содержание

введение 3

гЛАВА 1. Особенности стратегического планирования деятельности предприятием и управление персоналом 5

1.1 Роль стратегического планирования в развитии предприятия 5

1.2 Особенности системы управления персоналом в современных условиях 10

1.3 Взаимосвязь управления персоналом и стратегического планирования развитием предприятия 12

ГЛАВА 2. Стратегия развития предприятия и совершенствование системы управления на предприятия ООО «Снабжение» 19

2.1 Общая характеристика и анализ финансового состояния предприятия 19

2.2 Анализ структуры персонала ООО «Снабжение» и эффективность его использования 40

2.3 Анализ эффективности работы кадровой службы на предприятии ООО «Снабжение» 43

2.4 Направления совершенствования системы управления и работы с кадрами на предприятии 48

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 56

Список литературы 59

Приложение

введение

В рыночной экономике планирование является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Оно помогает фирме выходить из кризисных ситуаций, расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации.

Стратегическое планирование - это прежде всего планирование достижения целей. В его ходе на базе установленных генеральных целей определяют в долгосрочном плане структуру и объемы ассортиментной программы и потенциала. Стратегическое планирование называют также планированием стратегий сегментов рынка, стратегией функциональных сфер деятельности и региональных стратегий.

Разрушение административно-командной системы управления и переход к рыночным методам хозяйствования вполне закономерно соп­ровождается повышением интересов к вопросам организации и управ­ления.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность. Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием.

Проблемам управления предприятием в настоящее время уделяется много внимания. В процессе написания дипломной работы были использованы труды таких известных ученых, психологов и публицистов как Шкатулло В.И., Шекшня С.В., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Дарховского И.С., Волкова И.П., Герчиковой И.Н., Ковалева Л.Г., Ксенчук Е.В., Макарова С.Ф., Вла­совой В.М. и др. Кроме российских разработчиков, проблемами рабо­ты с персоналом давно занимаются зарубежные ученые, работы кото­рых также помогли в написании работы - Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б., Ховард В. и др.

Целью данной работы является исследование взаимосвязи стратегического планирования и управления персоналом на предприятии ООО «Снабжение» и предложения по их совершенствованию.

Задачами работы стали:

1. изучение теоретических аспектов стратегического планирования деятельности предприятия и системы управления персоналом на предприятии в современных рыночных условиях в России;
2. проведение краткого экономического анализа деятельности предприятия;
3. анализ организационной структуры;
4. анализ системы управления персоналом на предприятии: качес­твенного и качественного состава кадров предприятия; кадровой политики на предприятии;
5. разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии.

Согласно современным представлениям, стратегия управления персоналом является существенной составной частью страте­гии предприятия и должна разрабатываться и реализовываться в соответствии перспективными задачами развития предприятия.

гЛАВА 1. Особенности стратегического планирования деятельности предприятием и управление персоналом

1.1 Роль стратегического планирования в развитии предприятия

Опыт многих преуспевающих компаний промышленных стран показывает, что в условиях рынка с его жесткой конкуренцией планирование хозяйственно-производственной деятельности является важнейшим условием их выживаемости, экономического роста и процветания. Именно оно позволяет оптимально увязать имеющиеся возможности предприятия по выпуску продукции со сложившимися на рынке спросом и предложением.

Стратегическое планирование – это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. Оно выражается не в плане с детально разработанными показателями, а в наброске, взгляде на будущее, сделанных на основе различных прогнозов. Период такого рассмотрения составляет 10-15 лет и обусловливается рядом причин, и прежде всего тем, что за это время происходят, как правило, сменяемость основных фондов, кардинальные изменения в науке и технике, изменение вкусов населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д. Стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия.

На базе стратегического планирования осуществляется долгосрочное планирование на ближайшие 3-5 лет. В нем установки, сделанные в стратегическом планировании, как бы получают свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденций развития хозяйственной ситуации на ближайшие 3-5 лет.

Результатом долгосрочного планирования являются трех- и пятилетние планы развития предприятия по различным видам его деятельности (реализация, производство, затраты, финансы и т.д.).

На основе этих планов производится краткосрочное планирование. Его конкретным выражением являются планы развития с периодом от 1 до 3 лет. Их особенность состоит в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а показатели второго и третьего года – каждые полгода или ежегодно.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии развития фирмы (стратегическое планирование); и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или тактическое планирование).

1. Стратегическое планирование

Стратегия экономической организации – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию развития фирмы – значит определять общие направления ее деятельности.

Таким образом, стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели. стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что фирма получает единое направление действий.

2. Тактическое планирование.

Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена. ^[1]

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы. Процесс планирования – это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства.

В процессе разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факто­ров, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возник­шим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

На основе проведенного анализа в процессе разработ­ки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управлен­ческим линейным аппаратом концепции развития фир­мы в целом; рекомендация новых стратегий развития, соз­дание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции; формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

При внутреннем использовании с помощью планирования персонал управления предприятия проводит выработку стратегии деятельности предприятия на действующем или новом рынках, а также определяет круг проблем и задач для достижения намеченных целей. ^[2]

Эффективность управления на предприятии, наиболее полная реализа­ция поставленных целей предприятия во многом зависят от выбора вариантов пос­троения системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных тех­нологий и методов работы с людьми.^[3]

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадро­вая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.^[4]

Переход к рыночной экономике существенно меняет основопола­гающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию тру­дового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы со­вмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойствен­ные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

требования производства, стратегия развития предприятия,

финансовые возможности предприятия, определяемый ими допус­тимый уровень издержек на управление персоналом,

количественные и качественные характеристики имеющегося пе­рсонала и направленность их изменения в перспективе и др,

ситуация на рынке труда (количественные и качественные ха­рактеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения),

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающий­ся уровень заработной платы,

влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников,

требования трудового законодательства, принятая культура ра­боты с наемным персоналом и др.

Как отмечено, определяющим в выборе управления является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хо­зяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стра­тегии. Составными частями такой стратегии являются: производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию; финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы; социальная, связанная с удовлетворением потребностей персо­нала предприятия. Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадро­вую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, кото­рые должны учитываться.^[5]

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему.

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она пред­ставляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это зна­чит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой-динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изме­нением тактики предприятия, производственной и экономической си­туации.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы свя­зано с определенными издержками для предприятия, кадровая полити­ка должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. ^[6]

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздей­ствие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и со­циальных мер на процесс формирования, распределения, перераспре­деления рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. Важную роль в этом процессе в современных условиях играют службы управления персоналом, которые должны быть укомплектованы профессионалами в области работы с людьми, поэтому целью данного исследования явилось изучение организации стратегического планирования в ООО «Снабжение», характеристика которого приведена ниже.

1.2 Особенности системы управления персоналом в современных условиях

Научный подход к управлению кадровым потенциалом предпри­ятий сегодня означает необходимость серьезных исследований и ана­лиза опыта прошлых лет в этом деле, в котором при всех недостатках работы с кадрами имелся ряд положительных сторон и их необходимо переосмыслить применительно к новым условиям.^[7]

На сегодняшний день основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. ^[8]

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции.^[9]

Рыночные отношения предполагают иной подход к управлению: более демократических методов работы; новых взаимоотношений «ру­ководитель— подчиненный»; следование жестким правилам рынка, конкуренции, частного интереса, а также стремление людей извлечь наибольшую выгоду от предпринятого дела.

1.3 Взаимосвязь управления персоналом и стратегического планирования развитием предприятия

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Определяющим в выборе управления является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хо­зяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стра­тегии. Составными частями такой стратегии являются: производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию; финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы; социальная, связанная с удовлетворением потребностей персо­нала предприятия. ^[10]

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадро­вую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, кото­рые должны учитываться.

Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три ба­зовых стратегических направления:^[11]

1) производство продукции с возможно более низкими издержка­ми. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;

2) диверсификация ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными ка­чественными характеристиками. Более высокие цены на такую продук­цию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их подготовку,

3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп поку­пателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кад­ровом обеспечении производства.

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой по­литики выявляется при классификации стратегий, учитывающей си­туационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями разви­тия предприятия:

1. Организация нового бизнеса приобретение ресурсов, необхо­димых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка.

Формирование кадров в этом случае должно ответить на сле­дующие принципиальные вопросы какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы примени­тельно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (фун­кционировавшего ранее) предприятия.

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нес­кольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превос­ходство в компетентности позволяет длительное время сохранять ли­дерство в меняющихся условиях рынка.

Применительно к кадровой политике эта ситуация может прояви­ться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства од­ной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов по­требителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резер­вные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно - закупать компоненты или производить их самос­тоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интегра­ции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хо­тя требования к управлению повышаются.

Кадровая политика в данном случае решает задачи по формиро­ванию кадров как по численности, так и по профессиональной струк­туре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т.п.) необхо­димо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поско­льку возможности перераспределения рабочей силы из одного произ­водства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

4. Диверсификация - вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости пред­приятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы биз­неса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осу­ществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей.

Диверсификация есть альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производ­ства. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура пред­приятия.

