Исследование процесса принятия и реализации управленческого решения

Содержание

Введение 3

1. теоретические аспекты принятия и реализации управленческого решения 5

1.1. Понятие и сущность управленческого решения 5

1.2. Организационные факторы разработки управленческих решений 11

1.3. Типология управленческих решений и нормативные требования к ним 17

2. анализ и совершенствование Процесса принятия и реализации управленческого решения в 26

ОАО «Марийское» по племенной работе 26

2.1. Общая характеристика ОАО «Марийское» по племенной работе 26

2.2. Диагностика и формулирование проблемы 29

2.3. Формирование набора альтернативных решений проблемы 39

Заключение 47

Список использованной литературы 50

Введение

Функция принятия решения наиболее специфична в деятельности руководителя и в наибольшей мере отражает ее своеобразие. Она очень широко представлена в управленческой деятельности и пронизывает все иные компоненты и этапы управленческой деятельности. В теории управления стало аксиоматичным положение о том, что функция принятия решения — это центральное звено всей деятельности руководителя.

Отмечается, например, что принятие решения — это интегральная часть любого управления более чем что-либо другое, отличающее менеджера от неменеджера. Г. Кунц и С. О'Доннел указывают, что «управляющие считают принятие решения своим главным делом» [13, c.43].

М. Мескон определяет управленческую деятельность через функцию принятия решения, отмечая, что «суть управления состоит в воздействии на организацию и изменении ее структуры в целях принятия решений» [16, c.258].

Аналогично и основные управленческие функции также часто определяются через функцию принятия решения. Например, планирование традиционно трактуется как выбор одной из альтернатив функционирования и развития организации, а целеполагание — как выбор миссии, целей и задач деятельности организации.

Положение о ключевой роли принятия решения в управленческой деятельности согласуется и со сложившимися эмпирическими, житейскими представлениями. Согласно им, суть деятельности руководителя в том и состоит, что он «обязан решать», что он затем и нужен в системе управления, чтобы принимать решения и брать на себя бремя ответственности за них.

Далее общим мерилом реальной власти и влияния руководителя является то, насколько он сосредоточивает функции принятия решения, насколько ему «принадлежит последнее слово» в решении проблем организации.

Отличительной особенностью данной функции является значительно меньшая по сравнению с иными функциями управления стандартизованносгь и алгоритмизированность. В связи с этим в ней очень велика роль субъективных собственно психологических факторов. Существуют, конечно, многочисленные правила, процедуры и методы принятия решения, которые облегчают этот процесс.

Однако каждый руководитель по своему личному опыту знает, как велика роль неформализуемых, субъективных, а часто и интуитивных факторов в процессах принятия решения. В силу этого функция принятия решения является предметом изучения в теории управления, что определяет актуальность заявленной темы работы.

Объектом исследования выступает управленческое решение в системе управления.

Предметом исследования являются различные аспекты понятия и сущности управленческого решения.

Целью данной работы является рассмотрение теоретических аспектов процесса принятия и реализации управленческого решения, а также практическое обоснование приятия управленческого решения для ОАО «Марийское» по племенной работе.

Задачами работы стали:

- изучить теоретические аспекты принятия и реализации управленческого решения;

- провести анализ и предложить мероприятия по совершенствованию процесса принятия и реализации управленческого решения в ОАО «Марийское» по племенной работе.

Теоретической базой исследования стали научные труды следующих авторов: Кунц Г. и О'Доннел С., Коротков Э.М., Венеделин А.Г., Виханский О.С., Наумов А.И., Карпов А.В., Кнорринг В.И., Курочкин А.С., Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Эддоус М., Стенсфилд Р. и др.

1. теоретические аспекты принятия и реализации управленческого решения

1.1. Понятие и сущность управленческого решения

Принятие решений составляет суть управленческого процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию. Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем.

Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной. Поэтому принятие решения выступает как процесс, требующий организации и управления. Кроме того, решением можно считать [1, c.67]:

- последовательность действий по достижению поставленной цели;

- нечто отражающее такое достижение (объект, состояние и др.);

- психологическую реакцию на раздражитель;

- управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и регламентирующий те или иные действия, состояния, изменения и проч.

В последнем случае решение содержит постановку целей и описание средств их достижения и служит основой организации практической деятельности людей. В зависимости от уровня управляющего субъекта могут меняться сфера обязательного применения его решений и круг объектов, на которые оно распространяется.

Решения, особенно в крупных организациях, затрагивают интересы множества людей. Это требует их тщательной и всесторонней подготовки, на которую уходит много сил и средств. Тем не менее успеха достичь удается далеко не всегда из-за невозможности учесть все факторы, предопределяющие результат (например, непредсказуемость поведения исполнителей), и воздействовать на них [9, c.71].

Управленческое решение представляет собой устранение противоречия (ликвидацию отклонения), возникающего между ситуацией (фактическим состоянием) и целью (ожидаемым состоянием). Оно понимается как единовременный акт окончательного выбора одного из возможных вариантов действий и является результатом деятельности менеджера, основные функции которого заключаются в анализе информации о внутренней и внешней средах организации, ее сильных и слабых сторонах и принятии решений для достижения целей.

Управленческие решения также являются основным элементом каждой функции управления — планирования, организации, координации, мотивации и контроля, так как их осуществление также требует принятия решения. Схема процесса принятия решения приведена на рис. 1 и включает корректировку целей, анализ проблемы, прогнозирование, определение вариантов действия (анализ альтернатив), выбор наилучшего варианта (решение), организационно-практическую работу по реализации этого решения [24, c.67].

Рис. 1. Схема процесса принятия решения

Разработка и принятие управленческого решения являются составной частью более общего управленческого процесса, который так же, как и любой производственный, подразделяется на основной, вспомогательный и обслуживающий. Только здесь в качестве предметов труда выступают управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ [15, c.122].

Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого решения, то этот процесс будет основным. К обслуживающим относятся процессы по накоплению, контролю и передаче управленческого решения. К вспомогательным — все те, которые создают условия для протекания основных и обслуживающих процессов.

Опишем подробнее основной процесс принятия решений. Любая целенаправленная деятельность человека неразрывно связана с планированием, которое можно представить в виде последовательности процессов принятия решений, причем каждое из них есть результат определенной плановой задачи и может быть изображен в виде логической схемы [8, c.36] (рис. 2).

Рис. 2. Элементы рационального планирования при принятии решений

Представление планирования как комплекса решаемых задач универсально и характеризуется тем, что, во-первых, не зависит от содержания планируемого объекта, во-вторых, допускает иерархическое представление, в-третьих, решение задачи может быть увязано с любым конечным интервалом времени.

Справедливо и обратное утверждение: задачу принятия решения можно трактовать как выбор варианта плана, а процесс принятия решения в целом — как процесс разработки плана. Часто решением называют как акт выбора, так и его результат (ответ). Далее мы будем употреблять термин «решение» для результата выбора, акт выбора будем называть «принятием решения», а процедуру выбора — «процедурой принятия решения».

Формулирование проблемы для управленческого решения должно содержать характеристику ситуации, описание ее масштабов (пространственных и временных), указание причин и определение уровня решения. Формирование альтернатив начинают с установления граничных областей поиска возможных решений, которые задаются двумя компонентами: критериями оценки альтернатив и принятыми ограничениями реализации решений. Совокупность критериев оценки и принятых ограничений определяет поле будущих решений и способствует адресности генерирования альтернатив [5, c.11].

Критерии оценки альтернатив могут задаваться качественными (имидж, устойчивость ИП, демонстрация потенциала и пр.) или количественными (затраты, научно-технический уровень, конкурентоспособность и пр.) параметрами. Чаще всего критерии оценки альтернатив решений формулируются в виде параметров экономической эффективности инноваций.

