Исследование управления сбытом продукции на предприятии на примере ООО «Импульс»

Содержание

Введение 3

1. Теоретические и методические аспекты управления сбытом продукции на предприятии 5

1.1. Понятие и сущность управления сбытом продукции 5

1.2. Факторы воздействия на сбыт продукции предприятия 12

1.3. Управление каналами сбыта продукции предприятия 18

2. Анализ УПРАВЛЕНИЯ сбытом продукции

в ООО «Импульс» 25

2.1. Общая характеристика предприятия 25

2.2. Анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия 31

2.3. Анализ системы управления сбытом продукции предприятия 37

заключение 46

список использованных источников 49

Введение

Любое производственное предприятие представляет собой сложную комбинацию материальных, технико-технологических и людских ресурсов. Основная цель предприятия в условиях рыночной экономики - это извлечение прибыли при производстве и распределении товаров и услуг.

На развитие и эффективность производства предприятий существенное влияние оказывает реализация продукции и получаемые при этом финансовые результаты. Если не обеспечен своевременный и выгодный сбыт, то сложно, а часто и невозможно расширять производство продукции.

Увеличение количества и повышение качества реализуемой продукции – важнейшая задача российской промышленности. Объем реализации и величина прибыли зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Проблемы управления сбытом продукции являются актуальными для успешного функционирования предприятий в условиях развития рыночных отношений. Анализ информации о реализации продукции необходим для оценки деятельности предприятия. Он позволит более обоснованно оценить выполнение производственной программы, договорных обязательств по объему, ассортименту и срокам реализации продукции, выполнение финансового плана и получения прибыли (убытка).

Объектом исследования является ООО «Импульс».

Предметом исследования является процесс управления сбытом выпускаемой предприятием продукции.

Целью работы является исследование управления сбытом продукции на предприятии на примере ООО «Импульс».

В соответствии с поставленной целью, сформулированы следующие задачи исследования:

- рассмотреть теоретические аспекты управления сбытом продукции;

- дать общую характеристику исследуемого предприятия;

- провести анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия;

- провести анализ системы управления сбытом на предприятии.

При подготовке работы использовались законы Российской Федерации, монографии российских экономистов и управленцев, касающихся систем управления сбытом предприятий, статьи в официальных экономических журналах, методические разработки о проблемах управления сбытом, а также текущие материалы и отчетность ООО «Импульс» за 2008-2010 года деятельности организации.

В процессе исследования были использованы труды как отечественных авторов: Приходько А.В., Васильевой П.Б., Капустиной Н.А., Голубкова Е.П., Герчиковой И.Н. и др., так и зарубежных ученых, таких как Мескон М.Х., Дихтль Е., Хершген Х. и др.

В процессе анализа и обобщения фактического материала использовались методы: технико-экономического и сравнительного анализа, экономико-статистические и абстрактно-логические методы, методы экспертного прогнозирования и экономико-математического моделирования.

1. Теоретические и методические аспекты управления сбытом продукции на предприятии

1.1. Понятие и сущность управления сбытом продукции

Сбыт представляет собой систему отношений в сфере товарно-денежного обмена между экономически и юридически свободными субъектами рынка сбыта, реализующие свои коммерческие потребности. Субъектами рынка сбыта выступают продавцы и покупатели, объектом сбыта является непосредственно товар в маркетинговом понимании этого слова. Кроме основных участников рынка сбыта, продавцов и покупателей, на нем присутствуют такие различные помощники по сбыту - предприятия и фирмы, способствующие функционированию сбытового процесса (банки, транспортные предприятия, рекламные агентства, страховые компании и т.д.) [39, с. 35].

Задача деятелей рынка сбыта состоит в том, чтобы осуществить взаимовыгодный товарно-денежный обмен между продавцом и покупателем. Маркетинговая деятельность всех участников на рынке сбыта активно способствует этому обмену, выявляя потребности, и направляя потоки в системе «товар-деньги» навстречу друг другу (рис. 1): первый поток направлен к потребителю и несет в себе идеи, товары и услуги выгодные и нужные потребителю; второй поток направлен от потребителя и несет полезность для продавца в виде денег или их эквивалентов.

Маркетинг регулирует эти потоки таким образом, чтобы обеспечить максимум удовлетворения обоих партнеров. При этом, инициатива остается за предприятием, предлагающим свой товар, соответствующий ожиданиям потребителей и делать это лучше конкурентов. Одновременно производитель должен либо создать собственную систему сбыта, либо учитывать требования посредников, которые доставляют товар до потребителя в нужное место, в нужное время и в необходимом количестве.

Рисунок 1 - Взаимодействие субъектов маркетинговой

системы на рынке сбыта

Задача маркетинга состоит в поиске постоянных преимуществ над конкурентами путем удовлетворения желаний потребителя.

Преимущество над конкурентом может выражаться как в предоставлении потребителю больших выгод для удовлетворения его желаний, так и в более быстрой реакции на изменение спроса и предложения рынка. Успех приходит к тому предприятию, которое следует правилам маркетинга, выработанным лучшими фирмами за много лет своей деятельности [36, с. 217]:

- потребители будут благодарны тому, кто позаботится об их проблемах;

- потребители хотят спокойствия и безопасности;

- потребители хотят от производителя общения;

- потребители хотят качества;

- потребители хотят иметь возможность вернуть то, что их не совсем устраивает;

- потребители хотят, чтобы они могли иметь доступ к товару без посредников;

- потребители хотят жить в атмосфере предсказуемости.

Маркетинговая деятельность должна быть направлена на постоянное увеличение числа своих потребителей, заботиться о том, чтобы наладить с ним прочные отношения. Важно сохранить старого потребителя. Привлечь нового потребителя в пять раз дороже, чем сохранить имеющегося.

При оценке рынка сбыта необходимо определить границу рынка, на котором намеревается работать продавец. Границы рынка сбыта устанавливаются путем анализа и совмещения продуктовых границ товарного рынка и географических границ, определяемых возможностями предприятия - продавца.

На рис. 2 схематично показано формирование рынка сбыта, исходя из совмещения продуктовых и географических границ [39, с. 36].

Рисунок 2 - Определение границ товарного рынка сбыта

Как видно из предоставленного рисунка, продуктовые границы рынка сбыта определяются на основе маркетинговых исследований путем, например, выяснения мнений экспертов, покупателей и потребителей как данного товара, так и товаров - субститутов. Исследования проводятся с целью установления отношения респондентов к товарному предложению, возможностей его хранения и использования.

Для потребительских товаров учитываются местные традиции потребления, тип субкультуры потребителей, влияние климатических условий на потребление товара и т.д. Для товаров технического назначения исследуется возможность их применения в производственном процессе, на стадии сборки, эксплуатации и ремонта.

Географические границы рвения определяются, прежде всего, экономическими соображениями. В частности, издержки на транспортировку и промежуточное хранение не должны приводить к неконкурентоспособным ценам в месте потребления товара.

При анализе перспективности рынка сбыта необходимо рассмотреть макросферу рынка, которую можно характеризовать следующими комплексными показателями [32, с. 158]:

1. Экологическая окружающая среда:

- наличие источников энергии;

- наличие сырьевой базы;

- требования к соблюдению экологических норм:

- требования по утилизации и рециркуляции отходов.

2. Технологическая окружающая среда:

- наличие и степень концентрации местного производства;

- технологический уровень производства;

- технологии - заменители;

- технологические стандарты и нормы;

- уровень специализации.

3. Экономическая окружающая среда:

- уровень концентрации капитала;

- размер процента кредитных ставок;

- тенденции инфляции;

- баланс внешней торговли;

- платежеспособность предприятий;

- инвестиционный климат.

4. Социально-демографическая окружающая среда:

- динамика роста населения;

- структура населения;

- ресурсные возможности рабочей силы.

5. Политическая и правовая окружающая среда:

- тенденция глобальных политических изменений;

- национальное и местное законодательство;

- налоговая система;

- влияние профсоюзов;

- уровень безопасности.

Важным инструментом оценки перспективности рынка сбыта является исследование его конъюнктуры.

