Изучение рационального использования трудовых ресурсов в условиях формирования современного рынка труда

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Россию, как и все остальные страны, интегрированные в мировую экономику, в полной мере затронул мировой финансовый кризис, разразившийся в конце прошлого года. Валовой внутренний продукт в России в первом квартале 2009 года упал на 7% [34]. В настоящее время все отечественные экономисты как один предлагают различные рецепты выхода российской экономики из кризиса. Однако в последние годы многие из них оценивали развитие страны по темпам роста ВВП, часто забывая о том, что в основе долгосрочного экономического роста лежит производительность труда. Низкая производительность труда становится основным сдерживающим фактором и риском российской экономики.

Как отмечают некоторые авторы, низкая производительность труда на российских предприятиях, наряду с другими факторами (устаревшее оборудование, низкий уровень технической оснащенности), также связана с элементарной нехваткой трудовых ресурсов. Население России стремительно сокращается и стареет. По прогнозу ООН, к 2025 г. численность населения РФ сократиться до 131 млн. человек [27]. К этому времени доля жителей страны старше 65 лет составит, по различным оценкам, 18-20% от общей численности (каждый пятый россиянин).

При такой перспективе возникает элементарная нехватка трудоспособного населения для поддержания систем жизнеобеспечения, и особенно для обеспечения роста производства. Уже в настоящее время главная проблема многих российских предприятий заключается в нехватке рабочих рук. Из-за этого предприятия не справляются даже с государственным оборонным заказом, который в 2008 г. составил около 1 триллиона рублей. Эта проблема связана, в том числе, с нехваткой квалифицированных кадров и низкой производительностью труда [27].

В сложившейся экономической и демографической ситуации для нашей страны жизненно важен действенный механизм роста производительности труда и рационального использования трудовых ресурсов. Высшим руководством страны было заявлено о необходимости достижения четырехкратного роста производительности труда к 2020 г. в основных секторах экономики, что является чрезвычайно сложной задачей. Потребуется поддерживать темпы роста производительности труда на уровне 12% в год на протяжении 12 лет. В этой связи важнейшее значение приобретает проблема рационального использования трудовых ресурсов отечественных предприятий.

Объектом исследования является ООО «Хлебный дар».

Предметом исследования выступают трудовые ресурсы ООО «Хлебный дар» и их рациональное использование.

Целью исследования является изучение рационального использования трудовых ресурсов ООО «Хлебный дар» в условиях формирования современного рынка труда.

Соответственно задачами исследования стали:

- исследовать теоретико-методологические аспекты рационального использования трудовых ресурсов;

- провести анализ технико-экономических и финансовых показателей деятельности, а также системы управления персоналом в ООО «Хлебный дар»;

- разработать методы совершенствования использования трудовых ресурсов ООО «Хлебный дар».

В процессе написания работы для решения поставленных задач были использованы следующие методы научного познания:

- описание категории трудовых ресурсов предприятия в экономическом аспекте;

- сравнительный анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Хлебный дар»;

- сравнительный анализ трудовых ресурсов ООО «Хлебный дар»;

- прогнозирование внедрения систем аттестации и повышения квалификации на предприятии ООО «Хлебный дар».

Научная новизна исследования заключается в том, что проблема рационального использования трудовых ресурсов была рассмотрена в работе на примере конкретного предприятия - ООО «Хлебный дар», в то время как в большинстве случаев эта проблема рассматривается исследователями глобально – в масштабах всей страны, отдельной отрасли народного хозяйства или региона России.

1. Теоретико-методологические аспекты рационального использования трудовых ресурсов предприятия в условиях формирования рынка труда

1.1. Понятие трудовых ресурсов и рынка труда в современной экономике

Состояние и развитие общества в значительной степени определяется количеством и составом его населения. Под населением понимается совокупность людей, живущих на определенной территории – в муниципальном образовании района, города, региона, страны. Частью населения и фактором экономического развития общества являются человеческие ресурсы, но данный термин используется, как правило, за рубежом. В России оперируют категориями «трудовые ресурсы» и «трудовой потенциал общества». Трудовые ресурсы – это одна из форм выражения понятия «человеческие ресурсы».

Термин «трудовые ресурсы» впервые применил академик С.Г. Струмилин в 20-е годы ХХ столетия [21, C.1]. В 1954 году Международная конференция статистиков труда утвердила определение «общие трудовые ресурсы», включившие «собственно трудовые ресурсы» и «военнослужащих». Трудовые ресурсы в сегодняшнем понимании – это трудоспособная часть населения, которая, обладая физическими и интеллектуальными возможностями, способна производить материальные блага или оказывать услуги. Физические и интеллектуальные возможности населения зависят, как известно, от возраста. В ранний и зрелый период жизни они формируются и умножаются, а к старости утрачиваются. С точки зрения отношения к трудовой деятельности все население условно подразделяют на три группы [21, C.2]:

1) дорабочий возраст – это период получения общего профессионального образования;

2) рабочий;

3) послерабочий (пенсионный возраст).

Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят:

1) из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте, работающих в экономике страны;

2) граждан моложе трудоспособного возраста (работающие подростки);

3) граждан, старше трудоспособного возраста (работающие пенсионеры).

Трудоспособный (рабочий) возраст – это период, в течение которого человек способен трудиться без ущерба для своего здоровья. К трудовым ресурсам из лиц трудоспособного возраста не относятся инвалиды I и II группы, а также лица, ушедшие на пенсию на льготных условиях [49, C.28]. С учетом социально-экономических условий страны и физиологических особенностей мужского и женского организма в каждом государстве устанавливаются законодательными актами возрастные границы трудоспособного (рабочего) возраста. Исторически эти границы менялись по социальным и экономическим мотивам.

В России трудоспособным возрастом в настоящее время считается: у мужчин – 16 – 59 лет включительно, у женщин – 16 – 54 года. В период первой пятилетки нижняя граница была 14 лет, а в конце второй и до сих пор – 16 лет. Нижняя граница определяет возраст вступления в трудоспособность, а верхняя – возраст выхода на пенсию. Россия является единственной или одной из немногих стран мира, где самая низкая верхняя граница для женщин, где для отдельных категорий работников пенсионный возраст сокращается на 5 – 10 лет (с вредными условиями труда); это связано, прежде всего, с уровнем жизни и с ее средней продолжительностью. Расчет численности трудовых ресурсов производят тремя методами [21, C.3].

Демографический метод:

, (1)

где:

- – численность трудовых ресурсов;

- – численность населения в трудоспособном возрасте;

- – инвалиды I и II группы;

- – число работающих подростков;

- – число работающих пенсионеров.

Экономический метод:

, (2)

где:

- – фактически занятое население, включая занятых в личном, подсобном и сельском хозяйстве;

- – занятые в домашнем хозяйстве;

- – учащиеся с отрывом от производства (старше 16 лет);

- – численность безработных;

- – остальные незанятые лица в трудоспособном возрасте.

Однако по этим методам результаты не могут совпадать из-за маятниковой миграции.

Определение численности трудовых ресурсов универсальным методом с учетом маятниковой миграции:

, (3)

где:

- – трудовые ресурсы региона (муниципального образования города, региона);

- – численность трудоспособного населения в трудоспособном возрасте;

- – число работающих подростков;

- – число работающих лиц пенсионного возраста;

- – число лиц, прибывших на работу в данный регион;

- – число лиц, выбывших на работу из данного региона в другие регионы.

Количественные изменения численности трудовых ресурсов характеризуются такими показателями, как абсолютный прирост, темпы роста и темпы прироста трудовых ресурсов. Абсолютный прирост определяется как разность между численностью трудовых ресурсов на начало и конец рассматриваемого периода (год, квартал).

, (4)

где:

- – абсолютный прирост трудовых ресурсов;

- – численность трудовых ресурсов на начало периода;

- – численность трудовых ресурсов на конец периода.

Темп роста рассматривается как отношение абсолютной величины численности трудовых ресурсов в конце данного периода к их величине в начале периода. Если рассматривается темп за ряд лет, то среднегодовой темп определяется как средняя геометрическая:

(5)

, (6)

где:

- – среднегодовой темп роста;

- n – число лет;

- – численность трудовых ресурсов в конце периода;

- – численность трудовых ресурсов в начале периода.

Темп прироста можно рассчитать по формуле:

(7)

Трудовые ресурсы как социально-экономическая категория могут рассматриваться с четырех позиций [21, C.5]:

– демографической;

– экономической;

– социологической;

– статистической.

Демографический аспект отражает зависимость трудовых ресурсов от воспроизводства населения и учитывает такие его корректировки (характеристики), как пол, возраст, место жительства и др. Экономический аспект выражает экономические отношения по формированию, распределению и использованию трудоспособного населения в общественном производстве [35, C.67]. Социальный аспект отражает формирование и использование трудовых ресурсов внутри исторически определенной формации и под ее влиянием. Статический аспект характеризует трудоспособный (рабочий) возраст населения. Структура трудовых ресурсов многогранна, ее можно поделить на две группы [21, C.7]:

– количественная характеристика;

– качественная характеристика.

К количественным характеристикам трудовых ресурсов относят численность, их состав по полу, возрасту, общественным группам, месту жительства, национальности и языку, религии, занятости по отраслям и сферам экономики. К качественным – образовательный уровень трудовых ресурсов, их профессионально-квалификационную структуру и т. д.

Не углубляясь в характеристику каждого показателя, необходимо остановиться лишь на некоторых. При анализе по возрасту особого внимания заслуживают молодежь и работающие пенсионеры, а по полу – работающие женщины. Их положение усугубляется в настоящее время трудностями трудоустройства и конкуренцией на рынке труда. В то же время основную часть предпринимателей, банкиров, менеджеров и других представителей современного бизнеса составляет именно молодежь с ее характерными особенностями – высокой мобильностью, активностью и смелостью.

Трудовые ресурсы России всегда отличались сравнительно высоким общеобразовательным и профессиональным уровнем. Однако эти позиции начали утрачиваться, особенно в последние годы, что требует нового подхода и отношения к образованию и науке. По мере развития общества быстро меняется распределение трудовых ресурсов между городом и селом. Трудовые ресурсы города растут как количественно, так и качественно, они отличаются более высоким общеобразовательным и профессиональным уровнем [1, C.92]. На селе же складывается неблагоприятная возрастная структура (молодежь мигрирует в город), здесь растет неполная занятость (сезонность) и излишняя численность работающих.

Однако трудовые ресурсы – это не единственное понятие, которое выражает человеческие ресурсы. В странах с развитой рыночной экономикой уже давно (с 1966 года) утвердилось понятие «экономически активное население». В Российской Федерации переход на международную систему квалификации состава населения осуществлен с 1993 года. Экономически активное население – это совокупность работающих и безработных (или, точнее, активно ищущих работу) [21, C.8]. Это часть населения, обеспечивающая предложение рабочей силы для производства товаров и услуг.

