Направления и пути совершенствования системы управления персоналом на материалах ООО «Восток-Техника»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

1. Теоретические и методические аспекты управления персоналом предприятия 5

1.1. Понятие и сущность управления персоналом 5

1.2. Методические подходы к управлению персоналом 13

1.3. Опыт управления персоналом в России и за рубежом 16

2. Анализ управления персоналом ООО «Восток-Техника» 27

2.1. Общая характеристика организации и ее системы мененджмента 27

2.2. Анализ основных технико-экономических показателей предприятия 33

2.3. Анализ финансовых результатов и оценка эффективности деятельности предприятия 38

Заключение 46

Список использованных источников 48

Приложения 54

Введение

На рубеже XXI в. в экономически развитых странах родилась характерная для эпохи постиндустриального развития новая стратегия управления предприятиями, краеугольным камнем которой является решающая роль человека в их деятельности. Вместе с тем, в настоящее время нет единого подхода к определению критериев эффективности управления персоналом и к проблеме измерения эффективности трудовой деятельности.

Сложность заключается в том, что, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятия и др. Это обусловлено, прежде всего, тем, что невозможно применять количественные методы к системе управления, которая принципиально рассматривается с качественной точки зрения.

Часть специалистов предлагает оценивать эффективность управления персоналом в зависимости от форм и методов управления персоналом, то есть в зависимости от структуры персонала, уровня его квалификации, текучести кадров и т.д. Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Экономическая ситуация в России в последние годы чрезвычайно затрудняет прикладные исследования процессов управления персоналом с применением комплекса статистических методов. Как известно, для многих из них требуются достаточно продолжительные временные ряды, хорошо сопоставимы на отдельных отрезках. Небольшой опыт большинства российских компаний, конкуренция, высокий уровень инфляции подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки эффективности. Это не значит, что от подобных расчетов надо отказаться вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые методики для совершенствования системы управления персоналом. Таким образом, тема исследования является актуальной.

Объектом исследования является система управления персоналом.

Предметом исследования выступают пути совершенствования управления персоналом.

Цель исследования - определить направления и пути совершенствования системы управления персоналом на материалах ООО «Восток-Техника».

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты управления персоналом на предприятии;

- изучить методические подходы к оценке эффективности системы управления персоналом;

- ознакомиться с основными направлениями совершенствования системы управления персоналом на предприятии;

- проанализировать деятельность ООО «Восток-Техника;

- оценить эффективность системы управления персоналом ООО «Восток-Техника»;

- определить проблемы в системе управления персоналом ООО «Восток-Техника»;

- предложить мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Восток-Техника»

В процессе исследования использовались труды следующих отечественных и зарубежных авторов: Фитц-энц Ж., Дэвисон Б., Алавердян В.Н., Кибанов А.Я., Эмерсон Г., Егоршин А.П., Одегов Ю., Мильнер Б.З., Иванцевич Дж., Лобанов А.А., Шекшня С.В. и др.

Структура исследования включает введение, основную часть из трех глав, заключение, список использованных источников и приложения.

1. Теоретические и методические аспекты управления персоналом предприятия

1.1. Понятие и сущность управления персоналом

Управление персоналом – это комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технико-технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации. Объектом этой науки являются личности и общности (формальные и неформальные группы, профессионально-квалификационные и социальные группы, коллективы и организация в целом) на производстве, находящиеся в системном взаимодействии [57, c.23].

Предметом науки об управлении персоналом являются основные закономерности и движущие силы, определяющие поведение людей и общностей в условиях совместного труда. Задачей является познание закономерностей и факторов поведения и их применение в достижении целей организации с учетом личных и групповых интересов персонала, то есть создание организации, работающей на принципе сотрудничества, в которой оптимально сочетается движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям [22, с. 40].

Персонал — это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в ее штатах, называется кадрами. Обычно персонал формируется целенаправленно. Это позволяет установить его оптимальную профессиональную и квалификационную структуру, обеспечить рациональное распределение и загрузку работников. Численность персонала (на конкретную дату или в среднем за период) определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации [3, с.45].

В теории менеджмента используется достаточное число терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, коллектив, команда, социальное развитие, человеческие отношения и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персоналом и подходы к ее решению [6, с.90].

Развитие рыночной экономики связано с переходом к системе современного менеджмента, главным объектом которого становится организация (предприятие), а внутри нее - человек труда, работник во всей своей многомерности [30, c.14] (рисунок 1).

┌─────────────────────┐

│разумный │

├─────────────────────┤

│эмоционально-волевой │

├─────────────────────┤

│конфессиональный │

├─────────────────────┤

│нравственный │

├─────────────────────┤

│культурный │

Человек────►┼─────────────────────┼◄────── Предмет управления персоналом

│правовой │

├─────────────────────┤

│политический │

├─────────────────────┤

│социальный │

├─────────────────────┤

│биологический │

├─────────────────────┼─────────────────────────────┬───────┐

Предприятие►┤экономический человек│техника, материальные ресурсы│финансы│

└────────────┬────────┴─────────┬───────────────────┴──┬────┘

▲ ▲ ▲

└──────────────────┼──────────────────────┘

│

Предмет экономики предприятия

Рисунок 1 - Многомерность человека, выполняющего

функции работника

В связи с этим становится необходимым принципиально новый подход к приоритетам. Главное внутри организации - работники, за пределами - потребители продукции. Ответ на новые требования и потребности бизнеса в области человеческих ресурсов - это изменение роли персонала и управления им в организации [36, c.78] (рисунок 2).

│

│ Деловой

│ партнер

│ ┌──────────────┐

│ Наблюдатель Эксперт │Стратегический│

│ за соблюдением ┌─────────────┐ │ деловой │

│ процедур │ Специальные │ │ партнер │

│ ┌───────────────┐ │ знания │ └──────────────┘

│ │ Контроль и │ │ │

│ │ соблюдение │ │ │

│ Администратор │ внутренних │ └─────────────┘┌──────────────────

│ ┌────────────────┐ │ процедур и │ │

│ │Административные│ │законодательств│ │ Обеспечение

│ │ услуги, │ └───────────────┘ ┌──────────────┘ стратегической

│ │ связанные с │┌──────────────────┘ Применение поддержки и

│ │ персоналом ││ новейших содействия в

│ └────────────────┘│ Работа с разработок разработке и

│┌──────────────────┘ профсоюзами при решении внедрении

││ Административные Решение вопросов, вопросов корпоративной

├┘ аспекты работы связанных с подбора, стратегии

│ с сотрудниками дисциплиновационным оценки, Сказание

│ Прием на работу законодательством оплаты труда содействия в

│ Соблюдение и обучения вопросах

│ трудового сотрудников преобразования

│ законодательства Рассмотрение корпоративной

│ Ограничения вопросов культуры

│ численности оплаты труда, Усиление

│ персонала и льгот, подбора заинтересованнос-

│ повышения персонала и ти

│ заработной трудовых персонала в

│ платы ресурсов работе

│ с точки зрения

│ бизнеса

│ Эффективность

│ компании,

│ оценка

│ результатов

│ деятельности

│

└───────────────────────────────────────────────────────────────────────►

В далеком В недалеком Недавно Когда-нибудь

прошлом прошлом

Рисунок 2 - Эволюция роли системы управления персоналом (СУП)

Коренной перелом в отношении ценности человеческого ресурса и необходимости его всестороннего развития происходит в 70-е годы ХХ века, когда возникает мысль о возможности развития творческого потенциала человека, о гуманистической направленности его устремлений, происходит переоценка движущих сил экономики - «человеческий фактор» выдвигается на первый план, возникает теория человеческого капитала (ЧК), разработанная Г. Беккером [31, c.125].

В Приложении 1 в хронологической последовательности в соответствии со временем их возникновения и активного использования приведены понятия.

Данная хронология отражает постепенное осознание обществом возрастающей роли человека в экономике и усиление комплексного подхода к его изучению. В момент своего возникновения то или иное понятие несет на себе четко обозначенную смысловую нагрузку, однако в дальнейшем оно истолковывается с позиций современного знания о человеке.

