Деловая оценка персонала предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. теоретические основы деловой оценки персонала 6

1.1. Понятие, цели и методы деловой оценки персонала 6

1.2. Деловая оценка как инструмент управления эффективностью работы персонала 16

1.3. Аттестация как инструмент деловой оценки персонала 26

2. Анализ деловой оценки персонала ООО «Аргус» 38

2.1. Общая характеристика предприятия 38

2.2. Анализ экономических и финансовых показателей деятельности предприятия 46

2.3. Анализ состава, эффективности и деловой оценки персонала предприятия 57

3. Совершенствование деловой оценки персонала

ООО «Аргус» 73

3.1. Внедрение системы деловой оценки персонала предприятия 73

3.2. Совершенствование материальной составляющей деловой оценки персонала предприятия 83

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 102

список использованнЫХ ИСТОЧНИКОВ 108

ПРИЛОЖЕНИЯ 113

ВВЕДЕНИЕ

Оценка персонала - одна из важнейших функций управления персоналом современного предприятия. Она позволяет связать воедино все элементы системы управления персоналом, такие, как планирование потребности в работниках, отбор, адаптация, стимулирование труда, развитие способностей, планирование карьеры сотрудников и т.д., а результаты оценки служат информационной базой для принятия решений в сфере управления персоналом [41, с.10].

Направления оценки персонала могут быть самыми различными и зависят от целей и задач, поставленных перед исследованием. В целом по предприятию следует проводить комплексную оценку. Она позволит как осуществить оценку работников, основываясь на объективных и субъективных показателях, так и оценить деловые характеристики работника, его потенциал, который организация должна использовать с максимальной отдачей.

Деловая оценка персонала - это процесс установления соответствия профессиональных и личностных характеристик работника требованиям должности, которую он занимает или на которую претендует. Для установления соответствия необходимо не только четко очертить круг исследуемых характеристик, но и установить критерии оценки.

В практике управления персоналом достаточно часто используется термин «аттестация работников предприятия», который, по мнению автора статьи, несколько сужает область установления соответствия. Процесс аттестации, как правило, проходит с определенной периодичностью и регламентируется локальными нормативными актами организации (Положением об аттестации, приказами и т.д.).

Более того, термин «аттестация» не может быть использован при оценке кандидатов на вакантную должность в организации. Аттестация является не единственной разновидностью оценки профессиональных качеств работников предприятия [8, c.23].

Показатели деловой оценки можно классифицировать по четырем категориям:

- показатели результативности труда (критерии оценки здесь в основном количественные, например, производительность труда работника, соответствие нормам и нормативам и т.д.);

- показатели профессионального уровня работника (критерии оценки: квалификация, владение профессиональными знаниями, умениями и навыками; показатели модели компетенций соответствующей должности);

- показатели профессионального поведения можно подразделить на условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному развитию, непрерывное обучение) и показатели непосредственного профессионального поведения (способность работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию дополнительно нагрузки и ответственности, инициативность);

- показатели личностных качеств. В этом случае свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. Для оценки личностных качеств работника также широко используются психологические тесты.

Важность деловой оценки персонала для любого предприятия определила выбор и актуальность темы исследования.

Объектом дипломного исследования является ООО «Аргус».

Предметом дипломного исследования выступает система управления персоналом на предприятии ООО «Аргус».

Целью исследования является совершенствование деловой оценки персонала на примере ООО «Аргус».

Задачами исследования стали:

- изучение теоретических основ деловой оценки персонала;

- анализ технико-экономических и финансовых показателей деятельности, а также системы деловой оценки персонала ООО «Аргус»;

- совершенствование деловой оценки персонала ООО «Аргус».

Несмотря на достаточное количество исследований, тема деловой оценки персонала в отечественной науке раскрыта недостаточно. В процессе исследования использовались труды следующих авторов: Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, Ч. Вудраф, А.П. Егоршин, Н.И. Кабушкин, М. Магура, М.Курбатова, А.В. Селютина, И. Стоянов, Л. Страдвик, Б. Шнайдер, Н. Шмит.

Нормативно-информационную базу исследования составили Трудовой кодекс Российской Федерации, федеральные законы «О государственной гражданской службе Российской Федерации», «О муниципальной службе в Российской Федерации», бухгалтерская и статистическая отчетность ООО «Аргус».

Структура дипломной работы включает введение, основную часть из трех глав, заключение, список использованных источников и приложения.

1. теоретические основы деловой оценки персонала

1.1. Понятие, цели и методы деловой оценки персонала

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффек­тивно действует организация, т.е. насколько эффективно она исполь­зует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы ор­ганизации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника [45, c.12].

Сотрудники неодинаково выполняют свои производст­венные обязанности - в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эф­фективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления челове­ческими ресурсами организации через [22, c.134]:

- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Об­ратная связь благотворно сказывается на мотивации работни­ков, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности.

- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их ис­правлению.

- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуаль­ные планы развития и эффективно спланировать карьеру»;

- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольне­нии. Регулярная и систематическая оценка сотрудников пре­доставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повыше­нии заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), по­вышении в должности или увольнении.

В последнем случае наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает поло­жение организации в случае судебного разбирательства.

На­званные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реа­лизуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных усло­вий.

Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объек­тивны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу, человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму меж­ду руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков [9, c.280].

Приня­тие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет [49, c.150]:

- универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресур­сов разрабатывает единую систему оценки для всей организа­ции (или несколько систем для различных категорий сотрудников - высших руководителей, руководителей среднего звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообраз­ное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.

- установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо решить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы.

- выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, на­дежные и точно характеризующие критические факторы оцен­ки.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень слож­но, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оцен­ки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установ­ления соответствия качественных характеристик персонала (способно­стей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки [39, c.13]:

- оценку кандидатов на вакантную должность;

- текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандида­тов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основ­ных этапах, определяющих содержание процесса оценки. К этим типовым этапам можно отнести:

- анализ имеющихся данных;

- наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

- проверочные испытания;

- собеседование.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предпола­гает выполнение следующих обязательных мероприятий [31, c.122]:

- разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

- формирование оценочной комиссии с привлечением непосред­ственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вы­шестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также спе­циалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

- определение времени и места проведения деловой оценки;

- установление процедуры подведения итогов оценивания;

- проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размноже­ние, рассылка и определение каналов и форм передачи информа­ции);

- консультирование оценщиков со стороны разработчика методи­ки или специалиста, владеющего ею.

При оценке можно использовать несколько методов, которые опре­деляют особенности выделения конкретных значений показателей.

Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оцен­ки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представ­ляют степень выраженности показателя [26, c.34].

Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и эко­номичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Чис­ловое обозначение выраженности показателя делает возможным ши­рокое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значени­ям шкалы («тенденция к середине»).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода града­ции, используют другую разновидность шкалирования — метод оце­ночных шкал с описанием количественной оценки. При этом чис­ловые значения шкалы интерпретируются более подробным описа­нием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретиза­ции отдельных описаний.

Пример использования рассматриваемо­го метода [45, c.22] представлен в таблице 1.

Таблица 1.- Пример использования метода оценочных шкал с описанием количественной оценки

Качество данного метода повышается при возрастающей конк­ретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требовании к рабочему ме­сту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположен­ность к искаженным оценкам.

Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов (ранжирования). Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям.

При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использо­ванием «метода упорядочения рангов», который, однако, на прак­тике применяется редко.

В рамках аналитической оценки по каждому показателю состав­ляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3.

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сло­жением отдельных рангов.

При ранжировании ру­ководитель может «выстраивать» своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный пери­од. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Методы ранжирования являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их ре­зультаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обу­чения и т.д. [55, c.92].

Кроме того, сравнение сотрудников подразделения меж­ду собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри под­разделения, обиды, недоверие к руководителю.

Кроме этого, рассматриваемый метод обладает следующими недостатками: ненорми­руемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудни­ков, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между со­трудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов.

Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотруд­ника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкрет­ного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен ниже [53, c.25]:

Сотрудник:

- соблюдает все сроки

- имеет сложности при координации различных задач

- чувствительно реагирует на критику

- работает больше, чем требуется

- нелегко находит контакт с внешним окружением

- в условиях дефицита времени работает безошибочно

- составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.)

4. Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще од­на их разновидность: метод без предварительного установления пока­зателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процес­се оценки разрабатываются существенные и специфические для ра­бочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных спо­собов ведения оценки.

Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад ра­ботника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последователь­ные шаги [53, c.27]:

- устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исхо­дя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на ко­нец данного периода времени;

- по его истечении оцениваются результаты — как руководите­лем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает ин­формационную базу делового оценивания. Различия в оценках од­ного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

- руководитель указывает на возможности улучшения и разви­тия деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником опре­деляет цели на новый период.

Иначе данный метод называется «методом оценки посредством установки целей».

Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные зада­чи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

- конкретными, т.е. предметными и специфическими;

- измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

- достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

- значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятель­ности сотрудника и связанными с задачами организации в це­лом;

- ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения [51, c.103].

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод оценки путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей зна­чительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оцени­вать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышают объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую на­правленность профессиональной деятельности сотрудника.

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень вы­полнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении за­работной платы и т.д.

Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудни­ков оценивает непосредственный руководитель) являются традицион­ными для большинства современных компаний. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в усло­виях глобальной конкуренции.

Традиционные методы [28, c.44]:

- сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне ор­ганизационного контекста. Сотрудник подразделения, прова­лившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

- основываются исключительно на оценке сотрудника руководи­телем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью иг­норируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

- ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными мето­дами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям се­годняшнего дня.

5. К числу таких методов относится «360° аттестация». При «360° аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные меха­низмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.). Однако суть этого метода четко отра­жена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки со­трудника.

6. Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессио­нальные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника [52, c.61].

В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позво­ляют добиться высокой степени точности и детализации оценки, одна­ко значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения.

В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала.

1.2. Деловая оценка как инструмент управления эффективностью работы персонала

Управление эффективностью работы возникло в 90-х годах ХХ века и до сегодняшнего момента используется в качестве подхода не только к HR-стратегиям, но и к ведению бизнеса в целом.

Для большинства организаций термин «управление эффективностью работы» синонимичен оценке эффективности работы персонала или оплате по результатам работы. Однако управление эффективностью работы - это нечто более обширное, чем любой из этих подходов по отдельности или в сумме. Общепринятого определения управления эффективностью не существует, однако, на наш взгляд, лучше воспринимать управление эффективностью работы персонала как философию, нежели как четко определенный процесс или набор политик [50, c.229].

Наиболее общеизвестно представление об управлении эффективностью работы персонала как о создании общего видения целей и задач организации, что призвано помочь каждому отдельному сотруднику понять и осознать свою роль в их достижении и тем самым помочь в управлении эффективностью работы людей в организации.

Основные составляющие управления эффективностью работы здесь следующие [42, c.117]:

- работа над миссией организации и ее задачами;

- на основе этого - разработка бизнес-плана;

- увеличение и расширение коммуникаций в рамках организации, для того чтобы сотрудники знали о бизнес-планах и могли участвовать в их разработке;

- необходимость уточнения индивидуальных задач и областей ответственности;

- определение и измерение индивидуальной эффективности работы;

- внедрение соответствующих стратегий вознаграждения;

- развитие персонала с целью дальнейшего повышения эффективности работы.

Другие составляющие управления эффективностью работы, конечно, существуют, их можно обнаружить в разных организациях, и самым популярным из них является тотальное управление качеством, но на основании этого списка можно заключить, что оценка эффективности работы персонала может быть частью управления эффективностью работы, интегрированной в более широкий подход.

В науке и практике управления существует ряд базовых принципов, которые делают управление эффективностью работы чем-то большим, нежели простой суммой составляющих, что также является проявлением некоторой синергетичности [4, c.66]:

- управление эффективностью работы находится под контролем линейных менеджеров, а не отдела персонала;

- в данном случае акцент делается на корпоративные цели и ценности;

- управление эффективностью работы не может быть готовым к использованию решением, его нужно разрабатывать для конкретной организации.

Если управление эффективностью работы протекает, как и было задумано, успешно, то оно должно привести не только к улучшению результатов работы и качества обслуживания, но также к тому, что:

- работники должны будут лучше разбираться в культуре своей организации и увереннее отождествлять себя с ней;

- управление эффективностью работы должно привести к более высокому уровню удовлетворения работой и увеличения преданности работника компании;

- также можно предположить, что этот подход окажет положительное влияние на набор новых сотрудников и удержание старых.

Оценка эффективности работы обычно используется в качестве механизма преобразования целей и задач организации в индивидуальные цели и задачи. Она играет основную роль и в развитии компетенций работника. В то же время одна из потенциальных проблем заключается в том, что есть риск поощрить индивидуальные усилия в ущерб командной работе.

Конечно, риск в этом отношении может быть излишне преувеличен, но важно учитывать тот момент, что задачи, поставленные в ходе оценки, отражают цели подразделения, а не более узкую цель отдельного работника. Для этого необходимо иметь четкое понимание целей группы, а также для закрепления этого понимания полезно будет перед оценкой отдельных работников проводить в той или иной мере групповую дискуссию.

Акцент на реализации линейным руководством системы управления эффективностью работы оказывает влияние на то, каким образом действует оценка. Что же касается целей оценки, то здесь все сводится к поиску формулы оценки, соответствующей и потребностям участников оценки и требованиям организации [7, c.39].

Очень важно, чтобы линейное руководство сделало необходимый акцент на определении природы системы оценки. Хотя подобная вовлеченность линейного руководства приветствуется и должна иметь место, она же может создавать и проблемы. Имеется в виду то, что когда линейные менеджеры берут на себя создание системы оценки, результаты могут быть достаточно противоречивы. Различные подразделения компании могут внедрить различные системы оценки, которые соответствуют их потребностям.

Некоторые их этих подходов могут быть успешными и привести к улучшению работы персонала, а некоторые наоборот. Более успешной представляется модель, разработанная вышестоящим органом управления. В данном случае отдел персонала, после консультации с высшим менеджментом, должен определить базовую схему оценки, которую линейное руководство может лишь совершенствовать и адаптировать к нуждам вверенных подразделений.

Существует такой момент, как петля обратной связи, которая оказывает влияние на роль оценки. Для эффективной работы деловая оценка персонала не должна быть процессом, направленным исключительно сверху вниз. Необходимо наличие в ней механизма, который мог бы влиять на стратегические цели организации и их внедрение на нижних уровнях, а линейное руководство могло бы эти цели и их внедрение модифицировать. Если данное обстоятельство не будет выполнено, то шансы на то, что сотрудники будут преданы целям организации, снижаются в разы, а соответственно снижается и эффективность их работы [18, c.73].

До некоторой степени это требование удовлетворяется упором на командное обсуждение поставленных целей. Подобный механизм порождает необходимость в наличии промежуточной стадии процесса, предшествующей постановке индивидуальных целей в ходе оценки, и должен представлять из себя возможность проинформировать высшее руководство о реакции на стратегические задачи. Оценка как таковая также может служить механизмом обратной связи. Оцениваемые должны иметь возможность согласовывать реалистичность и важность целей, а не просто принимать то, что им навязывается сверху.

