспечено целевыми внутренними процессами и возможностью легитимизации деловым сообществом этих процессов. Далее, опираясь на проведенный нами анализ и сформулированные особенности системы РУК, соотнесем понятия и отношения, определяющие систему РУК, и сконструируем концепцию понятия «резерв управленческих кадров». Четкое определение предметной области системы РУК позволит организовать ее совершенствование, подготовить для этого внешнюю и внутреннюю среду, освоить и развить методологию настоящего исследования. При построении концептуальной модели используем логику концептуального анализа и синтеза, а также методику, предложенную А.Г. Теслиновым [62, с. 124].

Исходя из обобщенного взгляда, сделанного выше на кадровый резерв организации, как понятия и определения его основных признаков (целевое назначение; сегментация работников (кандидатов); соответствующие компетентности; мероприятия, проводимые в организации - заинтересованная сторона), предположим, что именно эти признаки должны определить родовые понятия, которые обозначат существо рассматриваемого нами понятия. Как следствие, выберем следующие базисные понятия для строящейся концептуальной схемы: «Цели», «Человек (люди)», «Компетентности», «Районное сообщество». Дадим им определение.

«Цели» - представление о некоторой модели будущего результата, способного удовлетворить исходную потребность делового сообщества района.

«Человек (люди)» - физическое лицо, обладающее установленной законодательством правоспособностью и дееспособностью, которое самостоятельно выступает в гражданско-правовых и социально-трудовых правоотношениях на территории района.

«Компетентность» - свойство, относящееся к человеку и состоящее из объема его знаний и умений, когнитивных и поведенческих навыков, ценностей, мотивов и склонностей к определенному способу реагировать [10, с. 273].

«Деловое сообщество» - совокупность хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий, некоммерческих организаций, включая общественные, религиозные организации, объединения юридических лиц (ассоциации и союзы), а также органы государственной власти и местного самоуправления, осуществляющие свою деятельность на территории района.

Как показано на рисунке 2, базисные понятия связаны и разделены между собой следующими содержательными отношениями [11, c.24].

Рисунок 2 - Концепция «резерв управленческих кадров»

Отношение «классификации» - среди множества физических лиц выделено подмножество профессиональных управляющих (вопрос отдельной классификации).

Отношение «актуализации» - среди абстрактных компетентностей выделяется набор базовых, универсальных, управленческих компетентностей, соответствующих данной целевой картине, т.е. актуальных для данного периода времени, для данного района, для данного делового сообщества, для данной внешней среды, для данной социально-экономической ситуации, и т.п.

Отношение «признания» - всякий набор актуальных компетентностей должен быть признан деловым сообществом как исключительный, значимый, достаточный и необходимый для достижения поставленных целей.

Отношение «обладаемости» - всякий профессиональный управляющий может при наличии определенных усилий приобрести, достичь, получить или воспитать актуальные управленческие компетентности, а также может быть объективно оценен по общепризнанным правилам на предмет своей компетентностной состоятельности.

Отношение «востребованности» - каждый профессиональный управляющий, обладая набором актуальных управленческих компетентностей в том или ином объеме, должен быть востребован деловым сообществом для замещения вакантных должностей того или иного уровня, в той или иной социально-экономической сфере развития.

Отношение «сбалансированности интересов» - эффективное функционирование системы РУК возможно при наличии партнерских отношений членов делового сообщества, обеспечиваемое совокупностью сбалансированных интересов каждой из сторон в этой системе [42, c.15].

Отношение «целеполагания» - деятельность делового сообщества и (или) созданной им специальной инфраструктуры по определению модели конечного результата, достижение которого способствовало бы удовлетворению потребностей делового сообщества в профессиональном управлении.

Отношение «достижимости» - способность, возможность и готовность профессионального управляющего, обладающего необходимым потенциалом, обеспечить достижение поставленных целей [18, c.54].

Отношение «дифференциации» - совокупность целей делового сообщества различается и распределяется исходя из иерархии интересов его участников, степени важности, временного интервала достижимости и т.п.

Итак, резерв управленческих кадров муниципального района - это группа профессиональных управляющих, востребованных деловым сообществом для достижения его целей, благодаря обладанию (или стремлению к обладанию) набором актуальных управленческих компетентностей, признанных деловым сообществом как необходимые и достаточные для достижения целей, при условии сбалансированности интересов участников делового сообщества и соответствующей дифференциации целей. Теоретическое обоснование концепта РУК должно быть поддержано целевыми процессами, воплощающими указанные отношения (процессы целеполагания, поиска и подбора, оценки и систематизации, обучения, актуализации и признания и т.п.) [9].

Сформулированные особенности системы РУК и концептуальное определение понятию «резерв управленческих кадров» должны стать объективной основой определения ключевых идей совершенствования и закономерностей функционирования системы РУК, предъявления к ней соответствующих требований, а также послужат теоретическим основанием для определения основных параметров ее моделирования.

1.2 Анализ теории и практики применения существующих подходов и методов формирования кадрового резерва

В связи с современным состоянием рынка труда в России, а именно с увеличивающейся нехваткой талантливых и высокопрофессиональных руководителей и специалистов, проблеме формирования кадрового резерва отводится особое внимание в среде ученых и практиков в области управления персоналом. На конкретных примерах автор рассматривает основные этапы этой работы. При закрытии образовавшихся в компании вакансий менеджеру по персоналу часто приходится решать дилемму: подбирать специалистов и руководителей из внешних источников или использовать внутренний ресурс, т.е. кадровый резерв. У каждого варианта есть свои плюсы и минусы. На практике большинство компаний на разных этапах своего развития используют оба подхода [13, c.55].

Компания «Апрайт» провела телефонный опрос 100 компаний города Москвы, работающих в сферах информационных технологий, гостиничного, автомобильного и строительного бизнеса, целью которого являлось создание аналитического обзора, который будет полезен компаниям, заинтересованным во внедрении системы формирования кадрового резерва. Компания «Апрайт» выясняла, есть ли в организации потребность в кадровом резерве, разработаны ли соответствующие документы, кто попадает в резерв, по каким критериям оценивают кандидатов и как мотивируют находящихся в резерве сотрудников [29, c.44].

Сотрудники «Апрайт» опросили компании с численностью персонала от 50 до 200 человек (28%), от 200 до 500 (23%), от 500 до 1000 (18%), а также более 1000 человек (19%). Незначительное количество респондентов отказалось раскрыть эту информацию, и в 6% работает менее 50 человек. Как выяснилось, не во всех компаниях сформирована служба персонала. Она функционирует лишь в 84% опрошенных организаций. В остальных вопросами работы с персоналом занимаются либо непосредственные руководители, либо генеральный директор. «Своих» сотрудников предпочитают выращивать 36% компаний, 27% набирают персонал на руководящие должности в основном со стороны, и 31% - делают это в соотношении 50/50.

Основными целями создания кадрового резерва в организации участники исследования указали способ мотивации персонала и расширение бизнеса (так ответили 49 и 36 респондентов соответственно). Для выхода в регионы кадровый резерв создают 15 организаций, 25 компаний занимаются ротацией кадров. В двух организациях кадровый резерв создается для формирования лояльности сотрудников, передачи опыта, оптимизации организационной структуры. 91% ответивших считают формирование кадрового резерва необходимым. Остальные придерживаются мнения, что это не нужно. Понимание необходимости формирования кадрового резерва заставляет сотрудников HR-служб заниматься этим вопросом, однако в силу недостаточного уровня развития работы с персоналом во многих компаниях, четкая структура и соответствующие документы есть лишь в 13% участвовавших в исследовании. Остальные либо только начинают разрабатывать такие программы, либо отбирают подходящих сотрудников интуитивно.

Таким образом, исследование компании «Апрайт» показало, что понимание необходимости создания кадрового резерва у менеджеров по персоналу есть, однако работа по его созданию зачастую ведется интуитивно, бессистемно, нецеленаправленно и без использования современного научного опыта. Российские менеджеры по персоналу зачастую не уделяют достаточного внимания формированию кадрового резерва, тогда как «наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления». Наличие «прозрачного» кадрового резерва помогает работникам легко планировать карьеру внутри организации, а для собственников компаний - это еще один хороший инструмент для расширения бизнеса и сохранения устойчивой позиции на рынке [27, c.81].

Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие - по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что, в свою очередь, значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных условий [59, c.121].

В российских компаниях очень часто ставят знак равенства между развитием и обучением. Такая ошибка может дорого стоить компании. Развитие, безусловно, включает в себя обучение, но также оно включает в себя и развитие мотиваций сотрудника, его командности, креативности и других личностных качеств. Только комплексный подход к развитию даст тот эффект, на который рассчитывает руководство.

Еще одна ошибка, которую часто совершают в организациях, - это реактивность: начинают развивать человека только тогда, когда что-то идет не так, как хотелось бы, когда ему явно не хватает каких-то качеств, навыков или мотивированности для ожидаемых результатов. Очень важно быть проактивными, т.е. вести развитие заранее, подготавливать и прогнозировать результат заранее. Кроме того, развитие - процесс постоянный, начинается он с первого дня работы в компании, включает в себя обязательное планирование карьеры сотрудника, соотнесение возможностей и амбиций человека со стратегиями развития компании на несколько лет вперед. Именно такой подход является наиболее продуктивным [54, c.33].

1.3 Современные инструментарий совершенствования системы управления кадровым резервом для решения задач общеорганизационного развития

Всю систему работы с кадровым резервом следует разбить на четыре этапа. На первом этапе следует провести анализ всех руководящих должностей и определить потребности в замещении руководящих кадров на период 3-5 лет, основываясь на половозрастной структуре руководящих кадров и предполагаемых изменениях в организации [33, c.21].

На втором этапе необходимо сформировать требования к кандидатам в кадровый резерв. Критерии оценки кандидатов в кадровый резерв должны быть разработаны для каждой конкретной должности. Результатом данного этапа должны стать карты критериев оценки кандидатов в резерв. Также на этом этапе необходимо разработать систему отбора в кадровый резерв. При этом отбор должен проводиться как среди вновь принимаемых работников с помощью проективного интервью, так и среди уже работающих сотрудников, отвечающих требованиям и зарекомендовавшими себя высококвалифицированными специалистами.

На третьем этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы на резервируемой должности, а также оценки эффективности работы с кадровым резервом.

На этом этапе следует оценить необходимость организации обучения, определить формы обучения, составить программы. Очень важную роль на этом этапе играет обратная связь с обучающимся сотрудником: для усиления положительного эффекта нужно с определенной периодичностью устраивать семинары по обмену опытом (и полученными знаниями) среди сотрудников. Такие семинары способствуют стимуляции интереса остальных сотрудников к приобретению новых знаний и навыков, укреплять имидж «резервистов» как знающих и прогрессивных специалистов [16, c.72].

На четвертом этапе происходит проверка знаний и навыков «резервистов», а также приобретение ими практического опыта по резервируемой должности.

Необходимо привлекать «резервиста» к активной работе, ставить перед ним более сложные и важные задачи, иначе высок риск перемены места работы этим сотрудником.

На рисунке 3 представлена усовершенствованная схема процесса работы с кадровым резервом руководителей [25, c.78].

┌────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Составление прогноза предполагаемых изменений │

│ в составе руководящих кадров │

└───────────────────────────────────┬────────────────────────────────┘

▼

┌───────────────────────────────────┴────────────────────────────────┐

│Определение квалификационных и иных требований к кандидатам в резерв│

└───────────────────────────────────┬────────────────────────────────┘

┌────────────────────────┴──────────────────────┐

▼ ▼

┌───────────────────┴─────────────────────┐ ┌───────────────────┴───────────────┐

│Оценка деловых и личностных качеств вновь│ │Оценка деловых и личностных качеств│

│ принимаемых сотрудников на этапе найма │ │ работающих специалистов │

└───────────────────┬─────────────────────┘ └───────────────────┬───────────────┘

▼ ▼

┌──────────┴───────────────────────────────────────────────┴─────────┐

│ Определение кандидатов в резерв руководящих кадров │

└────────────────────────────────────┬───────────────────────────────┘

▼

┌────────────────────────────────────┴───────────────────────────────┐

│ Принятие решения о дополнительном обучении «резервистов» │

└────────────────────────────────────┬───────────────────────────────┘

▼

┌────────────────────────────────────┴───────────────────────────────┐

│ Составление индивидуальных планов обучения резервистов, │

│ планов их служебного продвижения, ротации │

└────────────────────────────────────┬───────────────────────────────┘

▼

┌────────────────────────────────────┴───────────────────────────────┐

│ Организация обучения кандидатов │

└────────────────────────────────────┬───────────────────────────────┘

▼

┌────────────────────────────────────┴───────────────────────────────┐

│ Проведение практической стажировки резервистов, │

│ проверка полученных знаний и навыков │

└────────────────────────────────────┬───────────────────────────────┘

▼

┌────────────────────────────────────┴───────────────────────────────┐

│ Анализ полученных результатов «резервистов» │

└────────────────────────────────────┬───────────────────────────────┘

▼

┌────────────────────────────────────┴───────────────────────────────┐

│ Принятие решения об исключении из состава резерва, │

│ повышения по должности │

└────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рисунок 3 - Схема процесса работы с кадровым резервом

Рассмотрим каждый из этапов подробнее.

1. Описание и анализ основных должностей управления. Описание должностей управления составляется на основе детального изучения содержания работ - функций, задач, ролей, характерных для данной должности, ее места в структуре организации и характера подчинения, а также основных прав и зоны ответственности сотрудника, работающего в этой должности. Такая характеристика разрабатывается для каждой конкретной должности, существующей в организации [64, c.82].