Ограничения определяются по всем внешним и внутренним факторам решения инновационной проблемы. К внутренним факторам решения относятся внутрифирменные ограничения: по целям и принятой стратегии инноваций, ресурсам, организационной структуре ИП, условиям финансирования и пр.

Внешние факторы отражают рамочные условия деятельности ИП. Следует различать постоянные, не зависящие от ИП, факторы внешней среды, например система налогов, таможенная и кредитная политика государства, экологическая среда и пр., и переменные факторы, на которые ИП может оказывать влияние, например партнеры по кооперации, поставщики, потребитель, кредитные организации. Генерирование вариантов альтернатив решения осуществляется на базе принятых ограничений и с учетом сформулированных критериев их оценки [14, c.48].

Для формирования альтернатив, как уже отмечалось, могут использоваться индивидуальные или коллективные процедуры. В теории и практике менеджмента используется достаточно много разнообразных методов формирования управленческих решений, основанных на моделировании инновационных процессов, их прогнозировании, построении «дерева целей», морфологическом анализе ситуации и пр. Применение методов должно быть направлено на формирование возможно большего количества допустимых вариантов решения проблемы.

Под допустимым понимается любой вариант решения проблемы, удовлетворяющий принятым ограничениям и обеспечивающий достижение поставленной цели. Принятие решения осуществляется на основе сравнительной оценки допустимых вариантов и выбора наилучшего с точки зрения установленных критериев. Заключительный этап принятия решения предусматривает организацию контроля за его реализацией и оценку фактических итогов выполнения предусмотренных решением мероприятий.

Критериальная основа типологии управленческих решений включает множество критериев [12, c.138] (рис. 3).

Управленческие решения могут быть направлены в ту или иную сферу управления или деятельности: внешнюю или внутреннюю, финансовую, экономическую, социальную, организационную. Есть особенности разработки и реализации управленческих решений в каждой из этих сфер. По функциям управления различают решения плановые и координационные, мотивационные и организационные и т.д.

Рис. 3. Критериальная система аналитической классификации управленческих решений

Эти решения должны отражать специфику функциональной деятельности и функции управления. По организации разработки решения бывают единоличные, коллегиальные, коллективные; требующие специальных организационных схем, или простые по организационному фактору их разработки и реализации. Различаются решения по уровням управления — уровням их разработки и уровням их реализации.

Управленческие решения высокого уровня иерархии, предназначенные для низших уровней, в зависимости от их корректности отражают степень централизации управления. Различны и условия разработки решений. Бывают условия дефицита времени, информации, ресурсов, квалификации. Качество решений в этом случае различно. Можно разделить решения и по критерию потребностей практики. Это могут быть потребности различной остроты, сложности, глубины, сферы деятельности [11, c.59].

Методика разработки решения также разделяет их на виды. Существуют методики статистического анализа, количественных расчетов, экспертных оценок и пр. Наконец, все решения различаются по широте проблематики. Одни направлены на решение одной проблемы, другие могут решать целый комплекс проблем и включать проблемы разнотипные. Все решения имеют сроки своего действия, и по этому критерию есть долгосрочные решения и краткосрочные, разовые и постоянно действующие.

1.2. Организационные факторы разработки управленческих решений

Понятием факторов управленческих решений обозначаются основные параметры внешней и внутренней среды организации, оказывающие на них наиболее сильное влияние. Совокупность данных факторов характеризуется предельно высоким разнообразием и сложностью. Это обусловлено комплексным типом организационных систем, а также множественностью форм их взаимодействия с внешним окружением [19, c.86].

Они включают разнопорядковые факторы: производственно-технологические, социально-экономические, субъективно-психологические, культурные, демографические и др. Все они разделяются на внешне- и внутриорганизационные и воздействуют на реализацию функции принятия решения.

Предельно высокое многообразие факторов затрудняет классификацию. Однако в теории управления все же сложились определенные представления о существовании трех интегральных параметров среды, в наибольшей мере влияющих на реализацию этой функции. Ими являются неопределенность, сложность и динамичность среды принятия решения.

Под неопределенностью, считающейся главным параметром, понимается недостаточность релевантной информации для выбора управленческих альтернатив. Релевантная информация — та, которая адекватна содержанию возникающих проблемных ситуаций, характеризует их содержание и необходима для выработки обоснованного решения [3, c.91].

Следует иметь в виду, что именно условия неопределенности являются наиболее явным и характерным атрибутом управленческой деятельности. Руководитель практически всегда принимает решения в условиях той или иной степени неопределенности — как в отношении оценки текущего состояния системы, так и в особенности в отношении потенциально возможных вариантов развития событий.

В связи с этим важнейшим профессиональным требованием к руководителю является его способность к принятию решений в условиях неопределенности. Неопределенность имеет множество причин возникновения.

Главными из них являются два — на первый взгляд диаметрально противоположных — фактора. Так, неопределенность может возникать вследствие отсутствия (или недостаточности) необходимой для принятия решения информации. Эта причина обозначается понятием информационного дефицита.

Но она может быть следствием и в деятельности руководителя возникает даже чаше по причине высокой избыточности информации. В этом случае имеют место очень большие трудности распознавания в огромном информационном потоке той информации, которая релевантна проблемной ситуации и необходима для выхода из нее.

Еще одной важной и характерной для управленческой деятельности причиной неопределенности является то, что «информационными источниками» сведений для руководителя обычно выступают люди. Им свойственна способность, а иногда и потребность искажать (осознанно или нет) объективные данные, фальсифицировать их, скрывать ту или иную информацию. Это порождает недостоверность существенной части управленческой информации, что также приводит в итоге к неопределенности [7, c.112].

Под сложностью среды принятия решения понимается очень большое количество факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия решения, а также их тесную взаимосвязь и взаимовлияние друг на друга. Особенно большие трудности в этом плане создает то, что тесная взаимосвязь факторов приводит к изменениям всех других факторов при любом — даже незначительном изменении какого-либо одного из них. Иными словами, совокупность факторов влияет на выработку решений не как механическая сумма, а как целостная и взаимосвязанная система.

Под динамичностью среды принятия решения понимается постоянная и высокая степень изменчивости внутри- и внешнеорганизационных факторов. В силу этого практически любое управленческое решение должно быть не только диагностическим, но и прогностическим. Оно должно учитывать те изменения среды, которые произойдут в ближайшее и отдаленное время — т.е. тогда, когда будет реализовываться принятое решение.

Кроме того, динамличностью обусловлены существенные и хорошо известные в практике управления временные ограничения на реализацию функции принятия решения — условия хронического цейтнота при ее осуществлении. Хорошее само по себе, но несвоевременное запоздалое решение является поэтому фактически ошибочным. Одним из важнейших признаков профессионализма руководителя считается та степень неопределенности, при которой он в состоянии обеспечивать принятие эффективных решений [29, c.78].

Три интегральных параметра среды принятия решения, характеризуя различные ее стороны, в реальности действуют синхронно. Это в еще большей мере осложняет реализацию функции выработки управленческих решений. Вместе с тем в каждой конкретной ситуации эти три параметра могут быть выражены в разной степени, а их сочетание дает в итоге достаточно полную картину условий реализации этой функции.

Для описания среды принятия решения используют так называемый куб Говарда, дающий схематическое представление о ней. Его вершины представляют собой восемь основных типов ситуаций принятия решения в зависимости от того или иного сочетания трех главных параметров среды.

Наряду с тремя рассмотренными общими параметрами среды в деятельности руководителя существует еще один важный и главный — специфический параметр. Это — степень конфликтности среды, наличия и меры выраженности противоречивых, а часто — и антагонистических интересов у членов организации, в отношении которой принимаются те или иные решения. В связи с этим управленческие решения приобретают ряд специфических особенностей, главной из которых является их компромиссность [29, c.126].

