Исследование этики служебных отношений на предприятии

Содержание

Введение 3

1. Теоретические аспекты этики служебных отношений 6

1.1. Понятие этики делового общения и поведения 6

1.2. Служебный этикет руководителя 9

1.3. Культура общения и речи 14

2. Управление ОАО «Тепличное» и резервы повышения

ее эффективности 21

2.1. Общая характеристика ОАО «Тепличное» и анализ основных показателей деятельности 21

2.2. Модернизация действующей структуры управления 32

2.3. Анализ структуры управленческих отношений 43

2.4. Определение миссии и дерева целей организации 47

2.5. Оценка эффективности труда персонала 49

Заключение 52

Список использованных источников 55

Приложения 57

Введение

Среда функционирования предпринимателя - рынок. Однако рынок - это не просто некоторое множество продавцов и покупателей определенного товара (продукта или услуги). Это сложнейшая система взаимоотношений, в которой должны действовать свои правила, понятия. Конечно, взаимоотношения продавцов и покупателей на рынке регулируются различного рода законами и иными нормативными актами.

Чем более развитой является рыночная экономика, тем полнее и продуманнее такого рода законодательство. Кроме законов, взаимоотношения людей в сфере предпринимательства регулируются неписаными законами рынка, то есть этикой рынка. Само это понятие намного шире, чем просто неписаные законы взаимоотношений: это и поведение предпринимателя, и его имидж, и деловой этикет, и умение управлять подчиненными и т.д.

Предприниматель имеет дело не только с ресурсами, машинами и продуктами, не только с различными документами, производственными, снабженческими и сбытовыми процессами, он постоянно имеет дело с людьми - руководит подчиненными, советуется со специалистами, ведет переговоры с партнерами, общается с трудовым коллективом. И от того, насколько хорошо он это делает, зависит его репутация и авторитет, а соответственно, и успех предпринимательского дела.

Предпринимательство - это профессия, призвание, даже свойство души или врожденная склонность, но это еще и особый образ мыслей, поведения, стиль. Предпринимательство - это культура.

Этика бизнеса затрагивает проблему не только социально ответственного поведения. Она сосредоточена на широком спектре управляющих и управляемых, поэтому рассмотрение вопроса этичного поведения руководителей по отношению, как к своим подчиненным, так и к партнерам по бизнесу является не менее актуальным, чем другим вопросы, касающиеся менеджмента.

Необходимо понять и рассмотреть не только проблемы деловой этики с точки зрения предпринимательства, но и с точки зрения области менеджмента. Различия между менеджером и предпринимателем в определенной мере стираются, если менеджер придерживается предпринимательского стиля управления. В свою очередь, предприниматель, который не достаточно усвоил принципы менеджмента, скорее всего не добьется большого успеха. Таким образом, тема исследования является актуальной.

Объектом исследования является ОАО «Тепличное» - современное многопрофильное агропромышленное предприятие, поставляющее свою продукцию не только на прилавки магазинов Республики Марий Эл, но и далеко за ее пределы: в Кировскую и Нижегородскую области, Республику Коми, Москву, Ульяновск, Ижевск, Тюмень, Ханты-Мансийск.

Йошкар-олинский теплично-овощной комбинат был основан в 1979 году. Проектную мощность его в то время составляли зимние теплицы общей площадью 6 га, а численность работающих составляла 158 человек. Сегодня ОАО «Тепличное» - крупнейший в Республике Марий Эл производитель овощных культур в закрытом грунте, имеющий 14,2 га зимних теплиц с объемом производства 4500 тонн овощей в год. Ассортимент производимой продукции разнообразен и насчитывает 17 наименований.

Около половины овощных культур - огурцы. Возделываются в основном пчелоопыляемые гибриды - «Эстафета» и TCXA-1417, урожайность которых в продленном обороте составляет 35,6-36 кг/м². Достойное место в ассортименте выпускаемой продукции занимают также грибы вешенки, являющиеся ценным продуктом питания. Кроме блочных теплиц (14 га), в состав ОАО «Тепличное» входят три отделения, занимающиеся растениеводством и животноводством. В открытом грунте выращиваются капуста, морковь, свекла, кабачки, картофель, тыква.

По результатам международных выставок «Экологически чистая (натуральная) и безопасная продукция» в 2000, 2003 и 2004 годах акционерное общество «Тепличное» награждено дипломами и медалями за экологически чистую продукцию: перец, томаты, сок тыквенный с мякотью, колбаса сервелат «Тирольский». Предприятие освоило и производит переработку выращенной продукции. С этой целью открыты молочный, консервный, колбасный, овсяный цеха. Вся продукция предприятия реализуется в собственных киосках на рынках города Йошкар-Олы, в магазинах Республики Марий Эл и вывозится в соседние регионы.

Цель исследования состоит в понимании сущности предпринимательской деятельности, ее значения для развития экономики на примере ОАО «Тепличное».

Соответственно задачи исследования включают:

- изучить теоретические аспекты этики служебных отношений;

- дать общую характеристику ОАО «Тепличное» и провести анализ основных показателей деятельности;

- предложить мероприятия по модернизации действующей структуры управления ;

- провести анализ структуры управленческих отношений;

- дать определение миссии и построить дерево целей организации;

- дать оценку эффективности труда персонала.

Теме этики служебных отношений посвящены множество различных трудов, из которых в процессе данного исследования были использованы труды таких авторов, как Миникес Л., Николаева Т., Илларионов С., Зенович М., Емельянов О., Стародобинский Э.Е., Ксенчук Е.В., Киянова М.К., Дашков Л.П. и др.

Источниками информации для выполнения исследования послужили: Устав предприятия, штатное расписание, должностные инструкции, бухгалтерский баланс ОАО «Тепличное», отчет о финансовых результатах, отчет об изменениях капитала, отчет о движении денежных средств, отчет о численности персонала, другие первичные документы.

1. Теоретические аспекты этики служебных отношений

1.1. Понятие этики делового общения и поведения

Деловые (служебные) отношения являются разновидностью со­циальных отношений. Они формируются под влиянием технико-экономи­ческих, организационных и социальных факторов, каждый из которых весьма значим. Но поскольку деловые контакты - это преимуществен­но отношения между конкретными людьми, они выступают в виде нрав­ственно-психологичских.

Ни один человек, работающий в коллективе, не может устраниться от них. А сложившиеся деловые отношения оп­ределяют тот нравственно-психологический климат, который не прос­то способствует повышению или понижению работоспособности, но и определяет общее настроение людей, их оценки значения своего тру­да, условий труда, мнение о товарищах, руководителях и т.д. [9, c. 57].

В трудовых коллективах, где сложилась атмосфера доброжелательности, открытости, подавляющее большинство работающих удовлетворены ра­ботой, там же, где этого нет, таких людей значительно меньше. При этом нельзя забывать, что последствия деловых отношений в коллек­тиве выходят далеко за рамки производственной деятельности. Не­редко оценки социальной действительности, поведение человека во внепроизводственном общении формируются под прямым воздействием отношений, сложившихся в коллективе.

Трудно говорить о гуманности, демократичности, социальной справедливости нашего общества, если человек ежедневно в своей трудовой деятельности сталкивается с их нарушением и, наоборот, можно быть твердо уверенным в их существовании, если повседнев­ная практика убеждает в их наличии, их органической взаимосвязи с жизнедеятельностью трудового коллектива.

Связь нравственно-политических ценностей, провозглашенных современным обществом, и межличностных взаимоотношений в коллек­тиве не случайна. Деловые отношения - достаточно сложное образо­вание. Они непосредственно проявляются в определенных функцио­нальных обязанностях, обусловленных той работой, которую выпол­няет конкретный человек. Успешность выполнения этих обязанностей в значительной степени зависит от личностных особенностей людей, уровня организации их деятельности и от морально-психологическо­го климата в трудовом коллективе. Все эти факторы не только свя­заны между собой, но и оказывают существенное влияние друг на друга.

Но деловые отношения определяются и сложившейся администра­тивной структурой коллектива, которая предполагает нормы и формы отношений между людьми, относительно безразличные к индиви­дуальным характеристикам людей и межличностным отношениям. Не учитывать их нельзя.

Переоценка ролевых отношений может привести к излишней формализации деловых отношений, которая подрывает ощу­щение общности целей и задач, личной сопричастности каждого ра­ботника к их осуществлению. Недооценка снижает степень ответ­ственности за выполнение конкретных обязанностей, затрудняет рас­пределение деловых поручений и контроль за их выполнением и т.п. В конечном итоге возможно стирание специфики деловых отношений.