5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении ко­нтроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельнос­ти, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).

Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содер­жание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных произ­водств, и; наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибы­льных сферах деятельности. В связке тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: пе­реориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность ус­пеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех ре­зервов, прекращение деятельности - ликвидация предприятия или продажа его.^[12]

Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий ва­риант, так как связан с увольнением работников, большим экономи­ческим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.

Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике испо­льзуются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные об­следования силами статистических органов. Наиболее распростране­на, на мой взгляд, диверсификация в ее различных видах, особенно среди предприятий оборонного комплекса. Применяется и интеграция, но она часто существенного влияния на структуру кадров не оказывает. Так, открытие промышленными предприятиями собственных магазинов, т.е. ориентация на доведение товаров до потребителя собственными силами, получение прибыли, из-за небольших масштабов, а также неразвитости маркетинговых структур не сильно повлияло на отвлечение работников предприятия в эту сферу. Не получило массового распространения из-за слабого практиче­ского применения закона о банкротстве и закрытие предприятий в связи с банкротством, хотя число недостаточно эффективно фун­кционирующих предприятий, в том числе и убыточных, существенно возросло по сравнению с началом осуществления экономических рефо­рм. Возможно, по этой причине безработица не столь велика, как это прогнозировалось ранее.

Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой стаби­льности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:

увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых. Однако этот путь, судя по количеству безработных, не получил широкого распро­странения;

никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдержи­вают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому,

выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответ­ствие с действительной потребностью (политика невмешательства),

тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабо­чих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;

значительную часть рабочей силы не увольняют, а задей­ствуют до "лучших времен" на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основно­му профилю, увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по со­бственному желанию), широко используются режимы неполной занятос­ти регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работ­ников на несвойственных работах. Используются и другие варианты. Важно чтобы все они учитыва­ли условия производства и интересы коллектива работников.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. ^[13]

Таким образом, управление персоналом в современных условиях - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздей­ствие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и со­циальных мер на процесс формирования, распределения, перераспре­деления рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Важную роль в этом процессе в современных условиях играют службы управления персоналом, которые должны быть укомплектованы профессионалами в области работы с людьми.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

ГЛАВА 2. Стратегия развития предприятия и совершенствование системы управления на предприятия ООО «Снабжение»

2.1 Общая характеристика и анализ финансового состояния предприятия

ООО «Снабжение» образова­но на базе Йошкар-Олинской ПМК-69 в 1995 г. в соответствии с Постановлением ВС РФ "Об особенностях преоб­разования в акционерные общества кооперативно-государственных, государственно - кооперативных предприятий, организаций и объедине­ний в агропромышленном комплексе" от 1.07.93 г. N5399-1, ГК РФ ч.1 и Федеральным законом «Об акционерных обществах», принятым Госдумой 24.11.95 г., утвержденного Указом президента РФ 26.12.95 г. N208-ФЗ.

Учредителем общества является Государственный комитет по уп­равлению государственным имуществом Республики Марий Эл, трудо­вой коллектив организации ООО «Снабжение».

Основные виды деятельности предприятия:

- Выполнение работ по строительству, реконструкции, ремонту и со­держанию помещений, зданий, искусственных сооружений;

- Строительство и ремонт производственных баз и жилого фонда;

- Оказание услуг по строительству и благоустройству объектов производственного и бытового назначения;

- Работы по благоустройству территорий;

- Коммерческая деятельность по реализации товаров и услуг: опто­вая и розничная торговля продовольственными и промышленными това­рами, услуги на договорной основе.

Совет директоров общества осуществляет общее руководство деятельностью общества. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - исполнительным ди­ректором. Исполнительный орган общества организует выполнение ре­шений общего собрания акционеров и совета директоров.

На балансе ООО «Снабжение» находятся цех железобетонных изделий, столяр­ная мастерская и автопарк в количестве 49 единиц. В основном ООО «Снабжение» ведет строительно-монтажные работы. За 2004 год освоено строите­льно-монтажных работ по генподряду по договорным ценам на сумму 2992,9 тыс.руб. Рост к прошлому году 358%. Строительно-монтажные работы велись на 22 объектах, из них по городам Йошкар-Оле, Козьмодемьянску и Волжску - на 15, на селе - на 7 объектах.

В связи с ростом выполненных работ на предприятии в 2004 го­ду получена прибыль в размере 64 тыс.руб., в ранние периоды были только убытки. Следовательно, хозяйственная деятельность пред­приятия постепенно начинает налаживаться.

Предприятие поставляет свою продукцию таким предприятиям, как СКДП "Емешевское", КООП по лесному хозяйству, ДРСУ, колхоз "Смена", МП "Горника", АО "Копир", Руткинский лесхоз, ООО «Снабжение» "Стройконструктор" и др. Заказчиками предприятия яв­ляются многие предприятия района. Это УКС Правительства ЖСК "Сокол", УКС 12-кв. дом с.Виловатово, мясокомбинат, ОКС водонапо­рная башня, Пожарная часть (капремонт), налоговая полиция и др. Субподрядчики ПМК - ВВСТМ, Промсвязь слаботочник, ДПО г.Йош­кар-Ола, телеателье.

За последние годы увеличивалась численность работников, росли объемы строительства. Раньше Йошкар-Олинская ПМК-69, на базе которой создано ООО «Снабжение», располагала добротной производственной базой: административное здание, мастерские, сов­ременные бытовые помещения, теплые гаражи, растворобетонный узел, столярный цех, складские помещения. Затем из-за отсутствия у хозяйств денежных сред­ств число заказчиков намного уменьшилась.

До 1996г. рынок сбыта услуг пред­приятия ограничивался главным образом, территорией города. Но во­зрастающая конкуренция на сравнительно заполненном рынке строите­льных услуг поставили перед предприятием задачу выживания, кото­рая решалась сразу по нескольким направлениям.

Во-первых, для расширения рынка сбыта предприятие организует выездную торговлю строительными материалами и вводит новый вид деятельности - оптовая и розничная торговля продовольственными и промышленными товарами.

Во-вторых, следуя законам времени в ООО «Снабжение» вво­дится должность начальника коммерческого отдела.

Предприятие имеет высококвалифицированных специалистов, необходимое оборудование и материалы, способные удовлетворять са­мые взыскательные требования потенциальных заказчиков, однако ввиду того, что платежеспособность многих заказчиков находится на низком уровне, предприятие ООО «Снабжение» испытывает значите­льные трудности в реализации своих возможностей, поэтому в пос­ледние годы ее финансовое положение можно охарактеризовать как кризисное. Тем не менее руководство ООО «Снабжение» считает, эффективным путь аван­сирования и предоплаты работ. В связи с этим приобретает особую важность и значимость скорость обращения платежей. Само сокращение сроков выполнения работ не только увеличи­вает конкурентоспособность, но и экономит средства фирмы и заказ­чика.

Фирмой разработана гибкая система, предус­матривающая возможность расчетов векселями, взаиморасче­тами, бартером. К большим заказам предприятие приступает при поступлении де­нег на расчетный счет. Надежность и скорость платежей гаранти­руется выбором банка - "Сбербанк". Ускоряющиеся действия конкуре­нтов, вынуждают предприятие искать новые пути расчетов, полного применения банковского инструментария.

Основные технико-экономические показатели взяты из балансов ООО «Снабжение». Показатели объема выполнения работ и услуг представлены в таблице 1, показатели объемов выполнения работ и услуг представлены в таблице 2, приложение 1.

В течение анализируемого времени 2003-2005 гг., как видно по данным таблицы, происходит рост объемов СМР как в действующих ( в 2005 г. темп роста составил 314,1% к уровню предыдущего года), так и в ценах 1991 г. (182,6%). Также растет объем оказанных услуг механизмов (141,2%) и выручка от аренды механизмов (165,6%) в действующих ценах.

Среднегодовой темп увеличения выручки от реализации составил:

_____________ ______

Т= √ 90,0*163,7 = √ 14733,0= 121,4% (1)

Выручка от всех выполненных работ и услуг в отчетном году составила 69465,4 тыс.руб. в действующих ценах, что выше уровня предыдущего года на 141,3%. В 2005 г. рост составил 19,0%. Причем в сопоставимых ценах в этом году было снижение выручки на 10,0%. Таким образом, деятельность предприятия в отчетном году можно считать эффективной. Увеличение объемов работ свидетельствует о том, что на предприятии происходит увеличение договоров и объектов работ.

Все таблицы финансовых результатов представлены в приложении 1, таблицы 3-9.

В структуре основных фондов предприятия основных изменений не произошло. Наибольший удельный вес занимают машины и оборудование, транспортные сред­ства (58,5%), однако к 2005 г. их удельный вес снизился на 2,7% к уровню базисного года. Также большой удельный вес занимают здания (в 2005 г. 20,5%). Их стоимость в отчетном году также несколько снизилась.

Удельный вес активной части ОПФ уменьшается к концу анали­зируемого периода на 2,6% и составляет 75,9% против 78,5% на начало периода. Данное положение является достаточно оптимальным, так как произ­водство продукции и услуг на предприятии производится непосред­ственно активной частью ОПФ. Однако снижение удельного веса активной части ОПФ ухудшает структуру фондов. Необходимо приобретение новой техники.

