Акашевская оценка эффективности деятельности персонала на предприятии

Содержание

Введение 3

1. Теоретические основы эффективности использования персонала предприятия 5

1.1. Подходы к оценке эффективности управления персоналом 5

1.2. Система показателей аудита и методики оценки эффективности управления персоналом организации 13

1.3. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом 20

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ использования ПЕРСОНАЛА 26

ООО «ПТИЦЕФАБРИКА АКАШЕВСКАЯ» 26

2.1. Общая характеристика предприятия 26

2.2. Анализ трудовых ресурсов предприятия 31

2.3. Анализ эффективности деятельности персонала предприятия 37

заключение 45

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 48

Приложения 50

Введение

На рубеже XXI в. в экономически развитых странах родилась характерная для эпохи постиндустриального развития новая стратегия управления предприятиями, краеугольным камнем которой является решающая роль человека в их деятельности. Вместе с тем, в настоящее время нет единого подхода к определению критериев эффективности управления персоналом и к проблеме измерения эффективности трудовой деятельности.

Сложность заключается в том, что, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятия и др. Это обусловлено, прежде всего, тем, что невозможно применять количественные методы к системе управления, которая принципиально рассматривается с качественной точки зрения.

Часть специалистов предлагает оценивать эффективность управления персоналом в зависимости от форм и методов управления персоналом, то есть в зависимости от структуры персонала, уровня его квалификации, текучести кадров и т.д.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Экономическая ситуация в России в последние годы чрезвычайно затрудняет прикладные исследования процессов управления персоналом с применением комплекса статистических методов. Как известно, для многих из них требуются достаточно продолжительные временные ряды, хорошо сопоставимы на отдельных отрезках. Небольшой опыт большинства российских компаний, конкуренция, высокий уровень инфляции подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки эффективности. Это не значит, что от подобных расчетов надо отказаться вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые методики для оценки эффективности управления персоналом.

Объектом исследования является система управления персоналом.

Предметом исследования выступает эффективность управления персоналом предприятия.

Цель исследования заключается разработке мероприятий по повышению эффективности управления персоналом на примере ООО «Птицефабрика «Акашевская».

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы оценки эффективности управления персоналом ;

- провести анализ эффективности управления персоналом в ООО «Птицефабрика «Акашевская»;

- предложить мероприятия по повышению эффективности управления персоналом ООО «Птицефабрика «Акашевская».

Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.

В процессе исследования использовались труды следующих отечественных и зарубежных авторов: Фитц-энц Ж., Дэвисон Б., Алавердян В.Н., Кибанов А.Я., Эмерсон Г., Егоршин А.П., Одегов Ю., Мильнер Б.З., Иванцевич Дж., Лобанов А.А., Шекшня С.В. и др.

Структура исследования включает введение, основную часть из трех глав, заключение, список использованных источников и приложений.

1. Теоретические основы эффективности использования персонала предприятия

1.1. Подходы к оценке эффективности управления персоналом

Главная задача управления на современном этапе - добиться, чтобы люди могли совместно заниматься одним и тем же делом, будучи объединенными общими целями, интересами и ценностями, а также соответствующей структурой, подготовкой и развитием, необходимыми для того, чтобы выполнять свою работу и реагировать на перемены. Направления и общие принципы решения этих задач определяют принятые в компании стратегии управления персоналом. На их выбор существенное влияние оказывают общие тенденции в изменении характера современного бизнеса [7, c.45] (табл. 1).

Таблица 1 - Смена парадигмы менеджмента

Смещение акцентов от управления человеческими ресурсами к менеджменту, ориентированному на эффективность, стало превалировать в кризисный период. Но при этом эффективность управления является основным показателем, применяющимся в качестве обобщающего оценочного параметра функционирования экономической системы.

В широком смысле под эффективностью понимается соответствие качества, полноты, своевременности выполнения функциональных обязанностей работниками, а также итогов работы предприятия его целям и задачам [5, c.120].

Проблемой измерения затрат и результатов экономическая наука «больна» с начала ХХ в., ознаменовавшегося, в частности, созданием науки управления. Впервые понятие эффективности как максимально выгодного соотношения между затратами и результатами вводит Г. Эмерсон в «Двенадцати принципах производительности» [30, c.25]. Несмотря на пристальное внимание ученых и практиков к этой проблеме, она далека от своего разрешения и сегодня.

Такое положение, прежде всего, определяется двумя моментами.

Во-первых, отсутствует четкая дефиниция данного понятия. Традиционная оценка эффективности с позиции прибыльности, как правило, не выдерживает испытаний усиливающейся конкуренцией в долгосрочной деятельности предприятий, а сменяющие друг друга управленческие системы ориентируются на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего. Не дает устойчивых результатов по повышению эффективности и управление производительностью.

Во-вторых, системы финансового, производственного и управленческого учета в силу своей консервативности адаптируются к изменениям гораздо медленнее, чем производственно-хозяйственные комплексы.

Однако результаты деятельности не всегда должны быть максимальными, так как цели предприятия могут быть различными. Основное, что отличает современные подходы к управлению человеческими ресурсами компаний - это стремление добиться правильного выполнения нужных функций, прежде всего за счет приведения к единому знаменателю целей организации и целей ее сотрудников.

Наиболее актуальной в последнее время является задача достижения соответствия результатов поставленным целям (в т.ч. экономическим). В некоторых источниках понятие эффективности связывается именно со степенью соответствия целям организации [16, c.73].

Для определения данного соответствия существует термин - «результативность» - как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

Так, С.Д. Синк приводит 7 критериев результативности: 1) действенность; 2) экономичность; 3) качество; 4) прибыльность; 5) производительность; 6) качество трудовой жизни; 7) внедрение новшеств [22, c.89].

При учете социальной результативности этот перечень может быть дополнен критерием - качество жизни производственного коллектива (помимо трудовой), которая в значительной степени зависит от качества жизни общества.

В качестве критериев результативности системы управления персоналом также приводятся [10, c.113]:

- взаимосвязь, взаимовлияние отдельных звеньев системы;

- динамичность, гибкость и способность быстро приспосабливаться к новым условиям;

- стабильность, т.е. способность сохранять равновесие при возмущающих воздействиях внешних и внутренних факторов;

- относительная автономность;

- постоянное совершенствование человеческих ресурсов.

Таким образом, оценивать можно не только конечные результаты, но и сам процесс управления персоналом, его организацию, способ функционирования, происходящие в нем процессы. При этом необходимо учитывать наличие двух точек зрения на персонал (как на ресурс и как на объект управления), которые можно отнести к «ресурсным» и к «управленческим» стратегиям, рассматриваемым в контексте всех корпоративных стратегий.