Деловое поведение, деловитость как по своему содержанию, так и по форме определяется деловыми отношениями. Поэтому нельзя го­ворить о деловом поведении вне конкретных социальных условий, принятых в обществе нравственных идеалов и ценностей [20, c.134].

Деловое поведение крайне многообразно. Это определяется про­фессиональной спецификой. В зависимости от конкретного содержа­ния профессиональной деятельности оно может быть регламентирова­но различными кодексами, правилами, нормами этикета.

Но при всем многообразии последних можно сформулировать те нравственные прин­ципы, в которых отражается сущность делового поведения и без ко­торых оно становится если не невозможным, то, по крайней мере, ущербным. Разумеется, любой из этих принципов может быть распрос­транен и на неделовую сферу жизнедеятельности людей, но деловое поведение при их деформации теряет свою качественную специфику.

Само содержание делового поведения предполагает достаточно высокую культуру людей и всех форм их деловой активности. Речь идет не о внешней культуре общения, хотя и эта сторона имеет важ­ное значение.

Культурный фундамент делового поведения строится в первую очередь на достаточно широком и глубоком понимании не только повседневных производственных задач: их проявлений, причин, возможностей решения и т.п., но и политических, экономичес­ких, социальных проблем.

Приходится вновь возвращаться к пробле­ме гармонически развитой личности. Уже сейчас многие ученые в об­ласти естественных и технических наук с обеспокоенностью отме­чают профессиональную узость молодых специалистов и связывают с ней их низкий творческий потенциал.

Высокий профессионализм предполагает умение увидеть свою деятельность на широком социальном фоне, без этого деловитость может превратиться в делячество, а творчество - в ремесленничес­тво. Сказанное относится не только к специалистам высокого клас­са или руководителям коллективов, но и к любому специалисту [22, c.34].

Уровень культуры характеризует и другую «составляющую» дело­вого поведения - отношение к коллегам, подчиненным, руководите­лям. Иногда наблюдается тенденция свести это проявление делового поведения только к служебному этикету, даются специальные реко­мендации, как вести деловое совещание или телефонный разговор, правильно реагировать на замечания или критику. Отрицать значе­ние внешней стороны профессионализма нельзя.

Более того, менедже­рам этому необходимо научиться. Но нельзя забывать, что само по себе владение служебным этикетом не определяет деловой культуры поведения. В первую очередь отношение работника к своему делу обусловливает его отношение к товарищам по работе, позволяет ви­деть в них соратников и помощников, или наоборот, противников, мешающих делу.

Именно такая позиция делает поведение принци­пиальным, снимает второстепенные, случайные моменты. Человек, за­нятый творческим трудом, понимающий его подлинное значение, мо­жет вступить с коллегами в конфликт, но не опустится до участия в склоке. И наоборот, если результат конечного труда мало волнует работника, а центром его внимания становится личная выгода, то сама личностная позиция данного работника объективно противопос­тавляет его товарищам.

1.2. Служебный этикет руководителя

Перечислим некоторые черты, которыми должен обладать руководитель, чтобы ему сопутствовал успех в делах и чтобы он на­шел полное понимание подчиненных. Предприниматель будет лучше воспринят людьми, если он [25, c.68]:

- будет первым приветствовать собеседника, независимо от его положения (подчиненный или партнер);

- будет обращаться к сослуживцам по имени и отчеству;

- будет в деловой обстановке обращаться к подчиненным на «Вы»;

- не будет без особой необходимости отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя, подрывая его авторитет;

- будет относиться ко всем сотрудникам ровно и выдержанно вне зависимости от личных симпатий и антипатий;

- установит четкий порядок, при котором максимально уменьшится вероятность того, что ему кто-то помешает в работе;

- установит порядок, когда любой сотрудник в достаточно корот­кий срок сможет встретиться с ним и обсудить любой вопрос;

- не будет вести бесед, которые создают впечатление избран­ности и секретности;

- обладает искусством собеседника, то есть умеет выслушать человека;

- умеет эффективно пользоваться «бессловесной информацией», то есть понимать информацию от стиля, манер, одежды, жестов, ми­мики собеседника;

- умеет осторожно использовать слово «я»;

- будет высказываться кратко и по существу;

- будет избегать назидательности;

- будет всегда безупречно одет;

- всегда выполняет обещания в срок.

Все названное выше дей­ствительно имеет важное значение для удачного ведения дел предпринимателем [10, c.243].

Основа успеха любой современной коллективной деятельности - отношения сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту и конфронтации. Поведение, ориентирующееся на совместную дея­тельность, предполагает наличие определенных предпосылок:

- свобода и открытость информационного обмена;

- взаимная поддержка, убеждение в их оправданности;

- доверие, дружелюбие в отношении сторон [2, c.44].

При анализе содержания отношений членов рабочей группы мож­но выделить следующие сферы: профессиональную, ценностно-мировоз­зренческую и сферу межличностных отношений.

Профессиональная сфера охватывает отношения, складывающиеся в процессе решения производственных задач:

- субординационные отношения между руководителями и подчиненными;

- отношения, связанные с координацией совместной деятельности;

- отношения в системе «человек-компьютер». Ценностно-мировоззренческая сфера связана с взаимоотношениями и корпоративными ценностями, нравственными установками, преоб­ладающими в данной социальной группе. Данное соотношение может варьироваться от полной поддержки до глубокого несогласия и кон­фронтации.

Сфера межличностных отношений связана с удовлетворением пот­ребностей в общении и самоутверждении личности в рамках коллекти­ва, с удовлетворением своей профессиональной деятельности и не­формальным статусом.

Важной качественной характеристикой рабочей группы является ее зрелость. Она характеризуется прочными связями между его чле­нами, возникающими на основе общих ценностных ориентаций, прочны­ми неформальными отношениями между его членами. Личные разногла­сия быстро устраняются, дисциплина носит сознательных характер, появляется чувство гордости за свой коллектив, складываются ус­тойчивые традиции. Сотрудники имеют возможность раскрыть свой творческий потенциал, с энтузиазмом относятся к решению постав­ленных задач.

В рамках подхода «руководитель-подчиненный» предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддер­жки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше им управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах.

С достижением среднего уровня и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше поддер­живает его, так как такой сотрудник уже в состоянии сам контроли­ровать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны руководителя [16, c.31].

Успех неформальных отношений, без чего невозможно чувство уважения к своему руководителю, зависит от целого ряда принципов и правил делового общения.

Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства. Психологическая предпосылка этого принципа - аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки.

Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относится к его личной жизни, но и избегать советов в этой облас­ти. Желательно всегда помнить, что «сильный никогда не унижает», и, следовательно, недопустимо повышать голос на подчиненного, навешивать ярлыки типа «лентяй», «тупица» и т.д.

Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою ви­ну и адекватно воспримет наказание, но если начальник при этом обидит его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и проступок: кри­тиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.

Что лучше использовать в работе с подчиненными: приказ или просьбу? Без приказной формы, конечно, не обойтись. Она нужна в экстремальных условиях: при угрозе срыва выполнения важного зада­ния, нарушения правил техники безопасности и т. п. Но не следует превращать жесткие формы указаний в основной метод административ­ного управления - подчиненные со временем перестанут реагировать на угрожающий тон.

Приказ необходим при даче поручений, входящих в круг прямых обязанностей подчиненного. Но тон всегда и непременно должен быть вежливым.

Поручения, не входящие в круг обязанностей данного подчинен­ного, лучше давать в форме просьбы. Она всегда воспринимается лучше, чем приказ. Но в любых ситуациях сохраняйте самообладание.

Существенными инструментами активизации работников являются поощрения и наказания. Опыт свидетельствует, что поощрения более сильно воздействуют на людей, нежели наказания. Поэтому чаще пользуйтесь мерами поощрения.

Если возникла необходимость критики, порицания или наказа­ния за служебные упущения, будьте справедливы и тактичны. При вы­боре меры и формы наказания учитывайте возраст, пол и темпера­мент работника. Так, пожилому человеку или женщине целесообраз­нее высказать замечание в вежливой форме и наедине, а молодому человеку, легкомысленному или ленивому, публично и жестко.

Важно помнить, что уважают только тех руководителей, кото­рые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; не жалуются на своих подчиненных и, если надо, берут их вину на себя; своевре­менно и открыто признают свои ошибки.

Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обя­зан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относится ровно, никого не выделяя, при посторонних обра­щаться к сотрудникам, вне зависимости от их возраста, по имени и отчеству. Недопустимо читать нотации, учить персонал, если руко­водитель сам не соблюдает данное требование: воспитательное зна­чение имеет личный пример руководителя.