В данном случае, в качестве предмета исследования служит следующая система конъюнктурообразующих факторов:

1. Факторы, характеризующие товарное предложение:

- объем и товарная структура рынка;

- стабильность ассортимента;

- колеблемость цен;

- эластичность предложения.

2. Факторы, характеризующие спрос:

- степень удовлетворения потребителей;

- сегменты, их размер и потребительская активность;

- эластичность спроса;

- емкость рынка спроса;

- цикличность и сезонность спроса.

3. Пропорциональность рынка сбыта:

- соотношение спроса и предложения;

- соотношение между объемами товаров, поступающих от местных, российских региональных и иностранных производителей;

- доли рынка сбыта между оптовыми и розничными предприятиями торговли;

- тенденция развития рынка сбыта, характеризуемая такими показателями, как тренды объемов продаж, цен, прибыли).

4. Деловая активность рынка сбыта:

- частота и размер заказов;

- степень загрузки мощностей предприятий;

- виды и состояние взаиморасчетов между покупателями и продавцами;

- наличие строящихся или реконструируемых предприятий.

5. Уровень конкуренции и монополизации:

- число фирм-конкурентов;

- деление рынка между фирмами - конкурентами;

- деление рынка между марками товаров - конкурентов.

6. Характеристика системы распределения (дистрибьюции):

- число и типы предприятий, занимающихся прямым сбытом;

- число и типы предприятий, организовывающих непрямой сбыт;

- анализ каналов сбыта по уровням, широте, территориям, типам товаров и потребителям;

- анализ системы логистики сбыта;

- анализ системы сервисного обслуживания.

7. Уровень коммерческого риска:

- инвестиционный риск - риск неполучения или недополучения планируемой нормы окупаемости инвестиций, в т.ч. развитие сбыта;

- риск неполучения или недополучения денежных средств за поставку (при товарном кредите);

- риск утери, порчи, кражи поставляемой партии товаров;

- риск ухода важных покупателей к конкурентам.

Таким образом, методика маркетингового анализа рынка сбыта состоит из следующих основных этапов:

- определение границ рынка;

- анализ маркетинговой внешней среды рынка сбыта;

- оценка конъюнктуры рынка сбыта.

При планировании выхода на новый рынок сбыта полезно принимать во внимание следующие рекомендации, разработанные специалистами - маркетологами на основании опыта лучших компаний:

1. Крупные рынки сбыта требуют наличия у предприятия, выходящего на него, больших ресурсов (финансовых, человеческих). При этом, затраты на освоение рынка могут быть в 2 раза выше, а полученный доход в 2 раза меньше ожидаемого.

2. Чтобы выйти на рынок, где работает сильный конкурент, необходимо изучить его слабые места и использовать это в своей сбытовой деятельности.

3. Необходимо правильно прогнозировать потребности рынка и не производить товар, если точно не определили, кому он будет нужен. В США, только один из пяти продуктов оказывался успешным.

4. Прежде чем выходить на новый рынок сбыта, нужно иметь ответы на следующие вопросы:

- сколько капитала, чтобы захватить требуемую долю рынка?

- когда окупятся затраты?

- когда возможно получение первой прибыли?

- кто даст капитал и когда нужно будет его вернуть заемщику?

1.2. Факторы воздействия на сбыт продукции предприятия

Маркетинговые факторы - это показатели внешней среды, рынка сбыта и самого предприятия-продавца, которые влияют на покупательское поведение покупателя-предприятия или покупателя-индивидуума. По степени управляемости со стороны продавца маркетинговые факторы делятся на управляемые и неуправляемые, а по уровню воздействия на покупателя - релевантные (относящиеся к данной проблеме) и нерелевантные.

К управляемым факторам относятся следующие маркетинговые инструментарии (рис. 3): цена, свойства товара, его дизайн, упаковка, торговая марка, методы сбыта и коммуникации, сервис, позиционирование, выбор целевого сегмента [39, с. 36].

Рисунок 3 - Управляемые факторы маркетинга

К неуправляемым факторам (рис. 4) относятся характеристики маркетинговой внешней среды и рынка сбыта, рассмотренные в предыдущей главе. Релевантные факторы - группа управляемых и неуправляемых характеристик, которые влияют на поведение покупателя как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане применительно к конкретному товару и рынку сбыта.

Рисунок 4 - Неуправляемые факторы маркетинга

Наконец, нерелевантными факторами являются те, которые не оказывают заметного влияния на поведение покупателя в данной ситуации.

Задача анализа маркетинговых факторов в каждом конкретном случае состоит в группировке всех характеристик по рассмотренным признакам. В результате, должны быть выделены детерминанты спроса на конкретный товар со стороны конкретного покупателя или целого сегмента. При более детальном подходе детерминанты спроса необходимо ранжировать по степени важности для покупателя. Например, их можно разбить на две группы:

- базовые детерминанты спроса;

- дополнительные детерминанты спроса.

Правильный выбор системы детерминант позволит предприятию-продавцу достичь требуемого сбытового результата при оптимальных расходах ресурсов сбыта. Однако управление сбытом посредством маркетинговых управляемых факторов в современных условиях встречает все большие трудности.

В мировой практике отмечается существенный рост сбытовых издержек. Например, выход предприятия на рынок Германии в 2010 году обходился в два раза дороже, чем в 2005 году. В США стоимость выхода на местный рынок может быть равной стоимости закупки требуемого технологического оборудования. Причинами роста сбытовых издержек являются неблагоприятные изменения тех факторов, которыми предприятия-продавцы не в состоянии управлять. Назовем основные из них [28, с. 125]:

1. Глобализация рынков сбыта. Производители многих видов товаров и услуг развивают свою деятельность на мировых рынках, достигая экономического эффекта за счет масштаба производственно-сбытовой деятельности. Представления о раздельных национальных или региональных рынках становится неактуальными. Задача службы маркетинга предприятия-продавца состоит в трансформации методов работы на местном рынке для выхода на международный рынок.

Применительно к российским предприятиям-экспортерам это означает получение от зарубежных покупателей стабильной выручки в твердой валюте и, как правило, получение большей прибыли за счет более высоких цен, по которым возможна реализация товара на западных рынках. С другой стороны, глобализация рынков сбыта привела к тому, что в Россию пришли крупные западные компании, затруднившие сбыт местных российских производителей.

2. Растущие компетентность и требовательность потребителей. По мере насыщения рынков, усиления конкуренции, потребитель имеет возможность выбора из большего числа предложений. По этой причине, постоянно растут требования к качеству, надежности, безопасности продукции. Потребитель становится чрезвычайно информированным в том числе за счет активизации работы информационных каналов (Интернет, электронная почта, телереклама, почтовая реклама и т.д.)

Для защиты своих интересов, потребители объединяются в различные Союзы, а посредники (реселлеры) организовывают мощные закупочные системы, забирая контроль рынка сбыта у производителей. С другой стороны, там где это возможно, производитель старается напрямую выйти на потребителя, используя возможности прямого сбыта: телепродажа, продажа со складов, продажа по каталогам и т.д.

Следующий проблемой, обусловленной поведением потребителей, является противоречие между дифференциацией товарного предложения (чтобы учесть предпочтение разных потребителей) и реальным исполнением принципа дифференциации, когда многообразие выбора, наоборот, вызывает у потребителя раздражение.

3. Усиление конкуренции. К настоящему времени товарное насыщение рынков приводит к падению спроса и, как следствие, к снижению прибыли предприятий-продавцов. В этих условиях акцент делается на удержание старых покупателей и на активный поиск новых. На рис. 5 показаны разные типы покупателей, если их сравнивать по критерию регулярности совершения покупок.

Рисунок 5 - Классификация покупателей по времени совершения покупок

Формирование активных клиентов из числа пассивных и потенциальных клиентов чаще всего возможно за счет создания таких маркетинговых стимулов, когда покупателям становится не выгодно обращаться к конкурентам. Усиление конкуренции и борьба за рынки сбыта таким образом становятся некоторым благом для покупателя. Чем выше уровень конкуренции, тем больше выигрывает потребитель. Следование концепции соперничества требует от предприятия-продавца умения применять маркетинговые инструменты.