Человек становится главной действующей силой и основным действующим лицом прогресса. Но если в предпринимательской философии на Западе осуществлен поворот к человеку, его знаниям, мотивации, квалификации труда, то в российской - существенные изменения в работе с персоналом наблюдаются пока еще слабо [20, c.78].

Рыночные отношения создаются в России уже более десяти лет. Многое уже состоялось: приватизация, либерализация цен, налоговая реформа, законодательные инициативы и т.д. Не задумываются только, пожалуй, о ситуации с рабочей силой, так как в России всегда исходили из того, что уже чего-чего, а работников хватает.

Главный просчет проводимых реформ, который сейчас исправляется, - отказ государства и работодателей от заботы о сохранении и развитии своего персонала. Многие успешные российские компании уже пришли к пониманию этого и вкладывают значительные средства в формирование и развитие своего персонала. Многие другие еще не пришли к этому. Но реальный выбор не велик: или всерьез заниматься своими кадрами, или проигрывать в конкурентной борьбе [5, с.11].

Появление понятия «персонал» в современном смысле следует отнести к концу ХIХ - началу XX века, когда произошли качественные изменения в общественном осознании места и роли работников в структуре производства, и, как следствие, появилась наука управления персоналом [18, c.23].

В отличие от таких близких по смыслу понятий как «кадровый состав», «рабочая сила», понятие «персонал» в большей степени является синонимом понятия «коллектив», но не как собранной для производства массы людей, а в функциональном, т.е. как организационно-объединенной группы специалистов разного профиля и квалификации, выполняющей необходимые для данного предприятия производственные и служебные функции и, что особенно важно, прямо экономически и социально заинтересованной в результатах деятельности этого предприятия [11, c.117].

Зарождение функции управления персоналом происходило в средние века в условиях ремесленного производства и роста мануфактур. Уже тогда в гильдиях и цехах каменщиков, кожевников, плотников проявлялась забота об улучшении условий труда, оплаты и жизни работников, об обучении пополнения, а также регулировалось продвижение по ступенькам цеховой иерархии.

Промышленная революция XIX столетия вызвала невиданный рост производительности труда и потребовала изменения самой организации производства: на смену мануфактурам пришли фабрики с большей численностью работников. Становление управления персоналом как профессиональной деятельности завершается в промышленно развитых странах Запада в конце 50-х-начале 60-х годов XX века. В отечественной практике в это время акцент в большей степени делается на макроуровне, а объектом управления становились трудовые ресурсы общества, а не профессиональный труд, профессиональные возможности личности, профессиональный опыт.

В 90-е годы XX века за рубежом начали внедряться новые методы кадровой работы, обеспечивающие учет интересов как предпринимателей, так и персонала. Одним из инновационных направлений стала концепция «обучающейся организации» , однако только в начале XXI века на ее основе возникает общепринятая модель кардинальной перестройки организации на основе обучения для поддержания ее конкурентоспособности [21, c.15].

Роль и статус HR-службы прямо пропорциональны тем функциям, которые она выполняет. Чем шире круг полномочий, тем выше статус этой службы. Особенностями инновационной модели управления персоналом являются: горизонтальное управление с акцентом на формирование команды; децентрализованная кадровая функция при линейном менеджменте; интеграция планирования персонала в систему организационного планирования с сохранением обратной связи; инвестиции в человеческий капитал; развитие сильной корпоративной культуры; балансирование текущих потребностей организации с интересами окружающей деловой среды [10, c.98].

При этом центральными задачами кадровой службы становятся проектирование и интеграция стратегии персонала в организационную стратегию, концептуальное обучение работников и развитие руководящих кадров, а также правовое обеспечение трудовой деятельности.

В результате расширения сферы деятельности организаций происходит не только усложнение, но и увеличение диапазона функций кадровых служб. Их специфика заключается в учете глобальных перспектив, факторов риска, различий в экономических системах и ценностных базах при формировании стратегии и тактики кадровой работы.

В XXI веке работа с кадрами будет строиться с учетом трех основных тенденций: децентрализации, экономизации и интернационализации. Децентрализация означает дополнительное делегирование линейным руководителям функций кадрового планирования, отбора и развития персонала [38, c.71].

Только непосредственный руководитель может реально оценить численность и качественный состав персонала, необходимые для осуществления производственной деятельности, оперативно отреагировать на изменение ситуации и скорректировать методы, используемые при подборе, расстановке и профессионально-служебном продвижении кадров (рисунок 3).

┌────────────────────────────────────────────────────────────────────────┬────────┐

│Организация обучения, повышения квалификации │ 68 │

├────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼────────┤

│Кадровый учет, делопроизводство │ 67 │

├────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼────────┤

│Разработка и внедрение системы мотивации │ 49 │

├────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼────────┤

│Адаптация персонала │ 40 │

├────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼────────┤

│Оценка и аттестация │ 39 │

├────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼────────┤

│Подбор персонала │ 37 │

├────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼────────┤

│Формирование корпоративной культуры │ 26 │

├────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼────────┤

│Формирование кадрового резерва │ 22 │

├────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼────────┤

│Разработка нормативных документов │ 21 │

├────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼────────┤

│Организация корпоративных мероприятий │ 10 │

├────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼────────┤

│Управление численностью персонала │ 10 │

└────────────────────────────────────────────────────────────────────────┴────────┘

Рисунок 3 - Основные задачи, стоящие перед кадровой службой, %

Экономизация выражается в организации работы службы персонала с учетом ее эффективности как самостоятельного подразделения предприятия. В качестве основных методов оценки результатов кадровой деятельности используются функционально-стоимостной метод, при котором определяется затратность или доходность тех или иных функций службы персонала, а также метод сравнения, при котором происходит сопоставление отдельных параметров (численность, оплата труда, уровень образования работников кадровой службы) с аналогичными показателями служб других предприятий данной отрасли (бенчмаркинг) [34, c.55].

Интернационализация предполагает приспособление стратегии и методов управления персоналом к экономическим, культурным и правовым условиям той страны, на территории которой находится представительство, филиал или дочерняя фирма компании.

При этом, исходя из представленной выше многофокусной схемы рассмотрения категории «персонал», на это указывает и многоаспектная модель управления персоналом [78, c.57] (рисунок 4).

Рисунок 4 - Многомерная модель управления персоналом

Типовая структура кадровой (HR) службы зарубежной компании включает в себя целый ряд специалистов [61, c.19] (рисунок 5).

┌───────────────────────────────────────────┬────────────────────┐

│Должность │ Место в иерархии │

├───────────────────────────────────────────┼────────────────────┤

│Менеджер по персоналу │ Среднее звено │

├───────────────────────────────────────────┼────────────────────┤

│Compensation benefits manager │ Руководство │

├───────────────────────────────────────────┼────────────────────┤

│Менеджер по управлению персоналом │ Среднее звено │

├───────────────────────────────────────────┼────────────────────┤

│Психолог │ Среднее звено │

├───────────────────────────────────────────┼────────────────────┤

│Менеджер по обучению персонала │ Среднее звено │

├───────────────────────────────────────────┼────────────────────┤

│Ассистент менеджера по обучению │ Специалист │

├───────────────────────────────────────────┼────────────────────┤

│Top HR Executive │ Руководство │

├───────────────────────────────────────────┼────────────────────┤

│Менеджер по планированию трудовых ресурсов │ Среднее звено │

└───────────────────────────────────────────┴────────────────────┘

Рисунок 5 - Типовая структура кадровой (HR) службы

зарубежной компании

Таким образом, в объект управления службы управления персоналом должна включаться не только деятельная, личностная, социальная, психологическая и другие составляющие профессионального опыта персонала, которые оказывают существенное влияние на достижение целей организации, но и сама организационная структура, в которой выражена потребность в таком профессиональном опыте.

В России крупные, особенно производственные компании испытывают острый дефицит в высококвалифицированных сотрудниках, имеющих опыт построения и внедрения грейдинговых систем, разработки программ мотивации и удержания персонала [32, c.44].