Наряду с «опаздывающими» решениями в психологии управления известен интересный «феномен преждевременного решения»: это — решения, принимаемые до того, как возникнет объективная необходимость в них, когда ситуация еще «не созрела» и не оформилась в окончательном виде. В связи с этим считается, что сам выбор наиболее приемлемого момента для принятия решения является важным, хотя и очень специфическим видом решений; он составляет один из аспектов профессионального мастерства руководителя.

В теории управления существует ряд способов описания так называемого стандартного, т.е. нормативного, процесса выработки управленческих решений. Все они, однако, различаясь в деталях, в целом достаточно сходны. Эта общая последовательность этапов выработки решения обозначается понятием процессуального инварианта. Он включает следующие этапы [26, c.202].

Определение проблемной ситуации, требующей выхода из нее посредством реализации функции принятия решения. Оно предполагает диагностику — выявление ситуации как таковой; определение ее «зоны»; установление взаимосвязей с другими сторонами деятельности; характеристику особенностей ее содержания; выявление ее ключевых противоречий и постановку целей предполагаемого решения в ней.

Здесь дается ответ на три исходных вопроса: что имеем? чего необходимо достичь? в чем трудности перехода от наличного к желаемому? Анализ содержания проблемной ситуации, включающий три основных аспекта.

Первый: информационный анализ ситуации с целью уменьшения (редукции) ее неопределенности и приведения к виду, более доступному для контроля над ней. Важным при этом является поиск и обнаружение скрытых — имплицитных параметров ситуации.

Второй: определение основных «ограничивающих факторов», которые обычно и порождают проблему, требующую принятия решения.

Третий: формулировка основных требований к решению — его критериев, которые затем будут положены в основу выбора одного из нескольких альтернативных вариантов [23, c.155].

Формулировка альтернатив включает в себя поиск, выявление, а также генерацию новых, т.е. не заданных нормативно, возможных выходов из проблемной ситуации. Исследования показывают, что итоговое качество управленческих решений является прямой функцией количества альтернатив, сформулированных на этой стадии.

Часто (особенно в простых, стереотипных ситуациях) данный этап не выражен и не осознается руководителем как самостоятельный и важный, поскольку необходимая — искомая альтернатива ему представляется достаточно очевидной. Такое представление, однако, как показывает практика, очень часто приводит к ошибочным решениям.

В связи с этим сформулировано «золотое правило» управленческих решений: если кажется, что в ситуации есть только один выход из нее, то он, скорее всего, является ошибочным. Оно имеет следствие: если есть лишь одна альтернатива, то ее не следует ни принимать, ни отвергать, а необходимо попытаться сформулировать другие альтернативы. В особенности это относится к наиболее сложным проблемным ситуациям.

Оценка альтернатив по системе сформулированных критериев и в соответствии с основными целями деятельности. На данном этапе проводится многоаспектное рассмотрение преимуществ и недостатков каждого из альтернативных вариантов. Они рассматриваются и в прогностическом плане — с учетом параметра динамичности среды. Данный этап обозначается еще как фаза «взвешивания альтернатив».

Выбор альтернативы является основным этапом во всей структуре нормативного процесса управленческого решения, поскольку на нем делается ключевой (а часто — необратимый) шаг — осуществляется собственно принятие решения [10, c.77].

Основным нормативным принципом данного этапа, сформулированным в теории рациональных решений, является постулат максимизации: следует выбирать ту альтернативу, которая имеет наибольшую интегральную «полезность» — т.е. ту, которая максимизирует возможные «выигрыши» и одновременно минимизирует ожидаемые «проигрыши», убытки.

Реализация принятого решения. После выбора альтернативы необходима разработка специальных процедур, направленных на ее осуществление. В управленческой деятельности эта задача имеет особую специфику, значимость и сложность.

Отличительной чертой этой деятельности является несовпадение тех, кто принимает, и тех, кто реализует решения. Поэтому организация деятельности «реализаторов» — исполнителей решения превращается в самостоятельную и важную задачу.

Контроль исполнения, оценка эффективности и коррекция решения. Любое решение и в особенности управленческое предполагает необходимость обратной связи о его результатах. Лишь в этом случае управление как процесс может быть эффективным и действенным. Лишь в этом случае появляется возможность извлечения и накопления управленческого опыта реализации решений. Как правило, любой опыт учит, но в особенности опыт неудачных решений.

В результате этого общая структура нормативного процесса управленческого решения приобретает вид замкнутого контура, обозначаемого понятием «кольцо решения» [4, c.68] (рис. 4).

Рис. 4. Кольцо решения

Наконец, лишь при условии контроля за решениями и получения информации об их результатах возможна коррекция принятых и (или) принятие новых решений (если прежние оказались неверными). Оценка и коррекция осуществляются путем сличения полученных результатов с теми, которые были сформулированы в качестве ожидаемых на первом этапе — этапе оценки исходной проблемой ситуации.

1.3. Типология управленческих решений и нормативные требования к ним

Управленческие решения обладают общим свойством полиморфизма. Полиморфизм — это множественность различных классов, типов, видов и форм реализации процессов принятия управленческих решений. Лишь благодаря полиморфизму процессов выбора функция принятия решения вообще оказывается возможной. Дело в том, что любая из разновидностей процессов принятия решения адекватна не любым, а лишь определенным управленческим ситуациям. Следовательно, лишь комплекс — множество различных видов решений могут обеспечить реализацию функции принятия решения во всем многообразии реальных управленческих ситуаций.

Все существующие разновидности реализации функции принятия решения нельзя проклассифицировать лишь по какому-либо одному признаку. Это можно сделать только на базе ряда критериев. Они в совокупности и дадут достаточно полное представление об общей картине видов решений в деятельности руководителя. Ключевое значение для характеристики всей системы управленческих решений имеет понятие организационного решения [17, c.98].

Это — выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Оно, как можно видеть, носит собирательный характер и определяет собой всю совокупность нормативно-предписываемых решений руководителя, непосредственно связанную с его должностным и формально-организационным статусом.

Эти решения играют важнейшую роль в управленческой деятельности, но не исчерпывают всего их многообразия. Наряду с ними руководитель вынужден принимать огромное число и неформализованных (так называемых вненормативных решений). Они хотя и косвенно, но очень значимо влияют на эффективность его деятельности, на социально-психологические характеристики возглавляемой им организации.

Организационные решения подразделяются на две основные категории: запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения имеют основные особенности [20, c.156]:

- они принимаются в ситуациях, которые могут быть предвидены заранее, в силу чего к ним можно было подготовиться (в той или иной мере);

- они, как правило, реализуются в стандартных ситуациях, непосредственно связанных с основными задачами и сферами деятельности организации, поэтому им присуща достаточная определенность условий и исходных посылок;

- для них характерен более или менее известный, определенный набор возможных альтернатив преодоления, а сами решения сводятся, таким образом, лишь к выбору из них, но не требуют генерации новых вариантов;

- сам процесс решения и в первую очередь фаза оценки альтернатив развертывается по четким, а часто — формализованным (математическим) правилам и носит алгоритмизированный характер;

- принимаемые решения характеризуются поэтому минимальным риском и относительной ясностью путей реализации решения.

Незапрограммированные решения имеют те же особенности, но с «обратным знаком». В практике управления гораздо чаще встречаются решения, частично являющиеся запрограммированными, а частично — незапрограммированными, т.е. комбинированные решения. Вообще два «чистых» типа — запрограммированные и незапрограммированные решения в настоящее время рассматриваются как полюса континуума, внутри которого располагается большинство реальных организационных решений.