Во многих организациях при использовании систем управления эффективностью работы основной упор делается на результаты работы или на вопросы качества работы. Это совершенно естественно, но если не переходить границы. Тогда главной задачей становится получение краткосрочных результатов в ущерб долгосрочным целям, не последней среди которых может быть и развитие работника.

В связи с тем, что оценка является составной частью управления эффективностью работы, оценка может концентрироваться на индивидуальных целях и на их достижении, то элемент развития может остаться в стороне. Также, излишний упор на результат может спровоцировать высокий уровень стресса у работника, так что в итоге результат может быть и не достигнут вовсе [34, c.95].

Взаимосвязи между целями повышения эффективности работы и развития работников до некоторой степени могут совпадать, но иногда имеет смысл отделить развитие от процесса постановки и пересмотра задач. Подобное разделение очень долго пропагандировалось различными компаниями, но истинный смысл был в том, чтобы вынести обсуждение оплаты за пределы области оценки.

Сама по себе оценка эффективности работы не обязана охватывать концепцию оплаты по результатам работы. Однако оплата по результатам работы чаще всего является частью оценки эффективности работы. На заработную плату приходится до 40% общих расходов средней компании, а в случае если компания принадлежит государственному сектору, то этот показатель может вырасти до 70% [38, c.164].

Совершенно понятно, что любые изменения, вносимые в оплату труда, могут иметь огромные последствия для организации в целом. Существует масса способов увязать эффективность работы с заработной платой, однако в системах управления эффективностью работы чаще всего используется оплата на основании услуг.

В данном случае повышение базовой заработной платы отчасти или полностью зависит от эффективности работы сотрудника. Как правило, заработная плата пересматривается ежегодно, иногда одновременно с прибавкой за счет роста прожиточного минимума, а иногда и нет. Повышение может составлять от 3 до 10% заработной платы, но может быть и выше.

Результат обзора литературы показал, что принцип оплаты на основании заслуг находит поддержку у большого числа работников самых разных организаций. Люди упорно верят в то, что тот, кто лучше работает, должен и получать больше. Так, когда предложили на выбор переход на оплату по заслугам или повышение всем в равномерной пропорции, то подавляющее большинство высказалось за первый вариант.

Согласно анкетированию, проведенному нами в нескольких организациях, на вопрос: «Как вы, по вашему собственному мнению, работаете в сравнении со своими коллегами?» примерно 70% опрошенных ответили, что они «работают лучше». Также, чем выше должность, тем больше уверенности в таком соотношении высказывали анкетируемые. Из этого можно сделать вывод, что люди одобряет такую систему оплаты лишь потому, что думают, будто эта система принесет им выгоду [48, c.84].

Такой результат может основываться на широко распространенной излишне позитивной самооценке и на ожидании прямых выгод, которые данная система вознаграждения может принести работнику. Соответственно, при внедрении такой системы оплаты может возникнуть большая проблема ожиданий: большинство вдруг может обнаружить, что они получают меньше того, что ожидали, и, причем, иногда намного меньше.

Если проведение оценки как-то связано с финансовыми вопросами, организация не может допускать раздачи позитивных оценок, так как это может оказать серьезное влияние на финансовое состояние организации. В этом случае необходимо обеспечить более ровное распределение оценок. Очень часто это может иметь противоположный эффект.

Согласно этому же анкетированию, работники, показавшие высокие результаты эффективности непосредственно в своей области, дали низкие оценки относительно своей удовлетворенности и сотрудничестве с руководством после проведения оценки и принятия в ее результате решения об оплате.

Эти сотрудники, ожидавшие получить более высокие оценки эффективности работы, начали винить во всем руководство, организацию или схему управления эффективностью работы. То есть потенциально данная система оценки может демотивировать так же, как и мотивировать.

Можно назвать и другие проблемы: что делать с сотрудниками, которые работают хорошо, когда у организации в целом дела идут не очень и когда возможность вознаграждения путем повышения заработной платы отсутствует? Или как можно адекватно оценить все факторы, выходящие за пределы ответственности и контроля работника, решая, заслуживает его работа повышения оплаты или нет?

Конечно, удовлетворение от работы, финансовые вознаграждения играют важную роль. Однако упрощенный подход, когда оплата труда выдвигается в качестве решения проблемы мотивации людей на работе, идет вразрез со всеми исследованиями и теорией. Понятно, что для некоторых людей увеличение заработной платы является мотиватором, однако даже в случае с одним и тем же работником, власть денег как мотиватора может сильно меняться в зависимости от того, на каком жизненном или карьерном этапе тот находится [54, c.202].

Системы оценки эффективности работы, изначально предназначенные для оценки с целью сравнения, обычно самым непосредственным образом связаны с решениями об оплате труда. В подобных системах оценки используются рейтинговый шкалы, а также есть общий рейтинг работы, что часто оказывается основным или единственным фактором, влияющим на получение вознаграждения в рамках данной системы. Работники, получающие наибольший рейтинг, получают и наибольшее вознаграждение по заработной плате.

Что в итоге может быть, когда схема оценки отклоняется в сторону развития мотивации? Исключает ли это какие-либо связи с оплатой и вознаграждением? По нашему мнению, нет, не исключает. Однако решения об оплате тогда принимаются на ином основании и обычно с помощью другого метода.

Вместо общего рейтинга они основываются на достижениях в сравнении с поставленными целями или на повышении компетентности. Также решения могут быть связаны с такими факторами, как эффективность работы отдела, индивидуальные обстоятельствами, уровень опыта. В некоторых организациях менеджеры собираются в группы и обсуждают предполагаемые вознаграждения, кстати, именно такой подход используется сейчас в бюджетных организациях по всей России.

Данные обсуждения и дискуссии имеют своей целью обеспечить однообразие применяющихся в организации стандартов, а также оправданность решений о вознаграждениях и возможность отчитаться перед коллегами.

В рамках управления эффективностью работы и оценки персонала имеет смысл увязать цикл оценки с циклом бизнеса. Если стратегические бизнес-цели должны быть отражены на уровне постановки групповых и индивидуальных задач, то вторые должны следовать за ними. Обзор достижений в сравнении с целями происходит ближе к концу года или в следующем финансовом году, и только на этом этапе организация располагает информацией о суммах, которые возможно будут доступны в рамках распределения вознаграждения в рамках программы оценки труда персонала [29, c.132].

В результате принятие решения об оплате переносится во времени ближе к процессу оценки, что само по себе не очень хорошо. Чтобы этого избежать, некоторые организации отдельно проводят обзор развития незадолго до конца цикла. Это позволяет провести конструктивное обсуждение, в ходе которого не приходится отвлекаться на вопросы, связанные с вознаграждением.

Помимо оплаты на основании заслуг существует масса разнообразных финансовых стимулов, а также потенциально обширный спектр нефинансовых вознаграждений. Часто оценке эффективности работы проще сосуществовать с некоторыми из этих стратегий вознаграждения, нежели с оплатой на основании заслуг, в особенности если они отражают индивидуальные различия в потребностях.

Большинство работников предпочитают переход на гибкие схемы выплаты бонусов, позволяющие им делать выбор, соответствующий их предпочтениям. Это может указывать также и на то, что эти организации по-прежнему не стремятся советоваться с людьми, отвечающими за внедрение стратегий вознаграждения - линейными менеджерами, и еще меньше готовы советоваться с рядовыми сотрудниками, которые и являются конечным звеном.

Но все же прогресс заключается в том, что все большую популярность приобретают одноразовые, не сведенные в единую систему бонусные выплаты за исключительно эффективную работу. Обычно сюда может включаться работа в особо сложных условиях или превышение поставленных целевых ориентиров.

Эти бонусные выплаты создают минимум проблем для оценки, поскольку очень мало кого признают достойными таких наград. Факт, что подобные бонусные выплаты не оказывают постоянного влияния на заработную плату, также делает их более приемлемыми и при этом продолжает мотивировать тех, кто эти выплаты получает.

Прочие финансовые вознаграждения, применяемые на уровне группы или организации, также представляют минимум проблем для оценки. Вследствие более обширных оснований они оказывают минимум влияния на человека в ситуации оценки.

Использование нефинансовых вознаграждений по-прежнему недостаточно развито, хотя получает все большее признание. Хотя нельзя не признать, что схемы нефинансового вознаграждения могут быть достаточно рентабельным способом повышения вовлеченности и эффективности персонала организации [24, c.54].

Отмечается также, что в мотивации людей существуют значительные индивидуальные различия, причем различаются в этом отношении не только разные люди, но и один и тот же человек на разных стадиях жизни и карьеры. При оценке эффективности работы используются нефинансовые вознаграждения, разработанные с учетом потребностей и предпочтений оцениваемого.

Приведем несколько примеров вознаграждений, которые могут использоваться [23, c.129]:

- украшение офиса;

- расширение обязанностей;

- похвала и позитивная обратная связь;

- признание заслуг вышестоящими сотрудниками;

- увеличение внимания со стороны высшего руководства;

- более «звучное» название должности;

- делегирование на конференцию или симпозиум;

- улучшение оборудования в офисе;

- назначения, включающие заграничные поездки;

- длительные отпуска с сохранением содержания.

Понятно, что нефинансовое вознаграждение не всегда означает бесплатное, но первые шесть пунктов не требуют никаких или почти никаких расходов.

Эффективное использование нефинансового вознаграждения в процессе оценки предполагает наличие двух вещей - во-первых, схема создается с тем, чтобы допускать подобные вознаграждения, а во-вторых - менеджер, проводящий оценку, должен знать, какую награду и когда следует применять. Это подразумевает достаточное знание и понимание оцениваемого, для того чтобы сообразить, какое вознаграждение он предпочел бы на этот раз.

Распределение нефинансовых вознаграждений обычно не порождает проблем, связанных с оплатой в зависимости от заслуг и с некоторыми другими формами выплат по результатам труда персонала. Возможно, это связано с тем, что нефинансовые вознаграждения более индивидуальны, прямые сравнения не напрашиваются, однако ценятся они не меньше. Многие из них обладают преимуществом, так как они более близки к внутренней, чем к внешней мотивации.

Можно сказать, что рост признания, расширение круга обязанностей, внимание со стороны высшего руководства и т.д. являются наградами, которые побуждают в работнике гордость за свою работу и достижения, и, как следствие, лояльность компании и повышение преданности к ней. Простое стремление мотивировать деньгами создает впечатление, что поводом для высокоэффективной работы является индивидуальное финансовое вознаграждение. В этой связи может встать вопрос - что происходит с мотивацией и эффективностью работы, если деньги для вознаграждения отсутствуют?

Управление эффективностью работы ставит перед оценкой ряд сложностей, которые вполне естественны. Имея в виду упор, который делается на повышение вовлеченности и участия в выполнении задач бизнеса, учитывая акцент на объединение усилий по развитию культуры работы, а также учитывая нацеленность на повышение мотивации и развития, управление эффективностью работы потенциально может сделать практики оценки гораздо более эффективными, чем тогда, когда они работали бы отдельно друг от друга [10, c.321].

Оценка эффективности работы персонала - это центральный механизм хорошей системы управления эффективностью работы, и в подобной структуре он может, понятно что не без ошибок и поиска более оптимальных индивидуальных путей приложения, оправдать большие ожидания, возлагаемые на него организацией.

1.3. Аттестация как инструмент деловой оценки персонала

Законодательство не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих работников - ни в Трудовом кодексе РФ, ни в ином нормативном правовом акте общеотраслевого и обязательного характера не установлено, что любой работодатель должен периодически проверять профессиональную пригодность своих работников. И только для некоторых работодателей, осуществляющих отдельные виды деятельности, аттестация персонала в соответствии со специальными федеральными законами и нормативными правовыми актами является обязательной.

Так, в соответствии с Федеральным законом «О государственной гражданской службе Российской Федерации» [2], в целях определения соответствия служащего занимаемой должности 1 раз в 3 года проводится аттестация государственных служащих.

Порядок и условия проведения аттестации государственных служащих ряда федеральных органов исполнительной власти устанавливаются отдельными федеральными законами, а государственных служащих органов государственной власти субъектов РФ - законами субъектов РФ. Муниципальные служащие подлежат аттестации в соответствии с Федеральным законом «О муниципальной службе в Российской Федерации» [3].

Обязательность аттестации также установлена специальными федеральными законами в отношении персонала организаций отдельных отраслей экономической деятельности. Это:

- работники, осуществляющие деятельность, связанную с оперативно-диспетчерским управлением в электроэнергетике;

- работники, чья деятельность связана с движением поездов и маневровой работы на железнодорожных путях общего пользования;

- работники, ответственные за обеспечение безопасности судоходства;

- работники опасных производственных объектов;

- работники, работающие на объектах по хранению химического оружия и объектах по уничтожению химического оружия;

- авиационный персонал;

- работники, выполняющие работы с источниками ионизирующего излучения;

- работники библиотек;

- персонал объектов космической инфраструктуры;

- педагогические и руководящие работники образовательных учреждений;

- другие [53, c.28].

В соответствии с Федеральным законом «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» обязательной аттестации подлежит руководитель унитарного предприятия. В остальных же случаях, когда законодательство не обязывает работодателя проводить аттестацию своих работников, последняя является делом добровольным.

При этом нужно отметить, что нормативно-правовых препятствий для введения аттестации персонала в организации как таковых нет. Единственное, что должен сделать работодатель и его служба персонала, - это закрепить систему аттестации в соответствующем локальном нормативном акте, например в Положении об аттестации персонала организации.

К моменту вступления в силу нового ТК РФ аттестация как форма проверки и оценки уровня квалификации кадров применялась в некоторых областях профессиональной деятельности (прежде всего в сфере государственной и муниципальной службы) и в отношении отдельных категорий работников (главным образом по отношению к специалистам - служащим). Порядок проведения аттестации в указанных случаях определяется в централизованном порядке. Вместе с тем не исключалась возможность введения института аттестации работников в отдельных организациях [29, c.112].

В любом случае порядок проведения аттестации предполагает соблюдение следующих правил:

- наличие нормативной основы (положения об аттестации);

- осуществление процедуры проведения аттестационной комиссией, создаваемой в порядке, устанавливаемом соответствующим положением;

- всеобщий характер аттестации (аттестации подлежат не отдельные, а все (за исключениями, определяемыми в нормативном порядке) работники определенной категории);

- период в проведении аттестации (работники подвергаются аттестации не спорадически, а регулярно, как правило, по истечении определенного срока после проведения предыдущей аттестации, установленного в нормативном порядке).

Заключение аттестационной комиссии о том, что работник по уровню своей фактической квалификации не соответствует занимаемой должности или выполняемой работе, порождает у работодателя право расторгнуть трудовой договор с данным работником [19, c.81].

Трудовой кодекс РФ устанавливает, что прекращение трудового договора по мотивам отсутствия у работника надлежащего уровня квалификации допускается при условии, если недостаточность квалификации подтверждена результатами аттестации.