Кроме того, сейчас возникают новые актуальные направления работы с сотрудниками: управление талантами, формирование интеллектуального капитала, создание самообучающейся организации, развитие клиентоориентированного подхода и др., что приводит к появлению новых специалистов в структуре этой службы. У состава самой службы выделяются новые структурные единицы, например: управление корпоративной культуры и социальных вопросов.

1.2. Методические подходы к управлению персоналом

Методика оценки эффективности системы управления персоналом предприятия, изложенная в [1] базируется на комплексной оценке эффективности функционирования системы управления персоналом и преследует следующие цели:

- на основе существующих методов оценки эффективности управления предложить унифицированную методику оценки, применимую для промышленного предприятия;

- при оценке эффективности управления персоналом учесть как современное представление об эффективном управлении персоналом (имеющем исключительно качественное описание), так и экономические результаты работы предприятия в целом. Это необходимо, прежде всего, для того, чтобы оценка эффективности не была оторвана от конечной долгосрочной цели предприятия - получения прибыли, предоставить механизм обоснования дополнительного повышения эффективности управления. Предлагаемая методика оценки эффективности системы управления персоналом должна осуществляться по следующему алгоритму [1, c.31] (рисунок 6).

Построение иерархической модели показателей

Отбор экспертов для оценки эффективности управления персоналом

Ознакомление экспертов с целями и задачами проведения оценки, с иерархической моделью показателей

Определение значимости показателей иерархической модели

Определение абсолютных значений показателей иерархической модели

Определение отклонения экспертных абсолютных значений показателей иерархической модели по шкале групповых абсолютных экспертных значений оценки показателей

Рисунок 6 - Алгоритм оценки эффективности системы управления

персоналом на основе иерархической модели показателей

Использование методики предполагает следующие ограничения [1, c.32]:

- методика предназначена для определения эффективности управления персоналом промышленного предприятия, конечная долгосрочная цель которого состоит в получении прибыли;

- для применения методики необходимо постоянное внимание руководства к управлению персоналом;

- в случае если никаких мероприятий не проводится, оценка эффективности является бессмысленной.

Стоимостной анализ эффективности возможно произвести на основе комплекса методик:

1) экономического анализа системы управления персоналом в контексте деятельности предприятия;

2) оценки стоимости человеческого капитала организации;

3) оценки возврата инвестиций в систему управления персоналом;

4) оценки экономической состоятельности инвестиционных проектов в управление персоналом организации.

Методика экономического анализа СУП в контексте деятельности предприятия предусматривает анализ показателей деятельности предприятия на основе использования «матричной модели», предложенной К.И. Алексеевой и Н.Д. Больбант [2].

Дополнив данную матрицу показателями «затраты системы УП» и «затраты службы УП», в [22] сопоставлены показатели управления персоналом и результаты работы организации с точки зрения взаимодействия между результатами хозяйственной деятельности, преобразования ресурсов в конечные результаты, взаимосвязи затрат и ресурсов, эффективности деятельности организации.

Состояние системы управления персоналом организации напрямую сказывается на изменении стоимости человеческого капитала организации, поэтому показатель, численно характеризующий стоимость человеческого капитала, возможно использовать при проведении аудита УП организации [27, c.55]. Методика оценки стоимости человеческого капитала организации позволяет оценить в денежном эквиваленте человеческий капитал организации, а его динамика даст объективный результат, который явится основанием для принятия решений в области кадровой политики. Существует множество методик оценки стоимости человеческого капитала организации.

Рассмотрев методики, предлагаемые В. Алавердяном [1] и Г. Тугускиной [64] и дополнив их такими показателями, как интегральная оценка качества системы управления персоналом организации, коэффициент здоровья персонала и коэффициент дисциплины труда в коллективе, в работе [33] была получена усовершенствованная модель оценки стоимости человеческого капитала в рамках системы аудита управления персоналом, обеспечивающая наиболее объективную количественную оценку как человеческого капитала, так и системы управления персоналом и кадровой политики организации в целом. Динамика стоимости человеческого капитала дает возможность произвести оценку в стоимостном показателе.

В [33] предлагается стоимость человеческого капитала организации определять как произведение выплачиваемой заработной платы на гудвил человеческого капитала плюс инвестиции в человеческий капитал за период работы в организации. Таким образом, оценка экономической состоятельности инвестиционных проектов в СУП может быть основана на расчете следующих критериев эффективности: чистой текущей стоимости доходов; рентабельности инвестиций; периоде окупаемости инвестиций; внутренней норме прибыли.

1.3. Опыт управления персоналом в России и за рубежом

Главная задача управления персоналом на современном этапе - добиться, чтобы люди могли совместно заниматься одним и тем же делом, будучи объединенными общими целями, интересами и ценностями, а также соответствующей структурой, подготовкой и развитием, необходимыми для того, чтобы выполнять свою работу и реагировать на перемены. Направления и общие принципы решения этих задач определяют принятые в компании стратегии управления персоналом. На их выбор существенное влияние оказывают общие тенденции в изменении характера современного бизнеса [7, c.45] (табл. 1).

Таблица 1 - Смена парадигмы менеджмента

Смещение акцентов от управления человеческими ресурсами к менеджменту, ориентированному на эффективность, стало превалировать в кризисный период. Но при этом эффективность управления является основным показателем, применяющимся в качестве обобщающего оценочного параметра функционирования экономической системы. Под эффективностью понимается соответствие качества, полноты, своевременности выполнения функциональных обязанностей работниками, а также итогов работы предприятия его целям и задачам [55, c.120].

Проблемой измерения затрат и результатов экономическая наука «больна» с начала ХХ в., ознаменовавшегося, в частности, созданием науки управления. Впервые понятие эффективности как максимально выгодного соотношения между затратами и результатами вводит Г. Эмерсон в «Двенадцати принципах производительности» [59, c.25]. Несмотря на пристальное внимание ученых и практиков к этой проблеме, она далека от своего разрешения и сегодня.

Такое положение, прежде всего, определяется двумя моментами.

Во-первых, отсутствует четкая дефиниция данного понятия. Традиционная оценка эффективности с позиции прибыльности, как правило, не выдерживает испытаний усиливающейся конкуренцией в долгосрочной деятельности предприятий, а сменяющие друг друга управленческие системы ориентируются на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего. Не дает устойчивых результатов по повышению эффективности и управление производительностью.

Во-вторых, системы финансового, производственного и управленческого учета в силу своей консервативности адаптируются к изменениям гораздо медленнее, чем производственно-хозяйственные комплексы.Однако результаты деятельности не всегда должны быть максимальными, так как цели предприятия могут быть различными. Основное, что отличает современные подходы к управлению человеческими ресурсами компаний - это стремление добиться правильного выполнения нужных функций, прежде всего за счет приведения к единому знаменателю целей организации и целей ее сотрудников. Наиболее актуальной в последнее время является задача достижения соответствия результатов поставленным целям (в т.ч. экономическим). В некоторых источниках понятие эффективности связывается именно со степенью соответствия целям организации [16, c.73].

Для определения данного соответствия существует термин - «результативность» - как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Так, С.Д. Синк приводит 7 критериев результативности: 1) действенность; 2) экономичность; 3) качество; 4) прибыльность; 5) производительность; 6) качество трудовой жизни; 7) внедрение новшеств [58, c.89].

При учете социальной результативности этот перечень может быть дополнен критерием - качество жизни производственного коллектива (помимо трудовой), которая в значительной степени зависит от качества жизни общества.

В качестве критериев результативности системы управления персоналом также приводятся [40, c.113]: 1) взаимосвязь, взаимовлияние отдельных звеньев системы; 2) динамичность, гибкость и способность быстро приспосабливаться к новым условиям; 3) стабильность, т.е. способность сохранять равновесие при возмущающих воздействиях внешних и внутренних факторов; 4) относительная автономность; 5) постоянное совершенствование человеческих ресурсов.

