Содержание

Введение 3

1. Теоретические основы формирования кадровой политики предприятия 5

1.1. Понятие «кадры предприятия», их сущность и структура 5

1.2. Понятия, сущность и типы кадровой политики предприятия 14

1.3. Методы управления кадрами предприятия 23

Вывод по 1 главе 34

2. Анализ кадровой политики в ООО фирма «Инструмент-Н» 35

2.1. Общая характеристика предприятия 35

2.2. Анализ кадрового обеспечения предприятия 46

2.3. Анализ кадровой политики на предприятии 57

Вывод по 2 главе 65

3. Совершенствование кадровой политики ООО фирма «Инструмент-Н» 66

3.1. Разработка проекта обучения персонала предприятия 66

3.2. Совершенствование системы организации труда и корпоративной культуры на предприятии 78

3.3. Разработка процедуры аттестации персонала предприятия 89

Заключение 98

Список использованных источников и литературы 103

Приложения 109

Введение

Управление людьми имеет важное значение для всех организаций, так как без людей нет и организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно.

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов, найти же компетентных сотрудников гораздо сложнее.

Персонал фирмы в современных условиях — это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще не является гарантией, а только предпосылкой преуспевания. Надежным фундаментом его являются работники, специалисты организации. Персонал работает на достижение определенных целей организации. Эффективность его работы в значительной мере определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям организации.

Лозунг «Кадры решают все» сегодня особенно актуален. Поэтому организации так заинтересованы в привлечении наиболее способных сотрудников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется вещественный фактор производства.

Ведущие компании все чаще предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширения полномочий работников в принятии решений.

Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы. Значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование гуманизированной организационной культуры.

Объектом исследования является ООО фирма «Инструмент-Н».

Предметом исследования выступает кадровая политика в ООО фирма «Инструмент-Н».

Целью работы является формирование кадровой политики в ООО фирма «Инструмент-Н».

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

- изучить теоретические основы формирования кадровой политики предприятия;

- провести анализ кадровой политики в ООО фирма «Инструмент-Н»;

- предложить мероприятия в целях формирования кадровой политики ООО фирма «Инструмент-Н».

В процессе исследования применялись общие методы научного познания. В том числе, методы эмпирического исследования (наблюдение, сравнение, измерение, эксперимент), методы теоретического исследования, а также абстрагирование, анализ и синтез, индукция и дедукция, моделирование.

Структура работы включает введение, основную часть из трех глав, заключение, список использованных источников и литературы, а также приложения.

1. Теоретические основы формирования кадровой политики предприятия

1.1. Понятие «кадры предприятия», их сущность и структура

В научной литературе встречаются различные представления о кадрах, рассматривая которые можно выделить четыре основные концепции [19, C.43]:

1. Кадры — как трудовые ресурсы. Вместо человека здесь рассматривается лишь его функция - труд, живая рабочая сила, измеряемая рабочим временем и заработной платой. Эта концепция нашла свое отражение в тейлористской модели управления. Главная идея тейлоризма заключается в том, чтобы смоделировать труд как совокупность самых простых операций, наиболее быстро выполняемых узко специализированными работниками с целью получения максимальной прибыли. Такой подход был весьма оправдан, учитывая царивший тогда преимущественно индустриальный характер труда, требующий жесткого разделения и узкой специализации работников, которые в свою очередь имели довольно ограниченный уровень образования и профессионально-культурного развития.

2. Кадры - как персонал. Здесь человек рассматривается через формальную роль — должность. Эта концепция отражена в теории бюрократических организаций, где управление персоналом осуществляется через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции), которые отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. А.Я. Кибанов относит к административным механизмам: формирование структуры и органов управления, установление госзаказов, утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, подбор и расстановку кадров, разработку положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации [26, C.59].

3. Кадры - как невозобновляемый ресурс. В этой концепции человек рассматривается уже не как должность (элемент структуры), а как элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В России эта концепция получила распространение в первые годы перестройки в виде требований «активизации человеческого фактора». По-мнению Н.Г. Веселовой, в социально ориентированной организации основная задача управления заключается в повышении социальной активности людей посредством применения социальных и социально-психологических методов, которые подразумевают под собой стимулирование творческим трудом, большую социальную защищенность, качество социального воздействия, чувство социальной сопричастности к делам фирмы и мощную мотивационную характеристику [3, C.51].

4. Кадры - как условие существования организаций. Здесь человек – главный субъект организации и особый субъект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». В соответствии с этой концепцией стратегия и структура организации строится исходя из желаний и способностей человека. Основоположниками данной концепции считаются японцы К. Мацусита и А. Морита. В России эта концепция созвучна с концепцией всестороннего развития личности. Возможна и другая концепция кадров, предложенная А.А. Хохловым, где кадры рассматриваются как социальная сущность, основа тех организаций, в которых они работают, олицетворение этих субъектов [19, C.81].

В России, в период рыночных преобразований 90-х годов, сопровождающихся институциональными и экономическими сдвигами, составляющие кадровой политики претерпели значительные изменения и прошли эволюционный путь в четыре этапа.

Первый этап: 1992 г. - период шока и первичной адаптации к новым рыночным реалиям. На большинстве предприятий кадры находились в тени экономической политики. Руководители были озабочены двумя ключевыми проблемами, негативно влияющими на конкурентоспособность, либерализацией цен и разрывом традиционных экономических отношений в связи с распадом СССР. Поэтому вопросы обследования, касающиеся обучения и переобучения персонала, кадровой структуры и даже заработной платы, казались им неактуальными.

Второй этап: 1993 г. — середина 1994 г. — период подготовки и проведения приватизации. Здесь произошел резкий поворот руководства предприятий к кадровой политике. Персонал оказался одной из центральных фигур приватизационного процесса, поскольку, желая сохранить контроль над предприятием, руководители стремились оставить большую часть активов в руках трудового коллектива. Общность экономических интересов администрации и работников по поводу выбора формы приватизации привела к появлению элементов демократизации управления предприятием, снижению дифференциации в оплате труда, расширению круга и доступности многих предоставляемых работникам льгот.

Законодательные ограничения для руководства предприятий в постприватизационный период служили внешним фактором, откладывающим их реструктуризацию и продлевающим сложившийся перед приватизацией альянс между трудовым коллективом и администрацией. Однако именно в этот период стали накапливаться экономические и социальные проблемы в сфере занятости — наращивание избыточной рабочей силы, сокращение ресурсов для пропорционального инфляции роста заработной платы, «вымывание» более молодых и мобильных работников, приостановка обновления и профессионального роста кадров.

Третий этап: вторая половина 1994 г. - вторая половина 1998 г. Для преодоления перечисленных выше проблем требовались усилия руководства по обновлению производства — переориентация его на новую, более конкурентоспособную продукцию, приведение в соответствие потребностей производства и численности работников, оптимизация кадровой структуры и организации труда. Все это непосредственно отвечало задаче экономического выживания предприятий.

В управлении кадрами появились черты численной и функциональной гибкости: увольнения, хотя и в урезанной форме, избыточного персонала, перевод работников на сокращенный режим работы, расширение практики административных отпусков, задержка заработной платы, усиление дифференциации в оплате труда, расширение сферы неформальных экономических отношений между администрацией и работниками и т.п. Таким образом, кадровая политика все больше превращалась из социальной в экономическую.

Четвертый этап: конец 1998 г. – настоящее время, связывают обычно с наметившейся тенденцией к росту производства в связи с «форой», полученной отечественными производителями в результате дефолта середины 1998 года. Рост производства увеличил загрузку производственных мощностей и персонала, а также поднял перед руководителями вопрос о целенаправленном подборе новых кадров. Наряду с благоприятной ценовой конъюнктурой, сдвигам в экономической и кадровой политике способствовали и более глубинные причины. Мелкие структурные изменения, начатые еще в предшествующем периоде и обеспечившие постепенную адаптацию предприятий к тем или иным рынкам сбыта через обновление номенклатуры и ассортимента, постепенно себя исчерпали. Как показала жизнь, обновление производства не может осуществляться только за счет точечных и низкозатратных нововведений. Возрастает потребность в его технологическом обновлении, что ставит на повестку дня необходимость принципиальных кадровых решений.

Под кадрами предприятия понимается совокупность наемных работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии в соответствии со штатным расписанием, а также работающие собственники организации, получающие на предприятии (фирме) заработную плату. Следует различать понятия «кадры», «персонал», «рабочая сила», «трудовые ресурсы» и «трудовой потенциал». Под кадрами понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия. Понятие «персонал» более емкое, оно включает весь личный состав работающих на предприятии, а именно:

- работников списочного состава;

- лиц, принятых на работу по совместительству с других предприятий;

- лиц, выполняющих работы по договорам гражданско-правового характера.

Между понятиями «рабочая сила», «трудовые ресурсы» и «трудовой потенциал» имеется взаимосвязь и взаимозависимость. Рабочая сила представляет собой совокупность физических и умственных способностей человека, которые он использует в процессе трудовой деятельности для производства материальных благ и услуг. Трудовые ресурсы предприятия характеризуют его потенциальную рабочую силу, и выражаются в численности трудоспособных работников, обладающих совокупностью физических, умственных и духовных способностей, которые вне трудового процесса создания материальных благ и услуг не реализуются. В процессе трудовой деятельности по производству материальных благ и услуг расходуются физические и умственные способности работников и трудовые ресурсы превращаются в рабочую силу. С момента прекращения трудовой деятельности рабочая сила вновь становится трудовыми ресурсами [24, C.312].

Трудовой потенциал — это конкретные работники, эффективность использования которых в трудовом процессе известна. Отличие понятий «трудовой потенциал» от понятий «рабочая сила» и «трудовые ресурсы» состоит в том, что трудовой потенциал — это персонифицированная рабочая сила, обладающая своими индивидуальными качественными характеристиками. Трудовой потенциал организации (работника) не является величиной постоянной (даже при постоянной численности работников предприятия), он непрерывно изменяется.

В настоящее время понятие «трудовой потенциал» нередко отождествляется с понятиями «человеческие ресурсы», «человеческий капитал» в связи с осознанием значимости человека в общественном производстве, его активной роли в экономике, признании экономической целесообразности капиталовложений в формирование, использование и развитие работников. Человеческий капитал предприятия (фирмы) является главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого зависит качество продукции, эффективность работы предприятия, его конкурентоспособность.

Состав и количественные соотношения отдельных категорий и групп работников предприятия характеризуют структуру кадров. Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т. е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал. К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств предприятия.

Работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия, относятся к непромышленному персоналу предприятия. Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на две основные группы — рабочие и служащие. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных [24, C.313].

В группе служащих выделяют следующие категории работающих:

- руководители — лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение. Они подразделяются на линейных, возглавляющих относительно обособленные хозяйственные системы, и функциональных, возглавляющих функциональные отделы или службы;

- специалисты — работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности;

- собственно служащие — работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители, учетчики, чертежники и др.).

Кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации. Под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью — вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Например, экономисты (профессия) подразделяются на плановиков, маркетологов, финансистов, трудовиков и т. д. Профессия токаря подразделяется по специальностям — токарь-карусельщик, токарь-расточник и т. п.

Квалификация характеризует степень овладения работниками той или иной профессией или специальностью и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые им присваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки. Тарифные разряды и категории — это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ. Подробное описание должностей каждой категории и требований к ним содержится в Тарифно-квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, который охватывает только лиц, работающих по найму. Общероссийский классификатор занятий содержит информацию обо всех занятых на рынке труда.

Уровень квалификации рабочих определяется разрядами, которые им присваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки. Для предприятий и организаций бюджетной сферы в нормативном порядке устанавливаются тарифно-квалификационные характеристики (требования) по общеотраслевым должностям и профессиям, которые могут применяться и на предприятиях негосударственного сектора экономики. Тарифно-квалификационные характеристики служат основой при разработке должностных инструкций, а также при дифференциации уровня оплаты труда этих работников на базе единой тарифной сетки [24, C.315].