Некоторые авторы считают, что понятие «трудовые ресурсы» вообще утратило свое значение, а понятие ЭАН отождествляют с понятием «рабочая сила». Однако составные части (структура) трудовых ресурсов говорят о другом. Трудовые ресурсы – более широкое, обобщающее понятие, оно характеризует именно имеющиеся ресурсы труда, в него входят как ЭАН, так и военнослужащие, а также лица, занятые учебой с отрывом от производства, не занятые трудом и не ищущие работу. Экономически неактивное население – это то население, которое не входит в состав рабочей силы. К нему относятся следующие категории [21, C.9]:

а) учащиеся, студенты, аспиранты, докторанты очных форм обучения;

б) лица, получающие различные виды пенсии;

в) лица, занятые ведением домашнего хозяйства, уходом за детьми и больными;

г) лица, отчаявшиеся найти работу, прекратившие ее поиск;

д) лица, у которых нет необходимости работать независимо от источника дохода.

В экономической теории принято рассчитывать уровень экономической активности населения по формуле:

, (8)

где:

- – уровень экономической активности населения;

- – численность экономически активного населения;

- – общая численность населения.

Рабочая сила в экономической теории понимается как совокупность физических и интеллектуальных способностей, которыми располагает (обладает) человек и которые используются им для производства материальных и духовных благ. Носителем рабочей силы является человек. В условиях рыночного хозяйства рабочая сила является товаром, она продается и покупается, имеет потребительскую стоимость, стоимость и цену.

Некоторые утверждают, что предметом купли-продажи является труд, а не рабочая сила. Но это не так, поскольку труд – это процесс, и он не может быть предметом купли-продажи. Еще К. Маркс доказал, что потребительная стоимость товара – рабочая сила именно и состоит в том, что она способна приносить прибавочную стоимость, прибыль на вложенный капитал. А классики политической экономики А. Смит и Д. Рикардо сделали вывод о том, что прибыль, процент и рента являются нетрудовыми доходами, т. е. результатом эксплуатации [1, C.17].

Но для превращения рабочей силы в товар необходимы три условия. Первое – работник должен быть лишен средств производства и средств существования. Второе – работник должен быть юридически свободным, иметь возможность полностью распоряжаться своей рабочей силой. Третье – на рынке должен быть владелец средств производства, способный покупать рабочую силу. В условиях рыночной экономики – все эти условия налицо, в результате складывается система наемного труда.

Рабочая сила – это только та часть трудовых ресурсов, которая продает свою рабочую силу на рынке труда, т.е. это наемная рабочая сила и безработные. Количественно она меньше ЭАН, в странах с развитой рыночной экономикой она составляет от него 80-85% [21, C.10]. Остальная часть – это предприниматели, банкиры, фермеры, лица, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью. То есть в рыночной экономике понятие «экономически активное население» шире понятия «рабочая сила», но уже понятия «трудовые ресурсы».

Таким образом, трудовые ресурсы – это важнейшая и активная часть ресурсов общества. Это более широкое понятие, чем ЭАН и рабочая сила. Они определяют все имеющиеся в данном регионе (муниципальном образовании) ресурсы живого труда, используемые и неиспользуемые в общественном производстве и сфере услуг. Динамика численности экономически активного населения России в 2006-2009 гг. (без корректировки сезонных колебаний) представлена на рис. 1.

Рис. 1. Динамика численности экономически активного населения России в 2006-2009 гг. (млн. чел.)

Важнейшим понятием в экономике выступает рынок трудовых ресурсов [30, C.26]. Именно он обеспечивает функционирование рыночной экономики на основе действия закона спроса и предложения. Его основная функция состоит в обеспечении через сферу обращения перераспределения рабочей силы между отраслями и сферами производства и обеспечении работой незанятого в данный момент населения. На рынке трудовых ресурсов взаимодействуют работодатели (субъекты собственности на средства производства) и наемные работники, формируя общий объем, структуру и соотношение спроса и предложения на рабочую силу. Основными компонентами рынка трудовых ресурсов являются [30, C.51]:

- совокупный спрос или общая потребность экономики в наемной рабочей силе;

- совокупное предложение, включающее все наемную рабочую силу из числа экономически активного населения;

- стоимость (цена) рабочей силы;

- конкуренция (между работниками, работодателями, работниками и работодателями);

- резервирование рабочей силы.

Совокупный спрос на рабочую силу определяется числом и структурой рабочих мест, существующих в экономике и требующих заполнения. Спрос на рабочую силу охватывает все сферу общественного труда и включает в себя как укомплектованные работниками, так и свободные рабочие места. При этом различают: эффективный спрос, определяемый числом экономически целесообразных рабочих мест, и совокупный спрос, включающий в себя и заполненные работниками неэффективные рабочие места, в которых чистая экономика, фактически, не нуждается. Разница между эффективным и совокупным спросом представляет собой излишнюю численность занятых, основной частью которых является скрытая безработица. Совокупное предложение рабочей силы охватывает все категории трудоспособного населения, претендующего на работу по найму (мужчины, женщины, молодежь, пенсионеры), а также лиц, желающих трудиться не по найму, а на правах самозанятости или предпринимательства.

Предложение рабочей силы на рынке труда имеет три основных составляющие:

- лица, не занятые трудовой деятельностью и ищущие работу;

- лица, намеривающиеся сменить место работы;

- лица, желающие трудиться в свободное от работы или учебы время.

Естественно, что предложение рабочей силы на рынке трудовых ресурсов постоянно колеблется и зависит:

- от возрастной структуры населения;

- системы профессиональной и общей подготовки;

- силы влияния внешнего рынка на внутренний и т.д.

Дифференциация рабочей силы усиливается тем, что работники, имеющие одинаковый возраст и профессию, различаются по полу, состоянию здоровья, качеству профессиональной подготовки и т.п. Основная часть совокупного спроса и совокупного предложения на рынке трудовых ресурсов удовлетворяется [49, C.102]. Меньшая же часть, в силу движения рабочей силы и рабочих мест (по разным причинам) - оказывается свободной и нуждается в соединении предложения и спроса. Эта часть совокупного рынка труда соответствует понятию текущего рынка, емкость которого определяется количеством вакансий и количеством лиц, занятых поиском работы. Процесс превращения трудовых ресурсов в потребительскую стоимость проходит три этапа: от потенциально трудоспособного населения к профессиональному обучению с занятием рабочих мест на предприятии и от него к самореализации себя в производстве и создании потребительской стоимости.

Совокупное предложение трудовых ресурсов поступает на рынок и после цикла воспроизводства населения получает оплату за труд. Полученные деньги, включая пенсии и пособия от государства, используются населением для покупки товаров и услуг, уплаты подоходного налога государству, и на этой основе формируется потребительский спрос на рынке товаров и услуг. Рынок трудовых ресурсов обеспечивает рабочей силой предприятия и организации, которые формируют спрос на производственный и интеллектуальный труд. Государственные органы управления определяют госзаказ на продукцию предприятий и услуг организаций, осуществляют нормативное регулирование производства (законы, инструкции, требования) и получают от производственной сферы налоги и взносы (долю прибавочного продукта).

Предприятия и организации взаимодействуют с рынком товаров и услуг, формируя совокупное предложение (потребительские стоимости), и взамен, путем обмена, получают выручку от реализации товаров и услуг. Государственные органы реализуют рынок товаров и услуг путем предоставления земли и государственных ресурсов, установления цен и тарифов на услуги естественных монополий (например, РЖД, ГАЗПРОМ и т.д.) и правового регулирования (ГК РФ, федеральные законы) общественного производства. Воздействие на рынок труда со стороны государства осуществляется путем установления минимальной заработной платы и пенсии, регулирования занятости.

1.2. Показатели использования трудовых ресурсов предприятия

Трудовые ресурсы, персонал, или кадры - это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью. Трудовые ресурсы имеют количественные и качественные характеристики. Первые их них включают показатели численности и состава (по полу, возрасту, общественным группам и др.). Вторые - показатели образовательного уровня, профессионально-квалификационной структуры и т.п. [2, C.50].

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент. В списочный состав работников на каждый календарный день включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по каким-либо причинам.

В случае дефицита трудовых ресурсов списочная численность может существенно отличаться от нормативной, поэтому целесообразно постоянно контролировать соотношение этих двух показателей как в абсолютном, так и в относительном выражении, и не допускать их значительного расхождения. Списочная численность персонала на определенную календарную дату включает всех работников, в том числе принятых с данной даты, и исключает всех уволенных, начиная с нее. В составе списочной численности выделяют три категории работников:

1. Постоянные, принятые в организацию бессрочно либо на срок более одного года по контракту.

2. Временные, принятые на срок до 2 месяцев, а для замещения временно отсутствующего лица - до 4 месяцев.

3. Сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до 6 месяцев.

Не включаются в списочную численность и относятся к работникам несписочного состава внешние совместители, лица, привлеченные для разовых и специальных работ, работающие на основе договоров гражданско-правового характера, направленные на учебу с отрывом от производства и получающие стипендию за счет предприятия и некоторые другие. Списочная численность персонала ежедневно учитывается в табельных записях, в которых отмечаются все работники - как присутствовавшие на работе, так и отсутствовавшие по тем или иным причинам. Таким образом, с точки зрения учета она представляет собой общую сумму явок и неявок на работу.

Списочная численность персонала может рассматриваться не только как моментная, но и как средняя величина за некоторый период: месяц, квартал, год. Так, среднесписочная численность за месяц - это сумма явок и неявок по дням, отнесенная к календарному числу дней. При этом показатели за выходные и праздничные дни приравниваются к предшествующим рабочим. Среднегодовая или среднеквартальная численность определяется по формуле:

(9)

где - средняя численность персонала за период;

- численность персонала на начало каждого подпериода;

n - число подпериодов, из которых состоит данный период.

Поскольку не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность. На деле персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу).

Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами:

1. Необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом.

2. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии).

3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда.

4. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.

5. Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достоверности [2, C.51].

По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей по содержанию работы, улучшение морально-психологического климата. В то же время они в период трудоустройства теряют заработную плату, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалификацию и остаться без работы. Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический климат.

Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости, но порождает дополнительные затраты, связанные с набором и временной подменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций, большие потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции.

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери. В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в стабильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия.

Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую результативность. Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени.

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию. Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику. Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним. Последний по-другому называется текучестью кадров.

Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие. Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год. Целесообразно дополнительно определять следующие абсолютные показатели состояния персонала:

- численность сменившихся работников, представляющую собой меньшую величину из численности принятых и уволенных;

- численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период. Этот показатель характеризует постоянство коллектива за определенный срок. Относительный оборот персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей:

(10)

(11)

(12)

(13)

(14)

На основании сведений, полученных с помощь анкетирования работников, можно определить потенциальный коэффициент текучести как отношение числа работников, желающих уйти согласно анкете, к числу опрошенных. Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения об изменении численности и структуры кадров. Балансы составляются в организациях за месячные, квартальные и годовые периоды, в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям. Они содержат данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период. При этом в них делается расшифровка того, откуда люди прибыли (из учебных заведений, из других организаций в порядке перевода, с бирж труда и проч.) и по каким причинам ушли (перевод в другие организации, окончание срока договора, уход на учебу, призыв на воинскую службу, выход на пенсию и другие причины) [49, C.122].

Совокупность отдельных групп работников образует структуру персонала, или социальную структуру организации, которая может быть статистической и аналитической. Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, рабочих, и основные сведения о них содержатся в текущей отчетности.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников, например, занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них; выполняющие работу вручную, не при машинах; выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов, занятые на обрабатывающих центрах и прочее.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, свойственным каждой должностной группе, выраженным в затратах времени. По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих. Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях - ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.