Техническое состояние фондов характеризуется степенью их из­ношенности, обновления, выбытия, возрастным составом оборудова­ния. Проведем анализ движения основных средств (табл..4).

В течение анализируемого периода происходит снижение стоимо­сти основных производственных фондов. Это в основном за счет от­сутствия поступления новой техники и выбытия старой. В отчетном же году происходит и значительное поступление техники, что дало возможность повысить стоимость ОПФ на 3,3% по отношению к предыдущему году.

Важное значение имеет анализ изучения движения и техническо­го состояния ОПФ, для этого рассчитываются следующие показатели:

коэффициент обновления

Стоимость поступивших ОПФ

Кобн= --------------------------------------------- (2)

Стоимость ОПФ на конец периода

Кобн 2003=567,2/51658,0=0,011

Кобн2004=536,1/45715,1=0,012

Кобн2005=1734,4/47243,2=0,037

коэффициент выбытия

Стоимость выбывших ОПФ

Кв= --------------------------------------------- (3)

Стоимость ОПФ на начало периода

Кв 2003=13884,6/64975,5=0,214

Кв2004=6479,0/51658,0=0,125

Кв2005=206,3/45715,1=0,005

коэффициент прироста

Сумма прироста ОПФ

Кпр= ---------------------------------------------- (4)

Стоимость ОПФ на начало периода

Кпр 2003=(567,2-13884,6)/64975,5=-0,205

Кпр2004=(536,1-6479,0)/51658,0=-0,115

Кпр2005=(1734,4-206,3)/45715,1=0,033

коэффициент износа

Сумма износа основных фондов

Кизн= -------------------------------------------------- (5)

Первоначальная стоимость ОФ

Кизн2003=37838,7/64975,5=0,582

Кизн2004=33841,1/51658,0=0,655

Кизн2005=35900,9/45715,1=0,785

коэффициент годности

Остаточная стоимость ОПФ

Кг= -------------------------------------------------------- (6)

Первоначальная стоимость ОФ

Кг2003=13819,3/64975,5=0,213

Кг2004=11874,0/51658,0=0,230

Кг2005=11342,3/45715,1=0,248

В течение анализируемого периода наблюдается рост коэффициента обновления. Так в 2003 году он очень низок, затем увеличивается до уровня 0,037. Хотя данный показатель все-таки недостаточен для обновления и развития производства. Коэффициент выбытия превышает коэффициент обновле­ния, что является неблагоприятным фактором в деятельности пред­приятия. В 2003 г. происходит выбытие 21,4% основных фондов. Основные производственные фонды предприятия сильно изно­шены, их годность составляет около 25%.

Данное соотношение указывает, что на предприятии много старой техники, срок годности которой уже истек. В связи с этим на предприятии происходит значительное списание основных средств. Следовательно, предприятию необходимо провести модернизацию существующих фондов, капитальный ремонт и замену устаревающей те­хники на более современную.

Машины и оборудование организа­ции практически все старого выпуска 1989-1990 гг. Причем у 8 ма­шин коэффициент износа составляет уже 1,0, что говорит о полном их износе. По остальным машинам коэффициент износа также более 50%. В конечном итоге среднее значение коэффициента износа обору­дования предприятия составляет 0,6996, что указывает на изношен­ность оборудования на 70%. Таким образом, на предприятии наблюдается процесс старения основных фондов, и прежде всего, машин и оборудования, строительной техники.

В 2004-2005 гг. имеется экономия основных фондов на сумму 20710,4 тыс.руб. в 2004 году, в 2005 г. имеется экономия в сумме 71001,6 тыс.руб. Следовательно, фонды на предприятии используются эффективно.

Фондоотдача основных производственных фондов к концу анали­зируемого периода выросла на 1,08 руб., также активной части на 1,395 руб. Обратную зависимость имеет уровень фондоемкости. В отчетном году она составляет 0,699 руб., что ниже уровня предыдущего года на 60,5%.

Расчет влияния факторов осуществляем способом абсолютных разниц 2004 г. по отношению к предыдущему:

ΔФОуд=(УД1а-УД0а)хФОапл=(0,982-1,074)*0,766=-0,070 (7)

ΔФОакт=(ФО1а-ФО0а)хУД1а=(1,972-0,766)*0,982=1,184 (8)

Общее влияние составило: -0,070+1,184=+1,114

Таким образом, на увеличение фондоотдачи ОПФ положительное влияние оказало увеличение фондоотдачи активной части ОПФ на 1,184 руб. Снижение удельного веса фондоотдачи активной части в отчетном году принесло и снижение фондоодачи основных фондов на 0,07 руб. Следовательно, необходимо увеличивать удельный вес ОПФ.

Проведем факторный анализ влияния стоимости ОПФ на производ­ство продукции предприятия.

VРП= ФО*Сопф (9)

где ФО - фондоотдача основных фондов

Сопф - стоимость основных фондов

Используем метод цепных подстановок, расчет приведем для 2004 года.

VРП0=0,591*48686,6=28782,7

VРПх=1,495*48686,6=72786,5

VРП1=1,495*46479,2=69465,4

На изменение объема производства влияют:

1) увеличение фондоотдачи

72786,5-28782,7=+44003,8

2) снижение стоимости ОПФ

69465,4-72786,5=-3321,1

Общее влияние составило: 44003,8-3321,1=40682,7 тыс.руб.

Таким образом, на снижение объема производства отрицате­льное влияние оказало снижение среднегодовой стоимости ОПФ. Сле­довательно, предприятию необходимо нарастить объем активной части ОПФ за счет приобретения новой техники.

Анализируя простои, следует подчеркнуть их неоднородный ха­рактер. Причинами их могут быть: ремонт машин, необеспеченность работой, плохие атмосферные условия, отсутствие горючего, элек­троэнергии, неисправность машин и др. Произведем расчет такого коэффициента как рентабельность парка машин.

R= Пб/Ст*100 (10)

2003 г.: R=-359/58317*100=-0,6%

2004 г.: R=-1446/48687*100=-3,0%

2005 г. R=469/46479*100=1,0%

Таким образом, рентабельность парка строительных машин значительно увеличилась в отчетном году. Однако величина данного показателя не является оптимальной. Существует необходимость дальнейшего его увеличения за счет более интенсивного использования парка техники в последующем периоде.

Затраты на производство продукции на анализируемом предприя­тии приведены в табл.7. Наибольший удельный вес в затратах предприятия занимают материальные затраты и затраты на оплату труда. В отчетном году их удельный вес состав­ляет 58,6% и 20,4% соответственно. По сравнению с предыдущим годом сумма амортизации снизилась на 8,7%. Остальные элементы затрат имеют тенденцию к росту, что в основном связано с ростом объемов производства в отчетном году. Данное соотношение долей затрат свидетельствует о снижении технического уровня производства.

Одним из важных обобщающих показателей является уровень затрат на 1 руб. товарной продукции (табл. 8). Себестоимость продукции намного превышает выручку от реали­зации в 2003-2005 гг, что и принесло убытки предприятию за данный период. Затраты на 1 рубль продукции превышают один рубль, что уже само по себе является отрицательным фактором.

Однако снижение данного показателя в отчетном году по срав­нению с предыдущим годом свидетельствует об улучшении деятельнос­ти предприятия в отчетном году. Затраты на 1 руб. РП составляют 0,947 руб., а прибыль от реализации 3662,7 тыс.руб.

Наибольший убыток получен в 2004 году, его сумма составляет 1391,0 тыс.руб., что больше предыдущего года. В то же время в отчетном году предприятие сумело снизить свой убыток и выйти на прибыль. Балансовая прибыль составляет в 2005 г. 2596,3 тыс.руб. Основную часть убытков предприятие получает от реализации продукции. В данном случае убытки от реализации также снижаются к 2005 г. Следовате­льно, предприятие в данном направлении действует уже более актив­но.

Таким образом, деятельность предприятия ООО «Снабжение» в период 2003-2005 гг. характеризуется положительно. Предприятие значительно увеличивает объемы производства в 2005 г., эффективно использует рабочее время и трудовые ресурсы. Результаты финансово-хозяйственной деятельности характеризуются суммой полученной прибыли, убытки предприятия начинают перекрываться. В то же время предприятию необходимо более интенсивно использовать имеющиеся ресурсы, в частности от использования основных фондов зависит вся деятельность предприятия. Поэтому их необходимо использовать эффективно, используя как интенсивные, так и экстенсивные факторы.

Коэффициенты, характеризующие платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия, приведены в табл.10, приложение 1.

Динамика коэффициента текущей ликвидности на предприятии не сколько выше 1, но ниже 2 в течение 2003-2005 гг. Причем в 2004 г. наблюдается его рост, а затем снижение до уровня 1,60. Предприятие в состоянии покрыть кредиторскую задолженность, но это недостаточно для расплаты со всеми кредиторами. Положительным моментом в деятельности предприятия можно считать рост коэффициента абсолютной ликвидности, хотя он и не достигает критерия оптимальности.

Эффективность использования имущества (рыночная устойчивость) представлена в табл.11, приложение 1.