Типичная ошибка молодых руководителей - стремление стать «своим» среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, раз­делять личное и служебное, не допускать панибратства, в против­ном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен. Ру­ководитель не имеет права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию и вместе с тем обязан пресекать сплетни и до­носы [13, c.66].

Любой руководитель сталкивается с жалобами со стороны под­чиненных по поводу условий работы, отношений внутри коллектива или с другими подразделениями. Даже если руководитель не в сос­тоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать под­чиненного.

Недопустимо игнорировать обращения подчиненных, пос­кольку жалобщики - не предатели. Очень может статься, что жалоб­щик оказывает вам большую услугу, сообщая вам о ситуации, от ко­торой страдают другие, но молчат. В этом смысле жалобы заслужи­вают вашей благодарности, а не наказания.

1.3. Культура общения и речи

В настоящее время к руководителю предъявляются особенно большие требо­вания. Чтобы понять человека, подчиненного, мало деловитости, ло­гики или конкретного совета, нужны сердечность, искренность, доб­рожелательность. Искусству руководства способствуют также вежли­вость, корректность в обращении, обязательность и пунктуальность. Это касается и приема посетителей, и ответа на письма, и обеща­ния помочь.

Немаловажную роль играет и культура речи. Форма и манера речи играет важную роль в деловом общении. Деловой этикет предполагает применение различных обращений, пси­хологических приемов. Большое значение имеют комплименты. Они воодушевляют делового партнера, придают ему уверенность. Неукос­нительно должны соблюдаться правила поведения страны - партнера по бизнесу [24, c.42].

О культуре руководителя судят по культуре общения с подчи­ненными. Некоторые руководители приспособились принимать сразу несколько посетителей, рассчитывая, что тогда люди не будут тя­нуть время, видя около себя других ожидающих. Это замаскирован­ное неуважение к нуждам людей, которые не всегда могут в присут­ствии посторонних полностью изложить свое дело, особенно, если оно сугубо личного свойства. Нередко прием посетителей преры­вается для решения неотложных дел, телефонных разговоров. Это также создает неудобства и мешает сосредоточиться на беседе, про­никновению в суть дела.

Конечно, как и у любого человека, у руководителя может быть плохое настроение, самочувствие. Хороший руководитель сде­лает так, чтобы это не отразилось на делах, на людях, не покажет дурного характера.

Вежливость в обращении с подчиненными играет роль своего рода архимедова рычага. Она может умножать энергию своего коллектива.

Большим авторитетом пользуется тот начальник, который ста­рается создать в коллективе такую обстановку, когда каждый работ­ник чувствует себя непосредственным помощником «шефа». Это сов­сем не означает, что отношения между сотрудниками могут быть за­панибратскими, однако и начальнически строгий окрик далеко не лучшее средство обращения с подчиненными.

Хороший начальник помнит, как зовут его подчиненных по име­ни и отчеству; всегда здоровается со всеми; не срывает гнев на других, если виноват сам; не повышает голоса при разговоре; не напоминает подчиненному многократно о сделанных им ошибках и признает свои ошибки, как уже указывалось. Он умеет ценить хоро­шую шутку и посмеяться вместе со всеми, однако не над слабостями подчиненных; доверяет своим сотрудникам, дорожит их временем и не отвлекает от основных занятий непрерывными пустяковыми поручения­ми.

Руководитель по мере возможности откликается на просьбы лич­ного характера, не стараясь потом выставить свое участие как нео­ценимую услугу; обращаясь к подчиненному с деловым поручением, делает это в вежливой форме; достаточно терпим к отдельным недос­таткам своих подчиненных и принимает их во внимание в повседнев­ной работе.

Руководитель учреждения первым приветствует сотрудников старшего возраста и женщин. Входя в отдел, он здоровается первым. В своем кабинете руководитель может не вставать, когда заходит сотрудник. Если предстоит большой разговор, начальник должен предложить присесть. Во время совещаний мужчины снимают пиджаки только тогда, когда это сделал председательствующий.

При беседе с сотрудниками руководителю не стоит рассматри­вать бумаги, не относящиеся к делу; долго говорить по телефону; проявлять различные признаки нетерпения. Тем не менее, если бесе­да затягивается, руководитель может сигнализировать ее окончание, поднявшись со стула [18, c.144].

Деловой этикет требует особого поведения в общении с клиен­тами. В каждом виде услуг, оказываемых клиентам, есть свои про­фессиональные тонкости в поведении. Но всегда надо помнить, что определяет отношения с клиентами самый главный принцип: клиент - самый дорогой и желанный человек в вашем офисе. Необходимо быть хорошим психологом [3, c.16].

Телефон - неотъемлемая часть работы менеджера. Существуют определенные правила при деловых телефонных разговорах. Прежде всего необходима четкость и краткость телефонных вопросов и отве­тов. Если по личному можно без особого ущерба для общества гово­рить достаточно долго, то по служебному телефону одновременно звонят многие люди и от того, что они не могут связаться из-за занятости линии, страдает дело, затягивается решение важных воп­росов.

В служебной обстановке по телефону прежде всего необходимо называть должность, фамилию и учреждение. Тот, кто звонит, после ответа, называет себя и цель звонка.

Нередки нарекания на людей, не умеющих вести деловые перего­воры по телефону. А ведь достаточно знать элементарные правила телефонного общения, проявлять деловитость, краткость, точность, уважительность, благодарность. Длительность переговоров определяет старший или начальник. Младшему не стоит прекращать первому разговор и прощаться. Он только должен уведомить начальника, что уже уяснил все вопросы. Искусство ведения телефонных разговоров состоит в том, что­бы кратко сообщить все, что следует и получить ответ. Необходимо помнить, что телефон усугубляет недостатки речи [19, c.126].

Деловой этикет - результат длительного отбора правил и форм наиболее целесообразного поведения, которое способствует успеху в деловых отношениях. Прежде всего следует помнить, что деловой этикет включает точное соблюдение правил культуры поведения, ко­торая предполагает в первую очередь глубокое уважение человечес­кой индивидуальности. Культурный предприниматель будет в равной степени уважительно относится к министру, и к рядовому техничес­кому работнику министерства, президенту компании, фирмы и уборщи­це офиса, т.е. всем показывать искреннее уважение.

В основе поведения должна лежать нравственная оценка: деловой партнер - хоро­ший человек!

В том, как сложится рабочий день, большое значение имеет настроение человека перед началом работы. Поэтому, придя на рабо­ту, приветствуйте своих коллег. Дайте им понять, что вы рады начать с ними новый рабочий день, и они могут рассчитывать на вашу помощь и поддержку. Итак, рабочий день начинается с приветствия.

Во время приветствия приветствуемому смотрят в глаза и делают это дружелюбно и любезно, а не высокомерно. Мужчина может здороваться с легким поклоном, а женщина - плавным наклоном голо­вы. Вообще кланяться принято во время приветствия, при входе в помещение, а также при обращении с просьбой [11, c.17].

Приветствие предусматривает и вставание. Мужчина должен вставать всегда (за исключением очень пожилых и больных), здоро­ваясь и с женщинами, и с мужчинами. Женщина же встает в том слу­чае, если здоровается с женщиной или с очень пожилым мужчиной. Поздоровавшись со своим сверстником, мужчина может сесть. Если же он здоровается с пожилым мужчиной или начальником, то может сесть лишь только после них.

Мужчина не должен садиться, если женщина, предложив ему сесть, сама продолжает стоять. Находясь в помеще­нии, мужчина должен вставать каждый раз, когда входят или прохо­дят мимо женщина или пожилой, уважаемый мужчина и может садиться только после того, как сядут они. Девушкам и молодым дамам приня­то вставать, если входит дама, значительно старше их по возрасту. Девушка также должна приподняться с сиденья, если мимо идет пожи­лой человек.

Когда приветствуют рукопожатием, мужчина должен вставать не­зависимо от пола и возраста входящего. Приветствуют обычно словами: «здравствуйте», «приветствую Вас», или «доброе утро», «добрый дань», «добрый вечер». Это нуж­но выговаривать четко и ясно, ни в коем случае не скороговоркой.

Традиционным, символическим жестом приветствия является ру­копожатие. Вытянутая и открытая правая рука всегда считалась у европейцев подтверждением их мирных намерений. Этот жест как бы говорил, что в руке нет оружия. Рукопожатие не должно быть излиш­не крепким, безвольным или вялым.

Руку подают свободным и уверен­ным жестом. При встрече с большой группой людей пожимать всем руки необязательно, можно просто всем поклониться. Если вы все-та­ки хотите обменяться с кем-то рукопожатием, тогда по этикету дол­жны протянуть руку и всем остальным. Не рекомендуется протяги­вать руку через стол, здороваться и прощаться через порог.