При личных продажах товары могут продаваться при контактах «один на один», на групповых презентациях, доставляться на дом. Как правило, они предполагают демонстрацию изделий (пылесосы фирмы Электролюкс) и презентацию продукции (косметические компании «Мэри Кей», «Орифлэйм», «Эйвон», «Фаберлик», БАДы — «Гербалайф», «Ам Вэй»). Разновидностью личной продажи являются так называемые парадоксальные продажи, одну из форм которой представляет групповая продажа. В этом случае речь идет не о продавце, а скорее о хозяйке в роли продавца.
Гостеприимство — неотъемлемый элемент групповой продажи и является той декорацией, которая создает неповторимую атмосферу этой сделки. На практике групповая продажа выглядит следующим образом. Представители фирмы, выпускающие продукты для лечебного питания, организуют непосредственно на выбранном предприятии 12-20-часовые курсы диетического питания для людей, страдающих ожирением. На этих курсах активно пропагандируются соответствующие продукты, а слушатели придерживаются строгого режима питания.
Данная форма продажи строится на выслушивании жалоб, проявлении человеческой теплоты, привязанности, существующей в отношениях при тесном общении, разделении общих точек зрения на поставленную актуальную проблему.
Способ вознаграждения продавца, т.е. «хозяйки гостиной», также оригинален — она получает от фирмы вознаграждение (подарки) пропорционально числу ежемесячной клиентуры [19, с. 39].
В принятой форме продажи покупателей диетических продуктов никогда не уговаривают,­ не принуждают, а скорее убеждают только �� одном — отправиться с визитом в клуб на чашку чая и просто поговорить о своих проблемах. Такой стиль активно внедряется при продаже высококачественных диетических продуктов. ­ Дебет 73.2 Кредит 94
б) если виновное лицо не установлено
Дебе 94 Кредит 41.1
Дебет 91.2 Кредит 94 Согласно п. 2 данного ПБУ под расходами предприятия необходимо понимать снижение экономических выгод в виду выбытия различного рода активов, либо возникновения обязательств, которые приводят к снижению капитала этого предприятия, за исключением сокращения вкладов по решению собственников имущества.
В соответствие с ПБУ 10/99 расходы организации состоят из следующих элементов:
материальных затрат;
амортизации;
прочих затрат.
С целью организации управления в оптовой компании в бухгалтерском учете расходы учитываются осуществление расходов связано с конкретным договором, либо требованием законодательных, нормативных актов, обычаев делового оборота;
предприятие может определить сумму расходов;
организация уверена, что при выполнении конкретной операции возникнет сокращение экономических выгод предприятия.
На счете 41 товары могут отражаться по покупной, либо продажной цене. Списание товаров может осуществляться способами ФИФО, средней стоимости, либо по стоимости единицы товара. Торговая организация закрепляет способы учета при разработке учетной политики.
Осуществление учета в организации розничной торговли в значительной степени отличается от учета в оптовой организации по следующим параметрам:
- расчеты преимущественно осуществляются в наличной форме;
- возможность использования счета 42 «Торговая наценка»;
- нечастое использование счета 45 «Товары отгруженные».
Счет 42 применяется при учете товара по продажной цене. поступила выручка от продажи товаров.
Чаще всего на практике используется метод расчета торговой надбавки по среднему проценту.
Далее покупная стоимость проданного товара отражается по дебету сч. 90. Сопоставлением сумм оборотов по дебету и кредиту счета 90 определяется валовой доход от продажи товаров. При этом необходимо исчислить сумму НДС, отражаемую на счете 90.3. В бухгалтерии на сумму исчисленного НДС осуществляется запись:
Дебет 90.3 Кредит 68
Для определения прибыли торговой организации необходимо расс��итать сумму себестоимости проданных товаров, которая отражается на счете 90.2.
Расчет себестоимости производится в два этапа: сначала определяют Необходимость проведения анализа товарооборота также связана с тем, что от него напрямую зависят финансовое состояние предприятия, степень удовлетворения потребительского спроса, уровень издержек обращения, уровень валового дохода от реализации товаров и полученная прибыль. Анализ проводится по данным бухгалтерской и статистической отчетности, по материалам оперативного учета.
ООО «Омрон» создано в 2002 г. и является официальным представителем компании OMRON Healthcare.
Сегодня OMRON Healthcare – мировой лидер в производстве медицинского оборудования для профилактики, контроля и лечения заболеваний, вызванных современным образом жизни, таких как артериальная гипертензия, бронхиальная астма, сахарный диабет и ожирение. Концепция компании «Здоровье в каждый Дом» – это комплексная забота о здоровье в домашних условиях с использованием качественных и надежных медицинских приборов: тонометров, небулайзеров. термометров и др.
Сегодня ООО «Омрон» осуществляет как о��товые, так и розничные продажи товаров в г. Йошкар-Оле. Основными оптовыми покупателями товаров являются аптеки города. Конкуренция на данном виде отрасли очень высока. В настоящее время­ существует большой ассортимент медицинских материалов (импортных и отечественных). ООО «Омрон» для повышения своей конкурентоспособности на рынке улучшает уровень обслуживания покупателей, ассортимент товара, разрабатывает интернет-магазин для привлечения покупателей.
Высшим органом управления ООО «Омрон» является собрание учредителей. В данный момент организация имеет одного учредителя. На основании его решения действует генеральный директор, избранный на 3 года, с правом подписи всех документов.
Собрание учредителей
Собрание учредителей
Генеральный директор
Генеральный директор
Коммерческий директор
Коммерческий директор
Главный бухгалтер
Главный бухгалтер
Отдел закупок и продаж
Отдел закупок и продаж
Бухгалтер
Бухгалтер
Отдел розничных продаж
Отдел розничных продаж
Склад
Склад
Рисунок 3 Структура управления ООО «Омрон» увеличения стоимости оборотных активов. На протяжении 2016-2018 гг. внеоборотные активы у компании отсутствуют, ООО «Омрон» арендует помещения магазина, склада и грузовые автомобили для перевозке товаров при оптовых продажах. Наибольшее увеличение оборотных активов наблюдалось по запасам на 1400 тыс. руб., при этом денежные средства сократились на 358 тыс. руб. ввиду снижения объемов продаж. Отрицательным моментов в документальном оформлении учета розничных продаж является то, что при безналичном расчете физическому лицу ООО «Омрон» не выдает подтверждающего оплату документа. Однако согласно законодательству организация обязана выписать покупателю счет-фактуру. Основными видами деятельности ООО «Омрон» являются оптовая и розничная торговля медицинскими товарами. Основной объем продаж осуществляется через розничный магазин, помимо этого у ООО «Омрон» есть отдел оптовых продаж, связавшись с которым можно подать заявку на доставку крупных партий товара, дистанционно проконсультироваться с менеджером.
Медицинские товары поступают в ООО «Омрон» от официальных дилеров таких известных мировых и российских марок, как Омрон, СиЭс Медика.
На товары, приобретаемые ООО «Омрон», поставщик выписывает сопроводительные документы (сертификаты качества, счета на оплату, счета-фактуры, накладные и др.). Поставка товаров осуществляется на основании договора купли-продажи или договора поставки, в которых прописываются все условия сотрудничества контрагентов. Помимо этого ООО «Омрон»­ всегда оговаривает условия доставки медицинских товаров, чаще всего доставка осуществляется силами поставщиков, намного реже – через организации грузоперевозок и подотчетных лиц. Погашение задолженности перед поставщиком осуществляется через расчетный счет ООО «Омрон» путем направления платежного поручения.
Поскольку ООО «Омрон» занимается продажей медицинских товаров, необходимо рассмотреть вопрос их налогообложения НДС.
Все многообразие товаров медицинского назначения, с которыми имеет дело ООО «Омрон», с точки зрения налогообложения можно разделить на следующие группы:
- не облагаемые НДС;
- облагаемые по ставке 10%;
- облагаемые по традиционной ставке 18%.
Для каждого из льготируемых видов медицинских товаров Правительством РФ утверждены отдельные Перечни, включающие конкретные наименования не облагаемых налогом медицинских товаров в соответствии с кодами, присвоенными им Общероссийским классификатором продукции ОК 005-93 (ОКП). Есть Перечень ввозимых на территорию России товаров, идентифицировать которые для льготного налогообложения следует исходя из Товарной номенклатуры внешнеэкономической деятельности (ТН­ ВЭД).
Конкретные Перечни таких лекарств и изделий медназначения утверждены Постановлением Правительства РФ от 15.09.2008 N 688.
Ставка НДС 18 % относится ко всем оставшимся товарам, однако в ООО «Омрон» к товарам она применяется крайне редко. Чаще всего применяется ставка 0% (по тонометрам, термометрам, небулайзерам и т.д.).
Счет 42 не применяется.
Так, по договору поставки от 10 декабря 2018 г. № 677 ООО «Омрон» приобрело у ООО «РОКАДА-МЕД» следующие медицинские товары:
- Термометр OMRON Eco Nemp Basic (MC-246-E2) – 17 шт. на сумму 7021 руб. без НДС;
- Небулайзер OMRON Comp Air C28 – 10 шт. на сумму 14570 руб. без НДС.
- Тонометр OMRON MIT Elite – 7 шт. на сумму 10199 руб. (НДС не облагаются).
Общая стоимость товаров составила 31790 руб., без НДС.
Поступление товаров на склад (Термометр OMRON Eco Nemp Basic (MC-246-E2) – 17 шт. на сумму 7021 руб. без НДС)
Дебет 41.01 Кредит 60.01 7021 рублей
Погашена задолженности перед ООО «РОКАДА-МЕТ» за полученные медицинские товары
Дебет 60.01 Кредит 51 31790 рублей
При поступлении товаров кладовщик ООО «Омрон» заполняет акт о приемке товаров­ (по форме ТОРГ-1) и с приложенными к нему документами (накладные, счета, счета-фактуры, сертификаты и т.д.) передает в бухгалтерию фирмы под расписку для оформления бухгалтерских записей по поступлению товаров, либо составления претензионного письма транспортной компании, поставщику.
На основании акта ТОРГ-1 кладовщик вписывает данные о поступивших материальных ценностях в журнал учета товаров на складе (по форме №ТОРГ-18).
Очень часто ООО «Омрон» уплачивает авансы за поставку медицинских товаров. В том случае, если после предварительной оплаты договор был расторгнут и поставка товара отменена, то сумму аванса возвращают.
В учете бухгалтер делает следующие записи:
Дебет 60.02 Кредит 51 15000 рублей
произведена предварительная оплата товаров по счету № 6428
Дебет 51 Кредит 60.02 15000 рублей
возвращена сумма предварительной оплаты по счету № 6428.
В том случае, когда качество или количество поставленных медицинских товаров не совпадает с данными накладной, счета-фактуры, в ООО «Омрон» составляют акт по форме ТОРГ-2 (об установленных расхождениях).
Получение и продажа товара в ООО «Омрон» находят свое отражение в товарном­ отчете по форме № ТОРГ-29, в организации данный отчет составляется еженедельно с целью контроля за наличием и списанием товаров.
Продажа товаров в ООО «Омрон» осуществляется как оптом, так и в розницу. При продаже товаров в розницу они перемещаются со склада в магазин.
Перемещены товары в магазин со склада
Дебет 41.02 Кредит 41.01 31790 рублей
Внутреннее перемещение товара осуществляется на основании письменного распоряжения руководителя ООО «Омрон», о котором делается отметка в накладной по форме №ТОРГ-13. В товарном отчете внутреннее перемещения указывается отдельной строкой.
Оптовые покупатели чаще всего делают заказ в интернет-магазине компании, либо непосредственно в офисе фирмы. При получении заявки через Интернет менеджер по продажам связывается с покупателем для подтверждения поставки товара и уточнения необходимых реквизитов, затем заявка передается на обработку на склад для формирования заказа. ООО «Омрон» выставляет покупателям счет-фактуру, счет, товарную накладную вместе с поставленными товарами.
При продаже товаров аптекам ООО «Омрон» работает на основании договора поставки. Чаще всего представители­ аптек заказывают товары непосредственно в офисе ООО «Омрон».
Например, 9 декабря 2018 г. сети аптек «Дежурный аптекарь» был продан товар на сумму 99950 руб., в том числе НДС на сумму 6086 руб. (10 % по прочим медицинским товарам).
В учете бухгалтер сделал следующие записи:
Дебет 51 Кредит 90.1 99950 рублей
получена оплата за медицинские товары
Дебет 90.2 Кредит 41.01 83222 рубля
отражена себестоимость проданных медицинских товаров
Дебет 90.3 Кредит 68.1 6086 рублей
отражена сумма НДС по проданным медицинским товарам.
При продаже товаров оптовыми партиями оплата поступает на расчетный счет ООО «Омрон» (в ПАО «Сбербанк» г. Йошкар-Ола корреспондентский счет № 40702810300000002895). Основанием для отражения выручки от оптовой продажи товаров является выписка банка по расчетному счету.
При покупке в ООО «Омрон» медицинских товаров в розницу кассир пробивает чек с помощью контрольно-кассовой машины, а также по требованию покупателя выписывается товарный чек, в котором отражается количество и цена по каждому виду товара.
Объем продажи медицинских товаров через кассу магазина определяется суммой­ денежных средств, полученных от розничных покупателей. Размер выручки определяется показателями счетчиков ККТ, зарегистрированных в книге кассира-операциониста. При поступлении денег в кассу ООО «Омрон» бухгалтер делает следующие записи:
Дебет 50.01 Кредит 90.01 8000 рублей
поступила оплата товаров в кассу
Выручка за день сдается кассиром в банк
Дебет 51 Кредит 50.02 60000 рублей
Эту операцию отражают расходным кассовым ордером.
По решению директора ООО «Омрон» с 25 декабря 2017 г. по 10 января 2018 г. были установлены скидки на отдельные категории товаров в размере 5 %. Цена товаров без скидки составляет 16000 руб., цена со скидкой составила 15200 руб. В бухгалтерском учете ООО «Омрон» бухгалтер делает следующую запись:
Отражение выручки от продажи медицинских товаров с учетом скидки
Дебет 50.01 Кредит 90.01 15200 рублей
Для определения финансового результата от продажи товаров необходимо сопоставить доходы и расходы, собранные на счете 90. Тонометры
4473
4503
4088
30
-415
Небулайзеры
2022
1788
2566
-234
778
Термометры
5592
5496
3877
-96
-1619
Жироанализаторы и весы
2214
2865
2744
651
-121
Шагомеры и мониторы активности
728
403
617
-325
214
Миостимуляторы (электромассажеры)
1322
1411
598
89
-813
Ирригаторы
2812
2611
1744
-201
-867
Звуковые зубные щетки
695
682
420
-13
-262
Стетофонендоскопы
1539
1463
1014
-76
-449 Тонометры
20,90
21,22
23,14
0,31
1,92
Небулайзеры
9,45
8,43
14,52
-1,02
6,10
Термометры
26,13
25,90
21,94
-0,24
-3,95
Жироанализаторы и весы
10,35
13,50
15,53
3,15
2,03
Шагомеры и мониторы активности
3,40
1,90
3,49
-1,50
1,59
Миостимуляторы (электромассажеры)
6,18
6,65
3,38
0,47
-3,26
Ирригаторы
13,14
12,30
9,87
-0,84
-2,43
Звуковые зубные щетки
3,25
3,21
2,38
-0,03
-0,84
Стетофонендоскопы
7,19
6,89
5,74
-0,30
-1,15 Тонометры
4088
23,14
23,14
А
Термометры
3877
21,94
45,08
А
Жироанализаторы и весы
2744
15,53
60,61
А
Небулайзеры
2566
14,52
75,14
А
Ирригаторы
1744
9,87
85,01
В
Стетофонендоскопы
1014
5,74
90,75
В
Шагомеры и мониторы активности
617
3,49
94,24
В
Миостимуляторы (электромассажеры)
598
3,38
97,62
С
Звуковые зубные щетки
420
2,38
100,00
С
Итого
17668
100
-
По результатам АВС – анализа в группу «А» вошли тонометры, термометры, жироанализаторы и весы, небулайзеры, Тонометры
4088
12
X
Термометры
3877
8
X
Жироанализаторы и весы
2744
28
Y
Небулайзеры
2566
14
X
Ирригаторы
1744
24
Y
Стетофонендоскопы
1014
43
Z
Шагомеры и мониторы активности
617
22
Y
Миостимуляторы (электромассажеры)
598
38
Z
Звуковые зубные щетки
420
32
Z
Итого
17668 Тонометры
4200
4088
97,33
4088
Термометры
4000
3877
96,93
3877
Жироанализаторы и весы
2700
2744
101,63
2700
Небулайзеры
2700
2566
95,04
2566
Ирригаторы
1900
1744
91,79
1744
Стетофонендоскопы
1000
1014
101,40
1000
Шагомеры и мониторы активности
620
617
99,52
617
Миостимуляторы (электромассажеры)
640
598
93,44
598
Звуковые зубные щетки
500
420
84,00
420 Омрон» товарооборачиваемость в 2018 г. уменьшила скорость на 17,05 дня, что отрицательно характеризует деятельность организации.
Проведем факторный анализ коэффициента оборачиваемости товаров способом цепных подстановок.
Коб. 2017 г. = 21222/775 = 27,38 об.
Коб. = 17668/775 = 22,8 об.
Коб. 2018 г. = 17668/1482 = 11,92 об.
Влияние объема товарооборота = 22,8 – 27,38 = -4,58 об.
Влияние среднегодовых остатков запасов = 11,92-22,8 = -10,88 об.
Таким образом, наибольшее отрицательное влияние на снижение оборачиваемости товаров оказал рост товарных запасов компании. Снижение объема товарооборота также отрицательно сказалось на уменьшении товарооборачиваемости.
Рекомендации по совершенствованию учета и анализа движения товаров в ООО «Омрон»
По результатам проведенного анализа организации бухгалтерского учета товаров были выявлены недостатки при оформлении счетов-фактур.
В том случае, когда покупатель рассчитывается за приобретенный товар в безналичной форме, ООО «Омрон» должно выписывать счет-фактуру.
Это подтверждает Минфин России (Письма от 01.04.2017 N 03-07-09/14382 и от 21.11.2014 N 03-07-05/38). По мнению финансового­ ведомства, счет-фактуру при реализации товаров розничному покупателю можно составлять в одном экземпляре. Ведь физические лица не являются плательщиками НДС и им не нужны счета-фактуры для осуществления налоговых вычетов. Если информация о покупателе - физическом лице у продавца отсутствует, в соответствующих графах счета-фактуры разрешается поставить прочерки.
Возникает вопрос. Нужно ли составлять счета-фактуры при каждой розничной реализации товаров за безналичный расчет или можно оформить один счет-фактуру за день либо другой период? Как указано в Письме Минфина России от 01.04.2017 N 03-07-09/14382, счет-фактуру на стоимость реализованных за безналичный расчет товаров можно составить по итогам налогового периода. Соответственно, в него будет включена вся стоимость товаров за квартал, оплаченных покупателями в безналичной форме. Однако нарушений не будет, если ООО «Омрон» будет составлять счета-фактуры на стоимость товаров, реализованных за безналичный расчет, более часто. Например, один счет-фактуру в конце дня, за неделю или за месяц.
Таким образом, в рассматриваемой ситуации ООО «Омрон» будет делать запись в книге продаж на основании счета-фактуры.­ Если покупатель расплатился за товары платежной картой, организация также обязана применять ККТ согласно п. 1 ст. 2 Закона N 54-ФЗ. И если ООО «Омрон» получило оплату за один день как наличными, так и в безналичной форме, при внесении записи в книгу продаж из суммы итоговой выручки, отраженной в контрольной ленте, необходимо исключить стоимость товаров, оплаченных в безналичной форме. В противном случае выручка будет дублироваться, ведь запись о стоимости реализованных товаров, оплаченных в безналичной форме, уже внесена на основании счетов-фактур.
Рекомендуемая форма счета-фактуры по безналичным расчетам пластиковыми картами через кассу представлена в Приложении 1. Итоговая сумма из столбца 9 отражается как по кассе, так и по расчетному счету ООО «Омрон». с целью незадублировать сумму она выделена отдельно.
Как показала практика в ООО «Омрон» достаточно распространены кражи товара. ­ связи с этим ООО «Омрон» рекомендуется ввести систему штрих-кодирования с целью отслеживания передвижения товаров и упрощения процесса проведения инвентаризации.
Для распознавания штрих кодов применяются терминалы сбора данных или сканеры штрих кода. Использование такого оборудования позволяет сократить ошибки, повышает производительность и гарантирует правильность дальнейших манипуляций с товаром. Маркировка продукции при помощи штрих кода дает возможность отслеживать и определять ее местонахождение. Благодаря работе с товаром в режиме реального времени производственный график будет соблюдаться строже. В случае каких-либо ошибок при производстве или брака, продукция может быть легко отозвана из магазинов. Ее местонахождение известно, благодаря штрих кодам.
Маркировка товаров дает возможность постоянно отслеживать их наличие и вовремя пополнять запасы. В противном случае, нехватка деталей может привести к простою производства. Для распознавания прямой маркировки товаров могут применяться сканеры штрих кода, предназначенные специально для этой функции.
Технология штрихкодирования может положительно сказаться на оптимизации торгового процесса в ООО «Омрон»,­ позволяя анализировать каждый из его этапов. Такая аналитика дает возможность оценить работу каждого из сотрудников и трудозатраты, необходимые для ее выполнения. В случае, если реальные затраты времени на какой-либо процесс не совпадают с ожидаемыми, подробная аналитика поможет выявить возможные затруднения и устранить их.
Проведение инвентаризации с использованием штрих-кодирования значительно ее упростит и сократит затраченное инвентаризационной комиссией время. Помимо этого присвоение каждому товару штрих кода позволит отслеживать его движение и местонахождение. При выявлении недостачи товара намного легче будет обнаружить виновника недостачи товаров. Также ожидается, что введение технологии штрих-кодирования значительно повысит достоверность бухгалтерской отчетности ООО «Омрон», в том числе и промежуточной (составленной для руководства компании за месяц, квартал, полугодие).
Помимо этого, для повышения ответственности работников и предотвращения краж товара ООО «Омрон» рекомендуется проводить внеплановые инвентаризации товара. Ожидается, что предложенные мероприятия повысят дисциплину сотрудников, значительно упростит проведение инвентаризаций,­ приведет к росту прибыли компании.
По результатам проведенного анализа было определено, что в 2018 г. значительно сокращается объем товарооборота компании. Ввиду кризисного состояния экономики страны и снижения покупательской способности граждан аптеки все реже заказывают товары фирмы «Омрон». В связи с этим ООО «Омрон» предлагается расширять каналы сбыта и не ограничиваться продажами лишь в аптеки г. Йошкар-Олы. Компании рекомендуется искать покупателей среди аптек региона и соседних республик.
С целью увеличения объема товарооборота в ООО «Омрон» предлагается ­ на 10 %.
Представим прогнозные значения товарооборота на 2016 г. в таблице 12.
Предоставление скидок и поиск новых каналов сбыта товаров приведут к росту товарооборота ООО «Омрон» до 19435 тыс. руб. Это в свою очередь положительно повлияет на рентабельность продаж: она увеличится до 2,85 %.
Потребность в товарах товарах:
Н 2016 г.= 54*(8 + 4 + 1 + 1,5 + 4) = 54*18,5 = 999 тыс. р.
Таким образом, ООО «Омрон» рекомендуется сократить среднегодовой объем складских запасов товаров до 999 тыс. руб., что будет способствовать высвобождению денежных средств из оборота.
Таблица 13 – Прогноз товарооборачиваемости ООО «Омрон» на 2016 г.
Показатель
Годы
Отклонения
2018 г.
Плановый 2016 г. дн.
30,20
18,50
-11,69
В результате нормирования товарных запасов ООО «Омрон» коэффициент оборачиваемости товаров увеличится до 19,45 оборотов в год, что приведен к росту скорости оборачиваемости товаров до 18,5 дней.
ООО «Омрон» создано в 2002 г. и является официальным представителем компании OMRON Healthcare.
Сегодня ООО «Омрон» осуществляет как оптовые, так и розничные продажи товаров в г. Йошкар-Оле. Основными оптовыми покупателями товаров являются аптеки города. Конкуренция на данном виде отрасли очень высока. В настоящее время существует большой ассортимент медицинских материалов (импортных и отечественных). ООО «Омрон» для повышения своей конкурентоспособности на рынке улучшает уровень обслуживания покупателей, ассортимент товара, разрабатывает интернет-магазин для привлечения покупателей.
Эффективность деятельности ООО «Омрон» за 2016-2018 гг. значительно снижается, что связано с сокращением объемов продаж ввиду высокой конкуренции. Медицинские товары поступают в ООО «Омрон» от официальных дилеров таких известных мировых и российских марок, как Омрон, СиЭс Медика.
На товары, приобретаемые ООО «Омрон», поставщик выписывает сопроводительные документы (сертификаты качества, счета на оплату, счета-фактуры, накладные и др.). Поставка товаров осуществляется на основании договора купли-продажи или договора поставки, в которых прописываются все условия сотрудничества контрагентов. Помимо этого ООО «Омрон» всегда оговаривает условия доставки медицинских товаров, чаще всего доставка осуществляется силами поставщиков, намного реже – через организации грузоперевозок и подотчетных лиц. Погашение задолженности перед поставщиком осуществляется через расчетный счет ООО «Омрон» путем направления платежного поручения.
При продаже товаров оптовыми партиями оплата поступает на расчетный счет ООО «Омрон» (в ПАО «Сбербанк» г. Йошкар-Ола корреспондентский счет № 40702810300000002895). Основанием для отражения выручки от оптовой продажи товаров является выписка банка по расчетному счету.
При покупке в ООО «Омрон» медицинских товаров в розницу кассир пробивает­ чек с помощью контрольно-кассовой машины, а также по требованию покупателя выписывается товарный чек, в котором отражается количество и цена по каждому виду товара.
Для определения финансового результата от продажи товаров необходимо сопоставить доходы и расходы, собранные на счете 90.
В 2016-2018 ­ Наиболее стабильно продаваемым видом продукции являются тонометры, термометры и небулайзеры, по зубным щеткам, миостимуляторам, стетофонендоскопам потребительский спрос колеблется очень сильно.
В ООО «Омрон» товарооборачиваемость в 2018 г. уменьшила скорость на 17,05 дня, что отрицательно характеризует деятельность организации.
По результатам проведенного анализа организации бухгалтерского учета товаров были выявлены недостатки при оформлении счетов-фактур.
В том случае, когда покупатель рассчитывается за приобретенный товар в безналичной форме, ООО «Омрон» должно выписывать счет-фактуру.
Как показала практика в ООО «Омрон» достаточно распространены кражи товара. связи с этим ООО «Омрон» рекомендуется ввести систему штрих-кодирования с целью отслеживания передвижения товаров и упрощения процесса проведения инвентаризации.
По результатам проведенного анализа было определено, что в 2018 г. значительно сокращается объем товарооборота компании. Ввиду кризисного состояния экономики страны и снижения покупательской способности граждан аптеки все реже заказывают товары фирмы «Омрон». В связи с этим ООО «Омрон» предлагается расширять каналы сбыта и не ограничиваться продажами лишь в аптеки г. Йошкар-Олы. Компании рекомендуется искать покупателей среди аптек региона и соседних республик.
С целью увеличения объема товарооборота в ООО «Омрон» предлагается на 10 %.
Предоставление скидок и поиск новых каналов сбыта товаров приведут к росту товарооборота ООО «Омрон» до 19435 тыс. руб. Это в свою очередь положительно повлияет на рентабельность продаж: она увеличится до 2,85 %.
В результате нормирования товарных запасов ООО «Омрон» коэффициент оборачиваемости товаров увеличится до 19,45 оборотов в год, что приведен к росту скорости оборачиваемости товаров до 18,5 дней.