Коэффициент автономии предприятия в течение анализируемого периода снижается, что свидетельствует и о снижении независимости предприятия. И хотя коэффициент не выходит за рамки оптимальности, динамика его является объектом внимания. Снижение коэффициента автономии обусловлено в основном снижением собственного капитала предприятия и увеличением среднегодовой стоимости активов. В отчетном году данный показатель составляет 50%. В то же время коэффициент чувствительности менее норматива, в то же время наблюдается его рост до 0,39 в отчетном году. Следовательно, в течение анализируемого периода происходит некоторое ухудшение финансового состояния предприятия. Рентабельность активов в 2005 г. снижается, также снижаются коэффициент обеспеченности собственными средствами, Оборачиваемость оборотных активов, Коэффициент текущей ликвидности. Произошел только рост коэффициента чувствительности.

Таким образом, предприятие не располагает определенным объемом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников. Собственных средств у предприятия нет.

Основное направление улучшения финансового состояния предприятия и улучшение взаимоотношений в различными предприятиями и организациями - по возможности ориентироваться на большое число покупателей, чтобы уменьшить риск неуплаты долгов одним или несколькими покупателями. Важное место здесь занимает поиск новых партнеров и заказчиков, а также новых рынков сбыта.

Исходя из анализа технико-экономических показателей, можно сделать вывод, что все-таки фирма ООО «Снабжение» занимает не последнее место среди ком­мерческих и строительных предприятий региона.

Благодаря научным методам управления предприятием и умелой маркетинговой политике, предприятие не потеряло потенциала преж­них лет, а старается успешно внедряться в рыночные отношения сегодняшнего дня.

Структура аппарата управления предприятием дает представле­ние о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи. Большое значение для хозяйственного руководства имеет установление рациональной производственной структуры предприятия. Организационная структура управления предприятием ООО «Снабжение» отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления (рис. 1, приложение 1).

Анализируя организационную структуру ООО «Снабжение» можно отме­тить, что организационная структура представляет собой линей­но-функциональную структуру. Управление централизовано. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отноше­нии непосредственного линейного подчинения к руководителю сле­дующего, более высокого уровня. Каждый работник в линейной струк­туре подчинен и подотчетен только одному линейному руководителю.

Предприятие ООО «Снабжение» возглавляет директор, который органи­зует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллекти­вом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и ор­ганизациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает дого­вора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет ме­ры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, от­крывает в банках счета предприятия.

Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем. Тем не менее данная структура предусматривает четкую систему взаимных связей, ясно выраженную ответственность и быс­троту реакции на прямые решения.

На ООО «Снабжение» высшим органом управления собрание акционеров, а исполнительным органом является директор, который организует выполнение основных задач. Главными элементами структуры предприятия являются отделы (производство, коммерческий отдел, финансы, сбыт и снабжение) , обладающие операти­вной самостоятельностью, Высшее руководство оставляет за собой право принятия стратегических решений, окончательного решения фи­нансовых вопросов, финансовый контроль.

Коммерческий отдел помимо сбыта продукции и услуг занимается также рекламой и отдельными маркетинговыми исследованиями.

Основные функциональные отделы в свою очередь подразделяют­ся на более мелкие подразделения (вторичные). Основная идея сос­тоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специали­зации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность в тем, чтобы подразделение не ставило бы свои цели выше общих целей предприятия.

Высший уровень управления - директор - обеспечивают интересы и потребности членов ООО «Снабжение», вырабатывает политику организации и спо­собствует ее практической реализации.

Руководители среднего звена управления ООО «Снабжение» - начальник коммерческого, гл. бухгалтер, главный инженер - обе­спечивают реализацию политики функционирования организации, раз­работанной высшим руководством и отвечают за доведение более де­тальных заданий до подразделений, а также за их выполнение.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители отделов сбыта, торговли, начальник гаража, начальники цехов, мастера, прорабы.

При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Во главе каждого производственного или управленческого под­разделения находится руководитель, который наделен всеми полномо­чиями и осуществляет единоличное руководство. Решения руководите­ля передаются по цепочке "сверху вниз", они обязательны для вы­полнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель подчинен вышестоящему руководителю. Исходя из изложенного можно сделать вывод, что ООО «Снабжение» является централизо­ванной структурой управления.

В соответствии с современными представлениями руководитель является лицом, персонифицирующим функции управления. Чаще всего это следующие функции: стратегическая, админис­тративная, экспертно-инновационная, воспитательная и лидирующая. Т.е. современный руководитель должен уметь планировать - принима­ть порядок действий; организовывать - строить работу для эффекти­вного выполнения цели; работать с кадрами, направлять - координи­ровать действия для получения желаемых результатов; контролирова­ть - обеспечить продвижение к цели.

Функции высшего руководства чрезвычайно сложны, требуют глу­боких аналитических и мыслительных способностей, задатков полити­ка, дипломата и др., поэтому в настоящее время, кроме заместителя директора, никто в фи­рме их выполнять не может. Деятельнос­ть ООО «Снабжение» во многом зависит от ее директора - человека ини­циативного, волевого, целеустремленного, умеющего видеть перспек­тиву. Вместе с командой, в которой находятся не менее талантливые люди, он участвует в переговорах с партнерами, поставщиками и заказчиками.

Высший уровень управления: - генеральный директор - вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации, органи­зует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллекти­вом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и ор­ганизациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает дого­вора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет ме­ры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, от­крывает в банках счета предприятия.

Обеспечивая производственно- хозяйственную деятельность, директор предприятия заключает хозяйственные договоры по согласо­ванию и регистрации в ООО «Снабжение» за исключением догово­ров, обеспечивающих функционирование производственной базы.

Главный бухгалтер организации назначается на должность и освобождается от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности.

Главный инженер определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности, обеспечивает повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство.

Зам. директора по сбыту осуществляет регулирование хода производства, обеспечивает бесперебойное материально‑техническое снабжение производства.

Инженер по охране труда и технике безопасности осуществляет контроль за соблюдением действующего законодательства, инструкций, правил и норм по охране труда и технике безопасности, производственной санитарии, противопожарной защите, охране окружающей среды, за предоставление работникам установленных льгот и компенсаций по условиям труда.

Производственно‑технический отдел осуществляет руководство работой по оперативному регулированию хода производства, руководит разработкой производственных планов и календарных графиков производства; разрабатывает смету затрат материальных ресурсов на каждый объект.

Отдел маркетинга анализирует уровень организа­ции труда, обеспеченность предприятия ресурсами, проводит комплексные исследования рынков, потребителей и поставщиков, организует рекламу, взаимодействует с организациями.

Инспектор отдела кадров ведёт учёт личного состава предприятия, его подразделений и установленную документацию по кадрам, оформляет приём, перевод, увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя.

Руководители структурных подразделений осуществляют руководство деятельностью непосредственно в цехах, обеспечивают техническое руководство производством, организуют материальное снабжение и расстановку рабочих, контролируют охрану труда.

Ролевая структура управления определяет состав и распределение творческих, комму­никативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом.

Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и харак­теризуют активную позицию в решении проблемных ситуации, поиске альтернативных решений и вариабельности мышления.

Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информацион­ном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений.

Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе.

В таблице 12, приложение 1 представлена характеристика ролевой структуры управления ООО «Снабжение» (некоторые руководители).

Как видно по результатам таблицы 12 из представленных руководителей «генераторами идей» являются три руководителя - генеральный директор, заместитель, начальник отдела маркетинга, они выдвигают идеи, решают ключевые проблемы предприятия, кроме того, генеральный директор является лидером, координатором, оптимистом.

Заместитель является координатором, т.е. он осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конечных целей. Начальник отдела маркетинга является также экспертом, он обладает возможностями оценить целесообразность той или иной идеи и дать правильный ответ при обсуждении. Кроме того, он также, как и ген. директор является оптимистом - всегда уверен в успехе дела, находит пути выхода из кризисных ситуаций. Экспертом является и главный бухгалтер, а также она организатор - организует работу группы. Хорошие организаторы также и гл. инженер, инспектор ОК и начальник по сбыту. Эрудитом является гл.экономист - обладает очень широким кругозором. Начальник по сбыту и гл.экономист являются оптимистами и догматиками, т.е. они упорно держатся известных норм, стоят до последнего в своем мнении, уверены в своих силах, заражают уверенностью других. Негативные характеристики ролей, такие, например, как кляузник, «казанская сирота», «ерш» не показал ни один из руководителей.

Для анализа обеспеченности специалистами аппарата управления ООО «Снабжение» заполнены таблицы 13 и 14, приложение 1.

В состав аппарата управления входят: верхнее звено: дирек­тор, зам. директора, главный инженер; начальник коммерческого отдела; главный бухгалтер. Все они имеют высшее об­разование, тенденции к замещению работниками с более высоким уровнем образования нет.

В состав коммерческого отдела входят начальник отдела технического снабжения, специалист по рекламе, начальник гаража, директор торгового центра. Здесь начальник гаража не имеет высшего образования, однако он является практиком и хо­рошо справляется со своей работой. Имеется возможность замены его работником с более высоким уровнем образования, однако транспо­ртный отдел не является решающим в подразделениях управления, на этой должности неплохо справляется со своими обязанностями и че­ловек без высшего образования, поэтому руководство не считает необходимым его замену.