Таким образом, в силу ТК РФ увольнение любого работника в связи с несоответствием занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации возможно только при условии предварительного проведения аттестации и наличия соответствующего заключения аттестационной комиссии [1].

Данная норма ТК РФ фактически предписывает каждому работодателю осуществить меры, направленные на формирование организационно-правовых условий, необходимых для проведения аттестации всего персонала занятых у него наемных работников, ибо в противном случае он лишает себя возможности расторгать трудовые договоры с работниками по указанному основанию [56].

Законодательство об ответственности за административные правонарушения предусматривает в числе прочих такой вид административного наказания, как дисквалификация. В данном случае факт отсутствия у работника надлежащей квалификации установлен в административном порядке и удостоверен соответствующим решением государственного органа, правомочного налагать административные наказания.

При таких условиях проведение работодателем аттестации данного работника становится излишним, и смысл заседания аттестационной комиссии заключается исключительно в том, чтобы удостоверить наличие вынесенного в отношении данного работника административного наказания.

Аттестация персонала (оценка соответствия занимаемой должности) — процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

Критерии и стандарты работы получены в результате анализа работ и отражены в описании должности или должностной инструкции. Процедура аттестации должна быть оформлена в соответствии с законодательными требованиями и локальными нормативными документами организации [14, c.10].

Рассмотрим ключевые элементы данного определения:

1. Систематичность. Аттестация, проводимая бессистемно от случая к случаю, таковой, по сути, не является. Если принято решение проводить аттестацию, следует установить периодичность — раз в квартал, полугодие, год (не реже раза в год).

2. Формализованность. К аттестации надо готовиться не только устно, но и письменно, разработать формы, в которых будут фиксироваться результаты. Должны быть заранее заданы критерии, определено, что оценивается. Любая итоговая оценка складывается из многих оценок. Критерии должны быть продуманы и должны соответствовать должностным обязанностям. Стандарты работы должны быть установлены.

Каждая должность предъявляет к работнику определенные требования. Оценка муниципальных служащих, занимающих разные должности, должна базироваться на разных критериях и стандартах. Аттестация аккумулирует результаты работы за определенный период времени, заранее оговоренный. Этим она принципиально отличается от ситуационной оценки. Результаты аттестации должны учитывать работу в течение всего периода, даже если в это время отмечались значительные колебания.

Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение муниципальных служащих между собой, а имеет место сопоставление «сотрудник-стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой. Единого мнения ни в специальной литературе, ни среди практиков по поводу определения оценки или аттестации не существует [32].

Процесс аттестации можно и нужно структурировать так же, как и любой другой процесс в организации (рис. 1).

Рассмотрим каждый блок подробно:

1. Цель аттестации. Самое главное — определиться с целью. Нет цели — нет аттестации.

2. Анализ ситуации. Чем больше информации будет собрано на предварительном этапе, тем меньше излишней работы придется выполнять при выборе методов проведения аттестации.

Перед началом аттестации следует задать следующие вопросы [14, c.21]:

- какие результаты ожидаются от проведения аттестации? Как мы будем эти результаты обрабатывать, какие выводы сможем сделать и какие действия предпринять?

- проводилась ли в организации аттестация ранее? Есть ли у нас сотрудники, имеющие опыт проведения аттестации?

- если ранее аттестация проводилась, какие плюсы и минусы мы можем отметить (при подготовке, проведении, последующих действиях)?

1. Цель

2. Анализ ситуации

3. Кто проводит, кого оценивают

4. Критерии, оценки, стандарты

5. Выбор метода

6. Подготовительные мероприятия

7. План работ

8. Проведение

9. Анализ и последующие действия

Рис. 1. Алгоритм действий при проведении аттестации

- не противоречит ли аттестация нашей организационной культуре? Если мы делаем ставку на работу в команде, можем ли мы оценивать каждого индивидуально? Если у нас в организации принят административный (директивный стиль управления), а мы проводим аттестацию, чтобы получить от муниципальных служащих обратную связь, достигнем ли мы результата, и к каким изменениям это приведет впоследствии?

- достаточно ли у нас данных для проведения аттестации? Существуют ли стандарты выполнения работы? Знают ли работники, что от них ожидается на рабочем месте? Хорошо ли руководители знают, что делают подчиненные?

- какие документы, регламентирующие деятельность работников, существуют в организации?

- умеют ли наши руководители проводить аттестацию? Более того, умеют ли наши руководители конструктивно общаться с подчиненными?

- какой реакции персонала на предстоящую аттестацию мы ожидаем? Какие методы внутреннего PR мы можем использовать, чтобы создать позитивное отношение?

- какими человеческими, временными, финансовыми ресурсами мы располагаем для проведения аттестации?

3-6. Анализ методов и подходов. Из всего многообразия методов надо выбрать именно то, что подходит для организации, и что она в состоянии реализовать. Разные подходы предъявляют свои требования к квалификации и подготовке персонала, моральному климату в коллективе, наличию времени и денег.

7. План работ. После определения зачем и как проводить аттестацию, необходимо составить подробный план работ с описанием того, кто участвует в процессе, какие этапы и в какие сроки проходят, какие ресурсы необходимы, кто несет ответственность за отдельные этапы и за процесс в целом. В крупных организациях или в организациях, где налицо проблемы взаимодействия службы персонала и линейных руководителей, рекомендуется этот план закрепить в приказе по организации [25, c.212].

Такой план сделает последующую работу прозрачной и предсказуемой. Каждый участник процесса будет знать, что и когда он будет делать. Тому, кто отвечает за аттестацию (как правило, это директор по персоналу) не придется выслушивать ссылки на нехватку времени, оправдываться и уговаривать. Оценка затрат также представляется достаточно важной.

Очевидные затраты — это печать аттестационных форм, расходы на привлечение консультантов (если такое происходит) и приобретение литературы. Так как аттестация проходит в рабочее время, все участники процесса получают зарплату, надо подсчитать расходы на зарплату. Кроме того, во время аттестации сотрудники не занимаются основной производственной деятельностью, т.е. имеется недополученная прибыль.

Приблизительно затраты на процесс аттестации можно рассчитать по формуле [37, c.124]:

(1)

где

ti — время, затраченное i-м работником на подготовку к аттестации;

zi — зарплата i-го муниципального служащего в час;

tj — время на аттестацию j-го муниципального служащего;

Zj — зарплата j-го муниципального служащего в час,

Zjk— зарплата k-го муниципального служащего в час, участвующего в аттестации j-го муниципального служащего;

Dорг — затраты на орграсходы;

Dнп — недополученная прибыль;

К — расходы на привлечение консультантов и приобретение литературы.

После составления плана организационно-технических мероприятий, надо еще раз соотнести его с целью. Если предыдущие этапы выполнены грамотно (особенно анализ), маловероятно, что будут выявлены несоответствие усилий и ожидаемого результата. Однако если такое все-таки произошло, лучше пересмотреть методы и подходы до начала каких-либо действий.

8. Проведение. Основная тяжесть приходится на подготовку. Чем лучше подготовка, тем легче проведение. Самое сложное на этом этапе — аттестационное интервью. Аттестация проводится, как правило, в присутствии работника. Следует предусмотреть, что работник обязан участвовать в подготовке аттестационных материалов и точно по графику являться на заседание аттестационной комиссии.

Не лишним будет зафиксировать нормы такого содержания: «поскольку аттестация является трудовой обязанностью работника, то отказ от прохождения аттестации или неявка на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин рассматривается как нарушение трудовой дисциплины.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В случае неявки работника на заседание по уважительной причине проведение аттестации без него не допускается» [56].

В аттестации и голосовании должно участвовать не менее 2/3 утвержденного состава аттестационной комиссии. Аттестация работника проходит на основе сообщения членам комиссии аттестационных материалов, возможного опроса руководителя и проверки уровня знаний, деловых и иных качеств.

При проверке деловых качеств необходимо выявить знания работника, руководствуясь тарифно-квалификационными характеристиками по должностям служащих и (или) Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих, должностными инструкциями, положениями о структурных подразделениях и другими локальными актами, имеющими отношение к трудовым обязанностям работника. Кроме этого, нужно установить результаты его труда и руководимого им подразделения, уровень профессиональных, экономических и правовых знаний [47, c.84].

В протоколе заседания аттестационной комиссии должны быть предусмотрены разделы, отражающие деловые качества работника. Во-первых, это оценка по баллам, исчисленная на основе балльных оценок отзыва на работника. Во-вторых, фиксируются вопросы, задаваемые аттестуемому, и его ответы. Проверка моральных и личностных качеств работника производится на основе отзыва, мнения непосредственного руководителя и других членов коллектива. Руководствоваться при этом необходимо правилами внутреннего трудового распорядка [40, c.211].

Если претензии аттестуемого работника об отводе члена комиссии обоснованны, то комиссия может удовлетворить ходатайство работника. Такая норма повышает объективность аттестации. Обсуждение деловых и личностных качеств работника должно проходить в обстановке объективности, требовательности и доброжелательности.

9. Анализ и последующие действия. Анализ результатов аттестации может дать не только лучшее понимание деятельности конкретного работника. Аттестация очень многое дает для понимания ситуации в организации. Очевидно, что результаты зависят от того, какую цель перед собой ставили и какие методы использовали. Для конкретного работника можно по результатам аттестации делать обоснованные выводы о потребности в обучении и развитии, его месте в организации, планировании карьеры, изменении заработной платы, дисциплинарных действиях [21, c.23].

Можно оценить, что происходит в организации в целом и в отдельных подразделениях, насколько обоснованно распределяются работы, как планировать человеческие ресурсы, можно ли с имеющимися ресурсами осуществить планы организации, повысить производительность труда, что нужно для внедрения новых технологий и изменения условий работы, соответствуют ли законодательству нормы и правила, принятые в организации, в частности нормы охраны труда.

Проанализировав заполненные аттестационные формы, можно получить объективное представление об управленческой компетенции наших менеджеров. Руководители, умеющие грамотно оценивать работу подчиненных, в процессе аттестации так же грамотно и объективно заполнят аттестационные формы, избегая усреднений, смещения оценок, необоснованных или не имеющих отношения к работе комментариев [6, c.228].

Важно в процессе подготовки задуматься, как накопленный материал будет обобщаться и систематизироваться, чтобы не оказаться погребенными под ворохом бумаг. Особенно этот момент актуален для крупных организаций, в которых зачастую целесообразно предусмотреть компьютерную обработку данных. Не менее важно по итогам аттестации разработать план действий.

Например, если целью было выявление потребности в обучении муниципальных служащих, необходимо разработать план такого обучения; если аттестация проводилась для того, чтобы оценить соответствие деятельности муниципальных служащих предъявляемым требованиям, следует составить план действий по приведению деятельности и требований в соответствие.

2. Анализ деловой оценки персонала ООО «Аргус»

2.1. Общая характеристика предприятия

Юридический адрес ООО «Аргус»: РМЭ, г. Йошкар-Ола, ул. Луначарского, 24-а. Салон-магазин «Аргус» находится в г. Йошкар-Оле по адресу: ул. Пролетарская, д. 35.

Представительства предприятия расположены во многих городах Приволжского, Уральского, Центрального и др. федеральных округов: Чебоксары, Казань, Нижний Новгород, Тольятти, Ижевск, Сыктывкар, Котлас, Магнитогорск, Ногинск, Электросталь, Нижнекамск, Обнинск, Октябрьск, Оренбург, Пенза, Пермь, Алатырь, Можга, Екатеринбург, Елабуга, Санкт-Петербург, Волгоград, Заинск, Саранск, Самара, Ульяновск, Уфа, Челябинск и др.

Основной продукцией ООО «Аргус» являются двери противопожарные, межкомнатные, стальные, ковка, витражи.

Компания «Аргус» - один из лидеров на рынке стальных дверей. Предлагая крепкие и красивые двери, которые соответствуют высокому качеству и доступны по цене, предприятие постоянно заботится о расширении ассортимента этого вида продукции и постоянно обновляет его. Осваивается также выпуск межкомнатных дверей, изготовление витражей, не уступающих лучшим образцам этого вида продукции. Успешно развивается, и уже завоевала симпатии покупателей художественная ковка.

Награды и дипломы, полученные предприятием «Аргус» на международных и региональных выставках, подтверждают высокий технический и эстетический уровень на рынке современных производителей стальных и межкомнатных дверей, художественной ковки и витражей. Стальные двери и художественная ковка предприятия дипломированы на конкурсе «100 лучших товаров России» 2008 года (Приложение 1).

На Восьмом республиканском конкурсе «Лучшие товары Республики Марий Эл» 2008 года в номинации «Промышленные товары для населения» (металлические противопожарные двери, межкомнатные двери) - 1 место (Приложение 2).

ООО «Аргус» действует на принципах полного коммерческого расчета, несет ответственность за результаты деятельности, за выполнение принятых на себя обязательств перед бюджетом, банками, клиентами, а также ведет бухгалтерский учет в соответствии с Законом «О бухгалтерском учете», Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, Положениями по бухгалтерскому учету, Планом счетов финансово-хозяйственной деятельности организации и Инструкцией по его применению, утвержденным Приказом Министерства финансов России.

Целью общества является извлечение прибыли и удовлетворение потребностей населения. Осуществляет деятельность: производство стальных и деревянных дверей, кованых изделий. Основными потребителями продукции ООО «Аргус» являются физические и юридические лица. Деятельность ООО «Аргус» регулируется:

- Гражданским кодексом РФ;

- Налоговым кодексом РФ;

- Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»;

- Уставом предприятия;

- другими нормативно-правовыми актами.

ООО «Аргус» – современное российское деревообрабатывающее предприятие. Согласно Уставу основными видами деятельности ООО «Аргус» являются:

- слесарно-сварочные работы;

- проектирование, монтаж, пуско-наладочные работы, обслуживание средств автоматики;

- производство строительных материалов;

- строительно-монтажные работы;

- оказание бытовых услуг населению;

- строительная и ремонтная деятельность;

- производство продовольственных и непроизводственных товаров;

- оптовая и розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами;

- иные виды деятельности, не запрещенные федеральными законами.

Согласно Федеральному закону «Об обществах с ограниченной ответственностью», обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Участники общества, внесшие вклады в уставный капитал общества не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников общества.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество не отвечает по обязательствам своих участников. В случае несостоятельности (банкротства) общества по вине его участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других лиц в случае недостаточности имущества общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

Уставный капитал общества определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы его кредиторов, и составляет 10000 рублей, который вносится денежными средствами. Номинальная стоимость доли – 10000 руб., что составляет 100 % уставного капитала. Доля принадлежит единственному участнику общества Бушуеву В.Н.

К моменту регистрации общества уставный капитал оплачен в размере 100%. Денежная оценка не денежных вкладов в уставный капитал, вносимых участником общества, утверждается его решением. Увеличение уставного капитала общества допускается только после его полной оплаты. Увеличение уставного капитала может осуществляться за счет имущества общества и за счет дополнительных вкладов участника общества, и за счет вкладов третьих лиц, принимаемых в общество.

Общество вправе уменьшить уставный капитал путем уменьшения номинальной стоимости доли участника общества в уставном капитале общества. Общество не вправе меньше минимального размера уставного капитала, определенного в соответствии с федеральным законом на дату представления документов для государственной регистрации.