Эффективность обычно рассматривается как соотношение достигнутых результатов и использованных для их достижения ресурсов (затрат). Эффективность также определяют не только как результативность, но и как действенность и полезность. Наиболее фундаментальной работой по оценке эффективности является монография В.В. Новожилова «Проблемы измерения затрат и результатов при оптимальном планировании» (1967 г.), значимость этой работы сегодня несколько снижается из-за ограниченности сферы применения рамками «социалистической» экономики) [3, c.47].

Исходная концепция В.В. Новожилова, положенная в основу его исследований, заключается в том, что измерение затрат и результатов должно быть подчинено законам экономики - как общим, так и специфическим, характерным для каждой ступени ее развития, сохраняет свою актуальность и сегодня. Исходя из этой концепции, можно, в частности, сделать вывод о том, что единой системы измерителей эффективности ни во времени, ни по области применения не существует, т.е. существуют «расстыкованные» системы ее измерения, которые ближе к причинно-следственным механизмам производства и управления, что обеспечивает при обосновании степени этой «расстыкованности» преимущества перед жесткой «централизованной» системой измерения эффективности.

Таким образом, эффективность системы управления персоналом отражает соотношение результативности и затрат на получение данного эффекта и направлена на наиболее полную реализацию поставленных целей. Она во многом зависит от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми. Не случайно, что данное понятие часто смешивается с такими близкими понятиями, как «оценка эффективности персонала», «оценка эффективности службы персонала» [26, c.101].

Анализ понятий результативности и эффективности системы управления персоналом позволяет сформулировать набор критериев эффективности (табл. 2), которые можно разделить на три группы. В первую входят критерии, которые характеризуют результативность функционирования системы в целом.

Таблица 2 - Смена подходов к управлению персоналом

Во вторую группу - критерии, характеризующие результативность работы отдельных функциональных подсистем управления персоналом. Третья группа представлена затратами на управление персоналом [11, c.54].

Так, Я. Фитценц приводит целую систему сбалансированных показателей, правда, имеющих отношение к человеческому капиталу, насчитывающую почти 40 пунктов. Он расширяет количество составляющих человеческого капитала, включая в них, в частности, уровень приверженности компании, уровень удовлетворенности сотрудников, качество климата в организации и др. Поэтому система показателей оценки эффективности должна быть сформирована для каждой организации индивидуально в зависимости от ее целей и требований к эффективности организации в целом [15, c.201].

Сопоставительными характеристиками (параметрами) всех этих систем, на наш взгляд, являются следующие:

- уровень используемых информационных систем и технологий;

- подготовка работников служб управления персоналом;

- набор выполняемых функций по управлению персоналом;

- используемая на практике система стимулирования;

- подготовка руководителей по «человековедческим дисциплинам» - психологии, социологии, трудовому праву, экономике труда и персонала.

При оценке эффективности системы управления персоналом необходимо учитывать, что, во-первых, экономический эффект может проявляться не сразу, а быть растянут во времени, и, во-вторых, система управления персоналом представляет собой достаточно сложное, органическое и многофункциональное образование.

В связи с этим, при оценке эффективности системы управления персоналом следует принимать в расчет не только реальные, но и потенциальные результаты ее функционирования, а также учитывать изменение парадигмы управления персоналом [1, c.81].

Требует некоторого уточнения управление результатами труда, которое помогает работникам влиться в рабочий процесс и достичь запланированных и согласованных результатов. Основной акцент в этом процессе делается на том, чего необходимо достичь и какими способами, а второй важной составляющей является развитие работников - определение планов обучения и поддержка, необходимая для эффективного выполнения работы.

Последовательность управления результатами труда представлена на рисунке 1. В качестве отдельных объектов оценки в сфере управления персоналом организации могут выступать [12, c.44]: кадровые решения: стратегические аспекты работы с персоналом, кадровая политика организации, оперативные кадровые приказы и соответствующие мероприятия; деятельность службы управления персоналом и ее отдельных подразделений, а также результаты этой деятельности; работники организации по различным критериям оценки.

Разработка управленческого решения - итеративный процесс, т.к. решения последующих этапов могут потребовать уточнения информации предыдущего этапа и т.д. Определив цели, осуществив их декомпозицию, легко решить задачу выбора измерителей степени достижения целей. В современных сложных экономических условиях организации проводят изменения по оптимизации бизнес-процессов, снижению затрат, повышению эффективности, используя в этих целях различный инструментарий.

Корпоративная миссия и

стратегические цели

Планы и цели компании и отдела

План деятельности и

развития работника

Требования к

компетентности

Стандарты исполнения 

Действия - работа и

развитие

Постоянный мониторинг и обратная связь

Оценка результатов труда

Измерение эффективности работы

Финансовое вознаграждение

Рисунок 1 - Алгоритм управления результатами труда

В период бурного роста экономики традиционными инструментами управления, которые получили распространение во многих странах, включая Россию, являлись [9, c.23]:

- стратегическое планирование;

- бенчмаркинг;

- сбалансированная система показателей (BSC);

- менеджмент качества (TQM, Total Quality Management);

- сценарное планирование;

- ключевые компетенции;

- аутсорсинг и аутстаффинг;

- реинжиниринг бизнес-процессов;

- сегментация потребителей;

- управление цепочками поставок;

- управление знаниями;

- бережливое производство и технология «шесть сигм».

Особое место занимали инструменты обеспечения быстрого роста: слияния и поглощения (М&А) и стратегические альянсы. Быстрый рост и соответствующий дефицит профессионалов-специалистов и топ-менеджеров на рынке труда породили большой интерес к способам повышения мотивации к наращиванию объемов деятельности. Популярными инструментами являются HR-бенчмаркинг и системы денежного вознаграждения, увязанные с финансовыми (бухгалтерскими и стоимостными) результатами деятельности компании.

В условиях кризисной и посткризисной ситуации большинство компаний снижают затраты, проводят изменения с целью оптимизации бизнес-процессов, ищут пути повышения операционной эффективности бизнеса, чтобы удержаться на уровне рентабельности, который был ранее.

Так, более двух третей опрошенных российских фирм в целях выживания в условиях падения спроса на свою продукцию используют такие инструменты управления, как [8, c.45]:

- контроль бюджета;

- сокращение/оптимизация численности персонала и замораживание оплаты труда;

- объединение центров обслуживания;

- сокращение инвестиционной программы (примерно на 40%);

- продажа активов.

С целью выявления наиболее распространенных методов менеджмента и анализа их эффективности консультанты Bain & Company составили отчет Management Tools and Trends, отражающий те изменения в используемых инструментах, которые произошли с начала финансово-экономического кризиса (опросы проводят с 1963 г. в 70 странах).

Внимание привлекают несколько интересных выводов, которые сделали исследователи [3, c.141]:

- отсутствует явная связь между набором применяемых в компании инструментов и финансовыми результатами. Более того, не удалось доказать, что определенные инструменты гарантируют успешность бизнеса;

- выявляется связь между количеством инструментов, используемых в компании, и ее размером;

- число используемых инструментов с началом кризиса в экономике уменьшается;

- наиболее популярным инструментом становится сокращение штатов (соответственно, затрат на персонал). 60% компаний, опрошенных Bain, подтвердили, что провели сокращения либо планируют это сделать. В арсенале также остаются инструменты, которые могут принести краткосрочный видимый эффект (например, повысить прибыль или сократить убытки).