При рукопожатии на улице женщина может не снимать перчатку (варежку снимают обязательно), мужчина же должен ее снять. Здоро­ваться между собой мужчины могут и в перчатках. По сохранившейся традиции целовать руку принято женщине, но не девушке. И делать это нужно чисто «символически», а не в бук­вальном смысле. В крайнем случае можно легко прикоснуться губами. Не принято также целовать руку при встрече на улице.

При приветствии можно использовать и головной убор. В этом случае шляпу и фуражку (за исключением форменной) необходимо при­поднимать. Здороваясь, за шляпу берутся спереди сверху (а не за поля), а фуражку снимают спереди за козырек.

Головной убор сни­мают умеренным движением до высоты плеча и в его направлении, но не вперед. Как правило, встречный проходит слева, поэтому шляпу нужно приподнимать правой рукой. Мужчины не должны снимать голов­ные уборы, которые потом трудно надеть (например, берет, ушанку, вязаную шапочку и т. д.).

Стало традицией, что первым приветствует начальника подчи­ненный, а вот руку для рукопожатия должен предложить начальник. Есть исключения: женщину начальник приветствует первым, даже ес­ли она - его «личная» секретарша. И из этого исключения есть свое исключение: молоденькой девушке не зазорно первой поздороваться со своим начальником. Приятно, когда начальник первым приветствует старшего по возрасту.

Существуют также правила этикета, которые должны соблю­даться при представлениях и знакомствах. Так, мужчину представ­ляют первым независимо от возраста и положения, затем - женщину. Исключением является тот случай, когда молодую женщину знакомят с очень пожилым мужчиной, тогда женщину представляют первой. Когда в обществе представляют одного человека, то должны громко назвать его фамилию, имя, отчество, а представляемый дол­жен сделать легкий поклон всем присутствующим. Если человека представляют иностранцам, то сообщают только его фамилию и имя.

Если при знакомстве двух людей присутствует общий знакомый, то представить их друг другу должен он. Если же он этого не де­лает, то нужно обратиться к нему и попросить представить себя другому. Знакомящий любезно называет имена знакомящихся, выгова­ривая их ясно и отчетливо, сопровождая это указательными жестами.

Хотя в жизни допускаются и самопредставления. В этом случае необходимо извиниться, назвать себя, свою должность и, в случае доброжелательного отношения к вам, изложить причину, заставившую обратиться с просьбой уделить вам несколько минут. Членов своей семьи нужно представлять, не называя фамилий [12, c.98].

При знакомстве многие отвечают: «Очень рад», «очень приятно», «рад познакомиться». Однако не стоит злоупотреблять подобны­ми фразами, в них мало искренности и звучат они формально.

Существуют правила представления и на улице. Например, не рекомендуется представлять своего спутника при мимолетной встре­че. В этом случае спутник должен немного отойти в сторону и подождать. Если же разговор затягивается, то следует вовлечь в него и своего спутника, предварительно представив незнакомых людей друг другу [4, c.23].

Вообще манера общения между коллегами зависит от состояния межличностных отношений. В случае, если они дружеские или добро­желательнее, вполне уместно обращение друг к другу на «ты». Обра­щение начальника к подчиненным допустимо только на «Вы» - это необходимый инструмент поддержания нормальных служебных отноше­ний и трудовой дисциплины.

Отношение ко всем на «ты» ведет к сни­жению требовательности и панибратству. Обращение к одним на «ты», а другим на «вы» указывает на наличие приближенных. Общаясь с подчиненными и коллегами, необходимо проявлять максимум доб­рожелательности, терпеливо слушать других и не допускать в их адрес неприятных реплик.

Итак, служебный этикет - это установленный порядок и формы обхождения на службе, в отношениях между коллегами.

2. Управление ОАО «Тепличное» и резервы повышения

ее эффективности

2.1. Общая характеристика ОАО «Тепличное» и анализ основных показателей деятельности

Йошкар-Олинский теплично-овощной комбинат создан 12 ноября 1979 года, преобразован в совхоз «Тепличный» 19 февраля 1991 года в соответствии с приказом Минсельхозпрода РСФСР № 107 от 07.02.1991. В связи с реорганизацией совхоз «Тепличный» переименован в акционерное общество «Тепличное».

Акционерное общество «Тепличное» переименовано в Открытое акционерное общество «Тепличное» на основании Закона РФ «Об акционерных Обществах. Свидетельство государственной регистрации № 200 от 05.07.1996. В 1998 году ОАО «Тепличное» присоединяет КДСХП им. Кирова Оршанского района и КСУПП «Нужьяльское» Медведевского района, в 2002 г. ОАО Нурминское.

Открытое акционерное общество «Тепличное» находится по адресу: Россия, 425200, Республика Марий Эл, Медведевский район, п. Медведево, ул. Железнодорожная, д. 3. Структурная схема ОАО «Тепличное» представлена в приложении 1.

Основными видами хозяйственной деятельности ОАО «Тепличное» являются:

- производство и реализация: овощей защищенного и открытого грунта, продукции животноводства и растениеводства в переработанном виде;

- услуги транспорта;

- водоснабжение, теплоснабжение, электроснабжение, услуги по канализации;

- осуществление внешнеэкономической деятельности и другие виды деятельности.

ОАО «Тепличное» – ведущий производитель овощных культур в закрытом грунте Республики Марий Эл, имеющий 14 га зимних теплиц. Объем производства овощей в защищенном грунте составляет 4560 тонн в год. Ассортимент производимой продукции разнообразен и составляет 15 наименований.

Около половины производимой овощной продукции – огурцы. Возделывается пчелоопыляемый гибрид огурцов «Эстафета», ТСХА – 1417, урожайность в продленном обороте составляет 32,2 кг/м². Помидоры в продленном обороте составляют 35% от площади теплиц, средняя урожайность составляет 34,3 кг/м². Продолжаются поиски новых наиболее урожайных и качественных гибридов томата.

В хозяйстве выращиваются лучшие гибриды перца сладкого, которые пользуется большим спросом у жителей республики и за ее пределами. Помимо огурцов, помидор и перца в теплицах выращиваются баклажаны, редис, салат, петрушка, сельдерей, зеленый лук, грибы. В открытом грунте выращиваем капусту, морковь, свеклу, кабачки, тыкву, патиссоны, лук, хрен.

Система биозащиты позволяет поставлять на рынки республики биологически чистую продукцию. Биолаборатория занимается производством энтомофагов, таких как фитосейулюс, галлица, афидиус, энкарзия.

Агрохимлаборатория осуществляет постоянный контроль за состоянием грунтов и дренажным раствором на малообъемке. Здесь составляют расчеты по своевременному внесению минеральных удобрений в почву, проводят анализы овощной продукции на остаточное количество нитратов.

Семеноводство – это одно из направлений деятельности агрономической службы. Под семеноводство отводится 5500 м². Производятся семена огурца совместно с фирмой оригинатором «Манул», совместно с фирмой «Агросемтомс» предприятие занимается производством семян помидор.

Достойное место в ассортименте выпускаемой продукции занимают грибы – Вешенка, которые являются ценным продуктом питания.

Животноводческая продукция – молоко, мясо, яйцо поставляются в торговую сеть и цеха переработки.

Объем производства молока 1000 тонн, мяса 216 тонн в год.

Переработкой овощей предприятие занимается с 1992 года. В год производится 0,5 млн. условных банок овощных консервов: консервированные огурцы, томаты, перец, соус томатный, икра кабачковая, солянка, маринованная капуста, тыквенный сок – пользуются спросом у населения республики и за ее пределами.

В цехе по переработке мяса производится до 120 тыс. условных банок мясных консервов в год.

Цех переработки молока производит пастеризацию и нормализацию молока и его разлив в литровые пакеты, фляжное пастеризованное нормализованное молоко поставляем в детскую колбасную кухню, также производим сливочное масло.

На двух мельницах производится размол зерна.

Готовится к пуску цех по переработке овса на крупу и муку производительностью 6 тонн в смену.

ОАО «Тепличное» сотрудничает с ведущими научными центрами страны:

- ЦНИИАО Центральный научно-исследовательский институт агрохимии;

- ВНИИЗР Всероссийский научно-исследовательский институт защиты растений;

- ВНИИКР Институт карантина растений;

- НИИОЗТ НИИ Овощеводства защищенного грунта;

- ООО «Семеноводческая фирма Партенокарпик»;

Агрокомбинат награжден наградами ВДНХ, «Сто лучших товаров». Согласно рейтингу «АГРО-300» ОАО «Тепличное» одним из лучших среди 300 ведущих сельскохозяйственных предприятий России.