Тарифно-квалификационные характеристики по каждой должности состоят из трех разделов: «Должностные обязанности», «Должен знать» и «Требования к квалификации по разрядам оплаты». Раздел «Должностные обязанности» содержит основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично служащему, занимающему данную должность, и является основой для разработки должностных инструкций непосредственно в организациях, закрепляющих конкретные обязанности, права и ответственность служащего.

Раздел «Должен знать» содержит основные требования, предъявляемые к служащему в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных актов, положений, инструкций, других руководящих и нормативных документов, методов и средств, которые должны применяться при выполнении должностных обязанностей. Раздел «Требования к квалификации по разрядам оплаты» определяет уровень профессиональной подготовки служащего, необходимый для выполнения возложенных на него обязанностей, и требуемый стаж работы [22, C.75].

Профессионально-квалификационная структура служащих предприятия находит отражение в штатном расписании. Штатное расписание предприятий и организаций бюджетной сферы — это документ, ежегодно утверждаемый руководителем предприятия и представляющий собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада. Пересмотр штатного расписания осуществляется в течение года путем внесения в него соответствующих изменений по приказу руководителя предприятия. Данный документ может быть использован и предприятиями негосударственного сектора экономики. По длительности найма на работу наемные работники подразделяются на подгруппы:

- постоянные работники;

- временные работники;

- сезонные работники;

- работники, нанятые на случайные работы.

Управление кадрами (персоналом) представляет собой часть менеджмента, связанную с трудовыми ресурсами предприятия. Его основными задачами являются:

- удовлетворение потребности предприятия в кадрах;

- обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров;

- эффективное использование трудового потенциала предприятия [24, C.316].

Управление кадрами связано с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей планирование, наем и размещение рабочей силы; обучение, подготовку и переподготовку работников; продвижение по службе и организацию карьеры; условия найма, труда и его оплату; обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе. В условиях рынка появилась категория персонала — менеджеры, к которым относятся руководители всех звеньев управления, а также специалисты управленческих служб.

Изменение численности работников предприятия в связи с увольнением и приемом на работу называется движением, или оборотом персонала предприятия (рабочей силы). Различают следующие абсолютные показатели движения персонала предприятия:

- оборот по приему (численность лиц, зачисленных на работу);

- оборот по увольнению (численность работников, оставивших работу в данной организации, а также выбывших в связи со смертью);

- общий оборот рабочей силы.

Для проведения сравнительного анализа на предприятии используются следующие относительные показатели (коэффициенты), исчисляемые в процентах к среднесписочной численности: коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент восполнения работников, число выбывших, коэффициент постоянства кадров, число работников списочного состава в данный период.

Движение персонала предприятия находит отражение в балансах ресурсов рабочей силы, которые могут включать следующие абсолютные показатели:

- наличие работников на начало периода;

- общая численность принятых на работу, в том числе по источникам (по направлениям службы занятости, в порядке перевода с других предприятий и др.);

- общая численность уволенных с работы, в том числе по при чинам выбытия (в порядке перевода в другую организацию, в связи с расторжением трудового договора по инициативе работника или администрации, призыв или поступление на военную службу и др.);

- численность работников на конец года.

1.2. Понятия, сущность и типы кадровой политики предприятия

П. Друкер утверждает, что на управление людьми и принятие кадровых решений руководители затрачивают больше времени, чем на выполнение всех остальных своих обязанностей. Кадровые решения, как правило, оказываются самыми сложными и самыми важными в долгосрочной перспективе. Тем не менее, в вопросах, касающихся продвижения по службе и расстановки кадров, руководители сплошь и рядом допускают промахи.

В лучшем случае, «коэффициент правильных решений» составляет 0,333; т.е. верными оказываются не более чем 30% назначений. Еще одна треть кадровых решений дает минимальный эффект, тогда как остальные оказываются абсолютно ошибочными. Не существует других сфер управления с такой ничтожной эффективностью [10, С.159].

Разумеется, подобное положение не может и не должно устраивать. Конечно, менеджеры, принимающие кадровые решения, как и все смертные, могут ошибаться. Но КПД кадровиков должен приближаться к 1,0 — ведь ни в одной другой сфере менеджмента теоретические познания нельзя назвать столь обширными, как в подборе персонала.

Впрочем, по словам Друкера, бывают руководители, которые почти не ошибаются, подбирая людей. Альфред П. Слоун-мл. руководил компанией General Motors примерно 40 лет. Все это время он лично подбирал каждого менеджера в своей организации — вплоть до начальников участков и главных механиков подразделений, выпускающих вспомогательное оборудование для автомобилей.

С точки зрения современных менеджеров, подходы Слоуна могут показаться устаревшими. Они, наверное, и не были новаторскими. Слоуна интересовала лишь эффективность, направленная во благо General Motors. Тем не менее, его умение правильно расставлять кадры никогда не подвергалось сомнению [10, С.161].

П. Друкер сформулировал следующие базовые принципы кадровой политики:

1. Если человеку поручена работу, с которой он не справляется, — значит, ошибку совершил руководитель. Бессмысленно обвинять этого человека, бессмысленно ссылаться на «принцип Питера», бесполезно жаловаться на судьбу. Руководитель ошибся.

2. Еще Юлий Цезарь говорил, что солдат должен верить своему командиру. Долг руководителя — гарантировать эффективную работу своих подчиненных.

3. Кадровые решения — самые важные и ответственные изо всех решений, принимаемых руководителем. Именно они определяют потенциал организации. Поэтому им следует уделять приоритетное внимание.

4. Одно безусловное «Нет»: нельзя назначать новичков на ключевые должности. На такие посты лучше подбирать людей, чье поведение и привычки хорошо известны, которые пользуются в своей организации доверием и уважением. Человека со стороны, какие бы функции он ни выполнял на прежнем месте работы, лучше сначала определить на «устоявшуюся», проверенную временем должность, где он в любой момент получит необходимую помощь.

На наш взгляд, следует согласиться с изложенными принципами П. Друкера, поскольку они подтверждены многолетней практикой.

Проблемы кадровой политики, руководства персоналом, улаживания межличностных конфликтов, разработка эффективного стиля руководства (лидерства) стоят в центре внимания менеджмента и сегодня. Поскольку менеджмент понимается как поведенческая по своему предмету и социальная по своему характеру дисциплина, то его часто определяют не только как науку, но и как искусство управления людьми.

Основатель научной организации труда Ф. Тейлор придавал большое значение изучению руководства людьми, рассматривая управление как науку и искусство. На наш взгляд, данное утверждение не подлежит сомнению. Сегодня управление персоналом трактуется как особая профессия, вид деятельности, механизм и система научно-практических мероприятий, методов и принципов руководства людьми на предприятии. В настоящее время содержание, вкладываемое в понятие «кадровая политика», обогатилось. Однако прежде чем раскрыть качественно новое содержание этого термина, отметим, что в отечественной научной литературе существуют различные точки зрения на эту проблему.

Мнение ряда исследователей склоняется к тому, что кадровая политика – это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях правительства на длительную перспективу или отдельный период. Они выделяют также понятие «кадровая работа», включая в ее содержание подготовку кадров, их подбор, расстановку, использование, переподготовку, воспитание, организацию творческого роста, создание кадрового резерва, планирование движения кадров, их переаттестацию.

Другие исследователи понимают под кадровой политикой систему принципов и вытекающих из них форм, методов, направлений и критериев работы с управленческим персоналом, направленных на обеспечение общественного производства и других сфер народного хозяйства высококвалифицированными управленческими кадрами, обладающими необходимыми политическими и деловыми качествами. При этом важно подчеркнуть, что в понятие «кадры» они включают «всех работников, занятых в системе управления».

Кадровая политика в узком смысле – это работа администрации и общественных организаций предприятия со всем коллективом, с его социальными и функциональными группами, с каждым человеком. Кадровая политика как инструмент управления – это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. В данном случае авторы распространили понятие «кадры» на всех работников предприятия, на весь коллектив с его группами, но только на уровне предприятия [12, С.101].

Можно выделить три подхода к определению кадровой политики в управлении:

- во-первых, как подбор и расстановка «всех работников, занятых в системе управления», т.е. руководителей, специалистов и технического персонала;

- во-вторых, как подбор, расстановка и использование руководителей, специалистов и рабочих, т.е. охватывает всех без исключения работников, занятых на промышленных предприятиях, в объединениях и министерствах;

- в-третьих, как процесс социального управления производственным коллективом с его профессиональными группами для решения поставленных перед ним задач.

Большинство авторов рассматривают кадровую политику как подбор, расстановку и выдвижение кадров, занятых выполнением управленческих функций на разных уровнях управления. Кадровая политика дает возможность увязать (объединить, согласовать) управленческие действия при проведении технической и экономической политики в отраслях народного хозяйства.

Для эффективного управления кадровой политикой в отраслях народного хозяйства создается система оперативного учета и анализа кадров, отражающая в каждый конкретный момент деятельности действительное положение за определенный промежуток времени на всех уровнях управления: от предприятия до министерства.

Получаемая с ее помощью информация позволяет периодически оценивать тенденции изменения состава кадров в отрасли; разрабатывать научно обоснованные и комплексные прогнозы и планы потребности в кадрах и на этой основе формировать кадровую политику, согласующуюся с планами социального развития отраслей народного хозяйства [7, С.110].

Организационные функции подбора, расстановки, выдвижения и подготовки кадров, занятых в управлении, все в большей степени ориентируются на социальные процессы. Это способствует повышению единства и сплоченности действий, ответственности за порученную работу, росту эффективности управленческого труда в целом и в конечном итоге росту эффективности системы управления. Можно выделить два основания для формирования кадровой политики. Первое - связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию.

По мнению Т.Ю. Базарова, на практике выделяются четыре типа кадровых политик [1, С.97]: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.

Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Это рациональная кадровая политика.

Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава [1, C. 103].

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам представлено в Приложении 1.

Рассмотрим этапы построения кадровой политики. В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

В ходе формирования кадровой политики нужно учитывать следующие аспекты (рис. 1):

Рис. 1. Аспекты формирования кадровой политики

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва;

- информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика – формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Процесс формирования кадровой политики в организации включает ряд этапов [5, C. 30].

Этап 1. Нормирование. Согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, стратегией и этапом ее развития.

Этап 2. Программирование. Разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и с учетом возможных изменений.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Рассмотрим такие понятия, как кадровые мероприятия и кадровая стратегия. Кадровые мероприятия - это действия, направленные на достижения соответствия персонала задачам организации. Кадровая стратегия - система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики. Существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах. В качестве последних могут выступать [5, C. 34]:

- жизненный цикл организации. Так, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена, прежде всего, на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации — на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса — на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;

- место управления персоналом в общей системе управления организацией. Здесь имеется в виду, что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер: локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене; в организации будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями; будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые и т. д.;

- система ценностей и характер топ-менеджмента. Стиль руководства, как правило, первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;

- уровень кадровых технологий. В организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв — на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит формирование бизнес-поведения сотрудников и самой организации.

Таким образом, на наш взгляд, в самом общем смысле можно дать следующее определение понятию «кадровая политика»: кадровая политика - это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

1.3. Методы управления кадрами предприятия

Можно выделить следующие методы управления:

- организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

- экономические, обусловленные экономическими стимулами;

- социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Объективной основой использования этих методов управ­ления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления - функция организации, задача организационно-административной деятель­ности состоит в координации действий подчиненных.

Многие авторы со­вершенно справедливо критиковали рычаги адми­нистративного управления, однако, по-нашему мнению, следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обес­печивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Мы полагаем, что важно определить оптимальное сочетание, рацио­нальное соотношение организационно-административных и эко­номических методов.

Подход, согласно которому сфера воздействия экономи­ческих методов расширяется только за счет вытеснения орга­низационно-административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точ­ки зрения, так как механизмы их действия принципиально раз­личаются.

Организационно-административные методы в ос­новном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель пред­ставляется здесь как администратор, субъект власти, опи­рающийся на предоставленное ему в этом право. Однако ад­министративные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием [31, C. 78].

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоря­жения, оперативные указания, отдаваемые письменно или ус­тно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призва­ны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда.

Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с Трудовым кодексом РФ и другими законодатель­ными актами.

В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов [8, C.96]:

- обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

- согласительные (консультация, компромисс);

- рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предло­жение, общение и т.п.).

Как правило, это прямые задания и распоряжения выше­стоящих органов управления (волевое воздействие руководи­теля на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов.

Организационно-административные методы отличает от других четкая адрес­ность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.

Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. По существу организационно-административные методы - это методы принуждения, которые со­храняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.

В общем виде система организационно-административ­ных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов: воздействие на структуру управ­ления (регламентация деятельности и нормирование в сис­теме управления) и на процесс управления (подготовка, при­нятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организацион­ного регламентирования, нормирования, организационно-мето­дического инструктирования и проектирования [8, C.97].

В организации, где имеет место высокий уровень организационных воздействий, доведенных до стандартов организации и регламентов управления, и высокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных воздействий. Те организации, которые не довели воздействия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства.

С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать «писаные инструкции» и работать по правилам, утвержденным администрацией. Сотрудник европейской организации неукоснительно соблюдает установленные в организации правила как само собой разумеющееся, и любое их нарушение рассматривается как ЧП [17, C.90].

Работник российского предприятия рассматривает внутрифирменные стандарты как заданное ограничение, которое, исходя из его личного интереса, можно нарушать, когда дремлет бдительное око начальства. Как следствие – многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищения материалов и готовой продукции, высокий процент брака и низкая исполнительская дисциплина [12, C.42].

Поэтому, на наш взгляд, в России использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры.

Экономическим методам управления отводится централь­ное место. По мнению Н.И. Кабушкина, это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношения­ми и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей [21, C.98].

А.П. Егоршин указывает, что экономические методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий [17, C.634].

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство организации определяет нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии организации в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием организации – прибылью.

Руководитель организации может с помощью перечисленных выше пяти компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня. Если руководитель чрезмерно жаден или расточительно щедр в оплате труда, то его перспективы не безоблачны, т.к. в первом случае работники «разбегутся», а во втором – доживут до разорения организации.

Руководитель организации может использовать механизм ценных бумаг для достижения экономических интересов, роста благосостояния сотрудников и формирования корпоративных отношений.

Однако по личной практике руководства кооперативом, ООО и негосударственным образовательным учреждением А.П. Егоршин отмечает, что максимальный интерес у российских работников вызывает оплата труда в конкретный месяц. Надежды на будущие дивиденды и прирост собственности (пая) важны для меньшей части работников, прежде всего людей с предпринимательской жилкой и высшего уровня менеджеров.

Только эти люди до определенного времени думают о капитализации прибыли и будущей стратегии. Остальная часть достаточно быстро охладевает к небольшим дивидендам и думает о продаже акций и вкладов для решения личных материальных проблем (автомобиль, квартира, мебель) [17, C.635].

На наш взгляд, это мнение А.П. Егоршина в целом правильно, однако в данном случае необходимо также учитывать в какой компании трудится работник и какие реальные доходы он может извлечь из принадлежащих ему ценных бумаг.

Принципиальный вопрос коллективной организации труда в фирме - овладение экономическими методами управления, которые применительно к управлению организацией представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности. Другими словами, поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.

Чтобы экономические методы управления были действенными, необходимо как минимум обеспечить «отзывчивость» организации на экономические рычаги. Без этого теряет смысл расширение прав структурных единиц и самофинансирование организации. В свою очередь расширение самостоятельности ведет к большей свободе коллективов в хозяйственной деятельности и экономическим методам руководства. Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы.

Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в переходный к рыночным отношениям период. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса. Проблема здесь в том, чтобы создать условия, при которых бы экономические методы были действенны и целенаправленны [26, C.120].

Итак, в отличие от организационно-административных экономи­ческие методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных от­ношениях.

В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказы, ди­рективы, указания и т.п.), сколько экономическим стимулиро­ванием. На основании экономических методов управления дол­жны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессио­нализм и культура их применения.

Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяются спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование. Несмотря на характерное для современного этапа усиление роли экономических рычагов и стимулов, не следует ограничивать организационно-административные методы воздействия, которые за счет централизации управления помогают выполнять напряженные плановые задания.

Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятель­ности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% - от умения работать с людьми [4, C.238].

Зная особенности поведения, характера каждого отдельно­го человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому су­щественным условием образования и развития трудовых кол­лективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости.

Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая мораль­но-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может увеличиться или в несколько раз уменьшиться [17, C. 91].

Недостаточное внимание к социальным и психологичес­ким аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотно­шения в коллективе, что снижает производительность труда. Как показывает практика, формирование здорового мораль­но-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно идет в коллективах рыночного типа.

Так, 91% опрошенных считают, что среди членов трудовых коллективов стала складываться ат­мосфера взаимной требовательности и ответственности, из­менилось (в лучшую сторону) отношение к труду и распреде­лению его оплаты, 82% опрошенных работников массовых профессий интересуются и «болеют» за успехи своих коллег [4, C. 240].

Таким образом, чтобы воздействие на коллектив было наибо­лее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, со­циально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие.

Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфический спо­собов воздействия на личностные отношения и связи, возни­кающие в трудовых коллективах, а также на социальные про­цессы, протекающие в них.

Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения ад­министративного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, автори­тет) [38, C. 65].

Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспита­тельные, организационные и экономические задачи.

Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффек­тивности и качества работы - человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководителю целенап­равленно воздействовать на коллектив, создавать благоприят­ные условия для труда и в конечном счете формировать кол­лектив с едиными целями и задачами.

Основное средство воздействия на коллектив - убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотноше­ния работников, их отношение к средствам труда и окружаю­щей среде [43, C.143].

Необходимость использования в практике управления орга­низацией социально-психологических методов руководства оче­видна, так как они позволяют своевременно учитывать моти­вы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управ­ленческие решения. Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знания­ми в области социальной психологии.

Социально-психологические методы руководства требу­ют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гиб­кие, умеющие использовать разнообразные аспекты управ­ления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различ­ные формы социально-психологического воздействия, кото­рые в конечном счете сформируют здоровые межличност­ные отношения.

В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать: планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и фор­мирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные со­вещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды.

Одна из важнейших задач в развитии организации - созда­ние наиболее благоприятных условий для реализации возмож­ностей человека, которые появятся благодаря внедрению ме­ханизма, предусматривающего широкие права самостоятельных хозяйственных звеньев и их трудовых коллективов в сочетании с высокой ответственностью за конечные результаты работы и развитыми формами демократического управления (самоуп­равления).

При изучении проблемы самоуправления возникает ряд вопросов: как понимать самоуправление и каковы внешние и внутренние формы его проявления? каков уровень развития самоуправления в современных условиях? как зависят систе­ма планирования, организационная структура, хозрасчетные отношения, оплата труда и другие подсистемы управления от развития самоуправления?

Н.И. Кабушин трактует самоуправление как демократизация управления, обеспечивающая работникам возможность участво­вать в процессе принятия решений, влиять на положение дел в организации. Понятие «самоуправление» выражает довольно устойчивый тип социального образования или общественных от­ношений. Полностью самоуправляемой считается система, не име­ющая над собой ни одного вышестоящего органа управления (например, частная фирма) [21, C.105].

Организация самоуправляема частично в том случае, если она представляет собой объект (элемент, звено, подсистему) в более сложной иерархической структуре (ряд предприятий и фирм входят в состав ОАО). Сравнительный анализ методов управления кадрами представлен в таблице 1 (Приложение 2). Степень такой самоуправляемости определяется мерой централизации (децентрализации) или соотно­шением между внешним управлением, реализуемым со сторо­ны вышестоящего органа, и внутренним управлением, исходя­щим от управляющего субъекта системы. Это особый вариант организации управ­ления, когда коллектив сам решает вопросы комплектования бригады либо иного коллективного формирования, распреде­ления трудовых функций и совместного заработка.

Вывод по 1 главе

Методы управления персоналом – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для управления производством. Различают административные, экономические, социологические и психологические методы. Административные методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине, ответственности и взыскании.

Самоуправление на любом уровне управ­ления представляется как процесс превращения человека, всего трудового коллектива из объекта управленческой деятельности в ее субъект.

2. Анализ кадровой политики в ООО фирма «Инструмент-Н»

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью фирма «Инструмент-Н» является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. Общество зарегистрировано 26.02.1998 Государственной регистрационной палатой при Министерстве юстиции РМЭ. Регистрационный номер 1448. Устав приведен в соответствие с ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество создается на неограниченный срок. Участником общества является: ОАО завод «Новатор», 424006 Республика Марий Эл, г.Йошкар-Ола, ул. Строителей, 98.

Общество является дочерним обществом ОАО завод «Новатор». Фирма располагается на базе бывшего инструментального цеха, ранее выполнявшего заказы оборонных заводов, по изготовлению металлорежущего, мерительного инструмента, а также технологической оснастки. В настоящее время наряду с сохранением прежней номенклатуры ООО фирма «Инструмент-Н» активно расширяет перечень производимой продукции, в частности фирма предлагает:

- изготовление мерительного, режущего и вспомогательного инструмента;

- проектирование и изготовление оснастки, как по чертежам заказчика, так и по чертежам, выполненным специалистами фирмы;

- изготовление специального инструмента;

- изготовление газовых счетчиков промышленного назначения ВРСГ, соответствующих мировым стандартом, и счетчиков количества воды и теплоты СВиТ-02

- разработку и последующее изготовление (по желанию заказчика) единиц нестандартного оборудования.

Рассмотрим основные технико-экономических показатели ООО фирма «Инструмент-Н» за 2006-2008 гг. в таблице 2.

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели предприятия

В 2009 году наблюдался рост выручки от реализации продукции, связанный с наращиванием объемов производства. Однако в 2010 году выручка снизилась (на 16,57% по сравнению с предыдущим годом). Объем реализации в текущих ценах за 2008-2010 гг. в целом возрос на 7613 тыс. руб.

Рост выручки от реализации продукции в 2009 году по сравнению с предыдущим годом сопровождается ростом себестоимости реализованной продукции. В 2010 году вместе со снижением выручки от реализации, произошло соответствующие снижение себестоимости. При этом материальные затраты также возросли в 2009 году по сравнению с предыдущим годом и упали в следующем году.

Затраты на оплату труда, напротив, росли на протяжении всего отчетного периода (2008-2010 гг.). Это объясняется увеличением среднесписочной численности персонала в 2009 году на 11 чел. по сравнению с 2008 годом, а также ежегодным ростом среднемесячной заработной платы. Снижение выручки в 2010 году можно объяснить снижением количества заказов и, соответственно, объемов производства.

Динамику выручки в текущих ценах и себестоимости можно проследить по диаграмме, представленной на рис. 2.

Рис. 2. Динамика выручки и себестоимости, тыс. руб.

Рассмотрим динамику процентной составляющей себестоимости в объеме выручки предприятия (рис. 3).

Рис. 3. Динамика выручки и себестоимости, %

Таким образом, в 2008 и 2009 гг. себестоимость продукции предприятия колебалась около 86-87% в объемы выручки за реализацию продукции. В 2010 году себестоимость уменьшилась до менее чем 80%, что можно объяснить внедрением программы по сокращению издержек производства, принятой в связи с финансовым кризисом.

Одним из основных элементов, обеспечивающих возможность производственной деятельность, являются производственные фонды предприятия. Следует отметить активную деятельность предприятия, направленную на наращивание производственной базы – стоимость основных производственных фондов за 2008-2010 гг. возросла на 7597 тыс. руб. или в 2,38 раза.

Рост стоимости производственных фондов вызвал снижение фондоотдачи в два раза в 2010 году по сравнению с предыдущими годами. Фондоотдача сначала выросла с 8,67 в 2008 году до 9,27 в следующем году, а в 2010 году упала до 4,23.

Динамика фондоотдачи и стоимости основных фондов изображена на рис. 4.

Рис. 4. Динамика фондоотдачи и стоимости ОФП

Динамика прибыли представлена на рис. 5.