В состав финансовой службы входят - работники управления - главный бухгалтер, работники бухгалтерии, работники отдела программиро­вания, старший экономист. Здесь не все работники управления с высшим образованием, в службе бух­галтерии трое имеют среднеспециальное образование, однако все они учатся без отрыва от производства, поэтому тенденции к их замеще­нию нет.

Отдел производства состоит из управленческих кадров, к которым относятся: начальники производственных участков - прорабы, начальник пилорамы, начальник растворного цеха мастера, технологи. В дан­ном отделе имеется возможность замещения руководителей на должностях специалистов с более высоким уровнем образования, это в ос­новном мастера, но они являются практиками, прекрасно знают производство., пользуются авторитетом и уважением в коллективе.

Исходя из общей структурной схемы управления в данных табли­цах отсутствуют такие должности как агенты по сбыту, водители, техперсонал, программисты, продавцы, рабочие, агенты по снабжению, зав.склад, грузчики по складу. Все эти должности относятся к ППП.

Как видно из таблицы 14, работники аппарата управления имеют достаточную квалификацию, необходимую для занимаемых ими должнос­тей. Работники по своим профессиональным навыкам и умениям удовлетворяют спрос предприятия. За годы работы в своих должностях они сумели ос­воить необходимую технологию работы, получили отсутствующие зна­ния, благодаря этому предприятие успешно функционирует в настоя­щее время.

Как видно из таблицы 15, приложение 1, в аппарате управления работают в основном мужчины (17 человек), однако специалистов с высшим образованием из общего количества управленцев больше женщин, преобладает количество мужчин более старшего возраста, в то время как женщины из аппарата управления представлены более молодым возрастным составом.

На ООО «Снабжение» были произведены исследования с целью изучения изменений в отношении к труду работников предприятия было проведено анкетирование, охватившее более 30% работников в этой организации. Исследование показало, что за последний год-два желание работать лучше проявилось лишь у 12% опрошенных, причем три четверти из них составили руководители и только четверть — рабочие. У 16% опрошенных - заинтересованность в работе с полной отдачей: среди них 60% руководителей, 40% рабочих и нет специалистов. Рост взаимопомощи и увеличение предложений по совершенствованию производства заметили соответственно 6% и 3% опрошенных, причем только руководители.

Значительные изменения произошли в стремлении повысить свою квалификацию и профессиональное мастерство: 37% опрошенных, причем из этого числа 50% рабочих, ЗЗ% специалистов и 17% руководителей .

Анализируя ответы из анкет можно выделять три группы работников с разной мотивацией:

1 группа - работники с повышенной мотивацией (16% от общего числа опрошенных);

2 группа — работники с прежней мотивацией (43%);

3 группа — работники с неустойчивой мотивацией (41%).

Большая часть работников относящихся к 1 группе (75%) — это руководители, с высшим образованием в возрасте от 26 до 46 лет.

Основную часть работников с прежней мотивацией составили рабочие (66,7%), образование у них в основном среднее специальное (66%), возраст 18-35 лет. Наибольшую часть работников с неустойчивой мотивацией составили специалисты.

Из результатов всех этих исследований можно сделать вывод, что социально—экономическая ситуация в последние годы характеризуется взрывным видоизменением мотивов труда.

Исследования выявили, что есть группа работников (14%), для которым «дело» важно само по себе и независимо от оплаты. Являясь у 70% трудящиеся единственным источников доводов заработная плата приобрела жизненное значение, остальные мотивы как бы отошли в тень. Состояние ценностей труда и других жизненно важных ценностей свойственных 12% опрашиваемых. Как неприятную необходимость труд воспринимают 4% работников. 12% опрошенных трудятся из чувства долга и интереса к самой работе, 80% считают работу средством добывания хлеба насущного для себя и своим близким. Остальные 8% стремятся соединить в себе умение производительно и качественно работать и получить соответствующее материальное вознаграждение за свой труд, а также моральное удовлетворение.

Таким образом, проанализировав систему управления персоналом на предприятии, структуру и качественный состав кадров ООО «Снабжение», следует отметить, что одним из больших недостатков в работе с персоналом является отсутствие эффективной кадровой службы. Эту деятельность ведут два инспектора ОК, а также как директор, его заместитель, так и линейные руководители. Руководство кадрами осуществляется здесь по-старинке: все кадровые вопросы решает директор предприятия, инспектора ОК занимаются только офор­млением документов.

Кадровая работа занимает много времени директора, в то время как эта деятельность может более эффективно выполнятся специальными работниками и освободить время директора для других необходимых мероприятий. К тому же ни один из инспекторов ОК (верхнее звено управления и линейные руководители) не имеют специального образования в области работы с персоналом. Функции отдела кадров в сводятся в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроиз­водства. Это низводит работу с кадрами до второстепенного подразделения, которое в принципе отсутствует, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны. Количество инспекторов ОК не соответствует принятым нормативам в соответствии с числом работающих на предприятии. Поэтому для создания эффективной системы управления на предприятии в первую очередь необходимо создать эффективную кадровую службу, разработать должностные инструкции и определить полномочия и задачи кадровой службы.

При расчете потребности в кадрах используются различные коэффициенты текучести кадров. Однако на ООО «Снабжение» такие расчеты не ведутся, штатное расписание отсутствует, набор происходит по инициативе руководителей структурных подразделений по мере производственной необходимости.

Для того, чтобы все задачи, поставленные перед организацией были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник при­лагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, незави­симо от своих личных проблем. Для этого необходимо разработать систему экономического стимулирования, разработать систему оценки деятельности работников, мероприятия по работе с кадровым резервом, что входит в компетенцию кадровой службы.

2.2 Анализ структуры персонала ООО «Снабжение» и эффективность его использования

Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокуп­ность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и со­циальному составам, уровню образования, семейному положению. На рис. 2-6 и в таблицах 16-17, приложение 1 показана социальная структура персонала ООО «Снабжение» по полу, возрасту, уровню образования, национальному составу и семейному поло­жению.

В таблице 16 представлена образовательная структура персонала ООО «Снабжение» в % к общей численности за 2002-2005 гг. Судя по данным в таблице, уровень образования на предприятии постоянно растет, за счет сокращения сотрудников, не имеющих среднего образования и сотрудников со средним образованием, а также увеличении доли сотрудников, имеющих высшее и незаконченное высшее образование.

Как видно из диаграмм, на предприятии ООО «Снабжение» работают в основном семейные люди (62%). По национальном составу преобладают русские (47%) и мари (32%).

Образовательный уровень работников предприятия находится на высоком уровне: высшее образование имеют 24%, неоконченное высшее - 11% персонала.

Работники предприятия в основном находятся в возрасте 30-40 лет (36%) и работников от 20 до 30 лет на предприятии 17%.

В таблице 17 представлена возрастная структура рабочей сил предприятия ООО «Снабжение» за 2002-2005 гг. Из таблицы видно, что хотя предприятие имеет достаточное число сотрудников во всех возрастных группах кроме первой (моложе 20 лет), на среднюю возрастную группу приходится большая процентная доля, причем она продолжает увеличиваться за счет сокращения доли группы 50 – 60 летних.

По признаку "прогрессивности"' трудовой коллектив можно разделить на 3 основные части:

передовая часть ("мотор"), в которую входят творческие личности с ярко выра­женной самомотивацией деятельности;

средняя часть ("маховик"), в которую входят трудолюбивые и исполнительные ра­ботники, мотивированные на материальное поощрение;

отсталая часть ("коррозия"), в которую входят нарушители трудовой дисциплины и бездельники, способные работать только под воздействием административного принужде­ния.

На рис. 6 представлена структура персонала ООО «Снабжение» по признаку мотивации. Таким образом, по признаку мотивации на предприятии преобладают работники, которым наиболее важно материальное поощрение (67%), в моральном поощрении нуждаются 13%. Под принуждением работают 9% работников предприятия ООО «Снабжение».

Следовательно, для более эффективной деятельности предприятия необходима разработка мер материального стимулирования. От работников, работающих по принуждению, лучше избавиться, поскольку, человек, не чувствующий заинтересованности в работе, не приносит пользу фирме. Кроме того, необходимо развивать самомотивацию сотрудников и чаще применять моральное поощрение.

Каждое предприятие, рассчитывающее на продолжительный успех в бизнесе, должно иметь специалистов, умеющих правильно спланировать не только потребность в трудовых ресурсах, но и рост производительности труда.

Показатели производительности труда:

1) Прямой (выработка) характеризует количество выпускаемой продукции в единицу времени.

В = П / Т = Количество продукции / Затраты труда (11)

2) Обратный (трудоемкость) характеризует количество времени, затраченного на единицу продукции.

t = Т / П (12)

Для оценки уровня производительности труда применяется сис­тема обобщающих, частных и вспомогательных показателей. К обоб­щающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и сред­нечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодо­вая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выра­жении (табл.18, приложение 1).