Таким образом, оценивать можно не только конечные результаты, но и сам процесс управления персоналом, его организацию, способ функционирования, происходящие в нем процессы. При этом необходимо учитывать наличие двух точек зрения на персонал (как на ресурс и как на объект управления), которые можно отнести к «ресурсным» и к «управленческим» стратегиям, рассматриваемым в контексте всех корпоративных стратегий.

Эффективность обычно рассматривается как соотношение достигнутых результатов и использованных для их достижения ресурсов (затрат). Эффективность также определяют не только как результативность, но и как действенность и полезность. Исходная концепция заключается в том, что измерение затрат и результатов должно быть подчинено законам экономики - как общим, так и специфическим, характерным для каждой ступени ее развития, сохраняет свою актуальность и сегодня [4, c.25].

Исходя из этой концепции, можно, в частности, сделать вывод о том, что единой системы измерителей эффективности ни во времени, ни по области применения не существует, т.е. существуют «расстыкованные» системы ее измерения, которые ближе к причинно-следственным механизмам производства и управления, что обеспечивает при обосновании степени этой «расстыкованности» преимущества перед жесткой «централизованной» системой измерения эффективности .

Таким образом, эффективность системы управления персоналом отражает соотношение результативности и затрат на получение данного эффекта и направлена на наиболее полную реализацию поставленных целей. Она во многом зависит от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми. Не случайно, что данное понятие часто смешивается с такими близкими понятиями, как «оценка эффективности персонала», «оценка эффективности службы персонала» [26, c.101].

Анализ понятий результативности и эффективности системы управления персоналом позволяет сформулировать набор критериев эффективности (табл. 2), которые можно разделить на три группы.

Таблица 2 - Смена подходов к управлению персоналом

В первую входят критерии, которые характеризуют результативность функционирования системы в целом. Во вторую группу - критерии, характеризующие результативность работы отдельных функциональных подсистем управления персоналом. Третья группа представлена затратами на управление персоналом [61, c.54].

Так, Я. Фитценц приводит целую систему сбалансированных показателей, правда, имеющих отношение к человеческому капиталу, насчитывающую почти 40 пунктов. Он расширяет количество составляющих человеческого капитала, включая в них, в частности, уровень приверженности компании, уровень удовлетворенности сотрудников, качество климата в организации и др. Поэтому система показателей оценки эффективности должна быть сформирована для каждой организации индивидуально в зависимости от ее целей и требований к эффективности организации в целом [71, c.201].

Сопоставительными характеристиками (параметрами) всех этих систем являются следующие [72, c.35]:

- уровень используемых информационных систем и технологий;

- подготовка работников служб управления персоналом;

- набор выполняемых функций по управлению персоналом;

- используемая на практике система стимулирования;

- подготовка руководителей по «человековедческим дисциплинам» - психологии, социологии, трудовому праву, экономике труда и персонала.

При оценке эффективности системы управления персоналом необходимо учитывать, что, во-первых, экономический эффект может проявляться не сразу, а быть растянут во времени, и, во-вторых, система управления персоналом представляет собой достаточно сложное, органическое и многофункциональное образование.

В связи с этим, при оценке эффективности системы управления персоналом следует принимать в расчет не только реальные, но и потенциальные результаты ее функционирования, а также учитывать изменение парадигмы управления персоналом [54, c.8].

В период бурного роста экономики традиционными инструментами управления, которые получили распространение во многих странах, включая Россию, являлись [49, c.23]:

- стратегическое планирование;

- бенчмаркинг;

- сбалансированная система показателей (BSC);

- менеджмент качества (TQM, Total Quality Management);

- сценарное планирование;

- ключевые компетенции;

- аутсорсинг и аутстаффинг;

- реинжиниринг бизнес-процессов;

- сегментация потребителей;

- управление цепочками поставок;

- управление знаниями;

- бережливое производство и технология «шесть сигм».

Особое место занимали инструменты обеспечения быстрого роста: слияния и поглощения (М&А) и стратегические альянсы. Быстрый рост и соответствующий дефицит профессионалов-специалистов и топ-менеджеров на рынке труда породили большой интерес к способам повышения мотивации к наращиванию объемов деятельности. Популярными инструментами являются HR-бенчмаркинг и системы денежного вознаграждения, увязанные с финансовыми (бухгалтерскими и стоимостными) результатами деятельности компании.

В условиях кризисной и посткризисной ситуации большинство компаний снижают затраты, проводят изменения с целью оптимизации бизнес-процессов, ищут пути повышения операционной эффективности бизнеса, чтобы удержаться на уровне рентабельности, который был ранее. Так, более двух третей опрошенных российских фирм в целях выживания в условиях падения спроса на свою продукцию используют такие инструменты управления, как [38, c.45]:

- контроль бюджета;

- сокращение/оптимизация численности персонала и замораживание оплаты труда;

- объединение центров обслуживания;

- сокращение инвестиционной программы (примерно на 40%);

- продажа активов.

С целью выявления наиболее распространенных методов менеджмента и анализа их эффективности консультанты Bain & Company составили отчет Management Tools and Trends, отражающий те изменения в используемых инструментах, которые произошли с начала финансово-экономического кризиса (опросы проводят с 1963 г. в 70 странах).

Внимание привлекают несколько интересных выводов, которые сделали исследователи [39, c.141]:

- отсутствует явная связь между набором применяемых в компании инструментов и финансовыми результатами.

Более того, не удалось доказать, что определенные инструменты гарантируют успешность бизнеса;

- выявляется связь между количеством инструментов, используемых в компании, и ее размером;

- число используемых инструментов с началом кризиса в экономике уменьшается;

- наиболее популярным инструментом становится сокращение штатов (соответственно, затрат на персонал). 60% компаний, опрошенных Bain, подтвердили, что провели сокращения либо планируют это сделать. В арсенале также остаются инструменты, которые могут принести краткосрочный видимый эффект (например, повысить прибыль или сократить убытки).

Как модификация этого инструмента используется уменьшение фонда оплаты труда через сокращение бонусной части денежного вознаграждения и социальных пакетов. Второй по популярности инструмент - сокращение бизнес-процессов, например передача на аутсорсинг функций IT, логистики, бухгалтерии (особенно в малых компаниях).

Одним из инструментов, позволяющих руководству при принятии управленческих решений оперировать достаточно полной информацией, являются ключевые показатели эффективности деятельности (КПЭ).

Ключевые показатели эффективности редко применяются в отношении служб управления персоналом, т.к. им непросто продемонстрировать свою эффективность ввиду того, что данный вид деятельности (работа с персоналом) в большинстве организаций считается затратным, а не инвестиционным [52, c.82].

Сегодня организациям доступно множество КПЭ, относящихся к сфере HR-менеджмента. Эти показатели могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения, характерные для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

На сегодняшний день в научно-практической литературе не обозначилось единство взглядов авторов на сущность, назначение и методики формирования КПЭ. Также нет единства взглядов на типологию данных показателей, что существенно затрудняет их использование в качестве инструмента оценки эффективности деятельности системы управления персоналом на разных этапах развития организации.

Исследование, проведенное Европейской ассоциацией менеджеров по управлению персоналом (ЕАРМ) и «Бостон Консалтинг Групп» (ВСG) позволило выявить КПЭ, наиболее часто используемые в сфере управления персоналом (табл. 3).

В результате исследования было обнаружено, что такие КПЭ, как численность персонала, кадровые затраты или прогулы, используются чаще, чем качественные, например, приверженность компании или компетенции работников. Однако для повышения объективности оценки следует использовать как количественные критерии (добавленная стоимость на человека, производительность труда), так и качественные (лидерство, лояльность) [35, c.36].

Таблица 3 - КПЭ, наиболее часто используемые в компаниях (%)

КПЭ помогают оценить ряд областей сферы управления персоналом. Самые измеримые области, где уже давно применяются КПЭ, - это текучесть кадров, прогулы, показатели удовлетворенности персонала, микроклимата в коллективе и ряд других.