Рис. 5. Динамика показателей прибыли, тыс. руб.

Согласно данным рис. 5 можно отметить положительную динамику, связанную с ростом балансовой и чистой прибыли, которая в 2008-2010 гг. росла вопреки падению объемов выручки в 2010 году. Благодаря росту прибыли повысились показатели рентабельности деятельности предприятия (рис. 6).

Рис. 6. Динамика показателей рентабельности

Согласно данным рис. 6 можно говорить о повышении эффективности деятельности, что характеризуют изменения показателей рентабельности предприятия. Анализируя показатели рентабельности, мы выявили положительную динамику.

Рентабельность продаж показывает величину чистого дохода, полученного предприятием на рубль проданной продукции. Рентабельность продаж предприятия в 2008-2010 гг. выросла с 3,69% до 18,53%. Рентабельность производства за 2008-2010 гг. также выросла и составила 23,32% в 2010 году. Положительная динамика - следствие последовательного роста балансовой прибыли на протяжении 2008-2010 гг., а также снижение себестоимости продукции в 2010 году.

Рассмотрим предприятие с точки зрения ликвидности и общего финансового состояния. С точки зрения менеджмента возможное наступление банкротства обусловлено кризисным состоянием предприятия. Это значит, что оно не способно осуществлять финансовое обеспечение своей производственной деятельности. Неплатежеспособности предприятия соответствует неудовлетворительная структура его баланса.

Существующая официальная процедура диагностики кризисного состояния предприятия предусматривает определение четырех коэффициентов:

- коэффициента текущей ликвидности К_ТЛ;

- коэффициента обеспеченности собственными средствами К_ОСС;

- коэффициента восстановления платежеспособности предприятия К_ВП;

- коэффициента утраты платежеспособности предприятия К_УП.

График динамики этих коэффициентов представлен на рис. 7.

Рис. 7. Динамика К_ТЛ и К_ОСС

К_ТЛ характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными и денежными средствами для ведения хозяйственной деятельности, своевременного погашения его срочных обязательств.

К_ОСС характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости. Структура баланса предприятия неудовлетворительна, а предприятие неплатежеспособно, если К_ТЛ<2, К_ОСС 1, это значит, что у предприятия есть реальная возможность восстановить свою платежеспособность; если К_ВП <1, такой возможности нет. При значении К_ВП 1, это свидетельствует о наличии реальной возможности предприятия не утратить платежеспособность; если К_УП < 1, предприятию грозит утрата платежеспособности.

Одним из важнейших факторов увеличения объема производства на промпредприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное и эффективное их использование.

Проведем анализ наличия, состояния и движения основных фондов ООО фирма «Инструмент-Н» за 2008-2010 гг. (таблицы 3-5).

Таблица 3.

Динамика наличия, состояния и движения основных фондов ООО фирма «Инструмент-Н» за 2008 год

Как видно из таблицы 3, в 2008 году происходит значительное увеличение основных средств (2010 тыс. руб. или на 57,18%).

Таблица 4

Динамика наличия, состояния и движения основных фондов ООО фирма «Инструмент-Н» за 2009 год

Как видно из таблицы 4 в 2009 году в ООО фирма «Инструмент-Н» продолжается процесс увеличения основных средств. За отчетный период основные средства предприятия увеличились на 1657 тыс. руб. в абсолютном исчислении или на 30% в относительном.

Таблица 5

Динамика наличия, состояния и движения основных фондов ООО фирма «Инструмент-Н» за 2010 год

В 2010 году также продолжилось увеличение основных средств (на 5940 тыс. руб. или на 82,76%).

Отобразим динамику структуры основных средств предприятия на рис. 8. Таким образом, в 2009 году произошли следующие изменения в структуре основных фондов: доля зданий снизилась по сравнению с 2008 годом на 14,27%, доля сооружений выросла на 1,13%, доля транспортных средств упала на 2,99%, при этом доля машин и оборудования возросла на 16,12%. В 2010 году по сравнению с предыдущим годом доля зданий упала далее до 26%, доли транспортных средств и сооружений также снизились на 4,71% и 0,61% соответственно.

Рис. 8. Динамика структуры основных средств предприятия

Таким образом, по итогам 2008-2010 гг. происходит наращивание производственной базы предприятия.

Рассчитаем коэффициенты износа, выбытия и ввода основных средств, а также коэффициент фондоемкости в 2010 году:

(1)

(2)

(3)

(4)

При этом доля машин и оборудования продолжала расти и достигла 73,2%. Таким образом, можно сделать вывод о том, что основные средства предприятия переходят из зданий, сооружений и транспортных средств в машины и оборудование.

Важнейшей проблемой для предприятия на сегодняшний день является неустойчивое финансовое положение предприятия, которое может привести к банкротству.

2.2. Анализ кадрового обеспечения предприятия

Проведем анализ кадрового обеспечения в ООО фирма «Инструмент-Н». Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

Показатели фактической численности работников ООО фирма Инструмент-Н» за 2008-2010 гг. представлены в таблице 6.

Таблица 6

Показатели фактической численности работников предприятия

Среднесписочная численность персонала в 2010 году составила 139 чел. По сравнению с 2008 годом численность персонала увеличилась на 11 чел. или 8,6%. Численность аппарата управления в 2008 году составляла 6 чел., специалистов (начальники участков, бригадиры, бухгалтеры и т.д.) – 19 чел., рабочих – 103 чел.

Численность рабочих выросла в 2010 году на 6 чел. по сравнению с 2008 годом, при этом численность руководителей выросла на 1 чел., а численность специалистов выросла на 4 чел.

Структура персонала предприятия в 2010 году представлена на рис. 9.

Наибольшую долю в структуре персонала занимают рабочие (78%) и специалисты (17%). Руководители составляют 5% персонала.

Таким образом, на предприятии имеется достаточно большая доля непроизводственного персонала.

Поэтому одним из путей стабилизации показателей ликвидности предприятия может стать сокращение небольшой части непроизводственного персонала.

Рис. 9. Структура персонала ООО фирма «Инструмент-Н» в 2010 году

Показатели движения кадров в ООО фирма «Инструмент-Н» за 2008-2010 гг. представлен в таблице 7.

Таблица 7

Показатели движения кадров в ООО фирма «Инструмент-Н»

Таким образом, коэффициент постоянства вырос в 2010 году по сравнению с предыдущим годом, а коэффициент текучести кадров остался неизменным, что положительно характеризует ситуацию на предприятии с текучкой кадров, которая очень низка.

Для наглядности отразим динамику показателей движения персонала в ООО фирма «Инструмент-Н» на рис. 10.

Рис. 10. Динамика показателей движения персонала

Коэффициенты оборота по выбытию и приему падают, что также говорит о низкой текучке кадров – мало работников приходит, столь же мало - уходит.

Предприятие в 2008 г. обеспечивало 128 рабочих мест. К концу 2010 года их количество возросло до 139. Таким образом, среднесписочная численность работников увеличилась за этот период на 11 чел., или на 8,6%.

Показатели производительности труда и заработной платы персонала в ООО фирма «Инструмент-Н» за 2008-2010 гг. представлен в таблице 8.

Согласно данным таблицы 5, в 2010 году среднегодовая выработка на одного работника уменьшилась по сравнению с 2009 годом. При этом среднегодовая заработная плата увеличилась.

Динамика темпов роста производительности труда и заработной платы персонала в ООО фирма «Инструмент-Н» за 2008-2010 гг. представлена на рис. 11.

Таблица 8

Показатели производительности труда и заработной платы персонала в ООО фирма «Инструмент-Н» за 2008-2010 гг.

Производительность труда выросла в 2009 году по сравнению с 2008 годом практически на 28%, однако в 2010 году уменьшилась практически на 45% по сравнению с предыдущим годом.

Рис. 11. Динамика темпов роста производительности труда и заработной платы персонала

В то же время заработная плата выросла в 2009 году на более чем 40% по сравнению с 2008 годом. В 2010 году заработная плата снизилась на 37% по сравнению с 2009 годом, однако ее уровень превысил базовый уровень 2008 года на 3,16%, в то время как производительность труда упала в 2010 году на 16,56% относительного базового уровня 2008 года.

Снижение среднегодовой выработки на одного работника входит в противоречие с ростом заработной платы в 2010 году.

Подобная негативная динамика может говорить о преобладании материального стимулирования и недостатке нематериальных стимулов, а также возможном избытке персонала (особенно непроизводственного) и снижении трудовой дисциплины.

При этом темпы роста среднегодовой заработной платы в 2010 году снизились практически на 37% по сравнению с 2009 годом, что вызвано общим снижением объема выручки (что в свою очередь вызвано финансовым кризисом и снижением объема заказов), а также снижением производительности труда.

Динамика среднемесячной заработной платы представлена на рис. 12.

Рис. 12. Динамика среднемесячной заработной платы

Таким образом, среднемесячная заработная плата в течение 2008-2010 гг. увеличилась на 44,55%, достигнув к концу рассматриваемого периода уровня 8228 руб. Рост среднемесячной заработной платы в отчетном периоде несколько опережает рост инфляции (около 13% в год), однако очень незначительно (около 5-6%).

Работники ООО фирма «Инструмент-Н» достаточно строго подчинены производственному процессу. В то же время руководитель широко предоставляет свободу творчества, фантазии и энтузиазма при организации внедрения новшеств, также руководитель не забывает учитывать мнение коллектива при решении производственных задач. Но желательно, чтобы работники больше были подчинены воле руководителя, особенно организационному порядку, даже в том случае, если это не дает положительных результатов.

На предприятии было проведено анкетирование с целью изучения изменений в отношении к труду работников предприятия; анкетирование охватило более 30% работников в этой организации. Исследование показало, что за последний год-два желание работать лучше проявилось лишь у 12% опрошенных, причем три четверти из них составили руководители и только четверть — рабочие.

У 16% опрошенных - заинтересованность в работе с полной отдачей: среди них 60% руководителей, 40% рабочих и нет специалистов. Рост взаимопомощи и увеличение предложений по совершенствованию производства заметили соответственно 6% и 3% опрошенных, причем только руководители.

Значительные изменения произошли в стремлении повысить свою квалификацию и профессиональное мастерство: 37% опрошенных, причем из этого числа 50% рабочих, 33% специалистов и 17% руководителей. Анализируя ответы из анкет можно выделять три группы работников с разной мотивацией (рис. 13):

1 группа - работники с повышенной мотивацией (16% от общего числа опрошенных);

2 группа — работники с прежней мотивацией (43%);

3 группа — работники с неустойчивой мотивацией (41%).

Рис. 13. Уровень мотивации работников предприятия

Большая часть работников относящихся к 1 группе (75%) — это руководители, с высшим образованием в возрасте от 26 до 46 лет, очень хорошо информированные о процессе акционирования. Основную часть работников с прежней мотивацией составили рабочие (66,7%), образование у них в основном среднее специальное (66%), возраст 18-35 лет.

Наибольшую часть работников с неустойчивой мотивацией составили специалисты. Из результатов всех этих исследований можно сделать вывод, что социально-экономическая ситуация в последние годы характеризуется взрывным видоизменением мотивов труда.

Исследования выявили, что есть группа работников (14%), для которых «дело» важно само по себе и независимо от оплаты. Являясь у 70% трудящиеся единственным источников доводов, заработная плата приобрела жизненное значение, остальные мотивы как бы отошли в тень. Состояние ценностей труда и других жизненно важных ценностей свойственных 12% опрашиваемых. Как неприятную необходимость труд воспринимают 4% работников (рис. 14).

Рис. 14. Отношение к труду работников предприятия

12% опрошенных трудятся из чувства долга и интереса к самой работе, 80% считают работу средством добывания хлеба насущного для себя и своим близким. Остальные 8% стремятся соединить в себе умение производительно и качественно работать и получить соответствующее материальное вознаграждение за свой труд, а также моральное удовлетворение (рис. 15).