Другая важнейшая классификация нормативных решений предполагает разделение их видов в зависимости от того, при реализации какой функции управления они осуществляются. По этому признаку выделяются; целевые, прогностические, плановые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекционные, производственно-технологические решения. Каждый из этих видов конкретизируется далее в многочисленных подвидах.

Так, кадровые решения включают в себя огромный спектр подвидов принятия решения, связанных со всей совокупностью кадровых аспектов деятельности руководителя (начиная, скажем, от отбора кандидатов и кончая выбором членов организации, подлежащих сокращению).

Понятно поэтому, что разделение видов принятия решения по признаку их соответствия с основными управленческими функциями — это, фактически, определение основных категорий процессов управленческого выбора. По признаку исходной неопределенности ситуации управленческих решений и соответственно процессы выбора в них подразделяются на структурированные и неструктурированные («хорошо определенные» — well-definited и «плохо определенные») [2, c.146].

Первые отличаются от вторых по трем основным признакам: субъект располагает в них всей необходимой и достаточной информацией для решения; заранее (априорно) известен набор альтернатив выхода из ситуации; для каждой альтернативы известны наборы «выигрышей» и «проигрышей», к которым приведет ее принятие, т.е. система последствий.

С этой классификацией связано разделение управленческих решений на детерминистские и вероятностные. Первые имеют место, как правило, в структурированных ситуациях. Они характеризуются, во-первых, использованием в их подготовке нормативных процедур, а во-вторых, направленностью на максимальное устранение элементов риска из их процесса. Вторые, наоборот, характеризуются использованием «мягких» — ненормативных процедур выработки, а часто — интуитивных средств и вполне допускают риск как необходимый параметр итогового решения.

Другая классификация базируется на психологическом критерии и включает три типа решений: интуитивные решения; решения, основанные на суждениях; рациональные решения. Интуитивные решения отличаются тем, что в них вообще не представлены те этапы, которые были рассмотрены выше и, в частности, этап осознанной оценки — «взвешивания» альтернатив. В целом очень трудно дать содержательную характеристику этому типу: он столь же трудно поддается научному анализу, сколь и типичен для практики управления.

Решение, основанное на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями и прошлым опытом. Субъект выбирает ту альтернативу, которая принесла ему успех в прошлом. Эти решения обозначаются иногда как репродуктивный тип решений. В отличие от них рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт как «здравый смысл», а принимаются на основе последовательности нормативных аналитических процедур, которые были рассмотрены при характеристике основных этапов процесса управленческого решения [25, c.127].

Различия форм решения по параметру «интуитивности-рациональности» отчетливо проявляются и в следующей классификации видов принятия решения — по признаку их инновационности. Согласно этому основанию, дифференцируются рутинные, селективные, адаптационные и инновационные решения.

Рутинные решения сводятся лишь к распознаванию проблемы и ее преодолению хорошо известным способом. Селективные решения предполагают выбор одного из ряда известных способов. Адаптивные решения требуют изменения известных способов с учетом особенностей ситуации. Инновационные решения имеют место тогда, когда ситуация не может быть преодолена каким-либо известным способом и требуется создание принципиально нового способа ее решения.

По признаку содержания также выделяются запрещающие, разрешающие и конструктивные решения. Суть первых двух ясна по определению — они либо дают «добро», либо «накладывают вето» на предложения снизу. Конструктивные же решения — те, в которых руководитель не столько санкционирует или запрещает предложенный ему другими вариант, а разрабатывает и предлагает его сам.

В связи с усложнением современных организационных систем, возрастанием трудностей управления ими, в последнее время очень большое распространение приобрел институт различного рода экспертов, советников, консультантов, аналитиков. Они оказывают помощь руководству и в управлении в целом, и в особенности — в реализации функции принятия решения. В связи с этим различают категорию экспертно-консулътативных решений, которая, в свою очередь, также включает ряд разновидностей.

Наиболее обобщающей типологией форм управленческих решений является их разделение на две основные категории: индивидуальные и коллегиальные. Управленческие решения могут приниматься как результат индивидуального труда руководителя.

Они при этом реализуются как бы автономно от группы (организации), хотя и при сохранении ее влияния на решения. Однако управленческие решения очень часто принимаются в совместной — коллегиальной форме. Характерно, что во многих случаях коллегиальная форма принятия решений предписывается нормативно: даже если руководитель хочет принять эти решения лично, он не вправе этого сделать [28, c.103].

Управленческие решения классифицируются и в зависимости от того, какая стратегия используется в коллегиальных управленческих решениях. Существует несколько основных стратегий коллегиально принимаемых решений — мажоритарная (стратегия простого большинства); стратегия консенсуса; стратегия «навязанного выбора», когда руководитель хотя и корректирует свое мнение с учетом коллегиальных факторов, все же право на окончательное решение оставляет за собой.

Все рассмотренные классификации частично перекрываются и в итоге взаимодополняют друг друга. Например, инновационные решения могут одновременно быть и индивидуальными, и совместными. Рациональные решения могут быть и запрограммированными, и незапрограммированными и т.д.

По отношению, ко всем рассмотренным типам управленческих решений предъявляется ряд нормативных требований. Эти требования задают собой нормативно-рационалистический идеал и рассматриваются в качестве «признаков хорошего решения». Полный их набор достаточно обширен, к тому же они существенно варьируются в зависимости от уровня руководства, характера проблемной ситуации, сферы деятельности и пр. Поэтому ниже приводятся лишь основные, наиболее универсальные из них [16, c.459].

Эффективность решения. Принятая альтернатива должна обеспечивать конструктивное преодоление проблемной ситуации и быть наилучшей среди всех потенциально возможных; только при соблюдении этого эффективность управленческой деятельности может быть максимизирована.

Обоснованность решения. Принимаемая альтернатива должна не только адекватно отражать особенности реальной ситуации и показывать конкретные пути ее преодоления, но и быть понятной для исполнителей. Для этого принимаемое решение должно пройти процедуру организационного обоснования.

Своевременность решения. Нет «абсолютно правильных» решений — все они обретают это свойство лишь в соотнесении с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично и достаточно быстро сменяют друг друга. Поэтому хорошее само по себе может быть ошибочным просто в силу несвоевременности его принятия — либо запаздывания, либо неоправданного «забегания вперед».

Реализуемость (выполнимость) решения является важнейшим требованием к управленческим решениям (в ряде случаев — более важным, чем эффективность). Любое, даже самое хорошее, обоснованное, своевременное и вообще — обладающее всеми мыслимыми достоинствами решение будет бесполезным без свойства реализуемости.

На практике ключевая роль свойства реализуемости приводит к тому, что управленческое решение фактически всегда выступает как продукт компромисса между абстрактно-лучшим и реально-выполнимым вариантами.

Конкретность и регламентированность решения. Хорошее решение дает не только общее — принципиальное разрешение проблемной ситуации, но и включает план — конкретные способы его реализации и их последовательность. Оно регламентирует исполнение по отдельным подразделениям и работникам. Это является одновременно и предпосылкой для эффективной реализации последующего контроля за результатами решения, без которого оно в принципе не может быть действенным и конструктивным.

Сочетание жесткости и гибкости. Существует правило, согласно которому, если решение принято, оно должно выполняться. Поэтому руководитель, как никто другой должен проявлять жесткость, твердость в ходе реализации решения. Однако грань между твердостью как позитивным качеством и консерватизмом очень тонка и подвижна.

Как показывает практика, подавляющее большинство управленческих решений отнюдь не являются необратимыми в плане возможного исправления тех последствий, которые возникают в случае их ошибочности. В силу этого важнейшим становится умение руководителя вовремя распознать и — что для него еще труднее — признать ошибочность принятого решения, проявить гибкость в плане его необходимых корректив (или вообще — отказа от него) [21, c.83].