Организационная структура ООО «Аргус» представлена на рис. 2.

Структура управления состоит из директора, заместителя директора и напрямую подчиненных ему руководителей отделов и служб: главного бухгалтера, инженера-конструктора, начальника отдела снабжения и сбыта, главного менеджера и др. Этим руководителям подчинены соответствующие отделы, службы, цеха и т.д.

Основными экономическими службами являются бухгалтерия, отдел кадров, отдел материально-технического снабжения и сбыта. Их основные функции: сбор информации по соответствующим направлениям, составление отчетности, анализ информации, принятие управленческих решений, планирование дальнейшей деятельности.

Директор

Зам. директора

Главный бухгалтер

Заместитель главного бухгалтера

художник-декоратор

Бухгалтер

мастер по замерам и рекламациям

электрогазосварщики

Гл. менеджер

Начальник отдела снабжения и сбыта

слесари механико-сборочных работ

контролер ОТК

шлифовальщики по дереву

Инженер-конструктор

мастера

токари

разнорабочие

электромеханики

водители

доводчицы

маляры

продавцы-консультанты

Рис. 2. Организационная структура ООО «Аргус»

Бухгалтерия ведет учет, составляет отчетность, работает с налоговыми органами и т.д. Все отделы тесно взаимосвязаны: бухгалтерия ведет учет, показывает достигнутые результаты, при этом в зависимости от ситуации на рынке отдел сбыта сам может определять необходимый объем продаж, сбытовые цены.

Любому отделу при принятии управленческого решения требуется помощь бухгалтера, подбором кадров занимается специалист по кадрам.

Важную роль играет отдел материально-технического снабжения и сбыта, который тесно связан с другими отделами.

Топ-менеджмент компании занимается продвижением продукции, ее рекламой, организует выставки.

Охарактеризуем основные функциональные обязанности руководителей служб и подразделений ООО «Аргус» согласно должностным инструкциям.

Директор. Основная функциональная обязанность директора - руководство в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия.

Главный бухгалтер. Основная функциональная основа главного бухгалтера - осуществление организации бухгалтерского учета хозяйственно-фи­нансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

Инженер-конструктор. Основная функция - обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплу­атацию и надежную работу оборудования, повышение ее сменности, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точно­сти,

Начальники участков. Основная функция - осуществляют руководство производственно-хозяйственной деятельностью участков и обеспечивают выполнение производственных заданий, ритмичный
выпуск продукции высокого качества, эффективное использование основных и оборотных средств.

Специалист по кадрам осуществляет следующие обязанности:

Выполняет работу по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации.

Принимает участие в работе по подбору, отбору, расстановке кадров.

Проводит изучение и анализ должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала предприятия и его подразделений, установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников, результатов аттестации работников и оценки их деловых качеств с целью определения текущей и перспективной потребности в кадрах, подготовки предложений по замещению вакантных должностей и созданию резерва на выдвижение.

Участвует в изучении рынка труда для определения источников удовлетворения потребности в кадрах, установления и поддержания прямых связей с учебными заведениями, контактов с предприятиями аналогичного профиля.

Информирует работников предприятия об имеющихся вакансиях.

Принимает участие в разработке перспективных и текущих планов по труду.

Осуществляет контроль за размещением и расстановкой молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, проведением их стажировок, принимает участие в работе по адаптации вновь принятых работников к производственной деятельности.

Участвует в подготовке предложений по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров, а также в оценке эффективности обучения.

Принимает участие в организации работы, методическом и информационном обеспечении квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий, оформлении их решений.

Анализирует состояние трудовой дисциплины и выполнение работниками предприятия правил внутреннего трудового распорядка, движение кадров, участвует в разработке мероприятий по снижению текучести и улучшению трудовой дисциплины.

Контролирует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников, выдачу справок об их настоящей и прошлой трудовой деятельности, соблюдение правил хранения и заполнения трудовых книжек, подготовку документов для установления льгот и компенсаций, оформления пенсий работникам и другой установленной документации по кадрам, а также внесение соответствующей информации в банк данных о персонале предприятия.

Составляет установленную отчетность.

Таким образом, на предприятии применяется линейно-функциональная организационная структура управления, то есть, руководители высшего уровня получают рекомендации от руководителей функциональных звеньев, передают для исполнения линейным руководителям низшего уровня. Такая система управления обеспечивает принятие квалифицированных и эффективных управленческих решений.

Решающим достоинством такой смешанной структуры правления является возможность закрепления за соот­ветствующими службами достаточно узкого круга функ­циональных задач, возможность концентрации усилий ра­ботника непосредственно на своей текущей деятельности.

Однако такой структуре управления свойственны и не­достатки, связанные с необходимостью роста числа, слож­ности функциональных связей и вызванных этим ростом управленческих расходов, снижением оперативности при­нятия и выполнения управленческих решений.

Поэтому при создании функциональных отделов в со­ставе аппарата управления учитываются масштабы произ­водства и производственная структура предприятия, слож­ность технологических процессов, характер выпускаемой продукции.

2.2. Анализ экономических и финансовых показателей деятельности предприятия

Рассмотрим динамику основных технико-экономических показателей ООО «Аргус» за 2008-2010 гг. в табл. 2.

Таблица 2.- Основные технико-экономические показатели

В течение анализируемого периода наблюдался рост выручки от реализации продукции, связанный с наращиванием объемов производства. Объем реализации в текущих ценах за 2008-2010 гг. в целом возрос на 33,42%. Выручка от реализации в сопоставимых ценах также возрастала, за весь период темп роста составил 119 %. При этом в 2010 г. наблюдается рост объемов реализации по сравнению с 2009 г. на 8,93 %.

Одним из важнейших факторов увеличения объема производства продукции на промышленных предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное и эффективное их использование.

Оценка движения и технического состояния основных средств ООО «Аргус» за 2008-2010 гг. представлена в табл. 3.

Из табл. 3 видно, что коэффициент обновления основных средств предприятия сократился в 2010 году на 0,71, при этом вырос срок обновления и коэффициент годности.

Таблица 3.- Оценка движения и технического состояния основных средств

Следует отметить, что коэффициент выбытия и износа основных средств падают, что говорит об улучшении технического состояния основных средств предприятия.

Анализ эффективности использования основных фондов ООО «Аргус» за 2008-2010 гг. представлен в табл. 4.

Таблица 4.- Анализ эффективность использования основных фондов

Анализируя эффективность использования основных фондов, мы выявили, что фондоотдача в 2010 г. упала при росте объема реализации и росте стоимости основных средств. Такое падение фондоотдачи обусловлено, прежде всего, превышением темпов роста ОПФ по сравнению с темпами роста выручки от реализации.

При этом фондовооруженность труда и фондоемкость основных средств на протяжении 2008-2010 гг. растет.

Важным показателем, характеризующим работу предприятий, является себестоимость продукции (работ, услуг). От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятий, темпы расширенного воспроизводства, финансовое состояние субъектов хозяйствования.

Анализ себестоимости продукции (работ, услуг) имеет очень важное значение. Он позволяет выяснить тенденции изменения данного показателя, выполнения плана по его уровню, определить влияние факторов на его прирост, установить резервы и выработать корректирующие меры по использованию возможностей снижения себестоимости продукции.

Элементы затрат: материальные затраты (сырье и материалы, покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты, топливо, электроэнергия, теплоэнергия и т.д.), затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных средств, прочие затраты (износ нематериальных активов, арендная плата, обязательные страховые платежи, проценты по кредитам банка, налоги, включаемые в себестоимость продукции, отчисления во внебюджетные фонды и др.).

Проанализируем затраты на производство и сбыт услуг ООО «Аргус» за 2008-2010 гг. (табл. 5).

Согласно данным табл. 5 темпы роста выручки от реализации превышают темпы роста затрат, что говорит о росте эффективности деятельности предприятия.

Финансовые результаты в деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности.

Таблица 5.- Анализ затрат на производство и сбыт услуг

Прибыль предприятия формируется главным образом от реализации продукции. Анализ уровня, динамики и структуры финансовых результатов выполняется на основании формы №2 баланса предприятия.

Структура финансовых результатов ООО «Аргус» за 2008-2010 гг. представлена в табл. 6.

Для большей наглядности динамику финансовых результатов деятельности предприятия можно изобразить графически (рис. 3).

Таким образом, на протяжении 2008-2010 гг. произошло резкое увеличение прибыли от реализации продукции на 10719 тыс.р., балансовой прибыли на 8595 тыс. р., чистой прибыли на 6532 тыс.р.

Таблица 6.- Структура финансовых результатов ООО «Аргус», тыс.р.

Рис. 3. Динамика финансовых результатов ООО «Аргус»

Таким образом, за анализируемый период эффективность деятельности предприятия растет, о чем свидетельствуют финансовые результаты.

На основании показателей бухгалтерской отчётности проведем анализ состава, структуры и динамики источников финансирования ООО «Аргус» за 2010 год (табл. 7).

Таблица 7.- Анализ состава, структуры и динамики источников финансирования ООО «Аргус» за 2010 г., тыс. р.

Из табл. 7 видно следующее: источники финансирования предприятия увеличились на 283 т.р. или на 33,29%. Их прирост обусловлен как увеличением собственного капитала, так и заемного. Собственный капитал предприятия увеличился на 141 т.р. или 243,1% . Это связано с тем, что у предприятия значительно увеличилась нераспределенная прибыль (на 141 т.р.).

Основными факторами, повлиявшими на величину прибыли явились: уменьшение себестоимости за счёт цен, а также увеличение выполнения объемов работ своими работниками. Однако наращенная часть собственных средств не позволяет довести их долю в источниках финансирования до 50%, что создает угрозу финансовой независимости предприятия.

Согласно данным рис. 4 коэффициент текущей ликвидности на протяжении 2008-2010 гг. падает, а значения коэффициентов обеспеченности собственными средствами вовсе отрицательны, однако соотношение заемных и собственных на протяжении 2008-2010 гг. имеют тенденцию к росту.

Рис. 4. Динамика финансовых показателей ООО «Аргус»

Таким образом, уровень платежеспособности ООО «Аргус» на протяжении анализируемого периода падает.

В целом можно отметить положительную динамику развития предприятия.

Происходит обновление производственной базы, наращивание объемов производства, реализация продукции, благодаря налаженным контактам проходит в более мягких для предприятия условиях. Все это свидетельствует о повышении эффективности деятельности, что характеризуют изменения показателей рентабельности предприятия.

Поведем анализ эффективности использования капитала ООО «Аргус» в табл. 8.

Таблица 8.- Показатели эффективности использования капитала

Согласно данным показателей табл. 8 в целом эффективность использования капитала предприятия в 2010 году выросла по сравнению с 2009 г. Так, рентабельность оборота капитала выросла на 2,33%, коэффициент оборачиваемости операционного капитала – на 1,05, рентабельность совокупного капитала – на 7,78%. Однако, рентабельность операционного капитала снизилась на 4,45%.

Проведем оценку эффективности использования заемного капитала в табл. 9.

Таблица 9.- Исходные данные для расчета эффекта финансового рычага

Согласно данным табл. 9 в 2010 году эффект финансового рычага вырос на 95% по сравнению с 2009 г., что говорит о повышении эффективно­сти использования заемного капитала. Это происходит ввиду роста рентабельности совокупного капитала. Коэффициенты структуры капитала ООО «Аргус» представлены в табл. 10.

Таблица 10.- Коэффициенты структуры капитала

К1 = заемный капитал/собственный капитал.

К2 = (собственный капитал) - (внеоборотные активы)/оборотные активы.

К3 = собственный капитал/валюта баланса.

К4 = собственный капитал/заемный капитал.

К5 = (собственный капитал)+(долгосрочные обязательства)/валюта баланса.

Значение коэффициента соотношения собственного и заемного капитала (К1) превышает максимально допустимое значение, равное 1,5, и составило на начало года 13,66, а на конец года 4,69. Это свидетельствует о финансовой неустойчивости организации. На каждый рубль собственных средств приходится 13,66 рубля (на начало года) и 4,69 рубля (на конец года) заемных средств.

Хотя финансовая зависимость к концу года уменьшилась на 8,97 пунктов, организация не может покрыть свои запросы за счет собственных источников. Высокий уровень коэффициента отражает также потенциальную опасность дефицита денежных средств.

Однако коэффициент соотношения собственных и заемных средств дает лишь общую оценку финансовой устойчивости. Этот показатель необходимо рассматривать в увязке с коэффициентом обеспеченности собственными средствами (К2).

Как показывают данные табл. 10, этот коэффициент достаточно низок, собственными оборотными средствами покрывалось в конце года лишь 17% оборотных активов, когда нижняя допустимая граница 10%.

Значение коэффициента финансовой независимости (К3) намного меньше нижней границы допустимого значения, что свидетельствует о неблагоприятной финансовой ситуации, т.е. собственнику организации принадлежит от 7-18% в стоимости имущества, что подтверждает и значение коэффициента финансирования (К4), который составил в начале года 0,07, а в конце 0,21, при минимально допустимом 0,7.

Коэффициент финансовой устойчивости (К5) также очень низок и равен коэффициенту автономии, так как у предприятия отсутствуют долгосрочные кредиты и займы, что снижает его финансовую устойчивость.

Предприятие не кредитуется банками на долгосрочной основе в связи с неплатежеспособностью и финансовой неустойчивостью. В целом показатели, характеризующие структуру капитала предприятия неудовлетворительны. Хотя в перспективе наметился рост предприятия.

2.3. Анализ состава, эффективности и деловой оценки персонала предприятия

Достаточная обеспеченность предприятия персоналом, его рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

ООО «Аргус» в 2008 г обеспечивало 145 рабочих мест. К концу 2010 года их количество возросло до 154. Таким образом, среднесписочная численность работников увеличилась за период на 9 чел., или на 6 %.

Анализ выполнения плана по численности и составу работников ООО «Аргус» за 2008-2010 гг. представлен в табл. 11.

Среднесписочная численность составляет 154 человека. По сравнению с 2008 годом увеличилась на 9 чел. Численность аппарата управления – 7 чел., рабочих – 138 чел.

Из табл. 11 видно, что среднесписочная численность рабочих выросла в 2010 году на 8 чел. по сравнению с 2008 годом, при этом численность руководителей выросла на 1 чел., а численность специалистов неизменна и составляет 9 чел.

При этом на протяжении анализируемого периода доля рабочих и специалистов в общей численности падает, а доля руководителей растет.

Таблица 11.- Анализ выполнения плана по численности и составу работников

Рассчитаем показатели движения кадров в ООО «Аргус» (табл. 12).

Таблица 12.- Показатели движения кадров предприятия

Для наглядности отразим динамику показателей движения персонала в ООО «Аргус» на рис. 5.

Таким образом, в отчетном периоде коэффициент оборота по приему вырос на 2,74%, коэффициент оборота по выбытию снизился на 5,41%, что свидетельствует об увеличении набора работников предприятия и их численности.