Рис. 15. Мотивация работников предприятия

В качестве показателей производительности труда используются либо выработка одним рабочим определенного количества продукции за установленный период, либо трудоемкость производства единицы определенного вида работ. Основным показателем производительности труда на предприятии является годовая выработка на одного работника. Этот показатель стоимостной. Система вознаграждения за труд создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативных результатах. Особенно это относится к эшелону управления.

В ООО фирма «Инструмент-Н» применяется повременно-премиальная плата труда, по способу начисления применяется почасовая и помесячная. Заработная плата начисляется исходя из тарифной ставки за час и фактически отработанного времени, которое отмечается в табелях учета рабочего времени. В табеле рабочего времени в отдельных графах ставится общее число отработанных часов, часы простоя, отмечаются сверхурочные и ночные, а также часы, отработанные в выходные дни.

Затем на основе тарифной ставки рассчитывается повременная заработная плата. При помесячной оплате заработная плата работникам начисляется согласно окладам, утвержденным в штатном расписании приказом по предприятию, и количеству дней фактической явки на работу. Таким образом, на предприятии оплачивается труда инженерно-технических работников и служащих.

Организация труда рабочих сдельщиков и повременщиков бригадная. Оплата труда рабочих сдельно-премиальная по нормам и расценкам, утвержденным ООО фирма «Инструмент-Н». Кроме отдельных объектов оплата основана на договорных условиях. Оформляются трудовые соглашения, в которых оговариваются сроки выполнения работ, объемы и цена единицы продукции. По окончании работ составляется акт приемки выполненных объемов работ, который подписывается исполнителем и производителем работ. Производятся доплаты за разъездной характер работ, вредные условия труда.

По результатам опроса за последний год к работникам предприятия применялись следующие виды морального поощрения: похвала и признание со стороны руководства получили 25% опрошенных, признание со стороны коллектива – 10%, повышение должности – 5%, почетную грамоту получили 15%, у 30% опрошенных имелись другие виды поощрения, не поощрялись лишь 15% опрошенных.

В то же время материальное поощрение применяется недостаточно – 83% опрошенных работников предприятия отметили свое разочарование по поводу частоты получения премий, бонусов, «13-й зарплаты», а также размера этих поощрений.

В условиях рыночной экономики основным средством обеспечения конкурентоспособности организации являются высоко квалифицированные кадры. Правильно сформированная кадровая политика должна обеспечить не только управление трудовым коллективом, но и заинтересовать персонал в развитии организации.

Проведенный опрос позволил сделать следующие выводы: 65% работников предприятия удовлетворены имеющимися возможностями продвижения по службе, это говорит о том, что в организации существует карьерный рост это, несомненно, положительный факт не только для самого работника, но и для руководства, так как у работников появляется стимул для улучшения качества труда. При этом отрицательный ответ дали 15% опрошенных и 20% затруднились с ответом на данный вопрос.

Большинство работников (65% опрошенных) считают, что на предприятии существует возможность самореализации и развития личности, лишь 15% считают, что такой возможности нет. При этом как причину отмечают напряженные отношения в коллективе.

Таким образом, можно сделать вывод, что руководство предприятия делает все возможное для создания условий, которые помогли бы самореализоваться работникам. Большинство респондентов (55%) считает, что поощрение является наиболее эффективным видом воздействия; 20% - самостоятельность в работе; 15% - пример руководителя и лишь 10% наказание. Таким образом, руководству предприятия необходимо повысить свой авторитет для эффективности воздействия на работников коллектива.

Вместе с тем, опрос показал, что большая часть работников не заинтересована в процессе принятия решений, безынициативна, что, в свою очередь, влечет за собой слабое внедрение новшеств. Предложения наиболее активных и инициативных работников чаще всего не принимаются во внимание. Таким образом, руководство подавляет инициативу работников, а также психологически «убивает» желание работников искать новые методы улучшения производственного процесса.

Подчиненные следуют указаниям, так как боятся понижения заработной платы и как крайняя мера быть уволенными. В основе этого лежит страх, который ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы.

Следовательно, руководству предприятия необходимо применять не только принуждение, но и, как показал опрос, поощрение и предоставление работникам большей самостоятельности в работе, что приведет к большей заинтересованности и инициативности работников в труде.

Руководству ООО фирма «Инструмент-Н» необходимо внедрять коллегиальную систему принятия решений в организации, то есть оно должно выступать и в качестве эксперта, и в качестве «судьи» по всем решаемым вопросам; прислушиваться к предложениям членов коллектива; стимулировать персонал не только материально и морально; более четко формировать принципы проводимой кадровой политики, а также доводить их до сотрудников.

2.3. Анализ кадровой политики на предприятии

Кадровую политику ООО фирма «Инструмент-Н» можно отнести к превентивной кадровой политике. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации, однако испытывает недостаток средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема заключается в недостатке денежных средств для финансирования целевых кадровых программ. В настоящее время финансирования хватает только на программы обучения и повышения квалификации кадров.

Обучение сотрудников ООО фирма «Инструмент-Н» призвано совершенствовать работу предприятия, повышать квалификацию сотрудников, способствовать формированию кадрового резерва.

Положение об обучении сотрудников вводится в действие и отменяется приказом генерального директора ООО фирма «Инструмент-Н».

Планы обучения сотрудников предприятия формируются на основе результатов аттестации изучения потребностей в обучении и в соответствии с целями и задачами предприятия.

За формирование и реализацию плана по обучению и развитию сотрудников несет ответственность управление по работе с персоналом.

План обучения персонала составляется управлением по работе с персоналом сроком на два года и утверждается руководством ООО фирма «Инструмент-Н».

Детализированный план-график обучения составляется ежемесячно, согласуется с руководителями подразделений и утверждается генеральным директором.

Индивидуальные планы развития сотрудников формируются Управлением по работе с персоналом, согласуются с непосредственным руководителем сотрудника и утверждаются генеральным директором.

Программа обучения персонала реализуется как с использованием внутренних ресурсов, так и с привлечением внешних обучающих организаций.

Инициатором обучения может выступить:

- генеральный директор ООО фирма «Инструмент-Н» или совет директоров для обеспечения перспективных планов развития бизнеса;

- управление по работе с персоналом для обеспечения квалификационного соответствия на основе анализа данных аттестации;

- управление по работе с персоналом для обеспечения программы развития кадрового резерва;

- руководитель подразделения для обеспечения эффективного функционирования подразделения;

- сотрудник с целью построения внутрифирменной карьеры.

Руководитель подразделения может подать заявку на организацию обучения сотрудника его подразделения с целью повышения эффективности работы данного сотрудника, изучения им смежных областей знаний, изучения изменившихся внешних требований к организации бизнес-процессов и пр.

Заявка подается в стандартной форме не менее чем за две недели до планируемого срока обучения.

Аналогом заявки на обучение является целевое соглашение между генеральным директором и сотрудником ООО фирма «Инструмент-Н», в котором отражается согласованный план обучения на год и ответственность (обязательства) сторон. В этом случае управление по работе с персоналом дополнительно согласует сроки проведения этапов обучения и составляет индивидуальный план развития сотрудника.

В зависимости от темы обучения управление по работе с персоналом выбирает форму обучения. Это может быть:

- проведение внутреннего обучения с приглашением внешних специалистов;

- участие сотрудников предприятия в открытых краткосрочных семинарах, конференциях и тренингах;

- длительные индивидуальные образовательные программы;

- стажировки.

Внутренним считается обучение, специально организованное в соответствии с запросами предприятия или отдельного подразделения. Принципы организации и финансирования согласуются отдельно по каждому проекту.

Краткосрочным обучением считаются семинары, тренинги, конференции длительностью от 1 дня до 3 месяцев (в пределах 100 академических часов). В этом случае:

1. Управление по работе с персоналом формирует план обучения на основе анализа потребностей организации и заявок от руководителей подразделений.

2. Управление по работе с персоналом по полученной заявке проводит исследование рынка образовательных услуг и выбирает провайдера образовательных услуг исходя из качества и стоимости предоставляемых услуг.

3. Управление по работе с персоналом заключает договор на обучение с поставщиком образовательных услуг в сроки, установленные планом обучения.

4. Управление по работе с персоналом определяет круг сотрудников, для которых данное обучение является обязательным, информирует участников обучения о сроках и месте проведения обучения.

5. В случае необходимости организации обучения на территории предприятия Управление по работе с персоналом размещает заявку на организацию семинара (конференции) лекции (помещение, оборудование, питание и пр.) сотрудниками административно-хозяйственного управления.

6. В целях оценки эффективности обучения перед проведением обучения осуществляется предварительное тестирование участников семинара или тренинга на знания и навыки. Результаты тестирования оформляются в виде отчета, который предоставляется в управление по работе с персоналом в составе отчетной документации. Тестирование проводится преподавателем по заранее предоставленной методике или независимым экспертом, привлеченным управлением по работе с персоналом.

7. Управление по работе с персоналом проводит опрос участников программы на предмет удовлетворенности качеством оказанных услуг в срок не позднее 7 дней после окончания программы.

8. Краткосрочное обучение может быть организовано как в рабочее время, так и в выходные дни. Рабочее время, затраченное на обучение, работникам полностью оплачивается. Предпочтительной является организация краткосрочного обучения с включением в период обучения и рабочего, и свободного времени сотрудников (например, двухдневный тренинг в пятницу и субботу).

9. После прохождения краткосрочных семинаров, тренингов, участия в конференциях сотрудник должен сделать сообщение по теме пройденного обучения для всех заинтересованных в данной информации сотрудников.

10. Организация внутреннего семинара входит в обязанности Управления по работе с персоналом.

11. Сотрудник обязан сдать копии материалов, полученных в процессе обучения на открытых семинарах и тренингах, в управление по работе с персоналом.

12. В отдельных случаях между сотрудником и компанией заключается ученический договор, определяющий срок, который сотрудник должен отработать в предприятия после прохождения обучения, и размер компенсации, который он должен возместить предприятия в случае досрочного увольнения.

Долгосрочным считается обучение на курсах повышения квалификации и переквалификации продолжительностью более 3 месяцев (более 100 академических часов), а также второе высшее образование, MBА и т. п. В этом случае:

1. Управление по работе с персоналом формирует план обучения на основе анализа потребностей организации и заявок от руководителей подразделений.

2. Управление по работе с персоналом проводит исследование рынка образовательных услуг и анализирует варианты размещения заказа на образовательные услуги.

3. Управлением по работе с персоналом осуществляется окончательный выбор обучающей организации и заключается договор на обучение с поставщиком образовательных услуг в сроки, установленные планом обучения.

4. В целях оценки эффективности обучения управление по работе с персоналом организует промежуточные аттестации для оценки динамики знаний, умений и навыков сотрудника, оценки эффективности его обучения.

5. Программы долгосрочного обучения могут полностью или частично финансироваться за счет организации, могут проходить как с отрывом от производства (модульные курсы), так и без отрыва от производства (в вечернее время и в выходные дни).

6. При этом рабочее время, затраченное на обучение, оплачивается полностью. Командировочные расходы для прохождения сессий и модулей обучения компенсируются в соответствии со схемой финансирования программы обучения. В случае финансирования 50% затрат на обучение организацией оплачивается 50% расходов на проживание и проезд до места обучения.

7. Сотрудник обязан сдать копии учебных пособий и материалов по основным курсам в управление по работе с персоналом.

8. В случае финансирования компанией долгосрочного обучения сотрудника заключается ученический договор, определяющий срок, который сотрудник должен отработать в предприятия после прохождения обучения, и размер компенсации, который он должен возместить предприятия в случае досрочного увольнения.

Заявка на организацию стажировки, цели стажировки и предприятия, интересующие компанию в качестве принимающих организаций, определяются руководителем подразделения.

Управление по работе с персоналом координирует работу по организации стажировки, контактирует с организаторами и принимающей стороной, а также внутренними службами, задействованными в организации стажировки.

Степень финансового участия ООО фирма «Инструмент-Н» в программах обучения зависит от вида программы, производственной необходимости в данном виде обучения, успешности прохождения данного вида обучения (таблица 9).

Долгосрочное обучение сотрудников финансируется: в размере 50% в случае производственной необходимости обучения для достижения сотрудником квалификационного соответствия; в размере 70% — для сотрудников, включенных в кадровый резерв.