Поставщики для защищенного грунта: ООО НПФ «Фито»; ООО «Рефлакс»; ОАО «Группа компаний «Агропром - МДТ», компания «Сингента», компания «Гавриж»; ОАО «Буйский химический завод»; ОАО «Химический завод им. Л.Я.Карпова»; ООО «Компас»; ООО «Северная поляна»; ООО «Пельгорское-М»; ЗАО «Агробиотехнология».

Поставщики сельскохозяйственной техники и оборудования для животноводческих ферм и цехов переработки: ООО «АгроСнаб» г. Нижний Новгород; ООО «АгроСнаб Поволжье» г. Нижний Новгород; ООО «АгроСнаб Приволжье» г. Нижний Новгород; ООО «Торговый дом Агроторг». Для цехов переработки овощей, мяса, молока, овса: ООО «Дена Трейд» г. Москва; ООО «Соя Сейлз» г. Йошкар-Ола; ООО ПКФ «Нижегородский хлеб» г. Нижний Новгород; ЗАО «Йошкар-Олинский комбинат хлебопродуктов» г. Йошкар-Ола; ООО ДХЗ «Производство» г. Кинешма; ООО «Упаковка для бизнеса» г. Йошкар-Ола; ООО «Раполи» г. Казань; ООО «Гамма синтез» г. Казань; ООО «Центр Поволжье» г. Самара; ООО «Элмет» г. Йошкар-Ола; ООО «Алдан» г. Казань; ОНО «Экспериментальная биофабрика» г. Углич; ЗАО «Партнер» г. Москва.

Таким образом, ОАО «Тепличное» является современным сельхоз перерабатывающим предприятием, успешно зарекомендовавшим себя на рынке плодоовощной, мясной, молочной продукции Республики Марий Эл. В настоящее время предприятием производятся следующие виды продукции: овощи открытого и закрытого грунта; грибы вешенка; овощные консервы; соки, нектары; молоко и молочные продукты; мясо свинина и КРС; мясные консервы, полуфабрикаты, деликатесы, колбасы; овсяные хлопья.

Показатели динамики и структуры объема деятельности ОАО «Тепличное» за 2009-2010 гг. представлены в табл. 1. Таким образом, в 2009-2010 гг. валовый объем деятельности вырос на 53228 тыс. руб. (+17,03%) в действующих ценах и на 63206 тыс. руб. (+2,69%) в сопоставимых ценах. При этом, доходы от основной деятельности выросли на 22601 тыс. руб. (+10,77%), а от другой – на 30627 тыс. руб. (+29,82%).

Таблица 1

Показатели динамики и структуры объема деятельности за 2009-2010 гг.

Видовая структура доходов также претерпела изменения. Доля доходов от основной деятельности уменьшилась на 3,59%, а от других видов деятельности – выросла на аналогичную величину.

Показатели динамики и структуры объема деятельности ОАО «Тепличное» за 2010-2011 гг. представлены в табл. 2.

Таблица 2

Показатели динамики и структуры объема деятельности за 2010-2011 гг.

Таким образом, в 2010-2011 гг. валовый объем деятельности вырос на 12515 тыс. руб. (+3,42%) в действующих ценах и на 17931 тыс. руб. (+4,58%) в сопоставимых ценах. Доходы от основной деятельности выросли на 23307 тыс. руб. (+10,03%), а от другой – уменьшились на 10792 тыс. руб. (-8,09%).

Доля доходов от основной деятельности выросла на 4,06%, а от других видов деятельности – уменьшилась на аналогичную величину.

Таким образом, в отчетном периоде можно наблюдать увеличение объемов деятельности предприятия, что является положительным моментом.

Структура выручки от реализации продукции растениеводства в 2011 году представлена на рис. 1.

Рисунок 1 - Структура выручки от реализации продукции растениеводства

Таким образом, более 85% выручки от реализации продукции растениеводства приносят огурцы и томаты.

Структура затрат на производство и продажу овощей защищенного грунта представлена в табл. 3

Таким образом, в отчетном периоде в структуре себестоимости производства и продажи овощей защищенного грунта вырос удельный вес затрат на электроэнергию, теплоснабжение, а также на работы и услуги производственного характера, услуги. При этом удельный вес затрат на сырье, семена, рассада, удобрение, биопрепараты, водоснабжение, затраты на оплату труда, амортизацию основных средств, а также прочих затрат, снизился.

Таблица 3

Структура затрат на производство и продажу овощей защищенного грунта

Результаты финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Тепличное» представлены в табл. 4.

Таблица 4

Результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Динамика выручки, валовой и чистой прибыли ОАО «Тепличное» в отчетном периоде представлена на рис. 2.

Таким образом, в отчетном периоде выручка предприятия выросла на 65743 тыс. руб. (21,03%), что является положительным показателем, однако валовая прибыль снизилась на 18160 тыс. руб. (-34,40%), а чистая прибыль снизилась на 11822 тыс. руб. (-37,14%), что является отрицательным показателем.

Рисунок 2 - Динамика выручки, валовой и чистой прибыли, тыс. руб.

Показатели, характеризующие ликвидность ОАО «Тепличное» за отчетный период представлены в табл. 5.

Таблица 5

Показатели, характеризующие ликвидность ОАО «Тепличное»

Динамика коэффициентов быстрой и текущей ликвидности ОАО «Тепличное» представлены на рис. 3.

Рисунок 3 - Динамика коэффициентов быстрой и текущей ликвидности ОАО «Тепличное»

Коэффициент текущей ликвидности характеризует способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт оборотных активов. Иногда называется коэффициентом покрытия. Это один из важнейших финансовых коэффициентов.

Чем выше показатель, тем лучше платежеспособность предприятия. Хорошим считается значение коэффициента более 2. С другой стороны, значение более 3 может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала, это может быть связано с замедлением оборачиваемости средств, вложенных в запасы, неоправданным ростом дебиторской задолженности.

Таким образом, коэффициент текущей ликвидности ОАО «Тепличное» удовлетворял нормативным значениям в 2009 и 2011 годах.

Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности характеризует способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт оборотных активов. Он сходен с коэффициентом текущей ликвидности, но отличается от него тем, что в состав используемых для его расчета оборотных средств включаются только высоко- и среднеликвидные текущие активы (деньги на оперативных счетах, складской запас ликвидных материалов и сырья, товаров и готовой продукции, дебиторская задолженность с коротким сроком погашения). К подобным активам не относится незавершенное производство, а также запасы специальных компонентов, материалов и полуфабрикатов.

Это один из важнейших финансовых коэффициентов. Чем выше показатель, тем лучше платежеспособность предприятия. Нормальным считается значение коэффициента более 0,8. С другой стороны, значение более 3 может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала, это может быть связано с медленной оборачиваемостью средств, вложенных в запасы, ростом дебиторской задолженности.

Кроме того, если коэффициент текущей ликвидности находится в допустимом интервале, в то время как коэффициент быстрой ликвидности недопустимо низок, то это значит, что предприятие может восстановить свою техническую платежеспособность за счет продажи своего складского запаса и дебиторской задолженности, однако вследствие этого оно, возможно, лишится возможности нормально функционировать.

С целью анализа заработной платы и производительности труда персонала воспользуемся данными табл. 6.

Таблица 6

Показатели оплаты и производительности труда персонала

Таким образом, темпы роста производительности труда персонала предприятия в 2010 году отставали от темпов роста среднегодовой заработной платы. Однако в 2011 году тенденция изменилась, и темпы роста выработки на одного работника превысили темпы роста заработной платы, что можно охарактеризовать положительно, так как «проедание» добавленной стоимости сменилось возможностью дополнительного финансирования развития предприятия из дополнительно полученной прибыли.

Показатели дебиторской и кредиторской задолженности представлены в табл. 7.

Таблица 7

Структура и размер оборотных средств, тыс. руб.

Таким образом, в отчетном периоде общая сумма дебиторской задолженности выросла на 634 тыс. руб., а кредиторской – на 549 тыс. руб. Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности выросло менее чем на 1%.

Таким образом, динамика финансово-хозяйственного состояния ОАО «Тепличное» в отчетном периоде характеризуется разнонаправлено. Объемы производства продукции, доходы от основной деятельности, собственный капитал, оборотные средства и выручка растут. Источниками финансирования оборотных средств ОАО «Тепличное» являются собственные средства. Все это характеризует финансово-хозяйственное состояние ОАО «Тепличное» в отчетном периоде положительно. В то же время валовая прибыль, чистая прибыль, рентабельность активов, рентабельность продукции (продаж) и оборачиваемость капитала последовательно снижаются в отчетном периоде, что является негативным моментом.