На практике не всегда конкурентам выгодно открыто бороться за рынок сбыта. В некоторых случаях более эффективна противоположная концепция - концепция сотрудничества, позволяющая получить большие преимущества, чем соперничество. Потребитель может оказаться под сильным давлением объединенной группы продавцов или введен ими в заблуждение, например, в отношении места производства товара.

На рис. 6 представлены наиболее заметные признаки рассмотренных конкурентных концепций.

Рисунок 6 - Характеристики конкурентных концепций в системе сбыта

Борьба за большую долю рынка, как показывают исследования, приводит к увеличению нормы прибыли на вложенный капитал (табл. 1).

Таблица 1.- Динамика доли рынка и нормы прибыли

Постановка цели увеличения доли рынка в размере более 20% может привести к возможным негативным последствиям по следующим причинам:

- не хватит оборотных средств;

- может оказаться недостаточным производительность оборудования или возможности поставщиков сырья и комплектующих товаров;

- рынок уже в достаточной степени насыщен;

- ухудшается экономическая ситуация рынка;

- появился мощный конкурент;

- не хватит ресурсов для рекламы и маркетинга;

- возрастут сбытовые издержки, которые могут перекрыть дополнительную выручку [10, с. 82].

Если рассматриваемый рынок сбыта расширяющийся, то темп роста объемов сбыта предприятия должен учитывать темп роста рынка.

На рис. 7 представлен график, с помощью которого можно проиллюстрировать возможные варианты изменения доли рынка предприятия в зависимости от темпа роста рынка.

Если фирма стремиться удержать рыночную долю, то она должна увеличивать объемы сбыта со скоростью, не меньше скорости роста самого рынка (нижняя часть графика). С методической точки зрения подбор маркетинговых инструментариев для реализации целей сбыта начинается с определения маркетинговых стратегий предприятия на данном рынке сбыта.

Рисунок 7 - Матрица соответствия темпов роста сбыта фирмы и глобального спроса на рынке сбыта

Дальнейшая задача состоит не только в выявлении релевантных управляемых факторов, но и точного знания того, в каком направлении нужно воздействовать управляемыми факторами, чтобы получить требуемый результат.

Например, можно получить увеличение объема сбыта в денежном выражении как за счет уменьшения цены на товар, так и за счет ее увеличения. Можно наоборот, меняя цену, не получить никакого нового результата по сбыту и на самом деле, нужно было применить другой инструмент маркетинга. Для выработки точных решений в сфере сбыта нужно хорошо знать рынок, поведение потребителя и его реакцию на маркетинговое воздействие.

1.3. Управление каналами сбыта продукции предприятия

Рассмотрим вопрос управления каналами сбыта в двух аспектах: какие факторы следует учитывать при построении системы каналов распределения на предприятии и процесс управления уже выстроенной системой сбытовых каналов. Особое внимание обращается на то, какие ошибки в области управления чаще всего допускаются менеджерами

Большинство современных компаний в процессе распределения товаров (продажи, мероприятия по продвижению) прибегают к услугам посредников. Их может быть много или мало, это могут быть региональные дистрибьюторы, крупные оптовые дилеры или мелкие перекупщики - так или иначе все компании, через которые проходит товар на пути от производителя к потребителю, образуют взаимосвязанные цепочки. Цепочки принято называть каналами сбыта, каналами распределения или маркетинговыми каналами [34, с. 25].

Посредники выполняют задачи, касающиеся логистики (обеспечение перемещения товара к покупателю), обеспечения его доступности, маркетинга, продаж и сервиса не только с меньшими издержками, чем производитель, но и делают это более качественно, так как, в отличие от производителя, ориентированного на масштабы производства, они могут сфокусироваться на выполнении вышеперечисленных функций.

Разные посредники могут работать с различными сегментами потребителей, и каждый посредник может сосредоточиться на удовлетворении нужд и потребностей своего клиентского сегмента, не распыляясь на обслуживание других. Однако стратегии и логистики, и маркетинга, и продаж, и (в некоторых случаях) обслуживания должны оставаться в ведении производителя или генерального дистрибутора.

Прежде чем приступить непосредственно к управлению сбытовыми каналами, необходимо провести аудит существующей системы каналов распределения и определить, насколько используемая стратегия распределения адекватна целевой аудитории и категории продаваемого товара (товары широкого потребления, предметы роскоши, товары для промышленности и т.п.). Насколько оптимальны используемые каналы: позволяют ли они донести ценность продаваемого товара до целевого сегмента с наименьшими затратами?

Аудит системы каналов распределения включает в себя три этапа:

- оценку стратегии распределения, определение оптимальной длины каналов;

- оценку типа системы каналов распределения;

- оценку непосредственных участников канала [34, с. 27].

Длина канала распределения показывает, сколько посредников составляют цепочку продвижения товара. Каналом нулевого уровня (или каналом прямого маркетинга) называется прямая продажа производителем товара конечному потребителю.

Каналы нулевого уровня характерны для продажи услуг, часто процесс производства и продажи услуги совмещен. Соответственно, одноуровневый канал характеризуется присутствием единственного посредника, двухуровневый - содержит двух посредников и так далее.

Очевидно, что чем длиннее канал, тем дороже он обходится потребителю. Прибыль и расходы канала сбыта составляют до 50% цены, которую уплачивает при приобретении товара конечный потребитель.

Длинные каналы тяжелы в управлении, относительно затратны, однако зачастую иного выбора у производителя, желающего выйти на массовый рынок, может не быть, особенно если целью является завоевание массового рынка не только в своем регионе, но и по всей стране.

Таким образом, выбор каналов распределения, определение их структуры и условий взаимодействия с ними - стратегическое решение, определяющее долгосрочную эффективность работы компании в целом. В настоящее время развитие систем распределения движется в двух направлениях. Во-первых, это организация вертикальных маркетинговых систем (ВМС) и создание интегрированных цепочек поставок; во-вторых, это развитие прямого маркетинга, прежде всего за счет возможностей, предоставляемых Интернетом.

Существует три типа ВМС: корпоративные, управляемые и контрактные. Основанием для классификации здесь служит степень власти управляющего участника. В корпоративной ВМС все или большинство участников канала принадлежат одному владельцу. Такая организация сбытовой системы позволяет добиться максимальной власти над каналом и соответственно наибольшей согласованности в действиях участников канала. Однако это весьма дорогое удовольствие.

В последнее время такие системы стали редкостью, и не только из-за своей дороговизны. Разные участники канала должны обладать разными компетенциями, а управление сильно диверсифицированным бизнесом - очень сложное дело. Поэтому в настоящее время наиболее распространены управляемые ВМС, члены которых обладают финансовой и юридической независимостью, но действуют под контролем самого активного члена канала.

Контрактные ВМС - хороший выход для тех, кто только набирает вес в отрасли. Такие системы образуются на основе договорных отношений между компаниями, когда права и обязанности участников канала определяются юридически оформленными соглашениями.

Например, в обмен на обеспечение рекламной и POS-поддержки и на предоставление привилегий по продаже товара производителя в данном регионе производитель получает от посредника отчетность о продажах своего товара, соблюдение требуемой выкладки, представленность приоритетных торговых марок во всех розничных точках продавца.

Необходимо отметить, что построение действительно управляемой ВМС (а все перечисленные выше системы являются управляемыми и за счет этого обеспечивают свою эффективность) - задача очень сложная. На построение эффективной системы распределения даже у компаний, не испытывающих трудностей с инвестициями, уходят годы.

Отношение к этому вопросу отличает западные и российские компании. Западные компании вкладывают огромные силы и средства (значительно превышающие даже самые затратные рекламные бюджеты) в построение своей системы распределения. Особое внимание уделяется регламентации этой работы, подбору и обучению персонала, регулярному обмену опытом и мотивированию участников канала [34, с. 30].

Для дилеров проводятся специальные съезды, конференции, обучающие программы, программы поддержания корпоративных стандартов и корпоративной культуры. В отличие от западных коллег, российские бизнесмены практически не занимаются целенаправленно созданием сбытовой сети. Каналы распределения в российских компаниях, что называется, складываются исторически. Именно поэтому анализ таких систем показывает их эклектичность, непродуманность и, естественно, неэффективность.