Коэффициент текучести кадров вырос на 31,83%, что отрицательно характеризует ситуацию на предприятии с текучкой кадров, которая в отчетном периоде сильно выросла. Коэффициент постоянства упал в отчетном периоде на 6,47%, что также отрицательно характеризует кадровую ситуацию на предприятии.

Рис. 5. Динамика показателей движения персонала ООО «Аргус»

В то же время коэффициент постоянства кадров достаточно высок - 0,81 в 2010 году, что говорит о высокой эффективности использования рабочей силы.

Это особенно актуально в связи с тем, что вновь принятых работников необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к условиям работы на предприятии. В свою очередь, в связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее затратами на обучение работников.

Возрастной состав работников предприятия в 2010 году представлен на рис. 6.

Таким образом, молодежь и работники среднего возраста составляют в сумме 76% трудовых ресурсов предприятия, что является хорошим показателем.

Рис. 6. Возрастной состав работников предприятия

Структура персонала ООО «Аргус» по категориям в 2010 году представлена на рис. 7.

Рис. 7. Структура персонала предприятия по категориям в 2010 году

Анализ темпов роста производительности труда и среднегодовой заработной платы ООО «Аргус» за 2008-2010 гг. представлен в табл. 13.

Таблица 13.- Анализ темпов роста производительности труда и среднегодовой заработной платы

Согласно данным табл. 13 в 2010 году рост среднегодовой заработной платы (133,92%) опережает рост про­изводительности труда (125,62%), соответственно предприятие не получает средства на свое раз­витие.

Положительно характеризует эффективность использования персонала рост показателя выработки на протяжении 2008-2010 гг.

Среднемесячная заработная плата в течение 2008-2010 гг. увеличилась на 34 %, достигнув к концу периода уровня 14217 рублей.

Прирост среднегодовой выработки одного работника за 2008-2010 гг. составил 26%, что заметно выше темпов роста численности работников, однако ниже темпов роста заработной платы (рис. 8).

Подобная динамика может говорить о недостаточной мотивации работников, о преобладании материального стимулирования и невысоком уровне моральной мотивации.

Работники ООО «Аргус» достаточно строго подчинены производственному процессу, и в то же время руководитель широко предоставляет свободу творчества, фантазии и энтузиазма при организации внедрения новшеств, также руководитель не забывает учитывать мнение коллектива при решении производственных задач.

Рис. 8. Динамика заработной платы и выработки работников

Однако желательно, чтобы работники больше были подчинены воле руководителя, а особенно организационному порядку, даже в том случае, если это не дает положительных результатов.

В ООО «Аргус» со всеми работниками заключается контракт. Контрактная система на предприятии ООО «Аргус» распространяется в первую очередь на директора. В его контракте предусмотрены следующие моменты: права и обязанности руководителя предприятия в связи с управлением предприятием, в том числе права по найму и увольнению работников предприятия, делегированию полномочий и ра­споряжению имуществом предприятия; порядок отчетности руководите­ля предприятия, порядок и условия досрочного расторжения контрак­та, а также ответственность руководителя предприятия за нарушение контракта, экономические результаты деятельности предприятия, со­хранность и целевое использование имущества, в том числе и мате­риальная ответственность за ущерб, причиненный предприятию в ре­зультате действий или бездействия руководителя предприятия.

На предприятии ООО «Аргус» предусмотрены положения, предусматривающие выплату возмещения за вред, причиненный здоровью работника увечьем, профессиональным заболеванием либо иным повреждением здоровья. В контракт включены дополнительные основания его прекращения: причинение имущественного ущерба работодателю, совершение работником с использованием своего служебного положения из корыстной или иной личной заинтересованности действий, наносящих ущерб деятельности предприятия, не обеспечение предусмотренного контрактом процента прибыльности производственной деятельности, нарушение финансовой дисциплины.

В области практической работы с персоналом на предприятии действуют системы как постоянной, так и временной занятости. Если фирма не имеет возможности заключить с работником долгосрочный контракт, то челове­ка принимают на временную работу с испытательным сроком. Если ра­ботник в дальнейшем не нужен, контракт не возобновляется. На предприятии есть отдел кадров, который проводит первичный отбор кандидатов на то или иное место, однако, специфика деятельности предприятия часто требует, чтобы в отборе кандидатов и проверке их квалификации участвовали линейные начальники и даже руко­водитель.

Наиболее острые кадровые проблемы предприятия можно охарактеризовать следующим образом:

- недостатки в процессе оценки квалификации персонала организации, в том числе, руководителей среднего и высшего звена;

- недостатки в процессе мотивации работников;

- недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем;

- недостаточно удовлетворительный морально-психологический климат.

Рассмотрим основные кадровые проблемы предприятия более подробно:

1. Недостатки в процессе оценки квалификации персонала. Особая роль в оценке кадров принадлежит их аттестации. Эффективность аттестации, ее объективность во многом будет зависеть от степени, уровня подго­товленности коллектива к осуществлению такой работы.

В первичном коллективе люди практически всегда находятся в непосредственном контакте, основанном на совместно выполняемой работе и общении, что создает благоприятные условия для изучения человека. Чтобы избежать однос­торонней идентификации качеств личности, необходимо аттестацион­ное собрание проводить в полном составе, сосредоточив вначале внимание коллектива на положительных качествах личности.

На предприятии ООО «Аргус» аттестация проводилась на уровне образования предприятия. Аттестацию проходили только работники управленческого персонала. В настоящее время аттестация не проводится, хотя директор предприятия имеет информацию о резерве руководителей. Исходной основой для определения потребности в персонале яв­ляется штатное расписание.

В организации составляется прогноз ожидаемого оттока персонала и его приток. Прогноз оттока персонала основывается на учете извес­тных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собстве­нному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т.д. На предприятии «Аргус» штатное расписание не разработано.

Одним из больших недостатков в работе с персоналом является то, что функции отдела кадров сводятся в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроиз­водства. Это низводит работу с кадрами до второстепенного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны.

Наймом и продвижение кадров занимаются и линейные руководители, внося свои предложения руководству. Большая разобщенность структурных подразделений снижает эффективность кадровой работы на предприятии. Линейные руководители не располагают необходимыми знаниями в области работы с персоналом, зачастую не имеют времени оценить работника при приеме на работу. Их общение с управлением носит оперативный характер.

2. Недостатки в процессе мотивации работников. В условиях рыночной экономики предприятия ищут новые модели оплаты труда, ломающие уравниловку и дающие простор развитию личной матери­альной заинтересованности. Мотивационный механизм непосредственно заработной платы имеет опреде­ляющее значение и, в частности в реализации стратегии на перспективу.

Однако это значение обусловлено не только рабочей долей заработной платы в общем доходе работника (как правило, более 70%). Традиционно в сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета на предприятии, косвенно выражает его социальный статус. Через заработную плату работник кос­венно оценивает себя, свои успехи в работе сравнительно с другими. Заработная плата может быть и невысокой, но если она оказалась выше, чем у коллег по работе, то и мотивационная действенность будет выше.

На предприятии было проведено анкетирование с целью изучения изменений в отношении к труду работников предприятия; анкетирование охватило более 30% работников в этой организации. Исследование показало, что за последний год-два желание работать лучше проявилось лишь у 12% опрошенных, причем три четверти из них составили руководители и только четверть — рабочие.

У 16% опрошенных - заинтересованность в работе с полной отдачей: среди них 60% руководителей, 40% рабочих и нет специалистов. Рост взаимопомощи и увеличение предложений по совершенствованию производства заметили соответственно 6% и 3% опрошенных, причем только руководители. Значительные изменения произошли в стремлении повысить свою квалификацию и профессиональное мастерство: 37% опрошенных, причем из этого числа 50% рабочих, 33% специалистов и 17% руководителей.

Анализируя ответы из анкет можно выделять три группы работников с разной мотивацией (рис. 9).

1 группа - работники с повышенной мотивацией (16% от общего числа опрошенных);

2 группа — работники с прежней мотивацией (43%);

3 группа — работники с неустойчивой мотивацией (41%).

Большая часть работников относящихся к 1 группе (75%) — это руководители, с высшим образованием в возрасте от 26 до 46 лет, очень хорошо информированные о процессе акционирования.

Рис. 9. Уровень мотивации работников предприятия

Основную часть работников с прежней мотивацией составили рабочие (66,7%), образование у них в основном среднее специальное (66%), возраст 18-35 лет. Наибольшую часть работников с неустойчивой мотивацией составили специалисты. Из результатов всех этих исследований можно сделать вывод, что социально-экономическая ситуация в последние годы характеризуется взрывным видоизменением мотивов труда.

Исследования выявили, что есть группа работников (14%), для которых «дело» важно само по себе и независимо от оплаты. Являясь у 70% трудящиеся единственным источников доводов, заработная плата приобрела жизненное значение, остальные мотивы как бы отошли в тень. Состояние ценностей труда и других жизненно важных ценностей свойственных 12% опрашиваемых.

Как неприятную необходимость труд воспринимают 4% работников (рис. 10), 12% опрошенных трудятся из чувства долга и интереса к самой работе, 80% считают работу средством добывания хлеба насущного для себя и своим близким.

Рис. 10. Отношение к труду работников предприятия

Остальные 8% стремятся соединить в себе умение производительно и качественно работать и получить соответствующее материальное вознаграждение за свой труд, а также моральное удовлетворение (рис. 11).

Рис. 11. Мотивация работников предприятия

3. Недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем. В качестве показателей производительности труда используются либо выработка одним рабочим определенного количества продукции за установленный период, либо трудоемкость производства единицы определенного вида работ.

Основным показателем производительности труда на предприятии является годовая выработка на одного работника. Этот показатель стоимостной. Система вознаграждения за труд создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативных результатах. Особенно это относится к эшелону управления.

В ООО «Аргус» применяется повременно-премиальная плата труда, по способу начисления применяется почасовая и помесячная. Заработная плата начисляется исходя из тарифной ставки за час и фактически отработанного времени, которое отмечается в табелях учета рабочего времени. В табеле рабочего времени в отдельных графах ставится общее число отработанных часов, часы простоя, отмечаются сверхурочные и ночные, а также часы, отработанные в выходные дни.

Затем на основе тарифной ставки рассчитывается повременная заработная плата. При помесячной оплате заработная плата работникам начисляется согласно окладам, утвержденным в штатном расписании приказом по предприятию, и количеству дней фактической явки на работу. Таким образом, на предприятии оплачивается труда инженерно-технических работников и служащих.

Организация труда рабочих сдельщиков и повременщиков бригадная. Оплата труда рабочих сдельно-премиальная по нормам и расценкам, утвержденным ООО «Аргус». Кроме отдельных объектов оплата основана на договорных условиях.

Оформляются трудовые соглашения, в которых оговариваются сроки выполнения работ, объемы и цена единицы продукции. По окончании работ составляется акт приемки выполненных объемов работ, который подписывается исполнителем и про­изводителем работ. Производятся доплаты за разъездной характер работ, вредные условия труда.

По результатам опроса за последний год к работникам предприятия применялись следующие виды морального поощрения: похвала и признание со стороны руководства получили 25% опрошенных, признание со стороны коллектива – 10%, повышение должности – 5%, почетную грамоту получили 15%, у 30% опрошенных имелись другие виды поощрения, не поощрялись лишь 15% опрошенных.

В то же время материальное поощрение применяется недостаточно – 83% опрошенных работников предприятия отметили свое разочарование по поводу частоты получения премий, бонусов, «13-й зарплаты», а также размера этих поощрений.

В условиях рыночной экономики основным средством обеспечения конкурентоспособности организации являются высоко квалифицированные кадры. Правильно сформированная кадровая политика должна обеспечить не только управление трудовым коллективом, но и заинтересовать персонал в развитии организации.

Проведенный опрос позволил сделать следующие выводы: 65% работников предприятия удовлетворены имеющимися возможностями продвижения по службе, это говорит о том, что в организации существует карьерный рост это, несомненно, положительный факт не только для самого работника, но и для руководства, так как у работников появляется стимул для улучшения качества труда. При этом отрицательный ответ дали 15% опрошенных и 20% затруднились с ответом на данный вопрос.

Большинство работников (65% опрошенных) считают, что на предприятии существует возможность самореализации и развития личности. И лишь 15% считают, что такой возможности нет. При этом как причину отмечают напряженные отношения в коллективе.

Таким образом, можно сделать вывод, что руководство предприятия делает все возможное для создания условий, которые помогли бы самореализоваться работникам. Большинство респондентов (55%) считает, что поощрение является наиболее эффективным видом воздействия; 20% - самостоятельность в работе; 15% - пример руководителя и лишь 10% наказание. Таким образом, руководству предприятия необходимо повысить свой авторитет для эффективности воздействия на работников коллектива.

Вместе с тем, опрос показал, что большая часть работников не заинтересована в процессе принятия решений, безынициативна, что, в свою очередь, влечет за собой слабое внедрение новшеств. Предложения наиболее активных и инициативных работников чаще всего не принимаются во внимание. Таким образом, руководство подавляет инициативу работников, а также психологически «убивает» желание работников искать новые методы улучшения производственного процесса.

4. Недостаточно удовлетворительный морально-психологический климат. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся понижения заработной платы и как крайняя мера быть уволенными. В основе этого лежит страх, который ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы.

Следовательно, руководству необходимо применять не только принуждение, но и, как показал опрос, поощрение и предоставление работникам большей самостоятельности в работе, что приведет к большей заинтересованности и инициативности работников в труде.

Таким образам, руководству необходимо внедрять коллегиальную систему принятия решений в организации, то есть оно должно выступать и в качестве эксперта, и в качестве «судьи» по всем решаемым вопросам; прислушиваться к предложениям членов коллектива; стимулировать персонал не только материально и морально; более четко формировать принципы проводимой кадровой политики, а также доводить их до сотрудников.

Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом. Однако очень часто приходится сталкиваться с тем, что, стараясь поставить на должный уровень работу с кадрами в организации, руководители делают целый ряд ошибок, которые не позволяют достичь тех целей, ради достижения которых была начата работа с персоналом.

Для более эффективной кадровой политики на предприятии необходимо внести существенные изменения в практику управления кадрами. В первую очередь необходимо внедрить систему аттестации персонала, а также начать действенные меры по развитию персонала и совершенствованию кадрового резерва, а также системы организации труда и его оплаты. Кроме того, необходимо пристальное внимание уделить обучение кадров и повышению их квалификации.

Опрошенные работники ООО «Аргус» отмечают негативное отношение к проведению деловой оценки. Можно предположить, что подобное отношение определяется тем, что руководство предприятия имеет возможность оперативного контроля над качеством работы своих сотрудников (количество произведенных дверей, количество заказов на установку дверей). Подобный контроль является рычагом воздействия на деятельность персонала заменяет в некотором роде формальные системы оценки персонала.

Еще одним «минусом» является стрессогенность, которую создают мероприятия оценочного характера. Третий «минус» - отсутствие практического использования результатов оценки. По мнению руководителя среднего звена ООО «Аргус», прямо оценкой это не называется, но она есть, пишется большое число отчетов: индивидуальный отчет, ежегодный отчет в свободной форме. Но результаты отчетов и оценки далее практически нигде не используются.

