Разработка системы системы ротации кадров ООО «Универсал»

Содержание

Введение 3

1. Теоретические ротации кадров предприятия 5

1.1. Понятие и сущность ротации кадров 5

1.2. Ротация кадров как элемент системы управления деловой карьерой 12

1.3. Зарубежный опыт ротации персонала 20

2 Анализ системы ротации кадров в ООО «Универсал» 24

2.1 Общая характеристика предприятия 24

2.2. Количественная и качественная оценка кадрового состава 32

2.3. Анализ системы ротации кадров предприятия 39

Заключение 44

Список использованных источников 46

Приложения 50

Введение

Когда говорят о ротации кадров, то обычно имеют в виду «горизонтальные» перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые работодателем с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. Под ротацией нередко также подразумевают существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации на практике считается положительным фактором, хотя практики выделяют и определенные недостатки, о чем мы скажем ниже.

Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одной должности, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами, не стремится к профессиональному росту. Изменение трудовой функции дает ему возможность почувствовать новизну рабочей ситуации, получить дополнительный стимул к работе, повысить лояльность к работодателю.

Можно выделить несколько видов ротации по признаку направления профессиональной деятельности: по другой специальности; по смежной специальности; с изменением характера и содержания работы, но по той же специальности.

Отмеченные выше виды ротации тесно связаны с теми целями, которые планирует достичь работодатель в результате ротации. Как правило, это подготовка управленческого персонала, обеспечение взаимозаменяемости сотрудников, предотвращения «застоя» персонала. Данные мероприятия позволяют решить и сопутствующие задачи: повысить степень сплоченности работников организации, способствовать формированию команды, усилить коммуникации между сотрудниками, предотвратить возникновение конфликтов и т.д.

Чаще всего на практике кадровые ротации нацелены на подготовку руководящих сотрудников, а также «смену обстановки», подготовки «универсальных» специалистов и обеспечения взаимозаменяемости людей в случае длительного отсутствия. В числе указанных наиболее ответственной является работа по подготовке руководящего состава, ведь от подготовленности линейных и высших руководителей, глубины их профессиональных знаний и управленческих навыков зависит будущее всего предприятия.

Очень многие предприятия в целях ротации персонала давно перешли к формированию кадрового резерва, из которого при необходимости и «черпаются» кандидаты на замещение должностей. Таким образом, работа по формированию кадрового резерва самым тесным образом связана с ротацией персонала. Ведь резерв - это некий запас, находящийся в непрерывном движении. Таким образом, тема исследования является актуальной.

Объектом исследования является ООО «Универсал».

Предметом исследования выступает система ротации кадров ООО «Универсал».

Цель исследования заключается в разработке системы системы ротации кадров ООО «Универсал».

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы ротации кадров предприятия;

- провести анализ системы ротации кадров ООО «Универсал»;

- предложить мероприятия по совершенствованию системы ротации кадров ООО «Универсал».

В процессе исследования использовались труды следующих отечественных и зарубежных авторов: Фитц-энц Ж., Дэвисон Б., Алавердян В.Н., КибановА.Я., Эмерсон Г., Егоршин А.П., Одегов Ю., Мильнер Б.З., Иванцевич Дж., Лобанов А.А., Шекшня С.В. и др.

Структура исследования включает введение, основную часть из двух глав, заключение, список использованных источников и приложения.

1. Теоретические ротации кадров предприятия

1.1. Понятие и сущность ротации кадров

Давно известно, что эффективному развитию компании в немалой степени способствует сплоченный коллектив опытных специалистов. Вырастить их внутри самой организации можно при помощи такого инструмента, как «ротация кадров». Ротация кадров – это горизонтальное перемещение сотрудников на различные должности в пределах одной компании [15, c.26].

Ротация кадров – это горизонтальное перемещение сотрудников на различные должности в пределах одной компании

Ротация кадров (от лат. rotatio – круговое движение) – это горизонтальное перемещение сотрудников на различные должности в пределах одной компании.

Известно несколько классификаций ротации.

1. По траектории движения выделяют [5, c.33]:

Кольцевую – переход с одной должности на другую в определенный период времени с возвращением в итоге на исходную позицию.

Безвозвратную – переход с одной должности на другую без возвращения к первоначальной.

Рокировку – переход двух сотрудников на рабочие места друг друга в пределах одного уровня.

2. По частоте или скорости перемещения персонала [35, c.132]:

Годовую.

Помесячную.

Ежедневную.

Ежечасную.

3. По уровню специализации:

По смежной специальности.

По абсолютно другой специальности.

По той же специальности, но с изменением характера работы.

По той же специальности, но без существенного изменения характера работы.

4. По тому, кто выступил инициатором предложения [18, c.76]:

Администрация.

Служба управления персоналом.

Сам сотрудник.

5. Цели ротации:

Обучить работников смежным профессиям сделав из них специалистов-универсалов.

Ознакомить персонал с максимальным количеством производственных задач в организации.

Проверить гибкость сотрудников, их умение ориентироваться в новой, нестандартной ситуации.

Сформировать кадровый резерв, в особенности руководящий состав.

Снять психическое напряжение на ответственных участках работы, в некоторых случаях предотвратить конфликты.

Избежать заболеваний среди персонала при работе на вредной отрасли промышленности.

Ротация – отличный повод для работника [11, c.45]:

1. Рокировка – переход двух сотрудников на рабочие места друг друга в пределах одного уровня.

2. Освоить смежные профессии и, соответственно, новые функции и обязанности.

3. Накопить практический опыт, получить разносторонние знания, тем самым обрести больший простор для личного профессионального развития.

4. Сравнить между собой должности, попробовать свои силы в разных областях и выбрать для себя наиболее подходящий вариант.

5. Перейти на должность, с которой возможен карьерный рост «по вертикали».

6. Повысить удовлетворенность от проделанной работы. Отсутствие рутинных обязанностей стимулирует работника вложить как можно больше сил и добиться успеха.

В итоге, позволяя сотруднику попробовать свои силы в различных сферах, компания получает максимально компетентного и эрудированного специалиста. Грамотно разработанная и осуществленная ротация кадров дает организации следующие преимущества [20, c.43]:

1. Обновление кадрового состава без увеличения количества штатных единиц. Ротация стимулирует сотрудников проявлять инициативу и деятельность на новом рабочем месте, что способствует появлению свежих идей и достижений.

2. Повышение взаимозаменяемости сотрудников, что особенно актуально в связи с болезнями, отпусками, повышением объема работ на любом из участков.

3. Улучшение коммуникаций среди работников компании, появление здоровой конкуренции.

4. Снижение затрат на обучение сотрудников, отсутствие необходимости в дорогостоящих тренингах для обучения нужным профессиональным навыкам. Все познается сотрудниками на практике непосредственно на рабочем месте.

5. Снижение затрат на поиск специалистов на внешнем рынке труда.