Как модификация этого инструмента используется уменьшение фонда оплаты труда через сокращение бонусной части денежного вознаграждения и социальных пакетов. Второй по популярности инструмент - сокращение бизнес-процессов, например передача на аутсорсинг функций IT, логистики, бухгалтерии (особенно в малых компаниях).

1.2. Система показателей аудита и методики оценки эффективности управления персоналом организации

В новых экономических условиях организации проводят изменения и ищут новые инструменты повышения эффективности. Одним из них является система управления по ограничениям (Theory of Constraints, ТОС), которая позволяет выявлять ключевые причины проблем и предлагает методы их устранения, что позволяет принимать эффективные управленческие решения. Совершенствование бизнес-процессов и системы управления персоналом с учетом принципов ТОС в целом приводит к росту прибыли и рентабельности инвестиций.

Теория ограничений, или управление по ограничениям была разработана в начале 1980-х гг. Э.М. Голдраттом и с успехом применяется многими ведущими компаниями мира (например, IKEA, Wall-Mart, Zara). В производстве некоторые инструменты Голдратта («барабан - буфер - веревка») совместно с технологиями бережливого производства (Lean Production) применяются как зарубежными (например, Toyota), так и некоторыми российскими компаниями. При этом ТОС внедряется не только в производстве, но и в логистике, дистрибьюции, продажах, управлении персоналом [11, c.66].

По В.Д. Майбину и С. Дж. Белдерстоуну, данная теория представляет не просто набор методик и инструментов, а скорее, являет собой фундаментальный сдвиг в мышлении, заставляющий иначе взглянуть на организационные проблемы и решения, цели и задачи, правила, процедуры и систему измерений. «Теория ограничений - это многогранная философия управления: систематическое переосмысление многих фундаментальных убеждений современного управления, венчающее собой новый подход к решению насущных проблем» [29, c. 205].

Э.М. Голдратт рассматривает организацию как целостную систему, в которой существует небольшое количество ограничений (возможно, даже одно), сдерживающих ее от реализации максимального потенциала и достижения целей. Системный подход позволяет не только выявить ограничения, но и управлять ими, поскольку, как бы ни совершенствовали существующие процессы, только усилия, направленные на укрепление слабого звена, приведут к заметным улучшениям. В итоге организация как система получает возможность управлять преобразованиями, ведущими к значительному росту эффективности. Кроме того, Голдратт отмечает: «Нельзя получить самую эффективную систему путем максимизации эффективности всех составляющих ее компонентов по отдельности, без учета их взаимодействия между собой, т.е. любое локальное изменение нужно проводить только с учетом влияния на всю систему» [11, c.71].

Логические инструменты ТОС, например, дерево текущей реальности (ДТР), позволяют выявить ограничения в компании - корневые причины проблем, а дерево будущей реальности (ДБР) - определить правильность выбранного пути, запланированных изменений. Применение этих инструментов приводит в целом к принятию эффективных решений и, как следствие, к росту прибыли и возврата на инвестиции (ROI).

ТОС совсем по-другому расставляет акценты на измеряемых показателях. Они должны удовлетворять определенным критериям:

- стимулировать части системы делать то, что хорошо для нее в целом;

- указывать менеджерам нате области, которые требуют их внимания (а не уводить в сторону);

- разрабатываться с учетом взаимодействия подразделений (отделов) между собой и их влияния на общий результат системы.

Иногда специалисты интуитивно учитывали эти критерии, разрабатывая систему показателей, но в традиционной системе оценки по результатам на основе KPI (ключевых показателей эффективности) такие требования не определены [18, c.76]. По Э.М. Голдратту, в системе управления ограничениями используются следующие показатели [11, c.80]:

Tu (Throughput) - проход. Это показатель скорости генерации денег бизнесс-системой, разница между входом в процесс (input) и выходом из него (ouput). Иными словами, это деньги, полученные предприятием в результате продаж, за вычетом полностью прямых переменных расходов.

NP (Net Profit) - чистая прибыль, которая рассчитывается по формуле:

NP = Т - ОЕ, (1)

где Т - проход; ОЕ - операционные затраты.

ROI (Return on Investment) - возврат на инвестиции, вычисляется по формуле:

ROI = (T - OE) / I, (2)

где I - инвестиции (вложения).

На первый взгляд, название показателей, используемых в ТОС и в традиционной системе учета и вознаграждения, схожи, кроме показателя Tu, но формулы расчета отличаются. Переход к так называемой «новой экономике», базирующейся на интеллектуальных ресурсах, знаниях, наукоемких и информационных технологиях, требует переноса центра тяжести в оценке эффективности управления персоналом с чисто экономических критериев - на социальные, связанные с оценкой социальной напряженности в коллективе и качества трудовой жизни (трудового «счастья») [1, c.30] (табл. 3).

Таблица 3 - Уровни оценки качества трудовой жизни на предприятии

Необходимость обращения к качеству трудовой жизни работников объясняется всевозрастающим напряжением на рынке труда. Как известно, источником развития работника и основой его поведения является удовлетворение его запросов. Знание истинных мотивов поведения работника дает руководителю ключ к повышению эффективности (производительности) его труда.

Помочь в этой оценке могут методы изучения инструментов менеджмента, традиционно базирующиеся на анонимных опросах-анкетах руководителей и персонала компаний, персональных интервью и мгновенных «снимках» деятельности фирм, которые в какой-то момент оказались успешными, и статистических сопоставлений, в том числе выявляющих зависимость действенности инструментов от бизнес-модели и других параметров функционирования предприятия (такие исследования проводит, например, отдел Human Capital международной аудиторско-консалтинговой компании Ernst & Young) [5, c.92].

Еще одну возможность изучения популярности тех или иных инструментов управления дают данные кадровых (рекрутерских) агентств и базы вакансий, которые показывают изменения спроса на специалистов на рынке труда в те или иные периоды. Там, на фоне снижения деловой активности следовало бы ожидать отсутствия динамики зарплатных предложений. Но специалисты исследовательского центра портала Superjob.ru наблюдают небольшой рост предлагаемых окладов. Наиболее высокий доход предлагается специалистам сферы стратегического развития и консалтинга [4, c.56].

В ближайшие годы в сфере управления человеческими ресурсами организациям придется решать следующие проблемы: старения персонала и усиление слабого притока «новой крови»; повышения уровня квалификации и компетентности персонала; снижения уровня текучести кадров; повышения уровня трудовой мотивации; обеспечения конкурентоспособности компенсационного пакета организации; повышения уровня лояльности персонала; уровня трудовой дисциплины и снижения абсентеизма. Их решение во многом предопределяет выбор инструментария управления и его применение, а повышение эффективности - теснее увязывается с обоснованием ожиданий бизнеса относительно планов развития и оценкой влияния внешних факторов на политику управления человеческими ресурсами.