Организации во время своей финансово-хозяйственной деятельности постоянно ведут расчеты с покупателями - за купленные ими товары, продукцию и с заказчиками - за оказанные услуги. Неоплаченные счета за поставку товаров и оказание услуг приводят к появлению дебиторской и кредиторской задолженности. Осуществление со стороны организации постоянного контроля за дебиторской и кредиторской задолженностью может предотвратить от нежелательных последствий, таких как банкротство, потеря в управлении, необходимость брать кредит в банке и т. д. Таким образом, устойчивое финансовое состояние организаций напрямую зависит от правильно организованного учета расчетов с покупателями и заказчиками, поставщиками и подрядчиками.
Каждое предприятие производит расчеты с внутренними и внешними контрагентами: подрядчиками и заказчиками, покупателями и поставщиками, учредителями, налоговыми органами, работниками, банками и другими дебиторами.
К дебиторской задолженности предприятия относится задолженность других организаций, физических лиц перед данным предприятием. К ней можно отнести невозвращенные подотчетные суммы, долг за поставленную продукцию и т. д. Должников предприятия называют дебиторами.
Э.­ Хелферт од дебиторской задолженностью понимает обязательство покупателя, клиента и прочих сторон, возникающее при нормальном ведении деятельности.
Согласно определению Б.А. Райзберга дебиторская задолженность представляет собой сумму долгов перед предприятием, фирмой, компанией со стороны других организаций, и граждан, являющихся должниками предприятия.
Следует отметить, что большинство авторов дают сходные определения дебиторской задолженности, которые лишь дополняют друг друга. При этом при определении кредиторской задолженности используются различные подходы:
кредиторская задолженность как сумма долга перед предприятием;
кредит, предоставленный предприятием;
кредиторская задолженность как факт хозяйственной жизни предприятия, отражаемый в бухгалтерской отчетности. Наличие высокой дебиторской задолженности ведет к снижению платежеспособности организации, затруднению выполнения платежных обязательств.
Величина дебиторской задолженности зависит от общего объема продаж, принятой на предприятии системы расчетов, платежной дисциплины заказчиков, покупателей, политики взыскания долгов, состояния учета на предприятии, качества анализа задолженности.
Изменение суммы дебиторской задолженности влияет на оборачиваемость капитала. Ее увеличение в структуре оборотных средств говорит о неосмотрительности в ведении кредитной политики в отношении покупателей, о росте объемов продаж, о неплатежеспособности заказчиков, покупателей. Сокращение дебиторской задолженности следует оценивать положительно при сокращении ее периода. Если снижение суммы дебиторской задолженности связано с сокращением объемов продаж, это свидетельствует о понижении деловой активности предприятия. Просроченная задолженность делится на истребованную и неистребованную.
Истребованной признается задолженность, для возврата которой предприятие предприняло все предусмотренные законом методы (претензионные письма, исковые заявления в суд).
Задолженность признается неистребованной,­ если предприятие не приняло всех предусмотренных мер для ее возврата [48, с. 93].
Возникновение отсроченной задолженности связано с проведением ее реструктуризации по соглашению сторон. В п. 1 ст. 823 ГК РФ определена возможность предоставления покупателям согласно договору коммерческих кредитов в форме рассрочки, отсрочки оплаты продукции.
По критерию обеспеченности задолженность дебиторов делят на обеспеченную и необеспеченную. Обеспечением может выступить поручительство, залог, неустойка, банковская гарантия и др. Выделяют три группы дебиторской задолженности по критерию возможности взыскания: надежную, сомнительную и безнадежную (нереальную для взыскания) [28, с. 72].
К надежной относят:
- срочную дебиторскую задолженность;
- обеспеченную дебиторскую задолженность.
Согласно п. 1 ст. 266 НК РФ под сомнительной понимают дебиторскую задолженность предприятия, которая на данный момент не погашена, либо высока вероятность ее непогашения в сроки, прописанные в договоре, а также задолженность не обеспечена гарантиями. ВРоссийской ­предприятия. При рассмотрении методики анализа расчетов с покупателями и поставщиками особое место отводят вопросам оборачиваемости капитала организации.
В трудах Бланка И. A. прописано, что на первом этапе анализа необходимо оценить уровень задолженности.
Организациям можно посоветовать снижать объем отгруженной продукции для предотвращения роста дебиторской задолженности.
Савицкая Г. B. утверждает, что в процессе анализа составления расчетов необходимо изучить динамику задолженности, ее состав [36, с. 154].
Самая действенная организация анализа и управление дебиторской задолженностью выполняет ряд задач, стоящих перед организацией, таких как: - выделение из общей массы плательщиков доли неплатежеспособных и недобросовестных;
- анализ политики предприятия в сфере расчетов по вопросам предоставленияБернстайн Л. А., предлагает производить оценку структуры и состава задолженности по срокам их образования или гашения.
Метод, который предлагает Стражев В. И., анализирует влияние неплатежа одного из основных должников на финансовое положение предприятия.
По методике Бернстайна Л. A., о качестве задолженности повествуют показатели доли сомнительной дебиторской­ и кредиторской задолженности.
Проводить анализ платежеспособности дебиторов необходимо для получения информации об условиях предоставления кредитов, либо заключения договоров.
Состояние ­Неизменная кредиторская задолженность при росте дебиторской является неэффективным приемом.
Коэффициент покрытия снижается, путем уменьшения доли дебиторской задолженности.
В анализе следует обратить внимание на структуру и динамику дебиторской задолженности, сроки образования и оборачиваемости. Рассмотрение структуры позволит выявить эффективные пути к рациональному управлению задолженностью.
Практика показывает, что сотрудничество с неплатежеспособными покупателями, высокий объем продаж оказывают большое влияние на динамику дебиторской задолженности [25, с. 77].
Рост дебиторской задолженности вызывает повышенный интерес налоговых органов и кредиторов.
Необходимо посредством анализа найти оптимальные пути ведущие к балансированию между задолженностями – кредиторской и дебиторской.
Дебиторская задолженность, по правилам бухгалтерского учета числится до того момента, пока есть актуальность ее получения.
При проведении анализа задолженности необходимо выявить обоснованность числящейся задолженности на балансе, правильность оформления и ведения расчетных операций, а также рекомендации, включающие советы по снижению дебиторской задолженности, упорядочению расчетов.
На­ основании данных форм отчетности строится внешний анализ, где видна задолженность в разрезе. Здесь используются ­анализе, дебиторскую задолженность следует рассмотреть целиком и постатейно.
Анализ дебиторской задолженности проводится для выявления процента неоправданной задолженности в общей сумме задолженности.
Если срок погашения задолженности меньше месяца, такая задолженность называется оправданной.
Просроченная задолженность покупателей – это неоправданная задолженность. Неуплата по счету растет пропорционально сроку просрочки.
Если покупатели не оплатили счета, эти долги называются безнадежными.
Дальнейшим шагом является рассмотрение статей дебиторской задолженности.
Ссуды банка для оплаты товаров – источники покрытия просроченной задолженности в пассиве баланса [19, с. 132].
При помощи коэффициента оборачиваемости средств оценивается оборачиваемости дебиторской задолженности.
Также весомое значение имеет показатель, характеризующий длительность погашения дебиторской задолженности (в днях).
Риск погашения задолженности прямопропорционален периоду погашения.
При росте процента дебиторской задолженности структура имущества организации ослабевает. Архитектор» начало свою деятельность в апреле 2002 года и было образовано на основе подразделения Управления архитектуры и градостроительства городской администрации, с которым предприятие по прежнему работает в тесном контакте.
Инженерно-геодезические изыскания - одно из главных направлений МУП «Архитектор». Хотя свою специализацию предприятие определяет гораздо шире. В настоящее время в соответствии с Уставом МУП «Архитектор» осуществляет основную деятельность, направленную на выполнение градостроительных, инженерно-геодезических работ, на основании заявлений граждан и юридических лиц, как содействие в подготовке и осуществлении работ, связанных с градостроительным процессом и процессом строительства.
Предприятие имеет мощную топографо-геодезическую службу (10 высококвалифицированных геодезических бригад), оснащенную высокоточными приборами, производительной вычислительной техникой и современным программным обеспечением.
На основании выполняемых топографических съемок и контрольно-исполнительных съемок постоянно обновляются планшеты топографического дежурного плана и единая электронная топооснова города.
Предприятие первым в городе освоило­ разработку нового вида градостроительной документации - проектов межевания территории. В настоящее время их разработано более 20 - на различные микрорайоны и территории города.
Предприятие оказывает широкий спектр услуг, таких как:
- производство топографической съемки для проектирования зданий, строений, сооружений и инженерных коммуникаций;
- подготовка технического отчета об инженерно-геодезических изысканиях;
- вынос в натуру осей зданий, строений, сооружений, линейных инженерных коммуникаций, границ земельного участка;
- выполнение контрольно-исполнительной съемки объекта капитального строительства;
- разработка проекта планировки и проекта межевания территории;
- подготовка межевого плана земельного участка
- подготовка технического плана объекта недвижимости для постановки на кадастровый учет;
- сбор и подготовка исходно-разрешительной д��кументации для проектирования;
- разработка эскизного предложения строительных намерений заказчика, архитектурного проекта индивидуального жилого дома, проекта перепланировки жилых (нежилых) помещений;
- разработка ­СПЗУ);
- подготовка информации для запроса технических условий;
- подготовка паспорта исходных данных для проектирования на земельном участке;
- подготовка схемы, выполненной на основе дежурного плана, для присвоения адреса строящемуся объекту капитального строительства, идентификации адреса объекта капитального строительства и регистрации адреса объекта капитального строительства;
- подготовка градостроительного регламента в целях изменения вида разрешенного использования земельного участка;
- подготовка градостроительной информационной справки;
- проведение обследования объекта капитального строительства с подготовкой соответствующего акта;
- подготовка графической части материалов, связанных с оформлениемуслуги по сбору и подготовке предварительных материалов, для рассмотрения комиссией по переводу жилых (нежилых) помещений в категорию нежилых (жилых) помещений, переустройству и (или) перепланировке жилых (нежилых) помещений в многоквартирных жилых домах;
- услуги по подготовке документов, в целях получения разрешения на строительство и разрешения на ввод в эксплуатацию объекта.
Организационная структура МУП «Архитектор» представлена на рисунке 1.
Руководитель
Руководитель
Административный отдел
Административный отдел
Топографо-геодезическая служба
Топографо-геодезическая служба
Бухгалтерия
Бухгалтерия
Кадастровый отдел
Кадастровый отдел
Топографы
Топографы
Главный бухгалтер
Главный бухгалтер
Юридический отдел
Юридический отдел
Геодезисты
Геодезисты
Бухгалтер
Бухгалтер
Экономист
Экономист
Рисунок 1 - Организационная структура МУП «Архитектор» используются утвержденные Госкомстатом России унифицированные формы. Дополнительно используется форма, разработанная для списания материально-производственных запасов в соответствии со спецификой ее деятельности, а также ведомость дефектов оборудования.
С целью подтверждения достоверности данных учета в МУП «Архитектор» проводится инвентаризация активов и обязательств. Инвентаризация материалов и расчетов с крупными заказчиками проводится в организации ежеквартально. счете 26 «Общехозяйственные расходы».
Предприятие избирает вариант учета общехозяйственных расходов со списанием суммы со счета 26 «Общехозяйственные расходы» в дебет счета 90.2 «Управленческие расходы».
В МУП «Архитектор» осуществляется лишь внутренний контроль. Бухгалтер компании проверяет выполнение смет по отдельным заказам, проводит анализ финансового состояния компании. Контроль за ведением бухгалтерского учета возложен на главного бухгалтера. Основными методами проведения внутреннего контроля являются инвентаризация активов �� обязательств, пересчет, прослеживание. В целом на рост экономических показателей предприятия повлияло увеличение выручки в связи с увеличением спроса заказчиков и цен. Анализ основных экономических показателей предприятия свидетельствует об улучшении финансового положения организации.
Рассмотрим подробнее порядок расчетов в МУП «Архитектор» с заказчиками, поставщиками и подрядчиками.
МУП «Архитектор» МУП «Архитектор»
Основной объем реализации в МУП «Архитектор» приходится на выполнение работ по геодезической разведке и топографической съемке. Основным документом, подтверждающим выполнение работ является акт выполненных работ. Поступление денежных средств подтверждается приходными кассовыми ордерами, а также выписками по счету банка. выполнения работ.
Также в МУП «Архитектор» нередки операции по зачету взаимных требований.
Разницу между стоимостью поставленных кондиционеров и выполненных работ – 2006Исключением являются государственные учреждения, они руководствуются бюджетным законодательством и применяют установленные для этой сферы деятельности унифицированные формы первичных документов.
Отношения с заказчиками МУП «Архитектор» основываются прежде всего на договоре об оказании услуг.
В рамках соглашения об оказании услуг одно лицо берет на себя обязательство по выполнению определенных действий (услуг), а другая сторона обязуется произвести их оплату. Важнейшей особенностью этого соглашения является его личный характер, то есть оказать услугу, по общему правилу, должно именно то лицо, на которое договором возлагается такая обязанность.
К числу существенных, то есть необходимых, условий такого соглашения относятся:
Предмет договора — конкретные действия, которые должен совершить МУП «Архитектор», либо деятельность, которую он должен выполнять. Суть оказываемой услуги должна быть прописана в договоре предельно ясно.
Сроки начала и завершения оказания услуг.
Помимо вышеназванного в тексте соглашения целесообразно отразить следующие дополнительные условия:
стоимость услуг (если это условие не прописано в договоре, заказчик должен уплатить­ сумму, обычно взимаемую за аналогичные услуги);
требования к качеству оказываемой услуги;
место выполнения услуг;
Кроме того, в договоре могут быть отражены:
условие о полной или частичной предоплате;
право исполнителя на привлечение третьих лиц к выполнению услуг.
Случается, что в ходе реализации договора об оказании услуг стороны оформляют дополнительное соглашение к нему. Оно составляется в случае, если появилась необходимость изменить одно или несколько условий сделки либо согласовать новое условие, ранее не прописанное в тексте договора. Такое соглашение заключается в той же форме, что и основной договор.
Чаще всего потребность в дополнительном соглашении появляется, когда договор заключен на длительный срок. К примеру, в ходе оказания образовательных услуг ежегодное увеличение платы за обучение для студентов-контрактников оформляется доп. соглашением к договору с вузом. Кроме того, доп. соглашение может заключаться для продления срока договора, изменения размера неустойки, установления или отмены обязательного досудебного порядка рассмотрения разногласий, введения условия о предоплате и многих других случаях. Расчетный счет предназначен для хранения свободных денежных средств в рублях. Он также используется для расчетов с поставщиками, бюджетом, внебюджетными фондами, прочими дебиторами и кредиторами. Перечисление банком средств как правило осуществляется на основании приказа владельца счета и с его согласия. Поступление и расходование денег со счета оформляется различными документами. При зачислении средств на счет организация составляет объявления на взнос наличными. Для перевода средств с расчетного счета в кассу предприятия необходимо использовать денежный чек. Перечисление средств со счета сторонним лицам осуществляется как правило на основании представленного организацией платежного поручения. Также получатель средств может выставить платежное требование для списания средств со счета за поставленную продукцию, товары, работы, услуги.
Банк периодически предоставляет выписки из расчетного счета, содержащие информацию о проведенных операциях, оборотах и сальдо по счету. В качестве подтверждения к выписке прилагаются первичные документы, послужившие основанием для проведения операций. В организации бухгалтерские записи по расчетному счету составляют на основании выписок банка.
На­ основании оборотно-сальдовой ведомости суммы дебиторской и кредиторской задолженности отражаются в отчетности компании. В бухгалтерском балансе сумма дебиторской задолженности отражается по строке 1230, а кредиторская – по строке 1520. Также данные о дебиторской и кредиторской задолженности отражаются в Пояснениях к бухгалтерскому балансу и отчету о финансовых результатах.
Таким образом, к учету в организации принимаются только полноценные, правильно оформленные первичные документы, т.е. имеющие все ­МУП «Архитектор» учет ведется автоматизированным способ в программе 1С: Бухгалтерия 8.0.
Программа 1С: Бухгалтерия 8.0 предназначена для автоматизации учета хозяйственных операций. Расчеты с покупателями и поставщиками выступают неотъемлемой частью деятельности любого юридического лица.
Бухгалтера МУП «Архитектор» заполняют данные о покупателях и поставщиках в справочнике «Контрагенты».
Справочник «Контрагенты» предназначен для хранения базы данных организаций и физических лиц, с которыми компания вступает в расчетные отношения.
Справочник «Контрагенты» доступен из меню «Предприятие» верхней панели программы. Также справочник «Контрагенты» можно найти в меню «Покупка» или «Продажа» панели задач программы.
Справочник «Контрагенты» имеет многоуровневую иерархическую структуру. Для удобства пользования справочником все контрагенты разделяются по папкам - поставщики, покупатели и т. д.
Для создания новой папки следует нажать на кнопку «Новая группа».
При создании новой группы потребуется указать ее наименование, при необходимости, написать комментарий.­ Для того чтобы созданная группа сохранилась в базе данных, следует нажать на клавишу «Ок».
В последующем с помощью кнопки Учет расчетов с контрагентами можно будет отредактировать наименование группы, определить ее принадлежность к другой группе и т. д. В одной группе может быть несколько подгрупп, каждая из которых также может иметь определенное количество подчиненных элементов.
Для того чтобы создать контрагента, следует зайти в группу, в которой он должен находиться, и нажать на кнопку Учет расчетов с контрагентами.
В появившемся окне следует заполнить реквизиты контрагента: наименование, ИНН, КПП и т. д. Данные, занесенные в карточку контрагента, будут подставляться в печатные формы документов. Для сохранения контрагента в базе данных используется кнопка «Ок». Редактирование элемента допускается на любом периоде работы при помощи кнопки Учет расчетов с контрагентами
Можно заполнять справочник «Контрагенты» перед началом внесения документов либо по ходу работы. По умолчанию счета учета расчетов с контрагентами установлены следующим образом: Счет учета расчетов с покупателем – 62.01;
Счет учета авансов полученных – 62.02.
Вышеуказанные счета автоматически подставляются в документы расчетов с контрагентами. Данные счета можно изменять на этапе ввода документов, выбирая из плана счетов нужный счет. Также можно установить собственные настройки счетов учета расчетов с контрагентами, которые впоследствии будут подставляться в документы расчетов с контрагентами. Регистрпрописываются для каждого контрагента в отдельности. Для одного и того же контрагента можно установить разные счета учета расчетов в зависимости от договора и вида расчетов.
Если оставить поля «договор» и «вид расчетов» пустыми, то счета учета расчетов с данным контрагентом будут распространяться на любые операции с ним и по всем договорам. Если оставить пустыми некоторые счета учета по каким-либо операциям, то по данным операциям счета учета расчетов с контрагентами подставляться не будут.
Добавлять новые позиции в регистр сведений «Счета учета расчетов с контрагентами» и изменять их можно на любом этапе работы с программой.
Приобретение товарно-материальных ценностей (ТМЦ) оформляется на основании документов поставщика. Для оформления покупки ТМЦ в программе предназначены закладка «Покупка» в панели задач и меню «Покупка».
Для того чтобы оформить поступление ТМЦ, следует использовать документ «Поступление товаров и услуг», который можно найти в указанных закладках. Данным документом приходуются товары, материалы, оборудование и другие ТМЦ. Для того чтобы зарегистрировать поступление товаров или материалов­ используется вид операции «Покупка, комиссия». Для того чтобы принять материалы в переработку – «в переработку». Для покупки основных средств – «Оборудование».
В табличной части документа на соответствующей закладке (например, «Товары») следует занести информацию о поступивших ТМЦ, их количестве, цене, порядке учета НДС, а также счетах учета номенклатуры.
На закладке «Счет-фактура» можно внести сведения о полученном счете-фактуре.
При таком способе заполнения сведений о полученном счете-фактуре данная операция автоматически попадает в Книгу покупок.
После проведения документа делаются следующие бухгалтерские записи.
Оплата поступивших ТМЦ оформляется с помощью документа «Списание с расчетного счета», который можно ввести ­Поступления товаров и услуг».
При проведении документа «Списание с расчетного счета» задолженность перед поставщиком уменьшается, и денежные средства на расчетном счете тоже уменьшаются.
При авансовой форме оплаты сначала проводится банковская выписка, а потом оформляется поступление ТМЦ. В этом случае расчеты с поставщиками будут проходить с использованием счета 60.02.
В первую очередь выписывается счет. В счете указываются сведения о ТМЦ, их цене и количестве, а также реквизиты для оплаты. При проведении счет не делает никаких проводок, однако без сохранения документа получить печатную форму документа не удастся.
На основании счета на оплату можно ввести документ «Реализация товаров и услуг», который будет использоваться для отражения операции продажи на счетах.
По кнопке «Печать» можно получить печатную форму документа.
Нажав на ссылку «Ввести счет-фактуру», можно создать документ «Счет-фактура выданный», в котором все данные заполнятся автоматически.
После проведения документа «Счет-фактура выданный» автоматически делается запись в Книгу продаж.
Оплата реализованных ТМЦ оформляется документом­ «Поступление на расчетный счет», который можно внести на основании «Реализации товаров и услуг».
Документ заполняется автоматически на основании данных, отраженных в «Реализации товаров и услуг». После проведения документ «Поступление на расчетный счет программа самостоятельно осуществит бухгалтерские записи.
При авансовой форме оплаты сначала проводится банковская выписка, а потом оформляется реализация ТМЦ. В этом случае расчеты с покупателями будут проходить с использованием счета 62.02.
Для сверки расчетов с контрагентами предусмотрен «Акт сверки взаиморасчетов», который заполняется на основании документов, введенных в программу (банковская выписка, поступление и реализация товаров и т. д.).
«Акт сверки взаиморасчетов» доступен из меню «Покупка» и «Продажа» главного меню программы.
«Акт сверки взаиморасчетов» не делает проводок, но позволяет отследить состояние взаиморасчетов с контрагентами.
В «Акте сверки взаиморасчетов» необходимо указать период, за который производится сверка, выбрать контрагента, договор и валюту сверки, после чего нажать кнопку­ «Заполнить».
Сверка доступна в двух вариантах: по данным организации и по данным контрагента. установлены счета, по которым производится сверка.
С помощью галочек и кнопок над списком счетов можно изменять состав счетов учета расчетов с контрагентами. Например, можно произвести сверку только по одному счету расчетов.
Акт сверки печатается в двух экземплярах, на нем ставятся печать и подпись ответственных лиц, после чего акт сверки передается организации, с которой была проведена сверка.
Таким образом, учет расчетов с поставщиками, подрядчиками, заказчиками, покупателями в МУП «Архитектор» полностью автоматизирован.
Кредиторская задолженность МУП «Архитектор» занимает существенную долю капитала предприятия, на конец 2018 г. достигла более 10,5 % его стоимости. поставщики и подрядчики
677
702
713
44,57
37,72
41,92
25
3,69
11
1,57
- авансы
317
211
288
20,87
11,34
16,93
-106
-33,44
77
36,49
- расчеты с персоналом
87
92
115
5,73
4,94
6,76
5
5,75
23
0,00
- прочая
438
856
585
28,83
46,00
34,39
418
95,43
-271
-31,66расчеты с персоналом
96
22
31
27,67
40,00
35,23
-74
-77,08
9
0,00
- прочая
16
7
9
4,61
12,73
10,23
-9
-56,25
2
28,57
Итого
Величина дебиторской задолженности МУП «Архитектор» уменьшилась: в 2017 г. потребите-ли
18
46,15
3
30,00
4
25,00
6
75,00
2
100
3
100
0
0
Бытовые абоненты (населе-ние)
21
53,85
7
70,00
12
75,00
2
25,00
0
0
0
0
0
0длительности финансового цикла означает наличие временно свободных денежных средств.
Проведем факторный анализ изменения финансового цикла в 2018 г. способом цепных подстановок.
Таблица 20 - Результаты факторного анализа изменения финансового цикла в 2018 г.
Фактор
Влияние, дн.
Изменение скоростифинансового цикла составило 1 день. Наибольшее влияние оказало изменение скорости.
МУП «Архитектор» начало свою деятельность в апреле 2002 года и было образовано на основе подразделения Управления архитектуры и градостроительства городской администрации, с которым предприятие по прежнему работает в тесном контакте.
Инженерно-геодезические изыскания - одно из главных направлений МУП «Архитектор». Хотя свою специализацию предприятие определяет гораздо шире. В настоящее время в соответствии с Уставом МУП «Архитектор» осуществляет основную деятельность, направленную на выполнение градостроительных, инженерно-геодезических работ, на основании заявлений граждан и юридических лиц, как содействие в подготовке и осуществлении работ, связанных с градостроительным процессом и процессом строительства. Одновременно увеличилась

Сбор информации о содержании деятельности, характерной для той или иной должности, осуществляется посредством проведения анкетирования, интервью и непосредственного наблюдения за исполнителем работы. Результатом данного этапа проекта должны стать карты компетенций, разработанные для каждой должности управления. Например, карта компетенций директора розничной сети может выглядеть следующим образом (Приложение 2).

2. Разработка критериев оценки и определение порядка включения кандидатов в кадровый резерв. Критерии оценки кандидатов в кадровый резерв должны быть разработаны для каждой конкретной должности отдельно. Как может выглядеть форма карты критериев оценки кандидата на должность в резерв, представлено в Приложении 3.

Уровень [38, c.44]:

1. Не имеет достаточных знаний (навыков, способностей) и не стремится их приобрести.

2. Имеет не очень глубокие знания (навыки, способности).

3. Имеет достаточные знания (навыки, способности).

4. Обладает хорошими знаниями (навыками, способностями).

5. Обладает глубокими знаниями (навыками, способностями), по многим вопросам может дать исчерпывающую консультацию.

Данная карта должна быть адаптирована под каждую должность резерва. Рассмотрим карту рекомендуемых критериев оценки кандидата в резерв на должность директора розничной сети (Приложение 4).

3. Порядок включения кандидатов в кадровый резерв. Порядок включения кандидатов в кадровый резерв конкурсный. При этом оценку кандидатов в кадровый резерв необходимо проводить как среди вновь принимаемых сотрудников, так и среди уже работающих сотрудников, зарекомендовавших себя хорошими специалистами, показавшими высокие производственные результаты. Информацию о таких специалистах следует запросить у руководителей всех структурных подразделений. Определение кандидатов в резерв среди уже работающих сотрудников должно производиться на основании карт рекомендуемых критериев оценки.

В ОАО «Мебельная компания» при проведении собеседования сотрудники отдела по персоналу ограничиваются определением того, стоит ли брать на работу этого кандидата. На самом деле интервью очень хорошо подходит для того, чтобы определить потенциал развития сотрудника. Когда мы говорим о будущем развитии, первое, что нам необходимо сделать, - это оценить мотиваторы кандидата и наличие установки на развитие у него самого. Необходимо понять следующее [23, c.71]: Есть ли у кандидата мотивация на развитие как таковая? Каков предпочитаемый путь развития (профессиональный рост, его направление, каковы предпочтения кандидата по функциональной нагрузке, есть ли у кандидата установка на карьерный рост как таковой, т.е. рост по вертикали, или же рост, в его понимании, - это только увеличение зарплаты и статуса)?