6. Снижение текучести кадров. Сотруднику ясно видны перспективы карьерного и профессионального развития, в результате чего повышается его лояльность к организации.

Существуют факторы, с учетом которых можно определить оптимальный срок пребывания работника в определенной должности. Это [3, c.45]:

1. Цели ротации.

2. Временные затраты на прохождение адаптации (получение новых знаний, умений, навыков в новой должности). Зависят от сложности работы.

3. Интенсивность и продолжительность умственных операций.

4. Степень рутинности работы.

5. Степень стрессовости.

6. Степень физической нагрузки.

7. Степень вредности, опасности для здоровья.

8. Особенности характера конкретного сотрудника (возраст, пол, темперамент и т.д.).

9. Особенности коллектива, организации в целом.

10. Сложности ротации кадров.

Как и в любом деле, в ротации есть свои сложности. Если знать о них заранее, то легко можно свести их к минимуму. Снижение производительности из-за длительной или затянувшейся адаптации человека к новой должности. Неправильно организованное движение персонала грозит конфликтами. Поэтому желательно иметь согласованный с руководством и начальниками всех отделов, продуманный до мельчайших деталей подробный план ротации кадров [23, c.44].

Возможны отказы людей от перехода с «хороших» по их мнению должностей на «плохие». Поэтому перестановка должна осуществляться справедливо, а легкие и трудные должности распределяться равномерно. Обязательно проведение разъяснительной работы среди сотрудников о том, что такое ротация кадров, каковы ее цели, особенности, преимущества для каждого человека и т.д.

Часто у руководителей и менеджеров по персоналу возникает вопрос: как быть с людьми, имеющими узкоспециализированную профессию, типа бухгалтер, программист, юрист и др. Считается, что все сотрудники организации должны быть в равных условиях, то есть перемещать нужно и их. Эта мера позволит развеять рутину текущих обязанностей и улучшить коммуникации [19, c.78].

В последнее время еще одна кадровая технология привлекает внимание практиков и теоретиков управления персоналом. Ротацию определяют как последовательную смену профессиональных обязанностей, поочередное пребывание в той или иной должности с целью освоения работником смежных профессий, различных функций, специфики и технологии принятия решений, в том числе управленческих.

Ротация кадров - круговое движение, рокировка, передвижение по горизонтали, но с заданной заранее целью, которую ставит субъект управления. Если кадровая цель не ставится и имеется в виду любое естественное передвижение кадров, то вряд ли можно говорить о ротации как о кадровой технологии [33, c.45].

Ротация персонала в рамках компании обычно проводится ради достижения двух целей. Во-первых, перемещение работника по структурным подразделениям компании позволяет ему хорошо понять ее деятельность в целом, что становится залогом преодоления в его работе на любом участке элементов местничества, когда узкопрофессиональные интересы противопоставляются корпоративным. Во-вторых, ротация является обязательным элементом в программе подготовки руководителей высшего звена, которым как раз в будущей работе предстоит управлять всей компанией, что требует исключительной компетентности в работе каждого ее структурного подразделения. Можно предложить условное разделение целей ротации на мотивационные и организационные.

Мотивационные цели ротации определяются потребностями работников и направлены на решение следующих задач [42, c.14]:

- обеспечение профессионального развития работника через перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника;

- обеспечение карьерного продвижения работников, которые выросли из должности, когда у компании не достаточно ресурсов для продвижения их по служебной лестнице;

- предупреждение «профессионального выгорания»;

- смена рабочей обстановки (когда работник занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте);

- обеспечение разнообразия работ, формирование широкого кругозора;

- отбор работников в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место», подбор работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности.

Организационные цели ротации обусловлены необходимостью повышения эффективности использования персонала и направлены на решение следующих задач [13, c.76]:

- активизация служебно-профессионального продвижения, стимулирование мобильности кадров;

- подготовка новой генерации руководящих кадров;

- оптимизация расстановки кадров;

- распространение рациональных приемов труда;

- повышение адаптационных возможностей работников;

- повышение универсальности сотрудников;

- размывание функциональных границ (при необходимости) и активизация внутриорганизационных коммуникаций;

- обеспечение взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.;

- предупреждение внутренних конфликтов;

- профилактика коррупционного поведения;

- противодействие семейственности в отношениях;

- упрощение внедрения изменений в организации.

Особенности ротации характеризует представленная в табл. 1 классификация [42, c.10].

Как уже было отмечено ранее, особое внимание должно уделяться подготовке резерва руководителей и молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Таблица 1 - Классификация ротации кадров

В зависимости от того, насколько эффективно работает система подготовки резерва, включающая раннее выявление, определение и развитие потенциала, продвижение по служебной лестнице, во многом зависит успех всей компании, поэтому управление подготовкой кадрового резерва является одним из приоритетов высшего руководства [5, c.76].

Резерв руководителей - это группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей, сформированная в результате формального «селекционного» процесса. Компания должна постоянно осуществлять целенаправленную работу по развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей. Другое название этой группы - «резерв на выдвижение».

При подготовке сотрудника в руководящий резерв основное внимание уделяется его профессиональной компетенции. Успешность работы руководителя зависит не только от качества выполнения должностных функций, но и от стиля ролевого поведения при выполнении этих обязанностей, психологической готовности к деятельности.

1.2. Ротация кадров как элемент системы управления деловой карьерой

Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами [9, c.65].

Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. В связи с чем актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления организации исходя из сложившихся обстоятельств.

Можно выделить следующие положительные черты ротации [2, c.54]:

- снижение текучести кадров;

- высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;

- большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;

- снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;

- ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;

- взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;

- на «рабочих» должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;

- устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие — более легкую или «прибыльную»;

- повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

- в случае осуществления «рокировки», «пары» общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;

- передача опытными рабочими (специалистами) и руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;

- если работник пройдет через все должности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом (цехом) — достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда;

- в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно «погасить» или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;

- работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.

- снижение числа «тупиковых» должностей для лиц, ориентированных на «вертикальный» рост;

- если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;

- при функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, формируется принцип «чем я могу помочь?» [10, c.65], каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;

- ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.

Слабые черты ротации состоят в следующем:

- падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;

- необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;

- при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

- никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;

- появление «клановости» при решение деловых вопросов;

- при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих «хорошие» должности, перейти на «плохие» и др.

Для более глубокого уяснения сущности ротации предлагается ее проклассифицировать. Основаниями классификации выступаютследующие признаки. По частоте (скорости) перемещений можно выделитьгодовую (когда время исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечаснуюротации и т.д. Так, на японских автомобильных предприятиях перестановки рабочихс одной операции на другую в пределах участка осуществляются не только синтервалом, исчисляемым в годах или месяцах, но и ежедневно, а в некоторыхслучаях даже ежечасно [32, c.99].