У каждого из каналов есть свои преимущества и недостатки. Прямой канал сбыта проигрывает ей за счет своей дороговизны и не лучшими возможностями представить товар в рознице. Однако если компания небольшая, то ей придется довольствоваться контрактной ВМС.

Выбор посредников осуществляется на основе данных маркетинга и по критериям, аналогичным критериям выбора канала:

- способность посредника участвовать в достижении стратегических коммерческих целей поставщика;

- доступ посредника к целевым рынкам;

- способность торгового персонала посредника презентовать конкурентные преимущества товара поставщика;

- репутация посредника на рынке: имеющиеся в его «биографии» срывы поставок, демпинг, нарушения контрактных обязательств;

- мотивированность посредника на поддержание длительных и плодотворных отношений, его зависимость от конкурентов, наличие у него планов после приобретения соответствующего опыта вступить в игру в качестве уже конкурента, а не партнера;

- возможность влиять на взаимоотношения с посредником, возможность контроля над ним.

Как правило, управление каналами распределения осуществляет директор по продажам или коммерческий директор, поскольку эта деятельность требует целостного видения ситуации с продажами на предприятии. Процесс управления включает следующие функции:

Планирование по каналам и между участниками одного канала. Может осуществляться как поставщиком самостоятельно, так и совместно поставщиком и дилерами. В случае когда у компании ограничены возможности выбора посредников и ей самой приходится проявлять инициативу в их привлечении, второй вариант наиболее вероятен. При этом планирование по каналам и между участниками должно отвечать выбранной стратегии.

Мотивирование и стимулирование посредников. В процессе мотивации посредников используются два вида факторов: стимулирующие (скидки и бонусы) и партнерские. Последние направлены на формирование долгосрочных взаимовыгодных отношений: совместное планирование деятельности канала, специальные условия сотрудничества, маркетинговую поддержку, обучение торгового персонала и т.п.

На наш взгляд, из партнерских мер, кроме совместного планирования деятельности канала, для среднего бизнеса наиболее эффективны съезды и обучение дилеров, а также разработка рекомендаций по мерчендайзингу (выкладке) продукции.

Компания среднего по меркам отрасли размера производит товары повседневного спроса. Аудит системы распределения показал, что каналы выбраны правильно, тем не менее наблюдается высокая текучесть дилеров, что значительно повышает расходы на систему сбыта. Для изучения причин текучести было проведено исследование удовлетворенности дилеров условиями сотрудничества с компанией. Выяснилось, что дилеров вполне устраивает товар компании, но они не довольны отношением компании.

Особенно много жалоб вызвало то обстоятельство, что компания никак не реагирует на предложения своих дилеров, не учитывает их пожеланий, не пытается наладить диалог; ведет себя так, будто дилеры - это ее структурные подразделения. Руководство компании также было удивлено, что их посредники предлагали вполне разумные вещи, выгодные обеим сторонам. В итоге было принято решение проводить совещания каждые полгода. Все расходы брала на себя компания. Такая мера сильно повысила лояльность и мотивированность дилеров на продолжение сотрудничества с компанией.

Контроль и управление коммуникацией - еще один важный фактор управления каналами сбыта. Он позволяет производителю направлять деятельность членов канала в интересах поставщика или, по крайней мере, оказывать на нее значительное влияние. Контролю могут подвергаться [34, с. 32]: цены; качество обслуживания; технология обслуживания; соблюдение требуемого ассортиментного плана; соблюдение частоты и ритмичности закупок.

Если позиции поставщика не достаточно сильные, то ему следует как минимум добиться организации довольно интенсивного информационного обмена с дилерами. Еще один вид элементарного контроля, который может и должен организовать каждый поставщик, - это контроль за своевременностью оплат.

Таким образом, работа по управлению каналами распределения - процесс достаточно сложный, однако систематический подход к ней позволяет значительно упрочить положение компании на рынке, улучшить показатели продаж, представленность товара на целевых рынках, обеспечить должное позиционирование, достичь многих других значимых успехов. В конце концов, на рынке слишком много стихийности и неопределенности, для того чтобы допускать их еще и в собственные каналы сбыта.

2. Анализ УПРАВЛЕНИЯ сбытом продукции

в ООО «Импульс»

2.1. Общая характеристика предприятия

ООО «Импульс» создано в соответствии с Гражданским Кодексом и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также в соответствии с Планом приватизации ФГУП «Марийский машиностроительный завод», утвержденным Министром государственного имущества Республики Марий Эл 15 апреля 2002 года и является дочерним обществом ОАО «Марийский машиностроительный завод».

Учредителем ООО «Импульс» является открытое акционерное общество «Марийский машиностроительный завод».

Юридический адрес предприятия: Российская Федерация, 424003, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Суворова, дом 15.

Основной целью создания ООО «Импульс» является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Предметом деятельности является производство и реализация сложной технологической оснастки, инструмента и приспособлений, производство и реализация изделий из полимерных материалов производственно-технического назначения.

Уставный капитал ООО «Импульс» на данный момент составляет 10000 рублей. Размер доли ОАО «Марийский машиностроительный завод» в уставном капитале ООО «Импульс» составляет 100%.

Перечень работ и услуг, выполняемых предприятием ООО «Импульс»:

1. Проектирование и изготовление технологического оснащения:

- пресс-формы для изделий из пластмасс, литьевые формы для изделий из металла;

- штампы различной сложности;

- кондуктора и приспособления.

2. Проектирование и изготовление нестандартного оборудования и специального инструмента, в частности:

- линии по продольному и поперечному раскрою листового и рулонного материала (толщиной до 1,2 мм);

- линии по профилированию листового материала;

- пломбиры различных модификаций.

3. Сварочно-жестяные работы.

4. Изготовление деталей из пластмасс.

5. Выполнение штемпельно-граверных работ.

ООО «Импульс» занимает прочное положение в машиностроительном производстве республики Марий Эл и за ее пределами. Предприятие является уникальным производством, способно самостоятельно и очень мобильно выпускать различную продукцию, поэтому продукция пользуется большим спросом.

На предприятии имеется собственное конструкторское и технологическое бюро, которое способно разрабатывать оснастку по «образцу» и нестандартное оборудование в соответствии с техническим заданием заказчика.

Продукция ООО «Импульс» используется как в производстве, так и в народном хозяйстве. Пресс-формы, штампы, приспособления, кондуктора применяют для производства других изделий. Нередко предприятие сначала изготовит оснастку, а потом производит продукцию на этой оснастке. Широкое применение получили промышленные изделия и товары народного потребления из пластмассы, в основном это цветочные горшки разных размеров, моделей и цветов. Номенклатура выпускаемых изделий превышает 100 единиц.

Организационная структура управления ООО «Импульс» представлена на рис. 8.

Генеральный директор

Главный

бухгалтер

Бухгалтерия

Заместитель директора по маркетингу

Инженер-программист

Диспетчерский отдел

Заместитель директора по общим вопросам

Отдел кадров

Отдел

снабжения

Юрист

Главный инженер

Мастер

цеха №1

Токари, фрезеровщики, операторы станков

Мастер

цеха №2

Слесари, строгальщики,

граверы, гальваник

Автотранспортный участок

Главный механик

Водители, операторы

Инженер по охране труда

Рисунок 8 - Организационная структура управления ООО «Импульс»

Существующая организационная структура управления исследуемой ООО «Импульс» является линейной. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий едино­личное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями.

Руководи­тель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе созда­ется иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер цеха, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

Организационная структура управления предприятия предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений.

Предприятие возглавляет Генеральный директор, осуществляющий свою деятельность на основе принципа единоличия и обеспечивающий решения возложенных на предприятие задач.

Заместитель директора, работники назначаются по должности на договорной основе и освобождаются от должности директором предприятия.

Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Органами управления ООО «Импульс» являются:

- общее собрание участников;

- генеральный директор.

Высшим органом управления общества является общее собрание участников. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется Генеральным директором. К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания участников.