Какие мотивы мы сможем использовать в будущем для побуждения кандидата к дальнейшему развитию? Одним из наиболее доступных и эффективных инструментов является проективный вопрос. В данном случае в целях совершенствования организации работы с кадровым резервом в процесс собеседования необходимо включить следующие вопросы:

1. Зачем люди делают карьеру?

2. Что такое развитие человека?

3. Как должен развиваться сотрудник в организации?

Получив ответы на эти вопросы, специалист отдела по персоналу получит возможность понять, нужна ли человеку карьера как таковая, т. е. возможность управлять людьми, принимать решения более высокого уровня, добиваться более высоких целей, реализовывать себя с точки зрения профессионализма и амбиций. Зачисление в кадровый резерв вновь принимаемых сотрудников производится на основании результатов собеседования, ответов на проективные вопросы и результатов работы, полученных кандидатом в испытательный срок.

4. Совершенствование профессиональных навыков и знаний. Для решения задачи совершенствования профессиональных навыков и знаний кандидатов в резерв компании необходимо сформировать общую систему корпоративного обучения и развития сотрудников. Построение данной системы связано со значительными материальными затратами, а следовательно, кадровая служба, отвечающая за ее разработку, должна подходить к этому вопросу обдуманно, максимально учитывая внутренние и внешние факторы.

Учитывая сложившуюся экономическую ситуацию в мире и в мебельной компании, в частности, отсутствие прибыли как источника финансирования инвестиционных проектов, дорогостоящие программы обучения не получат одобрения со стороны высшего руководства компании.

В связи с вышесказанным в процессе развития профессиональных навыков и знаний «резервистов» нужно обратить внимание на такие малозатратные формы обучения, как научные конференции, семинары по специальности. Необходимо поощрять стремление к самообразованию путем частичной компенсации затрат «резервистов», выписки профильных журналов [26, c.77].

Очень важную роль на этом этапе играет обратная связь с обучающимся сотрудником: для усиления положительного эффекта нужно с определенной периодичностью устраивать семинары по обмену опытом среди сотрудников, на которых обучающиеся «резервисты» имеют возможность поделиться полученными знаниями с коллегами. Такие семинары способствуют стимуляции интереса остальных сотрудников к приобретению новых знаний и навыков, укреплять имидж «резервистов» как знающих и прогрессивных специалистов [8, c.99].

Так как серьезное обучение слишком затратно для компании, особое внимание стоит уделить приобретению «резервистами» практического опыта по резервируемой должности. И в этой связи значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению «резервистов» к активной работе. Здесь самым важным является способность высшего руководства «рассмотреть» сотрудника, дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью трудом, неизбежна [13, c.45].

На этом этапе нельзя забывать и о тех отношениях, которые складываются у «резервируемого» работника с «резервистом». Во избежание конфликта между «резервистом» и резервируемым следует воздействовать на работников по двум направлениям [53, c.87]:

- резервируемому необходимо пояснить смысл создания резерва на его должность, дать возможность почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы для компании и объяснить, что подготовка резерва необходима для устойчивого развития компании;

- «резервисту» нужно четко объяснить, что он займет эту должность не просто после прохождения всех этапов работы с кадровым резервом, а тогда, когда руководство компании будет уверено, что передает работу в данной должности в надежные руки подготовленного человека, готового к инновациям и способного внести свежую кровь в работу не только своего структурного подразделения, но и компании в целом.

Несомненно, значительные сложности вызывает «сдерживание» молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших программу подготовки кадрового резерва и рвущихся в бой. Наиболее эффективно эту проблему можно решить, привлекая «резервиста» к активной работе, поставить перед ним определенный круг задач, назначив его ответственным за их успешное решение. В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она в конечном итоге приведет к увольнению сотрудника из компании.

2 ИССЛЕДОВАНИЕ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В

АО «ЗАВОД ИСКОЖ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ОАО «Завод Искож» находится по адресу: 424028 Россия, Республика Марий Эл, ул. Крылова, 45. Основные направления деятельности ОАО «Завод Искож»: производство искусственных мягких кож; производство пленочных материалов; производство линолеума; торговля и посредническо-коммерческая деятельность; производство и реализация товаров народного потребления. Главной целью предприятия является обеспечение максимальной удовлетворенности потребностей населения в искусственной коже и линолеуме.

ОАО «Завод Искож» выпускает широкий ассортимент искусственных кож. Одежная искожа представляет собой трикотажное полиэфирное полотно с ПВХ-покрытием и ПУ отделкой. Данная искожа выполнена в соответствии с требованиями ГОСТ 28461-90.

Высокое качество одежной кожи от ОАО «Завод Искож» подтверждено испытаниями на соответствие требованиям нормативов. В результате многочисленных независимых лабораторных тестов установлено, что физико-механические характеристики одежной кожи  выше требуемых. Это гарантирует практичность и долговечность изделий из нее.

Ассортимент продукции включает около 70 наименований, стабильное и динамично развивающееся производство вот уже 50 лет удовлетворяет потребности различных видов промышленности: автомобильной, обувной, мебельной, галантерейной и др. Производство оснащено профессиональной технологической базой, что позволяет проводить исследования и испытания материалов, внедрять новые технологии и получать продукт, соответствующий индивидуальным запросам клиентов, в том числе и строжайшим требованиям поставщиков автомобильной промышленности.

ОАО «Завод Искож» непрерывно следит за развитием рынка, принимая активное участие в отраслевых выставках; осваивает новые области применения искусственных материалов, разрабатывает новые виды продукции в соответствии с требованиями рынка.

На предприятии внедрена система менеджмента качества ГОСТ Р ИСО 9001:2013. Технический контроль качества осуществляется на всех этапах производства продукции – от входного контроля сырья до разбраковывания готовой продукции. Все материалы, производимые ЗАОр НП «Завод Искож», имеют паспорта качества и санитарно-гигиенические сертификаты.

Действующая на предприятии организационная структура управления является линейно-функциональной. Структура управления предприятием включает Совет директоров, состоящий из 5 человек. Высшим органом управления является собрание акционеров.

Генеральному директору предприятия подчиняются следующие специалисты, отделы и службы:

- зам. по социальным вопросам;

- отдел технического контроля;

- технический директор;

- юридическо-договорной отдел;

- коммерческий директор;

- административно-хозяйственный отдел;

- зам. по экономическим вопросам.

В подчинении технического директора состоят:

- охрана труда;

- производственно-технический отдел;

- главный механик;

- конструкторское бюро;

- главный энергетик;

- заводская лаборатория;

- главный технолог.

В подчинении коммерческого директора состоят:

- отдел сбыта;

- отдел внешнеэкономических связей;

- отдел материально-технического снабжения;

- торговый отдел.

В подчинении заместителя по экономическим вопросам состоят:

- бухгалтерия;

- планово-экономический отдел;

- финансовый отдел;

- отдел маркетинга;

- отдел труда и заработной платы.

Главному энергетику подчиняются котельная и электроцех.

Отдел материально-технического снабжения контролирует погрузочно-разгрузочный цех, транспортный цех и складское хозяйство. Цеха основного производства подчинены главному механику, производственно-техническому отделу и мастеру по охране труда. При заводе имеются строительные подразделения и ремонтно-строительное управление.

Сильными сторонами действующей организационной структуры управления являются: специализация блоков, простота управленческих коммуникаций, большая горизонтальность, быстрота решения внутрифункциональных проблем.

Слабыми сторонами являются запутанное движение информации при решении межфункциональных проблем (неэффективность документооборота), зависимость качества и эффективности принимаемых руководством решений от надежности поступающей информации от низших звеньев, большой объем проблем касающихся продукции решаемых внутри функциональных подразделений не находит должного внимания со стороны линейных подразделений.

Основные экономические показатели деятельности АО «Завод Искож» за 2016-2018 гг. и их динамика представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные экономические показатели деятельности ОАО «Завод Искож» за 2016-2018 гг.

В 2016-2018 гг. произошел значительный рост выручки от продаж в размере 180818 тыс. руб. Себестоимость производства также выросла на 191843 тыс. руб. Так как прирост себестоимости (+25,19%) оказался выше прироста выручки от продаж (+19,60%), это привело к росту затрат на 1 руб. выручки, что вызвало снижение прибыли до налогообложения на 695 тыс. руб. В то же время чистая прибыль показала рост на 7211 тыс. руб. или 33,97%.

Несмотря на рост выручки, отдача основных фондов предприятия сократилась с 6,15 руб./руб. до 5,25 руб./руб., что свидетельствует о снижении интенсивности их использования. Среднесписочная численность персонала в целом за анализируемый период сократилась с 793 чел. до 720 чел., что обусловлено интенсификацией производства. Среднемесячная заработная плата на 1 работника на протяжении 2016-2018 гг. выросла с 20836 руб. в 2016 году до 23498 руб. по итогам 2018 года. При этом производительность труда за анализируемый период увеличилась с 1163 до 1532 тыс. руб./чел., что является положительной динамикой.

В целом эффективность деятельности предприятия в отчетном периоде изменилась двояко. Так, некоторые показатели рентабельности в 2016-2018 гг. показали снижение, другие - рост (рисунок 4).

В частности, рентабельность активов (по чистой прибыли) выросла с 2,20% в 2016 году до 2,43% по итогам 2018 года. Рентабельность продукции выросла с 2,79% до 2,98% за аналогичный период. Рентабельность продаж показала снижение с 6,16% в 2016 году до 5,44% в 2018 году. Рентабельность ОПФ также продемонстрировала снижение, а рентабельность оборотных активов - рост.

При этом длительность оборота оборотных средств значительно снизилась, что характеризуется положительно. Рациональное использование трудовых ресурсов при прочих равных условиях дает возможность получить максимум товарной продукции, способствует росту производительности труда, эффективности и рентабельности производства.

Рисунок 4 - Динамика показателей рентабельности

Рассмотрим состав, размер и структуру трудовых ресурсов АО «Завод Искож» (табл. 2).

Таблица 2 - Состав, размер и структура трудовых ресурсов

Таким образом, в отчетном периоде (2016-2018 гг.) численность персонала уменьшилась на 73 человека. Кроме того, изменилась структура персонала. Доля рабочих выросла с 80,74% в 2016 году до 84,72% в 2018 году. Доля руководителей соответственно снизилась с 8,75% до 5,76%, а специалистов – с 10,50% до 9,52%. Показатели движения персонала предприятия представлены в табл. 3.

Таблица 3 - Показатели движения персонала предприятия

Динамика движения персонала предприятия представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Динамика движения персонала предприятия в отчетном периоде

Анализируя показатели движения кадров за период с 2016 по 2018 г. можно сказать следующее: оборот по выбытию имеет тенденцию к росту, в число выбывших, в основном, входят работники, ушедшие на пенсию; оборот по приему достаточно высок и имеет тенденцию к росту. При значительном обороте по выбытию можно утверждать, что степень сменяемости кадров достаточно высокая. Уровень постоянства персонала составил: в 2016 г. – 90,5%, в 2017 г. – 96,7%, в 2018 г. – 96%.

Таким образом, наибольшая текучесть кадров наблюдалась в 2017 и 2018 годах. Структура работников в разрезе стажа работы на предприятии представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Стаж работы на предприятии

Следовательно, в отчетном периоде преобладающей группой работников были работники со стажем менее пяти лет. В отчетном периоде их число уменьшилось на31,27%, число работников со стажем от 5 до 20 лет выросло на 34,95%, а число работников со стажем 20 и более лет выросло на 26,97%. Таким образом, можно отметить, что работники старших возрастов с большим стажем не стремятся покидать предприятие, текучка кадров характерна для новых работников.

С целью анализа заработной платы и производительности труда персонала воспользуемся данными табл. 4.

Таблица 4 - Показатели оплаты и производительности труда персонала

Таким образом, темпы роста производительности труда персонала предприятия в 2016-2018 гг. опережали темпы роста среднегодовой заработной платы, что можно охарактеризовать положительно, так как не происходит «проедание» добавленной стоимости. В идеале необходимо, чтобы темпы прироста производительности труда превышали темпы прироста заработной платы либо не отставали от них.

2.2 Анализ процесса формирования кадрового резерва на предприятии

Формирования кадрового резерва в АО «Завод Искож» обусловлено следующими причинами. Первая причина очевидна - чтобы предприятие не испытывало кадрового «голода». Причина вторая - это мотивация персонала. Вначале сотрудников мотивирует возможность профессионального развития, затем - карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в компании уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить результативность работы.

Третья причина заключается в возможности сохранения знаний и опыта в компании. Кадровый резерв необходимо формировать по всем позициям в компании, однако прежде всего по управленческим. Особую актуальность он приобретает на производственном предприятии. Руководитель здесь должен не только быть управленцем, но и специалистом, знающим все аспекты производства. Профессионала подобного уровня найти на стороне крайне сложно.

Четвертая причина - это экономия денег. В АО «Завод Искож» сокращает время на поиск и адаптацию новых работников. Известно, что на закрытие руководящей позиции может уйти до шести месяцев. А сотрудник из группы резерва лоялен и знаком с особенностями компании. Обычно его работа гораздо более эффективна, за исключением редких случаев, когда требуется свежий взгляд на ситуацию в компании, внедрение чужого опыта, более успешного. Практика показывает, что неудачная расстановка работников на топовые позиции в компании может привести ее к кризису и развалу.

Руководство в АО «Завод Искож» поставило следующую цель: оценить управленческий потенциал кандидатов, выявить наиболее перспективных, сформировать группу резерва и исходя из дефицита компетенций вошедших в нее сотрудников создать программу обучения. Для достижения намеченной цели был составлен календарный план-график проведения работ, в котором регламентировались сроки исполнения и разделялись сферы ответственности между сотрудниками и подразделениями. Это второе важное условие, которое может существенно облегчить и структурировать деятельность по формированию резерва. Такой план - это фактически прописанная технология работы по данному проекту.

Рассмотрим последовательно каждый этап работ.

Этап первый, подготовительный. Поскольку состав должностей на предприятии, по которым будет формироваться кадровый резерв, уже был определен, вся подготовительная работа сводилась к детальному прописыванию процедуры оценки и ее методов. Основной целью оценки резервистов было выявление наиболее перспективных сотрудников с точки зрения их способности к управленческой деятельности. В качестве метода оценки было принято решение использовать технологию «ассесмент-центр», которая наиболее подходит для оценки управленческого потенциала, так как позволяет увидеть человека в условиях, моделирующих реальную управленческую практику.

Однако для того, чтобы проводить оценку, необходимо иметь модель компетенций, которая содержит знания, умения и навыки, а также модели поведения, установки, мотивы, необходимые для успеха. В ходе серии интервью с действующими руководителями предприятия были выявлены актуальные «управленческие» компетенции. Они были сформулированы, разбиты на поведенческие индикаторы (примеры поведения сотрудника) и снабжены шкалой оценки. В результате описанные компетенции выглядели следующим образом (таблица 5).

Таблица 5 - Характеристика компетенций

Четырнадцать описанных таким образом компетенций составили модель управленческих компетенций АО «Завод Искож». Далее предстояло подобрать методы оценки этих компетенций. В рамках технологии «ассесмент-центр» используются так называемые активные методы оценки персонала, при которых важно, чтобы каждая компетенция оценивалась минимум двумя методами. Это необходимо для обеспечения достоверности полученных данных. Подбор методов осуществляется с помощью спецификационной таблицы (табл. 6).

Таблица 6 - Спецификационная таблица

Когда методы были подобраны и описаны, потребовалось подготовить наблюдателей-экспертов из числа руководителей АО «Завод Искож». Им предстояло наряду с сотрудниками кадровой службы участвовать в оценке. Для этого был разработан семинар-тренинг, в ходе которого наблюдатели-эксперты имели возможность потренироваться, оценивая друг друга. Важным моментом здесь была мотивация на выполнение данной функции: руководство продумало систему премирования экспертов.

Четвертая важная задача этапа подготовки - позиционирование оценочного мероприятия. Не стоит им пренебрегать, поскольку от того, как будет заявлено будущее мероприятие в коллективе, зависит его успех и отношение (наличие или отсутствие сопротивления) основных участников. Участникам важно объяснить цели оценки, ее возможности, а также то, каким образом будут использоваться ее результаты. Итак, на первом этапе формирования кадрового резерва менеджер по персоналу АО «Завод Искож» сталкивается со следующими сложными задачами:

- цели и задачи, планирование и распределение ресурсов;

- создание модели компетенций оцениваемых;

- разработка процедуры и подбор методов оценки;

- подготовка экспертов-наблюдателей;

- позиционирование оценочного мероприятия.

Этап второй: проведение процедуры оценки

Было принято решение организовать оценочную процедуру в форме конкурса, поскольку, как считало руководство предприятия, данная форма позволяла создать внутреннюю конкуренцию среди будущих резервистов, чем дополнительно мотивировала последних на участие в оценке. Для удобства проведения и обработки результатов процедуру разделили на три тура. В ходе первого тура оценивались коммуникативные компетенции, такие как навык вступления в контакт, умение выступать публично, аргументировано предъявлять собственную точку зрения и др.

Весь процесс оценки фиксировался на видеокамеру для обеспечения объективности и возможности в случае необходимости обратиться к видеоматериалам. Также в целях повышения объективности оценки два эксперта оценивали одного участника. После того, как все участники были оценены, проводилась интеграционная сессия, в ходе которой все данные сводились в единую систему, анализировались, и выставлялась одна оценка. Это позволяет наблюдателям совместно принять решение относительно общих оценок. В основе проведения интеграционной сессии лежат принципы проведения дискуссии. По результатам этой сессии участникам конкурса предоставлялась обратная связь. Таким образом были проведены три тура конкурса. Говоря о сложностях данного этапа, отметим следующее:

1. Соблюдение регламента процедур. Необходимо жестко придерживаться временного графика, в противном случае вы рискуете не уложиться в отведенное время. Учитывая, что оценка проводится в рабочее время, это может стать серьезной проблемой. Здесь можно порекомендовать тщательно просчитать хронометраж и назначить таймкипера - ответственного сотрудника, который бы следил за временем.

2. Ведение интеграционной сессии. Этот важный элемент процедуры оценки потребует от вас навыков управления дискуссией. Важно, чтобы эксперты пришли к общему мнению за счет аргументации собственных точек зрения. При возникновении спорных моментов можно использовать видеоматериалы.

3. Фиксация промежуточных результатов. Большое значение имеют промежуточные отчеты по каждому туру (этапу) оценки. Лучше, если это будут заранее разработанные и заготовленные бланки на каждого участника. В них следует фиксировать не только объективные данные (баллы), но и собственные комментарии, ощущения - все это поможет сделать итоговые выводы по кандидату.

4. Обратная связь - еще один значимый аспект проведения оценочных мероприятий по формированию кадрового резерва. Предоставляя кандидатам промежуточную обратную связь, избегайте категоричных формулировок, поскольку участников легко демотивировать. Хорошо, если обратная связь будет иллюстрирована конкретными примерами.

Этап третий: подведение итогов и разработка программы развития кадрового резерва. На этом этапе осуществляется подведение общих итогов и окончательно утверждается состав кадрового резерва. Для руководства предприятия готовится отчет. В описываемом случае он состоял из двух частей: общие результаты группы и общий профиль компетентности.

В последующем именно на основе этой информации будет разрабатываться программа обучения группы кадрового резерва. Вторую часть отчета составляла информация по каждому участнику. Она была оформлена таким образом (табл. 7).

Таблица 7 - Коммуникативные компетенции ведущего технолога

Такая информация позволяет понять не только дефициты компетенций участника, но и его индивидуальные, личностные особенности, которые помогают или, наоборот, препятствуют профессиональной деятельности.

После того, как все данные обработаны, систематизированы и проанализированы, становится четко видно, какие из желаемых компетенций выражены достаточно для эффективного выполнения будущим руководителем своих обязанностей, а какие еще нуждаются в развитии. На основании этих данных создается программа развития кадрового резерва. Подобная программа прикладывается к отчету, который становится дополнительным и весьма весомым аргументом для руководства компании.

2.3 Оценка ключевых проблем механизма формирования кадрового резерва

В настоящее время в АО «Завод Искож» наблюдается изменение подходов к управлению кадровым резервом - переход от чисто декларативных списков кандидатов на каждую должность к созданию пулов «корпоративных талантов». В настоящее время талантливые руководители и специалисты становятся уникальным конкурентным преимуществом компании наряду с новейшими технологиями, современным оборудованием и ценовой политикой, поэтому формирование, развитие и удержание высокопрофессиональных, эффективных и приверженных сотрудников позволяет предприятию сохранять и наращивать свой конкурентный потенциал.

Именно поэтому вопросы формирования кадрового резерва сегодня выносятся в разряд стратегических задач для предприятий и HR-служб. Работа с кадровым резервом является обычной практикой для многих организаций, однако в настоящее время наблюдается изменение подходов к его функционированию - переход от моделей вертикального продвижения, по сути нацеленных на решение задачи внутреннего замещения управленческих позиций, высвобождающихся в будущем, к модели управления талантами, представляющей собой концептуальный подход к выявлению, использованию, развитию и мотивации наиболее способных сотрудников.

В связи с этим перед руководителями подразделений в АО «Завод Искож» возникают вопросы: как избежать формального подхода к формированию пула «корпоративных талантов», как сделать так, чтобы эта деятельность стала эффективным элементом системы управления персоналом и не оказалась бесполезной модной игрушкой.

Одна из самых простых в теории и сложных на практике задач - это работа с кадровым резервом. Концепция классического кадрового резерва базируется на системной деятельности по созданию и подготовке кадрового резерва предприятия, в который включаются специалисты и руководители, способные со временем занять более высокие должностные позиции. Как правило, эта работа базируется на том, что сотрудники отбираются под определенную позицию, а сам отбор может происходить в открытом или закрытом режиме; зачисленные в резерв осведомлены о планах их карьерного роста; развитие резервистов ведется целенаправленно для конкретных должностей.

Примерно по такой же классической схеме в АО «Завод Искож» до недавнего времени функционировала программа кадрового резерва. Отбор резервистов происходил следующим образом:

- получение рекомендации непосредственного руководителя потенциального резервиста;

- оценка по формальным признакам соответствия: образование, возраст, стаж работы в должности;

- интервью с кандидатами в кадровый резерв (по компетенциям - бихевиоральное).

В кадровом резерве предприятия на должность более высокого уровня управления были закреплены 1-2 кандидата более низкого уровня в рамках одного структурного подразделения.

Основные проблемы, связанные с таким порядком формирования кадрового резерва, проявляются уже при отборе потенциальных резервистов, их оценке и развитии, поскольку традиционный подход к управлению кадровым резервом не предусматривает использования потенциала талантливых сотрудников до их назначения на вышестоящую должность.