Таблица 9

Доля финансирования обучения за счет ООО фирма «Инструмент-Н»

При финансировании обучения сотрудником (полном или частичном) ему может быть предоставлен беспроцентный кредит. Кредит оформляется договором займа.

Решение о целесообразности финансирования долгосрочного обучения принимается генеральным директором предприятия по представлению управления по работе с персоналом.

Правом на долгосрочное обучение за счет предприятия может воспользоваться сотрудник, работающий в ООО фирма «Инструмент-Н» не менее 1 года и прошедший очередную аттестацию, если иное не оговорено специальным решением генерального директора.

Сотрудник ООО фирма «Инструмент-Н», находящийся на испытательном сроке, может проходить только краткосрочное обучение или корпоративное в иной форме обучения.

Кредит на долгосрочное обучение может быть предоставлен сотруднику ООО фирма «Инструмент-Н», отработавшему в предприятия не менее года, или сотруднику, зачисленному в кадровый резерв.

Сотрудники ООО фирма «Инструмент-Н», которые получают первое или второе высшее образование, имеют право на предоставление отпуска без сохранения содержания во время сессий, но не более 5 рабочих дней за время одной сессии, а также могут использовать в это время дни своего ежегодного оплачиваемого отпуска.

Показатели получивших образование заочно и прошедших курсы повышения квалификации работников ООО фирма «Инструмент-Н» представлены в таблице 10.

Таблица 10

Показатели получивших образование заочно и прошедших курсы повышения квалификации

Динамика получивших образование заочно и прошедших курсы повышения квалификации работников ООО фирма «Инструмент-Н» представлена на рис. 16.

Рис. 16. Динамика получивших образование заочно и прошедших курсы повышения квалификации

Обучение проходило в ВУЗах и ССУЗах Республики Марий Эл, а также Москвы. В число получивших экономическое образование включены также получившее образование по специальностям финансы и кредит, бухгалтерский учет и аудит, в число получивших техническое образование – информатика и вычислительная техника, а также квалифицированные рабочие, прошедшее повышение квалификации на предприятиях Москвы по договорам обмена опытом, в число получивших образование по специальности менеджмент – менеджмент персонала и маркетинг.

Таким образом, в 2008 г. обучались заочно 14 чел. или 10,94%, в 2009 году – 8 чел. (5,76%), в 2010 году – 13 чел., то есть 9,35% от общей численности работников предприятия.

Следовательно, можно отметить динамику снижения удельного веса прошедших обучения работников ООО фирма «Инструмент-Н». Кроме того, следует отметить, что на предприятии не разработана программа повышения квалификации производственных рабочих. Повышение квалификации данной группы персонала происходит хаотично, путем передачи навыков от одного рабочего другому. Поэтому для ООО фирма «Инструмент-Н» чрезвычайно необходима осмысленная программа повышения квалификации производственного персонала.

Вывод по 2 главе

Проблемы реализации кадровой политики в ООО фирма «Инструмент-Н» ставят перед руководством предприятия вопрос о необходимости ее совершенствования. Однако очень часто приходится сталкиваться с тем, что, стараясь поставить на должный уровень работу с кадрами в организации, руководители делают целый ряд ошибок, которые не позволяют достичь тех целей, ради достижения которых была начата работа с персоналом.

Для более эффективной кадровой политики на предприятии необходимо внести существенные изменения в практику управления кадрами. В первую очередь на предприятии необходимо внедрить систему повышения квалификации производственного персонала, совершенствовать систему организации труда и корпоративной культуры, а также процедуру аттестации персонала.

3. Совершенствование кадровой политики ООО фирма «Инструмент-Н»

3.1. Разработка проекта обучения персонала предприятия

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

Для ООО фирма «Инструмент-Н» такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений.

Речь идет об общих ценностей, облегчении организационных изменений, предоставлении всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения, повышении производительности труда и качества выполнения работ. В то же время неудовлетворенность сотрудников может быть обусловлена не только недостатком опыта и знаний, но и неэффективной структурой организации, внутренними конфликтами, завышенными требованиями.

В конечном итоге одновременно происходит развитие не только индивида, но и коллектива, персонала организации в целом. Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Руководитель ООО фирма «Инструмент-Н» на основе наблюдения за работником и с учетом его развития и собственного мнения и индивидуального плана карьеры формулируют конкретные цели развития и обучения, которыми могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний. С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют:

- подготовку новых рабочих;

- переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям. Для ООО фирма «Инструмент-Н» это может быть овладение токарем смежной профессии фрезеровщика. Основная разница в работе токаря и фрезеровщика состоит в том, что токарь обрабатывает вращающуюся деталь неподвижным инструментом, а фрезеровщик жестко закрепленную заготовку вращающимся инструментом;

- повышение квалификации.

Для ООО фирма «Инструмент-Н» это может быть обучение токаря-расточника смежной профессии токаря-карусельщика, в результате чего данный работник повысит свою квалификацию до токаря-универсала.

В отношении специалистов и руководителем обучающая функция предприятия ООО фирма «Инструмент-Н» должна проявляться прежде всего в организации повышения их квалификации. Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника.

В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др. Обучение на рабочем месте характерно прежде всего для рабочих и простых должностей служащих предприятия.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы.

Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения — это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др. Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих ООО фирма «Инструмент-Н».

Профессиональным обучением на ООО фирма «Инструмент-Н» охватываются либо вновь принятые сотрудники для ускорения процесса их адаптации, либо работающие, у которых должны появиться новые обязанности; в этом случае речь идет о повышении квалификации кадров.

Необходимость повышения квалификации в ООО фирма «Инструмент-Н» обусловлена различными причинами, а потому оно может быть организовано в различных формах и проходить в различные сроки. Так, процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства (система вечернего и заочного образования, самостоятельное освоение образовательных программ и т.п.), само обучение может быть рассчитано на долгосрочный и краткосрочный его варианты.

Отсюда управление процессом повышения квалификации рабочих (работников) на производстве связано с определением объемов (масштабов) охвата им работников на основании результатов анализа различий в фактической и потребной квалификационных структурах рабочей силы, с выбором форм, видов и сроков повышения квалификации исходя из целевой его задачи.

Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть увязаны с целями и проблемами предприятия ООО фирма «Инструмент-Н», с его ориентацией на повышение эффективности. С целью мотивации работников к обучению и саморазвитию используется не только правильно организованная оплата труда с ориентацией ее на конкретные результаты работы, но и увязка продвижения работников в профессионально-квалификационном плане с повышением им своей квалификации.

Кроме того, на предприятии ООО фирма «Инструмент-Н» необходимо внедрить коллективную аттестацию. Кроме того, используются различные тесты и адаптивные методики.

Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов — обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия.

Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников — переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью государственной системы непрерывного образования с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.

В идеале модель профессиональной подготовки руководителя включает три этапа: во-первых, базовую учебу перед занятием первичной должности в течение 1-2 лет в специальном учебном заведении (дополнительное образование, как правило, в области экономики, права или менеджмента), завершаемую стажировкой и работой в должности; во-вторых, краткосрочную учебу перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую (включает обучение в учебном заведении и стажировку в общей сложности в течение 3-6 месяцев): в-третьих, повышение квалификации сроком до 2 месяцев.

В ООО фирма «Инструмент-Н» должны быть предусмотрены следующие виды обучения.

1. Систематическое самостоятельное обучение (самообразование) по индивидуальному плану, утвержденному руководителем и выполняемому под его контролем.

2. Участие в семинарах по производственным и экономическим вопросам, как по месту работы, так и в других организациях.

3. Краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров.

4. Длительное периодическое обучение (не реже 1 раза в пять лет).

5. Стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях, в высших учебных заведениях, в том числе за рубежом.

6. Переподготовка — получение новой специальности в академиях, институтах повышения квалификации, на специальных факультетах высших и средних специальных учебных заведений.

Рассмотрим примеры программ повышения квалификации для менеджмента предприятия:

1. Поскольку важнейшим компонентом работы менеджеров высшего звена ООО фирма «Инструмент-Н» является общение – как с заказчиками, так и с поставщиками и другими партнерами, эти работники фирмы должны пройти курс обучения «Этика делового общения», предлагаемый, например, АНО «Бизнес-инкубатор Республики Марий Эл».

В курсе изучаются такие понятия, как «этика», «нравственность», «этикет», «общение», различные варианты процесса общения - общение без слов, общение по телефону, психологические закономерности поведения человека. Продолжительность курса обучения зависит от уровня подготовки сотрудников фирмы.

Курс этики не содержит сложного материала, требующего длительной проработки, поэтому материал может быть распланирован на 9 часов занятий (таблица 11).

Стоимость курса обучения составляет 2000 руб. на 1 обучаемого при условии формирования группы численностью не менее 5 чел. Таким образом, расходы на прохождение курса для предприятия составят 10000 руб.

Таблица 11

Общая характеристика курса этики делового общения

2. Поскольку кадровой работой на предприятии занимаются специалисты, получившие образование еще в советское время, они в обязательном порядке должны пройти курсы повышения квалификации в АНО «Бизнес-инкубатор Республики Марий Эл». Общая характеристика курса повышения квалификации «Специалист по кадрам» представлена в таблице 12.

Таблица 12

Характеристика курса повышения квалификации «Специалист по кадрам»

Слушатель, окончивший курсы по программе «Специалист по кадрам»:

- ведет учет личного состава предприятия, его подразделений;

- участвует в разработке мероприятий по снижению текучести кадров;

- оформляет документацию по кадрам;

- проверяет соблюдение графиков отпусков на предприятии;

- осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации, представляет установленную отчетность.

Специалист по кадрам должен знать:

- законодательные и нормативные правовые акты по вопросам кадров, методические материалы по ведению документации по учету и движению персонала;

- трудовое законодательство, правила и нормы охраны труда;

- структуру и штаты предприятия, порядок оформления, ведения и хранения трудовых книжек и личных дел работников предприятия;

- порядок установления наименований профессий рабочих и должностей служащих, общего и непрерывного стажа работы, льгот, компенсаций, оформления пенсий работникам;

- порядок учета движения кадров и составления установленной отчетности;

- порядок ведения банка данных о персонале предприятия;

- основы делопроизводства;

- средства вычислительной техники, коммуникаций и связи.

Специалист по кадрам должен уметь:

- вести учет личного состава предприятия;

- оформлять прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством;

- вносить изменения в личные дела работников, связанные с трудовой деятельностью;

- готовить материалы для квалификационных, конкурсных, аттестационных комиссий, представления работников к поощрениям и награждениям;

- заполнять, учитывать и хранить трудовые книжки, производить подсчет трудового стажа, выдавать справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников;

- вносить информацию о количественном и качественном составе работников и их движения в банк данных о персонале предприятия;

- вести учет предоставления отпусков работникам;

- оформлять карточки пенсионного страхования, другие документы, необходимые для назначения пенсий работникам предприятия и членам их семей, установления льгот и компенсаций;

- готовить документы по истечению установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив, составлять установленную отчетность.

3. Поскольку ассортимент продукции предприятия характеризуется достаточно большим разнообразием, и, кроме того, предусматривает возможность производства нестандартной продукции (оборудования), для ООО фирма «Инструмент-Н» особенно актуальны вопросы рекламы и поиска новых возможностей сбыта. Поэтому для заместителя директора предприятия, который отвечает за рекламную и сбытовую политику предприятия представляется необходимым прохождение курса повышения квалификации «Менеджер по PR и рекламе» в АНО «Бизнес-инкубатор Республики Марий Эл». Общая характеристика курса повышения квалификации «Менеджер по PR и рекламе» представлена в таблице 13.

Основными задачами PR менеджера являются:

- формирование положительного имиджа компании;

- налаживание и поддержка обратной связи с целевой аудиторией для привлечения в компанию новых клиентов и сохранения уже существующей клиентской базы.