В зависимости от траектории движения ротацию делятна: 1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный периодвремени, вновь возвращается на свою должность [30, c.23]; 2) безвозвратную, когдаперемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность; 3)рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Такой типротациии активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях «Сони» и «Хонда»считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняетсядолжностью с коллегой по снабжению [40, c.83].

По уровню специализации выделяют ротации: по другойспециальности; по смежной специальности; с изменением характера работы, но по тойже специальности; ротации, когда характер работы особо не изменяется.

В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться: по инициативе администрации организации; по инициативеработника; по инициативе отдела по управлению персоналом. В российскихбюджетных организациях руководители высшего и среднего звеньев в подавляющембольшинстве случаев перемещаются по первому типу. По своей инициативе, принеудовлетворенности их работой, в большом числе случаев перемещаютсяспециалисты (рабочие).

По объекту перемещений ротации затрагивают руководителей и специалистов (рабочих). По масштабу перемещений ротации делятся на: 1) внутренние — в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могутбыть внутриотдельскими (внутрицеховыми), межотдельскими и т.д.; 2) внешние — между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе; 3) межрегиональные — перемещение со сменой места жительства в другой регион нафилиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупнымикорпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны. В России такую ротацию применяют «Газпром» и др.; 4) международные — применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства [7, c.88].

В зависимости от того, применяется обучение или нет, ротациябывает с обучением и без него. В зависимости от специфики карьерного пространствавыделяют ротацию реальную и виртуальную. Первая возможна вобычной, реально существующей организации. Вторая является новым видом ротациии возникла вследствие развития НТП. Она может быть осуществлена в сетевыхорганизациях, основанных на применении ЭВМ. Компании, применяющие сетевыеорганизационные структуры, базируются на знаниях и информации, а ихоргструктуры формируются на основе сокращения иерархических уровней,децентрализации и повышении роли информационных компьютерных технологий.Виртуальная ротация — это ротация, которая делается в виртуальной организацииреальным образом, но без физического присутствия человека в компании [50, c.63].

По ориентации во времени ротация бывает плановая ифактическая. Плановая ротация — это та, которая будет осуществлена в будущем наосновании специально составленных схем. Фактическая — результат реализациипланов ротации.

По целям ротации делятся на перемещения для:подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей (когда человек занималдолжность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другомместе); предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки специалистов какуниверсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков ит.п.; поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатовв старой должности; повышения степени сплоченности работников организации,усиления коммуникаций между ними и т.д. [12, c.66].

Иногда еще выделяют классификацию ротаций по вертикальному направлению движения, согласно которойее разновидностями являются должностной рост и понижение в должности. Помимоэтого некоторые авторы делят ротацию на межорганизационную (переход в другуюорганизацию) и внутриорганизационную. При этом под ней понимаются любыеперемещения человека в течение трудовой жизни. На наш взгляд, такая позиция неверна.

Согласно определению, данному в энциклопедическом словаре, под ротациейкадров (от лат. rotatio — круговое движение) понимаются горизонтальныеперемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые сцелью ознакомления работников с различными производственными задачамиорганизации. То есть ее особенностью является то, что перестановки производятсяв пределах только одного иерархического уровня, причем одним работодателем впределах одной организации [2, c.32].

В теории менеджментаутвердилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия однойдолжности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3-5 лет. Однаконельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждомконкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятияработником должности. Основными факторами,определяющими оптимальный срок пребывания человека в одной должности, являютсяследующие признаки [45, c.101]:

- период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, «вхождения» в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;

- продолжительность и интенсивность умственных операций;

- степень монотонности (рутинности) работы;

- степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;

- продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);

- степень вредности и опасности работы для здоровья;

- индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);

- цели ротации;

- культурные, психологические особенности народа, населяющего страну, особенности коллектива самой организации.

Анализ деятельности предприятийи учреждений свидетельствует о том, что, в общем,горизонтальные перемещения осуществляются очень слабо, отсутствуют официальныепрограммы перемещений. Ротации специалистов учреждений производятся поинициативе самих работников либо по производственной необходимости. Накоммерческих предприятиях ротации более интенсивны, однако и там отсутствуютспециально разработанные схемы перемещений [11, c.32].

Исключение составляет высшийгосударственный уровень, где достигнут определенный успех. Так, в правительстве министров и других высших руководителей производятся регулярно. После последних президентских выборов, например,применялись даже «рокировки» между министрами финансов и экономики, подобнотому, как это делают в правительстве Японии. Это позволило сформировать единую устойчивую команду.

В зависимости от того, каковакадровая стратегия организации — формирование работников как универсалов иликак узких специалистов, у перемещаемых работников меняются условия работы. Впервом случае характер работы перемещаемых на новое место изменяетсязначительно, возможна даже смена специальности. Вследствие этого человек понемногу разбирается во всем. Во втором случае обмениваемые должностипрактически одинаковы, в результате один человек глубоко и всесторонне знаеткакой-то один участок организации.

Однако независимо от стратегииорганизации считается, что людей, работающих по таким узкоспециализированнымпрофессиям, как юрист, бухгалтер, инженер-программист, ротацией лучше незатрагивать [4, c.76].

Перемещать необходимо людей и этих специальностей. Конечно, рокировать юристов, бухгалтерови инженеров нецелесообразно. Однако есть должности, на которых отдельнымивидами работы могут заниматься и представители этих специальностей. Это,например, отдел кадров, а на производственных предприятиях — отдел по сбыту.Целью является улучшение коммуникаций. В противном случае работники этихспециальностей будут отчуждаться от других. В отношении руководителей нижнего исреднего звеньев справедливо следующее: если действует система, при которойосновную управленческую работу осуществляют заместители руководителейподразделений, которые хорошо знают свою работу, то ротации можно применять и вотношении их руководителей [30, c.54].

Горизонтальные перемещениянеобходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следуетучесть, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем вдальнейшем. Поэтому в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать.

Таким образом, в каждой организации должна быть выработана система горизонтальных перемещенийперсонала. Она должна быть составлена отделами по управлению персоналом вовзаимодействии с руководителями отделов (цехов). Начальники отделов должнызаниматься выявлением оптимального периода для пребывания в должностях,составлением схем перемещений своих подчиненных.

Для этого в отношении этихруководителей необходимо провести курс обучения. Для преодоления сопротивлениявнедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровнейуправления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства. Приэтом важно, чтобы перестановки осуществлялись справедливо, чтобы более легкиеили трудные должности распределялись равномерно [39, c.108].

Для того чтобы система ротации могла эффективно функционировать, работники должны обладать высокимиинтеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе подбора персоналаважно, чтобы отбирались именно самые лучшие кандидаты.