Выделяют рабочих механизированного и ручного труда. При этом различают следующие категории: работающие при помощи автоматов; выполняющие работу при помощи машин, механизмов, приборов, установок; обслуживающие машины, станки, установки, приборы; выполняющие работы вручную; выполняющие работы без применения машин и механизмов; выполняющие работы по ремонту и наладке машин и механизмов.

Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу. К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый в основном оказанием не связанных с основной деятельностью услуг - дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников. Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции.

Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объединяются в несколько подгрупп.

Прежде всего, это руководители, осуществляющие функции общего управления. Условно их подразделяют на три уровня: высший (организации в целом), средний (основных структурных подразделений), низовой (работающий с исполнителями). К руководителям относят также их заместителей и главных специалистов, государственных инспекторов. В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящиеся к руководству, но выполняющих вспомогательные управленческие, функции, например, сотрудников кадровых служб.

Другой наиболее многочисленной подгруппой служащих являются специалисты различного профиля. Они заняты созданием и внедрением и производство новых знаний и знаний вообще в форме теоретических и прикладных разработок, а также разработкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих проблем, решение которых входит в компетенцию руководителей. Это - экономисты, юристы, инженерно-технические работники и их помощники. В зависимости от уровня подготовки различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами, вторые являются исполнителями работ.

Специалисты могут быть "главными", "ведущими" "старшими" или иметь категорию, характеризуемую номером. Старший специалист наряду с исполнением своих обычных обязанностей специалиста может руководить группой коллег - рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Он может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осуществляет еще и методическое руководство, а главный координирует работу ведущих и старших специалистов.

В западных фирмах особо талантливых специалистов, даже если для них в данный момент нет работы, часто держат "про запас" без четко определенных обязанностей, и для них существует даже специальный термин "дикие гуси". Третью подгруппу в этой группе образуют другие работники, относящиеся к служащим. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание, например, кассиры, делопроизводители, архивариусы, коменданты.

Основой отнесения людей к той или иной группе (категории) является занимаемая ими должность, т.е. штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми им трудовыми функциями, границами компетенции, правовым положением [2, C.52]. Занятие той или иной должности требует от людей обладания соответствующей профессией и квалификацией. Под профессией понимают комплекс специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и опыта работы в данной области, позволяющих осуществлять соответствующий вид деятельности. Можно говорить, например, о профессии менеджера, юриста, экономиста, врача.

Совокупность знаний, умений и навыков, личных свойств, необходимых человеку для успешного выполнения профессиональных обязанностей, получила название профессиональной пригодности, которая может быть потенциальной и реальной. Первая основывается на задатках, способностях, физических и психических свойствах человека; вторая складывается постепенно в результате освоения им новых знаний и навыков. В пределах каждой профессии в результате разделения труда выделяются специальности, связанные с выполнением более узкого круга функций. Так, специальностью в рамках профессии юриста будет гражданское право, уголовное право, государственное право и т.д. Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, т.е. степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций. Различается квалификация работы и квалификация работника. Первая представлена совокупностью требований к тому, кто должен исполнять работу, вторая - совокупностью приобретенных человеком профессиональных качеств.

Квалификация работника определяется такими факторами, как уровень общих и специальных знаний, стаж работы и данной или аналогичной должности, необходимый для освоения профессии. Для руководителей речь идет также об уровне организационных навыков. Квалификация присваивается специальной комиссией на основе всесторонней проверки знаний и опыта данного лица и юридически закрепляется в документах: дипломах, свидетельствах и проч. Степень квалификации работников, позволяющая успешно решать стоящие перед ним задачи, может быть названа компетентностью.

Статистика позволяет рассчитывать ряд количественных показателей, характеризующих квалификацию персонала.

Коэффициент квалификации работников Ккв определяют по формуле:

(15)

где nоб - число работников, имеющих необходимое образование;

nоп - число работников, имеющих необходимый опыт;

N - общее число работников.

Коэффициент использования квалификации работников Кисп.кв

(16)

Квалификацию работников в определенной степени может характеризовать коэффициент специализации работников Кспец, определяемый по формуле:

(17)

а также в какой-то степени коэффициент стажа работы в организации Кст:

(18)

Различия в степени квалификации рабочих отражаются в тарифном разряде, более высокий разряд соответствует более высокой квалификации. Иногда, например, на транспорте, последняя характеризуется классностью, но в отличие от первого разряда первый класс считается самым высоким. Можно рассчитать коэффициент среднего тарифного разряда Кср.т.р как среднее арифметическое разрядов, взвешенных по доле сотрудников:

(19)

где А1,2,...,n - число сотрудников каждого разряда;

a1,2,...,n - номер разряда;

А - общее число сотрудников.

По степени квалификации рабочих принято разделять на следующие группы:

1. Высококвалифицированные рабочие, окончившие ПТУ и средние специальные учебные заведения со сроком обучения 2-4 года.

2. Квалифицированные рабочие, окончившие средние ПТУ, технические училища, обычные ПТУ или прошедшие производственное обучение на предприятиях в течение 6-24 месяцев.

3. Малоквалифицированные рабочие, прошедшие производственную подготовку в течение 2-5 месяцев.

4. Неквалифицированные рабочие, прошедшие практическое обучение или инструктаж на рабочих местах в течение нескольких недель.

При анализе персонала состав рабочих изучается также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, сменам, стажу. Мера квалификации работника называется профессиональной компетентностью. Она определяет способность работника качественно и безошибочно выполнять свои функции как в обычных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новое и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям. Выделяют следующие ее виды.

Функциональная компетентность характеризуется профессиональными знаниями и умением их реализовывать. Интеллектуальная компетентность выражается в способности к аналитическому мышлению и осуществлению комплексного подхода к выполнению своих обязанностей. Ситуативная компетентность означает умение действовать в соответствии с ситуацией. Социальная компетентность предполагает наличие коммуникационных и интеграционных способностей, умения поддерживать отношения, влиять, добиваться своего, правильно воспринимать и интерпретировать чужие мысли, выказывать к ним отношение, вести беседы и проч.

Требования к профессиональной компетенции во многом зависят от уровня управления и характера должности. Сегодня для высших руководителей сокращается значение специальных знаний и навыков, но растет роль методических и социальных, способностей в области общения, руководства сотрудниками, способности воспринимать и интерпретировать информацию.

В основе профессиональной компетентности лежит профессиональная пригодность - совокупность психических и психофизиологических особенностей человека, необходимых для осуществления эффективной профессиональной деятельности. В условиях современного этапа НТР четко прослеживается тенденция к быстрому устареванию знаний и опыта персонала, которое выражается в отставании индивидуальных знаний и опыта от современных требований к должности и профессии.

Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности. При изучении возрастного состава применяются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29,30-34,35-39, 40-44, 45-49,50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше. Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа и стажа работы и данной организации. С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16- 20, 21-25, 26-30, 31. 32, 33, 34,35,36, 37, 38, 39, 40 лет и более.

Стаж работы в данной организации характеризует закрепляемость кадров. Статистика выделяет следующие периоды для расчета этого показателя: до 1 года 1-4,5-9,10-14.15-19,20-24,25-29, 30 лет и более. Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (более половины срока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное. Целесообразно составлять таблицу сведений о расстановке специалистов с высшим и средним специальным образованием.

Уровень использования трудовых ресурсов характеризуется показателями степени участия трудовых ресурсов в производственном процессе и показателями степени использования возможного фонда рабочего времени. Степень использования возможного фонда рабочего времени изучается с помощью следующих показателей, связанных между собой.

(20)

При определении времени максимально возможного рабочего года из календарного числа дней в году вычитаются выходные и праздничные дни, в также ежегодные отпуска.

(21)

(22)

(23)

Кроме того, при расчете балансов использования рабочего времени определяют следующие показатели:

- коэффициент потерь рабочего времени находят отношением потерь рабочего времени к максимально возможному фонду рабочего времени;

- коэффициент потерь рабочих дней по неуважительным причинам определяется как отношение числа целодневных простоев и неявок по неуважительным причинам к возможному фонду рабочего времени;

- коэффициент потерь внутрисменного времени вычисляют как отношение количества часов внутрисменных простоев к общему числу отработанных человеко-дней.

Для характеристики сезонности труда используют следующие показатели:

1. Помесячное распределение затрат труда в процентах к годовым;

2. Коэффициент сезонности использования трудовых ресурсов характеризуется отношением максимальной (минимальной) месячной занятости работников к среднегодовой;

3. Размах сезонности - отношение максимальных месячных затрат труда к минимальным.

Уровень производительности труда измеряется количеством продукции, создаваемой в единицу времени, либо затратами времени на единицу продукции. Если выработанную продукцию обозначить через q, а время, затраченное на ее производство, через Т, то для расчета уровня производительности труда получим следующие формулы:

w = q или t = T (24)

где w - выработка продукции в единицу времени

t - затраты времени на единицу продукции

Экономика труда изучает не только уровни производительности труда, но и динамику производительности труда. Последнее решается с помощью построения индексов. Для прямых показателей индивидуальный индекс можно записать как:

i = w1 : w0 = q1 : q0 (25)

Стоимостной индекс производительности труда:

(26)

Стоимостной индекс является основным индексом производительности труда. Одно из центральных место в политике любой компании занимают проблемы обеспечения трудовыми ресурсами (кадрами). Руководство должно тщательно контролировать найм и переподготовку работников в зависимости от экономической конъюктуры.

1.3. Рациональное использование трудовых ресурсов

Рациональное использование трудовых ресурсов предприятия – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов. Для целей анализа весь персонал следует разделить на промышленно-производственный и непромышленный персонал. К промышленно-производственному персоналу (ППП) относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия, а к непромышленному персоналу относят работников учреждений культуры, общественного питания, медицины и пр., принадлежащих предприятию. Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих. В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих (конторский учётный и т.п. персонал). Рабочих подразделяют на основных и вспомогательных [5, C.29].

Низкая производительность труда в российской экономике вызывает тревогу, особенно в связи с мировым финансовым кризисом, разразившимся в 2008 году и ударившему по всей мировой экономике, в том числе, российской. По оценке РАН в стоимости российского ВВП 82% составляет природная рента, 12% - амортизация промышленных мощностей, созданных еще в советское время, которые уже изнашиваются и создают новые техногенные угрозы и только 6% ВВП являются результатами производительного труда. Как видно, 94% нашего национального дохода образуется за счет «проедания» прежнего наследия и природных ресурсов, которые, как известно, не бесконечны (а нефти, например, по разным оценкам, осталось на 20-25 лет) [27].

Есть и еще более тревожные симптомы – темпы прироста производительности труда, которые в 2006 г. по сравнению с 2005 г. снизились: 5,8% против 6,5%. При этом темпы прироста заработной платы, напротив, выросли почти в 1,5 раза, хотя и замедлились в настоящее время в связи с кризисом. Другими словами, Россия продолжает получать сверхдоходы от дорогой нефти, но до сих пор не научилась их целенаправленно использовать. Такая экономика не имеет реальных перспектив, что признается и руководством нашей страны.