Кроме того, уже в процессе принятия решения опытные руководители, как правило, продумывают «запасные варианты» (подстраховки). Это — один из способов сочетания жесткости и гибкости решений.

Соблюдение в решении принципа «ограничивающего фактора». Понятие ограничивающих факторов уже было определено. Это те стратегические, ключевые факторы, которые в наибольшей степени препятствуют достижению желаемой цели. «Анализ, необходимый для принятия решения, на самом деле представляет собой поиск «стратегических факторов».

Поэтому данный принцип формулируется следующим образом: когда делается выбор из нескольких альтернатив, то чем лучше индивид в состоянии осознать и преодолеть факторы, являющиеся ограничивающими или решающими, тем более точно и успешно он выберет наиболее благоприятную альтернативу.

Заключительным аспектом нормативного анализа функции принятия решения является вопрос об основных методах, которыми она может реализовываться. Точно так же, как процесс принятия решения — это «центральный пункт» теории управления, так и методы принятия решения — это наиболее развитый, формализованный ее раздел. Он оформился в настоящее время в специальное направление, очень широко базирующееся на математическом аппарате, системном анализе, теории операций и других нормативных дисциплинах [22, c.94].

Специальный анализ содержания этих методов выходит за пределы данной работы. Это, прежде всего, такие методы и направления, как теория игр, теория статистических решений, теория динамических решений, теория операций, линейное программирование, моделирование (имитационное, натурное, экономическое, каузальное).

2. анализ и совершенствование Процесса принятия и реализации управленческого решения в

ОАО «Марийское» по племенной работе

2.1. Общая характеристика ОАО «Марийское» по племенной работе

ОАО «Марийское» по племенной работе является организационным и координационным центром по ведению селекционно-племенной работы в хозяйствах всех форм собственности РМЭ.

На предприятии трудятся более 100 человек, основной костяк составляют высококлассные специалисты животноводства, ветеринарные врачи, зоотехники и т.д.

Основная задача ОАО «Марийское» по племенной работе – повышение эффективности разведения КРС, свиней в Республике Марий Эл. Специалистами ОАО «Марийское» по племенной работе ведется полный учет селекционной работы, воспроизводства продуктивного скота.

Видами деятельности предприятия являются:

1. Организация по искусственному осеменению.

2. Лаборатория по иммуногенетике.

3. Лаборатория по качеству молока.

4. Центр информационного обеспечения.

5. Племрепродуктор по разведению свиней крупной белой породы.

6. Региональный информационно – селекционный центр.

На предприятии имеются 3 фермы: ферма по выращиванию бычков, ферма по выращиванию телок и ферма по выращиванию свиней, лаборатории: иммуногенетики, по качеству молока, по креоконсервации спермы быков, а также биохранилище и племотдел, который будет реформироваться в региональный информационно – селекционный центр

Организационная структура управления предприятия представлена на рис. 5.

Генеральный директор

Ферма по выращиванию телок

Ферма по выращиванию свиней

Лаборатория иммуногенетики

Лаборатория по качеству молока

Лаборатория по криоконсервации спермы быков – производителей

Биохранилище

Племотдел

Отдел кадров

Ферма по выращиванию быков

Планово-финансовый отдел

Бухгалтерия

Отдел снабжения и сбыта

Рис. 5. Организационная структура управления предприятием

Экономическая и финансовая деятельность коллектива направлена на укрепление производственной дисциплины, ускорение оборачиваемости оборотных средств, изыскание внутрихозяйственных резервов, сокращение непроизводственных расходов, обеспечение сохранности собственности.

ОАО «Марийское» по племенной работе возглавляет директор, который органи­зует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллекти­вом.

Директор представляет предприятие во всех учреждениях и ор­ганизациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает дого­вора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет ме­ры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, от­крывает в банках счета предприятия. Директор вырабатывает политику организации и спо­собствует ее практической реализации.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами.

Планово-финансовый отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных подразделений, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутреннее планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Планово-финансовый отдел устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, и др.

Планово-финансовый отдел также анализирует выполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции, выполнение плана прибыли и ее использование, финансо­вое состояние, платежеспособность предприятия.

Отдел снабжения и сбыта организует сбытовую стратегию предприятия: готовит договора на реализацию и закупку продукции, принимает участие в торгово-посреднической деятельности, организует снабжение, контролирует отгрузку и доставку продукции. Отдел снабжения и сбыта помимо анализа сбыта продукции и услуг занимается также рекламой и отдельными маркетинговыми исследованиями.

Отдел кадров руководит организацией труда и заработной платы, разрабатывает штатное расписание, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Аудит финансовой (бухгалтерской) отчетности осуществляет внешняя организация - ООО «Илло-Аудит» (г. Йошкар-Ола).

2.2. Диагностика и формулирование проблемы

Рассмотрим сложившуюся проблемную ситуацию в организации ОАО «Марийское» по племенной работе и подробно ее опишем. ОАО «Марийское» по племенной работе имеет долгосрочные отношения с поставщиками сырья, материалов, кормов. Для снижения риска срывов поставок предприятие имеет более чем по одному поставщику на каждый вид поставляемых ресурсов, что является страховкой от крупных финансовых потерь. Продукцию российского производства предприятие закупает непосредственно у заводов-производителей.

Каждый поставщик производит схожий ассортимент комбикормов, однако имеет разное качество продукции, условия поставки, территориальное месторасположение, условия оплаты за продукцию, систему скидок и т.д. Соответственно, необходимо, проанализировав всех поставщиков, выбрать наиболее предпочтительного, который бы обеспечил бесперебойную поставку качественных комбикормов для ОАО «Марийское» по племенной работе.

Проанализировав сложившуюся проблемную ситуацию в организации ОАО «Марийское» по племенной работе, сформируем конкретные цели организации и ограничения.

По своему характеру цели бывают финитные и инфинитные.

Финитные цели определены во времени и пространстве, однозначно, конкретно, при достижении цели ее легко проверить.

Цели организации ОАО «Марийское» по племенной работе по своему характеру являются финитными целями. Цели исследуемой фирмы в рамках проблемной ситуации следующие:

- увеличить эффективность деятельности и прибыли организации за счет выбора наиболее подходящего поставщика комбикормов;

- снизить затраты на поставку продукции;

- снизить нагрузку на логистические звенья отдела снабжения;

- выбрать поставщика с наиболее качественной продукцией, которая будет востребована производством;

- по возможности сэкономить на транспортных издержках за счет использования транспорта поставщика;

- обеспечить поставку продукции «точно в срок»;

- подобрать поставщика с наиболее подходящими и выгодными условиями оплаты (отсрочка платежа, система скидок и т.д.);

- выбрать вариант поставки, удовлетворяющего указанным в заявке требованиям, на максимально выгодных организации финансовых условиях.

Достижение целей сопряжено с выполнением обязательных условий, ограничений.

Ограничения могут быть качественными и количественными, одно и двухсторонними. Рассмотрим возможные ограничения поставленных организацией ОАО «Марийское» по племенной работе целей. Можно выделить качественные и количественные ограничения.

Качественные ограничения:

- качество поставляемой продукции;

- качество обслуживания (включая сопровождение, послепродажное);

- ограничения размещения заказа;

- уровень персонала и т.п.;

- соотношение цена/качество;

- грамотность специалистов;

- рекомендации партнеров;

- общая репутация поставщика

- условия платежа;

- приспосабливаемость к потребностям заказчика;

- прежние связи в аналогичных ситуациях;

- удобство заказа;

- предпочтения основного пользователя продукта;

- обучение, предлагаемое поставщиком;

- соблюдение сроков поставки;

- доставка поставщиком;

- широта предлагаемого ассортимента;

- личные отношения с поставщиком;

- месторасположение офиса поставщика.