2.2. Модернизация действующей структуры управления

Структура управления ОАО «Тепличное» представлена в приложении 1. В соответствии с Уставом ОАО «Тепличное», управление Обществом осуществляют:

- высший орган общества — общее собрание акционеров;

- наблюдательный совет;

- директор.

В качестве звеньев организационной структуры основного производства предприятий выступают производственные подразделения: отделения, производственные участки, цеха, бригады, фермы, звенья и др.

Как видно из представленной схемы, непосредственное управление производственными участками в ОАО «Тепличное» строится по трехступенчатой схеме: директор — заместитель директора — начальник цеха (участка, подразделения), т. е. руководство первичными производственными подразделениями осуществляется через промежуточное звено — заместителей директора.

Определим тип структуры управления ОАО «Тепличное». Традиционные организационные структуры подразделяются на линейные и функциональные (штабные). В линейных структурах распоряжения передаются непосредственно от начальника подчиненному и далее к другим подчиненным. Руководитель в линейной структуре имеет право в пределах своих полномочий принимать решения и действовать без согласования с другими руководителями такого же ранга. В линейной структуре создается иерархия уровней управления.

Функциональная структура подразумевает деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности.

Как видно из структурной схемы, в ОАО «Тепличное» структура управления является линейно-функциональной, т.е. является комбинацией линейной и функциональной структуры. Такой тип структуры характеризуется усложненным производством и взаимодействием с большим количеством институтов внешней среды.

Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специальные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, бухгалтерия, склады, обслуживающее производство и т.п.

Для оценки эффективности организационной структуры предприятия используются такие показатели, как количество уровней управления, количество занятых на каждом уровне, соотношение численности управленческого персонала по уровням, нормы управляемости, затраты на содержание административно-управленческого аппарата, обеспеченность оргтехникой и ПК и др.

Из основных структурообразующих документов ОАО «Тепличное», являющихся основой для построения эффективной системы управления на предприятии имеются:

- штатное расписание;

- положения о подразделениях;

- должностные инструкции на каждого работника.

Недостатком является то, что в ОАО «Тепличное» отсутствует Положение об организационной структуре.

Также в положениях о подразделениях в ОАО «Тепличное» не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности предприятия, базовые показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями предприятия.

Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Структурное подразделение является самостоятельной частью предприятия (организации), выполняющей определенные функции управления на основе положения о структурном подразделении.

Положение о структурном подразделении является основным нормативным документом в ОАО «Тепличное», регламентирующим назначение и место подразделения на предприятии, его структуру, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощрения работников подразделения. Положение о подразделении утверждается директором ОАО «Тепличное» с указанием даты и скрепляется печатью.

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Они являются наиболее массовыми документами, т. к. разрабатываются для каждой должности управленческого персонала от директора до бригадира.

Должностные инструкции разрабатываются по каждой должности управленческого персонала в соответствии со штатным расписанием ОАО «Тепличное» и являются логическим продолжением и развитием положения о структурном подразделении.

Они утверждаются директором или руководителем структурного подразделения. Основными разделами должностной инструкции являются: общая часть, карта функциональных обязанностей, права, ответственность, поощрение.

В конце должностной инструкции содержится гриф «согласовано», который подписывают работник и руководитель подразделения.

Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой политики в ОАО «Тепличное» :

- обеспечение квалифицированными кадрами в полном объеме;

- поднятие престижа предприятия;

- исследование мотивации и удовлетворенности кадров на предприятии;

- анализ перспективы развития рабочей силы;

- анализ и предупреждение причин увольнения с работы.

Осуществлением целей кадровой политики в ОАО «Тепличное» занимается кадровая служба.

Кадровая служба ОАО «Тепличное» представлена Отделом кадров, охраны труда и техники безопасности, в составе которого находятся:

- начальник отдела;

- кадровик;

- инспектор по кадрам;

- инженер по охране труда и технике безопасности.

Отдел кадров на предприятии является самостоятельным структурным подразделением, подчиненным непосредственно директору предприятия. Его работа регламентируется Положением об отделе кадров, а функции, права и обязанности сотрудников отдела кадров прописаны в должностной инструкции.

В своей деятельности отдел руководствуется Уставом предприятия, Конституцией Российской Федерации, законами Российской Федерации, Трудовым кодексом Российской Федерации, нормативными актами, регламентирующими работу с кадрами.

Работники отдела кадров выполняют свои функциональные обязанности, связанные с организацией и проведением конкурсного отбора, документационным оформлением приема, перемещением и увольнением ППС, оформлением, ведением, учетом и организацией хранения личных дел, документационным оформлением отпусков, поощрений и дисциплинарных взысканий, оформлением пенсионных дел, а также государственных наград, а также с мероприятиями по охране труда и выполнением требований техники безопасности на рабочих местах.

Изучение данной структуры работы позволило выявить основные функции отдела кадров предприятия. Так же был сделан вывод, что эти функции непосредственно связаны с документационным обеспечением управления персоналом, к ним относятся:

- издание приказов по личному составу (о приеме на работу, увольнении, перемещениях, изменениях окладов, разрядов, должностей и т.д.);

- оформление, учет и хранение трудовых книжек;

- формирование, учет и организация хранения личных дел сотрудников;

- ведение учета предоставления ежегодных отпусков;

- подготовка к утверждению документации по оформлению пенсионных дел;

- подготовка статистических отчетов;

- подготовка наградных материалов, передача их в вышестоящие органы;

- обеспечение руководства предприятия необходимой оперативной информацией по кадровым вопросам;

- ведение воинского учета граждан, пребывающих в запасе и граждан, подлежащих призыву на военную службу в воинские силы РФ, из числа работающих в ОАО «Тепличное»;

- ведение учета работников-призывников и оформление им справок о предоставлении отсрочки от призыва их на военную службу на период обучения, и др.

При осуществлении этих функций отдел кадров предприятия взаимодействует с другими структурными подразделениями:

- администрацией предприятия;

- бухгалтерией;

- планово-финансовым отделом;

- профсоюзными организациями;

- производственными подразделениями.

К примеру, отдел занимается непосредственно организацией связи между структурными подразделениями предприятия (рассылка копий документов, передача информации и т.д.).

Начальники производственных подразделений предприятия на местах собирают необходимые документы по работе с персоналом (различные заявления, представления, ведомости, табеля и др.), консультируют персонал по соответствующим вопросам, а так же отвечают на запросы отдела кадров.

В администрацию предприятия направляются документы для подписания и утверждения руководством. Администрацией предприятия визируются приказы по вопросам увольнения, перевода, наложения взыскания и другие.

От бухгалтерии кадровая служба получает штатное расписание, расчеты потребности в рабочей силе, справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту и т.п. Бухгалтерией могут визироваться приказы по вопросам увольнения, направления в командировку, предоставления очередного отпуска, вызова из отпуска, премирования.

В свою очередь, кадровая служба представляет в бухгалтерию сведения о списочной численности работников, прогулах, текучести кадров, табель учета рабочего времени, приказы о приеме, переводе и увольнении, листы временной нетрудоспособности для оплаты, сведения об очередных отпусках работников и т.п.

Показатели нормы управляемости руководителей высшего звена ОАО «Тепличное» представлены в табл. 8.

Таблица 8

Показатели нормы управляемости руководителей высшего звена

Таким образом, можно сделать вывод о том, что норма управляемости для всех руководителей высшего звена является допустимой, кроме генерального директора.

В табл. 9 показана структура специалистов по уровню образования аппарата управления ОАО «Тепличное».

Таблица 9

Структура специалистов аппарата управления по уровню образования

Из табл. 9 видно, что на одного работника с высшим образованием приходится два работника со средним специальным образованием.

Согласно данных передовых развитых стран, такое соотношение должно находиться в пределах 1:3-1,5:3.

Большая доля специалистов аппарата управления в ОАО «Тепличное» с высшим образованием объясняется тем, что почти все руководителя высшего звена, кроме производственных подразделений, имеют высшее образование.

Работники аппарата управления имеют достаточную квалификацию, необходимую для занимаемых ими должнос­тей (табл. 10).

Таблица 10

Структура специалистов аппарата управления предприятия по специальностям

Работники по своим профессиональным навыкам и умениям удовлетворяют спрос предприятия. За годы работы в своих должностях они сумели ос­воить необходимую технологию работы, получили отсутствующие зна­ния, благодаря этому предприятие успешно функционирует в настоя­щее время.