Система аудита управления персоналом организации (САУПО) позволяет провести оценку по направлениям внешней эффективности, внутренней эффективности и оценить влияние системы управления персоналом (СУП) на хозяйственно-экономическую деятельность организации. Важным и неотъемлемым элементом, составляющим САУПО, является система показателей аудита и совокупность методик оценки качественной и количественной эффективности управления персоналом организации (рисунок 2).

Система показателей предполагает оценку СУП по направлениям внешней и внутренней эффективности. Аудит внешней эффективности системы управления персоналом включает в себя: анализ факторов влияния внешней и внутренней среды, влияющих на СУП; аудит организационной структуры управления, взаимодействия между элементами системы управления организации и согласованности интересов субъектов управления персоналом.

Аудит внутренней эффективности СУП включает в себя: аудит трудового потенциала организации; аудит функций управления персоналом; аудит качества линейного управленческого воздействия; аудит подразделения по управлению персоналом; аудит ресурсного обеспечения СУП.

Каждое направление аудита САУПО характеризуется параметрами и системой показателей, источниками информации, позволяющих дать качественную и количественную оценку СУП [25, c.82].

Система показателей аудита и методик оценки эффективности управления персоналом организации

Расчет интегральной оценки качества УП

Показатели аудита внешней

эффективности СУП по направлениям:

- анализ факторов влияния внешней среды, влияющих на СУП;

- аудит оргструктуры управления

Показатели

Методики оценки 

Экономический анализ СУП в контексте деятельности организации

Оценка стоимости человеческого

капитала организации

Оценка возврата инвестиций в УП 

Оценка экономической состоятельности инвестиционных проектов в УП

Количественная и качественная оценка состояния управления персоналом организации

Показатели аудита внутренней эффективности СУП по направлениям: - аудит трудового потенциала организации;

- аудит функций управления персоналом;

- аудит качества линейного управленческого воздействия;

- аудит подразделения по управлению персоналом;

- аудит ресурсного обеспечения СУП

Рисунок 2 - Система показателей аудита и методик оценки эффективности управления персоналом организации

Формирование стратегии организации входит в зону ответственности высшего управленческого звена, тогда как ее реализация зависит от усилий каждого сотрудника.

Отсутствие конкретных задач и соответствующей системы оценки приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с целями организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических приоритетах.

1.3. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом

Одним из инструментов, позволяющих руководству при принятии управленческих решений оперировать достаточно полной информацией, являются ключевые показатели эффективности деятельности (КПЭ). Ключевые показатели эффективности редко применяются в отношении служб управления персоналом, т.к. им непросто продемонстрировать свою эффективность ввиду того, что данный вид деятельности (работа с персоналом) в большинстве организаций считается затратным, а не инвестиционным [2, c.82].

Сегодня организациям доступно множество КПЭ, относящихся к сфере HR-менеджмента. Эти показатели могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения, характерные для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

На сегодняшний день в научно-практической литературе не обозначилось единство взглядов авторов на сущность, назначение и методики формирования КПЭ. Также нет единства взглядов на типологию данных показателей, что существенно затрудняет их использование в качестве инструмента оценки эффективности деятельности системы управления персоналом на разных этапах развития организации.

Исследование, проведенное Европейской ассоциацией менеджеров по управлению персоналом (ЕАРМ) и «Бостон Консалтинг Групп» (ВСG) позволило выявить КПЭ, наиболее часто используемые в сфере управления персоналом (табл. 4).

Таблица 4 - КПЭ, наиболее часто используемые в компаниях (%)

В результате исследования было обнаружено, что такие КПЭ, как численность персонала, кадровые затраты или прогулы, используются чаще, чем качественные, например, приверженность компании или компетенции работников. Однако для повышения объективности оценки следует использовать как количественные критерии (добавленная стоимость на человека, производительность труда), так и качественные (лидерство, лояльность) [3, c.46].

КПЭ помогают оценить ряд областей сферы управления персоналом. Самые измеримые области, где уже давно применяются КПЭ, - это текучесть кадров, прогулы, показатели удовлетворенности персонала, микроклимата в коллективе и ряд других. Сегодня HR-службы многих компаний ищут возможность применения КПЭ в таких казавшихся «умозрительными» областях, как корпоративная культура, лояльность работников, интерес к работе, процесс передачи знаний и др.

Для предприятий, использующих КПЭ, типична ситуация, когда критерии не могут охватить все сферы деятельности отделов по персоналу. Чаще всего они относятся к общим, административным обязанностям HR-специалистов, а так же к функциям подбора сотрудников. Редко встречаются КПЭ, связанные с обучением, мотивацией [25, c.19].

Индийское подразделение компании Vodafone, одного из ведущих в мире операторов мобильной связи, активно использует критерии измерения эффективности управления персоналом и систему отслеживания результатов работы. При этом применяется несколько количественных КРI, по которым оценивается деятельность HR-службы в области набора и высвобождения персонала, обучения, перемещения талантов, кадровых расходов [16, c.84].

Эффективность работы каждого сотрудника компании примерно раз в год отображается на графике - гауссовой кривой. На одной части ее отмечаются основные навыки и компетенции человека, на другой - то, каких знаний и умений ему не хватает. Руководствуясь этим данным, работники могут подавать заявки на участие в соответствующих обучающих программах, а HR-служба - переводить их на другую должность и т.д.

График помогает выявить лучших работников, что позволяет им быстро продвигаться по службе, а это, в свою очередь, гарантирует, что они останутся в компании. Со времени введения процесса отслеживания эффективности уровень текучести кадров среди лучших сотрудников Vodafone стал значительно ниже, чем у конкурентов.

Рассмотрим применение системы КПЭ с позиции оценки эффективности, во-первых, процесса подбора (рекрутинга) персонала и, во-вторых, работы менеджеров по найму. Применительно к процессу подбора персонала можно выделить следующие этапы разработки КПЭ [17, c.198]:

Этап  I - выделяют составляющие данного процесса и классифицируют их. В процессе подбора задействованы три параметра: стоимость подбора, время подбора и соответствие нанятых сотрудников профилю должности. Эти составляющие влияют на успех через следующие переменные:

«Люди»: рекрутер и соискатель;

«Вещи»: компьютер, заявки на подбор, резюме соискателей;

«Процессы»: процесс проведения интервью;

«Результаты»: принятие решения о приеме на работу соискателя.