Генеральный директор без доверенности действует от имени общества, в том числе:

- представляет его интересы, совершает сделки от имени общества в установленных Уставом и законом пределах;

- обеспечивает выполнение решений общего собрания участников;

- имеет право первой подписи на финансовых документах;

- распределяет обязанности между заместителями Генерального директора;

- принимает на работу и увольняет с работы в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации и Правилами внутреннего трудового распорядка работников общества, заключает с ними трудовые договоры (контракты), применяет к работникам меры поощрения и накладывает на них взыскания и др.

Заместитель генерального директора обеспечивает выполнение работ по капитальному строительству, рациональное использование капитальных вложений и повышение их эффективности, осуществляет первоочередное направление средств на техническое перевооружение предприятия, сокращения объёма незавершённого строительства, контролирует расход средств на приобретение оборудования, проводит работу по сдаче и приёмке, вводу в эксплуатацию законченных объектов.

В соответствии с Федеральным Законом «О бухгалтерском учете» главный бухгалтер организации назначается на должность и освобождается от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности.

Главный инженер определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности, обеспечивает повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство.

Главный механик обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию оборудования, содержание его в работоспособном состоянии; организует разработку планов осмотров, испытаний и профилактических ремонтов оборудования, утверждает эти планы и контролирует их выполнение; обеспечивает техническую подготовку производства. Механик осуществляет надзор за безаварийной и надёжной работой всех видов оборудования, за состоянием и ремонтом защитных устройств на механическом оборудовании.

Инженер по охране труда и технике безопасности осуществляет контроль за соблюдением действующего законодательства, инструкций, правил и норм по охране труда и технике безопасности, производственной санитарии, противопожарной защите, охране окружающей среды, за предоставление работникам установленных льгот и компенсаций по условиям труда.

Производственно-технический отдел осуществляет руководство работой по оперативному регулированию хода производства, руководит разработкой производственных планов и календарных графиков; разрабатывает смету затрат материальных ресурсов по каждому виду выпускаемой продукции.

Инженер по подготовке производства разрабатывает месячные планы и сменно‑суточные задания по объектам, осуществляет контроль за своевременностью оформления всей необходимой технической документации, обеспечивает производство материалами, инструментами и т.д.

Инспектор отдела кадров ведёт учёт личного состава предприятия, его подразделений и установленную документацию по кадрам, оформляет приём, перевод, увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя.

Заведующий хозяйством и складом руководит работами по приёму, хранению и отпуску ТМЦ на складе, обеспечивает их сохранность, соблюдение режимов хранения, ведёт учёт складских операций, следит за состоянием помещений и принимает меры по своевременному из ремонту, руководит работой младшего обслуживающего персонала.

Диспетчер осуществляет регулирование хода производства, обеспечивает бесперебойное материально-техническое снабжение цехов и производственных объектов. Руководители структурных подразделений осуществляют руководство деятельностью непосредственно на производственных участках, обеспечивают техническое руководство производством, организуют материальное снабжение и расстановку рабочих, контролируют охрану труда.

2.2. Анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия

Рассмотрим показатели производства и реализации продукции ООО «Импульс» за 2008-2010 годы (табл. 2).

Таблица 2.- Показатели производства и реализации продукции

По данным таблицы 2, можно сделать вывод о ежегодном снижении объемов производства и реализации продукции ООО «Импульс».

Так, объем производства продукции ООО «Импульс» уменьшился на 12514 тыс. р., или на 24,34% в 2010 году по сравнению с 2008 годом до уровня 38890 тыс. р. Объем производства продукции ООО «Импульс» значительно уменьшился на 15211 тыс. р. в 2010 году по сравнению с предыдущим 2009 годом в связи со снижением спроса на выпускаемую продукцию со стороны главного заказчика – ОАО «ММЗ» в ситуации финансового кризиса.

Объем реализации продукции ООО «Импульс» снизился на 12206 тыс. р., или на 23,3% в 2010 году по сравнению с 2008 годом до уровня 40225 тыс. р. Уменьшение объемов производства и реализации продукции в 2010 году по сравнению с предыдущими годами связано со снижением спроса на производимую продукцию, тяжелой общей экономической ситуацией в стране в 2009-2010 годы.

Показатели производительности труда работников ООО «Импульс» в сопоставимых ценах представлены в табл. 3.

Таблица 3.- Показатели производительности труда работников

Среднегодовая выработка одного работника ООО «Импульс» увеличилась за исследуемый период на 28,5 тыс. р. и составила 288,1 тыс. р. по итогам 2010 года.

Среднегодовая выработка одного рабочего ООО «Импульс» снизилась за исследуемый период на 72,5 тыс. р. и составила 468,6 тыс. р. по итогам 2010 года. Среднедневная выработка одного рабочего организации ООО «Импульс» снизилась за исследуемый период на 0,4 тыс. р. и составила 2,0 тыс. р. по итогам 2010 года в связи с падением объемов производства предприятия в 2010 году.

Среднечасовая выработка одного рабочего ООО «Импульс» снизилась за исследуемый период на 43,9 руб. и составила 256,9 руб. по итогам 2010 года. Следовательно, производительность труда работников ООО «Импульс» к концу исследуемого периода уменьшается.

Важным показателем, характеризующим работу предприятий, является себестоимость продукции, работ и услуг, т.е. затраты на производство и реализацию продукции. В ней отражаются все стороны хозяйственной деятельности и аккумулируются затраты использования всех производственных ресурсов. Объектом начального анализа выступает полная себестоимость продукции в целом и по элементам затрат.

Динамика и структура затрат на производство и реализацию продукции ООО «Импульс» представим в таблице 4.

Таблица 4.- Динамика и структура затрат на производство и реализацию продукции

Общая сумма затрат на производство и реализацию продукции снизилась за исследуемый период на 11339 тыс. руб. до уровня 39730 тыс. руб. в 2010 году в связи с падением объемов производства предприятия в 2009-2010 гг. в ситуации финансового кризиса.

Уменьшение суммы затрат произошло за счет снижения материальных затрат на 3403 тыс. руб., затрат на оплату труда на 2857 тыс. руб., затрат на отчисления на социальные нужды – на 627 тыс. руб., амортизационных отчислений на 7 тыс. руб. до уровня 200 тыс. руб. по итогам 2010 года. Прочие затраты в 2008-2010 годы снизились на 4805 тыс. руб. до уровня 3816 тыс. руб. в результате проведенных мероприятий по ликвидации непроизводительных затрат.

В структуре затрат на производство и реализацию продукции произошли следующие изменения. Доля материальных затрат снизилась на 1,4 п.п. до уровня 23,7% в 2010 году в общей структуре затрат на производство и реализацию продукции. Доля затрат на оплату труда увеличилась на 5,7 п.п. до уровня 51% в общей структуре затрат на производство и реализацию продукции по итогам 2010 года. Доля прочих затрат снизилась на 7,3 п.п. до уровня 9,6% в общей структуре затрат на производство и реализацию продукции по итогам 2010 года.

Анализ финансовых результатов деятельности ООО «Импульс» в 2008-2010 гг. представлен в таблице 5.

Таблица 5.- Анализ финансовых результатов деятельности ООО «Импульс», тыс. руб.

Выручка от продажи продукции предприятия за исследуемый период снизилась на 12206 тыс. руб. (или в среднем на 23,3%) до уровня 40225 тыс. руб. по итогам 2010 года в связи со снижением спроса на выпускаемую продукцию со стороны главного заказчика – ОАО «ММЗ» в ситуации финансового кризиса. Себестоимость реализованной продукции за исследуемый период соответственно снизилась на 11552 тыс. руб. (на 22,5%) до уровня 40225 тыс. руб. по итогам 2010 года.

Анализ представленных данных свидетельствует об успешной деятельности предприятия за анализируемый период. По результатам 2010 года предприятие работало с прибылью.

По итогам работы за 2010 г. получена прибыль от продаж в сумме 325 тыс. руб., что на 654 тыс. руб. меньше уровня 2008 года – 979 тыс. руб.