Среднегодовая выработка персонала, как это видно по таблице, в течение анализируемого периода имеет положительную направленность. Увеличение в 2004 г. составило 10,8% к уровню предыдущего года, в 2005 г. +52,7%. В отчетном году среднегодовая выработка одного работающего составила 233,9 тыс.руб., одного рабочего 318,6 тыс.руб.

Растет продолжительность рабочего дня и улучшается использование рабочего времени, о чем свидетельствует рост среднечасовой выработки одного рабочего на 50,8% в 2005 г. Также увеличивается среднедневная выработка одного рабочего и количество отработанных дней в году. И хотя в 2005 г. отработано меньше на 1 день, более полное использование рабочего времени принесло предприятию увеличение объемов выполненных работ.

Рассчитаем влияние отдельных факторов на среднегодовую выра­ботку персонала в 2005 г. по отношению к предыдущему году (Приложение 1).

Таким образом, снижение продолжительности рабочего дня оказало отрицательное влияние на среднегодовую выработку персонала на 0,635 тыс.руб. Увеличение удельного веса рабочих в общей чис­ленности персонала и среднечасовой выработки одного ра­бочего принесло рост выработки на 0,766 и 78,6 тыс.руб. соответственно. Увеличение этих факторов является резервом производ­ства. Это связано с загрузкой автомашин, оборудования и интенсивностью его использования.

Итак, нами рассмотрена структура персонала и управления на предприятии ООО «Снабжение». Анализ структуры персонала является частью кадровой политики на предприятии, осуществляемой руководством и службой управления персоналом.

2.3 Анализ эффективности работы кадровой службы на предприятии ООО «Снабжение»

Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и от­бор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в про­цессе управления человеческими ресурсами.^[14]

Когда предприятию необходимо принять новых работников возни­кают вопросы: где найти потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях. Имеются два воз­можных источника рабочей силы - внутренний и внешний.^[15]

Предприятие ООО «Снабжение» использует оба источника; прежде чем начинать набор работников со стороны, директор предлагает своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу. Однако такие кандидаты проходят от­бор по общим правилам.

Директор предприятия позволяет самим подчиненным выдвигать кандидатов из числа знакомых и родственников. Кроме того, прием ведется через центр занятости. В обоих случаях дирек­тор проводит собеседование с кандидатами и самостоятельно прини­мает решение исходя из объективных оценок. Принятым на работу ус­танавливается испытательный срок согласно ТК РФ.

В области практической работы с персоналом на предприятии действует система временной занятости. Если фирма не имеет воз­можность заключить с работником долгосрочный контракт, то челове­ка принимают на временную работу с испытательным сроком. Если ра­ботник в дальнейшем не нужен, контракт не возобновляется. Содержание правил трудового распорядка и поведения на пред­приятии нанимаемому объясняется заранее.

Поскольку на предприятии численность производственного персонала нестабильна, следовательно, кадровая политика в отношении набора и отбора персонала не эффективна.

Первичное выявление кандидатов происходит путем анализа их документов (анкет, резюме, характеристик, рекомендаций) на пред­мет их соответствия требованиям организации к будущим сотрудни­кам.

Для облегчения анализа всем претендентам целесообразно предлагать стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление может быть совмещено с анкетой, содержащей вопро­сы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, интересах, опыте предпринимательства, преподавания, научной деятельности, участия в общественных организациях, наградах, почетных званиях, публикациях, а также о лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте. В результате анализа документов принимается решение о целесообразности личной встречи с претендентом.

Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места, сноровистость и т.п. Тесты на пригодность призваны выявить потенциальные способ­ности индивидуального работника выполнять ту или иную задачу. Тесты на профессиональный уровень призваны определить уровень профессионального мастерства или знаний индивидуального работни­ка в конкретных сферах трудового процесса. Тесты на наличие инте­реса строятся на том, что хорошо работают те, у кого больше инте­реса к выполняемой работе. Тесты определенные на личные качества призваны оп­ределить, такие личные качества, как эмоциональная зрелость, субъективность и объективность.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседова­ние с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу на основе сопоставления раз­личных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2—3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами. Здесь и происходит окончательное решение судьбы претендента.

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется. Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно.

Особая роль в оценке кадров принадлежит их аттестации. Эффективность аттестации, ее объективность во многом будет зависеть от степени, уровня подго­товленности коллектива к осуществлению такой работы. В первичном коллективе люди практически всегда находятся в непосредственном контакте, основанном на совместно выполняемой работе и общении, что создает благоприятные условия для изучения человека.

На предприятии ООО «Снабжение» аттестация проводилась последний раз в 1999 году. Аттестацию проходили только работники управленческого персонала. В настоящее время аттестация не проводится, хотя директор предприятия имеет информацию о резерве руководителей.

При проведении анализа потенциала руководителей необходимо учитывать продолжительность работы в должности, уровень требова­ний к коллективу. Отрицательные явления никогда не следует рас­сматривать изолированно, а с позиций общих интересов.

Текучесть кадров – важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию.

В течение анализируемого периода на предприятии происходило значительное движение рабочей силы. В 2004 году произошло сниже­ние среднесписочного состава работников на 4 чел, или 4,6%. На конец отчетного года численность составила 74 чел, что ниже уров­ня 1998 г. на 10 чел. (11,9%) и ниже уровня 2003 г. на 18 чел. (19,6%). (Таблицы 19-20, приложение 1)

Таким образом, на предприятии большая текучесть кадров. Все коэффициенты движения кадров имеют большие значения. Наибольший коэффициент выбытия был в 2003 г. 0,663, что в основном связано с выбытием персонала на пенсию и по сокращению штатов. В то же время в отчетном году наибольший коэффициент оборота по приему. Следовате­льно, на предприятии необходима работа с кадрами с целью оптими­зации их состава.

В таблице 20, приложение 1 представлены: показатель текучесть кадров, показатель абсентеизма и коэффициент внутренней мобильности ООО «Снабжение» за рассматриваемый период (в %). Из таблицы 20 видно, что показатель текучести кадров небольшой и имеет тенденцию к сокращению. Это связано с отношением руководства предприятия ООО «Снабжение» к своим сотрудникам. На предприятии нет задержек с выплатой заработной платы. Руководство предприятия организует достойные условия труда и отдыха своим сотрудникам.

Показатель абсентеизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за период. В данном показателе учитываются все пропуски рабочего времени – по болезни, отгулы за свой счет, прогулы, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе организации.

В 2004 году общий годовой баланс рабочего времени ООО «Снабжение» составил 798000 часов, пропущено было 97240 часов. Соответственно абсентеизм в 2004 году составил 12%. Коэффициент внутренней мобильности персонала рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период. В 2004 году 6 сотрудников ООО «Снабжение» заняли новые должности внутри организации, следовательно коэффициент мобильности составил 1,4% (6: (425 + 383) / 2) *100%=1,4%. Коэффициент мобильности ООО «Снабжение» за рассматриваемый период невысок. Над этим вопросом стоит поработать руководству предприятия.

В таблице 21, приложение 1 представлена структура персонала предприятия ООО «Снабжение» по продолжительности работы в организации за 2002-2005 г.г. в % к численности. Как видно из таблицы 21, количество сотрудников, работающих менее 1 года и 1-3 года составляет в общем объеме от 11 до 12 %. Предприятие имеет стабильный рабочий коллектив. Можно сказать, что категории работников, работающих 3-5, 5-10 и свыше 20 лет имеют одинаковые весовые доли.

2.4 Направления совершенствования системы управления и работы с кадрами на предприятии

Численность кадровой службы обычно определяется из расчета 1 работник ОК на 100-130 работающих. Поэтому в ООО «Снабжение», исходя из этого, можно определить минимум состава отдела кадров – 3-4 человека. Это не соответствует количественному составу кадро­вой службы в настоящее время, в ОК работают 2 человека – инспекторы отдела кадров, что недопустимо для дальнейшей эффективной работы предприятия.

На исследуемом предприятии можно предусмотреть следующие до­лжности в кадровой службе:

- начальник кадровой службы - 1 чел.;

инспектор по кадрам - 2 чел.;

Психолог-социолог – 1 чел.

Итого: 4 человека.

Как следует из содержания кадровой работы, ею должны занима­ться специалисты, обладающие знаниями в области экономики, орга­низации, социологии и психологии, юриспруденции, а руководитель кадровой службы должен обладать широкой подготовкой в области уп­равления персоналом. Он должен видеть проблемы управления персо­налом и пути их решения в комплексе, во взаимосвязи с работой других управленческих структур.

В своей работе служба управления персоналом ООО «Снабжение» должна руководствоваться основными законодательными актами, принятыми как на федеральном, так и на республиканском уровне. Основными из них являются Кон­ституция РФ, Гражданский кодекс РФ, ТК РФ, Указы и Постанов­ления Президента РФ и РМЭ и Правительства.

Поскольку предприятие развивается, в перспективе произойдет увеличение численности персонала. Кроме того, стратегия развития предприятия ориентирована на развитие человеческих ресурсов. В связи с этим, положение кадровой службы в общей структуре организации должно быть изменено. Предлагается следующий вариант расположения кадровой службы в структуре управления (рис.7, приложение 1) - организационное включение службы УП в руководство организации.