На этом этапе необходимо собрать как можно больше материала, используя методику «управления по целям». Например, переменные класса «Люди» влияют практически на все показатели в рекрутинге, в частности, на качество подбора. Переменные класса «Вещи» влияют на показатели затрат на него. Переменные класса «Процессы» также влияют на большинство показателей, например, на скорость закрытия вакансий, если речь идет об интервью. Переменные класса «Результаты» - это переменные, по которым мы и определяем показатели, которые будем измерять, которые признаем ключевыми, исходя из того, насколько для нас важны те или иные результаты работы.

Этап II - определяют критически важные факторы и выделяют показатели, которые хотели бы измерить. В случае покрытия общей потребности в персонале критический фактор успеха - это привлечение необходимых специалистов в рамках установленных временных и материальных затрат.

При массовом подборе в качестве таких факторов выступают необходимость набора большого количества кандидатов в максимально сжатые сроки и грамотное проведение рекламной кампании. Показатель, по которому будет оцениваться эффективность рекрутеров в первом случае, - это качество закрытия вакансий; во втором - количественная укомплектованность кадрами.

Далее выделяют направления, по которым можно оценивать эффективность рекрутмента. Это стоимость закрытия вакансии, время работы над вакансией, количество закрытых вакансий, качество подбора, удовлетворенность бизнес-менеджеров нанятыми специалистами. Все эти направления еще раз подтверждают значимость обозначенных ранее параметров: стоимость подбора, время и качество отбора.

Этап III - последовательно сравнивают переменные друг с другом таким образом, чтобы выявить их зависимость. Например, выявляются переменные, по которым можно определить качество закрытия вакансий. В процессе участвуют переменные: «Люди» (рекрутер и соискатели), «Вещи» (компьютер), «Процессы» (проведение интервью) и «Результаты» (статистические данные о количестве принятых на работу и прошедших испытательный срок и т.д.). Путем их сравнения выявляют переменные для формулы: количество принятых сотрудников и количество прошедших испытательный срок.

Этап IV - конструируют формулы для выполнения измерений. Применительно к процессу подбора это [5, c.99]:

Например, в апреле рекрутером было закрыто десять вакансий. Из десяти принятых на работу прошли испытательный срок восемь человек. Качество закрытия вакансий будет равно: 8 : 10 x 100% = 80%. То есть показатель качества закрытия вакансий рекрутером составил 80%.

Практика показывает, что успешные компании устанавливают два уровня основных показателей эффективности - базовый (минимально необходимый) и опережающий (желаемый). Такой способ постановки задач в сочетании с соответствующим образом выстроенной системой оплаты труда (относительно небольшие выплаты за достижение базового уровня и существенные бонусы за достижение опережающих значений) эффективно стимулирует сотрудников и организацию в целом на достижение максимального результата.

Инструментами управления на практике выступают традиционные системы регулярной сквозной оценки и получения обратной связи - системы еженедельной отчетности и ежемесячных собеседований с сотрудниками о достигнутых результатах по КПЭ. Ключевые показатели эффективности как инструмент управления позволяют [3, c.28]:

- четко формулировать цели, выражать их количественно;

- транслировать цели на все уровни управления («дерево показателей и нормативов» становится инструментом согласования стратегического и операционного планов);

- вести мониторинг результатов (оценивать степень достижения целей);

- своевременно диагностировать сложные ситуации, требующие управленческого вмешательства (показатели как индикаторы проблем);

- своевременно корректировать цели, тем самым оптимизируя планы (большой разрыв между нормативными и фактическими значениями свидетельствуют об ошибках в планировании);

- делегировать полномочия (уровень детализации показателей выявляет степень передачи функций и ответственности), что особенно важно в крупных структурах холдингового типа;

- сопоставлять однородные процессы, протекающие в различных условиях, что дает возможность сравнивать между собой подразделения, предприятия;

- оценивать уровень менеджмента, эффективность отделов и развивать наиболее успешные направления бизнеса;

- мотивировать сотрудников на достижение результатов;

- объективно оценивать эффективность деятельности работников.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ использования ПЕРСОНАЛА

ООО «ПТИЦЕФАБРИКА АКАШЕВСКАЯ»

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Птицефабрика «Акашевская» образовано в 2005 году на базе птицефабрики «Акашевская», основанной в 1967 году и до 90-х годов являвшейся одним из известных в России племенных репродукторов 1-2 порядка по разведению кур мясных пород. ООО «Птицефабрика «Акашевская» расположена в пос. Юбилейный Медведевского муниципального района Республики Марий Эл в 27 километрах от г. Йошкар-Олы. Основное направление деятельности предприятия – производство мяса цыплят-бройлеров, а также их переработка и производство мясных полуфабрикатов и колбас.

В рамках реализации приоритетного национального проекта «Развитие агропромышленного комплекса» и республиканской целевой программы «Развитие сельского хозяйства и регулирование рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия в Республике Марий Эл» проведена реконструкция и модернизация птицеводческих помещений. В рамках реализации проекта проведена реконструкция здания инкубатория, производственных помещений, закуплено новое оборудование. В реконструированных зданиях птичников смонтировано высоко технологичное оборудование «Chore-Time Europe» по содержанию, кормлению, поению птицы, созданию оптимального микроклимата. Весь процесс автоматизирован и управляется с помощью компьютера.

Проведена реконструкция помещений вспомогательных производств, восстановлена водопроводная, канализационная системы. Введены в эксплуатацию три водопроводные скважины. Проведена газификация фабрики, что позволило организовать автономное отопление каждого производственного и бытового объекта предприятия.

В результате введения нового помещения убойного цеха, оснащенного новейшим оборудованием мощность убойной линии увеличилась до 6000 голов в час. Кроме классической тушки на предприятии налажен выпуск полуфабрикатов: бедро, голень, окорочок, филе, грудка, крылышки, мясные полуфабрикаты, колбасы, сосиски и др. Благодаря приобретению современной упаковочной линии вся выпускаемая продукция представлена покупателю в красочной удобной упаковке.

Развитие предприятия разбито на 5 очередей инвестиционных проектов. На данном этапе предприятие вышло на производственную мощность более 200 тыс. тонн мяса в живом весе, полностью обеспечило собственное производство племенным яйцом и кормами. Численность работников предприятия увеличилась почти до 5000 человек. В 2015 году ООО «Птицефабрика «Акашевская» было на 7 месте по производству мяса бройлера в России по данным Росптицесоюза, произведя 5% куриного мяса в стране – 203 тыс. тонн.

Проведем анализ организационной структуры управления предприятием. Организационная структура управления ООО «Птицефабрика Акашевская» представлена в Приложении 1. Определим тип структуры управления ООО «Птицефабрика «Акашевская». Традиционные организационные структуры подразделяются на линейные и функциональные (штабные). В линейных структурах распоряжения передаются непосредственно от начальника подчиненному и далее к другим подчиненным. Руководитель в линейной структуре имеет право в пределах своих полномочий принимать решения и действовать без согласования с другими руководителями такого же ранга. В линейной структуре создается иерархия уровней управления. В целом можно сказать, что выработаны некоторые составляющие кадровой политики. Однако не всем аспектам работы с кадрами уделяется достаточно внимание.