Менеджер по рекламе и PR:

- выполняет PR-коммуникации по всем линиям бизнеса, а также корпоративного и персонального PR сотрудников компании;

- участвует в генерации информационных поводов для получения благоприятного информационного фона для всех направлений бизнеса компании. Проводит мониторинг PR-активности конкурентов;

Таблица 13

Общая характеристика курса повышения квалификации «Менеджер по PR и рекламе»

- работает с PR-агентствами в случаях специальных событий и PR-программ. Организует и проводит выставки, презентации и конференции. Создает положительный имидж компании на рынке, повышает упоминаемость компании в кругу целевой аудитории - потенциальных клиентов, узнаваемости торговой марки;

- поддерживает базы данных получателей СМИ в действующем состоянии. Проектирует, планирует, организует и проводит специальные мероприятия, направленные на повышение спроса на услуги компании. Пишет статьи и аналитические материалы для сайта компании. Пишет тексты для пресс-релизов, рекламных текстов (для компании, для клиентов);

- работает с клиентами компании на PR-сопровождение;

- поддерживает знакомства и деловые связи, способствующие продвижению услуг компании и расширению клиентской базы;

- осуществляет контроль над своевременным устранением недостатков, указанных в рекламациях и претензиях поступающих от клиентов и потребителей;

- разрабатывает стратегии проведения рекламных мероприятий в СМИ с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных потребителей и расширения рынков сбыта;

- участвует в формировании фирменного стиля компании и фирменного оформления рекламной продукции;

- систематически освещает в СМИ информацию о деятельности компании;

- проводит мониторинг публикаций о компании;

- устанавливает контакты с ведущими профессиональными СМИ;

- составляет (пишет) статьи о компании и осуществляет публикации статей и аналитических материалов;

- ведет контракты с подрядчиками (типографиями, дизайнерскими студиями, рекламными отделами изданий, изготовителями сувениров и т.п.);

- контролирует выход рекламы;

- разрабатывает дизайн рекламной и др. полиграфической продукции;

- заказывает сувенирную, рекламную и полиграфическую продукцию;

- оформляет выставочные стенды.

4. Повышение квалификации производственного персонала (рабочих) предприятия может быть организовано как на рабочем месте без отрыва от производства, так и вне его. Так, повышение квалификации производственного персонала необходимо в случае закупки нового оборудования или принятия в штат новых работников.

В случае закупки нового оборудования фирма-производитель, как правило, присылает для его установки своих специалистов, которые и обучают работников ООО фирма «Инструмент-Н» работе с новым оборудованием.

Как правило, это обучение происходит бесплатно, то есть входит в стоимость купленного оборудования. Эффективность равна 100%, поскольку работники ООО фирма «Инструмент-Н» приобретают навыки, которых они раньше не имели.

В случае прихода новых работников их обучение происходит на рабочем месте без отрыва от производства в процессе так называемого «наставничества», когда опытные работники передают свой опыт новым работникам. В этом случае обучение тоже происходит в основном бесплатно, поскольку не привлекаются сторонние специалисты. Опытные работники, передающие свой опыт, могут быть дополнительно премированы.

Повышение квалификации персонала непосредственно на предприятии осуществляется:

- на производственных курсах целевого назначения;

- в школах передовых приемов и методов труда.

Повышение квалификации рабочих на производственных курсах организуется тремя этапами:

I этап – повышение квалификации на 3-й разряд.

II этап – повышение квалификации на 3-4 разряд.

III этап – повышение квалификации на 5-6 разряд.

Занятия на производственных курсах заканчиваются сдачей квалификационных экзаменов. Продолжительность обучения на курсах не менее 36 часов. Поскольку завод «Новатор» является головным предприятием для ООО фирма «Инструмент-Н», в случае необходимости работники ООО фирма «Инструмент-Н», относящиеся как к производственному, так и непроизводственному персоналу, могут пройти повышение квалификации на головном предприятии.

Затраты на обучение в этом случае могут быть оформлены как взаимозачеты между головным предприятием и его филиалом. Как правило, затраты на повышение квалификации одного работника как внутри предприятия, так и вне его (на головном предприятии), составляют около 100 руб./час и для курса продолжительностью 36 часов составят 3600 руб.

В этом случае эффективность обучения также стремится к 100%, поскольку работники, повышающие квалификацию, изучают только те производственные приемы и операции, которые им действительно необходимы в повседневной деятельности.

Проведем расчет годовых затрат на повышение квалификации на примере бригады из 3 рабочих - токаря-расточника, токаря-карусельщика и токаря-универсала (таблица 14).

Таблица 14

Расчет годовых затрат на повышение квалификации кадров ООО фирма «Инструмент-Н» на примере бригады из 3 рабочих

Обучаемые должны быть заинтересованы в результатах, уверены в своих способностях, необходимости обучения, иметь хорошие отношения с товарищами и руководителями. Оценивать результаты обучения можно на основе тестов, наблюдения за поведением сотрудников, их реакцией в ходе обучения, анкетирования. При этом оценки могут быть как разовыми, так и регулярными.

Их критерии должны быть определены и доведены до сотрудников перед началом программы; полезны, как показывает практика, и повторные оценки. Связь обучения с практикой достигается прежде всего в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности.

Повышение квалификации руководителей и специалистов ООО фирма «Инструмент-Н» будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков.

Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

3.2. Совершенствование системы организации труда и корпоративной культуры на предприятии

Положительный ответ на вопрос о возможности внедрения некоторых элементов системы японского менеджмента в России дает опыт внедрения элементов японского менеджмента фирмами других стран и рост числа филиалов японских фирм в различных государствах. Среди неяпонских фирм, заимствовавших многое из японского управления персоналом и качеством, — компания Xerox, которую в середине 70-х годов побудила к этому конкуренция с вышедшей на американские рынки японской фирмой Canon.

Применимость японского опыта управления в чуждой культурной среде одной из первых показала фирма Honda, открывшая в 70-е годы завод в штате Огайо в США. Около половины предприятий фирмы Sony находятся за пределами Японии. Действуя в чужеродной социокультурной и управленческой среде, филиалы японских фирм продолжают оставаться японскими по стилю управления, хотя определенное приспособление к стране пребывания происходит.

Для упрочения взаимопонимания японские фирмы, открывающие свои заводы в других странах, в частности, как это делает фирма Sony, приглашают управляющих и специалистов из этих стран поработать некоторое время в Японии, а затем руководители фирм, включая первых лиц, часто посещают филиалы.

Можно выделить ряд мер, связанных с подготовкой персонала, которые, по нашему мнению, необходимо внедрить в систему управления ООО фирма «Инструмент-Н», чтобы предприятие функционировало на уровне наиболее передовых фирм РМЭ и России.

1. Воспитание единства всего персонала для выполнения производственных задач. Оно предусматривает минимальное использование руководством престижных и связанных с бытовыми удобствами на производстве возможностей, демократизм поведения, четкое изложение производственных задач персоналу и ряд других аналогичных действий.

Как результат такой политики, коллектив и каждый работник должны понимать и разделять задачи фирмы и чувствовать себя партнерами администрации. Как писал основатель фирмы Sony А. Морита: «Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба».

2. Важной составляющей японского менеджмента является забота о персонале в той сфере, которую в СССР было принято называть социальной. Это — быт персонала. Японские фирмы обеспечивают комфортные условия труда, дешевое и качественное питание на предприятии, совместный отдых, а в ряде случаев медицинские услуги и жилье.

3. Воспитание многопрофессионализма. Он состоит в том, что работники многих профессий и уровней квалификации на японских фирмах перемещаются с одного рабочего места на другое по горизонтали, то есть овладевают навыками работы в смежных, а часто и достаточно отдаленных от основной специальностях.

Это повышает понимание каждым особенностей всего производства, задач других сотрудников, расширяет навыки и знания. Обеспечивается возможность маневрировать рабочей силой внутри предприятия, если это оказывается необходимым при получении дополнительных заказов или переориентации производства.

4. Создание условий для воспитания групповой ответственности работников за результаты труда. Наиболее ярким ее воплощением является система Total Productive Maintenance (TPM). Эта система представляет собой организационную структуру, являющуюся совокупностью иерархически связанных между собой малых групп, призванную предотвратить технологические сбои в функционировании производства силами самого персонала. Такая задача является общей для всех, и ее выполнение возможно лишь при ответственном отношении всех.

В данном случае невозможно рассчитать экономический эффект от внедрения вышеуказанных методов управления персоналом априори, поскольку данная категория менеджмента носит качественный, а не количественный характер.

Косвенный экономический эффект от внедрения данных методов управления персоналом можно подсчитать лишь апостериори – по итогам отчетного периода (например, финансового года), в течение которого происходило внедрение вышеуказанных методов, - на основании таких показателей как балансовая прибыль предприятия, доля затрат на оплату труда в себестоимости продукции, производительность труда, процент брака и т.д.

Проведем расчет годовых затрат на внедрение вышеуказанных методов управления персоналом на примере 3 рабочих - токаря-расточника, токаря-карусельщика и токаря-универсала (таблица 15).

Таблица 15

Расчет годовых затрат на совершенствование системы организации труда

Таким образом, затраты на внедрение прогрессивных методов управления персоналом для бригады из 3 рабочих составили 81 тыс. руб. в год. При этом следует учесть, что по итогам года не все рабочие повысят производительность труда на 5-10%. Кроме того, не все бригады, производственные линии и участки достигнут требуемого уровня снижения брака. Наконец, повышение квалификации и овладение смежными профессиями потребуется только для небольшой части производственного и непроизводственного персонала предприятия.

Поэтому сумма общих затрат на внедрение прогрессивных методов управления персоналом для всего кадрового состава предприятия не может быть получена простым умножением итоговой суммы на количество бригад или списочную численность персонала. Затраты на внедрение прогрессивных методов управления персоналом должны рассчитываться для каждого отдельного работника и затем суммироваться.

Эти меры составляют основу, которая могла бы позволить повысить качество работы ООО фирма «Инструмент-Н» путем сплочения коллектива и налаживания эффективной совместной работы.

Многое из перечисленного выше уже существовало в отечественной экономике еще в советские времена. Единство персонала пытались осуществить через партийные и профсоюзные организации, когда производственные вопросы обсуждались коллективами на общих с администрацией собраниях.

В СССР именно предприятия были реальным институтом осуществления социальной защиты, предоставляя широкий набор социальных услуг своим работникам, — от общественного питания до медицинских услуг, отдыха и строительства жилья.

В отличие от европейских и, особенно, американских трудовых отношений, предусматривающих большую специализацию работников, в СССР и России существовала тенденция, когда работники осваивали несколько смежных профессий, могли выполнять обязанности друг друга.

Таким образом, российские рабочие вполне психологически и социально готовы принять на себя выполнение разных функций. Определенным инструментом групповой ответственности были бригады. Долгосрочный найм широко практиковался в Советском Союзе, часто в силу того, что рабочая сила была малоподвижна, и переехать в другой город было очень сложно.

Что же касается идеологии фирмы, то руководители известных российских компаний указывают на то, что потребность в идеологии возрастает по мере роста компаний, когда персонал уже насчитывает тысячи человек. Кроме того, когда фирма попадает в кризисные ситуации, часто оказывается, что осознание того, что в своей деятельности она руководствуется определенными ценностями, помогает выйти из сложной и даже критической ситуации, в то время, когда формальные соображения не срабатывают. Стратегия выживания, для которой не нужна идеология, оказывается проигрышной в современной изменчивой экономической среде. Особенно это становится актуальным в связи с мировым финансовым кризисом, затронувшим в полной мере Россию.

Хотя перечисленные нами меры по внедрению японского опыта управления кадрами в систему управления кадрами ООО фирма «Инструмент-Н» не являются абсолютно новыми для российской экономической жизни, необходимо отметить, что строгое выполнение своих обязанностей всеми сотрудниками, истинное, а не показное единство всех сотрудников для достижения целей компании, высокое качество работы каждого, что является важнейшими компонентами японского делового стиля, на российской почве — скорее исключение, чем общее правило.

Перенимать нужно не внешние броские проявления японского управления персоналом типа ежедневного пения гимна компании или общего зала для всех служащих в офисе, включая руководителя, так как это может вызвать лишнее раздражение персонала. Но, например, коллективное проведение досуга, принятое в японских фирмах, может оказаться вполне применимым и в России.