Функциональные обязанности управленческого персонала ОАО «Тепличное» в соответствии со старой организационной структурой управления представлены в таблице 11.

Таблица 11

Функциональные обязанности управленческого персонала ОАО «Тепличное»

В то же время, как было отмечено выше, норма управления для директора предприятия значительно превосходит норму.

Поэтому предлагается ввести в организационной структуре ОАО «Тепличное» должность зам. директора по общим вопросам, которому перепоручить непосредственное руководство бухгалтерией, отделом качества, планово-финансовой службой, юридической службой и кадровой службой.

Также предлагается ввести в организационной структуре ОАО «Тепличное» должность зам. директора по территориальным отделениям, которому перепоручить руководство Нужяльским, Нурминским и Каракшинским отделениями.

Функциональные обязанности управленческого персонала ОАО «Тепличное» в соответствии с новой организационной структурой управления представлены в таблице 12.

Таблица 12

Новые обязанности управленческого персонала ОАО «Тепличное»

Новая организационная структура управления ОАО «Тепличное» представлена в приложении 2. После предлагаемой модернизации организационной структуры управления ОАО «Тепличное» генеральный директор предприятия будет иметь 8 непосредственных подчиненных, что соответствует норме управляемости первого уровня подчинения.

2.3. Анализ структуры управленческих отношений

Необходимо изучить отношения, которые возникают (формируются) в организациях, в их подразделениях как отклик работников на управленческие ориентации руководителя, на манеры его поведения по отношению к подчиненным. Эти управленческие отношения проявляются как формализованные и персонизированные, взаимодополняя друг друга.

Их взаимодополняющие комбинации в каждой фирме, в каждом подразделении могут быть различными и постоянно изменяться в зависимости, например, от степени развития организации, изменений отношений, которые складываются между руководителем и коллективом, степени делегирования им своих полномочий и т.п. Так, организация на стадии «детства» должна управляться авторитарно. Должен быть «воспитатель - автократ».

Суть организационного управления в том и заключается, чтобы найти их оптимальное сочетание на разных стадиях развития предприятия. Практика организационного управления дает многочисленные примеры неудач менеджеров именно потому, что они не сумели овладеть таким комбинационным искусством. И наоборот, те, кто овладевает этим искусством, добивается значительных успехов. Сочетания структур управления в организации можно изобразить графически, на основе «измерения» шести типов управленческих ориентации руководителя, в том числе формализованных (автократических или авторитарных, технократических и бюрократических) и трех персонализированных (демократических, гуманитарных и инновационных).

Причем, если формализованные структуры управления ориентируют руководителя на жесткие требования, а работников - на подчинение этим требованиям, то персонализированные структуры управления ориентируют руководителя на «мягкие» требования, а работников - на самостоятельность в решении деловых проблем.

Представим графическую модель управленческой ориентации ОАО «Тепличное». Для зарисовки такой модели вначале были определены точки на координационных шкалах после экспресс-опроса всех заместителей генерального директора, которым были заданы следующие вопросы, ответы на которые они дали по десятибалльной системе или по шкале цифр от 1 до 10:

1. Насколько строго работники вашей организации подчинены воле руководителя?

2. Насколько жестко работники подчинены производственному процессу и оцениваются лишь с точки зрения выполнения ими их рабочих функций?

3. Насколько строго работники подчинены организационному порядку, даже в том случае, если это не дает положительных результатов?

4. Всегда ли руководитель учитывает мнение коллектива (сотрудников) при решении производственных задач?

5. Всегда ли ваш руководитель относится к подчиненным гуманно, уважая их человеческое достоинство?

6. Насколько широко предоставляет ваш руководитель свободу творчества подчиненным сотрудникам при организации внедрения новшеств?

Если в результате опроса наибольшую сумму баллов эксперты дадут при ответе на первый вопрос, то отношения, складывающиеся в данной организации, следует оценить как автократические; если на второй, то как технократические, на третий - бюрократические, на четвертый -демократические, на пятый - гуманитарные и, наконец, на шестой - как инноваторские.

Модель управленческих ориентаций руководителя ОАО «Тепличное» представлена на рис. 4.

Рисунок 4 - Модель управленческих ориентаций руководителя

Средний балл ответов всех респондентов по 10-балльной шкале составил:

- автократический: 9,29 балла;

- технократический: 10 баллов;

- бюрократический: 6,43 балла;

- демократический: 5 балла;

- гуманитарный: 5,71 балла;

- инноваторский: 8,57 балла.

Таким образом, ОАО «Тепличное» наиболее тяготеет в технократическому стилю управления, который является оптимальным для данной организации.

Для оценки руководителя глазами подчиненных был проведен опрос сотрудников бухгалтерии по поводу главного бухгалтера по десятибалльной оценке по следующим позициям:

1. Доступен. Если возникает проблема, он всегда поможет. Но руководитель настаивает на том, чтобы к нему приходили с решением проблемы, а не с проблемой.

2. Вводит в курс дела. Всегда представляет информацию, которая может быть полезна в профессиональном плане.

3. Обладает чувством юмора. Смеется более заразительно, если объект шутки он сам.

4. Справедлив, всегда интересуется тем, как идут дела. Доверяет, но всегда заставляет выполнять обещания.

5. Решителен. Всегда готов устранить те несущественные дела, которые могут отвлечь организацию от работы на несколько дней.

6. Объективен. Отличает внешне важное от действительно важного.

7. Скромен. Всегда открыто признает свои ошибки, учится на них и от работников ждет того же.

8. Тверд. Не позволяет высшему руководству растрачивать время подчиненных и свое.

9. Эффективен. Учит делиться своими ошибками, анализировать их, исправлять.

10. Терпелив. Знает, когда нужно выждать, чтобы работник сам решил проблему.

Средний рейтинг главного бухгалтера составил 87,5 баллов, то есть руководителя не нужно переучивать или менять.

2.4. Определение миссии и дерева целей организации

Миссия ОАО «Тепличное» состоит в том, чтобы стать лучшей компанией в сегменте сельскохозяйственных товаров за счет непревзойденного качества продукции, уровня обслуживания клиентов и эффективной логистики, которая позволит обеспечить своей продукцией все важнейшие рынки сбыта в Республике Марий Эл и за ее пределами.

Стратегия компании нацелена на долгосрочный рост бизнеса, развитие инновационных технологий, расширение и укрепление партнерской сети, удовлетворение самых высоких требований потребителей к сельскохозяйственной продукции.

Дерево целей ОАО «Тепличное» представлено на рис. 5.

Ценовая политика ОАО «Тепличное» опирается на маркетинговое позиционирование. Продукция предприятия делится на следующие ценовые категории:

1. Весовая продукция. Обычные овощи и грибы. Продаются по традиционному принципу на вес. Самый недорогой продукт.

2. Фасованная продукция. Упакованные овощи и грибы. Незначительно дороже весовых овощей.

Потенциальные покупатели:

1. Весовая продукция, качественная и недорогая, ориентирована на любого покупателя, особенно для которого определяющим фактором при выборе является цена товара.

Стратегия фирмы

Стратегические цели деятельности

Тактические цели деятельности

Результат - обеспечение стратегической устойчивости деятельности предприятия

Развитие предприятия в долгосрочной перспективе

Достижение стабильного финансового результата (получение чистой прибыли, положительной рентабельности продаж и деятельности)

Привлечение инвестиций для развития производства

Разработка новых видов продукции

Поиск направлений частичной диверсификации бизнеса

Увеличение рентабельности

Новая маркетинговая политика

Поиск потенциальных инвесторов, освоение зарубежных технологий по производству сельхозпродукции

Внедрение информационных технологий в производство и управление

СБЫТ: снижение издержек производства, освоение новых каналов сбыта, участие в республиканских тендерах

ПРОИЗВОДСТВО: приобретение нового оборудования и технологий производства, повышение квалификации рабочих и технологов

ФИНАНСЫ: внедрение системы бюджетирования и контроллинга; привлечение заемных ресурсов, контроль за дебиторской задолженностью

Рисунок 5 - Дерево целей ОАО «Тепличное»

2. Фасованная продукция потенциально подходит для среднего класса. Эти покупатели могут себе позволить брэндированный, гарантированно качественный товар и готовы платить несколько дороже за здоровые продукты от известных производителей.

2.5. Оценка эффективности труда персонала

Оптимальная оценка деятельности менеджеров на практике должна носить формализованный характер и выражаться в оценке личных качеств руководителей и их конкретного вклада в достижение конечных результатов работы организации. В ситуации, когда практика создания оптимальных систем оценки деятельности руководителей и специалистов в России еще не сложилась, целесообразно обратить внимание на системы оценки персонала, успешно функционирующие в преуспевающих западных корпорациях.