Количественные ограничения представлены в табл. 1.

Эффективность системы снабжения и поставки продукции организации обеспечивается при условии реализации на всех уровнях управления системой следующих основных принципов: «just-in-time» («точно-во-время»), «minimal expenses and costs» («с наименьшими затратами и потерями»), «necessary quality and in necessary quantity» («товар необходимого качества и в необходимом количестве»).

Таблица 1

Количественные ограничения

Реализация данных принципов возможна при высокой надежности транспортировки и стабильной работе поставщиков. Различают два основных подхода к решению задачи выбора поставщика:

Аналитический - предполагает осуществление выбора с использованием формул, которые включают ряд параметров, характеризующих поставщика и возможных логистических посредников.

Экспертный подход, в основу которого положены оценки специалистов-экспертов для параметров, характеризующих поставщика и логистических посредников. Выбор поставщика осуществляется на основе полученных интегральных экспертных оценок (рейтингов).

Обязательным этапом решения задачи выбора поставщиков является определение соответствующего набора локальных критериев данного выбора. Эти критерии, а также их ранжирование осуществляет высший менеджмент фирмы-клиента, исходя из стратегических и тактических целей бизнеса. К числу важнейших локальных критериев выбора поставщика ряд авторов относят: качество поставляемых материальных ресурсов и сервиса, надежность поставок, финансовые условия, возможности удовлетворить требования фирмы-производителя, расположение, сопутствующий сервис, ценовой фактор и другие. Также следует отметить, что правильный выбор поставщика обеспечит минимизацию финансового ущерба организации.

Механизмы противодействия нанесению ущерба организации при выборе поставщика представлены в табл. 2.

Таблица 2

Механизмы противодействия нанесению ущерба организации

Многие из поставщиков ОАО «Марийское» по племенной работе - ЗАО ПЗ «Шойбулакский», ООО «Агрофирма ДОН», ООО «СпасРегионКорм», ООО «Куженерская сельхозхимия», ЗАО «Упшер», ООО «Провими» удовлетворяют поставленным целям и ограничениям.

Таким образом, руководству ОАО «Марийское» по племенной работе будет достаточно трудно набрать подходящих поставщиков продукции, а из числа нескольких претендентов - выбрать лучших.

Следовательно, руководству ОАО «Марийское» по племенной работе необходимо будет сделать правильное, эффективное, единственно верное управленческое решение, так как от выбора хорошего поставщика будет зависеть успех производственной и коммерческой деятельности, а, следовательно, и прибыльность деятельности ОАО «Марийское» по племенной работе .

Таким образом, формулируется задача: найти аналитическую модель аттестации поставщика, основывающуюся на целесообразности его условий, ориентированную на достижение стратегических целей компании. Исходя из приведенных выше соображений о составе критерия оценки и обозначенных требований к набору параметров, выделяем характеристики поставщика:

- качество;

- цена товара у поставщика (набор совокупностей: заказываемое количество и цена за единицу);

- дополнительные расходы на обработку поставки (упаковка, обработка, дополнительные коммерческие расходы и т.д.);

- стоимость выполнения заказа (командировки, транспорт, экспедиция и т.д.);

- время поставки;

- возможные отклонения от установленного срока поставки (дисциплина);

- минимальный и максимально возможный объем одной поставки;

- гарантированная производительность;

- условия платежа (набор совокупностей: доля от общей суммы и срок отсрочки для данной доли или лимит кредитования);

- вероятность стабильности заявленного уровня условий в течение года.

Необходимо отметить следующий очень важный момент. Во-первых, в модель не включаются параметры, характеризующие частные локальные задачи оптимизации условий работы одного поставщика, например, задачи выбора оптимальной транспортной единицы. Во-вторых, предполагается, что эти задачи уже решены и в модели аттестации рассматриваются значения параметров, отвечающие решениям данных задач.

Исходя из этого замечания выделенный набор параметров (включаемый в модель) можно сделать вывод о полноте описания исследуемой системы предлагаемой моделью на обозначенном в работе уровне точности.

Итак, прибыль (критерий оценки) определяется формулой:

следовательно, повысить прибыль можно тремя путями: повышением объема реализации, повышением отпускных цен и снижением затрат (учитывая соотношение темпов роста всех трех величин).

Теперь попытаемся функционально связать прибыль с параметрами поставщика. Степень возможного повышения цен реализации и объем продаж зависят от качества товара и качества предоставляемого сервиса, то есть от степени удовлетворенности клиента предложением компании, а также от известности товара данного поставщика на рынке, узнаваемости, рекламной компании и пр.

Степень снижения затрат определяется структурой и величиной затрат, связанных с поставками и закупкой. Данные затраты состоят из трех слагаемых:

- непосредственные затраты на приобретение товаров,

- затраты на обслуживание и хранение товарного запаса,

- затраты на выполнение заказов.

Легко заметить, что в результате проведения такой классификации входящих в определение прибыли величин, набор параметров, характеризующий поставщика, разделился на две группы.

В первую группу параметров, отвечающую за увеличение товарооборота, могут быть отнесены такие характеристики как: качество продукции, качество послепродажного сервиса, предпочтения клиентов, реклама и т.д. В представленной модели вводится синтетический параметр, называемый «качество» и включающий в себя совокупность всех приведенных выше параметров. Как правило, повышение данной характеристики позволяет не только увеличить объем продаж, но также и повысить цену реализации.

Повышение цены реализации или объема продаж в зависимости от значений «качества» рассматривается в модели как вероятный процент повышения цены и объема продаж от базового значения, на который повысятся данные величины при работе с указанным поставщиком. За базовые объем продаж и уровень цены (обозначим их как «0») принимаются их текущие значения, то есть:

,

Ниже (рис. 6) приводится один из вариантов алгоритма определения степени влияния «качества»:

- экспертами (менеджерами) оценивается качество всех имеющихся поставщиков данного товара по 9-бальной шкале, в том числе качество текущего поставщика.

- полученный список сортируется в порядке убывания по оценке параметра «качество»,

- в списке находится поставщик, имеющий максимальную оценку качества. Если данный поставщик не является текущим, то для этого поставщика оценивается вероятный процент повышения объема продаж dMAX и цены cMAX при работе с ним.

Рис. 6. Алгоритм определения качества поставщика

Если поставщик с максимальной оценкой качества является текущим, тогда оценивается вероятный процент снижения объема продаж dAVG и цены cAVG для поставщика, имеющего среднюю оценку качества.

Таким образом, по двум полученным точкам строится линейная зависимость процента повышения объема продаж d = d(качество) и цены с = с(качество) от оценки качества, исходя из которой определяются искомые проценты:

dN – вероятный процент увеличения объема продаж,

cN – вероятный процент увеличения отпускной цены для каждого поставщика.

Необходимо отметить два момента. Во-первых, вероятный процент повышения товарооборота должен определяется на основе маркетинговых исследований, а сама возможность такого повышения на основе выбранной маркетинговой стратегии, впрочем, при отсутствии таковых, возможно привлечение экспертов (менеджеров) или принятие d и с равными единице.

Во-вторых, представленная модель ограничивается постоянством цены. Так как изменение цен на тот или иной товар обычно происходит одновременно у всех поставщиков и связано с общим повышением цен вследствие инфляции, а изменение цен отдельно взятого поставщика, как правило, связано с переходом выпускаемой им продукции на новый качественный уровень, что означает изменение его параметра «качество».

В-третьих, в статье не приводится описание модели, учитывающее сезонные колебания спроса. Что обусловлено с одной стороны тем, что логика и расчеты в данном случае остаются аналогичными, только прибыль подсчитывается не в одно действие за год, а суммируется за каждый месяц. С другой стороны, пока что не получено практических результатов для сезонных товаров вследствие того, что с момента реализации модели не прошло еще и половины сезона.