Прочие доходы предприятия в 2010 году увеличились относительно 2008 года на 106 тыс. руб. до уровня 106 тыс. руб.

С 2008 года по 2010 год прочие расходы ООО «Импульс» снизились на 267 тыс. руб. или на 42,5% до уровня 361 тыс. руб. по итогам 2010 года.

ООО «Импульс» в 2006-2008 годы получало прибыль до налогообложения (351 тыс. руб. в 2008 году). Убыток до налогообложения по итогам 2009 года составил отрицательную величину – (-177 тыс. руб.). Тем не менее, по итогам 2010 года предприятие смогло выйти на положительный финансовый результат – 70 тыс. руб.

Следует отметить, что особо результативным для предприятия ООО «Импульс» был 2008 год – сумма чистой прибыли в этом году составила 120 тыс. руб. По итогам 2010 года чистый убыток составил 14 тыс. руб., что является негативным моментом.

Проведем анализ рентабельности предприятия (табл. 6).

Рентабельность продаж характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж.

Таблица 6.- Показатели рентабельности деятельности ООО «Импульс»

Этот показатель относится к тактическим показателям роста активов, действие таких факторов устремлено на выбор адекватной ценовой политики, расширение рынков сбыта, то есть на рост объема продаж (реализации) и прибыли организации, повышение скорости оборота всего ее капитала. Оба рассматриваемых фактора подвержены внешнему воздействию и прежде всего рыночной конъюнктуры.

Данные расчетов показывают, что за исследуемый период значение данного показателя снизилось с 0,7 до 0,2 коп. прибыли на 1 руб. выручки фирмы, что говорит об ухудшении эффективности маркетинговой политики ООО «Импульс» и ценообразования, прибыльности деятельности организации.

Рентабельность капитала служит для определения эффективности использования капиталов на разных предприятиях и в отраслях, поскольку дает общую оценку доходности вложенного в производство капитала, как собственного, так и заемного, привлекаемого на долгосрочной основе.

Расчеты показывают, что за исследуемый период значение данного показателя снижалось: с 0,6 коп. до -0,01 коп. прибыли на 1 руб. среднегодовой стоимости активов по итогам 2010 года. Причиной тому стало снижение чистой прибыли ООО «Импульс» в отчетном периоде.

Рентабельность собственного капитала характеризует эффективность использования собственных средств акционеров, т.е. величину прибыли, полученную на каждый рубль вложений акционеров в данное предприятие и остающуюся в распоряжении предприятия. Значение этого показателя отражает степень привлекательности объекта для вложений средств акционеров. Чем выше этот показатель, тем больше прибыли приходится на одну акцию, тем выше потенциальные дивиденды.

Значение данного показателя за исследуемый период несколько снизилось с 9,9 коп. до 2,1 коп. по итогам 2010 года прибыли на 1 руб. собственного капитала предприятия.

Чистая рентабельность характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько чистой прибыли имеет предприятие с рубля продаж. Данные расчетов показывают, что за исследуемый период значение данного показателя снижалось: с 0,2 коп. прибыли до -0,01 коп. убытка на 1 руб. выручки по итогам 2010 года, что отражает снижение эффективности общих финансовых результатов деятельности предприятия.

Все показатели рентабельности деятельности предприятия ООО «Импульс» по итогам 2010 года достаточно низкие, что является негативным фактором.

2.3. Анализ системы управления сбытом продукции предприятия

Сбытовая политика ООО «Импульс» построена на применении элементов массового маркетинга, когда весь комплекс маркетинга фирмы направлен на обработку всего рынка. При этом используются методы массового распределения и массовой рекламы, единый диапазон цен, единая программа маркетинга.

Отметим, что по мере насыщения рынка и роста конкуренции данный подход становиться менее продуктивным. Главная цель массового маркетинга – максимизировать сбыт. Применение массового маркетинга целесообразно, если большинство покупателей испытывают потребность в одинаковых свойствах товара.

Так как сбытовая деятельность является приоритетной для предприятия, то значительный штат работников предприятия имеют отношение к системе сбыта продукции (рис. 9).

Генеральный директор

Главный

бухгалтер

Бухгалтерия

Заместитель директора по маркетингу

Диспетчерский отдел

Заместитель директора по общим вопросам

Рисунок 9 - Система сбыта в ООО «Импульс»

Заместитель директора по маркетингу определяет объем, ритмичность и структуру закупок. В этом ему помогают заместитель директора по общим вопросам и специалисты отдела сбыта (диспетчерского отдела).

Заместитель директора по маркетингу также занимается ценообразованием, эта должность – самая ответственная и важная в работе данной организации. Заместитель директора по маркетингу определяет общее направление деятельности предприятия, изучает рыночную конъюнктуру, занимается связями с общественностью и рекламной деятельностью. От его способностей и умений зависит финансовое состояние предприятия и благосостояние работников.

Заместитель директора по маркетингу выбирает покупателей, определяет уровень наценки, управляет запасами.

В ООО «Импульс» система обслуживания потребителей организована следующим образом:

Начальник отдела (руководство отделом, работа с оптовыми клиентами, составление плана продаж) - 1 чел.

Диспетчер по работе с контрагентами (прием заявок от покупателей, составление рейса для развозки продукции, контроль дебиторской задолженности) – 1 чел.

Старший оператор по работе с клиентами (выписка накладных клиентам, работающим самовывозом, выписка накладных в рейс, введение в компьютер прихода готовой продукции, составление отчетов) – 1 чел.

Оператор отдела сбыта (выписка накладных в рейс) – 1 чел.

Кладовщики складов готовой продукции – 2 чел.

Грузчик-экспедитор отдела сбыта (доставка продукции контрагентам, получение наличных денег за продукцию)– 1 чел.

Грузчики отдела сбыта – 2 чел.

Итого сотрудники управления сбытом – 9 чел.

Сбытовую деятельность фирмы нельзя охарактеризовать как очень сложную. Однако ее необходимо осуществлять эффективно. Как показывает опыт прошлых лет, не всегда сбытовая политика оказывалась успешной. Поэтому в настоящий момент очень важно бороться за клиента, улучшая свои позиции на рынке, совершенствуя сбытовую систему. Без этого фирме не выжить.

Основные характеристики систем сбыта ООО «Импульс» и конкурентов представлены в таблице 7.

Балльная оценка произведена по следующей системе оценок:

1-3 балла – слабая сторона;

4-6 баллов – средняя оценка;

7-9 баллов – сильная сторона.

Таблица 7.- Балльная оценка конкурентоспособности систем сбыта конкурирующих предприятий

Как показывает оценка, система сбыта ООО «Импульс» уступает системе сбыта ее главного конкурента – ООО «АВВИ» практически по всем позициям. Равную оценку конкуренты имеют только по каналам сбыта, так как все фирмы используют одинаковые каналы сбыта. Таким образом, ООО «Импульс» следует улучшить систему сбыта за счет внедрения системы скидок оптовикам, а в долгосрочном периоде – за счет проведения рекламной кампании, возможно, с призами и скидками.

Основными покупателями ООО «Импульс» являются: ОАО «ММЗ» г.Йошкар-Ола (самый крупный заказчик – обеспечивает более 50% портфеля заказов), ЗАО «Метма» г. Йошкар-Ола, ООО «Доген» г.Казань, г. Йошкар-Ола, ООО «Ирвис» г.Казань, ЗАО Йошкар-Олинский Мясокомбинат», ООО «Спецприбор» г. Казань, ООО «Катран» г.Звенигово, ООО «Ната-Инфо» г. Йошкар-Ола, ООО «Интел Премиум Альянс» г.Москва, ЗАО «Компания Варус» г. Москва, ОАО «Красногорский завод Электродвигатель», ООО «Объединение Родина» г. Йошкар-Ола, ООО «Проф Бизнес» г. Москва, ООО «Сервис-AM» г. Москва.

Условия расчетов ООО «Импульс» с покупателями следующие (табл. 8).

Таблица 8.- Условия расчетов с покупателями, %

По географическому признаку рынок сбыта продукции условно можно разделить на 3 уровня:

1. Город Йошкар-Ола,

2. Районы Республики Марий Эл,

3. Соседние города и регионы (Республика Татарстан, Чувашия, Кировская область, г.Пермь, г.Екатеринбург, Н.Новгород, Москва и т.д.).