Сегодня HR-службы многих компаний ищут возможность применения КПЭ в таких казавшихся «умозрительными» областях, как корпоративная культура, лояльность работников, интерес к работе, процесс передачи знаний и др. Для предприятий, использующих КПЭ, типична ситуация, когда критерии не могут охватить все сферы деятельности отделов по персоналу. Чаще всего они относятся к общим, административным обязанностям HR-специалистов, а так же к функциям подбора сотрудников. Редко встречаются КПЭ, связанные с обучением, мотивацией [24, c.19].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день концепция организации труда персонала значительно изменилась. Если ранее персонал рассматривался как один из ресурсов предприятия, сегодня человек является главным субъектом организации и особым объектом управления, что актуализирует задачу совершенствования организации труда персонала.

Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.

2. Анализ управления персоналом ООО «Восток-Техника»

2.1. Общая характеристика организации и ее системы мененджмента

ООО «Восток-Техника» зарегистрирована по адресу 170043, г.Тверь, ул.2-я Волоколамская, д.45, 170043. Основным видом деятельности компании является Подготовка строительной площадки д.2. Перед тем, как начать работы по возведению или демонтажу зданий, необходимо провести подготовку строительной площадки, чтобы процесс стройки впоследствии был максимально эффективным и безопасным для работающих на объекте людей: 1) ограждение участка строительства; 2) возведение временных зданий и сооружений; 3) грунтовые и подземные воды, подтопляемость территории; 4) водопонижение; 5) дренажи и иглофильтры; 6) снос зданий.

Сегодня для этого принят ряд нормативных документов, регламентирующих ход выполнения строительных работ или производства демонтажа зданий. Данные документы содержат подробное описание мероприятий по подготовке строительной площадки перед началом работ. Застройщики должны руководствоваться строительными правилами и нормами РФ (СНиПы 10-01-94, 11-02-96 и 12-01-2004), а также соответствующими ГОСТами и иными нормативными документами.

При подготовке строительной площадки для проведения работ ее, а также расположенные вокруг опасные зоны необходимо оградить. При въезде на стройплощадку обязательно должны быть установлены информационные щиты, где среди прочего указывается название объекта, застройщик, исполнитель работ, контактные данные ответственного по объекту, а также даты начала и окончания работ, схемы объекта. Контакты исполнителя также должны быть отображены на щитках, установленных на ограждениях, передвижных зданиях, крупногабаритных элементах оснастки, кабельных барабанах и так далее.

Помимо этого, на строительной площадке можно устанавливать бункеры для сбора мусора, а также пункты мойки/очистки колес ТС. Органы местного самоуправления определяют нормы временного использования территорий для нужд строительной бригады и проведения работ, которые не входят в зону строительной площадки.

Специальные временные постройки возводятся на стройплощадке специально для обеспечения строительства, а после его окончания подлежат ликвидации. При подготовке и возведении временных бытовых, складских, административно-культурных и иных зданий на территории строительной площадки следует предусматривать такие работы, как рекультивация земель, перенос коммуникаций, последующий снос возведенных «времянок» и так далее.

Строительство временных сооружений и их снос необходимо согласовывать с Государственной противопожарной службой, службами санитарно-эпидемиологического и экологического надзоров, органом местного самоуправления.

При подготовке строительной площадки и проектировании оснований необходимо учитывать возможность изменения гидро- и геологических условий в процессе проведения работ и эксплуатации сооружений: наличие или возможность образования верховодки; естественные сезонные и многолетние колебания уровня подземных вод; возможное техногенное изменение их уровня; степень их агрессивности по отношению к материалам подземных конструкций и коррозионную активность грунтов.

Еще один этап подготовки строительной площадки: оценка возможных изменений уровня подземных вод. На строительной площадке она должна выполняться при инженерных изысканиях для зданий и сооружений I и II классов соответственно на срок 25 и 15 лет с учетом возможных естественных сезонных и многолетних колебаний этого уровня, а также степени потенциальной подтопляемости территории. Для построек III класса оценку можно не выполнять.

Проект строительства должен включать в себя мероприятия на случай, если возможно недопустимое ухудшение физико-механических свойств грунтов основания, развитие неблагоприятных физико-геологических процессов, нарушение условий нормальной эксплуатации заглубленных помещений и т. п. Это, в частности: 1) гидроизоляция подземных конструкций; 2) мероприятия, ограничивающие подъем уровня подземных вод, исключающие утечки из водонесущих коммуникаций и т.п. (дренаж, противофильтрационные завесы, устройство специальных каналов для коммуникаций и т.д.); 3) мероприятия, препятствующие механической или химической суффозии грунтов (дренаж, шпунт, закрепление грунтов); 4) устройство стационарной сети наблюдательных скважин для контроля развития процесса подтопления, своевременного устранения утечек из водонесущих коммуникаций и т.д.

Если подземные воды или промышленные стоки агрессивны по отношению к материалам заглубленных конструкций или могут повысить коррозийную активность грунтов, должны предусматриваться антикоррозийные мероприятия.

При проектировании оснований, подготовке фундаментов и других конструкций, расположенных под землей, ниже пьезометрического уровня напорных вод необходимо учитывать их давление и предусматривать мероприятия, предупреждающие прорыв подземных вод в котлованы, вспучивание дна котлована и всплытие сооружения.

Проектирование водопонижения в процессе подготовки площадки для строительства используют для защиты заглубленных и подземных сооружений, а также котлованов во время строительства. Для этого применяют водоотливы, дренажи, водопонизительные скважины и иглофильтры. При водопонижении необходимо также обеспечить препятствие ухудшению строительных свойств грунтов в основании сооружения и нарушению устойчивости откосов выработки. В проекте должны быть предусмотрены канавки и лотки для сбора поступающих в выработки подземных и поверхностных вод и отвода их к зумпфам, располагаемым за пределами основания сооружения, с последующей их откачкой на поверхность. Резерв насосов в насосных станциях должен составлять 50% при двух и более работающих насосах, 100% - при одном.

Воды от водопонизительных систем при невозможности их использования следует отводить, как правило, самотеком в существующие водостоки или к отведенным местам сброса. В случае невозможности отвода вод подобным образом необходимо установить специальные насосные станции с резервуарами. Что касается устройства дренажей, то траншейный можно устраивать на свободных от застройки территориях, закрытый беструбчатый дренаж (траншеи, заполненные фильтрующим материалом) предусмотрен для кратковременной эксплуатации, например, на оползневых склонах, в котловане в период строительства и т.д.

Трубчатый дренаж следует предусматривать в грунтах с коэффициентом фильтрации К³ 2 м/сут. Допускается его применение и при К < 2 м/сут, если опытным путем доказана его эффективность. Устройство дренажей в виде подземных галерей допускается при невозможности выполнить их иным способом, в случаях невозможности или затруднения переустройства или ремонта дренажа, а также в условиях, где их применение экономически эффективно. Для обеспечения фильтрационной способности дренажных галерей применяется обсыпка как для трубчатых дренажей или крепь с применением пористого бетона, с устройством «фильтровых окон» и т.д.

Вакуумный дренаж следует применять в гранулах с коэффициентом фильтрации менее 2 м/сут. Иглофильтры используются, как правило, в системах строительного водопонижения, электроосушение - в слабопроницаемых грунтах, имеющих коэффициенты фильтрации менее 0,1 м/сут. Немаловажным и одним из самых опасных этапов подготовки строительной площадки под последующие работы является снос существующих зданий и сооружений, мешающих проведению работ или не предусмотренных планом. При сносе зданий и сооружений в порядке подготовки строительной площадки должны выполняться требования безопасности труда в соответствии с действующей нормативной документацией.

Для сноса зданий в процессе подготовки строительной площадки используют различные материалы и способы: взрывчатые вещества, демонтаж с помощью спецтехники (экскаваторы с различным навесным оборудованием, в том числе с гидромолотом, гидроножницами, шар-бабой, разламывателем, ковшом и прочим) и т.д. При использовании для сноса взрывчатых веществ, метода сжигания или иных потенциально опасных приемов должно быть выставлено оцепление. О моменте взрыва, сжигания или обрушения должны быть оповещены все лица, находящиеся на строительной площадке, а также юридические (физические) лица - владельцы прилегающих территорий.