В АО «Завод Искож» в структуру кадрового резерва высшего уровня управления (уровень В) включались не только представители среднего уровня управления С, но и более низких уровней D (низовое звено управления) и E (уровень специалистов), особенно это касалось резерва начальников основных цехов (табл. 8).

Таблица 8 - Структура кадрового резерва АО «Завод Искож»

У сотрудников разных уровней управленческие компетенции развиты в разной степени. Например, компетенция «Развитие и мотивация подчиненных» зависит от того, есть ли вообще у него в подчинении сотрудники, их количество, их уровень; на разных уровнях управления разный уровень сложности решаемых задач и разные зоны ответственности.

Вследствие различий в степени развития начальных компетенций потенциальных резервистов возникает две проблемы: во-первых, как выявить и оценить эффективный резерв на замещение, во-вторых, что делать, если окажется, что кандидаты в кадровый резерв продемонстрируют существенную разницу в уровнях развития компетенций? Проще говоря, разделятся на «более» достойных и «менее» достойных.

Обычно оценка кандидатов в кадровый резерв осуществляется путем определения степени соответствия их качеств управленческим компетенциям более высокого уровня управления. Другими словами, подразумевается, что сотрудники - претенденты в резерв - стоят на уровень ниже и априори обладают управленческим и компетенциями, развитыми, возможно, в чуть меньшей степени.

Сотрудники еще более низких уровней (но тоже являющиеся кандидатами в резерв на этот же самый уровень), вполне вероятно, не имели возможности проявлять и развивать в себе некоторые компетенции, но при этом они могут обладать высоким потенциалом к их развитию. При этом обычно оценка управленческих компетенций, даже проводимая методом ассесмент-центра, дает лишь информацию о реальном уровне развития навыков руководителя, то есть оказывается фактически направлена на отбор готовых менеджеров, а потенциал к развитию у перспективных сотрудников, особенно молодых со сравнительно небольшим управленческим опытом либо вообще без такового, она не выявляет.

Традиционно работа с кадровым резервом основана на реализации достаточно продолжительной (от 1 до 3 лет) программы развития, требующей от предприятия вложения значительных средств. Однако вследствие того, что срок назначения на вышестоящую должность не определен, наблюдается отток обученных работников на другие предприятия, в связи с чем компания несет значительные финансовые убытки.

Но еще более серьезной проблемой является высокий риск того, что менее успешные кандидаты быстрее окажутся на более высоком уровне управления, обойдя более успешных только благодаря стечению обстоятельств (например, в их структурном подразделении освободилась должность руководителя), в то время как более успешные кандидаты могут долго ждать своего часа, находясь в резерве в своем структурном подразделении.

Фактически прежняя программа подготовки кадрового резерва АО «Завод Искож» не предусматривала использования потенциала сотрудников на этапе отбора, оценки и развития. Не случайно анкетирование, проведенное с целью анализа кадровых рисков, выявило недостаточно высокую популярность кадрового резерва. Основные причины этого оказались в области социально-психологических аспектов продвижения сотрудников: неопределенность положения резервиста, расплывчатость перспектив, недоверие к тому, как происходит назначение на должности, формализм в подборе кандидатов и т.д., что вызывает пессимизм по отношению к программе кадрового резерва и не способствует повышению лояльности сотрудников к предприятию.

3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «ЗАВОД ИСКОЖ» В СФЕРЕ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

3.1 Мероприятия по совершенствованию формирования кадрового резерва

Более эффективный подход к организации работы с кадровым резервом АО «Завод Искож» обозначим в рамках концепции управления талантами. Система управления талантами (СУТ) характеризуется следующим:

1. Отбор наиболее ценных для компании сотрудников, отдача от которых в управленческой или профессиональной деятельности значительно больше, чем от других.

2. Использование потенциала лучших специалистов уже сегодня, без обещаний новых назначений (в отличие от кадрового резерва).

3. Фокусирование в первую очередь на развитии таких сотрудников, их последующем продвижении и воспитании у них чувства принадлежности к компании.

В системе управления талантами отбор кандидатов производится не на должность, а на более высокий уровень управления. То есть целью СУТ является создание оперативного резерва руководителей, лучшие из которых смогут занять любую вакантную должность более высокого уровня управления в рамках определенного функционального направления. Из отобранных сотрудников формируется сплоченная корпоративная группа, для которой приоритетно обеспечивается развитие, происходящее в обстановке гласности и открытости. Основная цель развития - не просто подготовить человека для конкретной позиции, а развить компетенции более высокого управленческого уровня: мышление и навыки руководителя, стратегическое видение. При этом развитие «корпоративных талантов» идет по двум векторам: по вертикали (компетенции вышестоящего уровня) и по горизонтали (профессиональные знания смежных областей). Для использования потенциала корпоративных талантов «здесь и сейчас», не дожидаясь кадровых назначений, резервисты в приоритетном порядке привлекаются для работы над стратегическими проектами; им поручаются наставничество и передача лучшего опыта; они становятся «проводниками» изменений, на которых топ-менеджмент компании в первую очередь опирается при внедрении инноваций или проведении всевозможных преобразований. Основные различия между традиционной системой формирования кадрового резерва и системы управления талантами приведены в табл. 9.

Таблица 9 - Сравнение традиционной практики управления кадровым резервом и управления талантами

Таким образом, управление талантами - это не программа или проект, а система, которая функционирует в режиме непрерывного поиска и отбора талантливых сотрудников, их оценки и назначения, повышения мотивации всех сотрудников организации к эффективной работе.

При всей логичности и привлекательности концепции управления талантами необходимо отдавать себе отчет, что ее внедрение на практике - это сложный, многоуровневый и многоступенчатый процесс, требующий пересмотра некоторых бизнес-процессов всей компании. На HR-форумах не утихают споры, может ли управление талантами полностью заменить институт кадрового резерва в российских компаниях, не идет ли эта концепция вразрез с менталитетом большинства российских менеджеров?

Имея опыт реализации данного подхода, авторы убеждены, что именно для устранения наиболее «узких» мест в работе с кадровым резервом не только возможно, но и необходимо использовать технологии управления талантами.

Первым шагом к эффективной реализации программы «Кадровый резерв» должно стать планирование оптимальной потребности в резерве. Мечтой любого руководителя организации и представителей HR-службы является такой формат резерва, где на каждую управленческую должность имеется готовый кандидат, который терпеливо ждет своего продвижения, а еще, желательно, специально занимается саморазвитием, чтобы быть назначенным на вышестоящую должность когда-либо. Увы, такая ситуация нереальна. Предприятие не может гарантировать карьерный рост всем резервистам без исключения в ближайшем будущем, а призрачная перспектива быть назначенным, когда «освободится место» удовлетворяет отнюдь не всех резервистов, особенно самых перспективных и талантливых. Вкладывая деньги в подготовку руководителя, организация повышает его рыночную стоимость, при этом у нее не существует «страховки» от ухода самых лучших и уже, как правило, готовых управленцев и профессионалов.

Для расчета реальной потребности в резерве в АО «Завод Искож» было сделано следующее:

Сформированы группы одинаковых должностей (должности со смежными функционалами), например, группа, объединяющая начальников основных цехов и цеха по производству автоизолона.

С учетом оценки кадровых рисков, существующих в конкретной группе, была рассчитана реальная потребность в резерве. В качестве параметров, характеризующих кадровые риски, анализировались возраст руководителя подразделения, уровень его образования, оценка его профессиональной компетентности и управленческих компетенций, уровень текучести по данной должности.

Такой подход позволил выявить те функциональные направления, где резерв востребован уже в настоящее время либо будет востребован в ближайшей перспективе, а также сократить число потенциальных резервистов на каждом уровне управления до того количества, которому организация будет обеспечивать развитие и карьерный рост.

3.2 Эффективность предлагаемых мероприятий

Проведем расчет годовых затрат на повышение квалификации на примере бригады из 3 рабочих - токаря-расточника, токаря-карусельщика и токаря-универсала с целью включения в кадровый резерв (таблица 10).

Таблица 10 - Расчет годовых затрат на повышение квалификации кадров ОАО «Завод Искож» на примере бригады из 3 рабочих

Затраты на повышение квалификации одного работника как внутри предприятия, так и вне его (на головном предприятии), составляют около 100 руб./час и для курса продолжительностью 36 часов составят 3600 руб.

Обучаемые должны быть заинтересованы в результатах, уверены в своих способностях, необходимости обучения, иметь хорошие отношения с товарищами и руководителями. Оценивать результаты обучения можно на основе тестов, наблюдения за поведением сотрудников, их реакцией в ходе обучения, анкетирования. При этом оценки могут быть как разовыми, так и регулярными. Их критерии должны быть определены и доведены до сотрудников перед началом программы; полезны, как показывает практика, и повторные оценки. Связь обучения с практикой достигается прежде всего в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности.

Повышение квалификации руководителей и специалистов ОАО «Завод Искож» будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования. Рассмотрим программы включения в кадровый резерв для специалистов ОАО «Завод Искож»:

1. Поскольку важнейшим компонентом работы менеджеров высшего звена ОАО «Завод Искож» является общение – как с заказчиками, так и с поставщиками и другими партнерами, эти работники фирмы должны пройти курс обучения «Этика делового общения». Курс этики не содержит материала, требующего длительной проработки, поэтому материал может быть распланирован на 9 часов занятий (таблица 11).

Таблица 11 - Общая характеристика курса этики делового общения

Стоимость курса обучения составляет 3000 руб. на 1 обучаемого при условии формирования группы численностью не менее 5 чел. Таким образом, расходы на прохождение курса для предприятия составят 15000 руб.

2. Поскольку кадровой работой на предприятии занимаются специалисты, получившие образование еще в советское время, они в обязательном порядке должны пройти курсы повышения квалификации. Общая характеристика курса повышения квалификации «Специалист по кадрам» представлена в таблице 12.

Таблица 12 - Характеристика курса «Специалист по кадрам»

Общая характеристика курса повышения квалификации «Менеджер по PR и рекламе» представлена в таблице 13.

Таблица 13 - Общая характеристика курса «Менеджер по PR и рекламе»

Поэтому рассмотрим эффективность инвестиций в обучение персонала ОАО «Завод Искож» на примере производственных рабочих, управляющих станком ЧПУ. Так, было отмечено, что после повышения их квалификации, производительность труда увеличивается в среднем на четверть. Стоимость одного курса для компании составляет 14833 руб. при очном обучении (длительность - 72 ч). Заработная плата рабочего на начальном этапе составляет около 90 руб./час (15000-16000 руб. в месяц). Рассчитать стоимость обучения этого сотрудника можно по формуле:

So = R x n + Sк,

где So - стоимость обучения;

R - заработная плата специалиста (руб./ч);

n - объем курса (кол-во часов);

Sк - стоимость курса.

Следовательно, общие затраты компании на обучение одного рабочего составляют 90 * 72 + 14833 = 21313 руб. По окончании курса ту работу, на которую раньше требовалось 8 часов, рабочий-технолог выполняет за 6,4 часа. То есть производительность труда увеличивается в среднем в 1,25 раза. При этом один рабочий до повышения квалификации производил продукции приблизительно на 1000 руб. в день. Таким образом, после повышения квалификации он способен приноситься компании около 5000 руб. дополнительного дохода в месяц.

Таким образом, получаем все необходимые данные для определения как объема возврата инвестиций (Return Of Investment, ROI), так и периода возврата, исходя из численности рабочих, нуждающихся в повышении квалификации, в количестве 12 чел. и периода оценки в один год:

день.

Таким образом, ROI составляет 182%, период возврата - 201 день. Следовательно, инвестиции в повышение квалификации рабочих быстро окупаются и приносят значительный доход.

Чтобы вычислить экономическую эффективность инвестиций в обучение других групп работников, нужно иметь статистические данные, аналогичные приведенным выше для рабочих-технологов. В этой связи проблему представляет оценка экономической эффективности инвестиций в обучение сотрудников непроизводственных подразделений ОАО «Завод Искож» (бухгалтерия, отдел кадров, и т.д.), для которых можно оценить рост производительности труда, но затруднительно количественно оценить добавленную стоимость для расчета ROI.

Заключение

Любая успешная компания рано или поздно начинает задумываться о том, кто завтра будет стоять у руля и вести команду к новым победам, брать лидеров на стороне или растить своих? У каждого подхода есть свои плюсы и минусы. В последние годы на рынке труда наметились тревожные тенденции, которые в недалеком будущем могут привести к крайне негативным последствиям для АО «Завод Искож», не готовых встретить изменения «во всеоружии». Речь идет об изменениях качественного состава кандидатов на управленческие вакансии всех уровней. Рынок стал «вторичным» - то есть для подбора высококвалифицированных управленцев приходится все чаще применять технологии подбора персонала, именуемые в среде HR-менеджеров «охотой за головами».

В настоящее время этот метод используется в основном для подбора топ-менеджеров в АО «Завод Искож». Если в организации не создать определенную систему работы с персоналом, в ближайшем будущем таким способом придется подбирать и рабочих. Речь идет о создании на предприятии кадрового резерва и системы работы с ним. Основная ошибка при работе с кадровым резервом в АО «Завод Искож» - невыполнение взятых на себя обязательств. Если подготовленные кадры остались невостребованными, это может повлечь за собой их потерю, что повредит имиджу организации и ее руководства в глазах коллектива. Несомненно, члены кадрового резерва с течением времени ощущают себя все более подготовленными, востребованными, заслуживающими карьерного продвижения. Если родная компания не предоставит им возможности роста, они, скорее всего, будут искать ее на рынке труда.

Еще одна опасность может возникнуть в отношениях резервиста и его непосредственного руководителя. С одной стороны, руководитель может почувствовать для себя угрозу в лице перспективного выдвиженца. С другой - молодой специалист может оценить свои знания и возможности выше тех, которыми обладает его начальник. Особая обязанность специалиста по персоналу - вовремя диагностировать назревающую проблему и принять меры к ее разрешению.

Для АО «Завод Искож» с сильно структурированной системой управления, в особенности если работа с кадровым резервом внедряется сверху, характерно выхолащивание сути идеи такой работы. Если линейному руководителю вменяется в обязанность своевременно рапортовать о выдвижении кандидатов в резерв и проведенных мероприятиях, реальные дела нередко подменяются цифрами «липовых» отчетов. Излишняя формализованность в данном случае так же вредна, как и в любом другом. Это касается и процесса подготовки резервистов.

Процесс обучения должен быть интересным, изучаемый материал - актуальным и соответствующим уровню подготовки специалиста. Необходимо обращать внимание на передовой опыт, стремиться дать будущему руководителю современные знания. Конечно, эту сложную задачу самостоятельно могут решить далеко не все предприятия. В таком случае надо привлекать внешних специалистов или направлять резервистов на обучение в специализированные организации. Небольшая экономия на подготовке управленцев может принести значительные потери для компании в будущем при ошибках недоученных руководителей.

В данной работе мы рассмотрели основные этапы и проблемы процесса создания кадрового резерва АО «Завод Искож». Несомненно, формирование кадрового резерва требует согласованных действий отдела персонала и руководителей, а также поддержки со стороны первых лиц компании. Но результаты того стоят: повышается «кадровая безопасность» компании - появляется возможность предупреждать нехватку квалифицированных менеджеров на управленческие должности. Существенно повышается мотивация, растет понимание того, что сделать карьеру в компании реально, если эффективно работать и развиваться.

список использованных источников

1. Приложение к приказу № 71 от 29.05.2017 г. «Об утверждении организационной структуры управления АО «Завод Искож»
2. Положение о премировании подразделений АО «Завод Искож»
3. Положение об оплате труда за подготовку и переподготовку кадров АО «Завод Искож»
4. Положение об организации производственных стажировок специалистов и руководителей ОАО «ИЗП»
5. Акатов, Н.Б. Методика формирования регионального управленческого резерва: Пермское агентство управленческого персонала / Н.Б. Акатов, Н.В. Подбельский и др. - Пермь: Мастер-знак, 2014. - 79 с.
6. Амстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Амстронг.- СПб.: Питер, 2017. - 832 с.
7. Антропов, В.А. Социально-экономическая эффективность инвестиций в подготовку кадров / В.А. Антропов, В.С. Паршина, А.В. Кудинов // Экономика региона. - 2017. - № 1.- С. 28-41.
8. Артемов, О.Ю. Теория и практика работы с кадрами / О.Ю. Артемов, Н.И. Архипова, И.Н, Ермакова, Н.В. Овчинникова. - М.: Издательство РГГУ, 2015.- 800 с.
9. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 423 с.
10. Байхэм, У.С. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать талантливых руководителей / У.С. Байхэм, О.Б. Смит, М.Д. Пизи.- М.: ИД «Вильямс», 2015. - 416 с.
11. Беляев, А.И. Методология развития персонала крупных производственно-хозяйственных систем: автореферат дисс. ... доктора эконом. наук / А. И. Беляев. - М., 2017.- 41 с.
12. Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е.А. Борисова.- СПб.: Питер, 2016. - 212 с.
13. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016.- 503 с.
14. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2016. - 528 с.
15. Грэхем, Х.Т. Управление человеческими ресурсами / Х.Т. Грэхем, Р. Беннетт. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 598 с.
16. Гусев, А.В. Российская государственная гражданская служба: проблемы правового регулирования / А.В. Гусев. - Екатеринбург: УРГЮА, 2018. - 245с.
17. Гусева, В.С. Актуальные вопросы при приеме и увольнении работников / В.С. Гусева. - М.: ГроссМедиа, 2016. - 396 с.
18. Друкер, П. Задачи менеджмента в XXI веке. Пер. с англ. / П. Друкер. - М.: Вильямс паблишинг, 2016. - 261 с.
19. Друкер, П. Энциклопедия менеджмента. Пер. с англ. / П. Друкер. - М.: Вильямс, 2014. - 423 с.
20. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2016. - 320 с.
21. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2015. - 782 с.
22. Зайцева, О. Заключение аттестационной комиссии как основание расторжения трудового договора / О. Зайцева // Трудовое право. - 2016. - №4. – С. 11-25.
23. Зайцева, Т.В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: Инфра-М, 2016. - 336 с.
24. Зубарев, С.М. Контроль за деятельности государственных гражданских служащих: вопросы теории и правового регулирования / С.М. Зубарев. - М.: Юрайт, 2015. - 451 с.
25. Зудина, Л.Н. Организация управленческого труда: учебное пособие. - Новосибирск / Л.Н. Зудина. - НГАЭиУ, 2015. - 256 с.
26. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - Мн: Новое знание, 2015. - 336 с.
27. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / Сост. В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: «Дело Лтд», 2018. - 176с.
28. Кафидов, В.В. Управление персоналом / В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2017. - 240 с.
29. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 304 с.
30. Книга работника кадровой службы / Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. - М.: Экономика, 2016. - 494 с.
31. Колодкина И.Г. Управление инновационным развитием персонала: дисс. канд. эконом. наук / И. Г. Колодкина. - Пермь, 2015. - 189 с.
32. Комментарий к Трудовому кодексу / Под ред. А.М. Куренного, С.П. Маврина, Е.Б. Хохлова. - М.: Юристъ, 2018. - 463 с.
33. Конкина, О.Н. Зачем нам эта оценка? Или внутренний PR / О.Н. Конкина, Ю.С. Брянцева, А.К. Шабанова // Управление персоналом. - 2014. - № 22. - С. 48-52.
34. Кулаков, С.М. Модели и методы управления персоналом металлургического комбината / С.М. Кулаков.- Новокузнецк: СибГИУ, 2015. - 221 с.
35. Лукаш, Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: Практическое руководство / Ю.А. Лукаш. - М.: Финпресс, 2015. - 208 с.
36. Мамфорд, А. Management Development. Как усовершенствовать работу менеджеров. Стратегии действий / А. Мамфорд, Д. Голл. - М.: HIPPO PUBLISHING LTD, 2014. - 360 с.
37. Манохин, В.М. Служба и служащий в Российской Федерации: правовое регулирование / В.М. Манохин. - М.: Юрайт, 2016. - 450 с.
38. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: Инфра-М, 2018. - 312 с.
39. Менеджмент / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2016. - 591с.
40. Менеджмент / Под ред. О.А. Страховой. - СПб: СПбГУЭФ, 2015.- 490с.
41. Монди, У.Р. Управление персоналом / У.Р. Монди, Р.М. Ноу, Ш.Р. Премо. - СПб.: Нева, 2017. - 640 с.
42. Овсянко, Д.М. Государственная служба Российской Федерации / Д.М. Овсянко. - М.: БЕК, 2018. - 423 с.
43. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник / Ю.Г. Одегов.- М.: Академический проект, 2018.- 1088 с.
44. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М: Финстатинформ, 2015. - 320 с.
45. Омаров, А.М. Руководитель: размышления о стиле управления / А.М. Омаров. - М., 2015. - 366 с.
46. Паршина, В.С. Управление развитием персонала корпорации: дисс. докт. экон. наук: / Паршина В.С. - Екатеринбург, 2014. - 400 с.
47. Пашин, В.П. Кадровая политика властных структур: история и современность / В.П. Пашин // Государственная власть и местное самоуправление.- 2016.- №3. – С. 35-57.
48. Пискуровская, Е.Г. Практическое пособие по проведению отбора кадрового резерва управленческого аппарата в малых и средних структурах / Е.Г. Пискуровская. - М.: Издательство Московского психолого-социального института, 2018. - 48 с.
49. Пицик, Н.И. Проблемы формирования кадрового состава гражданской службы в современных условиях / Н.И. Пицик // Власть. - 2015. - №1. - С.12-25.
50. Постников, И. Отчет о НИР «Программа сохранения потенциала выпускников ведущих технических университетов Санкт-Петербурга» / И. Постников, Ю. Камнев. - СПб.: СПбГМТУ, 2016. - 192 с.
51. Практика подготовки кадрового резерва в крупных российских компаниях» (по итогам исследования AXES Monitor) [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://axesmg.ru/img/praktika_podgotovki_ kadrovogo_rezerva.pdf (дата обращения: 27.04.2019).
52. Профессиональный стандарт: Руководство (управление) организацией. Квалификационный уровень - 7 [Электронный ресурс] АНО «Национальный Центр Сертификации Управляющих». - Режим доступа: http://www.rspp.ru (дата обращения: 27.04.2019).
53. Резник, С.Д. Управление персоналом. Учебное пособие по курсу «Управление персоналом / С.Д. Резник. - Пенза: ПГАСИ, 2016. - 339 с.
54. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник / З.П. Румянцева. - М.: «Инфра-М», 2014. - 304 с.
55. Румянцева, З.П. Менеджмент организации: учебное пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин. - М.: ИНФРА-М, 2018. – 385 с.
56. Самыгин, С.И. Менеджмент персонала / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. - Ростов-н-Д: Феникс, 2015. - 380 с.
57. Седено, К. Планирование преемственности / К. Седено // Семинар по вопросам системы оценки, развития и подготовки персонала: Компания ConocoPhillips: материалы семинара. - М.: 2016. - Часть 3. – С.75-99.
58. Смирнов, Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом / Б.М. Смирнов. - М.: ГАУ, 2014. - 290 с.
59. Соломатин, Е.Ю. Международный опыт правового регулирования государственной гражданской службы: актуальные вопросы для Российских реформ / Е.Ю. Соломатин // Международное публичное и частное право.- 2014.- № 5. - С.13-24.
60. Сотникова С.И. Управление карьерой: учебное пособие / Сотникова С.И.- М.: Инфра-М, 2014. - 408 с.
61. Старилов, Ю.Н. Государственная служба в Российской Федерации / Ю.Н. Старилов. - Воронеж, 2014. - 169 с.
62. Теория системного менеджмента: учебник / Под ред. П.В. Журавлева. - М.: Экзамен, 2016. - 512 с.
63. Теслинов А.Г. Концептуальное проектирование сложных решений / А.Г. Теслинов. - СПб.: Питер, 2017. - 282 с.
64. Травин, В.В. Менеджмент персонала: учебно-практическое пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2016. - 449 с.
65. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В. А. Дятлов. - М.: Дело, 2018. - 336 с.
66. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2018. - 716 с.
67. Управление персоналом в организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2016.- 446 с.
68. Устюкенин, А.П. Социально-психологические аспекты методы управления коллективом / А.П. Устюкенин. - М.: Дело, 2017. - 345 с.
69. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие / С.В. Шекшня.- М.: Интел-Синтез, 2015.- 368 с.