Россия существенно отстает по уровню производительности труда от промышленно развитых стран. Международная организация труда (МОТ) в сентябре 2007 г. опубликовала отчет «Ключевые показатели рынка труда». Согласно отчету, первое место в мире по производительности труда занимают США. В 2006 г. вклад среднестатистического американца в ВВП составил $63885. За США следует Ирландия ($55986), Люксембург ($55641), Бельгия ($55235) и Франция ($54609). Производительность труда в Индии и Китае, а также некоторых восточно-азиатских странах за последние 10 лет удвоилась [27].

Однако из-за отсутствия развитой инфраструктуры, недостатка передовых технологий и квалифицированной рабочей силы в этих странах она составляет лишь одну пятую от производительности труда развитых стран. Производительность труда в России почти в четыре раза ниже, чем в США (рис. 2). В 2005 г. вклад каждого россиянина в ВВП составил $15563. В цитируемом Отчете МОТ показатели производительности труда по большинству стран представлены за 2005 г. По пятерке лидеров - за 2006 г. В СНГ Россия заняла четвертое место по производительности труда, позади Армении ($22763), Беларуси ($21527) и Казахстана ($18688).

Рис. 2. Лидеры производительности труда в мире и СНГ (по данным МОТ)

Из-за высокой конкуренции с более качественными и дешевыми иностранными товарами, отечественные производители оказались на пределе рентабельности и перед угрозой закрытия многих обрабатывающих производств. Так, в 2006 г. рентабельность продукции в сфере добычи полезных ископаемых в среднем находилась на уровне 26-27% (еще в 2005 г. она составляла 34,7%), в отраслях машиностроения рентабельность ниже 9%, в пищевой промышленности – около 10%, в текстильной и швейной — менее 5%. Если учесть, что тенденция в 2007 г. сохранилась, то рентабельность перечисленных отраслей, кроме добычи полезных ископаемых, оказывается ниже уровня инфляции (12%) [27].

Производство муки, крупы, хлеба и хлебобулочных изделий в I квартале 2009 года представлено в табл. 1. Как видно из табл. 1, производство хлеба и хлебобулочных изделий упало в марте 2009 года по сравнению с мартом предыдущего года, несмотря на рост производства муки. В условиях мирового финансового кризиса остро встает проблема повышения производительности труда и взаимосвязанная с ней проблема рационального использования трудовых ресурсов отечественных предприятия.

Таблица 1.- Производство муки, крупы, хлеба и хлебобулочных изделий в I квартале 2009 года

Важнейшее экономическое понятие, характеризующее результативность использования трудовых ресурсов выражается в достижении наибольшего эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности: в сфере материального производства, в непроизводственной сфере, в сфере общественного, коллективного и частного производства. Ведущее место среди показателей, занимают показатели производительности труда:

- по экономическому содержанию - общественной, отраслевой и локальной (на отдельных предприятиях);

- по масштабам учета рабочего времени - измерители среднегодовой, среднедневной и среднечасовой производительности труда;

- по методам измерениям - натуральные, трудовые, стоимостные показатели;

- по базе расчета - измерители абсолютного относительного уровня эффективности труда и экономии трудовых ресурсов. Кроме того, выделяют частные показатели, характеризирующие роль отдельных факторов (резервов) роста производительности труда; определяют показатель, обратный производительности труда, трудоемкость продукции (работ, услуг) и удельную трудоемкость; рассчитывают относительное высвобождение рабочей силы в результате роста производительности труда.

Традиционная мера производительности труда - количество произведенного продукта на единицу труда. Говоря о способах повышения производительности, следует различать подходы к решению проблемы на макро- и микроуровне. Как в первом, так и во втором случае речь идет об эффективности использования трудовых ресурсов: но в первом случае - на уровне экономики в целом, а во втором - на уровне фирмы [1, C.82].

Когда экономисты рассуждают о низкой производительности труда в российской экономике, речь идет именно о макроаспекте, в рамках которого указывается на низкое соотношение добавленной стоимости, производимой экономикой в целом (или отдельными отраслями), к уровню задействованных трудовых ресурсов [49, C.143]. Такое положение вещей в российской экономике объясняется рядом объективных причин. Во-первых, в России велика доля государственного сектора экономики, для которого при действующей единой тарифной сетке основным мотивом служащих является минимизация трудовых усилий, а не максимизация производимого продукта.

Во-вторых, российская экономика рентоориентирована, (значительная доля отечественного ВВП приходится на сырьевой сектор), что само по себе подразумевает условность связи между полученными результатами и осуществленными трудозатратами. В-третьих, значительная часть ВВП приходится на естественно монопольный сектор, в котором пока слабо задействованы мотивационные механизмы. В-четвертых, для крупных российских предприятий традиционно важной остается социальная функция. Характерная для таких предприятий избыточная занятость автоматически означает низкую производительность труда. В-пятых, слабо развит малый бизнес, по определению более гибкий и более производительный по сравнению со сложно организованными иерархическими образованиями. Весьма слабо представлен сектор высоких технологий, для которого характерна наиболее высокая производительность труда. В-шестых, существует заметная структурная диспропорция между спросом на труд со стороны бизнеса и предложением со стороны образовательной системы. Из характеристики вышеуказанных проблем вытекают макроэкономические меры, способствующие повышению производительности труда в российской экономике: снижение доли государственного сектора и повышение мотивации задействованного в нем персонала, устранение структурных диспропорций в экономике, внедрение конкурентных схем в сфере естественных монополий, развитие малого бизнеса, устранение структурных сдвигов между спросом на труд и предложением труда, в частности, путем развития узкоспециализированного бизнес-образования.

На микроуровне проблема производительности труда, как правило, сводится к эффективности организации менеджмента на предприятии. С этой точки зрения способы оценки и управления производительностью производственных работников и управленческого аппарата действительно отличаются.

Труд производственных работников с точки зрения экономической теории является ресурсом общего назначения [31, C.10]. Относительно трудовых ресурсов такого типа сравнительно легко выстраиваются системы мотивации (результаты труда привязываются к уровню оплаты) и контроля (оценивается норма выработки). Это становится возможным в силу того, что процесс производства стандартизован, а результаты труда отдельных работников легко идентифицируемы. Труд работников управленческого звена - ресурс специфический. Уникальность системы знаний топ-менеджера, как правило, специфичных по отношению к предприятию, обусловливает сложность построения системы контроля. В этом случае на первое место выходит система мотивации, выстраиваемая с помощью дополнительных мер неденежного характера: участие в собственности предприятия, предоставление социального пакета и др.

Дополнительная проблема обусловлена тем, что, как правило, значительно проще оценить результат работы команды менеджеров в целом, чем дать оценку каждому топ-менеджеру в отдельности. С учетом этого система стимулирования работников управленческого звена должна быть построена таким образом, чтобы каждый из них был заинтересован не только в результатах труда собственной структурной единицы, но и в результатах компании в целом, например за счет участия в собственности. На технологическом уровне решение проблемы оценки вклада отдельных менеджеров может упростить построение системы качества на основе бизнес-процессов, устанавливающей строгое соответствие между выполняемыми функциями и ответственными исполнителями [30, C.42].

В то же время, на наш взгляд, микроаспект является вторичным по отношению к макроаспекту: ведущие российские менеджеры давно и эффективно используют самые современные схемы управления персоналом. Проблема заключается в том, что в описанных выше российских макроэкономических условиях эффективный менеджмент остается по-прежнему мало востребованным. До тех пор пока не будут устранены глобальные макроэкономические противоречия, в российской экономике сохранится низкая производительность труда.

Нужно отметить, что размещение населения и размещение производства являются сложными взаимодействующими процессами. Ведущая роль в этом взаимодействии принадлежит размещению производства, оно определяет, в конечном счете, размещение населения. В свою очередь размещение трудовых ресурсов и всего населения играет важную роль в размещении производства. Само наличие или отсутствие населения на той или иной территории является фактором, способствующим развитию производства или, наоборот, тормозящим его [35, C.49].

Регулирование распределения и перераспределения общественного труда между отраслями народного хозяйства, повышение трудообеспеченности городов становится центральной задачей органов управления. Мобильность трудовых ресурсов, необходимость перераспределения их в пользу приоритетных отраслей - процесс закономерный, и он вызван главным образом ускорением научно-технического прогресса и интенсификацией производства.

Нередко возникают диспропорции в отраслевой и территориальной трудовой обеспеченности. Одним из рычагов их размещения является проведение эффективной демографической и социальной политики, способствующей росту населения в городах с напряженным балансом трудовых ресурсов. Очень важно при этом размещать трудоемкие производства в трудоизбыточных городах с одновременной подготовкой рабочих кадров из местной молодежи. Вот почему требуется постоянно уделять внимание совершенствованию размещения производительных сил, которое должно обеспечивать экономию общественного труда, комплексное и высокоэффективное развитие каждого малого и среднего города [35, C.60].

Рассмотрим некоторые аспекты рационального использования трудовых ресурсов с точки зрения кадровой политики на предприятии. Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Государственная кадровая политика формируется парламентом, правящей партией и правительством и в значительной степени определяется типом власти в обществе. Тип власти оказывает существенное влияние на стратегию и стиль руководства, а также требования к персоналу. Очевидно, что наиболее полно использовать творческий потенциал человека можно только в демократическом обществе. Переход к рыночной экономике сопровождается процессом демократизации управления и находит отражение в философии организации. На предприятии кадровая политика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия [5, C.22].

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда [5, C.23].

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов – к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников включает также ключевые элементы как критерии адаптации, организацию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, методы наставничества и консультирования, развитие человеческих ресурсов. Адаптация завершается вступлением сотрудников в должность на постоянную работу.

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, техникумах и вузах, предусматривающая получение базовой специальности; повышение квалификации в учебных заведениях (центрах, школах, институтах), т.е. получение новых знаний по базовой специальности работника; переподготовка персонала для приобретения новой специальности; послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура). Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения образования каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников и профессионально-квалификационной структурой персонала.

С целью рационального использования трудовых ресурсов в ООО «Хлебный дар» в третьей части работы будут выработаны предложения по совершенствованию системы управления персоналом предприятия, а также обучению персонала как одного их важных факторов рационального использования трудовых ресурсов в ООО «Хлебный дар». Совершенствование системы управления персоналом должно начаться с совершенствования процедуры найма работника с целью с уменьшения текучести кадров и снижению уровня неудовлетворённости работой и разочарования. Также одним из основных направлений совершенствования системы управления персоналом является создание системы оценки и развития персонала, а также организации труда и его оплаты. Все эти меры должны привести к повышению профессионального уровня работников, производительности труда, а также сокращению избыточной части управленческого и непроизводственного персонала.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ В ООО «Хлебный дар»

3.1. Совершенствование системы управления персоналом в ООО «Хлебный дар» как фактор рационального использования трудовых ресурсов

Кадровая политика предприятия должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она пред­ставляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это зна­чит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изме­нением тактики предприятия, производственной и экономической си­туации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентиро­ваны на учет интересов персонала и имеют отношение к организа­ционной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы свя­зано с определенными издержками для предприятия, кадровая полити­ка должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В настоящее время специалист по кадрам отдела кадров предприятия занимается планированием численности работников на предприятие. Его главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате предприятия. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге должна быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Совершенствование системы управления персоналом должно начаться с совершенствования процедуры найма работника с целью с уменьшения текучести кадров и снижению уровня неудовлетворённости работой и разочарования. Также одним из основных направлений совершенствования менеджмента персонала является создание системы оценки и развития персонала. Особая роль в оценке кадров принадлежит процедуре аттестации. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, которая осуществляется непосредственным начальником. При этом, пожалуй, важное значение имеет коллективное оценивание деятельности личности. Поэтому эффективность аттестации, ее объективность во многом будет зависеть от степени, уровня подго­товленности коллектива к осуществлению такой работы. Чтобы избежать однос­торонней идентификации качеств личности, необходимо аттестацион­ное собрание проводить в полном составе, сосредоточив вначале внимание коллектива на положительных качествах личности.