Оценочная форма для бухгалтера, выполненная главным бухгалтером ОАО «Тепличное» и всеми остальными сотрудниками бухгалтерии общим количеством 7 человек по примеру западных компаний, представлена в табл. 13.

Таблица 13

Оценочная форма для персонала ОАО «Тепличное»

Таким образом, результирующий балл для бухгалтера по оценке его начальника и непосредственных коллег равен 82,5, то есть сотрудник имеет высокую эффективность.

Рассмотрим состав, размер и структуру трудовых ресурсов (табл. 14).

Таблица 14

Состав, размер и структура трудовых ресурсов

В 2010 году по сравнению с 2009 годом произошло увеличение трудовых ресурсов на 32 человека. В 2011 году по сравнению с 2010 годом численность персонала снизилась на 30 человек.

Таким образом, в отчетном периоде (2009-2011 гг.) численность персонала выросла на 2 человека. Кроме того, изменилась структура персонала. Доля рабочих выросла с 81,6% в 2009 году до 83,2% в 2011 году. Доля руководителей соответственно снизилась с 7,6% до 6,5%, а специалистов – с 10,8% до 10,3%.

Оценка деятельности работников аппарата управления ОАО «Тепличное» представлена в табл. 15.

Таблица 15

Оценка эффективности работников аппарата управления

Таким образом, сумма балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, а также коэффициенты насыщенности на 1 тыс.р. стоимости продукции, услуг и на 1 тыс.р. стоимости основных производственных фондов, ежегодно уменьшаются, что является негативным показателем. В то же время, следует отметить, что это вызвано снижением ежегодным снижением балансовой прибыли, а также удельного веса АУП в структуре ППП.

Заключение

Деловые (служебные) отношения являются разновидностью социальных отношений. Они формируются под влиянием технико-экономических, организационных и социальных факторов, каждый из которых весьма значим. Но поскольку деловые контакты - это преимущественно отношения между конкретными людьми, они выступают в виде нравственно-психологичских.

Ни один человек, работающий в коллективе, не может устраниться от них, а сложившиеся деловые отношения определяют тот нравственно-психологический климат, который не просто способствует повышению или понижению работоспособности, но и определяет общее настроение людей, их оценки значения своего труда, условий труда, мнение о товарищах, руководителях и т.д.

ОАО «Тепличное» – современное многоотраслевое агропромышленное предприятие, основной поставщик витаминной продукции в городе и районы Республики Марий Эл, а также за ее пределы. Это достаточно крупное хозяйство занимается выращиванием овощей в защищенном и открытом грунте, производством животноводческой продукции: молока, мяса, крупного рогатого скота, свинины, птицеводством, занимается пчеловодством, охотоводством, рыболовством, переработкой овощной продукции, производством мясных консервов, колбас, масла растительного и сливочного, грибов «вешенка», имеет собственную торговую сеть, цех общественного питания.

Динамика финансово-хозяйственного состояния ОАО «Тепличное» в отчетном периоде характеризуется разнонаправлено. Объемы производства продукции, доходы от основной деятельности, собственный капитал, оборотные средства и выручка растут. Источниками финансирования оборотных средств ОАО «Тепличное» являются собственные средства. Все это характеризует финансово-хозяйственное состояние ОАО «Тепличное» в отчетном периоде положительно.

В то же время валовая прибыль, чистая прибыль, рентабельность активов, рентабельность продукции (продаж) и оборачиваемость капитала последовательно снижаются в отчетном периоде, что является негативным моментом.

Текущий коэффициент ликвидности на протяжении отчетного периода остается в пределах нормативных значений. В то же время коэффициент быстрой ликвидности ежегодно уменьшается и находится ниже норматива, что является негативным моментом.

Производственная деятельность ОАО «Тепличное» сертифицирована, на все виды выпускаемой продукции получены сертификаты соответствия. Служба управления качеством продукции в организационной структуре управления ОАО «Тепличное» выделена в виде отдельной лаборатории. Отдельные функции по обеспечению управления качеством продукции распределены между действующими работниками аппарата управления и производства на предприятии.

В целом можно сказать, что в ОАО «Тепличное» выработаны некоторые составляющие кадровой политики. Однако не всем аспектам работы с кадрами уделяется достаточно внимание. Подразделение, занимающееся кадрами, ведет только статистический учет и отчетность, и не занимается разработкой определение целевых установок по работе с сотрудниками. В результате квалификация работников не всегда отвечает требованиям данной специальности.

Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а также общий уровень денежного вознаграждения, который является ниже рыночного, все эти факторы привели к проблемам в кадровой политике ОАО «Тепличное».

Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда следует применить технологию разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящую из следующих элементов:

- диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;

- определение основных принципов и правил мотивационной политики предприятия, содержания и структуры компенсационного пакета;

- разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

- разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;

- разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики предприятия;

- разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;

- консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;

- обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета предприятия.

Предложенная в рамках исследования модернизированная организационная структура управления ОАО «Тепличное» предполагает, что генеральный директор предприятия будет иметь 8 непосредственных подчиненных вместо 14 на сегодняшний день, что будет соответствовать норме управляемости первого уровня подчинения.

Сумма балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, а также коэффициенты насыщенности на 1 тыс.р. стоимости продукции, услуг и на 1 тыс.р. стоимости основных производственных фондов, ежегодно уменьшаются, что является негативным показателем. В то же время, следует отметить, что это вызвано снижением ежегодным снижением балансовой прибыли, а также удельного веса АУП в структуре ППП.

Список использованных источников

1. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-мето­ди­чес­кое пособие / М.М. Алексеева.-М.: Финансы и статистика, 2011.-248 с.
2. Дашков, Л.П. Предпринимательство и бизнес / Л.П. Дашков, А.И. Данилова, Е.Б. Тютюкина.- М., 2005.- 289 с.
3. Емельянов, О. В бизнесе нет мелочей: этика рынка / О. Емельянов.- М., 2011.- 256 с.
4. Зенович М. Этика предпринимательства: можно ли блефовать в бизнесе? / М. Зенович // Деловой мир.- 2010.- № 3.
5. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин.- Минск: Новое знание, 2011.- 346 с.
6. Коммерческая деятельность предприятия. Стратегия, организация, правление: Учеб. пособие для вузов / Под ред. В.К. Козлова, С.А.Уварова, Н.В.Яковлевой.- СПб., 2009.- 322 с.
7. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... / Р.Л. Кричевский.- М.: КноРус, 2010.- 199 с.
8. Кроссворды для руководителя / Под ред. И.В. Липсица.- М., 2012.- 170 с.
9. Ксенчук, Е.В. Технология успеха / Е.В. Ксенчук, М.К. Киянова.- М., 2010.- 349 с.
10. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури М., 2010.- 698 с.
11. Миникес, Л. Hесколько советов не только деловым людям / Л. Миникес // Деловой мир.- 2009.- № 23.
12. Николаева, Т. Этикет и мы / Т. Николаева, С. Илларионов.- М., 2011.- 290 c.
13. Омаров А.М. Управление: искусство общения / А.М. Омаров.- М., 2005.- 260c.
14. Основы предпринимательского дела / Под ред. Ю.М. Осипова.- М., 2012.- 455 c.
15. Основы предпринимательской деятельности / Под ред. В.М. Власовой.- М.: Экономика, 2009.- 368 с.
16. Правила хорошего тона / Под ред. И.М. Лома.- М., 2008.- 245 с.
17. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая.- М.: ФБК-Пресс, 2011.- 498 с.
18. Самыгин, С.И. Менеджмент персонала / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко.- Ростов-н-Д, 2007.- 385 с.
19. Секреты умелого руководителя.- М., 2011.- 315 с.
20. Федоренко, Е.Г. Профессиональная этика / Е.Г. Федоренко.- М., 2006.- 287с.
21. Хойер, В. Как делать бизнес в Европе / В. Хойер.- М., 2010.- 291 c.
22. Чернышова, М.А. Этика деловых отношений / М.А. Чернышова.- М., 2008.- 340 с.
23. Чечевицына, Л.И. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / Л.И. Чечевицына.- Ростов-н-Д: Феникс, 2009.- 299 с.
24. Ягодинский В.Н. Наш этикет / В.Н. Ягодинский.- М., 2008.- 229 с.
25. Яновский, А. Этика предпринимательства / А. Яновский, М. Яновская.- М., 2010.- 250 с.

Приложения