Приложения

Рассмотрение азербайджанского и зарубежного опыта деятельности объектов спортивного туризма
Туризм в сегодняшнем мире - это динамично развивающаяся отрасль экономики. Многие даже определяют туризм одним из стратегических направлений, поскольку вполне справедливо видят в его развитии большую пользу для страны с точки зрения роста ее международного авторитета и узнаваемости в мире. Кроме того, туризм - это доходы, которые можно направить на социально-экономическое развитие страны. Азербайджан тоже делает все, чтобы использовать указанные преимущества туристической сферы для развития страны. В результате претворения в жизнь различных проектов и программ, в республике за короткий срок удалось поднять туризм на уровень высокого качества. Это стало возможным благодаря динамичному и устойчивому экономическому развитию нашей страны.
Туризм в Азербайджане развивается быстрыми темпами, и сегодня в экономике страны имеет приоритетное значение. В республике строятся очень много туристических объектов - гостиниц, турцентров как в Баку, так и в регионах. Ежегодный приток туристов увеличивается на 10-11%. В прошлом году Азербайджан посетило миллион с лишним туристов. Существует острая необходимость в еще большем числе новых отелей и зон отдыха, что привлечет больше туристов и принесет государству прибыль [43]. В Азербайджане созданы все необходимые условия для развития туризма. Как известно, страна с ее географическим положением, богатым природным ландшафтом и многочисленными объектами историко-культурного наследия является благоприятным местом для развития туризма. Есть широкие возможности для ознакомления иностранных туристов с нашей историей, культурой, a также достопримечательностями.
Что же касается нынешнего уровня развития туризма в стране, то необходимо отметить, что за годы независимости в данной области была проделана огромная работа. Значительное развитие получила туристическая инфраструктура, были построены крупные отели, зимние курорты "Шахдаг" и "Туфандаг", в аэропорту создан новый терминал, отвечающий высоким международным стандартам [53].
Все это, безусловно, оказывает позитивное влияния на уровень развития туризма. Благоприятную почву для этого, разумеется, создает и реализация важных туристических проектов при поддержке Президента Ильхама Алиева. Развитие туризма, как ведущей отрасли нефтяного сектора, - это один из основных приоритетов в Азербайджане. В настоящее время в стране продолжаются работы по подъему отельного бизнеса на уровень мировых­ стандартов. И сейчас, после того, как была существенно улучшена инфраструктура, пришла пора направить усилия по дальнейшему развитию туристической индустрии в русло упрощения правил прибытия иностранных граждан в нашу страну.
Также после коррекции курса маната, Азербайджан, как туристическое направление, стал гораздо дешевле и доступнее для иностранных туристов, так как цены на многие услуги в манат��х практически не изменились, a в валютном выражении значительно снизились, что создало некоторые преимущества для отелей и туристических компаний, занимающихся въездным туризмом.
Крупные мероприятия, такие как этап "Формулы 1", позволяют привлечь внимание не только к самому мероприятию, но и к стране, в которой оно проводится [56].
О роли крупных мероприятий в деле развития въездного туризма написан не один труд, этот вопрос давно находится в центре внимания ведущих специалистов и экспертов в области туризма. Общеизвестно, например, что Барселона была "открыта" туристами после Олимпийских игр, которые прошли в этом городе. Также мы наблюдали интерес к стране после проведения таких мероприятий, как "Евровидение" и первые Европейские игры.
Цель­ открытия представительств очевидна - увеличение количества туристов из России и Турции.
Открытие зарубежных туристических представительств является широко используемым способом продвижения туристической сферы той или иной страны. В функции представительства обычно входит налаживание контактов между представителями туристической индустрии страны пребывания и туристической индустрии страны-заказчика, координация маркетинговой деятельности по продвижению направления, в том числе, организация соответствующих презентаций, проведение инфотуров для представителей СМИ и туристических операторов страны пребывания, работа с электронными СМИ страны пребывания и многое другое.
Принимая во внимание тот факт, что и Турция, и Россия являются одними из важнейших для нашей страны туристических рынков, было принято решение открыть в этих странах турпредставительства. Деятельность данных представительств дополнит традиционные средства продвижения, регулярно применяемые нашим министерством, к которым относится участие в туристических выставках, подготовка специализированных туристических публикаций и реклама на телевидении.
Уже есть два представительства в Германии и Объединенных Арабских­ Эмиратах. В обоих случаях, деятельность представительств привела к улучшению статистических показателей. В связи с этим, надеемся, что функционирование новых представительств будет также успешным, a увеличение количества туристов из данных стран положительно скажется на прибыли наших компаний и отелей.
В будущем туристические представительства могут быть открыты и в ряде других стран Европы и Азии. На данном этапе наши усилия сосредоточены, прежде всего, на налаживании деятельности недавно открытых представительств, однако, в будущем турпредставительства могут быть открыты в ряде других стран Европы и Азии. При выборе страны, в которой может быть открыто представительство, должны быть учтены самые разные факторы, такие, как географическая и культурная близость, наличие прямого авиасообщения, склонность населения конкретной страны к путешествиям, платежеспособность, масштаб конкретного рынка, популярность в стране предлагаемого туристического продукта и др. [56].
Министерство продолжит использовать ставшие уже традиционными средства продвижения отечественного туризма на зарубежных рынках.
Так, заключеныконтракты с каналами CNN и Euronews на 2016 год. В рамках достигнутых­ договоренностей будет транслироваться реклама, посвященная туристическому потенциалу нашей страны, также Азербайджану будет посвящен ряд программ. С целью увеличения присутствия в Интернете, при министерстве создана Рабочая группа по электронному маркетингу, которая занимается вопросами продвижения в социальных сетях, a также посредством нашего национального туристического портала azerbaijan.travel. Наряду с этим, мы планируем увеличить количество инфотуров для зарубежных туристических компаний и представителей СМИ. Будет также продолжено участие в работе зарубежных туристических выставок [54].
Также очень развит охотничий туризм, горный туризм и т.д. Есть уникальные этнокультурные села такие, как Лагыч, Хыналыг. В Лагыче из меди изготавливают очень красивые предметы быта и другие изделия, пользующиеся спросом у туристов. Многие сотрудники иностранных компаний, работающих в Баку, еженедельно на уик-энд едут в высокогорные села Лагыч и Хыналыг. И любителям кулинарии также можно посоветовать посетить нашу страну. Азербайджанская кулинария весьма богата и разнообразна, каждый регион имеет свою кухню. В последние годы мы очень успешно организовываем гурман-туры и приезжают к нам,­ в основном, гости из европейских стран. С целью отведать наши блюда они посещают Баку, Губу, Шеки, Лянкяран, Нахчыван, Загаталы, Габалу и др. регионы.
Разрабатываются Министерством культуры и туризма Азербайджана туристические проекты международного значения. Совместно с Россией и Грузией при поддержке Евросоюза подготовлен маршрут "Александр Дюма на Кавказе". Известно, в 18-ом веке известный французский писатель был на Кавказе, в том числе и в Азербайджане. Гости могут проехаться по маршруту Александра Дюма. Сейчас наши туркомпании занимаются подготовкой этого маршрута, в районе Габала построен ресторан под названием "Дюма". Все предметы обихода в нем изготовлены из дерева, здесь имеются старинные портреты, посуда и т.д. Есть даже фаэтон, точный аналог тому, на котором путешествовал писатель [58].
Известно, что девять из 11 климатических зон, существующих в мире, расположены в Азербайджане. Можно искупаться в море и через час-полтора добраться до гор, где можно поиграть в снежки или покататься на лыжах. Под руководством Министерства культуры и туризма Азербайджана в Гусаре начато строительство зимне-спортивного комплекса мирового стандарта.
Государство­ уделяет очень большое внимание развитию всей туристической инфраструктуры республики. Дорога "Запад-Восток" от границы с Грузией до Баку в рамках проекта ТРАСЕКА является маршрутом мирового значения. Заново строится дорога от границы с Россией до Баку, готовится трасса Север-Юг - от границы с Россией до границы с Ираном, что увеличит поток туристов на автомобилях. Сейчас совместно с прикаспийскими странами - Россией, Туркменистаном, Казахстаном и Ираном - мы готовим круизный маршрут по Каспию. Помимо улучшения автомобильных дорог, строятся новые международные аэропорты в Лянкяране и Загатале. Лянкяран - это южная зона Азербайджана, прекрасная субтропическая зона с чистой водой и великолепной природой. Кстати, здесь источник лечебной воды Истису, которой можно лечить различные болезни суставов [59].
Известно, что Азербайджан выдвигал свою кандидатуру на проведение летних Олимпийских игр 2016 года. По данному поводу планировалось строительство в районе Баилово нового олимпийского городка. Проведение спортивных чемпионатов мира и Европы в Азербайджане также способствует росту притока туристов в нашу страну. ООО «AAAF-İnşaat» был учрежден профессиональными спортсменами с целью развития спорта в Азербайджане. Компания в течение короткого времени построила и сдала в эксплуатацию спортивные центры в нескольких районах и селах Республики Азербайджан.
«AAAF-İnşaat», наряду со спортивными центра��и, занимается также строительством жилых комплексов. Одним из самых успешных проектов компании является «AAAF Park», построенный в городе Хырдалан Абшеронского района на проспекте Гейдара Алиева.
«AAAF Park» - новый жилой комплекс в городе Хырдалан, инфраструктура которого ориентирована на создание здоровых и комфортных условий проживания.
Адрес нахождения комплекса «AAAF Park»: Республика Азербайджан, город Хырдалан, пр. Гейдар Алиев, д. 167.
Для комфортной жизни в «AAAF Park» создана вся необходимая социальная и коммерческая инфраструктура. На территории комфортабельного комплекса располагаются 2-х, 4-х, 5-ти, 7-ми этажные жилые дома, деревянные коттеджи,­ отель, зеленые зоны отдыха.
Кроме того, в AAAF Park находятся центр тяжелой атлетики, гимнастический зал и детский бассейн, стадион для мини-футбола, теннисный корт, женский комплекс, включающий бассейн и фитнес-центр, детский сад, лицей, медицинский центр «Sağlam Ailə», детский парк «Limuland», детский развлекательный центр, «Cinema Klub», аквапарк и, конечно же, офис продаж. Кроме того, здесь расположены торговые объекты, автостоянка, чайный дом, аптека, филиал банка, туристическое агентство и многое другое.
Здесь есть несколько кафе и ресторанов, меню которых богато блюдами национальной и европейской кухни.
Тут же расположены бутики, представляющие итальянские и французские бренды. Недавно состоялось открытие магазинов Cons, Bluekey, Adidas, LK Jeans, а также бутика Piserro, который представляет собой качественный бренд турецкой мужской одежды. И, самое главное, цены в этом магазине приемлемее даже чем в самой Турции.
Следует отметить, что территория «AAAF Park» составляет 30 гектаров, из которых 12 га отведено под спортивную инфраструктуру.
Например, зал по тяжелой атлетике вмещает 3 000 зрителей, здесь расположены­ 2 тренировочных зала, 25 рабочих комнат, 2 кафе и торговые объекты. Наряду с тяжелой атлетикой, тут можно заниматься боксом, гимнастикой и различными видами борьбы. Зал предназначен и для проведения международных спортивных мероприятий.
В составе компании «AAAF-İnşaat» функционирует спортивный клуб «Zirvə», который включает в себя 500 человек, 50 тренеров, профессионально занимающихся спортом. Воспитанники клуба много раз привозили на родину медали со спортивных мероприятий европейского и мирового уровня.
Кстати, в 2016 году в связи с 90-летним юбилеем со дня рождения Гейдара Алиева в AAAF Park были проведены игры I Zirvə, которые отныне будут проводиться каждый год.
Особо стоит остановиться на рассмотрении спортивного клуба «Zirvə».
Адрес нахождения: 167 пр - т Гейдара Алиева, Khridalan Сити, Абшеронского округа, Азербайджанской Республики.
Международный спортивный клуб «Zirvə» осуществляет свою деятельность на основании Гражданского кодекса Азербайджанской Республики, иного действующего законодательства , а также положений Устава.
Деятельность спортивного клуба «Zirvə» основана на защите жизни и здоровья­ членов, развития и совершенствования их физической подготовки, повышение мастерства и навыков во многих спортивных отраслей, и обеспечить процессии надлежащих интеллектуальной, этической и боевых действий черты.
Основные направления деятельности спортивного клуба «Zirvə» перечислены ниже:
Для организации, созыва и подготовки необходимой документации для международных соревнований между клубами;
Для того, чтобы построить и отремонтировать спортивные комплексы;
Для обеспечения физического воспитания, здоровья и спортивных услуг населению;
Для того, чтобы заключать контракты с другими спортивными клубами и для создания новых дочерних и зависимых клубов «Zirvə»;
Для того, чтобы построить олимпийские деревни и жилые дома;
Для того, чтобы построить и арендовать туризм и учебные помещения;
Для производства и продажи спортивного инвентаря и обмундирования;
Для построения общественного питания и торговых центров, а также управления арендуемыми центрами.
«Zirvə» - это спортивный клуб с независимым международным статусом, основанной профессиональными спортсменами. Клуб был основан, чтобы должным образом развивать­ спорт и улучшить здоровый образ жизни.
Каждый, кто хочет заниматься спортом, имеет право стать членом спортивного клуба «Zirvə», независимо от места жительства, национальности или возраста.
Членам спортивного клуба «Zirvə» предоставляются все необходиимые условия обучения и права на участие в соревнованиях на регулярной основе, независимо от какой-либо организации или федерации.
Членам спортивного клуба «Zirvə» удалось создать много спортивных комплексов в городах и селах их проживания. Центральная база клуба находится в городе Хырдалан. Этот великолепный комплекс с территорией 12 га и ограниченной площадью 50 000 м2, который обслуживает должным образом тысячи членов клуба. Члены клуба завоевали 32 медали на международных соревнованиях только в 2016 году.
Около сотни выдающихся членов клуба были обеспечены квартирами. Кроме того, руководство клуба организовало около ста спортивных соревнований на высоком уровне. Оргкомитет соревнований провел «1-й мировой Зирве игры» с потенциальным участием тысяч спортсменов в 2018 году на самом высоком уровне.
В спортивном клубе «Zirvə» спортивные секции­ находятся в ведении Совета, которые были избраны на конференциях, проходящих ежегодно до начала финальных соревнований. Параллельно с назначением оргкомитет соревнований каждый год на этих конференциях проводит церемонию награждения тренеров и спортсменов на основе анализа результатов.
Все финансовые расходы осуществляются за счет доходов комплексов, работающих под спортивным клубом «Zirvə»и спонсорства руководства клуба.
«AAAF Park», где создаются условия самого высокого уровня, становится центральной базой для спортивного клуба «Zirvə».
Здесь же будут проживать знаменитые спортсмены и спортивные специалисты, и жизнь в комплексе будет всё время напоминать Олимпийскую деревню. А сочетание многочисленных спортивных площадок и жилых домов на единой территории уже придает комплексу особую красоту.
Что касается жилых домов, все объекты спроектированы лучшими архитекторами-конструкторами, а строительные работы осуществляются профессиональными инженерами.
Стоит отметить, что покупателям предлагается выгодная система оплаты покупки квартир. Кроме того, приобретая дом на территории «AAAF Park», каждый может стать активным членом­ клуба «Zirvə» и пользоваться совершенно бесплатно всеми спортивными залами, снарядами, плавательными бассейнами, находящимися на территории комплекса.
Еще одним отличительным преимуществом в «AAAF Park» является то, что купившему дом на территории комплекса предлагается и работа. То есть, спортсмены смогут трудоустроиться в спортивных центрах на территории «AAAF Park», учителя - в лицее, воспитатели - в детском саду, врачи - в медицинском центре и т.д. Кроме того, пропагандируя здоровый и комфортный образ жизни, «AAAF Park» предлагает жильцам раз в год проходить бесплатное check-up обследование.
В «AAAF Park» будут жить 3 000 семей, поэтому всё обустройство комплекса имеет социальную направленность. Особая опека здесь проявляется к детям. К примеру, детский развлекательный центр делится на зимний и летний. Здесь можно найти огромное количество игровых автоматов, аттракционов и видеоигр. Тут же есть свой ресторан, fast food, где есть возможность организации детских праздников, включая дни рождения. Отметим также, что с нового учебного года в «AAAF Park» заработают детский сад и лицей. Все учителя и воспитатели были­ выбраны на конкурсной основе.
Территория комплекса будет постоянно охраняться с использованием современных систем безопасности, в ближайшем будущем будут установлены камеры, а сейчас на страже стоят охранники комплекса. После того же, как «AAAF Park» полностью вступит в эксплуатацию, вход в парк будет осуществляться по карточкам.
В течение четырех лет строится комплекс и в настоящее время, строительство сотни зданий продолжается, где предусмотрено проживание в общей сложности 15 тысяч семей. Небольшой городок будет «AAAF Park» будет идеальным местом для здорового образа жизни.
С многофункциональные инфраструктурой жилой комплекс «AAAF Park» в Азербайджане в строительном секторе, так и в целом является брендом. Не случайно, комплекс «AAAF Park» каждый год журналом “Consulting&Business”, представленные в “Сомрапу of the Year” отмечают номинацией «Современные технологии, самый успешный строительный проект в номинаци». Так и в 2018 году комплекс «AAAF Park» стал по итогам победителем.
Таким образом, богатая спортивная инфраструктура, высокий уровень проектных решений, оригинальные планировочные решения просторных­ квартир, современные технологии и материалы, новейшие системы инженерного обеспечения и системы коммуникаций позволят жителям «AAAF Park» воплотить в жизнь самые интересные за��умки о домашнем уюте и получить максимально комфортную среду обитания.
2.2 Анализ деятельности спортивного комплекса «AAAF Park» экономическими методами
«AAAF Park» - новый жилой комплекс в городе Хырдалан, инфраструктура которого ориентирована на создание здоровых и комфортных условий проживания.
Проведем анализ деятельности спортивного комплекса «AAAF Park» экономическими методами.
Для этого при помощи STEP-анализа изучим внешнюю среду и выясним, как различные факторы могут оказывать влияние на деятельность спортивного комплекса «AAAF Park».
Политические факторы: Текущее законодательство Республики Азербайджан способствует стабильности и развитию спортивно - оздоровительной сферы. Угрозу для деятельности спортивных комплексов могут предоставлять будущие изменения в законодательстве и ­Возможностями будут являться государственное регулирование в отрасли, а также финансирование, гранты и инициативы.
Экономические факторы: Во многом зависит деятельность спортивно – оздоровительных комплексов от влияния экономики страны. Непосредственной угрозой для успешной деятельности будет как изменение уровня инфляции, так и основные внешние издержки, а именно энергоносители, транспорт, сырье и коммуникации. Общие проблемы налогообложение также поставят деятельность спортивных клубов в затруднительное положение. На продвижение и развитие спортивных клубов повлияют такие факторы, как благоприятная экономическая ситуация, платежеспособный спрос, укрепление курса валюты, потребности на оздоровление у потенциальных клиентов.
Социо-культурные тенденции: Для благоприятного развития спортивных клубов будут иметь место следующие возможности: наличие глубоких традиций в спортивных комплексах, бренд, репутация компании, наличие рекламы и связей с общественностью, представления СМИ. Тенденции образа жизни могут сыграть как позитивную, так и негативную роль. И, наоборот, такие факторы как, негативное изменение законодательства, затрагивающее социальные факторы, нехватка квалифицированных­ кадров, а так же демографические изменения могут привести к дисбалансу на предприятии спортивного типа.
Технологические инновации: Развитие конкурентных технологии поспособствует привлечению новых клиентов. Так же возможностью можно назвать значимые тенденции в области НИОКР, потенциал инноваций, производственная емкость. Угрозами же можно назвать законодательство по технологиям, прекращение финансирования исследований и строительства.
На основе проведенного анализа построим профиль внешней среды спортивного комплекса спортивного комплекса «AAAF Park» (таблица 2.1).
Таблица 2.1
Матрица для построения графика внешней среды спортивного комплекса «AAAF Park»
Факторы среды Важность для отрасли Влияние на организацию Степень влияния Итого А В С D Социальная сфера 4 5 + 4,5 Технологическая сфера 4 3 + 3,5 Экономическая сфера 5 5 + 5 Политическая сфера 3 4 + 3,5
Представим на рисунке 2.1 профиль внешней среды спортивного комплекса «AAAF Park».
Рис. 2.1. Профиль внешней среды спортивного комплекса «AAAF Park»
Таким образом, можно сделать вывод, что для национальнойй экономики сложились в основном благоприятные предпосылки­ развития спортивной среды. Этому способствует во многом мода на здоровый образ жизни и богатство природно-климатических ресурсов Азербайджана. Однако, каждый фактор таит в себе угрозы, которые могут привести к дисбалансу спортивно – оздоровительных учреждений.