Для полного анализа рынка сбыта необходимо также рассмотреть динамику использования каналов сбыта, по которым реализуется продукция ООО «Импульс» (табл. 9).

Таблица 9.- Каналы сбыта продукции ООО «Импульс» (% от реализованной продукции)

Из таблицы 9 видно, что наибольшая реализация приходится на одноуровневый канал сбыта. За 2008-2010 гг. его удельный вес увеличился с 38% до 44%, что связано с ростом розничных посредников предприятия в городе Йошкар-Ола и в Республике Марий Эл. Доля же двухуровневого канала сбыта, наоборот, значительно снизилась (с 47% до 34%). Это значит, что с каждым годом снижается активность частных предпринимателей, оптовиков, которые являются посредниками по реализации.

На предприятии был проведен анализ отношения потребителей к выпускаемой продукции с помощью анкетирования. С целью повышения эффективности взаимодействия с потребителями был проведен опрос покупателей продукции. Было устно опрошено (по телефону) 10 предприятий.

Анкета содержала 11 вопросов, на которые необходимо было ответить по шкале от 0 до 4: 0 баллов - абсолютно не удовлетворен; 1 - не удовлетворен; 2 - удовлетворен частично; 3 - удовлетворен; 4 - абсолютно удовлетворен. Так же можно было внести предложения и пожелания по усовершенствованию продукции и сотрудничеству.

Потребители продукции абсолютно удовлетворены (4 балла) качеством продукции при переработке, наличием и полнотой сопроводительной документации, выполнением объема поставок, быстротой реагирования на запросы, жалобы и претензии, своевременностью и эффективностью принимаемых корректирующих и предупреждающих действий.

Наиболее низкий средний балл был присвоен ценовой политике и условиям продаж (сроки поставки). Поступили предложения по ускорению сроков поставки. С помощью имидж рекламы предприятия можно добиться повышения уровня лояльности потребителей к выпускаемой ООО «Импульс» продукции.

В связи с вышеперечисленным можно отметить, что потребители выпускаемой ООО «Импульс» продукции в целом удовлетворены качеством продукции, уровнем организации поставок и сотрудничеством с предприятием. Выявлены следующие характеристики выпускаемой продукции:

- продукция пользуется стабильным устойчивым спросом на рынках европейской части РФ;

- ООО «Импульс» в своей сбытовой деятельности продукции использует технологию прямых продаж;

- отдаётся предпочтение заключению долгосрочных дилерских договоров с торгующими организациями на территории РФ, в особенности в г. Москве;

- предприятие не имеет конкурентов по производимой продукции, но на территории РФ имеется множество предприятий-производителей аналогичной продукции и продуктов-заменителей, составляющие серьёзную конкуренцию ООО «Импульс».

Далее проанализируем динамику расходов средств на рекламу предприятия ООО «Импульс» (таблица 10).

Таблица 10.- Показатели расходов на рекламу продукции предприятия

Как видно из данных таблицы 10, сумма расходов на рекламу предприятия снизилась на 25 тыс. руб. или на 8,5% до уровня 271 тыс. руб. по итогам 2010 года.

По данным на конец 2010 года удельный вес расходов на рекламу в выручке предприятия составил 0,67%, что в целом является невысоким показателем.

Динамика структуры баланса рекламной деятельности ООО «Импульс» в 2008-2010 годы представлена на рис. 10.

Рисунок 10 - Динамика структуры баланса рекламной деятельности

в ООО «Импульс»

По данным рис. 10 можно сделать вывод, что отмечается стабильный рост расходов предприятия на рекламу в сети Интернет (с 8,8% в 2008 году до 11,1% по итогам 2010 года) в общей структуре бюджета рекламной деятельности ООО «Импульс», что объясняется всеобщей информатизацией территории России, удобством электронного документооборота, удаленностью части потребителей продукции от Республики Марий Эл. При работе с такими клиентами удобнее представить рекламную информацию в электронном виде, чем посылать в печатном виде по почте.

С целью поддержания имиджа, в общей структуре бюджета рекламной деятельности ежегодно растет удельный вес затрат на представительские расходы (подарки, сувениры, поздравления клиентов и партнеров в знаменательные даты).

Однако рекламная деятельность предприятия ООО «Импульс» недостаточно эффективна, так как в ее комплексе отсутствуют мероприятия по оформлению территории предприятия, периметра и прилегающих территорий, не заложены расходы на разработку современных рекламных стендовых конструкций, мало проводится работа по эффективному продвижению торговой марки, продукции предприятия в сети Интернет.

На предприятии качественно не разработан современный корпоративный стиль, нет бренд-бука, корпоративной цветовой и тоновой палитры, фонов, единого дизайна web-сайта. Проводимые рекламные компании по их итогам не анализируются, не проводится оценка эффективности PR-мероприятий.

Для стимулирования объемов сбыта продукции ООО «Импульс» необходимо предусмотреть следующие мероприятия:

- обсуждение особенностей и индивидуальных условий по каждому отдельному договору купли-продажи;

- рассматривает возможность по согласованию с покупателем выполнения дополнительных работ, не включенных в стоимость проекта.

ООО «Импульс» необходимо организовать единую маркетинговую службу, подчиняющуюся Генеральному директору. Это позволит проводить комплексные исследования рынка, выявлять новые рыночные ниши, наиболее эффективно распределять ресурсы ООО «Импульс» между производствами.

Однако открытие такого отдела сопряжено с некоторыми трудностями, заключающимися в недооценке маркетинговой стороны управления предприятием руководством ООО «Импульс». Развитие рекламной деятельности и PR-технологий позволит значительно повысить уровень лояльности потребителей продукции к предприятию ООО «Импульс».

заключение

В работе было проведено исследование управления сбытом продукции в ООО «Импульс». ООО «Импульс» занимает прочное положение в машиностроительном производстве республики Марий Эл и за ее пределами. Предприятие является уникальным производством, способно самостоятельно и очень мобильно выпускать различную продукцию, поэтому продукция пользуется большим спросом.

На предприятии имеется собственное конструкторское и технологическое бюро, которое способно разрабатывать оснастку по «образцу» и нестандартное оборудование в соответствии с техническим заданием заказчика. У предприятия имеются постоянные заказчики, с которыми ведется работа уже не один год. Это предприятия из Казани, Москвы, Йошкар-Олы и других городов.

Продукция ООО «Импульс» используется как в производстве, так и в народном хозяйстве. Пресс-формы, штампы, приспособления, кондуктора применяют для производства других изделий. Нередко предприятие сначала изготовит оснастку, а потом производит продукцию на этой оснастке. Широкое применение получили промышленные изделия и товары народного потребления из пластмассы, в основном это цветочные горшки разных размеров, моделей и цветов. Номенклатура выпускаемых изделий превышает 100 единиц.

Объем производства продукции ООО «Импульс» уменьшился на 12514 тыс. р., или на 24,34% в 2010 году по сравнению с 2008 годом до уровня 38890 тыс. р. Объем производства продукции ООО «Импульс» значительно уменьшился (на 15211 тыс. р.) в 2010 году по сравнению с предыдущим 2009 годом в связи со снижением спроса на выпускаемую продукцию со стороны главного заказчика – ОАО «ММЗ» в ситуации финансового кризиса.

Средняя численность работающих на предприятии по итогам 2010 года - 135 человек, 7 человек работают по совместительству. Среднегодовая выработка одного работника ООО «Импульс» увеличилась за исследуемый период на 28,5 тыс. р. и составила 288,1 тыс. р. по итогам 2010 года.

Общая сумма затрат на производство и реализацию продукции снизилась за исследуемый период на 11339 тыс. руб. до уровня 39730 тыс. руб. в 2010 году в связи с падением объемов производства предприятия в 2009-2010 гг. в ситуации финансового кризиса.