Проведем анализ основных показателей деятельности предприятия в таблице 5.

Таблица 5 - Основные показатели деятельности ООО «Птицефабрика «Акашевская»

Таким образом, в отчетном периоде (2013-2015 гг.) выручка предприятия выросла на 9890960 тыс. руб. (в 3,11 раза) на фоне увеличения себестоимости на 7859648 тыс. руб. (в 3,18 раза). Прибыль от продаж по итогам 2015 года составила 2463200 тыс. руб., что на 1619829 тыс. руб. больше уровня 2013 года. Прибыль до налогообложения при этом уменьшилась за исследуемый период на 127149 тыс. руб. (на 95,04%) до уровня 6631 тыс. руб. по итогам 2015 года вследствие ухудшения показателей производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности за 2013-2015 годы.

Среднесписочная численность работников увеличилась за исследуемый период на 2900 чел. (в 2,54 раза) до уровня 4786 человека по итогам 2015 года. Производительность труда работников выросла за исследуемый период на 557 тыс. руб./чел. (+22,38%) до уровня 3048 тыс. руб. на чел. по итогам 2015 года. Среднемесячная заработная плата одного работника увеличилась в 2013-2015 годы на 4568 руб. (+26,31%) до уровня 21933 руб. по итогам 2015 года.

В абсолютном выражении сумма основных средств предприятия выросла на 11927445 тыс. руб. (в 1,59 раза) до уровня 32120207 тыс. руб. по итогам 2015 года, что является позитивным моментом и свидетельствует о реализации на предприятии политики технического перевооружения.

Фондоотдача основных производственных фондов ООО «Птицефабрика «Акашевская» несколько увеличилась за исследуемый период с 0,23 руб./руб. до уровня 0,45 руб./руб. по итогам 2015 года.

Оборотные средства предприятия увеличились в отчетном периоде на 4510205 тыс. руб. (в 1,42 раза) до уровня 15233928 тыс. руб. по итогам 2015 года. Рентабельность оборотных средств по итогам 2015 года составила 0,0002%, что на 1,22% меньше уровня 2013 года. Оборачиваемость оборотных средств увеличилась за исследуемый период на 0,52 об. до уровня 0,96 об. по итогам 2015 года. Длительность оборота оборотных средств в отчетном периоде соответственно уменьшилась на 446 дней.

Следует отметить экстремальное снижение чистой прибыли в 2015 году по сравнению с 2013 годом со 130332 до 26 тыс. руб. (-99,98%), что является негативным показателем для предприятия, так как показатели рентабельности значительно снизились практически до нуля (рисунок 3).

Рисунок 3 - Динамика показателей рентабельности

. Рентабельность активов показывает эффективность использования имущества предприятия. Данный показатель уменьшился за рассматриваемый период с 0,42% на 2013 год до 0,0001% по итогам 2015 года. Рентабельность продаж ООО «Птицефабрика «Акашевская» также уменьшилась в отчетном периоде с 2,77% в 2013 году до 0,0002% в 2015 году. Рентабельность деятельности (продукции) ООО «Птицефабрика «Акашевская» уменьшилась в отчетном периоде с 3,61% в 2013 году до 0,0002% в 2015 году

Таким образом следует отметить, что все показатели рентабельности в 2015 году значительно снизились по сравнению с 2013 годом, что является негативным показателем. Можно сделать вывод о значительном ухудшении результатов деятельности ООО «Птицефабрика «Акашевская» к концу исследуемого периода.

2.2. Анализ трудовых ресурсов предприятия

От обеспеченности предприятия персоналом и эффективности его использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Показатели обеспеченности предприятия персоналом в 2013-2015 гг. представлены в табл. 6.

Таблица 6 - Показатели обеспеченности предприятия персоналом

Таким образом, динамика среднесписочной численности персонала предприятия, а также количества принятых и уволенных работников имеет ярко выраженную тенденцию роста, что обусловлено стремительным развитием предприятия в последние годы и резким ростом штатной численности персонала. Вместе с тем, в 2013-2015 гг. коэффициент оборота по приему снизился суммарно на 0,09 ед., а коэффициент оборота по выбытию вырос – на 0,01 ед., что свидетельствует о небольшом снижении отношения числа новых работников предприятия к среднесписочной численности персонала и незначительном росте отношения числа выбывших работников предприятия к среднесписочной численности персонала.

Коэффициент текучести персонала в 2013-2015 гг. снизился 0,01, что положительно характеризует ситуацию на предприятии с текучкой кадров. В то же время значение этого коэффициент довольно высоко, что говорит о том, что около одной пятой персонала предприятия ежегодно увольняется по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.

Коэффициент сменяемости персонала вырос на 0,01, что слабо характеризует его динамика, в то же время, его высокое значение свидетельствует о том, что большинство вновь принятых работников долго не задерживаются на предприятии и увольняются по собственному желанию, что является отрицательным показателем.

Для наглядности отразим динамику показателей движения персонала ООО «Птицефабрика «Акашевская» на рисунке 4. Таким образом, коэффициент сменяемости персонала в отчетном периоде имеет высокое значения, что говорит о том, что большое количество работников ежегодно увольняется и такое же большое количество принимается на работу.

Это нерационально в связи с тем, что вновь принятых работников необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к условиям работы на предприятии. В свою очередь, в связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее затратами на обучение работников.

Рисунок 4 - Динамика показателей движения персонала

Показатели половозрастной и образовательной структуры предприятия представлены в табл. 7.

Таблица 7 - Показатели половозрастной и образовательной структуры персонала

Таким образом, число работников предприятия с высшим профессиональным образованием в отчетном периоде выросло на 755 чел. (+33,46%). Число работников со средним профессиональным образованием в отчетном периоде выросло на 1956 чел. или на 67,27%.

Доля молодежи (работников до 30 лет) в отчетном периоде значительно выросла – на 1117 чел., то есть в 2,64 раза. Это положительный показатель, который свидетельствует об обновлении кадрового потенциала предприятия. Однако предприятие вынуждено тратить больше денег на обучение молодых работников.

В то же время в отчетном периоде также выросло число работников пенсионного возраста – с 192 до 385 чел., то есть на 0,09%. Однако удельная доля работников пенсионного возраста снизилась, что также является положительным показателем. Число работников среднего возраста в отчетном периоде выросло на 1590 чел. или в 25,21%.

Возрастная структура работников предприятия в 2015 году представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Возрастная структура работников предприятия

Таким образом, молодежь и работники среднего возраста составляют в сумме почти 92% кадрового потенциала предприятия, что является хорошим показателем. Анализ состава работников ООО «Птицефабрика «Акашевская» по категориям за 2013-2015 гг. представлен в табл. 8.