Подытоживая вышесказанное, можно сказать, что в ООО «Аргус» на управление персоналом осуществляется спонтанно, полностью зависит от отношения к проблемам УП руководства компании. Основные творческие, аналитические, организационно-логические функции по УП осуществляются высшим руководством. В результате предприятие сталкивается с проблемами подбора кадров, развития персонала, мотивации трудовой деятельности, и деловой оценки персонала.

3. Совершенствование деловой оценки персонала

ООО «Аргус»

3.1. Внедрение системы деловой оценки персонала предприятия

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателей. В связи с этим мы выбрали наиболее подходящие методы оценки персонала, использование которых поможет вынести объективные суждения.

Для оценки всех должностей в ООО «Аргус был определен метод 360°. Данный метод был выбран не случайно. Он позволяет получить комплексную оценку из разных источников: руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты. Фактически любой, кто обладает полезной информацией о том, как сотрудник выполняет свою работу, может являться источником для оценки. Таким образом, при использовании данного метода решается главная проблема, связанная с оценкой рабочего поведения, - субъективизм оценок.

Тем не менее, использование 360°-ной оценки может привести к возникновению ряда других проблем. Если всецело положиться на нее, то это снизит значимость оценки достижения целей (количественных показателей).

Для устранения этого недостатка до оценки 360° будет проведено тестирование профессиональных знаний и навыков, а после - оценочное собеседование. Собеседование предложено проводить с учетом результатов оценки 360° и тестирования.

Для оценки должности «управляющий» целесообразно использовать «Центр развития» и оценочное собеседование, которое позволит сопоставить результаты «Центра развития» с количественными показателями работы.

Для более глубокой, детальной оценки профессиональных знаний (знание продукта, знание внутренних нормативных правил и документов и законодательных актов) до проведения оценки по 360° работники будут отвечать на вопросники.

Тесты составляются на основании данных, полученных при анализе и описании должностей, анализе законодательных актов и внутренней локально-нормативной регламентации, регулирующей деятельность сотрудников методом «мозгового штурма» экспертной комиссией.

Например, тестовое задание по должности «продавец-консультант» состоит из 7 разделов (знание технологии продаж, знание товара, знание порядка проведения монтажных работ по установке дверей и т.д.).

Правила выставления баллов по результатам экзамена представлены в табл. 14.

Таблица 14.- Шкала оценок теста профессиональных знаний и навыков

Для проведения оценки сотрудников ООО «Аргус» по методу 360° необходимо разработать бланки для всех участников оценки: руководитель оцениваемого; коллеги; подчиненные; клиенты; сам сотрудник.

Бланк разработанной оценочной анкеты для руководителя и сотрудника ООО «Аргус» на примере должности «продавец-консультант» представлен в табл. 15. Для руководителя и сотрудника составляется единая анкета. Это делается с целью полного совпадения критериев оценки для более точного сравнения.

Таблица 15.- Оценочная анкета для руководителя и сотрудника

В графе «Примечания» может быть отмечено какое-то уникальное качество в рамках рассматриваемого критерия, характерное для данного сотрудника.

Анкета для коллег аналогична анкете для руководителя, за исключением блоков «Качество труда», «Внешний вид и рабочее место», «Дисциплинированность», «Способность к развитию». Они в анкете отсутствуют. Это сделано для того, чтобы избежать конфликтов между продавцами, так как в организации отсутствуют индивидуальные продажи и оценивается командный результат.

Анкеты для оценки подчиненных для должности «продавец-консультант» нет, так как прямых подчиненных у него нет.

Анкета для клиентов разрабатывается единая для всех оцениваемых должностей (табл. 16).

Таблица 16.- Оценка клиента

Подготовка всех необходимых материалов для проведения Центра развития является важным этапом при использовании данного метода и включает следующий перечень документов:

- матрицы упражнений, включающие в себя перечень оцениваемых

- компетенций и названия упражнений, в ходе которых проявляются определенные компетенции (табл. 17);

- бланки для наблюдателей с компетенциями и индикаторами, расписанными под каждое упражнение;

- график наблюдения, показывающий, кто из наблюдателей, в какой последовательности, за каким участником Центра развития ведет наблюдение;

- инструкции и раздаточные материалы участников;

- сценарий и инструкции для ведущего, со всеми предполагаемыми упражнениями и регламентом проведения упражнений;

- бланки для внесения оценок наблюдателей.

Таблица 17.- Матрица упражнений для Центра развития

Проанализировав работы зарубежных авторов, нами для проведения Центра развития было составлено упражнение (ролевая игра) «Ошибочный счет».

Моделируются воображаемые ситуации, максимально приближенные к практической деятельности, в которых участники играют определенные роли. В процессе игры демонстрируются те или иные качества, способности, которые оцениваются наблюдателем в баллах:

0 - не было проявлено;

1 - удовлетворительно;

2 - хорошо;

3 - отлично.

Прежде чем запустить игру, каждый из участников обеспечивается инструкцией и действует (играет, исполняет роль) сообразно ей.

Инструкция для ведущего дана в табл. 18.

Таблица 18.- Инструкция для ведущего

Инструкция для оцениваемого кандидата (роль для кандидата).

Ситуация 1. Вы - директор магазина «Аргус» по продаже стальных и филенчатых дверей. У вас небольшой магазин, но благодаря высокому качеству обслуживания вы имеете постоянную клиентскую базу.

Для вас важно не потерять хорошую репутацию, так как конкуренция очень высокая. Подобные магазины и отделы в крупных торговых центрах появляются один за другим, и ассортимент в них зачастую превосходит ваш, поэтому вы стараетесь отслеживать все взаимодействия с конкурентами.

Недавно у вас появился корпоративный клиент, заказавший партию межкомнатных филенчатых дверей. Счет выставили, оговорили сроки оплаты, сформировали заказ.

В течение установленного срока оплата не поступила. Вы пробовали связаться с клиентом, но его телефон был отключен. Через 3 дня вы разрешили расформировать заказ.

Ситуация 2. Вам звонит продавец и говорит о том, что звонил клиент и хочет забрать свой заказ и встретиться с вами лично. Вы в данный момент решаете другие вопросы и вам совершенно некогда. Вам жаль, что сорвалась такая продажа, но счет не был оплачен, и вы пытались созвониться с клиентом, теперь часть товара была продана, и произвести его в короткие сроки не представляется возможным.

Вы решаете позвонить клиенту сегодня вечером и объясниться, предварительно еще раз уточнив информацию по счету.

Ситуация 3. В ходе разговора с клиентом вы узнаете, что с его слов счет был оплачен. Вы снова обращаетесь к бухгалтерам, находясь уже в сильном напряжении, и узнаете, что они забыли сообщить вам о том, что расчетный счет организации заблокирован по определенным причинам.

Инструкция для участника игры (роль для участника).

Ситуация 1. Вы генеральный директор предприятия, который решил произвести ремонт офиса, для чего необходима партия межкомнатных дверей. Друзья порекомендовали вам обратиться в салон-магазин «Аргус» на ул. Пролетарской г. Йошкар-Олы. Так вы и поступили.

Вам пришлось срочно уехать в командировку, и ваш телефон был недоступен. Вы знали, что счет оплачен, и заказ сформирован, поэтому не переживали.

Когда вы вернулись из командировки, сразу позвонили в магазин, предупредить о том, что завтра вы заедете забрать партию товара. Директора магазина не было, и вы попросили продавца передать ему эту информацию, так как хотели встретиться с ним лично.

Ситуация 2. Вы узнаете, что оплата по счету не прошла, и решаете еще раз уточнить данный факт. Ваш бухгалтер уверяет вас, что счет был оплачен на следующий день после его получения, и предоставляет вам копию платежного поручения.

Ситуация 3. Вы обеспокоены сложившейся ситуацией, так как ремонт должен начаться через два дня. Вы звоните директору салона-магазина «Аргус» и договариваетесь с ним о встрече для прояснения ситуации.

Бланк оценки наблюдателя представлен в табл. 19.

Таблица 19.- Бланк оценки наблюдателя

Собеседование является завершающим этапом оценки персонала.

Цель проведения собеседования - установление причин расхождения результатов, полученных в ходе проведения тестирования, оценки по 360°, ежемесячных проверок салона-магазина, с количественными показателями работы.

Задачи собеседования:

- подведение итогов деятельности подчиненного за определенный промежуток времени;

- акцентирование внимания на достижениях и промахах;

- определение новых установок на предстоящий год (полугодие).

При подготовке надо учитывать следующее:

- необходимо сформулировать, что именно «оценщик» считает нужным донести до подчиненного, то есть подготовить «послание»;

- следует подумать о месте и времени проведения собеседования (если заранее подготовлен график собеседований, работа значительно облегчается);

- необходимо собрать информацию по результатам предыдущих оценок, данные о результатах работы.

Для консолидации данных был разработан оценочный лист, в котором отображаются результаты по всем направлениям оценки, что позволяет видеть целостную картину результатов оценки.

Бланк оценочного листа должности продавца-консультанта представлен в табл. 20.

Персональные данные сотрудников и результаты оценки, полученные в ходе проведения тестирования, оценки по 360°, ежемесячных проверок, заносятся в оценочный лист менеджером по персоналу.

Ежемесячные проверки проводятся на основании стандартов работы в организации.

Полезно заранее продумать возможные возражения со стороны подчиненного и то, как с этими возражениями работать.

Хорошая подготовка собеседования - залог его успеха. Во время проведения собеседования важно помнить о необходимости обеспечения обратной связи. Информация, получаемая от сотрудника во время собеседования, чрезвычайно важна для достижения компромисса.

Таблица 20.- Оценочный лист

В заключение необходимо отметить то, что даже самая лучшая и дорогостоящая система оценки персонала не будет эффективной при плохом менеджменте в организации.

3.2. Совершенствование материальной составляющей деловой оценки персонала предприятия

В настоящее время оценка эффективности персонала предприятия не проводится. В то же время еще в середине 80-х гг. под руководством А.П. Егоршина были разработаны три модификации балльного метода оценки эффективности персона:

- балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО) (весь персонал);

- комплексная оценка управленческого труда (КОУТ) для подразделений организации (управленческий персонал);

- оценка эффективности труда рабочих и служащих по коэффициенту трудового вклада (КТВ).

Проведем оценку эффективности персонала ООО «Аргус» по вышеуказанным методикам.

Метод БОЭРО основан на определении социально-экономических тенденций развития организации любой организационно-правовой формы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономических и социальных целей.

В упрощенном виде – это расчет результативности персонала организации за конкретный период времени. В основе метода БОЭРО известные принципы – план наименьшей ценой, достижение конечного результата, каждому по труду, стимулирование в зависимости от вклада, сопоставимость оценки.

Эффективность работы организации за конкретный период определяется численным значением комплексного показателя эффективности, характеризующего величину достигнутого результата относительно поставленных целей деятельности. Значение показателя БОЭРО базируется на достижении конечных результатов организации, эффективности использования ресурсов, обеспечении социального развития коллектива.

БОЭРО позволяет оценить эффективность работы предприятия и организации, за квартал, год, пятилетие. С помощью БОЭРО можно подвести итоги соревнования и распределить доходы (чистую прибыль) между структурными подразделениями крупных предприятий.

Модификации метода БОЭРО были сделаны для промышленных предприятий, строительно-монтажных организаций, коммерческих организаций, жилищно-коммунальных предприятий проектных организаций и учебных заведений. Отличия связаны с перечнем экономических и социальных показателей, весовыми коэффициентами и процедурой их расчета с использованием статистической и оперативной отчетности.

Автоматизированное составление оперативной и статистической отчетности с накоплением данных на машинных носителях позволяет расширить состав частных показателей эффективности, включив в него весь рассмотренный выше перечень экономических и социальных показателей. Однако с ростом числа показателей эффективности происходит уменьшение значимости весовых коэффициентов и вступает в силу закон больших чисел.

Приведенные нами практические расчеты показывают, что введение дополнительных показателей с весовыми коэффициентами 0,01 или 0,02 при наличии показателей с удельным весом 0,05-0,10 не дает существенного увеличения точности расчетов, хотя и сокращает разброс итогового показателя. Поэтому число частных показателей эффективности не должно превышать 20.

При ручном способе расчета БОЭРО с применением простейшей техники наиболее трудоемкой является выборка исходных данных из существующей отчетности. В этом случае целесообразно сокращение частных показателей эффективности работы до 10.

Отбор наиболее значимых показателей и определение весовых коэффициентов производится экспертным методом с привлечением квалифицированных специалистов. Теоретически существует «седловая точка», при которой число показателей и затраты на их разработку оптимальны. В зависимости от состава показателей и видов предприятий и организаций оптимум находится в диапазоне от 10 до 20 показателей.

Проведем расчет эффективности работы ООО «Аргус» по методике БОЭРО по итогам работы за 2010 год (табл. 21).

Таблица 21.- Расчет эффективности работы ООО «Аргус» по методике БОЭРО

Как видно из таблицы, итоговое значение комплексного показателя эффективности работы составило 169,65 балла, что свидетельствует о хорошей работе предприятия.

Из 12 выполнено 8 главных критериальных показателей: балансовая прибыль, объем товарной продукции, затраты на 1 руб. продукции, производительность труда, затраты на 1 руб. продукции, качество продукции, фондоотдача ОПФ, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, внедрение НТП.

Небольшие отклонения в худшую сторону сложились по таким 5 частным показателям, как потери рабочего времени, среднегодовая заработная плата, текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины. На эти показатели руководству предприятия следует обратить особое внимание.

Проведем оценку эффективности персонала предприятия с помощью комплексной оценки управленческого труда (КОУТ).

Проблема соизмерения инженерного и управленческого труда, умственной и физической деятельности, определения конкретного вклада каждого руководителя, специалиста и служащего в конечные результаты предприятия возрастает в условиях рыночной экономики:

- как сравнить напряженную работу планового отдела по формированию сбалансированного плана с работой бухгалтерии, создающей бухгалтерский баланс предприятия?

- как сопоставить работу производственного отдела, формирующего комплекс документации по подготовке производства, с работой технического отдела, обеспечивающего внедрение достижений научно-технического прогресса?

- как оценить своевременность, надежность и качество решений, принимаемых линейными руководителями?

Через директора предприятия проходит более 6000 документов в год, а через руководителя структурного подразделения - до 2000.

КОУТ предназначена для определения вклада конкретного подразделения предприятия (цеха, участка, отдела, службы, бюро, группы, лаборатории) в конечные результаты деятельности предприятия. Она позволяет объективно подводить итоги соревнования между подразделениями, организовать премирование работников по итогам хозяйственной деятельности с учетом их личного вклада, мобилизовать коллективы подразделений на выполнение плановых показателей, повысить трудовую и исполнительскую дисциплину. КОУТ является детализацией и развитием БОЭРО применительно к подразделениям предприятия.

Основу КОУТ составляют экономические, социальные и организационные показатели, разделенные на три основные группы: основные, дополнительные и вспомогательные. Основные показатели характеризуют общую эффективность работы предприятия по методике БОЭРО.