1.3. Зарубежный опыт ротации персонала

Зарубежные компании имеют достаточно обширный опыт и давно сложившуюся систему управления персоналом. Входящая в систему управления персоналом ротация персонала также  имеет свои особенности.

Так среди основных факторов, имеющих значение для оценки результативности труда в США, отмечаются следующие [14, c.65]:

- характер задач, выполняемых данным работником. Естественно, что задачи служащего и менеджера заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего;

- государственные требования, ограничения и законы;

- личное отношение оценщика к работнику. Так, если нравственные и    моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, то его оценка может значить очень многое. Но в то же время, если этот процесс в «плохих» руках, то это может стать причиной увеличения количества увольнений, отказов, понижения производительности труда;

- стиль работы руководителя: руководитель может по-разному использовать полученную оценку – честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось организаторами;

- действия профсоюзов: они могут, как поддерживать, так и выступать против этой системы.

Исследования, проводившиеся в ряде фирм США при оценке результативности труда, выявили следующие критерии, частота которых составляла: качество работы (93%); объем работы (90%); знание работы (85%); присутствие на рабочем месте (79%). Из личных качеств, используемых в роли критериев, были: инициативность (87%); коммуникативность (87%); надежность (86%) и необходимость в контроле за выполняемой работой (67%) [22. c/54].

Каким критериям отдавать предпочтение, определяется тем, для решения каких именно задач используются результаты оценки. Так, в случае, если основная цель – повышение результативности труда, то критерии при этом – критерии результативности труда. Если же продвижение работников – необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на новом месте и т.п.

Что касается частоты проведения оценки, то статистика следующая: 74% служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год; 25% служащих и 30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода. В компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок. Оценкой работников чаще всего занимается менеджер-управляющий. Но оценку могут осуществлять также [38, c.76]:

- комитет из нескольких контролеров, что исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

- коллеги оцениваемого. Для этого необходимо, чтобы оцениваемый и оценивающие достаточно хорошо знали друг друга, особенно это касается уровня результативности труда, чтобы верили друг другу и не стремились выиграть друг у друга в вопросах зарплаты или продвижения по службе;

- подчиненные оцениваемого;

- кто-либо, кто не имеет непосредственного отношения к рабочей ситуации. Однако этот метод требует больших затрат по сравнению с другими и он чаще всего используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту;

- самооценка – работник оценивает себя при помощи методов, используемыми другими оценщиками. Целью данного метода является скорее развитие навыков самоанализа у работников;

- комбинация перечисленных форм оценки. Примером использования комбинации форм оценки может стать процесс оценки результативности труда на одной из американских фирм, где менеджер и сам работник заполняют вопросник по форме, отражающей специфику работ в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. Двухстороннее (оценщик – оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Необходимо отметить, что важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работников, поэтому лучше использовать оценку начальника его подчиненными  непосредственно или в сочетании с другими методами.

Работа с персоналом в японских фирмах,  прежде всего, опирается на глубокие традиции. Здесь и групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности; подчинение лидеру и старшему по возрасту. Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы [16, c.92].

Гармония – превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками. Пожизненный наем персонала в крупных компаниях, постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет. Оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям – выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма).

Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. В некоторых фирмах на каждого сотрудника ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижение в труде. Этот документ сходен с аттестационной картой, используемой при аттестации в российских фирмах, и служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе [25, с. 20].

Таким образом, по результатам теоретической главы исследования можно сделать следующий вывод: система ротации кадров – это залог успешной организации. Ротация – наиболее эффективный метод развития сотрудников, каждый из которых может раскрыться с абсолютно неожиданной стороны. Это, несомненно, сыграет положительную роль и для него самого, и для всей компании в целом.

2 Анализ системы ротации кадров в ООО «Универсал»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Универсал» - предприятие оптово-розничной торговли продовольственными и непродовольственными товарами, целью которого является извлечение прибыли. Общество зарегистрировано 30 июня 2004 года, является коммерческой организацией, созданной в соответствии с Гражданским кодексом РФ. В своей деятельности ООО «Универсал» руководствуется Гражданским кодексом РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также уставом организации.

Магазины сети «Наш» (ООО «Универсал») расположены в г. Йошкар-Оле по следующим адресам:

- Ленинский проспект, 68;

- ул. Красноармейская, 111;

- ул. Советская, 173;

- ул. Подольских курсантов, 4;

- ул. Карла Либкнехта, 63;

- ул. Строителей, 38;

- ул. Лебедева, 51;

- п.Медведево, ул. Медведево, 32;

- ул. Эшкинина, 22-а;

- с. Семеновка, ул. Молодежная, 16;

- ул. Пролетарская, 14;

- Ленинский проспект, 22-а;

- ул. Красноармейская, 47;

- ул. Петрова, 6;

- ул. Первомайская, 166.

Организационная структура — это один из основных элементов управления предприятия. Внутренним выражением основных элементов организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подразделений предприятия.

Проведем анализ структуры управления ООО «Универсал». Схема организационной структуры ООО «Универсал» представлена на рисунке 1.

Департамент по контролю за сохранностью ТМЦ

Ревизионная служба

Департамент оперативного управления

Заместитель директора по текущей деятельности

Служба внутреннего аудита

Директор ООО «Универсал»

Бухгалтерия

Департамент маркетинга и торгового проектирования

Департамент технического обеспечения и общих вопросов

Финансовый департамент

Департамент по работе с персоналом

Департамент по закупке товаров и логистике

Рисунок 1 - Организационная структура управления ООО «Универсал»

Организационная структура управления ООО «Универсал» характеризуется:

- четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

- высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);

- наличием стандартов и правил;

- осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Анализ динамики финансовых результатов деятельности предприятия представлен в табл. 2.

Таблица 2 - Анализ динамики финансовых результатов деятельности

Данные табл. 2 показывают, что выручка от реализации продукции ООО «Универсал» ежегодно увеличивается, с 177261 тыс. руб. до 278694 тыс.руб. (на 101433 тыс.руб. или на 57,22%) по итогам 2013 года.

Валовая прибыль предприятия увеличилась в 2013 году на 5974 тыс. руб. по сравнению с 2011 годом до уровня 12220 тыс. руб., прибыль от реализации также – на 5974 тыс. руб. Увеличение прибыли от реализации продукции за рассматриваемый период деятельности предприятия обусловлен превышением темпа роста объема продаж над темпом роста затрат на производство и реализацию продукции.

Следует отметить, что операционное сальдо организации положительное, по итогам 2013 года составило 1056 тыс.руб. Внереализационное сальдо, в связи со значительными суммами налога на имущество и прочих расходов организации, отрицательное и составляет (-1469) тыс.руб. Прибыль отчетного периода выросла на 6429 тыс. руб. за исследуемый период, и по итогам 2013 года стала равной 11943 тыс. руб.