Графически организационная структура управления ООО «Восток-Техника» представлена на рисунке 7.

Директор

Главный

бухгалтер

Бухгалтерия

Заместитель директора по маркетингу

Инженер-программист

Диспетчерский отдел

Заместитель директора по строительству

Специалисты по ИРД и ПСД

Производственно-технический отдел

Юрист

Мастер участка

Прораб

участка №1

Прораб

Строители, рабочие

Прораб

участка №2

Прораб

Строители, рабочие

Автотранспортный участок

Главный механик

Водители, операторы

Инженер по охране труда

Рисунок 7 - Организационная структура управления предприятием

Существующая организационная структура управления исследуемой организации – ООО «Восток-Техника» – линейная. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий едино­личное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководи­тель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю.

Организационная структура управления предприятия предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений. Предприятие возглавляет директор, осуществляющий свою деятельность на основе принципа единоначалия и обеспечивающий решения возложенных на предприятие задач. Заместитель директора, работники назначаются по должности на договорной основе и освобождаются от должности директором предприятия. Директору подчинены все нижестоящие руководители.

Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия. Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия решений, называются централизованными. ООО «Восток-Техника» является централизованной структурой управления.

2.2. Анализ основных технико-экономических показателей предприятия

Структура имущества и источники его формирования представлена в Приложении 2. Наглядно соотношение основных групп активов организации представлено на рисунке 8.

Рисунок 8 - Соотношение основных групп активов

Соотношение основных качественных групп активов организации на последний день анализируемого периода характеризуется значительной долей (98,7%) текущих активов и незначительным процентом внеоборотных средств. Активы организации за весь период существенно увеличились (на 133,7%). Отмечая значительный рост активов, необходимо учесть, что собственный капитал увеличился в меньшей степени – на 92,3%. Отстающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов – фактор негативный.

Рост активов организации связан, в основном, с ростом показателя по строке «дебиторская задолженность» на 295 679 тыс. руб. (или 98,6% вклада в прирост активов).

Наглядно структура капитала ООО «Восток-Техника» представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Структура капитала организации

В пассиве баланса наибольший прирост произошел по строке «кредиторская задолженность» (+281 156 тыс. руб., или 99,1% вклада в прирост пассивов организации за рассматриваемый период.

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить «основные средства» в активе и «прочие долгосрочные обязательства» в пассиве (-17 064 тыс. руб. и -3050 тыс. руб. соответственно). В течение анализируемого периода отмечено повышение собственного капитала до 5 391,0 тыс. руб. (на 2 588,0 тыс. руб., или на 92%).

Учитывая специфику деятельности ООО «Восток-Техника», руководству предприятия важно постоянно следить за своевременным и качественным обновлением основных производственных фондов в целях поддержания конкурентных преимуществ на рынке, а также следить за техническим состоянием машин и оборудования. Результатом лучшего использования основных средств является, прежде всего, увеличение объема производства. Поэтому обобщающий показатель эффективности основных средств должен строиться на принципе соизмерения производственной продукции со всей совокупностью примененных при ее производстве основных средств. Это и будет показатель выпуска продукции, приходящий на 1 рубль стоимости основных фондов, - фондоотдача.

Следующим этапом анализа основных средств является анализ эффективности их использования (таблица 4).

Таблица 4 - Эффективность использования ОПФ за 2016-2018 гг.

Динамика величины ОС и фондоотдачи ООО «Восток-Техника» представлена на рисунке 10.

Рисунок 10 - Динамика величины ОС и фондоотдачи

Показатель фондоотдачи основных средств, характеризующий реализацию продукции и выполнение работ на единицу стоимости основных производственных фондов, составляет в 2018 гг. 9,15 руб./руб., данное значение снизилось на 2,42 руб./руб. по сравнению с 2016 годом. Все это говорит о том, что эффективность использования основных средств предприятия падает.

Расчет фондовооруженности труда приведен в таблице 5.

Таблица 5 - Фондовооруженность труда за 2016-2018 гг.

Как видно по таблице 5, фондовооруженность рабочих организации снизилась с 194 тыс. р. на чел. до уровня 43 тыс. р. на чел. по итогам 2018 года вследствие роста численности персонала ООО «Восток-Техника». Рост фондовооруженности труда должен сопровождаться ростом производительности труда. При этом темпы роста производительности труда должны быть выше темпов роста фондовооруженности труда. Динамика фондовооруженности и производительности труда персонала предприятия представлена на рисунке 11.

Рисунок 11 - Динамика фондовооруженности и

выработки продукции 1 работником ППП

Это условие для предприятия соблюдается. Таким образом, можно сделать вывод, что фондовооруженность труда в целом снижается за 2016-2018 гг. При этом выработка продукции ежегодно значительно растет.

Динамика показателей рентабельности ООО «Восток-Техника» представлена на рисунке 12.

Рисунок 12 - Динамика показателей рентабельности, %

Убыток от продаж в анализируемом периоде составляет -1,1% от полученной выручки. При этом имеет место падение рентабельности обычных видов деятельности по сравнению с данным показателем за 2016 год (-4,6%). Показатель рентабельности, рассчитанный как отношение прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) к выручке организации, за последний год составил 0,3%. То есть в каждом рубле выручки организации содержалось 0,3 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате.

На рисунке 13 наглядно представлена динамика основных показателей рентабельности активов и капитала организации. За 2018 год каждый рубль собственного капитала ООО «Восток-Техника» обеспечил чистую прибыль в размере 1,248 руб.

Рисунок 13 - Динамика основных показателей рентабельности

активов и капитала организации

За весь анализируемый период наблюдалось заметное повышение рентабельности собственного капитала, составившее 19,2%. За последний год рентабельность собственного капитала демонстрирует очень хорошее значение. За 2018 год рентабельность активов составила 1,1%. За последний год в сравнении с данными за 2016 год отмечено явное повышение рентабельности активов, составившее 0,1%. В течение всего анализируемого периода рентабельность активов сохраняла значение, не соответствующее нормативу.

2.3. Анализ финансовых результатов и оценка эффективности деятельности предприятия

Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения представлен в таблице 6. Из четырех соотношений, характеризующих соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения, выполняется два.

Высоколиквидные активы не покрывают наиболее срочные обязательства организации (разница составляет 482 708 тыс. руб.).

В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств (П2). В данном случае среднесрочные обязательства отсутствуют.

Таблица 6 - Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения

Основные показатели финансовой устойчивости организации представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Основные показатели финансовой устойчивости организации

На рисунке 14 представлено изменение основных показателей финансовой устойчивости организации.

Рисунок 14 - Динамика финансовой устойчивости организации

Коэффициент автономии организации на последний день анализируемого периода составил 0,01. Данный коэффициент характеризует степень зависимости организации от заемного капитала. Полученное здесь значение показывает, что ввиду недостатка собственного капитала (1% от общего капитала) организация в значительной степени зависит от кредиторов. За два года коэффициент автономии практически не изменился, снизившись всего менее чем на 0,01.

На последний день анализируемого периода (31.12.2018) коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имел практически нулевое значение. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами за два года возрос на 0,11. На последний день анализируемого периода значение коэффициента характеризуется как не соответствующее принятому нормативу. Значения коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами в течение всего периода не укладывались в установленный норматив.

За весь анализируемый период коэффициент покрытия инвестиций стремительно снизился – с 0,04 до 0,01 (-0,03). Значение коэффициента на 31 декабря 2018 г. значительно ниже нормы (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала организации составляет 1%).

На 31.12.2018 коэффициент обеспеченности материальных запасов равнялся -0,01. В течение анализируемого периода (с 31.12.2016 по 31.12.2018) отмечен весьма значительный рост коэффициента обеспеченности материальных запасов – на 0,25. Значения коэффициента в течение всего периода не укладывались в установленный норматив. На 31 декабря 2018 г. значение коэффициента обеспеченности материальных запасов является критическим.