Таблица 8 - Показатели состава работников предприятия по категориям

Таким образом, в отчетном периоде доля рабочих выросла с 80,33% до 83,58%, доля служащих снизилась соответственно с 19,67% до 16,42%. Среди служащих доля руководителей выросла с 3,93% до 5,97%, а доля специалистов уменьшилась с 15,73% до 10,45% соответственно.

Структура персонала ООО «Птицефабрика «Акашевская» по категориям в 2015 году представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Структура персонала предприятия по категориям

По степени квалификации рабочих принято разделять на группы:

1. Высококвалифицированные рабочие, окончившие ПТУ и средние специальные учебные заведения со сроком обучения 2-4 года.

2. Квалифицированные рабочие, окончившие средние ПТУ, технические училища, обычные ПТУ или прошедшие производственное обучение на предприятиях в течение 6-24 месяцев.

3. Малоквалифицированные рабочие, прошедшие производственную подготовку в течение 2-5 месяцев.

4. Неквалифицированные рабочие, прошедшие практическое обучение или инструктаж на рабочих местах в течение нескольких недель.

Структура производственно-промышленного персонала ООО «Птицефабрика «Акашевская» в разрезе уровня квалификации представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Уровень квалификации персонала

Таким образом, подавляющее большинство ППП составляют квалифицированные и высококвалифицированные рабочие и служащие.

2.3. Анализ эффективности деятельности персонала предприятия

Достаточная обеспеченность предприятия персоналом, его рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. ООО «Птицефабрика «Акашевская» в 2013 г обеспечивало 1886 рабочих мест, в 2014 году – 3101 рабочих места, а к концу 2015 года их количество возросло до 4786 (рисунок 8).

Рисунок 8 - Динамика среднесписочной численности

персонала

Таким образом, среднесписочная численность работников увеличилась за отчетный период на 2900 чел. (+253,76%). В 2013 году было создано 1473 новых рабочих мест. В 2014 году было принято на вновь созданные рабочие места 2530 работников ППП. В 2015 году предприятие пополнилось рабочими и служащими основных производственных профессий на 3321 человек.

Потребность в рабочих кадрах в основных цехах по основным производственным рабочим восполнена на 100 %. В основном, прием был ориентирован на молодые кадры: в возрасте до 35 лет было принято 60% от принятых. Средний возраст работников предприятия составляет 44 года. Средний возраст остался на уровне 2013 года, таким образом, коллектив не состарился. Средний возраст основных производственных рабочих – 42,4 года (в 2013 г. – 43,1 года). Прием, перевод, увольнение работников проводились в строгом соответствии с Трудовым кодексом РФ, нормативными документами и приказами генерального директора. Общее количество нарушений трудовой дисциплины в 2014 году уменьшилось (по сравнению с 2013 годом) на 18,9%.

Динамика производительности труда работников предприятия представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Динамика производительности труда

Таким образом, в отчетном периоде производительность труда работников предприятия выросла с 2491 до 3048 тыс. руб./чел. (+22,38%), что является положительным показателем.

Динамика среднемесячной заработной платы в отчетном периоде представлено на рисунке 10.

Рисунок 10 - Динамика среднемесячной заработной платы

Таким образом, в отчетном периоде среднемесячная заработная плата увеличилась на 45681 руб. (+26,31%).

Показатели использования трудовых ресурсов и производительность труда на предприятии представлены в табл. 9.

Таблица 9 - Использование трудовых ресурсов и производительность труда

Таким образом, в 2014 г. соотношение уровня оплаты труда и выработки 1 работника негативное, свидетельствующее о превышении темпов роста среднегодовой заработной платы 1 работника темпов роста среднегодовой выработки. В 2015 году это соотношение изменилось, что свидетельствует о том, что темпы роста среднегодовой выработки превысили темпы роста среднегодовой заработной платы 1 работника, что вызвано усилением материального стимулирования трудовой деятельности работников предприятия.

Эффективному использованию рабочей силы на данном предприятии будет способствовать обоснование и поддержание оптимальных пропорций между имеющимися средствами труда и наличными кадрами, внедрение прогрессивных форм организации труда, рациональных режимов труда и отдыха, повышение безопасности и привлекательности труда, совершенствование методов материального стимулирования и другие организационные мероприятия.

В настоящее время оценка эффективности персонала предприятия не проводится. Следовательно, премиальный фонд распределяется под влиянием субъективного мнения начальников отделов и производственных участков, что снижает уровень мотивации труда работников предприятия. В то же время еще в середине 80-х гг. под руководством А.П. Егоршина были разработаны три модификации балльного метода оценки эффективности персона: балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО) (весь персонал); комплексная оценка управленческого труда (КОУТ) для подразделений организации (управленческий персонал); оценка эффективности труда рабочих и служащих по коэффициенту трудового вклада (КТВ).

Метод БОЭРО основан на определении социально-экономических тенденций развития организации любой организационно-правовой формы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей. В упрощенном виде – это расчет результативности персонала организации за конкретный период времени. В основе метода БОЭРО известные принципы – план наименьшей ценой, достижение конечного результата, каждому по труду, стимулирование в зависимости от вклада, сопоставимость оценки. Эффективность работы организации за конкретный период определяется численным значением комплексного показателя эффективности, характеризующего величину достигнутого результата относительно поставленных целей деятельности. Значение показателя БОЭРО базируется на достижении конечных результатов организации, эффективности использования ресурсов, обеспечении социального развития коллектива.

БОЭРО позволяет оценить эффективность работы предприятия и организации, за квартал, год, пятилетие. С помощью БОЭРО можно подвести итоги соревнования и распределить доходы (чистую прибыль) между структурными подразделениями крупных предприятий.

Модификации метода БОЭРО были сделаны для промышленных предприятий, строительно-монтажных организаций, коммерческих организаций, жилищно-коммунальных предприятий проектных организаций и учебных заведений. Отличия связаны с перечнем экономических и социальных показателей, весовыми коэффициентами и процедурой их расчета с использованием статистической и оперативной отчетности.

Приведенные нами практические расчеты показывают, что введение дополнительных показателей с весовыми коэффициентами 0,01 или 0,02 при наличии показателей с удельным весом 0,05-0,10 не дает существенного увеличения точности расчетов, хотя и сокращает разброс итогового показателя. Поэтому число частных показателей эффективности не должно превышать 20. При ручном способе расчета БОЭРО с применением простейшей техники наиболее трудоемкой является выборка исходных данных из существующей отчетности. В этом случае целесообразно сокращение частных показателей эффективности работы до 10.

Отбор наиболее значимых показателей и определение весовых коэффициентов производится экспертным методом с привлечением квалифицированных специалистов. Проведем расчет эффективности работы персонала ООО «Птицефабрика «Акашевская» по методике БОЭРО (табл. 10).