Чистая прибыль предприятия увеличилась на 4537 тыс. руб. за исследуемый период, и по итогам 2013 года стала равной 8648 тыс. руб. Следовательно, можно сделать вывод об улучшении финансовых результатов деятельности ООО «Универсал» к концу исследуемого периода.

Далее рассчитаем показатели рентабельности деятельности ООО «Универсал» за период 2011-2013 гг. (табл. 3).

Таблица 3 - Расчет показателей рентабельности

Рентабельность продаж по прибыли от реализации продукции увеличилась за рассматриваемый период на 0,86 п.п. до уровня 4,38% по итогам 2013 года. Рентабельность активов по прибыли до налогообложения увеличилась за рассматриваемый период на 22,14 п.п. до уровня 41,86% по итогам 2013 года. Рентабельность собственного капитала по прибыли до налогообложения увеличилась за рассматриваемый период на 62,16 п.п. до уровня 136,71% по итогам 2013 года.

Рентабельность инвестированного капитала равнялась значениям коэффициентов рентабельности собственного капитала, так как ООО «Универсал» не имеет долгосрочных займов и пассивов.

Рентабельность продаж по чистой прибыли увеличилась за рассматриваемый период на 0,78 п.п. до уровня 3,1% по итогам 2013 года.

Рентабельность продаж по прибыли до налогообложения увеличилась с 3,11% в 2011 году до 4,29% по итогам 2013 года (на 1,18 п.п.).

Рентабельность капитала по чистой прибыли увеличилась за рассматриваемый период на 15,61 п.п. до уровня 30,31% по итогам 2013 года.

Рентабельность перманентного капитала увеличилась за рассматриваемый период на 43,41 п.п. до уровня 98,99% по итогам 2013 года.

Период окупаемости капитала организации ООО «Универсал» составил 3,3 года по данным расчета на 2013 год.

В целом можно сделать вывод об улучшении всех показателей рентабельности деятельности организацииза период 2011-2013 гг., что связано как с ростом выручки от реализации продукции предприятия, так и с улучшением финансовых результатов деятельности фирмы.

Как видно из проведенного анализа деятельности ООО «Универсал», все важнейшие показатели активности, рентабельности и платежеспособности предприятия в основном укладываются в зарубежные и отечественные нормативы, имеют тенденцию к дальнейшему увеличению и характеризуют фирму как финансово устойчивую и перспективную.

Организация ежегодно наращивает объемы производства, особенно за последний год. Темпы роста производства и реализации продукции превышают темпы роста себестоимости, что является положительным моментом в деятельности организацию и ведет к росту прибыли от реализации.

Проведем анализ финансовой устойчивости ООО «Универсал» на основании данных табл. 4.

По данным таблицы можно сделать следующие выводы: коэффициент соотношения собственных и заемных средств на протяжении всего исследуемого периода был меньше единицы, что говорит о том, что зависимость организации от заемных средств высокая.

Таблица 4 - Оценка финансовой устойчивости

Однако следует отметить тенденцию к увеличению данного показателя по сравнению с 2011 годом: на 0,08 ед. до уровня 0,44 по итогам 2013 года. Финансовая независимость, то есть доля собственных средств в 2013 году составляет 31%, что на 5% больше, чем в 2011 году.

Коэффициент концентрации привлеченного капитала снизился на 0,05 ед. до уровня 0,69 по итогам 2013 года.

Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственных средств вложена в наиболее мобильные активы. Чем выше доля этих средств, тем больше у предприятия возможности для маневрирования своими средствами. Значение коэффициента маневренности собственного капитала незначительно снизилось на 0,01 ед. до уровня 0,95 по итогам 2013 года, следовательно, маневренность собственного капитала высокая.

Коэффициент финансовой активности за исследуемый период незначительно снизился на 0,52 ед. до уровня 2,27 по итогам 2013 года. ООО «Универсал» активно использует привлеченный капитал, использует эффект «финансового рычага, что расценивается положительно в работе организации.

Значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами на протяжении всего периода исследования 2011-2013 гг. было выше 0,1, что является положительным моментом, следовательно, предприятие обеспечено в полной мере собственными оборотными средствами. Значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами увеличилось за исследуемый период на 0,04 ед. до уровня 0,3 по результатам 2013 года.

Ликвидность предприятия определяется и с помощью ряда финансовых коэффициентов (табл. 5).

Таблица 5 - Расчет коэффициентов платежеспособности

Коэффициенты абсолютной и текущей ликвидности за 2011-2013 гг. имеют размеры выше нормальных ограничений, что говорит об определенной кредитоспособности. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время. Характеризует платежеспособность предприятия на дату составления баланса.

Коэффициент абсолютной ликвидности на конец исследуемого периода соответствует нормативному, т.е. предприятие имеет высокую платежеспособность и может в ближайшее время покрыть свою задолженность. Следует отметить тенденцию к увеличению значения данного показателя (с 0,125 в 2011 году до 0,433 в 2013 году).

Коэффициент критической ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может быть погашена за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений, поступлений по расчетам. Рекомендуемое значение данного коэффициента равно 1, что соответствует рассчитанным значениям этого коэффициента за 2013 год. Следует отметить положительную тенденцию к увеличению данного показателя с 0,583 в 2011 году до уровня 1,022 в 2013 году.

Коэффициент текущей ликвидности показывает платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации продукции, но и продажи в случае нужды прочих элементов материальных оборотных средств.

Коэффициент текущей ликвидности исследуемого предприятия постепенно увеличивался в течение всего исследуемого периода (с 1,342 в 2011 г. до 1,420 в 2013 г.), но не превышал нормативное значение (>=2). Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами увеличился на 0,04 ед. до уровня 0,296 по итогам 2013 года. В целом на основе анализов финансовой устойчивости и кредитоспособности предприятия можно сделать вывод, что предприятие находится в устойчивом состоянии и кредитоспособность его высока.

В результате проведенного анализа эффективности использования средств ООО «Универсал», можно сделать вывод, что на предприятии необходимо принять меры для ускорения оборачиваемости оборотных средств в производстве и обращении, что обеспечивает высвобождение средств из оборота, и использовать финансовые методы по эффективному управлению такой частью текущей деятельностью организации, как средства в обращении (денежные средства и расчеты с дебиторами).

2.2. Количественная и качественная оценка кадрового состава

Анализ трудовых ресурсов начинают с оценки обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами (табл. 6).

Таблица 6 - Анализ численности и состава персонала предприятия

По данным табл. 6 видно, что среднесписочная численность вООО «Универсал» в 2012 году увеличилась на 18 человек, а в 2013 году увеличилась на 12 чел. до уровня 324 чел., это связано с тем, что предприятие расширяет свои производственные мощности и требуется дополнительная рабочая сила.