По коэффициенту краткосрочной задолженности видно, что величина краткосрочной кредиторской задолженности организации значительно превосходит величину долгосрочной задолженности (99,6% и 0,4% соответственно). При этом за два года доля долгосрочной задолженности уменьшилась на 2,1%.

Расчет коэффициентов ликвидности ООО «Восток-Техника» представлен в таблице 8.

Таблица 8 - Расчет коэффициентов ликвидности

Динамика коэффициентов ликвидности предприятия представлена на рисунке 15.

Рисунок 15 - Динамика коэффициентов ликвидности

По состоянию на 31.12.2018 коэффициент текущей ликвидности имеет значение ниже нормы (1 против нормативного значения 1,8). При этом следует отметить имевшую место положительную динамику – за два последних года коэффициент вырос на 0,08.

Коэффициент быстрой ликвидности на 31 декабря 2018 г. также оказался ниже нормы (0,83). Это свидетельствует о недостатке ликвидных активов (т. е. наличности и других активов, которые можно легко обратить в денежные средства) для погашения краткосрочной кредиторской задолженности. Коэффициент быстрой ликвидности в течение всего периода не укладывался в принятую норму. Коэффициент абсолютной ликвидности, как и два другие коэффициента, имеет значение ниже нормы (<0,01). При этом c начала периода коэффициент практически не изменился.

В таблице 9 рассчитаны показатели оборачиваемости ряда активов.

Таблица 9 - Показатели оборачиваемости

Данные об оборачиваемости активов в среднем в течение анализируемого периода свидетельствуют о том, что организация получает выручку, равную сумме всех имеющихся активов за 68 календарных дней. Чтобы получить выручку равную среднегодовому остатку материально-производственных запасов в среднем требуется 19 дней.

В приведенной таблице 10 обобщены основные финансовые результаты деятельности ООО «Восток-Техника» за анализируемый период.

Таблица 10 - Основные финансовые результаты ООО «Восток-Техника»

Годовая выручка за последний год равнялась 2 504 462 тыс. руб. В течение анализируемого периода (с 31.12.2015 по 31.12.2018) прирост выручки составил 1 503 556 тыс. руб. За 2018 год убыток от продаж составил -27 763 тыс. руб. Финансовый результат от продаж очень сильно уменьшился за весь анализируемый период на 62 764 тыс. руб.

Заключение

По результатам исследования можно сделать следующие выводы:

1. В течение анализируемого периода растут практически все показатели эффективности деятельности ООО «Восток-Техника» – выручка от реализации продукции, прибыль от продаж, до налогообложения и чистая прибыль, размер основных и оборотных средств, собственный капитал. При этом растет численность персонала и производительность труда, что также характеризуется положительно.

2. Растет прибыль предприятия и, как следствие, рентабельность его деятельности. Кроме того, в отчетном периоде показали улучшение практически все показатели деловой активности, ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия.

Ниже по качественному признаку обобщены важнейшие показатели финансового положения и результаты деятельности ООО «Восток-Техника» за рассматриваемый период.

Следующие 3 показателя финансового положения и результатов деятельности организации имеют исключительно хорошие значения:

- чистые активы превышают уставный капитал, к тому же они увеличились за анализируемый период;

- опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов организации;

- чистая прибыль за последний год составила 4 913 тыс. руб. (+5 236 тыс. руб. по сравнению с предшествующим годом).

Показатели финансового положения и результатов деятельности ООО «Восток-Техника», имеющие отрицательные значения:

- высокая зависимость организации от заемного капитала (собственный капитал составляет только 1%);

- на 31.12.2018 значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами, равное менее -0,01, не удовлетворяет нормативному значению;

- коэффициент текущей (общей) ликвидности ниже нормального значение;

- коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности ниже принятой нормы;

- недостаточная рентабельность активов (1,1% за последний год);

- не соблюдается нормальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения;

- значительная отрицательная динамика прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) на рубль выручки организации (-0,1 коп. от данного показателя рентабельности за 2016 год).

Приведенные ниже 5 показателей финансового положения и результатов деятельности организации имеют критические значения:

- коэффициент абсолютной ликвидности значительно ниже нормы;

- отрицательная динамика рентабельности продаж (-4,6 процентных пункта от рентабельности 0,1% за 2016 год);

- коэффициент покрытия инвестиций значительно ниже нормы (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала организации составляет 1% (нормальное значение для данной отрасли: не менее 65%);

- критическое финансовое положение по величине собственных оборотных средств;

- за последний год получен убыток от продаж (-27 763 тыс. руб.), причем наблюдалась отрицательная динамика по сравнению с предшествующим годом (-29 203 тыс. руб.).

Таким образом, можно сделать вывод, что финансово-экономическое положение предприятия в 2016-2018 гг. ухудшается в силу значительного роста закредитованности предприятия.