Для оценки внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность спортивного комплекса «AAAF Park», а также выявления возможностей и угроз для данного предприятия применим метод SWOT-анализа.
Слабые и сильные стороны спортивного комплекса «AAAF Park» представим в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Сильные и слабые стороны спортивного комплекса «AAAF Park»
Сильные стороны (S) Слабые стороны (W) Известность спортивного комплекса «AAAF Park» как в Республике Азербайджан, так и за ее пределами;
Многопрофильный комплекс;
Рост экономических показателей в сезон;
Наличие всей необходимой инфраструктуры;
Высокая квалификация и опыт персонала Отсутствие интеграции;
Недостаточное привлечение клиентов;
Дальность расположения от крупных городов;
Влияние фактора сезонности на получение доходов;
Возможности (О) Угрозы (Т) Оснащение оборудованием­ комплекса;
Заключение договоров с турагентствами Республики Азербайджан;
Привлечение дополнительных потенциальных групп потребителей спортивно - оздоровительных услуг;
Расширение ассортимента предоставляемых услуг;
Увеличение объемов рекламы на территории Республики Азербайджан. Появление новых конкурентов;
Активность существующих конкурентов;
Изменение предпочтений у потребителей услуг;
Понижение уровня платежеспособности
Таким образом, видно, что наряду с сильными сторонами у спортивного комплекса «AAAF Park» есть и слабые стороны, так же как и наряду с возможностями есть и угрозы. Сильными сторонами являются его известность не только в самой республике Азербайджан, но и за ее пределами. Спортивный комплекс «AAAF Park» располагает всей необходимой инфраструктурой. В «AAAF Park» находятся центр тяжелой атлетики, гимнастический зал и детский бассейн, стадион для мини-футбола, теннисный корт, женский комплекс, включающий бассейн и фитнес-центр, детский сад, лицей, медицинский центр «Sağlam Ailə», детский парк «Limuland», детский развлекательный центр, «Cinema Klub», аквапарк и, конечно­ же, офис продаж. Кроме того, здесь расположены торговые объекты, автостоянка, чайный дом, аптека, филиал банка, туристическое агентство и многое другое.
Также немаловажным фактором и сильной стороной спортивного комплекса «AAAF Park» для отдыха и занятия спортом для жителей и гостей является опыт персонала.
Что касается слабых сторон спортивного комплекса «AAAF Park», то, прежде всего, это связано с недостаточным уделением внимания рекламной деятельности. Еще одной стороной является фактор сезонности, когда загрузка спортивного комплекса «AAAF Park» уменьшается вдвое.
Можно перечислить массу возможностей, однако главной возможностью в настоящий момент можно назвать продолжение строительства и оснащение спортивного комплекса «AAAF Park».
Заключение договоров с турагентствами Республики Азербайджан также сможет продвигать услуги спортивного комплекса «AAAF Park» не только на рынке Республики Азербайджан, но и по всему миру. Увеличение объемов рекламы спортивного комплекса «AAAF Park» с различными программами лояльности также позволит продвижению услуг комплекса.
Факторы, которые могут потенциально ухудшить­ положение спортивного комплекса «AAAF Park» на рынке спортивно – оздоровительныз услуг, являются появление новых и активность существующих конкурентов, а также ухудшение финансовых возможностей и изменение предпочтений потенциальных потребителей.
Представим развернутую матрицу SWOT-анализа спортивного комплекса «AAAF Park» в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Матрица SWOT-анализа спортивного комплекса «AAAF Park»
Возможности
1.Строительство и оснащение комплекса;
2.Заключение договоров с турагентствами Республики Азербайджан;
3.Увеличение объемов рекламы на территории Республики Азербайджан Угрозы
1. Появление новых конкурентов;
2. Активность существующих конкурентов;
3. Изменение предпочтений у потребителей услуг;
4. Понижение уровня платежеспособности Сильные стороны
1.Известность спортивного комплекса «AAAF Park» как в Республике Азербайджан, так и за ее пределами;
2.Многопрофильный комплекс;
3.Высокая квалификация и опыт персонала
Поле сильных сторон и возможностей
1.Увеличение спроса на услуги спортивного комплекса «AAAF Park»;
2.Спрос на услуги спортивного комплекса­ «AAAF Park» со стороны жителей Республики Азербайджан;
3.Увеличение объемов рекламы для Республики Азербайджан и опыт персонала помогут поднять спрос на услуги спортивного комплекса «AAAF Park» Поле сильных сторон и угроз
1. Появление новых и активность существующих конкурентов может создать проблемы для спортивного комплекса «AAAF Park» в виде уменьшения заинтересованности, однако известность поспособствует некоторой загрузке;
2.Изменение предпочтений у потребителей услуг не в пользу комплекса создаст большую угрозу для деятельности спортивного комплекса «AAAF Park»;
3.Низкий уровень платежеспособности существенно уменьшит поток клиентов Слабые стороны
1.Недостроенный номерной фонд;
2.Влияние фактора сезонности на получение доходов;
3.Маленький объем рекламы спортивного комплекса «AAAF Park» на территории Республики Азербайджан. Поле слабых сторон и возможностей
1.Строительство и осна��ение комплекса позволит привлечь новые группы потребителей услуг;
2.Заключение договоров с турагентствами Республики Азербайджан поможет загрузке спортивного комплекса «AAAF Park» в низкий сезон посредством­ его рекламы;
3.Увеличение рекламы вместе побудит клиентов воспользоваться услугами спортивного комплекса «AAAF Park» Поле слабых сторон и угроз
1.Изменение предпочтений у потребителей не в пользу спортивного комплекса создаст большую угрозу для деятельности «AAAF Park»;
2.Низкий уровень платежеспособности населения вместе с низким объемом рекламы оставит в тени услуги спортивного комплекса «AAAF Park» При помощи SWOT-матрицы можно выделить стратегии решения существующих проблем. Применив свои сильные стороны и возможности спортивного комплекса «AAAF Park» может повысить загрузку как в период наивысшего спроса, так и в период межсезонья. Во избежание влияния угроз, спортивному комплексу «AAAF Park», используя свои сильные стороны, необходимо проводить исследования рынка, создавать новые продукты и расширять рекламу услуг.
Уменьшение влияния слабых сторон «AAAF Park» возможно за счет строительства и оснащения комплекса, уменьшения фактора сезонности и увеличения объемов рекламы. Для этого необходимоможно сделать вывод, что на настоящий момент спортивный комплекс «AAAF Park» имеет определенные преимущества перед конкурентами, так же как и отступает по некоторым показателям. Необходимо постоянно отслеживать работу конкурентов, совершенствовать корпоративный дух внутри компании и увеличивать объем рекламы, тем самым повышая эффективность деятельности спортивного комплекса «AAAF Park».
Спорт в Азербайджане стал процветать после приобретения Государственной независимости.
Начиная с 2000 года в Республике стали сооружаться современные спортивные комплексы. Многие из этих сооружений были построены в период правления Общенационального лидера Гейдара Алиева.
Бакинский Олимпийский спортивный комплекс был открыт 21 октября 2000 года. С 2001 по 2005 год Олимпийские спортивные комплексы были открыты в Маштаге, Нахчыване, Гяндже, Шеки, Берде, Ленкаране, Губе и в Шамахе. В Баку действуют Дворец таэквондо «Мусадо», Яхт-клуб, Хоккейный спортивный комплекс, Спортивный Комплекс Стендовой Стрельбы. На данный момент в Азербайджане ведутся работы в направлении развития всех видов спорта.
Опишем основные спортивные комплексы Республики Азербайджан.
1.­ Агдамский Олимпийский Спортивный Комплекс.
Комплекс сдан в эксплуатацию 17 января 2008 года. В двухэтажном здании комплекса, занимающего территорию в 3 гектара, имеется спортивный зал с трибунами на 500 мест, а также небольшой спортивный зал, тренажер, залы для тренировок, и соответствующие международным стандартам футбольная площадка с трибунами на 2 тысячи мест, волейбольная и баскетбольная площадки и гостиница на 30 мест.
Адрес: Агдамский район, поселок Гузанлы
2. Агдашский Олимпийский Спортивный Комплекс
Комплекс сдан в эксплуатацию 12 февраля 2013 года. Общая площадь комплекса 5,5 гектаров. Главный корпус состоит из плавательного бассейна, площадок для мини-футбола, волейбола и баскетбола, теннисного корта, 3-х коттеджей, каждая из которых вмещает 8 человек, и других подсобных помещений. Главное здание двухэтажное с крытой спортивной площадкой. Площадь находящейся в здании спортивной площадки, вмещающей 1020 зрителей, 2484 квадратных метров. Эта площадка предназначена для соревнований по волейболу, баскетболу, гандболу, борьбе, боксу. В здании имеется 4 тренировочных залов, бильярдный зал и зал для игры в настольный теннис. Здание, в котором располагается плавательный­ бассейн, тоже двухэтажный. Здесь имеется трибуна для 192 зрителей, 2 тренировочного зала, душевая и другие служебные помещения.
В площадке для мини-футбола имеется трибуна на 226 зрителей.
Адрес: AZ-0300, Агдашский район, село Машади.
3.Бакинский Олимпийский Спортивный Комплекс
Открытие комплекса состоялось 21 октября 2000 года. Комплекс состоит, в основном, из двух залов. Большой зал, вмещающий 560 человек, в основном, предназначен для командных видов спорта. А во втором зале, вмещающем 430 человек, созданы условия для одиночных видов спорта. В настоящее время в комплексе большое внимание уделяется таким видам спорта, как художественная гимнастика и волейбол.
Адрес: город Баку, Наримановский район, улица Олимпийская, 7.
3. Балаканский Олимпийский Спортивный Комплекс
Комплекс сдан в эксплуатацию 8 июля 2013 года. Общая площадь 5 гектаров, площадь под застройкой 8900 кадратных метров. Здесь имеются футбольный стадион, площадки для баскетбола, волейбола, мини-футбола и тенниса, плавательный бассейн, зал ручных игр, а также залы для настольных игр, тренажерный зал и коттеджи.
В главном двухэтажном здании комплекса имеются зал для ручных игр, рассчитанный­ на 814 зрителей, шахматный, тренажерный, бильярдный залы, зал для игры в шашки, шахматы, для настольных игр и зал для восточных видов рукопашных боев, кафе, бассейн с пятью дорожками.
На территории комплекса имеется искусственный крытый стадион на 940 зрителей, площадки для мини-футбола, волейбольные и баскетбольные площадки, большой теннисный корт. Здесь построено 6 коттеджей со всеми удобствами для проживания и отдыха прибывающих в комплекс спортсменов и гостей.
Адрес: город Балакан, улица 28 мая, 11
4. Бардинский Олимпийский Спортивный Комплекс
Комплекс действует с 2003 года. В главном здании комплекса с общей площадью 3,8 гектаров имеются спортивные и волейбольные залы, теннисный корт и беговая дорожка.
На территории комплекса в 2004 году плавательный бассейн был построен и сдан в эксплуатацию. На 1 этаже здания размещаются 3 раздевалки, 10 душевых кабин и 3 санитарных узлов, на 2-ом этаже - 3 административных кабинета, 1 кабинет тренера, 1 кабинет врача,1 массажная комната, буфет и санитарный узел.
Адрес: город Барда, улица Баку
5. Биласуварский Олимпийский Спортивный Комплекс
Комплекс сдан в эксплуатацию 7 октября 2008 года. Имеет территорию­ в 6,5 гектаров. В Комплекс входит 910 основной спортивный зал, вмещающий зрителей и имеющий трибуны, 25 метровый плавательный бассейн, большие и небольшие тренажерные залы, комнату для игры в шахматы, зал для игры в настольный теннис и подсобные помещения.
На территории комплекса, имеющий столовую, рассчитанную на 100 человек, построен отель на 50 мест, а также два двухэтажных коттеджа.
Адрес: город Биласувар, ул. Г. Алиева.
6. Гянджинский Олимпийский Спортивный Комплекс
I корпус Комплекса сдан в эксплуатацию в 2002 году. II корпус комплекса построен в 2006 году. В главном здании комплекса, имеющего общий участок в 3 гектара, действуют 2 зала, крытый плавательный бассейн, 10 раздевалок, 1 подсобное помещение и комнаты для тренера-учителя, 1 тренировочный зал, 1 зал для конференций, 2 кафе, 1 открытая баскетбольная площадка, административные помещения и гардероб.
В настоящее время действуют 28 секций по 12 видам спорта. В течение дня в комплексе тренируется около 700 спортсменов. В комплексе работают на договорной основе 18 тренеров-учителей.
Адрес: город Гянджа, на перекрестке улиц Низами и Шахсевенлер.
7. Гейчайский Олимпийский Спортивный Комплекс
Комплекс­ сдан в эксплуатацию 12 февраля 2013 года. Здесь имеется зал игры в настольный теннис, бильярдный зал, а также конференц-зал. Длина бассейна 25, а ширина 15 метров. В комплексе построены теннисный корт, площадки для мини-футбола, волейбола и других видов спорта, а также футбольный стадион. Для отдыха спортсменов построены отвечающие современным стандартам двухэтажная гостиница на 55 челове�� и два коттеджа.
Большой зал вмещает 635 человек. В плавательном бассейне ход состязаний могут наблюдать 252 зрителей.
Адрес: AZ-2300, город Гейчай, улица Натаван , 2а.
8. Имишлинский Олимпийский Спортивный Комплекс
Комплекс сдан в эксплуатацию 5 мая 2014 года. Главное здание со строительным участком в 12 тысяч квадратных метров двухэтажный и состоит из 5 частей. На первом этаже имеются большие залы, предназначенные для бокса и разных видов борьбы. Длина плавательного бассейна 25, ширина 12,5 метров. Вокруг бассейна установлено 135 сидений.
На втором этаже здания имеются тренажерный зал, шахматная комната и административные помещения. Длина универсального спортивного зала 48, ширина 36 метров. Для зрителей установлено 845 сидений. В зале созданы все условия для­ проведения международных соревнований как по мини-футболу, баскетболу, волейболу, так и гимнастике, боксу и борьбе. Гостиница комплекса состоит из 15 комнат и 32 мест.
Адрес: город Имишли
9. Исмаиллинский Олимпийский Спортивный Комплекс
Комплекс сдан в эксплуатацию 29 октября 2009 года. Общая площадь комплекса 7,5 гектаров, а площадь под застройкой 12 тысяч квадратных метров, на котором расположено главное двухэтажное здание комплекса. На первом этаже имеются спортивный зал для проведения различных соревнований и тренировок, вмещающий 510 зрителей, комната тренера и врача.
Во дворе комплекса построены футбольная площадка с искусственным покрытием на 936 зрителей, плавательный бассейн, вмещающий 191 человек, 2 теннисных корта, 4 двухэтажных коттеджей, баскетбольные и волейбольные площадки и автомобильная стоянка на 500 мест площадью 3 тыс. квадратных метров.
Адрес: город Исмаиллы, улица Низами.
10. Ленкоранский Олимпийский Спортивный Комплекс
Комплекс сдан в эксплуатацию 9 октября 2003 года. На территории комплекса общей площадью 9,2 гектаров имеется большая футбольная площадка с трибуной, небольшая футбольная площадка с натуральным покрытием, футбольная­ площадка, корт с искусственным покрытием, теннисный корт и волейбольная площадка.
На первом этаже главного здания комплекса имеется зал для спортивных игр, на втором этаже – тренажерный зал, на третьем – зал для тхэквондо.
Адрес: город Ленкорань, территория села Сутамурдов.
11. Говсанский Олимпийский Спортивный Комплекс
Комплекс сдан в эксплуатацию 15 октября 2009 года. Общая площадь комплекса 4,5 гектаров. Здесь имеются плавательный бассейн, 2 универсальных зала для проведения соревнований по различным видам спорта и учебно-тренировочного процесса, раздевалки, кафе. В спортивном комплексе можно проводить соревнований как по мини-футболу, баскетболу, волейболу, так и гимнастике, боксу и борьбе. В комплексе также имеется мини-футбол на открытом воздухе, волейбольная площадка и площадка для стрельбы из лука и крытый зал для пулевой стрельбы. В комплексе действует Клуб по борьбе «Говсан».
Адрес: город Баку, поселок Говсан, улица Э.Гасымова, 1a.
12. Горадизский Олимпийский Спортивный Комплекс
Комплекс сдан в эксплуатацию 11 ноября 2013 года. Охватывает территорию в 5 гектаров.
Здесь имеется гостиница, состоящая из 30 мест, баскетбольная площадка,­ зал для ручных игр, вмещающий 500 человек, теннисный корт, автомобильные стоянки.
В Олимпийском Спортивном Комплексе также имеются раздевалки, душевая, сауна и массажная, медпункт, буфет, административные и гостиные комнаты.
В комплексе также имеется футбольная площадка на 1860 зрителей. На территории имеются зеленые насаждениями.
Адрес: Физулинский район, поселок Горадиз
13. Кюрдамирский Олимпийский Спортивный Комплекс
Комплекс сдан в эксплуатацию 24 сентября 2008 года. Это спортивное сооружение, расположенное на территории в 5,5 гектаров придает городу особую красоту.
В комплексе имеются футбольная, баскетбольная, волейбольная площадки, помещение для тренировок, большой спортивный зал и другие подсобные помещения.
Адрес: город Кюрдамир, Бакинский проспект, 22.
15. Нахчиванский Олимпийский Спортивный Комплекс
Комплекс сдан в эксплуатацию 15 июня 2002 года. В 2-х спортивных залах комплекса, вмещающих 378 зрителей каждая, созданы все условия для развития, как командных видов спорта, так и единоборств. В настоящее время здесь популярны такие виды спорта, как волейбол, баскетбол и футзал. В другом зале проводятся тренировки любителей бокса, каратэ-до,­ вольной борьбы, кикбоксинга и настольного тенниса.
После капитального ремонта в 2007 и 2013 годах и относительной модернизации комплекс вновь был сдан в эксплуатацию.
Адрес: город Нахчивань, улица Азиза Алиева, 1.
16. Маштагинский Олимпийский Спортивный Комплекс
Комплекс сдан в эксплуатацию 29 декабря 2001 года. Этот комплекс, в основном, предназначен для физической культуры и спортивной тренировки молодежи, проживающей загородом. Однако здесь организация соревнований по многим видам спорта на республиканском уровне стало обычным явлением.
В зале, вмещающем 600 человек, имеется возможн ость как для занятий командными видами спорта - гандболом, футзалом, волейболом, так и индивидуальными видами – борьба, дзюдо, поднятие тяжести, каратэ и др. Во дворе спортивного центра имеются теннисный корт, дорожка для легкой атлетики и волейбольная площадка.
В настоящее время в Маштагинском Олимпийском Спортивном Комплексе действуют отделения дзюдо, кикбоксинга и каратэ.
Адрес: город Баку, поселок Маштага, шоссе Забрат-Маштага, левая обочина, 5.
17. Masallı Олимпийский Спортивный Комплекс
Комплекс сдан в эксплуатацию 9 апреля 2007 года. В комплексе имеются­ залы для спортивных игр, борьбы, бокса, тяжелой атлетики, и гимнастики, крытый плавательный бассейн, волейбольные и баскетбольные площадки с искусственным покрытием, 2 теннисных корта, площадка для мини-футбола. В олимпийском комплексе построены автомобильные стоянки и другие служебные объекты, созданы все условия для спортсменов. Здесь также имеются коттеджы на уровне 4-звездочных отелей и столовая, рассчитанная на 60 человек.
Адрес: AZ-4400, город Масаллы, улица Талышханова
18. Сабирабадский Олимпийский Спортивный Комплекс
Комплекс сдан в эксплуатацию 26 сентября 2008 года. В главном корпусе комплекса общей площадью 6,4 гектаров действуют спортивный зал, 2 тренажерных зала, 4 административных, 2 технические комнаты и 1 комната для врача и кафе. Здесь также имеются плавательный бассейн, волейбольная площадка и площадка для мини-футбола открытого типа, беговая дорожка, гостиница на 28 мест и 3 коттедж.
В комплексе созданы все условия для развития таких видов спорта, как мини-футбол, волейбол, баскетбол, плавание, настольный теннис, борьба. Атлетика.
Здесь действуют отделения борьбы, бокса, мини-футбола, самбо, каратэ, тренажера, плавания, настольного тенниса.
Адрес:­ Сабирабадский район, село Галагайын.
19. Сальянский Олимпийский Спортивный Комплекс
Комплекс сдан в эксплуатацию 7 сентября 2008 года. В спортивном комплексе, занимающем территории в 10 гектаров имеются футбольный стадион на 2 тыс. зрителей, площадка для мини-футбола на 264 мест, теннисный корт, баскетбольная и волейбольная площадки, плавательный бассейн, залы для бокса, борьбы и ручных игр. В комплексе созданы все условия для занятий легкой атлетикой, акробатикой и художественной гимнастикой. В 3-х-этажной пятизвездочной гостинице комплекса имеется бар, ресторан, административный центр и большой конференц-зал. Вокруг комплекса построены коттеджы.
Адрес: Сальянский район, трасса Баку-Сальян, 127-й км.
20. Шарурский Олимпийский Спортивный Комплекс
Комплекс сдан в эксплуатацию 3 августа 2009 года. Общая площадь комплекса 9 гектаров. Здесь размещаются гостиница, спортивный комплекс, плавательный бассейн на 142 зрителей. Кроме этого, здесь имеются стадион с искусственным покрытием на 2400 зрителей, теннисные корты, площадка для мини-футбола, баскетбольная и волейбольная площадки. В 3-х-этажной гостинице, рассчитанной на 60 человек, имеются 30 комнат, актовый­ зал, столовая на 68 человек. В игровом зале двухэтажного спортивного комплекса можно проводить соревнования по мини-футболу, боксу, борьбе, баскетболу. В комплексе имеются 2 тренажерных зала. На территории комплекса также построен стадион на 2400 зрителей с искусственным покрытием.
Адрес: AZ-6800, Шарурский район, улица Шахрияра.
21. Шамкирский Олимпийский Спортивный Комплекс
Комплекс сдан в эксплуатацию 25 мая 2009 года. Площадь комплекса составляет 9 гектаров. В главном корпусе имеется основной зал для проведения гандбольных, баскетбольных и волейбольных игр, футзала. Здесь также имеются площадки для других видов спорта и крытый бассейн. В главном здании помимо спортивных залов имеются тренажерный зал, отделения, предназначенные для настольного тенниса, столовая и другие служебные помещения. На территории комплекса расположены 2 теннисных корта, 2 волейбольные и 1 баскетбольная площадки.
В Комплексе имеются залы для спортивных игр, борьбы, тяжелой атлетики и гимнастики, отель на 30 мест и одноэтажные коттеджи.
Адрес: AZ-5700, город Шамкир, улица Шелковый путь, 1.
22. Шамахинский Олимпийский Спортивный Комплекс
Комплекс построен и сдан в эксплуатацию­ 26 апреля 2005 года.В главном здании комплекса общей площадью 3,5 гектаров действуют 1 спортивный и 2 тренажерных зала. В комплексе имеются футбольная, баскетбольная и волейбольная площадка открытого типа, теннисный корт, беговая дорожка, песочная площадка и плавательный бассейн. На территории располагаются 15 одноэтажных коттеджей и столовая.