Численность ППП в 2013 году возросла на 30 чел. по сравнению с 2011 годом, рабочих – на 22 чел. Численность служащих увеличилась на 8 человек и составляет 75 чел. по итогам 2013 года. В целом можно сказать, что производственный процесс обеспечен персоналом.

Производительностью труда называется способность работников производить определенное количество продукции в единицу времени или количество времени (период), который необходимо затратить на выпуск единицы продукции.Динамика производительности труда работников рассматриваемого предприятия в сопоставимых ценах представлена в табл. 7.

Таблица 7 - Анализ производительности труда

Среднегодовая выработка одного работника организации ООО «Универсал» увеличилась за исследуемый период на 257,04 тыс. руб. и составила 859,38 тыс. руб. по итогам 2013 года.

Среднегодовая выработка одного рабочего организации ООО «Универсал» увеличилась за исследуемый период на 342,37 тыс. руб. и составила 1136,49 тыс. руб. по итогам 2013 года. Среднедневная выработка одного рабочего организации ООО «Универсал» увеличилась за исследуемый период на 1,38 тыс. руб. и составила 4,86 тыс. руб. по итогам 2013 года.

Среднечасовая выработка одного рабочего организации ООО «Универсал» увеличилась за исследуемый период на 169,01 руб. и составила 610,15 руб. по итогам 2013 года. Как мы видим, производительность труда работников ООО «Универсал» к концу исследуемого периода увеличивается.

Проведем факторный анализ изменения среднегодовой выработки одного рабочего организации ООО «Универсал»за период 2012-2013 гг. с использованием индексного метода.Показатель среднегодовой выработки зависит от трех составляющих: среднечасовой выработки, средней продолжительности рабочего дня и количества дней, отработанных 1 рабочим в год. За 2012-2013 гг. среднегодовая выработка на одного рабочего увеличилась на 68,88 тыс. руб. Определим, за счет влияния каких факторов произошло это увеличение.

Разложим общий индекс изменения среднегодовой выработки одного рабочего на взаимосвязанные составляющие:

Влияние роста среднечасовой выработки на среднегодовую равно:

1136,49 – 1086,94 = 49,55 тыс. руб.

Влияние роста средней продолжительности рабочего дня на среднегодовую выработку равно:

1086,94 – 1081,48 = 5,46 тыс. руб.

Влияние увеличения количества дней, отработанных одним рабочим в год составило:

1081,48 – 1067,62 = 13,864 тыс. руб.

Совокупное влияние трех факторов равно:

49,55 + 5,46 + 13,864 = 68,874 тыс. руб.

Далее проведем анализ эффективности использования персонала в табл. 8.

Как мы видим из табл. 8, прибыль от реализации на 1 работника организации увеличилась на 16,48 тыс. руб. до уровня 37,72 тыс. руб. на чел. по итогам 2013 года. Сумма капитала на 1 работника также имела тенденцию к увеличению: ее размер составлял 109,12 тыс. руб. на чел. по итогам 2013 года.

Таблица 8 - Анализ эффективности использования персонала

Следовательно, эффективность использования персонала организации ООО «Универсал» увеличивается.

На основании таблицы 8 рассчитаем следующие показатели:

1. Рентабельность персонала = рентабельность продаж * коэффициент оборачиваемости капитала * капиталовооруженность труда.

Рентабельность персонала = 4,38% * 7,88 * 109,12 = 37,67%.

2. Рентабельность персонала = рентабельность продаж * удельный вес выручки в стоимости выпущенной продукции * среднегодовая выработка на 1 рабочего.

Рентабельность персонала = 4,38% * 100,09 * 859,38 = 37,67%.

Как мы видим, рентабельность персонала высокая и составляет 37,67% по итогам 2013 года.

Правильное использование средств, направляемых на оплату труда, является необходимым условием обеспечения нормальных соотношений между фондами накопления и потребления на предприятии, между товарной массой и платежеспособным спросом населения, повышением производительности труда и рентабельностью производства.

Анализ заработной платы является важной частью анализа работы предприятия в целом. Главная его задача состоит в выявлении и устранении разного рода непроизводительных выплат, обеспечения высокой зависимости уровня заработной платы от количества и качества затрачиваемого труда.

На первом этапе анализируется использование всей суммы средств, израсходованных на оплату труда независимо от источников от покрытия.

Далее анализируется изменение средней заработной платы работника предприятия. В ООО «Универсал» применяются 2 формы оплаты труда: окладная и сдельная. Так как деятельность предприятия нацелена на производство продукции, то применение этих форм обоснованно.

Определим размеры и динамику средней заработной платы за 2011-2013 гг. работников ООО «Универсал» в табл. 9.

Таблица 9 - Динамика средней заработной платы

Прирост среднемесячной заработной платы работника в 2013 году по сравнению с 2011 годом составил 0,07 тыс. руб. или 5,1%. Общий фонд заработной платы возрос на 5216 тыс. руб. или более чем на 10,74%.

Следует отдельно отметить значительное увеличение фонда оплаты труда в 2012 году до уровня 65768 тыс. руб. (что на 17212 тыс. руб. больше уровня 2011 года), что связано с политикой материального поощрения работников организации, увеличения нераспределенной прибыли, результатов деятельности организации в 2012 году.

Проанализируем, как изменилась среднегодовая заработная плата в организации ООО «Универсал».

Рассчитаем индекс изменения среднегодовой заработной платы по организации в целом:

Jпер. = ЗП_2013ср / ЗП_2012ср,

ЗП_2013ср = (12 · 13,83 · 324 + 12 · 18,96 · 28 + 12 · 13,45 · 41) / (12 · 17,57 · 312 + 12 · 21,2 · 25 + 12 · 15,65 · 37) = 66759 / 79090,68 = 0,844.

Средняя заработная плата в 2013 году снизилась на 15,6% по сравнению с базисным периодом, в том числе:

- за счет увеличения численности работников на 5,11%:

Jпост. = (∑ЗП₀f₁) / (∑ЗП₀f₀);

Jпост. = (12 · 17,57 · 324 + 12 · 21,2 · 28 + 12 · 15,65 · 41) / (12 · 17,57 · 312 + 12 · 21,2 · 25 + 12 · 15,65 · 37) = 1,0511.

- за счет снижения уровня заработной платы по категориям работников на 19,7%:

Jфик. = (∑ЗП₁f₁) / (∑ЗП₀f₁);

Jфик. = (12 · 13,83 · 324 + 12 · 18,96 · 28 + 12 · 13,45 · 41) / (12 · 17,57 · 324 + 12 · 21,2 · 28 + 12 · 15,65 · 41) = 0,803.

Jпер. = Jфик. · Jпост.

Jпер. = 1,0511 · 0,803 = 0,844.

Сопоставим темпы изменений производительности труда и заработной платы по отдельным категориям работников в табл. 10.