Список использованных источников

1. Алавердян, В.Н. Оценка стоимости «кадрового потенциала» предприятия / В.Н. Алавердян // Корпоративный менеджмент. - 2018. - № 5.- C. 30-85.
2. Алексеева, К.И. Экономический анализ. Метод. указания / К.И. Алексеева, Н.Д. Больбант.- Хабаровск: ВГУПС, 2015.- 340 с.
3. Андреева, И.В. Управление персоналом / И.В. Андреева, С.В.Кошелева , В.А. Спивак. - СПб.: Нева, 2018.- 342 с.
4. Анисимова, И. Система показателей аудита и методики оценки эффективности управления персоналом организации / И. Анисимова // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2017.- № 1.- C.22-28.
5. Бетанова, И. Функциональный хаос мешает российским компаниям / И. Бетанова, Е. Евсеева, О. Корзинов, А. Иващенко, Т. Котелкина // Консультант.- 2016.- № 17.- С. 11-21.
6. Браверман, А. Интегральная оценка результативности предприятий. / А. Браверман, А. Саулин // Вопросы экономики.- 2018.- № 6.- C. 90-99.
7. В корпоративном университете не только учат // www.ippnou.ru
8. Ветлужских, Е. Новый подход к управлению и вознаграждению / Е. Ветлужских // Мотивация и оплата труда. - 2014. - № 4.- C. 83-87.
9. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский.- М.: Гардарики, 2018.- 543 с.
10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова.- М.: ЮНИТИ, 2018.- 389 с.
11. Глиньский Б. О японском опыте управления / Б. Глиньский // Проблемы теории и практики управления.- 2015.- № 4.- С. 102-139.
12. Горбановская, О. HR-менеджмент: стратегический подход // http://boss-kadrovik.com.ua/press/revieu/smi_HRM_start.shtml
13. Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер. - М.: БИНОМ, 2017.- 435с.
14. Дубенко, В. Успешные люди - успешная организация / В. Дубенко // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2016.- № 12.- C. 13-25.
15. Евсеева, Е. Хочу работать по правилам! / Е. Евсеева // БДМ. Банки и деловой мир.- 2016.- № 9.- С. 35-39.
16. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности / А.П. Егоршин.- Н. Новгород: НИМБ, 2018.- 320 с.
17. Егоршин, А.П. Управление персоналом./ А.П. Егоршин.- Н. Новгород: НИМБ, 2017.- 782 с.
18. Жариков, Ю.Н. К вопросу о развитии персонала на предприятиях Германии / Ю.Н. Жариков // Управление персоналом.- 2018.- № 10.- С. 15-23.
19. Жданов, С.А. Основы теории экономического управления предприятием / С.А. Жданов. - М.: ФИНПРЕСС, 2015.- 293 с.
20. Желнина, Е. Профессиональная подготовка персонала современной крупной компании // Е. Желнина // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2014.- № 3.- С. 78-85.
21. Жмилько, С.И. Финансовый учет на предприятиях / С.И. Жмилько.- Ростов-н-Д: Феникс, 2018.- 448 с.
22. Журавлев, А.Г. Управленческий труд и эффективность общественного производства / А.Г. Журавлев.- Мн., 2015.- 298 с.
23. Зименкова, Е.Р. Управление трудовыми ресурсами / Е.Р. Зименкова // США: экономика, политика, идеология.- 2017.- № 7.- С. 112-129.
24. Иванцевич, Дж. М. Человеческие ресурсы управления / Дж. М.Иванцевич, А. А . Лобанов - М.: Дело, 2015.- 474 с.
25. Ивлев, А. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт./ Ю. Гарайбех, А. Ивлев.// Человек и труд.- 2016.- №12.- С. 118-123.
26. Кабаков, В.С. Менеджмент: проблемы – программа – решение / В.С. Кабаков. – СПб.: Питер, 2018.- 345 с.
27. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие / Н.И. Кабушкин.- Мн.: Новое знание, 2018.- 336 с.
28. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 447 с.
29. Китов А.И. Психология хозяйственного управления / А.И. Китов.- М., 2014.- 320 с.
30. Кнорринг В.М. Искусство управления / В.М. Кнорринг.- М.: БЕК, 2018.- 288 с.
31. Коротков, Э.М. Концепция российского менеджмента./ Э.М. Коротков.- М.: ДеКА, 2016.- 469 с.
32. Костицын, Н. Оптимизация издержек на корпоративное обучение / Н. Костицын // Управление персоналом.- 2015.- № 5.- C.44-52.
33. Котова, Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом / Л. Котова // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2015.- № 12.-C. 11-19.
34. Кричевский, Р.Л. Если Вы руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.Л. Кричевский. - М.: Дело, 2018.- 411 с.
35. Лукичева, Л.И. Подходы к оценке стоимости интеллектуального капитала организаций / Л.И. Лукичева, М.Р. Салихов // Менеджмент в России и за рубежом.- 2016.- № 4.- C. 33-39.
36. Львов, Д.С. Управление социально-экономическим развитием России: концепции, цели, механизмы / Д.С. Львов, А.Г. Поршнев.- М., Экономика, 2015.- 395 с.
37. Ляпунов, С. Лучше потерять часть капитала, чем тратить ресурсы на поддержание нежизнеспособного бизнеса / С. Ляпунов // Человек и труд. – 2018.- № 8.- С. 6-12.
38. Мазур, И.И. Эффективный менеджмент: учебное пособие для вузов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге.- М.: Высшая школа, 2018.- 232 с.
39. Максимова, Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: Учеб. пособие / Л.В. Максимова.- М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2014. - 256 с.
40. Матрусова, Т.Н. Внутрифирменная подготовка кадров в Японии / Т.Н. Матрусова // Проблемы теории и практики управления.- 2018.- № 5.- С. 72-84.
41. Матрусова, Т.Н. Стратегия всеобщего контроля качества и обучение персонала в японских фирмах / Т.Н. Матрусова // Проблемы теории и практики управления.- 2017.- № 1.- С. 113-129.
42. Мацковская, М. Измерение эффективности персонала / М. Мацковская // Справочник по управлению персоналом. - 2015.- № 1.- C.83-87.
43. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина.- М., 2018.- 467 с.
44. Мескон, М. Основы менеджмента. Пер. с англ./ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- М.: Дело, 2017.- 800 с.
45. Мильнер, Б.З. Управление знаниями / Б.З. Мильнер.- М.: Инфра-М, 2018.- 380 с.
46. Моргунов Е.Б. Корпоративный университет как инструмент становления научающейся компании / Е.Б. Моргунов // Управление персоналом. - 2014 № 1.- С. 38-59.
47. Оболенский, С.Е. Менеджмент в корпорации «Хьюлетт-Паккард» / С.Е. Оболенский // Управление персоналом.- 2018.- № 10.- С. 13-31.
48. Одегов, Ю. Инструменты оценки эффективности работы по управлению персоналом / Ю. Одегов // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2016.- № 6.- C.51-59.
49. Одегов, Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала/ Ю. Одегов, Т.В. Никонова. - М.: Высшая школа, 2014.- 422 с.
50. Оучи, У. Методы организации производства. Японский и американский подходы. Сокр. пер. с англ./ У. Оучи.- М., 2015.- 183 с.
51. Патрушев, В.Д. Методологические и методические вопросы изучения бюджета времени / В.Д. Патрушев. - М.: Наука, 2014.- 276 с.
52. Половинко, В.С. Система оценки персонала в концепции управления по результатам: Монография / В.С. Половинко. - Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2018.- 119 с.
53. Половинко, В.С. Управление по целям: реализация в системе управления персоналом / В.С. Половинко. - Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2018.- 275 с.
54. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации / В.П. Пугачев.- М.: Аспект Пресс, 2018.- 278 с.
55. Рак, Н.Г. Методика комплексной оценки кадров управления / Н.Г. Рак // Управление персоналом.- 2018.- № 10.- C. 8-10.
56. Руденко, П. Подготовка госслужащих: зарубежный опыт / П. Руденко // Человек и труд.- 2014.- № 2.- С. 71-89.
57. Рыжак, М.М. Психология руководства и лидерства в коллективе / М.М. Рыжак.- М., 2018.- 232 с.
58. Синк, С.Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение / С.Д. Синк. - М.: Прогресс, 2014.- 270 с.
59. Старобинский, Э.И. Как управлять персоналом / Э.И. Старобинский.- М.: Интел-Синтез, 2014.- 368 с.
60. Стоянова, Е.С. Финансовый менеджмент. Российская практика / Е.С. Стоянова.- М.: Перспектива, 2015.- 385 с.
61. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина.- М.: ТАНДЕМ, 2018.- 440 с.
62. Стрижов, С.Г. Повышение квалификации управленческих кадров / С.Г. Стрижов // Российский экономический журнал.- 2017.- № 7.- С. 59-72.
63. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. Пер. с англ. / А.А. Томпсон, А. Стрикленд.- М.: ЮНИТИ, 2018.- 576 с.
64. Тугускина, Г. Оценка стоимости человеческого капитала предприятий / Г. Тугускина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2014. - № 11.- С. 22-29.
65. Управление организацией. Энциклопедический словарь / Под ред. А.Г. Поршнева. - М.: ИНФРА-М, 2015.- 455 с.
66. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2017.- 269 с.
67. Уткин, Э.А. Курс менеджмента / Э.А. Уткин.- М.: Зерцало, 2018.- 340 с.
68. Уэйн, Дж. Обучение и развитие персонала: лучшие примеры в мировой практике / Дж. Уэйн.- М.: ИНРФА-М, 2017.- 493 с.
69. Фасхиев, Х.А. Как измерить конкурентоспособность предприятия / Х.А. Фасхиев.- М., 2018.- 243 с.
70. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Р.А Фатхутдинов.- М.: Дело, 2018.- 448 с.
71. Фитц-енц, Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / Я. Фитц-енц.- М., 2016.- 291 c.
72. Фитц-энц, Я. Как измерить HR-менеджмент / Я. Фитц-енц, Б. Дэвисон.- М.: ГИППО, 2014. - 359 с.
73. Хачатуров, Т.С. Эффективность капитальных вложений / Т.С. Хачатуров. – М.: Экономика, 2014.- 335 с.
74. Хвостенко, П.В. Классификация стратегий организации: от теории к практике / П.В. Хвостенко, С.С. Чернов // http://www.e-rej.ru/Articles/2017/Chernov_Khvostenko.pdf.
75. Хейне, П. Экономический образ мышления / П. Хейне. – М.: Дело, 2018.- 704 с.
76. Хоно, Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с япон./ Т. Хоно.- М.: Проспект, 2017.- 677 с.
77. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2018.- 296 с.
78. Шекшня, С.В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра / С.В. Шекшня // Управление персоналом.- 2018.- № 6.- C. 57-61.
79. Эмерсон, Г. Двенадцать принципов производительности / Г. Эмерсон .- M., 2016.- 269 с.

Приложения