В данное время аттестации на ООО «Хлебный дар» не проводятся. Однако, учитывая современные реалии (мировой финансовый кризис, стремление руководства предприятия к повышению производительности труда и рациональному использованию трудовых ресурсов), внедрение процедуры аттестации представляется необходимым и оправданным. Кроме того, на предприятии ООО «Хлебный дар» не проводится оценка качеств руководителей, а формирование резерва на выдвижение происходит исходя из субъективных оценок директора. Правильно построенная процедура, позволяет собрать значительное количество ценного материала, позволяющего решать вопросы построения системы карьерного роста, развития сотрудников, предупреждения конфликтов, снижения напряжения в рабочих группах. Она позволяет руководителям со стороны взглянуть на свое место в коллективе, более объективно подойти к оценке своего вклада в деятельность подразделения, взглянуть на себя глазами своих сотрудников. Аттестация выступает достаточно мощным стимулирующим фактором для повышения активности подчиненных.

На предприятии ООО «Хлебный дар» необходимо внедрить коллективную аттестацию. Суть аттестации заключается в выяснении следующих вопросов:

а) содержание работы, выполняемой аттестуемым;

б) качество его работы за оцениваемый период;

в) соблюдение аттестуемым технологической дисциплины;

г) проявление активности в выполнении работы (новшества и рационализация, принятие на себя ответственности за выполненную работу, выполнение дополнительных обязательств и функций);

д) сотрудничество с коллегами и оказание им помощи в работе;

е) проявление активности в общественной деятельности;

ж) соблюдение трудовой дисциплины;

з) отношения с товарищами по работе;

и) поведение вне коллектива;

к) рекомендации по совершенствованию личной работы, преодолению личных недостатков в контактах, общении и поведении в коллективе;

л) оценка (положительная или отрицательная) личного вклада работника в результаты деятельности коллектива.

Для успешного проведения аттестации на предприятии ООО «Хлебный дар» должны быть тщательно подобраны компетентные специалисты, создана в коллективе атмосфера деловитости, профессионализма, изучены трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности. Оценка кадрового потенциала логически ведет к системе продвижения и перемещения персонала. На каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе.

На предприятии ООО «Хлебный дар» требуется внедрение аттестации служащих из числа руководящего состава и основного производственного персонала, которая будет проводиться один раз в год. Рекомендуется проводить аттестацию сотрудников занимающих следующие должности: главный бухгалтер, начальник отдела маркетинга, менеджер, бухгалтер, технолог, пекарь, настройщик печей. Процедура аттестации предусматривает подготовительную стадию, проведение оценки самого сотрудника и формирование рекомендаций по результатам аттестации. За месяц до начала осуществления аттестации издается приказ о её проведении, утверждается состав аттестационной комиссии, составляется список сотрудников, подлежащих аттестации (10-20 человек), подготавливаются аттестационные листы. Сотрудников ООО «Хлебный дар», подлежащих аттестации, информируют о сроках (о проведении аттестации - за 2 месяца до её начала, а о месте и точном времени – за 1 день), целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается директором предприятия. В состав аттестационной комиссии включаются: председатель - директор предприятия, заместитель председателя — начальник отдела кадров предприятия, секретарь - сотрудник отдела кадров и члены комиссии - представитель рабочего коллектива, начальник финансово-экономического отдела, непосредственный руководитель аттестуемого работника, а также высококвалифицированные специалисты предприятия. Стадия процедуры аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и где рассматриваются матери­алы, заслушиваются аттестуемые, обсуждаются материалы аттестации, формируются заключения и рекомендации по аттестации работников. Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие ат­тестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

• соответствует занимаемой должности;
• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;
• не соответствует занимаемой должности.

Результаты оценки деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и предложения аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется начальником отдела и начальником отдела кадров. Аттестуемый знакомится с содержанием листа за две недели до начала аттестации. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и со­общаются аттестуемым непосредственно после голосования.

Согласно аттестационным нормативам заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписывается председателем и секретарем комиссии. Документ заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания. Предложения и рекомендации формируются на основе оценок деятельности аттестуемого, мнений каждого члена комиссии и самого аттестуемого, сравнений материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений. Особое внимание должно быть обращено на соблюдение аттестуемыми тру­довой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, про­фессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия при необходимости дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достиг­нутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на дру­гую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики ООО «Хлебный дар».

При проведении аттестации предполагается использовать методику непосредственной количественной оценки. Данный выбор обусловлен тем, что на её основе можно определить значение показателя, измеряемого количественно и сравнить их по предпочтительности. Сначала должна быть сформирована экспертная группа из сотрудников ООО «Хлебный дар», включающая 5 человек. Такое количество работников оптимально и дает более точную оценку. Были установлены параметры, влияющие на конечный результат, и разработана анкета (Приложение 1). Экспертным путем сотрудники отдела определяют важность параметра, где каждому критерию присваиваются баллы от 0 до 10. Используя метод ранжирования по предпочтительности оцениваемых альтернатив, определяется важность параметра в баллах, а полученные результаты сводятся в таблицу (табл. 2).

Таблица 2.- Бланк для результатов экспертного опроса

Помимо методики непосредственной количественной оценки для анализа процедуры аттестации используется анкетный опрос. Он включает 8 вопросов, отражающих практические аспекты проводимой технологии (Приложение 1.) Результаты представляются в виде таблицы (табл. 3).

Таблица 3.- Бланк для результатов анкетного опроса

Для определения эффективности управленческого воздействия нужно оценить профессиональные и личностные качества сотрудников, уровень квалификации работников, сложность выполняемых работ, результаты труда и дать комплексную оценку результатов труда и деловых качеств работников. Для реализации поставленных задач предлагается использовать методику оценки деловых качеств государственных служащих и методических рекомендаций по оценке сложности и качества работ специалистов, разработанных Институтом труда.

Оценка деловых качеств работников основана на факторах, характеризующих: а) самого работника, обладающего определенны­ми знаниями, навыками, способностями; б) вид и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет; в) конк­ретные результаты его деятельности. Оценка производится на ос­нове комплексного (интегрального) показателя, который может быть получен путем объединения двух частных оценок. Первая оп­ределяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень раз­вития профессиональных и личностных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измери­тели; вторая - показатели, характеризующие выполняемую рабо­ту, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С). Комплексная оценка (Д) определяется по формуле:

Д = ПК + РС (27)

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражается в долях единицы. Для оценки уровня квалификации работников принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям служащих: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

Для оценки по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) устанавливаются значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным). Оценки сложности работ являются константами и применяются независимо от данных по муниципальным служащим. Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов. Комплексная оценка (Д) каждого сотрудника получается на основе учёта всех показателей оценки.

Механизм аттестации для рядовых работников ООО «Хлебный дар» должен основываться на оценке руководителями своих непосредственных подчиненных. Руководитель оценивает подчиненного по 11 качественным критериям:

- выполнение задач, поставленных на аттестационный период (достижение установленных показателей в деятельности);

- профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития;

- качество выполняемой работы, отношение к работе;

- надежность в работе, готовность идти на встречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства;

- работоспособность;

- умение работать в команде, умение ладить с коллегами, не конфликтность, готовность помочь коллеге, умение пойти на встречу;

- стремление к самосовершенствованию, желание профессионального роста;

- потенциальные возможности продвижения по службе;

- целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами, переносимыми трудностями;

- лояльность по отношению к фирме, способность поставить интересы компании на первое место, честность;

- общая удовлетворенность сотрудником.

Аналогичный бланк заполняет сотрудник на себя. Критерии остаются теми же, но переформулированными для работника, за исключением пункта 11, который изменен на: «Степень Вашей удовлетворенности работой в компании».

Таким образом, на каждый критерий мы получаем три оценочных значения:

Ор – оценка руководителя.

Ос – оценка сотрудника.

Р - рейтинг сотрудника в группе по оценке руководителя.

Кр – коэффициент рассогласования.

При анализе результатов можно наблюдать не только количественную оценку отношений, но и количественную оценку рассогласования позиций руководителя и сотрудника.

(Ор1 – Ос1) + (Ор2 – Ос2) +…+ (Ор11 – Ос11) = Кр (28)

Возможность сотрудника указать в бланке свое мнение и оценку деятельности совей, руководителя, коллег позволят судить о проблемах и настроениях данного сотрудника.

Бланк содержит 14 оценочных критериев, которые оцениваются по 5-балльной системе.

1. Профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития.

2. Отношение к работе.

3. Надежность в работе, готовность идти на встречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства.

4. Работоспособность.

5. Умение работать в команде, умение ладить с коллегами, не конфликтность.

6. Доброжелательность, готовность помочь коллеге, умение пойти на встречу.

7. Стремление к самосовершенствованию, желание профессионального роста, креативность, творческий подход к работе.

8. Активность во внерабочее время.

9. Потенциальные возможности продвижения по службе.

10. Целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами, переносимыми трудностями, лидерские качества.

11. Нравственная устойчивость.

12. Отсутствие вредных привычек.

13. Служебный этикет.

14. Способность поставить интересы компании на первое место, честность.

Задача сотрудника - обвести тот балл (по каждому критерию), которого по его мнению заслуживает каждый сотрудник, включая руководителя подразделения.

После обработки, получаем:

1. Средний балл по всем критериям (интегральную оценку) для каждого сотрудника (четвертая аттестационная оценка)

2. Расчетный балл, определяющий сплоченность группы в оценке каждого сотрудника, отдельно, по каждому критерию и интегральный. Данные баллы, позволяют понять, насколько единодушны члены коллектива в оценке своего товарища. Чем выше сплоченность группы по отношению к сотруднику, тем менее выражена дестабилизирующая роль данного сотрудника в коллективе. Для каждого сотрудника мы получаем информацию, позволяющую понять, в какой сфере лежат проблемы взаимодействия с коллегами. Поскольку оценку проходят все сотрудники, включая руководителя, мы получаем информацию по оценке руководителя коллективом. Таким образом, для руководителя мы получаем еще одну аттестационную оценку – мнение подчиненных.

3. Расчетный балл, определяющий уровень данного подразделения по каждому критерию. Это позволяет косвенно определить нацеленность группы, то есть те критерии, которые в данной группе считаются центральными.

Так как каждый сотрудник оценивает и самого себя, то мы получаем рассогласование оценок, по которому косвенно можем определить причины возникающих межличностных конфликтов в группе, а также судить об уровне притязаний человека. Таким образом, помимо очередной аттестационной оценки, мы получаем достаточно большое количество информации не только о каждом сотруднике, но и подразделении в целом.