В комплексе действуют группы по 5 спортивным видам: плавание, тяжелая атлетика, вольная борьба, футбол, таэквондо.
Адрес: Трасса Баку-Шамахы, 120-й км.
23. Шекинский Олимпийский Спортивный Комплекс
Комплекс сдан в эксплуатацию 9 ноября 2002 года. В главном здании комплекса общей площадью 3,5 гектаров размещаются большой зал, тренажерный зал, малый зал, здание бассейна и бильярдная.
Адрес: город Шеки, улица С.Мумтаза, 1.
24. Товузский Олимпийский Спортивный Комплекс
Комплекс сдан в эксплуатацию 9 февраля 2013 года. Комплекс площадью 7 гектаров состоит из 3 корпусов. В первом корпусе комплекса размещены плавательный бассейн и столовая. Во втором корпусе расположен пятиэтажный отель их 34 двухместных и одного VIP номера. А в третьем корпусе расположен основной спортивный зал, вмещающий 710 зрителей. В спортивном комплексе­ имеются также тренировочные залы и подсобные помещения. В комплексе будут также установлены волейбольные и баскетбольные площадки, теннисный корт и стадион.
Адрес: Товузский район, левый берег Товузчая
25. Огузский Олимпийский Спортивный Комплекс
Комплекс сдан в эксплуатацию 20 сентября 2008 года. Главный корпус комплекса, расположенного на территории в 4,5 гектаров, включает универсальный спортивный зал с трибунами на 575 зрителей, тренажерный зал, конференц-зал на 100 мест, ресторан-бар, а также административные помещения. В другом корпусе имеется 25-метровый плавательный бассейн. На территории комплекса построены футбольный с трибунами на 1850 мест, волейбольные и баскетбольные площадки, теннисный корт, а также 5 четырехместных коттеджей для пребывания и отдыха спортсменов.
Адрес: город Огуз, улица Г.Алиева, 1.
26. Гусарский Олимпийский Спортивный Комплекс
Комплекс сдан в эксплуатацию 27 сентября 2008 года. Комплекс, построенный на самой живописной местности города, на окраине леса, занимает территорию в 14 гектаров.
В корпусе имеется 2 универсальных спортивных зала с трибунами, рассчитанными на 1530 и 450 зрителей, плавательный бассейн длиной­ 25 метров, помещение для настольного тенниса, тренажерный зал, столовая, служебные помещения. В плавательном бассейне соревнования могут наблюдать 316 зрителей.
Корпус состоит из трех трехэтажных спортивных корпусов, внутреннего парка отдыха и помещения для отдыха. В помещении для отдыха имеются бассейн открытого типа, 7 дачных навесов, 40 коттеджей со всеми удобствами на одну и две семьи.
Адрес: город Гусар, дорога Ашагы Ляяр.
27. Газахский Олимпийский Спортивный Комплекс
Комплекс сдан в эксплуатацию 30 мая 2007 года. В главном здании комплекса общей площадью 15,5 га располагаются зал для ручных игр, гимнастический зал, зал для борьбы, тренажерная и зал для занятий боксом.
На территории расположен плавательный комплекс, открытые футбольное поле и теннисный корт.
Адрес: Газахский район, село Ханлыглар
28. Губинский Олимпийский Спортивный Комплекс
Комплекс сдан в эксплуатацию 11 октября 2003 года. В большом центре отдыха и спорта, расположенном на территории в 16 гектаров, имеются все условия для развития таких командных видов спорта, как футбол, мини-футбол, баскетбол, волейбол. Наряду с номерами отеля, в комплексе имеются также двухэтажные коттеджи,­ просторные квартиры и 200-местный конференц-зал. Самый большой из 5 залов вмещает 2000 зрителей. Один из двух малых залов является тренажерным, а другой оснащен рингом для бокса. Борцы могут воспользоваться также вспомогательным залом.
Трехэтажный 24-местный отель, а также 24 одноэтажных, 6 двухэтажных коттеджей. 2 апартамента отличаются высоким уровнем обслуживания.
Адрес: город Губаi, магистраль Губа-Баку, 4 км.
29. Габалинский Олимпийский Спортивный Комплекс
Комплекс сдан в эксплуатацию в 2009 году. В комплексе площадью 4,3 гектара имеются большой спортивный зал, плавательный бассейн, футбольное поле, баскетбольные и волейбольные площадки, теннисный корт, а также отель, автомобильная стоянка, площадка для отдыха, коттеджи для гостей и участников соревнований.
Адрес: город Габала, улица 28 мая
30. Закатальский Олимпийский Спортивный Комплекс
Комплекс сдан в эксплуатацию 12 апреля 2006 года. В первом корпусе располагается административное здание, во втором - 25-метровый плавательный бассейн и спортивный зал на 130 зрителей, а в третьем – огромный спортивный зал на 350 зрителей. Также имеются тренировочные залы, столовая и служебные помещения. Перед комплексом­ построен и сдан в эксплуатацию новый стадион на 3500 зрителей, отвечающий международным стандартам.
В дальнейшем планируется строительство трехэтажного здания отеля и теннисных кортов.
Адрес: AZ-6200, город Закатала, переулок Мира, 1.
Основными конкурентами спортивного комплекса «AAAF Park» в Республике Азербайджан являются «Бакинский Олимпийский спортивный комплекс» и «Говсанский Олимпийский Спортивный Комплекс». Данные конкуренты были взяты по профилю деятельности. Далее при помощи метода конкурентных профилей была построена таблица сравнительного анализа конкурентной среды. Для оценки деятельности санаторно- спортивного комплекса «AAAF Park» были выделены факторы, такие как месторасположение, средняя стоимость, спектр предоставляемых услуг, квалификация персонала, реклама.
Таблица 2.4
Метод конкурентных профилей по 5 бальной системе
Признаки «AAAF Park» «Говсанский Олимпийский Спортивный Комплекс» «Бакинский Олимпийский спортивный комплекс» 1.Месторасположение 3 4 5 2.Средняя стоимость 4 4 5 3.Спектр предоставляемых услуг 5 5 4 4.Квалификация персонала 5 5 5 5.Разработанность­ сайта 5 4 5 6.Реклама 3 4 5
Для оценки конкурентоспособности необходимо рассчитать коэффициенты конкурентоспособности для каждого спортивного комплекса. Многоугольники конкурентоспособности представлены на рисунке 2.2
Рис. 2.2. Многоугольники конкурентоспособности спортивного комплекса «AAAF Park»
Для оценки конкурентоспособности спортивного комплекса «AAAF Park» ­многоугольника конкурентоспособности для каждого из спортивных комплексов:
S«Бакинский Олимпийский спортивный комплекс»= 52,46
S«Говсанский Олимпийский Спортивный Комплекс»= 48,59
SСпортивный комплекс «AAAF Park»= 42,14.
Таким образом:
Кконкур.1 = 0,8;
Кконкур.2 = 0,86.
Таким образом, можно сделать вывод, что спортивный комплекс «AAAF Park» менее конкурентоспособен, чем «Говсанский Олимпийский Спортивный Комплекс» и «Бакинский Олимпийский спортивный комплекс». Имея лучшую материально-техническую базу спортивный комплекс «AAAF Park» отстает по таким показателям как, месторасположение, реклама и цена. Все это говорит о необходимости изменений в деятельности спортивного комплекса «AAAF Park», а именно изменений касающихся продвижения услуг спортивного комплекса «AAAF Park» посредством увеличения рекламной деятельности.
Внутренняя среда предприятия -Объем услуг оказываемых спортивного комплекса «AAAF Park» возрастал на протяжении анализируемого периода (2016 – 2018 гг.) на 11587 тыс.руб. Рост выручки с 2016 года говорит об эффективной работе спортивного комплекса «AAAF Park».
Увеличение потока клиентов привело к повышению затрат на 13,9%. Это может говорить о том, что спортивный комплекс «AAAF Park» наращивает объемы производства услуг.
Увеличение чистой прибыли спортивного комплекса «AAAF Park» на 12,1% показывает эффективность производства. Представим основные показатели спортивного комплекса «AAAF Park» за 2016 – 2018 гг. в динамике (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Динамика показателей выручки, себестоимости и прибыли спортивного комплекса «AAAF Park», тыс.руб.
Абсолютные изменения среднесписочной численности персонала спортивного комплекса «AAAF Park» обусловлено такими причинами, как увеличение рабочих мест спортивного комплекса «AAAF Park».
Анализ затрат на рекламу показал, что к 2018 годузатраты на рекламу выросли на 2016 %. Это говорит о том, что повышение расходов на рекламу­ создается с целью большей узнаваемости спортивного комплекса «AAAF Park» и следственно к привлечению все большего количества клиентов.
Рентабельность продаж и рентабельность деятельности спортивного комплекса «AAAF Park» в 2018 году была менее эффективна, чем в 2017 и 2016 годах (рис. 2.4). Это связано с большими затратами на строительство и оснащение, а также малым интересом к услугам комплекса среди населения из-за отсутствия рекламных продуктов.
Рис. 2.4. Динамика показателей рентабельности спортивного комплекса «AAAF Park», %
В целом предприятие стабильно рентабельно, отклонения в показателях рентабельности по годам незначительны.
В настоящий момент руководство спортивного комплекса «AAAF Park» стремится расширить программу продвижения услуг комплекса. В связи с этим в рамках исследования предлагается ряд рекомендаций по совершенствованию деятельности спортивного комплекса «AAAF Park», в том числе разработка программы продвижения услуг спортивного комплекса «AAAF Park» посредством увеличения объемов рекламы и расширения услуг.
2.3 Разработка рекомендаций по развитию спортивного туризма на примере спортивного­ комплекса «AAAF Park»
Несмотря на сформировавшийся в последнее время рост посещений спортивных комплексов, в т.ч. по месту жительства, по- прежнему данное направление остается самым невостребованным по числу занимающихся.
В этой связи к уже использующимся инструментам стимулирования притока занимающихся к данным объектам спортивного комплекса «AAAF Park» необходимо добавить развлекательные мероприятия, привлекающие внимание потенциальной аудитории. Кроме того, такие мероприятия позволят повысить узнаваемость и имидж спортивного комплекса «AAAF Park».
С целью расширения ассортимента предоставляемых услуг и привлечения потенциально новых клиентов в спортивный комплекс «AAAF Park» разработаем и внедрим новую услугу - спортивно – развлекательное мероприятие – игру «Лазертаг».
Лазертаг – очень популярный и быстро развивающийся вид спортивно-развлекательных услуг во всем мире. За последние 2 года популярность лазертага выросла в 7,5 раз и открыто уже более 300 клубов по всей России. Это свидетельствует о росте спроса и явной перспективности данного вида спортивных развлечений. На сегодняшний день в Азербайджане много спортивных комплексов, но ни одно из них не предоставляет спортивно – развлекательные услуги. Это будет конкурентным преимуществом для спортивного комплекса «AAAF Park».
Конкурентные преимущества спортивного комплекса «AAAF Park» заключаются в том, что помимо активного отдыха в санатории можно отдохнуть поправить здоровье. Тем более что сейчас потребители все чаще выбирают именно активный вид отдыха, где можно совместить отдых и спорт, получить заряд положительных эмоций, выплеск адреналина.
Так как услуга «лазертаг» будет новая в спортивном комплексе «AAAF Park», то конкуренцию могут составить только организации с похожим типом услуг, например лазертаг – клубы и пейтбольные клубы. Однако за счет новизны и массы преимуществ лазертага перед другими видами подобных развлечений планируется привлечение большого числа клиентов.
Лазертаг новый вид активного отдыха, который нацелен на огромную аудиторию. Поэтому потребителями услуг лазертаг будут люди разных возрастных групп.
Основные направления работы спортивного комплекса «AAAF Park»: Реклама о проводимых мероприятиях будет распространяться в виде листовок промоутерами. Затраты составят 4000 рублей в месяц.
Для осуществления новой услуги будет задействовано три человека - три наемных сотрудника.
Таблица 2.6
Планируемое штатное расписание
Должность Количество (чел.) Менеджер 1 Инструктор 2 Итого 3
Должностные обязанности представлены в таблице 2.7
Таблица 2.7
Обязанности сотрудников
Должность Обязанности Менеджер - Подготовка игровых площадок;
- Реклама;
- Работа с клиентской базой;
- Контроль за качеством предоставляемых услуг;
- Работа с сайтов клуба. Инструктор - Проведение игр и инструктаж;
- Разработка новых сценариев;
- Контроль за сохранностью и работоспособностью оборудования;
- Контроль за техникой безопасности.
Заработная плата сотрудников на начальном этапе развития проекта будет сравнительно невысокой (таблица 2.8). По мере развития лазертаг-клуба заработная плата будет увеличиваться.
Таблица 2.8
Количество работников и заработная плата
Наименование Количество, (чел.) Зарплата в месяц, руб. Фонд заработной платы, руб. Менеджер 1 10 000 10 000 Инструктор 2 9 000 18 000 Итого за­ месяц 28000 Итого за год 336000
Как видно из таблицы 2.8 ежемесячный фонд оплаты труда трех работников будет равен 28 000 рублей.
Будем считать, что основное количество игр будет проходить в выходные дни (суббота и воскресенье). Примерный поток клиентов – 20 человек в день или 2 коллектива по 10 человек. Это небольшое количество, так некоторые клубы в крупных городах проводят игры и по 200 человек в день. Будем считать по минимуму, так как и город Чебоксары небольшой.
Далее определим время игры. В среднем, одна команда  (коллектив) из 10 человек берет игру на 3 часа. Получается, что в день будет работать по 6 часов (2 коллектива по 10 чел.).
В месяц в среднем будет 12 игровых дней. Это 8 выходных и праздничных дней, плюс несколько игр в будни и минус дождливые и ненастные дни.
Итого в месяц будет работать: 12 дн. * 6 ч. = 72 ч.
Выручка в месяц: 72ч. * 10 человек * 500 руб. = 360 000 руб.
Так как игра в лазертаг проходит на природе, то для нее характерен показатель сезонности.  Сезонность условно можно разделить на 2 периода: весенне-летний период (апрель-сентябрь) и осенне-зимний период (октябрь-март). По опыту работы других клубов выручка в осенне-зимний­ период падает в 2,5 раза.
То есть в в этот период ежемесячная выручка будет на уровне 144 000 руб. / 2,5 = 144 000 рублей.
При этом среднеме��ячная выручка за 12 месяцев составит: (360 000 * 6 мес.) + (144000 * 6 мес.) / 12) = 3024000 рублей.
Это фактически минимальный расчет, так как аналогичные клубы проводят гораздо больше игр в месяц. В конечном итоге все зависит от  работы организаторов санаторно – курортного комплекса.
Для реализации новой услуги спортивному комплексу «AAAF Park» необходимо закупить оборудование.
На начальном этапе проекта спортивный комплекс «AAAF Park» сможет одновременно принимать до 20 человек, что соответствует 20-ти игровым комплектам. Игровые комплекты (оборудование лазертаг) являются тренажером стрельбы и поражения. Используются в организации спортивных мероприятий, тактических тренировок, корпоративных и развлекательных мероприятиях.
Смета затрат представлена в таблице 2.9.
Таблица 2.9
Смета затрат спортивного комплекса «AAAF Park»
№ п/п Наименование статьи расходов Сумма субсидии (гранта), руб. 1 Игровой комплект "АК-74М ARM" (1шт) 25 000 2 Игровой комплект «М16­ G2» (1шт) 26 000 3 Игровой комплект "МР-661 " Дрозд" (1шт) 19 000 4 Игровой комплект "МР-514К (1шт) 18 000 5 Игровой комплект "МР-512" (2шт) 36 000 6 Игровой комплект «P90» (1шт) 25 000 7 Игровой комплект "РПК-74М" (1шт) 25 000 8 Игровой комплект "Destroyer M PRO + LCD", v4.6 (8 шт) 128 000 9 Цифровая контрольная точка RGB, v4.0 (2шт.) 9000 10 ИК база LASERWAR (1шт.) 2000 11 Базовая аптечка, v3.0 (2 шт.) 4000 12 Игровой комплект "Бомба LASERWAR" (1шт.) 3000 13 Рации Midland LXT325 3300 14 Мегафон «Рупор» 2000 15 Переходник "USB-COM" 900 16 Ноутбук 15000 17 Камуфляж армейский (20 шт.) 28800 ИТОГО 370000
Итак, затраты на оборудование (игровые комплекты, ИК база, рации, ноутбук) составят 337200 руб.
Произведем расчет амортизационных отчислений, которые будут производиться в ходе эксплуатации приобретаемого оборудования на плановый период (таблица 2.10).
Срок службы оборудования – 25 лет, норма амортизации – 4%.
Рассчитаем потребность предприятия в оборотном капитале.
Для реализации проекта необходимо закупить специальную одежду – камуфляж. Количество комплектов –­ 20. Стоимость 1 комплекта составляет 1440 рублей. Также необходимо купить 2 аптечки. Итоговые затраты составят 32800 рублей.
Общая потребность в инвестициях составляет 370 000рублей.
Приведем калькуляцию себестоимости 1 часа игры в лазертаг. спортивный комплекс «AAAF Park» получит 35693тыс.рублей чистой прибыли.
Таким образом, введение новой услуги позволит увеличить прибыль спортивного комплекса «AAAF Park».
За счет внедрения новой услуги спортивному комплексу «AAAF Park» удастся не только улучшить свои финансовые показатели, но и привлечь внимание потенциальной аудитории и повысить узнаваемость и имдж, что данный момент находится не на должном уровне.
Заключение
Стратегия развития спортивного туризма заключается не только в создании новой и модернизации прежней инфраструктуры, продвижении спортивного туризма, но и в стимулировании к занятию спортом, пропаганде здорового образа жизни.
Для этого необходимо задействовать государственно-правовые, экономические и социальные ресурсы региона.
Грамотно выстроенная стратегия развития спортивного туризма обеспечит ежегодный приток туристов как на внутреннем направлении, так и въездном, что положительно скажется на имидже страны.
Возможность развития спортивного туризма был рассмотрен на примере спортивного комплекса «AAAF Park».
«AAAF Park» - новый жилой комплекс в городе Хырдалан, инфраструктура­ которого ориентирована на создание здоровых и комфортных условий проживания.
Адрес нахождения комплекса «AAAF Park»: Республика Азербайджан, город Хырдалан, пр. Гейдар Алиев, д. 167.
Следует отметить, что территория «AAAF Park» составляет 30 гектаров, из которых 12 га отведено под спортивную инфраструктуру.
В составе компании «AAAF-İnşaat» функционирует спортивный клуб «Zirvə», который включает в себя 500 человек, 50 тренеров, профессионально занимающихся спортом. Воспитанники клуба много раз привозили на родину медали со спортивных мероприятий европейского и мирового уровня.
«Zirvə» - это спортивный клуб с независимым международным статусом, основанной профессиональными спортсменами. Клуб был основан, чтобы должным образом развивать спорт и улучшить здоровый образ жизни.
Богатая спортивная инфраструктура, высокий уровень проектных решений, оригинальные планировочные решения просторных квартир, современные технологии и материалы, новейшие системы инженерного обеспечения и системы коммуникаций позволят жителям «AAAF Park» воплотить в жизнь самые интересные задумки о домашнем уюте и получить максимально­ комфортную среду обитания.
SWOT анализ выявил, что наряду с сильными сторонами у спортивного комплекса «AAAF Park» есть и слабые стороны, так же как и наряду с возможностями есть и угрозы. Сильными сторонами являются его известность не только в самой республике Азербайджан, но и за ее пределами. Спортивный комплекс «AAAF Park» располагает всей необходимой инфраструктурой. В «AAAF Park» находятся центр тяжелой атлетики, гимнастический зал и детский бассейн, стадион для мини-футбола, теннисный корт, женский комплекс, включающий бассейн и фитнес-центр, детский сад, лицей, медицинский центр «Sağlam Ailə», детский парк «Limuland», детский развлекательный центр, «Cinema Klub», аквапарк и, конечно же, офис продаж. Кроме того, здесь расположены торговые объекты, автостоянка, чайный дом, аптека, филиал банка, туристическое агентство и многое другое.
На настоящий момент спортивный комплекс «AAAF Park» имеет определенные преимущества перед конкурентами, так же как и отступает по некоторым показателям. Необходимо постоянно отслеживать работу конкурентов, совершенствовать корпоративный дух внутри компании и увеличивать­ объем рекламы, тем самым повышая эффективность деятельности спортивного комплекса «AAAF Park».
Основными конкурентами спортивного комплекса «AAAF Park» в Республике Азербайджан являются «Бакинский Олимпийский спортивный комплекс» и «Говсанский Олимпийский Спортивный Комплекс».
Спортивный комплекс «AAAF Park» менее конкурентоспособен, чем «Говсанский Олимпийский Спортивный Комплекс» и «Бакинский Олимпийский спортивный комплекс». Имея лучшую материально-техническую базу спортивный комплекс «AAAF Park» отстает по таким показателям как, месторасположение, реклама и цена. Все это говорит о необходимости изменений в деятельности спортивного комплекса «AAAF Park», а именно изменений касающихся продвижения услуг спортивного комплекса «AAAF Park» посредством увеличения рекламной деятельности.
Объем услуг оказываемых спортивного комплекса «AAAF Park» возрастал на протяжении анализируемого периода (2016 – 2018 гг.) на 11587 тыс.руб. Рост выручки с 2016 года говорит об эффективной работе спортивного комплекса «AAAF Park».Увеличение потока клиентов привело к­ повышению затрат на 13,9%. Это может говорить о том, что спортивный комплекс «AAAF Park» наращивает объемы производства услуг. Увеличение чистой прибыли спортивного комплекса «AAAF Park» на 12,1% показывает эффективность производства. Представим основные показатели спортивного комплекса «AAAF Park» за 2016 – 2018 гг. в динамике.
Абсолютные изменения среднесписочной численности персонала спортивного комплекса «AAAF Park» обусловлено такими причинами, как увеличение рабочих мест спортивного комплекса «AAAF Park».
Анализ затрат на рекламу показал, что к 2018 году затраты на рекламу выросли на 2016 %. Это говорит о том, что повышение расходов на рекламу создается с целью большей узнаваемости спортивного комплекса «AAAF Park» и следственно к привлечению все большего количества клиентов.
Рентабельность продаж и рентабельность деятельности спортивного комплекса «AAAF Park» в 2018 году была менее эффективна, чем в 2017 и 2016 годах. Это связано с большими затратами на строительство и оснащение, а также малым интересом к услугам комплекса среди населения из-за отсутствия рекламных продуктов.
В настоящий момент­ руководство спортивного комплекса «AAAF Park» стремится расширить программу продвижения услуг комплекса. В связи с этим в рамках исследования предлагается ряд рекомендаций по совершенствованию деятельности спортивного комплекса «AAAF Park», в том числе разработка программы продвижения услуг спортивного комплекса «AAAF Park» посредством увеличения объемов рекламы и расширения услуг.
С целью расширения ассортимента предоставляемых услуг и привлечения потенциально новых клиентов в спортивный комплекс «AAAF Park» разработаем и внедрим новую услугу - спортивно – развлекательное мероприятие – игру «Лазертаг».