Таблица 10 - Расчет эффективности деятельности по методике БОЭРО

Как видно из таблицы, итоговое значение комплексного показателя эффективности работы составило 97,47 баллов, что свидетельствует о достаточно хорошей работе предприятия, однако в то же время, по многим направлениям вектор развития предприятия характеризуется снижением показателей. Только половина главных критериальных показателей продемонстрировала рост: объем товарной продукции, производительность труда, качество продукции, фондоотдача ОПФ, внедрение НТП. В то же время следует отметить отклонения в худшую сторону по таким показателям как: балансовая прибыль, затраты на 1 руб. продукции, уровень трудовой дисциплины, потери рабочего времени, среднегодовая заработная плата, текучесть персонала. На эти показатели руководству ООО «Птицефабрика «Акашевская» следует обратить особое внимание.

заключение

Птицефабрика «Акашевская» — современный комплекс многоуровневого производства по производству полуфабрикатов, копченостей, колбас, всевозможной продукция из куриного мяса, которая готовится в специально оборудованных цехах переработки.

В данной работе были рассмотрены теоретические и практичесие аспекты оценки эффективности труда работников организации, приведена краткая характеристика объекта исследования, проведен анализ экономических показателей эффективности деятельности работников ООО «Птицефабрика «Акашевская». По результатам проведенного анализа были разработаны конкретные мероприятия по повышению эффективности труда персонала предприятия. Они объединяются в несколько самостоятельных направлений:

1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона.

2. Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника. Проведенные исследования выявили ряд результатов:

- при проведении конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;

- при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;

- трудные цели обладают сами по себе мотивирующим эффектом, необходимо, правда, соблюдение условия, что цель будет принята индивидом;

- совокупность целей с денежным вознаграждением усиливает эффект.

3. Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:

- субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;

- полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

- предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

- предоставление права пользования транспортом фирмы;

- оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия;

4. Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

- предоставление права на скользящий график работы;

- предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

- более ранний выход на пенсию.

5. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей.

6. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Образование различных неформальных, функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников.

7. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации.

По результатам исследования можно сделать вывод, что основным экономическим стимулом в системе мотивации труда персонала ООО «Птицефабрика «Акашевская» является заработная плата. Разделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала.

Поэтому в ООО «Птицефабрика «Акашевская» необходимо внедрить, по крайней мере, одну из предложенных методик – КОУТ для оценки эффективности различных подразделений предприятия и их вклада в работу предприятия. На следующем этапе следует внедрить методику БОЭРО для оценки эффективности всего персонала предприятия в целом. Это даст новые возможности для оценки трудовых ресурсов предприятия и эффективности их использования в дополнение к производительности труда - единственному показателю, использующемуся для этой цели сегодня.

Наконец, на заключительном этапе, следует внедрить методику КТВ в целях оценки эффективности отдельных работников, что позволит оптимизировать ежемесячный премиальный фонд и распределять его ресурсы более справедливо. Все вышеперечисленные меры позволят оптимизировать должностную нагрузку работников предприятия, а также процедуру их премирования, что, в конечном счете, должно привести к совершенствованию механизма мотивации работников предприятия.

Научно обоснованное распределение фонда оплаты труда между подразделениями и отдельными работниками ООО «Птицефабрика «Акашевская» по методикам БОЭРО, КОУТ и КТВ создаст основу для реализации принципа социальной справедливости и позволит избегать уравниловки в оплате квалифицированного труда и поощрять творческих и инициативных работников. Размер материального поощрения должен зависеть от реализации плановых показателей для конкретного подразделения или работника предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-мето­ди­чес­кое пособие / М.М. Алексеева.-М.: Финансы и статистика, 2013.-248 с.
2. Аниськова О.Г. Стратегия коммерческой деятельности / О.Г. Аниськова.- М.: Маркетинг, 2013.- 186 с.
3. Баранчеев В. Анализ и оценка по­тенциала предприятия / В. Баранчеев // Маркетинг.- 2012.- № 5.
4. Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность: Учебн. пособие / С.Н. Виноградова.- Мн: Высш. школа, 2011.- 276 с.
5. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии/ В.А. Винокуров.- М.: ЦЭиМ, 2012.- 260 с.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский.- М.: Гардарика, 2013.- 293 с.
7. Волонцевич Е.Ф. Оценка эффективности коммерческой деятельности предприятия / Е.Ф. Волонцевич.- М., 2012.- 240 с.
8. Герчикова И.Н. Маркетинг: Организация. Технология / Герчикова И.Н.- М.: Школа международного бизнеса МГИ, 2013.- 380 с.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова.- М.: ЮНИТИ, 2011.- 501 с.
10. Гудушаури Г.В. Управление современным пред­приятием / Г.В. Гудушаури.- М.: ИНФРА-М, 2013.- 213 с.
11. Детмер У. Теория ограничений Голдратта: системный подход к непрерывному совершенствованию. - М.: Альпина, 2012.- 198 с.
12. Драчева Ю.Л. Менеджмент / Ю.Л. Драчева.- М.: 2013.- 455с.
13. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. спец. и напр. / А.И. Ильин - М.: Новое знание, 2011.- 635 с.
14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин.- Минск: Новое знание, 2013.- 346 с.
15. Коммерческая деятельность предприятия. Стратегия, организация, правление / Под ред. В.К. Козлова.- СПб., 2011.- 322 с.
16. Кунц Ф. Управление. Системный и ситуационный анализ / Ф. Кунц.- М.: Экономика, 2012.- 326 с.
17. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско.- М.: Экзамен, 2011.- 288 с.
18. Основы предпринимательской деятельности / Под ред. В.М. Власовой.- М.: Экономика, 2011.- 368 с.
19. Памбухчиянц, О.В. Организация и технология коммерческой деятельности / О.В. Памбухчиянц .- М., 2013.- 344 с.
20. Панкратов Ф.Т. Коммерческая деятельность: учебное пособие / Ф.Т. Панкратов.- М., 2013.- 370 c.
21. Семенов А.К. Современный менеджмент / А.К. Семенов.- М.: Экономика, 2012.- 323 с.
22. Синк С. Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М.: Прогресс, 2014.- 270 с.
23. Современный маркетинг / Под ред. В.Е. Хруцкого.- М.: Финансы и статистика, 2013.- 256 с.
24. Томпсон А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / А. Томпсон.- М.: ЮНИТИ, 2013.- 576 с.
25. Турусин Ю.Д. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие / Ю.Д. Турусин.- М.: ИНФРА-М, 2011.- 232 с.
26. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянце­вой, Н.А. Саломатина .- М.: ИНФРМА-М, 2011.- 669 с.
27. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление / Р.А. Фатхутдинов.- М.: ИНФРА-М, 2012.- 312 с.
28. Фитценц Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / Пер. с англ. - М.: Вершина, 2011.- 394 с.
29. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня.- М.: Интел-Синтез, 2012.- 336 с.
30. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности.- M., 2011.- 269 с.

Приложения