Дополнительные показатели отражают специфику работы конкретного структурного подразделения и организацию труда персонала и содержатся в статистической отчетности. В других подразделениях они, как правило, не дублируются. Вспомогательные показатели характеризуют социальную эффективность персонала. Они содержатся в оперативной отчетности и одинаковы для всех подразделений.

Номенклатура показателей КОУТ определяется методами технико-экономического анализа, анкетирования, экспертных оценок, корреляционно-регрессионного анализа на основе последовательных логических итераций:

- определение наиболее важных показателей эффективности работы персонала путем опроса или анкетирования руководителей и специалистов предприятий, а также ученых-экономистов;

- построение матрицы распределения показателей между структурными подразделениями предприятия.

Строками матрицы являются экономические и социальные показатели, а столбцами – структурные подразделения, включая руководство;

- определение весовых коэффициентов показателей КОУТ с использованием методов экспертных оценок и множественного корреляционно-регрессионного анализа. Весовые коэффициенты отражают важность того или иного показателя с точки зрения «вклада» в комплексный показатель КОУТ;

- определение математической функции стимулирования для каждого частного показателя эффективности, чтобы обеспечивалось выполнение контрольных цифр годового плана предприятия, экономических нормативов и показателей социального развития коллектива.

Рекомендуемая матрица распределения показателей КОУТ среди подразделений предприятия показана в табл. 22.

Таблица 22.- Матрица распределения показателей КОУТ среди подразделений предприятия

Проведем расчет по производственно-техническому отделу предприятия, непосредственно производящему двери и другую продукцию предприятия (табл. 23).

Таблица 23.- Расчет эффективности работы производственно-технического отдела предприятия

Из расчета видно, что производственно-технический отдел способствовал выполнению шести показателей, закрепленных за ним, в том числе, таких важных, как качество продукции и производительность труда. Не выполнен один показатель: резко выросли материальные затраты. Численное значение комплексного показателя КОУТ 91,31 балла характеризует удовлетворительную работу производственно-технического отдела за отчетный период.

Она может быть проанализирована тремя способами:

- на основе сопоставления расчетного значения КОУТ с нормативным, равным 100 баллам;

- путем сопоставления полученного значения КОУТ с показателями этого же структурного подразделения за другие сопоставимые периоды времени. Допустим, эффективность работы производственно-технического отдела по кварталам года имела такие значения: 93, 95, 101, 102 балла. Отсюда можно сделать вывод, что эффективность работы к концу года улучшилась. Если порядок следования показателей КОУТ будет обратным, то отдел снижает эффективность и необходимо вмешательство руководства предприятия;

- путем сравнения расчетного значения эффективности работы с показателями КОУТ других структурных подразделений за тот же период времени. Предложим, что показатели КОУТ планового и производственно-технического отделов – 99,5 и 98,4 балла. Из этого сопоставления можно сделать вывод, что по итогам года производственно-технический отдел работал чуть лучше.

Наличие показателей КОУТ по всем структурным подразделениям предприятия позволяет объективно распределить премиальный фонд в соответствии с индивидуальным вкладом в конечные результаты производства. Премиальный фонд распределяется пропорционально численным значениям показателей КОУТ и основной заработной платы работников аппарата управления:

,

где Ф_z – премиальный фонд, начисленный z–му структурному подразделению, руб.;

Ф – общий размер премиального фонда, начисленного аппарату управления, руб.;

З_z – фонд основной заработной платы (сумма должностных окладов) работников z-гo подразделения, руб.;

П_z – расчетное значение показателя КОУТ для z-гo подразделения, баллы;

W – число структурных подразделений в аппарате управления.

Метод распределения фонда оплаты труда работников аппарата управления на основе показателей КОУТ позволяет более объективно определить размеры материального поощрения по сравнению с традиционным методом, когда учитывается субъективное мнение руководства предприятия или членов правления.

Применяемый на многих предприятиях метод распределения премиального фонда или хозрасчетного дохода только пропорционально заработной плате фактически узаконивает «уравниловку».

Экономическая эффективность методики КОУТ объясняется двумя группами факторов: во-первых, за счет повышения экономичности работы аппарата управления вследствие сокращения потерь рабочего времени, роста исполнительской дисциплины, творческой активности работников, четкого распределения ответственности за порученную работу; во-вторых, за счет повышения эффективности работы производственного персонала, стимулирования его труда в зависимости от конечных результатов производства.

Работник структурного подразделения премируется за призовое место в соревновании, достижение и превышение нормативного значения результативности работы в размере 100 баллов. А это может быть достигнуто только за счет улучшения экономических и социальных показателей, закрепленных за структурным подразделением, например таких, как рост прибыли, объема товарной продукции, производительности труда, сокращение потерь рабочего времени и др.

В старых условиях хозяйствования и административной экономики внедрение КОУТ было сопряжено с определенными трудностями, прежде всего в связи с наличием психологического барьера у руководителей и специалистов к объективному подведению итогов соревнования и уравниловки в распределении премий. С переходом на новые рыночные условия необходимость КОУТ как инструмента объективного подведения итогов соревнования и распределения премиального фонда возрастает.

Проведем оценку эффективности персонала ООО «Аргус» по коэффициенту трудового вклада (КТВ). КТВ является количественным измерителем индивидуального трудового вклада (участия) работников в конечные результаты деятельности структурного подразделения предприятия. Понятия КТВ и КТУ идентичны, однако употребление КТВ на современном этапе является более правильным для работников ввиду их долевого вклада в конечные результаты производства.

История КТУ связана с разработкой саратовской системы бездефектного труда (СБТ) в середине 60-х гг. Впоследствии КТВ широко применялись по всей стране на промышленных предприятиях, в проектных организациях, НИИ и КБ как дополнение к сдельной и повременной системам оплаты труда рабочих и служащих. Отличительными достоинствами КТВ и КТУ являются:

- простота расчета индивидуального вклада на основе достижений и упущений в работе;

- дифференцированный подход к работникам с различной производительностью труда;

- гибкость механизма КТВ и возможность адаптации их к меняющимся условиям производства;

- предположение, что нормальный вклад трудолюбивого и исполнительного работника оценивается единицей;

- определение стандартного диапазона изменений КТВ от 0,5 до 1,5 или от нуля до двух;

- разработка шкалы достижений, повышающих КТВ, и шкалы упущений, снижающих его;

- экспертная оценка индивидуального вклада и назначение КТВ представительной комиссией из числа членов правления, администрации, профкома;

- широкая гласность и доведение КТВ до всех членов трудового коллектива;

- распределение премиального фонда и дополнительной заработной платы по КТВ.

В настоящее время известно много методических разработок по применению КТВ и КТУ, а также практического опыта на предприятиях. Рассмотрим методику оценки по КТВ как часть балльного метода оценки эффективности работы персонала. Определим некоторые постулаты:

- КТВ рационально применять для распределения премиального фонда и дополнительной заработной платы (вознаграждения), поскольку основная заработная плата (тариф, оклад) зафиксированы в трудовом договоре или при найме на работу;

- КТВ используется для оценки индивидуального вклада отдельных рабочих и служащих, а эффективность работы подразделения рассчитывается по методике КОУТ;

- сумма вознаграждения за конечный результат определяется по результатам работы за месяц. При отсутствии упущений в работе вознаграждение выплачивается в полном объеме.

Если в течение месяца были отмечены упущения, то размер вознаграждения уменьшается в соответствии с коэффициентом, определяемым с учетом данных табл. 24, где приведена шкала достижений и упущений в работе.

В случае достижения высоких результатов и качества труда размер вознаграждения увеличивается пропорционально КТВ, определяемому руководителем подразделения с учетом фактических достижений по табл. 24.

Таблица 24.- Шкала коэффициентов трудового вклада (КТВ)

КТВ каждого работника рассчитывается в зависимости от весомости достижений (+) и упущений (-) по следующей формуле:

K_i = 1 +,

где W_i – весомость i-го достижения или упущения в работе (i = l,2....n), n – число показателей в шкале, ед.

Размер премии каждого работника () рассчитывается по формуле:

,

где – общий размер средств, выделенный для премирования подразделения, тыс. руб.;

– коэффициент трудового вклада i-го работника;

m – число штатных работников, чел.

Должностной оклад и вознаграждение выплачиваются работнику за добросовестное выполнение функций, зафиксированных в должностной инструкции и в контракте сотрудника, а премия – за индивидуальный вклад в конечные результаты.

В практических расчетах КТВ в организациях мы рекомендуем шкалу значений, построенную на «теории весов», при которой значения показателей находятся в диапазоне 0 < К_i < 2. При этом нормативное значение хорошего работника равно единице (КТВ = 1).

КТВ является субъективной оценкой результата и сложности труда и применяется только тогда, когда другие методы нормирования и оплаты труда не позволяют определить вклад участников. Распределение премии и вознаграждения внутри подразделения должно производиться строго по КТВ, в противном случае КТВ является просто формой морального воздействия на коллектив. Руководство также должно получать премию по КТВ.

Рассмотрим первый способ распределения премии между работниками по должностным окладам и КТВ. Дано:

З_i^Д – должностной оклад (тариф) i-го работника подразделения, руб.;

K_i – КТВ i-го работника;

n – численность работников подразделения, чел.;

З_i^П – премия, начисленная i-му работнику, руб.;

З_i^О – общий заработок i-го работника (оклад плюс премия), руб.

1. Расчет ведется в табличной форме на основе предыдущего распределения премиального фонда между подразделениями.

На основе штатного расписания, утвержденного правлением КТВ и табеля рабочего времени проставляются данные в графы 1, 2, 3, 4 табл. 25.

Таблица 25.- Распределение премии среди работников пропорционально должностным окладам и КТВ

2. Определяется сумма баллов (Б_i) для каждого работника как произведение должностного оклада на установленный КТВ по формуле:

Б_i = З_i^О K_i

Результат вписывается в графу 5 таблицы 25.

3. Рассчитывается удельный вес премии работника (У_Z в руб.) из премиального фонда z-го подразделения (Ф_Z^П) путем его деления на итоговую сумму баллов (Б_i):

Результат вписывается в графу 6 таблицы 25.

4. Определяется размер премии конкретного работника (З_i^П в руб.) путем умножения суммы баллов (Б_i) на удельный вес премии (У_Z) по формуле:

З_i^П = Б_i У_Z

Результат вписывается в графу 7.

Итог графы 7 (всех работников) должен равняться премиальному фонду подразделения.

5. Рассчитывается общий заработок работника (З_i^О в руб.) путем суммирования должностного оклада (З_i^Д ) и премии (З_i^П ) по формуле:

З_i^О = З_i^Д + З_i^П

Результат вписывается в графу 8 таблицы 25.

Итог графы 8 должен равняться расчетному фонду оплаты труда работников подразделения.

Рассмотрим второй способ распределения премии непосредственно через КТВ.

Можно более просто распределить премию между работниками подразделения (отдела, службы, бюро, участка, бригады), исключив влияние месячной заработной платы работников и распределяя премию непосредственно по КТВ.

Пример такого расчета показан в табл. 26.

Таблица 26.- Распределение премии среди работников подразделения пропорционально КТВ

Особенности данного способа расчета заключаются в том, что мы сначала определяем среднюю премию путем деления премиального фонда подразделения (ФZП в руб.) на сумму баллов KTB():

,

Результат расчета вписывается в графу 5 таблицы 26. Расчетная премия работника (З_i^П в руб.) получается путем умножения численного значения КТВ (K_i) на среднюю премию в расчете на нормативный балл КТВ (З_i^ср ) по формуле:

З_i^П = K_i З_i^ср

В данном примере на КТВ = 1 выплачивается премия 6470,5 руб. Умножая среднюю премию на конкретные значения КТВ работников, получаем дифференцированные размеры премий внутри подразделения. Сопоставляя данные размеров премий (графа 6 таблиц 25 и 26), мы видим, что при первом способе расчета диапазон изменения премии внутри подразделения составляет от 4402,2 до 8386,95 руб., а во втором – от 5176,4 до 8411,65 руб., то есть влияние должностных окладов привело к увеличению различий в премиях.

Выбор конкретного способа распределения премии по КТВ зависит от психологического климата коллектива, и его лучше согласовать на общем собрании трудового коллектива или в правлении организации. Так, если в коллективе преобладают корпоративные интересы и принципы коллективизма, то лучше принять второй способ, так как он учитывает сложность труда.

Если в коллективе преобладает принцип индивидуализма и новаторства, то лучше принять первый способ, на который влияет должностной оклад. Основным экономическим стимулом мотивации труда в рыночной экономике является фонд оплаты труда. Для большинства руководителей, специалистов и служащих еще долго заработная плата будет основным критерием оценки значимости труда.

Разделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала.

Научно обоснованное распределение фонда оплаты труда между подразделениями по методам БОЭРО, КОУТ и КТВ создает основу для реализации принципа социальной справедливости и позволяет избегать уравниловки в оплате квалифицированного труда и поощрять творческих и инициативных работников.

Размер материального поощрения зависит от экономии планового фонда оплаты труда, что создает реальные предпосылки для работы меньшей численностью, максимального совмещения должностей и сокращения потерь рабочего времени.

Таким образом, в ООО «Аргус» необходимо внедрить, по крайней мере, одну методику – КТВ в целях оценки эффективности отдельных работников, что позволит оптимизировать ежемесячный премиальный фонд и распределять его ресурсы более справедливо.

На следующем этапе следует внедрить методику БОЭРО для оценки эффективности всего персонала предприятия в целом.

Это даст новые возможности для оценки трудовых ресурсов предприятия и эффективности их использования в дополнение к производительности труда - единственному показателю, использующемуся в ООО «Аргус» для этой цели сегодня.

Наконец, на заключительном этапе, следует внедрить методику КОУТ для оценки эффективности различных подразделений предприятия и их вклада в работу предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, деловая оценка персонала - это анализ соответствия профессиональных и личных характеристик (компетенций) работника требованиям должности, которую он занимает или на которую он претендует, при помощи определенных критериев.

Результаты деловой оценки работников используются при решении следующих задач:

- оценка и анализ кадровой ситуации на конкретном предприятии;

- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;

- сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала - для выявления «лишних» сотрудников»);

- разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;

- разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по результатам которой можно оценить, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом.

Различают деловую оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку сотрудников предприятия; при этом текущая периодическая оценка не сводится только к оценке результатов работы, но предполагает анализ их динамики. Основным действующим лицом при проведении деловой оценки работника является его непосредственный руководитель.

Показатели деловой оценки можно классифицировать по трем категориям:

1. Показатели результативности труда - здесь различают «жесткие» и «гибкие» показатели. «Жесткие» показатели предписаны информационной системой предприятия и технологическим процессом и легко измеряются. Здесь наиболее наглядным критерием является производительность труда работника, например, один рабочий за час на токарном станке изготовил пять резцов, а второй - семь; при равном качестве работы производительность труда второго рабочего выше, значит выше его деловая оценка, но часто бывает так, что измерить ее совсем не легко.

Например, как оценить производительность труда бухгалтера или диспетчера? Можно измерить общую производительность труда организации, но она часто лишь косвенно связана с различными функциями, выполняемыми, например, административными работниками.