При аттестации широко используется метод экспертных оценок, который сочетается с коллективным. Для успешного проведения аттестации очень важно тщательно подобрать компетентных специалистов, создать в коллективе атмосферу деловитости, профессионализма, изучить трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности. Предлагается новая схема работы с кадровым резервом на ООО «Хлебный дар». Подготовка резерва руководителей включает ряд уровней.

Работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (начальники участков, старшие продавцы) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители после стажировки предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников структурных подразделений, их заместителей или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях, возможны их горизонтальные перемещения.

Работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники подразделений и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения).

Ежегодно должно проводиться тестирование руководителя среднего звена, которое будет выявлять его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, отвечающего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурсной основе. Им будет заниматься специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением, при необходимости, независимых экспертов.

Таким образом, на уровне ООО «Хлебный дар» работа по управлению персоналом носит в основном оперативный характер. Основные вопросы кадровой политики решает генеральный директор. Линейные руководители участвуют в наборе персонала и обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и использования работника по его способностям.

Однако предприятие имеет потенциал для более эффективного использования трудовых ресурсов. Для этого можно предложить:

- применить активную кадровую политику;

- разработать практику развития персонала, определить мероприятия по работе с кадровым резервом;

- наделить начальников подразделений большими полномочиями по работе с персоналом;

- проводить мероприятия для развития трудовых отношений в подразделениях.

Оценка руководящих кадров в процессе подбора и расстановки необходима, например, когда на должность руководителя приглашается кандидат со стороны; после прохождения работником испытательного срока на руководящей должности; через какой-то определенный период с целью выяснения соответствия работника занимаемой должности. Оценивается также работник при включении его в резерв на выдвижение, при переводе его из резерва на руководящую должность. Каждый раз при этом оцениваются политические, деловые и личные качества руководящих работников. При проведении анализа потенциала руководителей службе УП необходимо учитывать продолжительность работы в должности, уровень требова­ний к коллективу. Отрицательные явления никогда не следует рас­сматривать изолированно, а с позиций общих интересов.

Программы повышения квалификации должны разрабатываться с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики ООО «Хлебный дар». Методы: переподготовка рабочих кадров, курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование для руководящего состава персонала. Ожидаемые результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

Система повышения квалификации, рекомендуемая для ООО «Хлебный дар», включает курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, высшее профессиональное образование, обучение в центре «Лидер». Продолжительность обучения на курсах устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без отрыва от производства), а также заочное обучение. Совершенствование профессионализма руководящих кадров в ООО «Хлебный дар» преследует следующие цели:

- создание четкого мотивирующего видения организации;

- создание новой надежной сплоченной команды сотрудников и менеджеров;

- развитие компетентности сотрудников и организации в целом: научиться понимать интеллектуальные модели, которые сейчас ограничивают ее рост и развитие, находить системное решение проблем (компетентность в режиме Learning organization);

- создать условия для появления новых продуктов, то есть стимулировать более активную инновационную творческую деятельность сотрудников;

- повысить уровень профессионализма всей организации;

Как следствие - улучшение экономических результатов деятельности за счет рационального использования трудовых ресурсов.

Эти задачи можно решить с помощью применения модели развития обучающейся организации. Необходимо было обязательно учесть, что шаги по развитию должны быть постепенными, понятными и поддерживаемыми сотрудниками. Такая модель развития помогала обозначить для сотрудников пути изменения, сделать их активными участниками изменений. Следует выбрать путь от простого к сложному - от создания инициативной группы и через сотрудничество с ними и их поддержку - изменение корпоративной культуры. Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников. Штатное расписание на предприятии не разработано, поэтому это также является одним из направлений деятельности службы УП на предприятии ООО «Хлебный дар».

Совершенствование системы организации труда и его оплаты. Разнообразие структур и бизнес функций, разное отношение работников к конечному продукту предприятия ООО «Хлебный дар» предполагает различные способы и принципы мотивации и денежного вознаграждения для всех категорий персонала. Необходимо внедрение новой системы мотивации персонала на предприятии ООО «Хлебный дар». Мотивом к достижению успехов у директора ООО «Хлебный дар» служит не только материальная сторона, но служебный рост или карьера. Директор стремится быть луч­шим специалистом в своем деле и уметь решать самые сложные проблемы. Для этого он ориентируется на профессиональный рост, на должностное продвижение рассматривает сквозь призму профес­сионального. Деятельностью директора уп­равляет стремление сохранить и упрочить свое положение в органи­зации, создавать или организовывать что-то новое, заниматься твор­чеством.

Поэтому для него основной мотив карьеры — обретение необходимых для этого власти и свободы, которые предоставляет соответствующая должность. Средством реализации плана карьеры у директора ООО «Хлебный дар» являются успешная рабо­та в занимаемой должности; профессиональное и индивидуальное развитие; обучение; создание положения и имиджа в организации. Все это позволяет успешно пройти через ряд последовательных должностей и добиться желаемого, осуществив тем самым развитие карьеры.

Разработка и внедрение проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала предприятия требует определенных инвестиций, поэтому необходимо определить его целесообразность выявить лучший вариант. В связи с этим необходимо определить затраты для реализации проекта (табл. 4). При оценке экономической эффективности проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала используются следующие показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости, рентабельность инвестиций.

Таблица 4.- Затраты на реализацию проекта

На основе табл. 4 составим таблицу расчета показателей экономической эффективности (табл. 5). ЧDD – чистый дисконтированный доход показывает превышение интегральных экономических затрат над интегральными затратами. Как видно из табл. 5 проект эффективен, так как значение ЧТС является положительным с 2010 г.

Таблица 5.- Расчет показателей экономической эффективности

Индекс доходности рассчитывается по формуле:

И_Д = (С_Т*D)/( C_T*K) (29)

где И_Д - индекс доходности,

С_Т*D – произведение дохода на ставку,

C_T*K – произведение затрат на ставку.

Соответственно, индекс доходности равен И_Д = 346870/108130 = 3,2.

Рентабельность проекта показывает, какой доход приносит каждый вложенный рубль инвестиций. Показатель рассчитывается по формуле:

Р = (И_Д)/(n * 100 %) (30)

где Р - рентабельность,

n = 5 лет.

Рентабельность данной работы равна Р = (3,2)/(5*100%)= 0,0064

Таким образом, расчеты показали, что проект эффективен. Данное утверждение подтверждает индекс доходности, который больше 1. Из расчётов рентабельности видно, что проект приносит доход равный 0,0064 руб. на каждый вложенный рубль. Проектировочная (оценочная) структура затрат на разработку и внедрение проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала представлена в табл. 6.

Таблица 6.- Проектировочная (оценочная) структура затрат на разработку и внедрение проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала

Такая группировка затрат, представленная в табл. 6, нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов районной администрации. Для систематизации предложенных мероприятий следует разработать план нововведений, включающий наименование работ, срок выполнения, ответственного исполнителя и информационные ресурсы. Оценка проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала требует определения не только экономических, но и социальных последствий его реализации. Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений.

К социальным результатам внедрения проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала можно отнести:

• обеспечение должностных лиц оргтехникой;
• повышение качества, оперативности и обоснованности информации;
• обеспечение сотрудников ООО «Хлебный дар» необходимой информацией;
• распределение обязанностей работников предприятия;
• создание благоприятного социально-психологического климата;
• повышение содержательности труда.

Таким образом, нами был предложен ряд мероприятий по совершенствованию организации оценки и аттестации в ООО «Хлебный дар»:

• введение новых документов (аттестационный лист, методические рекомендации и методические указания и др.);
• редактирование используемых аттестационных документов;
• использование плана карьеры в качестве плана развития после аттестации;
• проведение подготовительных бесед руководящего состава с сотрудниками предприятия;
• введение новых методик оценки персонала;
• автоматизация документооборота по аттестации;
• создание базы данных.

Оценка экономической эффективности проекта на основе расчета чистого дисконтированного дохода, индекса доходности, срока окупаемости, рентабельности инвестиций показала, что проект имеет высокую эффективность и повысит производительность труда. В связи с этим социальная эффективность имеет высокое значение. Недостатком проекта является сопротивление нововведениям при его реализации. Это обусловлено неподготовленностью персонала к инновационным решениям. Решением этой проблемы мы предлагаем введение наставничества со стороны непосредственного руководства, которое позволит улучшить не только психологическую атмосферу в коллективе, но и уменьшит степень сопротивления сотрудников. Предлагаемые нами мероприятия по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала в ООО «Хлебный дар» обеспечивают устойчивую и планомерную деятельность, определяющую эффективность управленческого процесса. Не прошедших аттестацию работников предлагается направлять на курсы повышения квалификации в АНО «Бизнес-инкубатор Республики Марий Эл»

3.2. Обучение персонала как важнейший фактор рационального использования трудовых ресурсов в ООО «Хлебный дар»

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. Для ООО «Хлебный дар» такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений.

Речь идет об общих ценностей, облегчении организационных изменений, предоставлении всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения, повышении производительности труда и качества выполнения работ. В то же время неудовлетворенность сотрудников может быть обусловлена не только недостатком опыта и знаний, но и неэффективной структурой организации, внутренними конфликтами, завышенными требованиями. В конечном итоге одновременно происходит развитие не только индивида, но и коллектива, персонала организации в целом. Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Руководитель ООО «Хлебный дар» на основе наблюдения за работником и с учетом его развития и собственного мнения и индивидуального плана карьеры формулируют конкретные цели развития и обучения, которыми могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний. С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют:

- подготовку новых рабочих;

- переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

- повышение квалификации.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия ООО «Хлебный дар» должна проявляться прежде всего в организации повышения их квалификации. Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др. Обучение на рабочем месте характерно прежде всего для рабочих и простых должностей служащих предприятия.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения — это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др. Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих ООО «Хлебный дар».

Профессиональным обучением на ООО «Хлебный дар» охватываются либо вновь принятые сотрудники для ускорения процесса их адаптации, либо работающие, у которых должны появиться новые обязанности; в этом случае речь идет о повышении квалификации кадров. Повышение квалификации — это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков. Необходимость повышения квалификации в ООО «Хлебный дар» обусловлена различными причинами, а потому оно может быть организовано в различных формах и занимать различные сроки.

Так, процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства (система вечернего и заочного образования, самостоятельное освоение образовательных программ и т.п.), само обучение может быть рассчитано на долгосрочный и краткосрочный его варианты. Отсюда управление процессом повышения квалификации рабочих (работников) на производстве связано с определением объемов (масштабов) охвата им работников на основании результатов анализа различий в фактической и потребной квалификационных структурах рабочей силы, с выбором форм, видов и сроков повышения квалификации исходя из целевой его задачи.

Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть увязаны с целями и проблемами предприятия ООО «Хлебный дар», с его ориентацией на повышение эффективности. Как мы полагаем, для ООО «Хлебный дар» в первую очередь актуально повышение квалификации основного производственного персонала – технологов пекарей, настройщиков печей. Предполагается, что повышение квалификации основного производственного персонала приведет к повышению производительности труда данной категории персонала и, как следствие, снижению себестоимости и увеличению объема выпускаемой продукции. Также важной задачей представляется повышение квалификации управленческого персонала предприятия и особенно менеджера и начальника отдела маркетинга, что обусловлено необходимостью рационального использования трудовых ресурсов и увеличения объема продаж путем активизации маркетинговой деятельности.

Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов — обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников — переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью государственной системы непрерывного образования с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.

В идеале модель профессиональной подготовки руководителя включает три этапа: во-первых, базовую учебу перед занятием первичной должности в течение 1-2 лет в специальном учебном заведении (дополнительное образование, как правило, в области экономики, права или менеджмента), завершаемую стажировкой и работой в должности; во-вторых, краткосрочную учебу перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую (включает обучение в учебном заведении и стажировку в обшей сложности в течение 3-6 месяцев): в-третьих, повышение квалификации сроком до 2 месяцев. Повышение профессионального мастерства рассматривается российским трудовым законодательством в качестве прямой служебной обязанности всех руководящих работников и специалистов.

На ООО «Хлебный дар» должны быть предусмотрены следующие виды обучения.

1. Систематическое самостоятельное обучение (самообразование) по индивидуальному плану, утвержденному руководителем и выполняемому под его контролем.

2. Участие в семинарах по производственным и экономическим вопросам как по месту работы, так и в других организациях.

3. Краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров.

4. Длительное периодическое обучение (не реже одного раза в пять лет).

5. Стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях, в высших учебных заведениях, в том числе за рубежом.

6. Обучение в целевой аспирантуре, докторантуре по темам, интересующим данную организацию.

7. Переподготовка — получение новой специальности в академиях, институтах повышения квалификации, на специальных факультетах высших и средних специальных учебных заведений.

Обучаемые должны быть заинтересованы в результатах, уверены в своих способностях, необходимости обучения, иметь хорошие отношения с товарищами и руководителями. Оценивать результаты обучения можно на основе тестов, наблюдения за поведением сотрудников, их реакцией в ходе обучения, анкетирования. При этом оценки могут быть как разовыми, так и регулярными. Их критерии должны быть определены и доведены до сотрудников перед началом программы; полезны, как показывает практика, и повторные оценки. Связь обучения с практикой достигается прежде всего в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности.

Основными формами тренинга являются деловые игры и метод анализа практических ситуаций, так называемый кейс-стади (case-study).

Повышение квалификации руководителей и специалистов ООО «Хлебный дар» будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому должна предусматриваться коллективными договорами администрации с работниками предприятия ООО «Хлебный дар», а сами мероприятия по повышению квалификации должны найти отражение в системе планирования на предприятии. Поскольку важнейшим компонентом ежедневной работы сотрудников ООО «Хлебный дар» является общение – как с заказчиками, так и со зрительской аудиторией, все работники фирмы должны пройти курс обучения «Этика делового общения», предлагаемый, например, АНО «Бизнес-инкубатор Республики Марий Эл». В курсе изучаются: такие понятия, как «этика», «нравственность», «этикет», «общение», различные варианты процесса общения - общение без слов, общение по телефону, психологические закономерности поведения человека. Продолжительность курса обучения зависит от уровня подготовки сотрудников фирмы. Курс этики не содержит сложного материала, требующего длительной проработки, поэтому материал может быть распланирован на 9 часов занятий (Приложения 2).

Важнейшим элементом процесса обучения персонала в ООО «Хлебный дар» должен стать контроль обучения, к которому предъявляется ряд требований. Контроль должен быть объективным: следует установить четкие критерии и параметры оценки. Например, можно составить тест для проверки определенного раздела учебного материала и назначить определенное количество баллов за правильный ответ. Затем баллы складываются, получается некоторый результат, который можно сравнить с результатами других обучаемых. Также контроль должен быть своевременным. В предложенном выше курсе «Этика делового общения» контроль проводится в конце курса. В более длительных учебных программах контроль должен вестись по равноценным по объему разделам. После проведения контроля руководитель обучения анализирует, насколько усвоен материал, суммирует свои впечатления и определяет наиболее частые ошибки. Затем производится ликвидация пробелов в знаниях: проводятся дополнительные занятия для всех, если большинство не усвоило какой-то раздел, или индивидуальные консультации с отдельными обучаемыми по определенным вопросам, вызывающим у них затруднения.

Рассмотрим виды и методы контроля. Укажем, что сначала коллектив разбивается на группы и определяется начальный уровень контроля. Часто применяются такие методы контроля, как тестирование и собеседование. Промежуточный, или текущий, контроль проводится в таких формах, как контрольная работа, зачет, ролевая игра. В нашем случае контроль может приобретать такой вид. Обучаемым предлагается тест-тренинг «Общительны ли вы?», состоящий из 16 вопросов. За положительный ответ работник ставит себе 2 балла, за отрицательный - 1. В конце подсчитывается сумма баллов, на основании которой проверяющий может судить о готовности обучающегося вести деловую беседу с клиентом (овладел ли он соответствующими приемами в процессе обучения). Также целесообразно провести групповое занятие на определение «психологической близости». Учащимся предлагается по выбору составить карту личности двух других членов группы и их психологическую совместимость по схеме. Также может быть проведено аудиторное занятие по сценарию. Оно будет иметь следующую схему: 1. Распределение ролей (10 мин), 2. Разыгрывание ситуаций (60 мин), 3. Анализ поведения участников ситуации (20 мин), подведение итогов (15 мин), тестирование (20 мин), устные ответы обучающихся на вопросы преподавателя (10 мин).

Очень важен в учебном процессе итоговый контроль, на основании которого можно судить об успешном или неуспешном окончании обучаемым учебного курса, пригодности его к определенному виду работы. Методы такого контроля могут быть разнообразными: экзамен, защита работы, деловая игра. В последнее время метод деловой игры пользуется огромной популярностью. Для подведения итогов по курсу этики можно провести комбинированную проверку знаний: экзамен и защиту небольшой работы. Вопросы для экзамена должны быть не слишком объемными, например:

1. Что такое этика?

2. Для чего нужна профессиональная этика?

3. Какие показатели поведения влияют на успешность проведения деловых переговоров?

4. Каковы основные правила служебного этикета и др.

Темы работ должны быть интересными и ставить определенные проблемы перед обучающимися. Приведем примерные темы работ: этикет руководителя, культура поведения специалиста, общение в профессиональной деятельности, этика специалиста, психологические основы этики делового общения и т.д. Итак, подытоживая исследование проблемы управления персоналом в ООО «Хлебный дар», можно сказать, что:

- поведение человека в трудовом процессе не задается раз и навсегда, оно изменяется в зависимости от внешних и внутренних побуждений и препятствий;

- в основе профессионального развития персонала лежат профессиональная ориентация и адаптация в коллективе; оценка результатов труда, профессиональная подготовка и обучение, продвижение по службе;

- профессиональное развитие работника следует начинать с момента поступления его на работу;

- подготовка кадров заключается в их обучении трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения должностных инструкций. Цель обучения состоит в том, чтобы научиться интерпретировать явления окружающей среды с тем, чтобы наилучшим образом ориентироваться в ней и соответственно адаптироваться к этой среде;

- повышение квалификации - это постоянный процесс обновления знаний;

- переход к рынку требует замены старых одномерных систем переподготовки кадров межотраслевыми системами образования. Это значит, в процессе профессионального развития персонала происходят изменения относительно принципов, структуры, постановки целей и методики повышения квалификации;

- в переходный к рыночным отношениям период стал возможным систематизированный, динамический подбор целостных мероприятий для повышения квалификации кадров. В связи с этим традиционные подходы (элементы) переподготовки должны быть реорганизованы по принципам, структурам, постановке цели в соответствии с изменениями экономики страны.

- в целях совершенствования кадровой политики в ООО «Хлебный дар» следует предусмотреть создание службы управления персоналом и укомплектовать ее профессиональными HR-менеджерами. Для кадрового обеспечения этой позиции потребуется соответствующий специалист – менеджер по персоналу, который:

1) может привлекаться из специализированного кадрового агентства для выполнения разовой работы; либо

2) может быть принят в штат предприятия на постоянной основе в качестве штатной единицы; либо

3) может быть привлечен из числа существующего персонала путем прохождения соответствующего курса повышения квалификации.

В целях совершенствования информационной и коммуникационной системы в организации труда и повышения его эффективности в ООО «Хлебный дар» следует провести обновление материально-технической базы и внедрить использование типовых систем «АСУ-кадры». Система управления персоналом является эффективной, если в любых производственных ситуациях она позволяет руководителям максимально эффективно управлять каждым работником организации. Внедрение и функционирование система управления персоналом, созданной в соответствии с данным критерием, позволяет руководителям всех уровней управления заниматься исключительно координацией усилий подчинённых, начисто забыв о принуждении, убеждении и прочем подобном. Такая система покоится на эффективном механизме мотивации, который позволяет обеспечить личную заинтересованность каждого работника в высоких результатах его труда и тем самым способствовать росту индивидуальной производительности труда.

Эффективная система управления кадровым потенциалом должна представлять собой мыслящую систему, при функционировании которой может быть синхронно и в масштабе всей организации обеспечен правильный персональный подход к каждому работнику с практически мгновенным реагированием на малейшие изменения размеров его трудового вклада. Таким образом, в целях рационального использования на предприятии ООО «Хлебный дар» необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом. На основе вышеизложенного можно обозначить основные направления совершенствования системы управления персоналом в ООО «Хлебный дар»:

- совершенствование кадровой политики, обеспечивающей эффективную деятельность каждого подразделения и отдельного работника;

- совершенствование организационной структуры управления;

- совершенствование качества трудовой жизни кадровиков, начиная от организации труда и заканчивая различными социальными гарантиями работникам;

- совершенствование программ подготовки и обучения кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе был проведен технико-экономический анализ, а также анализ трудовых ресурсов на предприятии ООО «Хлебный дар», основными видами деятельности которого являются выпуск и продажа хлебобулочных изделий. Объем реализации продукции предприятия за 2005-2007 гг. в действующих ценах вырос на 23813 тыс.р., или на 42,82%, в сопоставимых ценах в целом возрос на 17696 тыс.р., или на 28,67%, при этом темп прироста в 2006 гг. составил 21,82 %. Объем продаж (в натуральном измерении) вырос за 2005-2007 гг. на 1058 т, или на 19,02%. Доля собственных средств падает, а доля заемных средств в общей сумме имущества предприятия растет на протяжении 2005-2007 гг. К концу 2007 года доля собственного капитала составила 9,05%, заемного капитала – 90,95%. Также следует отметить отрицательную динамику дебиторской задолженности и положительную динамику кредиторской задолженности, что отрицательно характеризует работу предприятия. Коэффициенты текущей, критической и абсолютной ликвидности, финансовой независимости, обеспеченности собственными средствами то растут, то падают на протяжении анализируемого периода, что говорит о колебаниях финансовой устойчивости и финансового состояния предприятия.

На протяжении 2005-2007 гг. заметно увеличение прибыли от реализации продукции на 2854 тыс.р., балансовой прибыли - на 3713 тыс. р., чистой прибыли - на 2822 тыс.р. Анализируя показатели рентабельности ООО «Хлебный дар» за 2005-2007 гг., мы выявили их положительную динамику. Рентабельность продаж предприятия на протяжении 2005-2007 растет, что говорит о превышающем темпе роста цен на продукцию (работы, услуги) по сравнению с темпами роста цен на сырье и материалы. Показатель рентабельности собственного капитала падает на протяжении 2005-2007 гг., что падении эффективности использования собственных средств на предприятии. Рентабельность основной деятельности предприятия на протяжении 2005-2007 гг. растет, что говорит о падении эффективности реализации продукции (работ, услуг). Таким образом, на протяжении 2005-2007 гг. в деятельности предприятия присутствует положительная динамика роста финансовых результатов.