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления. При создании службы управления персоналом, необходимо определить должностные обязанности работников этого подразделения.

Кадровая служба ООО «Снабжение» должна установить названия должнос­тей работников в соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов, вве­денным в действие с I января 1996 г. постановлением Госстандарта России от 26 декабря 1994 г. № 3671.

Кадровая служба в современных условиях должна быть организа­тором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой поли­тики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологи­ческим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Предложения по совершенствованию мотивации на предприятии.

В настоящее время на предприятии заработная плата начисляется исходя из тарифной ставки за час и фактически отработанного времени, которое отмечается в табелях учета рабочего времени. Для рабочих данные за отработанное время берутся из путевых листов, в которых ежедневно отмечается количество отработанных часов. В табеле рабочего времени в отдельных графах ставится общее число отработанных часов, часы простоя, отмечаются сверхурочные и ночные, а также часы, отработанные в выходные дни. Затем на основе тарифной ставки рассчитывается повременная заработная плата. При помесячной оплате заработная плата работникам начисляется согласно окладам, утвержденным в штатном расписании приказом по предприятию, и количеству дней фактической явки на работу. Таким образом, на предприятии оплачивается труд инженерно-технических работников и служащих.

Организация труда рабочих сдельщиков и повременщиков бригадная. Оплата труда рабочих сдельно-премиальная по нормам и расценкам, утвержденным ООО «Снабжение». Кроме отдельных объектов оплата основана на договорных условиях. Оформляются трудовые соглашения, в которых оговариваются сроки выполнения работ, объемы и цена единицы продукции. По окончании работ составляется акт приемки выполненных объемов работ, который подписывается исполнителем и про­изводителем работ.

1. На ООО «Снабжение» необходимо установить оплату за работу сверх нормы труда. К ней от­носятся различные виды стимулирующие выплаты: доплата за совмеще­ние профессий, за работу с меньшей численностью работников, чем положено по норме, за расширение зон обслуживания, премии за вы­сокое качество работы, за экономию различных видов ресурсов и т.п.

2. Условия оплаты труда должны фиксироваться в коллективном договоре предприятия и сообщаться работнику при поступлении на работу. Ра­ботодатель по согласованию с работником может наряду с колдого­ворным регулированием условий оплаты устанавливать индиви­дуальные условия оплаты и индивидуальные нормы труда, но не ниже определенных коллективным договором.

3. Оплата труда зависит не только от непосредственного выполне­ния работы, но и многих других факторов, в современных условиях приобретающих особую важность.

- система материального стимулирования на предприятии должна основы­ваться на сопоставлении эффективности деятельности отдельных под­разделений и на этой основе распределения части полученной прибы­ли (фонда материального поощрения);

- надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестно­го отношения к труду, повышения качества продукции и эффективнос­ти производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в тече­ние установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых ре­зультатов;

- доплаты за уровень занятости в течение смены должны вводиться преи­мущественно для ремонтного персона­ла. Этот вид позволяет учитывать различия в затратах труда, обус­ловленные степенью использования сменного фонда времени рабочих;

- надбавка за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий выплачиваются из фонда руководителя подраз­деления (мастера, начальника цеха, отдела). Величина и период ус­тановления этой надбавки определяются соответствующими руководи­телями.

В связи с этим в ООО «Снабжение» следует применить повременно- премиальная плата труда, по способу начисления - почасовая и помесячная.

Премирование рабочих должно производиться по результатам работы за месяц.

Каменщики премируются за :

а) выполнение плана по выработке в натуральных измерителях, при выработке 1,2 куб. метра на человеко-день премия начисляется в размере 30%;

б) за качественное выполнение работ премия начисляется в размере 50%.

Рабочие по устройству монолитных бетонных конструкций ( бетонщики, плотники, сварщики ) премируются:

а) за выполнение плана по выработке в натуральных измерителях свыше 2м³ на человеко-день премия начисляется в размере 30% тарифной ставки;

б) за качественное выполнение работ - 50% тарифной ставки.

Штукатуры премируются:

а) за выполнение плана по выработке 15 м² на человеко-день - 30% тарифной ставки;

б) за качественное выполнение работ - 50%.

Маляры премируются:

а) за выполнение плана по выработке свыше 25 м² на человеко-день - 30%;

б) за качественное выполнение работ - 50%.

Рабочие на наладочных, погрузо-разгрузочных работах, установке коммуникаций и т.д. премируются за соблюдение и сокращение норм постоя транспортных средств, количество протянутых линий до 50%.

При отсутствии средств на премирование в подразделении необходимые средства выделяются централизованно.

Рабочие, совершившие прогулы лишаются премии полностью. Начисленные премии рабочим выплачиваются не зависимо от состояния расходования фонда заработной платы в целом по подразделению.

Премию каждой группе рабочих в бригаде выплачивают в одинаковом размере в процентах к тарифным ставкам за фактически отработанное время.

Премирование руководящих работников, ИТР, служащих производится по результатам работы за месяц причем руководящие работники премируются за выполнение и перевыполнение плана по прибыли при условии выполнения плана ввода в действие производственных мощностей и объектов. Показатели и условия премирования ИТР и служащих устанавливаются руководителями организаций.

Ежегодно ко дню "строителя" производить премирование отдельных работников, достигших наилучших производственных показателей.

На предприятии ввести положение о вознаграждении работников за многолетнюю плодотворную работу, активное участие в общественной жизни коллектива и в связи с юбилейными датами. Вознаграждения выплачивать в следующих размерах:

a) по случаю 50-летия работника при стаже работы в Акционерном обществе:

от 1 до 6 лет - 0,15 оклада ( тарифа );

от 7 до 12 лет - 0,30 оклада ( тарифа );

свыше 12 лет -0,50 оклада ( тарифа );

b) по случаю ухода на пенсию при стаже работы в АО:

от 1 до 6 лет - 0,2 оклада ( тарифа );

от 7 до 12 лет - 0,5 оклада ( тарифа );

свыше 12 лет -0,7 оклада ( тарифа );

c) работающим участника Великой Отечественной войны или афганских событий от 200 до 500 тыс. руб. один раз в год или подарок стоимостью в пределах вышеуказанных сумм.

Производить доплаты за разъездной характер работ, вредные условия труда.

На предприятии ООО «Снабжение» необходимо внедрить коллективную ат­тестацию.

Суть аттестации заключается в выяснении следующих вопросов:

а) содержание работы, выполняемой аттестуемым;

б) качество его работы за оцениваемый период;

в) соблюдение аттестуемым технологической дисциплины;

г) проявление активности в выполнении работы (новшества и ра­ционализация, принятие на себя ответственности за выполненную ра­боту, выполнение дополнительных обязательств и функций);

д) сотрудничество с коллегами и оказание им помощи в работе;

е) проявление активности в общественной деятельности;

ж) соблюдение трудовой дисциплины;

з) отношения с товарищами по работе;

и) поведение вне коллектива;

к) рекомендации по совершенствованию личной работы, преодолению личных недостатков в контактах, общении и поведении в коллективе;

л) оценка (положительная или отрицательная) личного вклада работ­ника в результаты деятельности коллектива.

Для успешного проведения атте­стации на предприятии ООО «Снабжение» должны быть тщательно подобраны компетентные специалисты, создана в коллективе атмосфера деловитости, профессионализма, изучены трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности. Оценка кадрового потенциала логически ведет к системе прод­вижения и перемещения персонала. На каждом предприятии склады­вается своя система служебно-квалификационного продвижения персо­нала как некая последовательность занятия должности, рабочего ме­ста, положения в коллективе.

Схема проведения аттестации представлена в Приложении 1.

При аттестации широко используется метод экспертных оценок, который сочетается с коллективным. Для успешного проведения атте­стации очень важно тщательно подобрать компетентных специалистов, создать в коллективе атмосферу деловитости, профессионализма, изучить трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности.

Предлагается новая схема работы с кадровым резервом на ООО «Снабжение». (Приложение 1)

Таким образом, на уровне ООО «Снабжение» работа по управлению персоналом носит в ос­новном оперативный характер. Основные вопросы кадровой политики решает директор.

Линейные руководители участвуют в наборе персонала, а мастера и начальники подразделений вместе со спе­циалистами обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и использования работника по его способностям.

Однако предприятие имеет потенциал для более эффективного использования трудовых ресурсов. Для этого можно предложить:

применить активную кадровую политику;

разработать практику развития персонала, определить мероприятия по работе с кадровым резервом;

наделить начальника ОК большими полномочиями по работе с персоналом;

проводить мероприятия для развития трудовых отношений в подразделениях.

Для более эффективного управления персоналом на предприятии ООО «Снабжение» необходимо внести существенные изменения в практику управления, в первую очередь создать эффективную службу управления персоналом, которая бы смогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития фирмы в современных условиях.

Учитывая внедрение данных мероприятий, т.е. проведение более эффективной кадровой политики на совре­менном этапе, можно ожидать, что предприятие ООО «Снабжение» в ближайшей перспективе может занять прочное положение среди предприятий республики.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Умение уп­равлять людьми, персоналом - сложнейшая наука и огромное искус­ство, оно дается чаще всего только опытом и знаниями, хотя природ­ный дар тоже способен играть определенную роль.