Необходимо отметить, что каждому параметру, в соответствии с выбранной маркетинговой политикой и проведенными маркетинговыми исследованиями присваивается область допустимых значений. Например, компания позиционируется как компания с самой быстрой поставкой, поэтому если время поставки у поставщика будет, например, больше двух недель, то поставщик должен быть исключен из рассмотрения вообще.

Дополнительные преимущества модели заключаются в следующем:

- параметры, вводимые в аттестационную карточку поставщика, объективны и контролируемы, в любой момент можно связаться с поставщиком и проверить введенные менеджером данные,

- проведя аттестацию, с помощью модели будут получены расчетные значения объема заказа, их частота и т.д.,

- после выбора приоритетного поставщика модель позволяет оценить и величины необходимых для закупки средств и ориентировочный эффект от их вложения, что может использоваться в процессах планирования заготовки материала и бюджетирования.

2.3. Формирование набора альтернативных решений проблемы

При формировании управленческих решений должно быть предложено по крайней мере 2 альтернативы. Никаких алгоритмов для выработки решений, особенно в задачах с неполной информацией не существует. Эффективность решений имеет 2 составляющие:

- решения, которые значительно улучшат результат деятельности организации;

- решения, которые минимизируют затраты.

Для оценки решений используют сводную таблицу преимуществ и недостатков каждого решения. Она позволяет сгруппировать решения и заранее отсеять малоэффективные. Сравнение альтернатив лучше организовать с помощью таблицы технико-экономического обоснования, на основе которой отсеиваются решения, вероятность которых слишком низкая. При таблице формируются критерии выбора, на основе которых делается выбор лучшей альтернативы.

В рассматриваемом случае формированием управленческого решения организации ОАО «Марийское» по племенной работе будет являться выбор конкретных поставщиков комбикормов из числа нескольких существующих на рынке.

На первом этапе проведем экспертную оценку поставщиков комбикормов. В качестве экспертов выступают специалисты в области сельского хозяйства, сотрудники Министерства сельского хозяйства Республики Марий Эл, специалисты сельхозпредприятий, 9-балльная система оценки выбрана по следующим соображениям:

- шкала от 1 до 9 позволяет осуществлять достаточно дифференцированную оценку (0 не берется, т.к. характеристики конкурентоспособности на предварительном этапе отбирались достаточно значимые, т.е. в своем измерении отличные от 0);

- данные шкалы достаточно хорошо зарекомендовали себя в рыночных зарубежных исследованиях.

Экспертная оценка поставщиков комбикормов для ОАО «Марийское» по племенной работе представлена в табл. 3.

Таблица 3

Экспертная оценка поставщиков комбикормов

Введем индексы для обозначения поставщиков:

1. ООО «Провими»,

2. ООО «Агрофирма ДОН»,

3. ООО «СпасРегионКорм»,

4. ООО «Куженерская сельхозхимия»,

5. ЗАО «Упшер»,

6. ЗАО ПЗ «Шойбулакский».

Таким образом, по результатам оценки экспертов вышеперечисленных поставщиков по разным показателям, отражающих условия производства и поставки продукции для ОАО «Марийское» по племенной работе, можно сделать следующие выводы.

Наибольшее количество баллов – 183 набрала организация ООО «Провими». На втором месте находится организация ООО «Агрофирма ДОН» (157 баллов). На последнем месте в рейтинговой оценке находится организация ЗАО ПЗ «Шойбулакский» (92 балла). Следовательно, в дальнейших исследованиях целесообразно исключить данного поставщика из списка возможных.

Таким образом, наиболее предпочтительные поставщики для ОАО «Марийское» по племенной работе следующие:

- ООО «Провими»;

- ООО «Агрофирма ДОН»;

- ООО «СпасРегионКорм»;

- ООО «Куженерская сельхозхимия»;

- ЗАО «Упшер».

В процессе выбора решений первоначально формируют множество допустимых альтернатив. Допустимые - те, которые не противоречат ограничениям задачи. Из множества допустимых выделяют несравнимые альтернативы, затем из множества несравнимых альтернатив выделяют одну единственную альтернативу, которая будет признана лучшей.

Проведем выбор поставщика продукции организации ОАО «Марийское» по племенной работе с помощью метода группового выбора простым большинством.

Принцип большинства используется в случае, если функция предпочтения задана в порядковой шкале. Составляем матрицы парных сравнений по правилу 0-1 для каждого кандидата в отдельности:

xij {1, Ri ≤ Rj {0, Rj ≥ Rj

На позицию поставщика комбикормов были сформированы следующие предварительные альтернативы:

- ООО «Провими»;

- ООО «Агрофирма ДОН»;

- ООО «СпасРегионКорм»;

- ООО «Куженерская сельхозхимия»;

- ЗАО «Упшер».

Составим матрицу попарного сравнения (табл. 4).

Таблица 4

Матрица попарного сравнения

При окончательном выборе поставщика продукции ОАО «Марийское» по племенной работе воспользуемся «правилом» максимума: целесообразно выбрать того кандидата, который набрал максимальную оценку.

В нашем случае это будет ООО «Провими», имеющий оценку:

5/25 = 0,2.

Следовательно, для организации ОАО «Марийское» по племенной работе наиболее предпочтительным будет поставщик ООО «Провими».

Далее произведем выбор управленческого решения в условиях неопределенности и риска. В качестве критерия эффективности управленческого решения примем показатель – величина потерь объемов реализации продукции от недобросовестных действий поставщиков.

Известны следующие данные по 5 поставщикам ООО «Провими», ООО «Агрофирма ДОН», ООО «СпасРегионКорм», ООО «Куженерская сельхозхимия», ЗАО «Упшер» (табл. 5).

Таблица 5

Исходные данные для принятие управленческого решения

σ = ,

Д = ∑ p(x²) – (∑px)²,

σ₁ = = 694,17

σ₂ = = 660,96

σ₃ = = 506,83

σ₄ = = 406,2

σ₅ = = 687,39

Таким образом, σ₁ > σ₂ > σ₃ > σ₄ < σ₅

Следовательно, заключение договоров на поставку с организациями ООО «Агрофирма ДОН», ООО «Куженерская сельхозхимия» и ЗАО «Упшер» является наиболее рискованным управленческим решением.

Наиболее оптимальным считается выбор поставщика в пользу ООО «Провими» и ООО «СпасРегионКорм».

Таким образом, можно сделать вывод, что передовые позиции занимает организация ООО «Провими». Последнее место по уровню конкурентоспособности занимает ООО «Агрофирма ДОН».

Следовательно, по результатам различных методик выбора поставщика комбикормов для ОАО «Марийское» по племенной работе наиболее предпочтительным является поставщик – ООО «Провими».

Руководству ОАО «Марийское» по племенной работе целесообразно заключить договора на поставку продукции именно с этим поставщиком, потому что ООО «Провими» обеспечивает наилучшие условия поставки продукции, имеет собственный транспортный отдел для доставки продукции оптовым покупателям, выпускает широкий ассортимент качественной продукции, востребованной потребителями на рынке, имеет первоклассную деловую репутацию и стабильное финансовое состояние.

В качестве альтернативных поставщиков ОАО «Марийское» по племенной работе можно порекомендовать ООО «СпасРегионКорм» и ООО «Агрофирма ДОН».

Подтвердим выбор наиболее предпочтительных поставщиков комбикормов для ОАО «Марийское» по племенной работе , используя методику выбора решения в условиях неопределенности и риска.

В данной методике будут использоваться такие показатели, как размах вариации и среднеквадратическое отклонение.