Таблица 10 - Соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда

Из таблицы 10 видно, за 2012-2013 гг. снизилась средняя заработная плата работников предприятия, что обусловлено кадровой политикой предприятия. На уровень средней заработной платы предприятия может влиять фонд рабочего времени за данный период, наличие внутрисменных потерь рабочего времени в течение дня и изменение средней заработной платы за год, месяц и т.д. На предприятии темп роста производительности труда опережает темп роста заработной платы на 26,79%, что расценивается положительно в работе ООО «Универсал». Коэффициент опережения темпа роста производительности труда над темпом роста заработной платы составляет 1,34.

В соответствии с введением в действие ООО «Универсал» нового положения об оплате труда ежеквартально 25% от чистой (нераспределенной) прибыли, оставшейся в распоряжении предприятия, направляется на выплату премии работникам организации, следовательно, в организации большое внимание стало уделяться материальному стимулированию работников. Таким образом, можно сделать вывод, что на конец исследуемого периода ООО «Универсал» имеет незначительную задолженность перед своим персоналом; заработная плата в организации выплачивается регулярно, отмечается тенденция снижения суммы задолженности перед персоналом в течение исследуемого периода.

2.3. Анализ системы ротации кадров предприятия

Ротация персонала в ООО «Универсал» осуществляется с целью:

1) расширения сферы деятельности компании (на базе «старых» сотрудников компании формируются новые коллективы для вновь открываемых объектов, которые передают ценности, традиции, стандарты, правила своим «новым» коллегам);

2) привлечения новых бизнес-направлений (планирования «кадрового резерва», которое позволяет прогнозировать развитие карьерного роста сотрудников на длительный период времени, что делает их более лояльными компании);

3) повышения универсальности сотрудников (развитие карьеры «по горизонтали»);

4) индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;

5) передачи опыта, знаний, навыков деятельности в компании новым сотрудникам (наставничество, внутренняя школа);

6) получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении, коллективе;

7) формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками компании, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями, которые позволяют максимально рационализировать бизнес-процессы;

8) увеличения нововведений за счет креативности команды, (видение «не замыленным глазом», ведь в коллективе появился новый сотрудник);

9) повышения лояльности и приверженности сотрудников компании;

10) управления изменениями (после собственных нововведений, глобальные изменения принимаются легче).

Введение в должность и адаптация сотрудника на новом рабочем месте - задача как непосредственного руководителя, так и менеджера по персоналу.

Для этого сотрудник получает План вхождения в должность. Форма плана представлена в Приложении 1. Также может использоваться Целевая программа - своего рода план достижения целей. Например, для менеджера по персоналу она может быть составлена по следующему образцу (табл. 11):

Таблица 11 - Целевая программа деятельности руководителя отдела кадров

Менеджеру по персоналу необходимо отслеживать все проявления способностей сотрудников, которые приводят к конкретным результатам, то есть наблюдать за индивидуальным развитием каждого сотрудника компании. В ООО «Универсал» эта задача выполняется в процессе проведения аттестации (1 раз в год), оценки индивидуальной деятельности сотрудника (1 раз в квартал) и проводимых на их основании аттестационных и оценочных собеседований.

Наибольшими карьерными устремлениями обладают, как правило, новые сотрудники, которые еще не успели удовлетворить свои карьерные амбиции. Учитывая это, в ООО «Универсал» сотруднику предлагаются следующие варианты:

- вертикальное развитие карьеры - продвижение по карьерной лестнице (целенаправленное повышение квалификации, увеличение объемов работ, постепенное делегирование полномочий, повышение ответственности, наставничество, передача опыта стажерам, выдвижение в резерв и возможности роста по иерархической лестнице в структуре);

- горизонтальное развитие карьеры - перемещение в другое подразделение с возможностью переподготовки (переквалификации) сотрудника (освоение сотрудником новых дисциплин, новой специальности, предоставление перспектив расширения ответственности, получение дополнительных объемов работ), ротация персонала из подразделения в подразделение;

- возможность перспективного обучения как внутри компании (внутренняя школа), так и внешнего обучения, что может рассматриваться в качестве одного из мотивирующих факторов для деятельности сотрудников (как правило, если учитываются и их пожелания по собственному развитию);

- выделение самостоятельных проектов и наделение сотрудников большими полномочиями в рамках проекта (увеличение ответственности, возможности привлечения к сотрудничеству других сотрудников).

При оформлении приема на работу в новой должности заключается новый трудовой договор, составляется приказ о приеме на работу (форма № Т-1) и выполняются иные действия, предусмотренные трудовым законодательством. Ротация является более «дешевым» источником комплектования кадров на предприятии, чем отбор из внешних источников.

Сравним затраты предприятия в случае отбора персонала из внешних и внутренних источников (табл. 12).

Таблица 12 - Сравнительный анализ затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников

Расчет затрат представлен в таблице 13.

Таблица 13 - Сравнительный анализ затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников

Как показывают данные таблицы 13, подбор персонала из внутренних источников компании позволит сэкономить в среднем 14490 руб. или 63 % средств на одного кандидата.

Заключение

Как видно из проведенного анализа деятельности ООО «Универсал», все важнейшие показатели активности, рентабельности и платежеспособности предприятия в основном укладываются в зарубежные и отечественные нормативы, имеют тенденцию к дальнейшему увеличению и характеризуют фирму как финансово устойчивую и перспективную. Организация ежегодно наращивает объемы производства, особенно за последний год. Темпы роста производства и реализации продукции превышают темпы роста себестоимости, что является положительным моментом в деятельности организацию и ведет к росту прибыли от реализации.

Применение ротации в управлении является положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат деятельности ООО «Универсал». Так, в ООО «Универсал»« активно внедряются современные технологии менеджмента. Принцип ротации руководящих кадров - один из таких методов, дающий менеджерам предприятия возможность наиболее полно раскрыть свой потенциал, попробовать себя в управлении различными предприятиями, а также выйти на уровень холдингов, входящих в группу.

Польза предприятиям от появления руководителей с опытом стратегической деятельности также очевидна: они умеют ставить и выполнять задачи с учетом потребностей всей группы в целом, могут взглянуть на имеющиеся проблемы под новым углом, а значит - найти наиболее оптимальные пути их решения. Общепринята и практика ротации руководящего состава ООО «Универсал» после пяти лет его работы.

Тем не менее существуют и трудности, которые необходимо учитывать при организации ротации персонала ООО «Универсал»: падение производительности ввиду длительности периода адаптации работников к новым должностям и условиям работы; необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений; нежелание работников покидать привычные должности; необходимость переезда к новому месту работы; отношение к ротации как к «кадровой чехарде». Относительно последнего пункта необходимо заметить, что «кадровая чехарда» - это бессистемная сменяемость руководителя раз в 3-6 месяцев.