По итогам работы за 2010г. получена прибыль от продаж в сумме 325 тыс. руб., что на 654 тыс. руб. меньше уровня 2008 года – 979 тыс. руб. По итогам 2010 года чистый убыток составил 14 тыс. руб., что является негативным моментом. Все показатели рентабельности деятельности предприятия ООО «Импульс» по итогам 2010 года достаточно низкие, что является негативным фактором.

Так как сбытовая деятельность является приоритетной для предприятия, то значительный штат работников предприятия имеют отношение к системе сбыта продукции.

Сбытовую деятельность фирмы нельзя охарактеризовать как очень сложную. Однако ее необходимо осуществлять эффективно. Как показывает опыт прошлых лет, не всегда сбытовая политика оказывалась успешной. Поэтому в настоящий момент очень важно бороться за клиента, улучшая свои позиции на рынке, совершенствуя сбытовую систему.

Сумма расходов на рекламу предприятия снизилась на 25 тыс. руб. или на 8,5% до уровня 271 тыс. руб. по итогам 2010 года. По данным на конец 2010 года удельный вес расходов на рекламу в выручке предприятия составил 0,67%, что в целом является невысоким показателем.

Отмечается стабильный рост расходов предприятия на рекламу в сети Интернет (с 8,8% в 2008 году до 11,1% по итогам 2010 года) в общей структуре бюджета рекламной деятельности ООО «Импульс».

В качестве мероприятия по совершенствованию системы сбыта продукции управлению ООО «Импульс» можно предложить обратить внимание на технологию ФОССТИС. ФОССТИС - аббревиатура устойчивого словосочетания «Формирование Спроса и Стимулирование Сбыта», обозначающего определенную совокупность мероприятий маркетинга или его службу.

Операции формирования спроса состоят в ознакомлении потенциального покупателя с новым вводимым на рынок товаром и создании у клиентов «образа товара». Они включают рекламу нового товара, его потребительских качеств, различные доказательства достоинств и отзывы, сведения о гарантиях, а также любые другие мероприятия с использованием средств массовых коммуникаций, способствующие превращению потенциальных покупателей в фактических.

Обособленного отдела сбыта в организационной структуре ООО «Импульс» нет, что является негативным фактором. Ввиду наличия значительного количества контрагентов в городе Йошкар-Ола, формирования собственного транспортного отдела, специфики изготовляемой продукции, создание отдела сбыта жизненно необходимо.

Именно сбыт продукции диктует производственный план предприятия ООО «Импульс» на предстоящий период.

Социально-экономическое значение организации службы сбыта в ООО «Импульс» состоит в повышении эффективности деятельности предприятия за счет увеличения объемов реализации продукции, получения дополнительной прибыли, в создании новых рабочих мест (появление вакансий специалистов отдела сбыта).

Создание собственного веб-сайта организации позволит значительно повысить имидж и узнаваемость предприятия в сети Интернет, создать новый канал сбыта в режиме он-лайн, упростит общение с клиентами, увеличить объемы реализации продукции, улучшить финансовое положение организации.

список использованных источников

1. Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст] / И. Ансофф.- М., 2009.- 645с.
2. Афанасьев, М.П. Маркетинг [Текст]: Стратегия и практика фирмы / М.П. Афанасьев.- М.: Финстат, 2006.- 324 с.
3. Басовский, Л.Е. Маркетинг [Текст]: Курс лекций / Л. Е. Басовский. М.: ИНФРА-М, 2005.- 380 с.
4. Бланк, И.А. Инвестиционный менеджмент [Текст] / И.А. Бланк.- Киев: МП «Итем» ЛТД, 2005. - 447 с.
5. Бляхман, Л.С. Введение в менеджмент [Текст] / Л.С. Бляхман, В.П. Галенко, А.В. Минкин.- СПб., 2010. - 117с.
6. Богачев, В.Ф. Стратегия малого предпринимательства [Текст] / В.Ф. Богачев, В.С. Кабаков, А.М. Ходаток.- СПб: Изд-во «Корвус», 2005. - 224 с.
7. Боумен, К. Основы стратегического менеджмента [Текст] / К. Боумен.- М: Юнити, 2009.- 174 с.
8. Ванштейн, С.Ю. Инвестиционное проектирование [Текст] / С.Ю. Ванштейн.- Новосибирск: НГАЭиУ, 2006.- 125 с.
9. Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст] / В.Р. Веснин.- М.: Триада, ЛТД, 2009.- 800 с.
10. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М.: Гардарика, 2009. - 528 с.
11. Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст]: Учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмент» / О.С. Виханский- М.: Гардарика, 2008.- 415с.
12. Воронов, А. Устойчивое развитие предприятия как стратегическая цель маркетинга [Текст] / А. Воронов // Маркетинг.- 2006. - №3.- С.31-38.
13. Гаджинский, А. М. Логистика [Текст]: Учебник.- М.: Маркетинг, 2005.- 228с.
14. Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст]: Учебник / И.Н. Герчикова- М.: ЮНИТИ, 2005.- 456 с.
15. Голубков, Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации [Текст] / Е.П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом.- 2006. - №3.- С. 23-28.
16. Денисов, А.Ю. Экономическое управление предприятием и корпорацией [Текст] / А.Ю. Денисов, С.А. Жданов.- М.: Дело и Сервис, 2005. - 416 с.
17. Дихтль, Е. Практический маркетинг [Текст]: учеб. пособие / Е. Дихтль, Х. Хершген.- М.: ИНФРА-М, 2008. - 412 с.
18. Ермолович, Л.Л., Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Текст] / Л.Л. Ермолович.- Мн.: БГЭУ, 2009. - 459 с.
19. Забелин, П.В. Основы стратегического управления [Текст]: уч. пособие / П.В. Забелин, Н.К. Моисеева.- М: Маркетинг, 2008. - 395 с.
20. Крейнина, М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки [Текст]/ М.Н. Крейнина.- М.: ДИС, 2008.- 224 с.
21. Кунц, Р. Стратегия диверсификации и успех предприятия [Текст] / Р. Кунц. // Проблемы теории и практики управления. 2005.- №1.- С. 96-100.
22. Логистика [Текст]: Учебник / Под ред. Б.А. Аникина.- М.: ИНФРА, 2006.- 368 с.
23. Мазманова, Б.Г. Методические вопросы прогнозирования сбыта [Текст] / Б.Г. Мазманова// Маркетинг в России и за рубежом.- 2008. - №3. - С. 34-39.
24. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент [Текст] / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2006.- 353 с.
25. Мирожин, Л.Б. Логистика: обслуживание потребителей [Текст] / Л.Б. Мирожин.- М: ИНФРА.- М, 2006.- 190 с.
26. Муромцев, С. Разработка маркетинговой стратегии промышленного предприятия [Текст] / С. Муромцев // Маркетинг- 2005. - №1.- С. 104-109.
27. Новиков, О.А. Логистика [Текст]: Учебн. Пособие / О.А. Новиков.- М.: ИНФРА- М, 2005.- 212 с.
28. Пустынникова, Ю.М. Искусство управления каналами сбыта [Текст] / Ю.М. Пустынникова // Управление компанией.- 2005. - № 9. - С. 25-32.
29. Румянцев, З.П. Эффективность менеджмента [Текст] / З.П. Румянцева / Российский экономический журнал.- 2005.- №4.- С. 59-71.
30. Смирнов, Э.А. Основы теории организации [Текст]: Учебное пособие для вузов / Э.А. Смирнов.- М: ЮНИТИ, 2008.- 375 с.
31. Тупицын, А.Л. Диверсификация предприятия [Текст] / А.Л. Тупицын.- Новосибирск, 2005.- 250 с.
32. Фирон Х., Линдерс М. Управление снабжением и запасами. Логистика [Текст] / Х. Фирон, М. Линдерс.- СПб.: Полигон, 2006.- 768 с.
33. Экономика организации (предприятия) [Текст]: Учебное пособие / Раздорожный А.А. М., РИОР, 2006.- 95 с.
34. Экономика организации [Текст] Учебник / Под ред. Кнышова Е.Н., Панфилова Е.Е. М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2009.- 336 с.
35. Экономика предприятия [Текст]: Учебник для вузов / Под ред. Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.- 718 с.