Среднесписочная численность работников ООО «Хлебный дар» на 1 января 2008 года составляет 76 человек. По сравнению с 2005 годом этот показатель увеличился на 16 чел. или 26,67%. Численность аппарата управления – 5 чел., специалистов – 9 чел, рабочих – 62 чел. Наибольшую долю в структуре персонала занимают рабочие (81%), затем специалисты (12%) и руководители (7%). В 2007 году рост среднегодовой заработной платы (115,04%) превышает темп роста производительности труда (112,75%), соответственно предприятие не получает средств на свое развитие. Положительно характеризует эффективность использования персонала и рост показателя выработки на протяжении 2005-2007 гг.

При управлении персоналом ООО «Хлебный дар» необходимо учитывать степень удовлетворения работника его трудом. Для решения проблемы повышения эффективности использования трудовых ресурсов необходимо совершенствовать административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом. При повышении эффективности методов управления персоналом руководству предприятия следует учесть, что высокое качество трудовой жизни характеризуется следующими чертами:

- работа является интересной;

- работники получают справедливое вознаграждение по результатам своего труда;

- рабочая среда должна быть чистой с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;

- надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;

- работники должны участвовать в принятии решений, особенно касающихся их непосредственно;

- должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;

- должны быть достаточными средства бытового и медицинского обслуживания.

Работники ООО «Хлебный дар» достаточно строго подчинены производственному процессу, и в то же время руководитель широко предоставляет свободу творчества, фантазии и энтузиазма при организации внедрения новшеств, также руководитель не забывает учитывать мнение коллектива при решении производственных задач. Таким образом, можно сделать вывод о том, что трудовые ресурсы ООО «Хлебный дар», используются достаточно рационально. Однако руководству следует проводить целенаправленную политику повышения производительности труда на предприятии. Также в целях рационального использования трудовых ресурсов ООО «Хлебный дар» на предприятии требуется внедрить систему аттестации руководящего персонала и работников, а также систему повышения квалификации сотрудников предприятия.

список использованнЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда. Учебник.- М.: Финстатинформ, 2007.- 465 с.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала.- М.: Аспект-Пресс, 2008.- 469 с.
3. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке.- М.: Вильямс паблишинг.- 2008.- 261 с.
4. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности.- Н. Новгород: НИМБ, 2003.- 320 с.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н. Новгород: НИМБ, 2007.- 782с.
6. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: учебное пособие.- Новосибирск.- НГАЭиУ, 2007.- 256 с.
7. Иванцевич Д., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом.- М.: Дело, 2007.- 389 с.
8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие.- Минск: Новое знание, 2007.- 336 с.
9. Карданская Н.П. Принятия управленческого решения. Учебное пособие для ВУЗов.- М.: Юнити, 2007.- 228 с.
10. Карпов А.В. Психология менеджмента.- М.: Гардарики, 2007.- 574 с.
11. Книга работника кадровой службы / Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова.- М.: Экономика, 1998.- 494 с.
12. Кнорринг В.М. Искусство управления.- М.: БЕК, 2003.- 288 с.
13. Конурин Ф.Д. Процесс управления.- М.: Вэлби, 2006.- 312 с.
14. Кочерин Е.А. Контроль как функция управления.- М.: Экономика, 1992.- 285 с.
15. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе.- М.: Дело.- 1996.- 352 с.
16. Ксенчук Е.В. Технология успеха.- М.: Нолидж.- 2003.- 192 с.
17. Лемешевский И.М. Экономическое самоуправление.- Минск: Новое знание, 2006.- 456 с.
18. Менеджмент / Под ред. О.А. Страховой.- СПб: Изд-во СПбГУЭФ.- 1997.- 490 с.
19. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова.- М.: Юрайт-Издат.- 2003.- 591 с.
20. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента.- М.: Дело, 1999.- 654 с.
21. Низова Л.М. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал как фактор демографического развития общества.- Йошкар-Ола.- 2003.- 18 с.
22. Никитина О.А. Личность, карьера, успех.- СПб.: Диамант.- 2008.- 369 с.
23. Попов В.М. Книга молодого менеджера: деловые беседы об экономической среде рынка. - Чебоксары: Чувашский ЦНТИ, 2007.- 289 с.
24. Резник С.Д. Персональный менеджмент.- М.: ИНФРА-М, 2006.- 624 с.
25. Резник С.Д. Управление персоналом. Учебное пособие по курсу «Управление персоналом.- Пенза: ПГАСИ, 2008.- 339 С.
26. Родин С.Г. Где и как учат управленцев?- М.: ФБК-Пресс, 2007.- 349 с.
27. Родионов А. Низкая производительность труда - препятствие для роста российской экономики // Бюллетень CiG Business Consulting.- 2008.- №103.
28. Российский статистический ежегодник.- М.: Логос.- 1996.- 1202 с.
29. Российский статистический ежегодник.- М.: Росстат.- 2008.- 806 с.
30. Рофе А.И., Збышко Б.Г., Ишин В.В. Рынок труда, занятость населения, экономика ресурсов для труда. М: МИК, 2005.- 364 с.
31. Рынок труда. Учебное пособие / Под ред. П.Э. Шлендера.- М, 2003.- 361 с.
32. Сажин Д. Государственная поддержка развития промышленности и технологий США // Мировая экономика и международные отношения.- 1999.- № 12.
33. Самыгин С.И. Менеджмент персонала.- Ростов-н-Д: Феникс, 2007.- 380 с.
34. Сморщков П. Медленно, но живо // Газета.- 2008.- №5.
35. Современная экономика труда / Под ред. В.В. Куликова.- М.: Финстатинформ, 2006.- 439 c.
36. Стародобинский Э.Е. Как управлять персоналом.- М.: Бухгалтерский бюллетень, 1997.- 384 с.
37. Терещенко, В.И. Курс для высшего управленческого персонала.- М.: Экономика, 2007.- 807 с.
38. Травин В.В. Менеджмент персонала. Учебно-практическое пособие.- М.: Дело.- 1998.- 449 с.
39. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина.- М.: ИНФРА-М, 1998.- 669 с.
40. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2006.- 460 с.
41. Уткин Э.А. Курс менеджмента.- М.: Зерцало, 1998.- 340 с.
42. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебник.- М.: Эксмо, 2007.- 544 с.
43. Фидлер Ф. Менеджмент и продуктивность. Пер. с англ.- М.: Аспект-пресс.- 1991.- 459 с.
44. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность.- М.: Стик.- 1996.- 427 с.
45. Хоно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с япон.- М.: Прогресс, 1987.- 677 с.
46. Человек и его работа / Под ред. А.Г. Здравомыслова.- М.: Мысль.- 1987.- 450 с.
47. Швальбе Б. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса.- М.: Прогресс.- 1993.- 240 с.
48. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- М.: Интел-Синтез, 2007.- 336 с.
49. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- М.: АСТ, 2007.- 388 с.
50. Экономика труда: учебник / Под ред. П.Э. Шлендера, Ю.П. Кокина.- М., 2004.- 395 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Уважаемый сотрудник ООО «Хлебный дар». Данное исследование проводится с целью выявления проблем в организации аттестации персонала. Полученная от Вас информация и Ваше мнение могут оказать существенное влияние при разработке рекомендаций по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала. Прочитайте внимательно вопросы анкеты и обведите кружком номера подходящих для Вас ответов. Если предложенные варианты Вас не устраивают, то напишите свой ответ на отдельных для этого строках. Просим Вас отвечать искренне и обдуманно.

1) Анкета включает 7 критериев оценки. Вы должны оценить каждый критерий по 10 бальной шкале, где используются цифры от 1 до 10 (1,2,3,4,5,6,7,8,9,10), где:

- 1,2 или 3 балла – данный критерий в ходе проведения аттестации не используется или проявлен очень слабо, по данному критерию низкая оценка;

- 4,5 или 6 баллов – по данному критерию средняя оценка;

- 7 или 8 баллов – во время проведения аттестации данный критерий действительно используется и находится на достаточно высоком уровне, по данному критерию оценка выше средней;

- 9 или 10 баллов – данный критерий полностью отражает ситуацию, самая высокая оценка.

Например:

Вы считаете, что документационное обеспечение находится чуть ниже среднего уровня, то можете поставить 4 или 5 баллов или Вы считаете, что во время аттестации Ваши знания оцениваются на самом высоком уровне, то можете поставить 9 или 10 баллов и т. д.

Таблица 1.- Таблица оценки критериев проведения аттестации

Анкета включает 7 вопросов. Выберите подходящий для Вас ответ и обведите его в кружок. Возможно отметить 2-3 варианта.

1. Каким образом осуществляется информирование Вас о проведении аттестации?

1. Директор предприятия сообщает Вам о проведении аттестации.
2. Директор сообщает Вашему непосредственному руководителю о проведении аттестации, а затем непосредственный руководитель сообщает Вам.
3. Вывешено сообщение о проведении аттестации на доске.
4. Узнаете от знакомых.
5. Другое________________________________________________

2. Когда осуществляется информирование Вас о проведении аттестации?

1. За полгода до её начала.
2. За месяц до её начала.
3. За 2 недели до её начала.
4. За 1 неделю до её начала.
5. За несколько дней до её начала.
6. Другое_____________________

3. Каким образом осуществляется взаимосвязь между Вами и аттестационной комиссией?

1. Члены аттестационной комиссии были приветливы и понятно объяснили сущность проведения аттестации, ответили на все вопросы.
2. Члены аттестационной комиссии вели себя сдержанно и с неохотой отвечали на вопросы.
3. Вы не общались с членами аттестационной комиссии.
4. Другое________________________________________________

4. Что в процессе аттестации оценивалось?

1. Специфические знания, характерные для вашей должности.
2. Общеорганизационные ценности.
3. Знание законодательной и нормативной базы.
4. Другое________________________________________________

5. До начала проведения аттестации Вы были проинформированы о … (Возможно несколько вариантов).

1. О целях, задачах аттестации.
2. О сроках проведения аттестации.
3. О форме проведения аттестации.
4. О месте проведения аттестации.
5. О необходимости аттестации (зачем она нужна).
6. О Положении об аттестации.
7. Другое____________________________

6. Место проведения аттестации?

A. Кабинет директора предприятия.

B. Рабочее место.

C. Кабинет непосредственного начальника.

D. Другое____________________________

7. Как Вы считаете, зачем проводят аттестацию? (Возможно несколько вариантов)

A. Повысить или понизить в должности, уволить.

B. Перевод в другое отделение.

C. Материальное или духовное поощрение.

D. «Для галочки».

E. Проверить уровень знаний.

F. Другое____________________________

8. Организация аттестации на Вашем предприятии подразумевает …

A. что, необходимо сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо (поставить точки над «i»).

B. мотивацию сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрытие его производственный (личностный и профессиональный) потенциала.

C. Другое_________________________________________________

Ваш пол _______________________

Ваш возраст____________________

Должность______________________

Стаж работы на предприятии_____________

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица 1.- Предмет обучения - этика делового общения