В ООО «Универсал» наряду с ротацией и кадровым резервом топ-менеджеров холдинга есть и кадровый резерв на позиции внутри предприятий, базирующийся на стандартных положениях о кадровом резерве. Он работает в рамках отдельного предприятия и не имеет прямого отношения к трудовой миграции на основе кроссрегиональной ротации. Привлечение внешних кандидатов происходит, но оно несопоставимо с масштабами внутреннего найма.

Сегодня каждый руководитель или главный ООО «Универсал» имеет возможность (если соблюдены определенные условия) подать заявку в банк вакансий холдинга. Допустим, какой-либо руководитель среднего звена знает, что над ним работает молодой директор, который по контракту еще года два будет работать, а может, и больше. И у него возможности вырасти выше на этом предприятии на данный момент нет. Такой руководитель смотрит в банк вакансий и видит вакансию директора по направлению. Если он отработал необходимый лимит времени на данной должности, то подает заявку, которая участвует во внутреннем конкурсе.

По итогам проведеннго исследования ротацию в ООО «Универсал» предлагается регламентировать на основе двух ключевых документов: Программы ротации персонала и Положения о ротации, которые регламентируют модели компенсационных пакетов для различных видов ротации. Цель такой организационной практики - увязать формирование эффективного кадрового резерва топ-менеджеров и процесс ротации. Кроме того, предлагается создать «Золотой кадровый резерв» ООО «Универсал», предусматривающий мобильность работника. Если сотрудник не готов переезжать, то возможности карьерного роста будут весьма ограничены.

Список использованных источников

1. Алавердян В.Н. Оценка стоимости «кадрового потенциала» предприятия // Корпоративный менеджмент. - 2008. - № 5.
2. Алексеева К.И., Больбант Н.Д. Экономический анализ. Метод. указания. - Хабаровск: ВГУПС, 2011.- 340 с.
3. Андреева И.В., Кошелева С.В., Спивак В.А. Управление персоналом. - СПб.: Нева, 2008.- 342 с.
4. АнисимоваИ. Система показателей аудита и методики совершенствования системы управления кадрами организации// Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2013.- № 1.
5. Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий. // Вопросы экономики.- 2008.- № 6.
6. Ветлужских Е. Новый подход к управлению и вознаграждению // Мотивация и оплата труда. - 2009. - № 4.
7. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс.- М.: Гардарики, 2008.- 543 с.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- М.: ЮНИТИ, 2008.- 389 с.
9. Детмер У. Теория ограничений Голдратта: системный подход к непрерывному совершенствованию. - М.: Альпина, 2013.- 198 с.
10. Дубенко В. Успешные люди - успешная организация // Кадровик. Кадровый менеджмент.-2012.- № 12.
11. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности.- Н. Новгород: НИМБ, 2008.- 320 с.
12. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. для вузов. - Н. Новгород: НИМБ, 2008.- 654 с.
13. Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием. - М.: ФИНПРЕСС, 2011.- 293 с.
14. Жмилько С.И. Финансовый учет на предприятиях.- Ростов-н-Д: Феникс, 2008.- 448 с.
15. Журавлев А. Г. Управленческий труд и эффективность общественного производства.- Мн., 2011.- 298 с.
16. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2011.-474 с.
17. Кабаков В.С. Менеджмент: проблемы – программа – решение. – СПб.: Питер, 2005.- 345 с.
18. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие.- Минск: Новое знание, 2005.- 336 с.
19. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 447 с.
20. Китов А.И. Психология хозяйственного управления.- М., 2009.- 320 с.
21. Китов А.И. Экономическая психология.- М., 2007.-341 с.
22. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций.- М.: Финансы и статистика, 2009.- 512 с.
23. Ковалева А.М. Финансы.- М.: Финансы и статистика, 2008.- 383 с.
24. Костицын Н. Оптимизация издержек на корпоративное обучение // Управление персоналом.-2011.- № 5.
25. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2011.- № 12.
26. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2006.-411 с.
27. Лукичева Л.И., Салихов М.Р. Подходы к оценке стоимости интеллектуального капитала организаций // Менеджмент в России и за рубежом.-2012.- № 4.
28. Львов Д.С., Поршнев А.Г. Управление социально-экономическим развитием России: концепции, цели, механизмы.- М., Экономика, 2011.- 395 с.
29. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Ольдерогге Н.Г. Эффективный менеджмент: учебное пособие для вузов.- М.: Высшая школа, 2008.- 232 с.
30. Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: Учеб. пособие - М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2009. - 256 с.
31. Мацковская М. Измерение эффективности персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2011.- № 1.
32. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина.- М., 2007.- 467 с.
33. Мильнер Б.З. Управление знаниями.- М.: Инфра-М,2008.- 380 с.
34. Одегов Ю.  Инструменты оценки эффективности работы по управлению персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2012.- № 6.
35. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. - М.: Высшая школа, 2009.- 422 с.
36. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент, управление денежным оборотом предприятия: Учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ, 2008.- 423 с.
37. Патрушев В. Д. Методологические и методические вопросы изучения бюджета времени. - М.: Наука, 2011.-276 с.
38. Половинко В.С. Система оценки персонала в концепции управления по результатам: Монография. - Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2008.- 119 с.
39. Половинко В.С. Управление по целям: реализация в системе управления персоналом. - Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2008.-275 с.
40. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации.- М.: Аспект Пресс, 2008.- 278 с.
41. Рак Н.Г. Методика комплексной оценки кадров управления // Управление персоналом.-2007.- №10.
42. Рыжак М.М. Психология руководства и лидерства в спортивном коллективе.- М., 2008.-232 с.
43. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие.- М, 2013.- 480 с.
44. Синк С. Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М.: Прогресс, 2009.- 270 с.
45. Старобинский Э.И. Как управлять персоналом.- М.: Интел-Синтез, 2009.- 368 с.
46. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. Российская практика.- М.: Перспектива, 2011.- 385 с.
47. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина.- М.: ТАНДЕМ, 2008.- 440 с.
48. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. Пер. с англ. / А.А. Томпсон, А. Стрикленд.- М.: ЮНИТИ, 2008.- 576 с.
49. Тугускина Г. Оценка стоимости человеческого капитала предприятий // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 11.
50. Управление организацией. Энциклопедический словарь / Под ред. А.Г. Поршнева. - М.: ИНФРА-М, 2011.- 455 с.
51. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2013.- 269 с.
52. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под. ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 1998.
53. Фасхиев Х.А. Как измерить конкурентоспособность предприятия.- М., 2008.- 243 с.
54. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник.- М.: Дело, 2008.- 448 с.
55. Фитц-енц Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / Пер. с англ. - М.: Вершина, 2012.
56. Фитц-энц Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент.- М.: ГИППО, 2009. - 359 с.
57. ШекшняС.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007.- 296 с.
58. Шекшня С.В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра // Управление персоналом.-2008.- № 6.
59. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности.- M., 2012.- 269 с.

Приложения