Соответственно, «мягкие» показатели оценки используются в связи с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. В этом случае необходимы дополнительные критерии оценки: квалификация, владение профессиональными навыками, соблюдение дисциплины труда, наличие/отсутствие нареканий со стороны руководства и другие.

2. Показатели профессионального поведения можно подразделить на условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному развития, непрерывное обучение) и показатели непосредственного профессионального поведения (способность работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию дополнительно нагрузки и ответственности, инициативность). При разработке показателей профессионального поведения стоит помнить, что деятельность сотрудников (их профессиональное поведение) важна не сама по себе, а в аспекте достижения целей организации.

3. Показатели личностных качеств - свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. При этом личностные качества подчиненных нельзя оценивать с точки зрения самих личностных качеств: «На работе нет плохих или хороших людей. Есть люди, чьи личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности». Для оценки личностных качеств работника также широко используются психологические тесты.

В дипломной работе был сделан анализ основных технико-экономических, финансовых показа­телей ООО «Аргус, а также анализ деловой оценки персоналом. В итоге были выработаны рекомендации по разработке системы деловой оценки персоналом.

Анализ динамики основных технико-экономических показателей и экономический анализ деятельности ООО «Аргус» в целом показал следующее. В течение анализируемого периода наблюдался рост выручки от реализации продукции, связанный с наращиванием объемов производства.

Объем реализации в текущих ценах за 2008-2010 гг. в целом возрос на 33,42 %. Выручка от реализации в сопоставимых ценах также возрастала, за весь период темп роста составил 119 %. При этом в 2010 г. наблюдается рост объемов реализации по сравнению с 2009 г. на 8,93 %. Рост выручки от реализации продукции сопровождается ростом себестоимости реализованной продукции. При этом себестоимость возрастала наиболее быстрыми темпами в 2008-2010 гг. Темп роста себестоимости за 2008-2010 гг. составил 131%.

Предприятие в 2008 г обеспечивало 145 рабочих мест. К концу 2010 года их количество возросло до 154. Таким образом, среднесписочная численность работников увеличилась за период на 9 чел., или на 6 %. Численность аппарата управления – 7 чел., рабочих – 138 чел. Наибольшую долю в структуре персонала занимают рабочие (89%), затем специалисты (6%) и руководители (5%).

Среднемесячная заработная плата в течение 2008- 2010 гг. также увеличилась на 24 %, достигнув к концу периода уровня 14217 рублей.

Прирост среднегодовой выработки одного работника за 2008-2010 гг. составил 26 %, что заметно выше темпов роста численности, однако ниже темпов роста заработной платы. Подобная динамика может говорить о недостаточной мотивации работников и преобладании материального стимулирования на фоне низкого уровня моральной мотивации.

Коэффициент текущей ликвидности на протяжении 2008-2010 гг. падает, а значения коэффициентов обеспеченности собственными средствами вовсе отрицательны, однако соотношение заемных и собственных на протяжении 2008-2010 гг. имеют тенденцию к росту.

Таким образом, уровень платежеспособности ООО «Аргус» на протяжении анализируемого периода падает. Оценка эффективности использования заемного капитала показала, что эффект финансового рычага вырос на 95% по сравнению с 2009 г., что, в свою очередь, говорит о повышении эффективности использования заемного капитала. Это происходит ввиду роста рентабельности совокупного капитала.

Таким образом, можно отметить положительную динамику развития предприятия. Происходит обновление производственной базы, наращивание объемов производства, реализация продукции, благодаря налаженным контактам проходит в более мягких для предприятия условиях. Все это свидетельствует о повышении эффективности деятельности, что характеризуют изменения показателей рентабельности и эффективности использования капитала предприятия.

В то же время следует отметить, что в ООО «Аргус» практически отсутствует система деловой оценки персонала. На фоне отставания темпов роста производительности труда от темпов роста оплаты труда, внедрение деловой оценки персонала предприятия представляется более чем обоснованным. В связи с чем в рамках исследования были предложены:

- общие направления внедрения системы деловой оценки персонала предприятия;

- методы совершенствования материальной составляющей деловой оценки персонала предприятия.

Предлагаемая методика деловой оценки персонала ООО «Аргус» может использоваться для отслеживания изменений в профессиональном уровне работников (особенно при произведенных переводах работников, при изменении функциональных обязанностей или круга решаемых задач).

Принципы, положенные в основу построения методики, могут быть использованы при разработке программ оценки персонала ООО «Аргус» различных профессиональных групп, для этого необходимо привлекать к подготовке тестов экспертов по соответствующему направлению. Дополнение методики оценками мотивационного профиля и управленческих компетенций работников позволит получить интегрированную оценку определенной профессиональной группы, которая может быть использована при построении системы управления персоналом предприятия.

Согласно проведенным исследованиям мотивации в ООО «Аргус», можно выделять три группы работников с разной мотивацией: повышенной (16%); прежней (43%); неустойчивой (41%). Для подавляющего большинства сотрудников основным мотивом является трудовой мотив. Так, материальные стимулы имеют превалирующее значение для 70% работников, особенно на рядовых должностях. Нематериальные стимулы выдвигают на первый план 26% работников, в основном, менеджеры среднего и высшего звена, а также специалисты. Демотивированы 4% работников предприятия.

В ООО «Аргус» 12% опрошенных трудятся из чувства долга и интереса к самой работе, 80% считают работу средством добывания хлеба насущного для себя и своим близким. Остальные 8% стремятся соединить в себе умение производительно и качественно работать и получить соответствующее материальное вознаграждение за свой труд, а также моральное удовлетворение.

Таким образом, основным методом мотивации персонала в ООО «Аргус» является трудовая мотивация, а основным стимулом – материальной вознаграждение, что характерно для большинства российских предприятий. При этом премиальный фонд в подразделениях распределяется достаточно субъективно, в зависимости от мнения начальства. Какой-либо экономически обоснованной системы распределения премий не применяется.

Поэтому в ООО «Аргус» необходимо внедрить методику БОЭРО для оценки эффективности всего персонала предприятия в целом. Это даст новые возможности для оценки трудовых ресурсов предприятия и эффективности их использования в дополнение к производительности труда - единственному показателю, использующемуся в ООО «Аргус» для этой цели сегодня.

На следующем этапе следует внедрить методику КОУТ для оценки эффективности различных подразделений ООО «Аргус» и их вклада в достижения финансовых результатов.

Наконец, на заключительном этапе, следует внедрить методику КТВ в целях оценки эффективности отдельных работников, что позволит оптимизировать ежемесячный премиальный фонд внутри конкретных подразделений и распределять его ресурсы более справедливо.

Все вышеперечисленные меры позволят оптимизировать должностную нагрузку работников предприятия, а также процедуру их премирования, что, в конечном счете, должно привести к совершенствованию механизма деловой оценки работников предприятия.

список использованнЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 07.11.2011) // СПС «Гарант»
2. О государственной гражданской службе Российской Федерации: Федер. закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ (ред. от 11.07.2011) // СПС «Гарант»
3. О муниципальной службе в Российской Федерации: Федер. закон от 02.03.2007 № 25-ФЗ (ред. от 21.10.2011) // СПС «Гарант»
4. Аверин, А.Н. Профессиональная подготовка кадров / А.Н. Аверин.- М.: Альфа-Пресс, 2008.- 120 с.
5. Аверин, А.Н. Социальная политика и подготовка управленческих кадров / А.Н. Аверин.- М.: Дашков и Ко, 2005.- 280 с.
6. Артемов, О.Ю. Теория и практика работы с кадрами / О.Ю. Артемов, Н.И. Архипова, И.Н, Ермакова, Н.В. Овчинникова.- М.: Издательство РГГУ, 2007.- 800 с.
7. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие / Т.Ю. Базаров.- М.: Проспект, 2008.- 398 с.
8. Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е.А. Борисова.- СПб.: Питер, 2008.- 212 с.
9. Веснин, В.Р. Менеджмент. Учебник / В.Р. Веснин.- М.: Проспект, 2008.- 503с.
10. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М.: Экономистъ, 2008.- 528 с.
11. Вудраф, Ч. Центры развития и оценки. Пер. с англ. / Ч. Вудраф.- М.: HIPPO, 2005.- 243 с.
12. Вучкович-Стадник, А. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения / А. Вучкович-Стадник.- М.: Эксмо, 2008. - 192 с.
13. Гусев, А.В. Российская государственная гражданская служба: проблемы правового регулирования / А.В. Гусев.- Екатеринбург: УРГЮА, 2005.- 245с.
14. Гусева, В.С. Актуальные вопросы при приеме и увольнении работников/ В.С. Гусева.- М.: ГроссМедиа, 2008.- 396 с.
15. Друкер, П. Задачи менеджмента в XXI веке. Пер. с англ. / П. Друкер.- М.: Вильямс паблишинг, 2008.- 261 с.
16. Друкер, П. Энциклопедия менеджмента. Пер. с англ. / П. Друкер.- М.: Вильямс, 2006.- 423 с.
17. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности / А.П. Егоршин.- Н. Новгород: НИМБ, 2008.- 320 с.
18. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин.- Н. Новгород: НИМБ, 2007.- 782 с.
19. Зайцева, О. Заключение аттестационной комиссии как основание расторжения трудового договора / О. Зайцева // Трудовое право.- 2003.- №4.
20. Зубарев, С.М. Контроль за деятельности государственных гражданских служащих: вопросы теории и правового регулирования / С.М. Зубарев.- М.: Юрайт.- 2007.- 451 с.
21. Зудина, Л.Н. Организация управленческого труда: учебное пособие.- Новосибирск / Л.Н. Зудина.- НГАЭиУ, 2007.- 256 с.
22. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие / Н.И. Кабушкин.- Минск: Новое знание, 2007.- 336 с.
23. Книга работника кадровой службы / Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова.- М.: Экономика, 2008.- 494 с.
24. Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления / В.И. Кнорринг.- М.: ИНФРА-М, 2006.- 528 с.
25. Комментарий к Трудовому кодексу / Под ред. А.М. Куренного, С.П. Маврина, Е.Б. Хохлова.- М.: Юристъ, 2005.- 463 с.
26. Магура, М. Оценка работы персонала / М. Магура, М.Курбатова.- Управление персоналом, 2005.- 224 с.
27. Манохин, В.М. Служба и служащий в Российской Федерации: правовое регулирование / В.М. Манохин.- М.: Юрайт, 2008.- 450 с.
28. Менеджмент / Под ред. В.В. Томилова.- М.: Юрайт-Издат, 2008.- 591 с.
29. Менеджмент / Под ред. О.А. Страховой.- СПб: СПбГУЭФ, 2007.- 490 с.
30. Овсянко, Д.М. Государственная служба Российской Федерации / Д.М. Овсянко.- М.: БЕК, 2005.- 423 с.
31. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев.- М: Финстатинформ, 2007.- 320 с.
32. Организация и проведение аттестации работников [Электронный ресурс]/ Кадровый менеджмент.- Режим доступа: http://www.hrm.ru/db/hrm/7EDA40900BEEA418C3256AAB00436543/vid/article/article.html.- (Загл. с экрана)
33. Пашин, В.П. Кадровая политика властных структур: история и современность / В.П. Пашин // Государственная власть и местное самоуправление.- 2008.- №3.
34. Пискуровская, Е.Г. Практическое пособие по проведению отбора кадрового резерва управленческого аппарата в малых и средних структурах / Е.Г. Пискуровская.- М.: Издательство Московского психолого-социального института, 2005.- 48 с.
35. Пицик, Н.И. Проблемы формирования кадрового состава гражданской службы в современных условиях / Н.И. Пицик // Власть.- 2007.- №1.
36. Постников, И. Отчет о НИР «Программа сохранения потенциала выпускников ведущих технических университетов Санкт-Петербурга» / И. Постников, Ю. Камнев.- СПб.: СПбГМТУ, 2008.- 192 с.
37. Резник, С.Д. Управление персоналом. Учебное пособие по курсу «Управление персоналом / С.Д. Резник.- Пенза: ПГАСИ, 2008.- 339 с.
38. Румянцева, З.П. Менеджмент организации. Учебное пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин.- М.: ИНФРА-М, 2005.- 385 с.
39. Савченко, А. Деловая оценка персонала торгово-сервисного центра / А. Савченко // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2009.- № 10.
40. Самыгин, С.И. Менеджмент персонала / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко.-Ростов-н-Д: Феникс, 2007.- 380 с.
41. Селютина, А.В. Деловая оценка персонала: авторская методика / А.В. Селютина // Кадровая служба и управление персоналом предприятии.- 2008.- № 6.
42. Смирнов, Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом/ Б.М. Смирнов.- М.: ГАУ, 2006.- 290 с.
43. Соломатин, Е.Ю. Международный опыт правового регулирования государственной гражданской службы: актуальные вопросы для Российских реформ / Е.Ю. Соломатин // Международное публичное и частное право.- 2006.- N 5.
44. Старилов, Ю.Н. Государственная служба в Российской Федерации / Ю.Н. Старилов.- Воронеж, 2006.- 169 с.
45. Стоянов, И. Деловая оценка - инструмент управления эффективностью работы персонала / И. Стоянов // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2009.- № 3.
46. Страдвик, Л. Центры оценки и развития. Тренинг наблюдателей. Сборник упражнений для обучения наблюдателей, ролевых игроков и экспертов. Пер. с англ. / Л. Страдвик.- М.: HIPPO, 2008.- 265 с.
47. Теория системного менеджмента: учебник / Под ред. П.В. Журавлева.- М.: Экзамен, 2008.- 512 с.
48. Травин, В.В. Менеджмент персонала. Учебно-практическое пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов.- М.: Дело, 2008.- 449 с.
49. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В. А. Дятлов.- М.: Дело, 2005.- 336 с.
50. Управление персоналом в организации / Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М.- 2008.- 446 с.
51. Устюкенин, А.П. Социально-психологические аспекты методы управления коллективом / А.П. Устюкенин.- М.: Дело.- 2009.- 345 с.
52. Филиппов, А.В. Работа с кадрами: психологический аспект / А.В. Филиппов.- М.: Экономика, 2006.- 168 с.
53. Что такое деловая оценка персонала? // Кадровик. Кадровое делопроизводство.- 2007.- № 10.
54. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня.- М.: Интел-Синтез, 2007.- 336 с.
55. Шнайдер, Б. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников / Б. Шнайдер, Н. Шмитт.- М.: Изд-во «Экономическая школа», 2009.- 354 c.
56. Щур-Труханович, Л.В. Положение об аттестации персонала: юридические тонкости [Электронный ресурс] / Л.В. Щур-Труханович // СПС КонсультантПлюс, 2006.
57. Ялбулганов, А.А. Комментарий к Федеральному Закону «О системе государственной службы Российской Федерации» / А.А. Ялбулганов, Е.К. Глушко, А.Н. Козырин, Д.Л. Комягин.- М.: Юстицинформ, 2008.- 474 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1. Диплом участника программы «100 лучших товаров России»

Приложение 2. Диплом победителя конкурса «Лучшие товары РМЭ»