На основе экспертной оценки по каждому из трех поставщиков (ООО «Провими», альтернативные поставщики - ООО «Агрофирма ДОН» и ЗАО «Упшер») определяем 3 возможных варианта развития взаимоотношений с ОАО «Марийское» по племенной работе:

1) наихудший;

2) наиболее реальный;

3) наилучший.

Для каждого варианта рассчитаем величину возможных стоимостных потерь (возникших в результате задержки поставок, отсутствия спроса ввиду низкокачественной продукции, транспортных сверхиздержек и т.д.)

Далее по каждому поставщику рассчитаем размах вариации и среднеквадратическое отклонение:

Θ _ЧДД =√ ∑(ЧДД_i – ЧДД сред.)² ∙ p_i,

где ЧДД_i – приведенная чистая стоимость каждого из рассматриваемых вариантов,

ЧДД сред. – среднее значение ЧДД, взвешенное по присвоенным вероятностям p_i.

Из рассматриваемых вариантов наиболее рискованным считается тот, у кого больше вариационный размах и среднеквадратическое отклонение (табл. 6).

Таблица 6

Выбор поставщика по критерию риска

Таким образом, из трех вариантов взаимоотношений с поставщиками наиболее рискованным по критерию размах вариации считается поставщик ООО «Агрофирма ДОН» (размах вариации Θ_ЧДД = 43900 руб.).

Из трех вариантов взаимоотношений с поставщиками наиболее рискованным по критерию среднее квадратическое отклонение считается также поставщик ООО «Агрофирма ДОН» (среднее квадратическое отклонение = 15600,88).

Наименее рискованным по критерию размах вариации считается поставщик ООО «Провими» (размах вариации Θ_ЧДД = 20760 руб.).

Наименее рискованным по критерию среднее квадратическое отклонение считается также поставщик ООО «Провими» (среднее квадратическое отклонение = 6567,02).

Заключение

Выработка и принятие управленческого решения - серд­цевина управленческой деятельности руководителя пред­приятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможны без использования хорошо проанализирован­ной информации о проблеме, по которой принимается ре­шение, о ситуации в которой оно принимается.

Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, срав­нительной оценке альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого раз­вития ситуации, разработке планов и программ реализа­ции проектов и просто намеченных мероприятий. Без их ис­пользования принятие эффективного управленческого ре­шения если и возможно, то, во всяком случае, затруднено.

В настоящее время отработаны и широко используются процедуры конструирования управленческих решений. Большое внимание уделяется процедурам выявления систе­мы предпочтений, формирования критериальной базы и решающих правил, по которым предпочтение отдается тому, а не иному альтернативному варианту решения.

Большое внимание уделяется технологиям выработки и принятия коллективных управленческих решений, в том числе формам организации обсуждений и совещаний, ведению переговоров с партнерами по бизнесу или конку­рентами, процедурам принятия коллективного решения.

Каждый предлагаемый альтернативный вариант решения по той или иной проблеме должен быть обеспечен необхо­димыми ресурсами, исполнителями и механизмами реали­зации. От того, как на предприятии поставлен процесс выра­ботки и принятия управленческих решений, во многом за­висит их качество, а значит и успешность деятельности предприятия. Организация эффективного процесса выработки и принятия управленческих решений является одной из основной задач современного руководителя.

Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий качественного осуществления – реальная предпосылка обеспечения их эффективности. От качества управленческих решений зависит результативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психологических предпосылок.

Организация и контроль выполнения управленческих решений, и контроль за их качеством (а соответственно и их эффективность) можно назвать одной из важнейших предпосылок обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

В практической части работы рассматривался процесс разработки и принятия управленческого решения выбора поставщика для организации ОАО «Марийское» по племенной работе.

Основными поставщиками ОАО «Марийское» по племенной работе являются: ООО «Провими» – поставка комбикорма; ООО «Инфрастройинтекс» г.Москва – поставка гофротары, ООО «Тройка-Ресурс» г.Йошкар-Ола – поставка дизельного топлива, бензина, ООО «СпасРегионКорм» г.Казань – поставка продукции для производства комбикормов, ООО «Компания «Молторг» г.Москва – поставка заменителя цельного молока и др.

Основными поставщиками комбикормов ОАО «Марийское» по племенной работе являются: ЗАО ПЗ «Шойбулакский», ООО «Агрофирма ДОН», ООО «СпасРегионКорм», ООО «Куженерская сельхозхимия», ЗАО «Упшер», ООО «Провими». Каждый поставщик производит схожий комбикормов, однако имеет разное качество продукции, условия поставки, территориальное месторасположение, условия оплаты за продукцию, систему скидок и т.д.

По результатам различных методик выбора поставщика комбикормов для ОАО «Марийское» по племенной работе наиболее предпочтительным является поставщик – ООО «Провими».

Руководству ОАО «Марийское» по племенной работе целесообразно заключить договора на поставку продукции именно с этим поставщиком, потому что ООО «Провими» обеспечивает наилучшие условия поставки продукции, имеет собственный транспортный отдел для доставки продукции оптовым покупателям, выпускает широкий ассортимент качественной продукции, востребованной потребителями на рынке, имеет первоклассную деловую репутацию и стабильное финансовое состояние.

В качестве альтернативных поставщиков ОАО «Марийское» по племенной работе можно порекомендовать ООО «Агрофирма ДОН» и ЗАО «Упшер».

Список использованной литературы

1. Венеделин, А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения: Методологический аспект. – М.: Экономика, 2007. – 150 с.
2. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 239 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. - М., 2005. - 416 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 489 с.
5. Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений// Менеджмент в России и за рубежом.- 2006.- №12.
6. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2005. – 260 с.
7. Глущенко В.В. Разработка управленческого решения. – М.: Конверсия и прогресс, 2007. – 456 с.
8. Евланов А.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2009. - 175 с.
9. Карданская Н.Л. Основы управленческих решений. - М.: Русская деловая литература, 2007. – 312 с.
10. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. - М.: Юнити, 2006. – 298 с.
11. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент».- М.: ИНФРА-М, 2006.- 528 с.
12. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента.- М.: ДеКА, 2009.- 469 с.
13. Кунц Г., О'Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций.- М.: Аспект-пресс, 2008.- 492 с.
14. Курочкин А.С. Организация управления предприятием: Учебник. – К.: МАУП, 2006. – 346 с.
15. Майданчик Б.И., Карпунин М.Б., Любенецкий Л.Г. и др. Анализ и обоснование управленческих решений.- М.: Финансы и статистика, 2009.– 311 с.
16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: Дело, 2005. – 567 с.
17. Методы и приёмы деятельности менеджера и бизнесмена / Под ред. Т.Д. Хмызова.- М., 2005. – 289 с.
18. Растригин Л.А., Пономарев Ю.П. Экстраполяционные методы проектирования и управления. – М.: Машиностроение, 2006. – 120 с.
19. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: Юнити, 2008. – 345 с.
20. Румянцева З.П. Менеджмент организации. Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2005.- 385 с.
21. Самыгин С.И. Менеджмент персонала.- Ростов-н-Д: Феникс, 2007.- 380 с.
22. Семенов А.К. Современный менеджмент.- М.: Экономика, 2006.- 323 с.
23. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 287 с.
24. Спивак В.А. Основы управления персоналом. Учебное пособие.- М.: ФБК-Пресс, 2007.- 395 с.
25. Туленков Н.В. Введение в теорию и практику менеджмента: Учеб. пособие. – К.: МАУП, 2008. – 456 с.
26. Чавкин А.М. Методы и модели рационального управления.- М.: ЮНИТИ, 2010. – 391 с.
27. Четыркин Е.М. Статистические методы прогнозирования.– М.: Статистика, 2007. – 200 с.
28. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. – К., 2005. – 389 с.
29. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. Пер. с англ.– М.: Банки и биржи, 2006. – 267 с.