Управление персоналом за последние годы претерпело серьезные из­менения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной рабо­тать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кад­рами как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов.

В данной работе проведено исследование системы управления предприятия ООО «Снабжение», дан анализ количественного и ка­чественного состава кадров, определено планирование и прог­нозирование кадров на предприятии, представлен характер деятельнос­ти кадровой службы. На основании современных разработок в области управления персоналом предложены мероприятия по совершенствованию качественного кадрового состава предприятия, по подбору, оценке и отбору кадров, экономическому стимулированию труда работников пред­приятия.

Было показано, для данного предприятия все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов организации.

Стабильная работа и развитие предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников структуры управления, поэтому в работе проведен анализ структуры специалистов управления предприятия. Соотношение в ООО «Снабжение» руководи­телей с высшим образованием к руководителям со средним образова­нием на высоком уровне. Однако что касается отдела кадров - важ­нейшего структурного подразделения - эта служба не оснащена кадрами в полном объеме и инспекторы ОК не имеют профессионального образования для работы с персоналом, хотя являются неплохими практиками. Руководство кадрами осуществляется здесь по-старинке: все кадровые вопросы решал директор предприятия, инспектора ОК больше занимаются офор­млением документов.

При проведении анализа кадрового потенциала на предприятии необходимо отметить также, что количество работников отдела кад­ров должно быть не менее 4 человек на общую численность работающих около 300 чел., и в фирме это не соответствует нормативам, принятым в эффективном менеджменте.

Планирование потребности в персонале является начальной сту­пенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и пла­не замещения вакантных должностей. При расчете потребности в кадрах используются различные коэффициенты текучести кадров. Однако на ООО «Снабжение» такие расчеты не ведутся, штатное расписание отсутствует, набор происходит по инициативе руководителей структурных подразделений по мере производственной необходимости.

Возможность замены специалистов с более высоким уровнем об­разования в ООО «Снабжение» существует, но реализовывать ее преждевременно без подбора подходящей кандидатуры на замену. Это не относится к отделу кадров, поскольку здесь должны работать специалисты с достаточно высоким уровнем образо­вания, несмотря на практическую компетентность.

Кроме того, из-за низкой платежеспособности заказчиков, ООО «Снабжение» не всегда вовремя выплачивает зарплату работникам и осуществляет мотивацию и стимулирование персонала, хотя на предприятии и предусмотрены меры поощрения. Все это вызывает недовольство руководящим составом со стороны работников.

Для того, чтобы все задачи, поставленные перед организацией были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник при­лагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, незави­симо от своих личных проблем. Для этого необходимо разработать систему экономического стимулирования, что опять же входит в компетенцию кадровой службы.

Применяя эффективный менеджмент персонала, активную кадровую политику, имея грамотных руководителей подразделений, которые в свою очередь приобретут необходимый опыт со временем, стимули­руя деятельность персонала, расширив сферу деятельности, приме­няя эффективные методы маркетинга, предприятие сможет в дальнейшем успешно и эффективно работать.

В но­вых условиях менеджмент персонала направлен на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только эко­номического, но и социального эффекта при условии соблюдения дей­ствующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

В связи с положением, сложившимся на предприятии в дипломном проекте предложены мероприятия, направленные на совершенствование менеджмента персонала на предприятии: разработка кадровой политики, регламентов предприятия, мероприятий по набору и отбору персонала, анкетированию, оценке и развитию персонала, по внедрению системы мотивации.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.06.2006)// Собрание законодательства РФ.- 07.01.2002.- N 1 (ч. 1), ст. 3.
2. Закон РФ от 30.03.1993 N 4693-1 (ред. от 22.12.2005) "О минимальном размере оплаты труда" // "Ведомости СНД и ВС РФ", 22.04.1993, N 16, ст. 553.
3. Постановление Минтруда РФ от 10.10.2003 N 69 «Об утверждении инструкции по заполнению трудовых книжек» // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти.- N 49.- 08.12.2003
4. Постановление Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 N 2 "О применении судами РФ Трудового кодекса РФ" // Бюллетень Верховного Суда РФ.- 2004.- №6
5. Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. — СПб., 1999.-240 с.
6. Бабушкин Н.И. Основы менеджмента. М.: Экономика.- 2005.-427 с.
7. Бизнес и менеджер./Сост. Дараховский И.С., Черноиванов И.П., Прехул Т.В. М., 2002- 440 с.
8. Бляхман Л.С., Галенко В.П., Минкин А.В. Введение в менеджмент. СПб., 2004.-117с.
9. Борискин В.В., Поликарпова Н.М. Официальное документирование управление персоналом организаций: Учебное пособие. М.: 2004.
10. Ванюхин В. Желание работника – закон // ЭЖ-Юрист.- 2006.- N 18
11. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Триада- Лтд., 1997.- 384 с.
12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.:Гардарика, 1998.- 528 с.
13. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.,1995.- 450 с.
14. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2001. –145 с.
15. Глущенко В.В. Менеджмент. Системные основы. г.Железнодорож­ный. Московская обл.: НЦП "Крылья"- 1998.- С.125
16. Грибанова Н.Н. Планирование и прогнозирование деятельности предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 283с.
17. Дедюева М.В. Круг работников, подлежащих аттестации и увольнению по ее отрицательному результату // Юрист.- 2005.- N 1
18. Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород.-1997.- 420 с.
19. Калоф Б., Седеберг С. Вызов лидеров. М.: Наука.- 1996.- 420 с.
20. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель...М.:Дело, 1993.- 234 с.
21. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха,М.:Дело.-2004.- 350 с.
22. Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю. Лениздат, 2002. - 290 с.
23. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.:Банки и биржи.- 2002.- 147 с.
24. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ЛТД.- 2003.- 246 с.
25. Мескон М.Х., М. Альберт, Ф.Хедоури Основы менеджмента. М.:Дело,1993.- 654с.
26. Нуртдинова А. Аттестация работников в современных условиях // Хозяйство и право.- 2005.- NN 9, 10
27. Олехнович М.О., Макарова Т.А. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом // Трудовое право.- 2006.- N 2
28. Орловский Ю.П., Нуртдинова А.Ф., Чиканова Л.А. Настольная книга кадровика: юридические аспекты. М.: МЦФЭР, 2005
29. Основы предпринимательской деятельности./Под ред. В.М. Власо­вой, М.:Экономика.- 1994.- 368 с.
30. Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1997.
31. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.-Ростов -на-Дону,- 1997.- 380 с.
32. Семенов А.К. Современный менеджмент. М.: Экономика.- 2004.-23 с.
33. Стародобинский Э.Е. Как управлять персоналом.-М.:ЗАО "Бухгалте­рский бюллетень" .-1999.- 284 с.
34. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 2005
35. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова, М.,ИНФРА-М, 1997.- с. 126
36. Управление организацией/Под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянце­вой, Н.А. Саломатина. М,:ИНФРМА-М.- 2004.- 669 с.
37. Управление персоналом в условиях социально-рыночных отношений./Под ред. Р.Марра, Г.Шмидта. М.- 2003.- 468 с.
38. Уткин Э.А. Профессия - менеджер. М., Экономика.-2002.- 231 с.
39. Уткин Э.А.Курс менеджмента. М.:Зерцало, 1998.- 340 с.
40. Формирование стратегии// Проблемы теории и практики управле­ния.- 2004.- №1.- С.117
41. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. М., 1996.
42. Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. М., 2005.-237 с.
43. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997.-336 с.
44. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 2005.
45. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.:Норма.- 1997.- 440 с.

ПриложениЕ

Чебоксары, октябрь-ноябрь, 2002

Политех, Лорионова, январь, 2003

Двоеглазов, МОСУ, дала готовую, декабрь-май, 2003-2004

СГА, Вязова, декабрь, 2005, переделала

СГА, Луговника, ноябрь-декабрь 2006, обновила немного

2 часть – ГМК, дек.2007 Черкасова

1. Управление организацией/ Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А., М., 2004.-С.70-73 ↑

2. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономи­ки./Под ред. Р.Марра, Г.Шмидта.М., 2003.- С. 212 ↑

3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 2003.- С.45-47 ↑

4. Управление и проблема кадров, М., 2002.- С. 79 ↑

5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 2003.-С.56 ↑

6. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова, М.,ИНФРА-М, 1997.- С. 126 ↑

7. Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. — СПб., 1999. ↑

8. Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 2005. ↑

9. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 2005. ↑

10. Стародобинский Э.Е.Как управлять персоналом. - М.:ЗАО "Бухгалте­рский бюллетень", 1999. -
    С.118 ↑

11. Формирование стратегии// Проблемы теории и практики управле­ния.-2005.- №1.-С.117 ↑

12. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 2005.- С.56 ↑

13. Семенов А.К. Современный менеджмент. М., 2004.-С.66 ↑

14. Бляхман Л.С., Галенко В.П., Минкин А.В. Введение в менеджмент. СПб.,2004.- С. 72 ↑

15. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 2005.-С.64 ↑