При любой организационной форме внедрения японского управления персоналом в ООО фирма «Инструмент-Н» будет действовать ряд факторов как способствующих этой программе, так и препятствующих ей. Среди благоприятных факторов можно, во-первых, назвать традиции группового сознания в России. Причем эти традиции, идущие еще от крестьянской общины, были сильно укреплены в годы СССР. Индивидуализм не успел пустить глубокие корни и в последние годы, так что восстановление групповых ценностей и необходимость личности работать на интересы группы продолжает оставаться естественным для российской культурной среды.

Во-вторых, полезным фактором является то, что по-прежнему в российской промышленности преобладают крупные предприятия, которые отличаются тем, что на них сосредоточены многие технологические процессы, образующие цепочки изготовления товара. Так, в ООО фирма «Инструмент-Н» можно контролировать качество изготовления как компонентов, так и изделий.

Третий фактор — острота кризиса в российской промышленности, требующая активных действий. Никакие иностранные инвестиции не смогут исправить положение в этой отрасли без резкого улучшения качества работы всего персонала в целях сокращения брака. Дешевизна рабочей силы не дает здесь экономического эффекта, достаточного для достижения международной конкурентоспособности. Российский или иностранный неизбежно столкнется с проблемами повышения качества, снижения доли брака, ответственной работы персонала. Те или иные элементы японского управления персоналом неизбежно должны быть внедрены как составная часть инвестиционного проекта.

Четвертый фактор, носящий конъюнктурный характер, — девальвация курса рубля, и, как следствие, удорожание продукции иностранных конкурентов. Связанное с этим повышение платежеспособного спроса может дать четкие ориентиры того, что нужно делать в первую очередь и какие отечественные потребители готовы платить за произведенные в России товары. В данных условиях представляется возможным расширение зоны сбыта продукции ООО фирма «Инструмент-Н» в столичном и других «богатых» регионах России за счет занятия части ценовой ниши иностранных конкурентов. Кроме того, в условиях благоприятной конъюнктуры более вероятна быстрая отдача, а значит и вознаграждение тем, кто пойдет на изменения стиля работы, которые во многих аспектах могут быть болезненными и трудными.

Наконец, в-пятых, управляющим многих российских предприятий, в том числе и ООО фирма «Инструмент-Н», приходится сталкиваться с необходимостью готовить персонал и растить новые кадры в условиях, когда произошло резкое старение основного состава рабочих. Это создает возможность начать действовать по-новому, попытаться отсечь многие традиционные недостатки российской рабочей силы.

Рассмотрим факторы, препятствующие внедрению японского управления персоналом в ООО фирма «Инструмент-Н». Предприятие было образовано в начале 1998 года, а менее чем через полгода произошел дефолт. Система привлечения кадров, их подготовки и обучения на предприятии была практически разрушена. В условиях частичной остановки производства происходило увольнение рабочих или же поддерживалась система задержек и невыплаты зарплаты при формальном сохранении за трудящимися статуса занятых.

Такая политика привела к тому, что предприятие стало выполнять в большей мере социальные, чем экономические функции. Наиболее квалифицированные рабочие увольнялись, в составе предприятия оказывались те, кто не мог устроиться на другую работу. Кроме того, кадровая служба в таких условиях теряла квалификацию. Однако эти негативные тенденции кризиса 1998 года были быстро преодолены, и предприятие вновь оказалось способным привлекать и удерживать квалифицированные кадры.

Однако мировой финансовый кризис, начавшийся в 2008 году и охвативший Россию, вызвал рецессию российской промышленности, заставил многих работодателей перевести сотрудников предприятий на сокращенную рабочую неделю или вообще уволить часть персонала.

В ООО фирма «Инструмент-Н» подобных сокращений не произошло. Тем не менее, топ-менеджменту предприятия следует работать на упреждение, то есть разрабатывать и внедрять различные антикризисные инициативы, лейтмотивом которых должны стать, с одной стороны, оптимизация управленческого персонала, а с другой, - сохранение ценных квалифицированных кадров.

Определенную социокультурную проблему представляет тот факт, что в современном российском обществе и СМИ принято противопоставлять старых ретроградов и молодых новаторов, неэффективность административно управляемой экономики СССР и нацеленность на экономическую рациональность хозяйственных субъектов современной России.

Эти не лишенные оснований представления стали штампами, которые могут психологически препятствовать обучению вновь поступающих в ООО фирма «Инструмент-Н» работников у их старших коллег, имеющих большой опыт работы. Передача культуры труда часто требует взаимоотношений «мастер-ученик». Они традиционны в японской культуре и являются составной частью управления персоналом. Низкий статус таких отношений в российском обществе может стать социокультурным препятствием на пути распространения японского стиля менеджмента в ООО фирма «Инструмент-Н».

Еще одной проблемой является быстрое распространение в России западного, в основном американского стандарта индивидуализма и личного успеха. Он культивируется СМИ, становится естественным для целого ряда социальных и возрастных групп и рассматривается обществом в целом как более передовой и приближающий Россию к современным развитым странам Запада. Как показывает опыт самих западных стран, им удалось использовать японские достижения в управлении персоналом, но индивидуализм являлся препятствием на этом пути.

В частности, основатель Sony А. Морита упоминает, что при выходе его фирмы на рынок США неожиданный уход менеджеров в другие фирмы на лучшие должности, столь естественный в США, в первое время очень сильно огорчал его, поскольку по японским стандартам это считается предательством по отношению к своей фирме. Таким образом, помимо многих традиционных российских препятствий на пути внедрения японского менеджмента, в последние годы возникли новые, связанные с активным проникновением в российскую жизнь элементов западной культуры.

Таким образом, практическое внедрение японского опыта может происходить на микроуровне, то есть на конкретных предприятиях. Все описанные выше проблемы будут преломляться в специфические мероприятия администрации и кадровой службы.

Именно в этом звене будут складываться те отношения, которые приведут либо к успешному распространению японского опыта управления персоналом, либо к неудаче. Очевидно, что при попытке организовать бригады, нацеленные на высокое качество работы в обрабатывающей промышленности, в первую очередь в машиностроении, потребуется решить ряд вопросов по их комплектованию и подготовке.

Необходимо еще раз подчеркнуть, что, на наш взгляд, нет необходимости в жесткой привязке организации такого рода бригад к обновлению технологических линий или станочного парка. Они могут быть организованы и на имеющихся производственных мощностях и существующем оборудовании. Проблема качества продукции на этой стадии скорее психологическая — связанная с готовностью персонала качественно работать, нежели технологическая.

Очевидно, что перед началом использования приемов японского управления персоналом руководству ООО фирма «Инструмент-Н» необходимо определить цели и задачи изменения управления персоналом и определить ресурсы, которые могут быть направлены на это. После того, как будут определены основные контуры проекта, перед управленцами и кадровой службой встанут как минимум проблемы отбора в такие бригады, подготовки персонала в бригадах и стимулирования членов бригад.

Помимо профессиональных навыков необходимо обратить особое внимание на психологические черты, связанные с готовностью работать в группе, нацеленность на совместную работу в коллективе. Необходимо разработать специальные тесты для выявления у претендентов таких свойств.

Обучение персонала должно включать в первую очередь совершенствование технических навыков, но необходимо информирование каждого члена бригады об общих задачах бригады или производственного участка, особенностях производства в целом для того, чтобы он мог представлять свою роль в общем процессе производства бездефектной продукции.

Целесообразно применять ротацию работников по рабочим местам для выработки широких навыков в рамках выполнения общей задачи. Нужно периодически проводить психологические тренинги в бригаде для снятия возможных конфликтов и их предотвращения.

Психолог может объяснить причины трений в коллективе, предвидеть нежелательное развитие событий и наладить взаимодействие в чисто психологическом плане. Вероятно, целесообразно предусмотреть также совместное проведение досуга членами бригады, а также освоение элементов японской культуры от популярных в России японских видов единоборств до более сложных ее проявлений.

Стимулирование членов бригад представляет собой элемент, от которого зависит устойчивость всего начинания. Можно «разогреть» участников проекта на первом этапе самим фактом интересного эксперимента, но позднее все может закончиться полным провалом. В российских условиях только ощутимое денежное вознаграждение бригаде за бездефектную продукцию может быть гарантией устойчивости использования японского менеджмента.

Нематериальное поощрение в виде признания успехов и пожизненного найма не могут в настоящее время сыграть ту же роль в России, что в Японии несколько десятилетий назад. Источником такого вознаграждения может быть в первую очередь реальная прибыль от продажи продукции более высокого качества.

Целесообразно, чтобы за такой эксперимент персонально отвечал менеджер высшего уровня, уполномоченный принимать решения по использованию японского опыта в ООО фирма «Инструмент-Н». Этот менеджер также должен быть заинтересован материально в успехе проекта.

Предложенная выше система может оказаться неэффективной без конкуренции. В условиях предлагаемого проекта такая конкуренция может быть организована между бригадами или технологическими цепочками бригад ООО фирма «Инструмент-Н». В ряде случаев технологические ограничения не позволят использовать конкуренцию внутри предприятия, но там, где это возможно, такая конкуренция вполне оправдана экономически и психологически, и, кроме того, именно она является составной частью и фоном для совершенствования организации труда персонала предприятия.

3.3. Разработка процедуры аттестации персонала предприятия

Аттестация персонала в ООО фирма «Инструмент-Н» в настоящее время не проводится. Следовательно, представляется необходимым разработать процедуру аттестации персонала предприятия.

В проведении аттестации персонала ООО фирма «Инструмент-Н» следует принимать участие не только сотрудникам кадровой службы, но и начальникам отделов. Важным аспектом организации персоналом и требованием при проведении аттестации является необходимость хорошего знания прямым начальником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже.

Целесообразно, чтобы руководитель, стоящий на два уровня выше, рассматривал выставленные непосредственным руководителем оценки и с учетом проявленной реакции работника перепроверял и утверждал их. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, может потребоваться еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

С учетом целей аттестации, а именно: оценки уровня эффективности труда и соответствия работников занимаемым должностям, а также выявления перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения можно выделить две составных части аттестации: оценка труда; оценка персонала. Оценка туда имеет своей целью сопоставить содержание, качество и затраты труда с планируемыми. Планируемый результат труда представлен в картах, планах и программах работы организации. Оценка труда дает возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда.

При аттестации руководителей имеет смысл проводить не только оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им отдела (для этого целесообразно привлекать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми данное подразделение взаимодействует, например, налогоплательщиков).

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именного того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив роста (ротации).

Особенно полезно использование одновременно обоих видов оценки деятельности работников, влияющих на достижение результатов, т.е. по результатом труда и оценке качества.

Процедуру оценки в таком случае можно рекомендовать следующую (табл. 16).

Таблица 16

Оценка персонала в ООО фирма «Инструмент-Н»

Оценка персонала:

1. Сравнение значений П, Д, М, И с частными критериями.

2. Определение обобщающего показателя: О = f (П, Д, М, И).

3. Сравнение значения О с обобщенным критерием.

4. Общие и частные выводы на основе проведенной оценки.

В ООО фирма «Инструмент-Н» используют чаще всего только шесть признаков для оценки персонала: квалификация, личные качества, образование, профессиональные навыки, опыт работы и совместимость с окружающими, а предлагаемая форма оценочного листа является более расширенной и полной, на основе которой оценка работника будет более объективной, а значит, справедливой.

Аттестацию целесообразно проводить не реже одного раза в год, однако для мониторинга эффективности деятельности персонала, особенно если применяются упрощенные процедуры оценки, - каждые полгода.

Необходимо отметить, что наряду с информатизацией технологических процессов по управлению персоналом в ООО фирма «Инструмент-Н» будет возможным проведение аттестационных процедур каждое полугодие. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, можно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала.

Данные мероприятия сами по себе не являются аттестационными, но могут использоваться в ходе проведения аттестации и давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом. Целесообразно проводить промежуточные оценки эффективности труда в период окончания испытательного срока (после 2-3 месяцев работы), после 6 и 12 месяцев работы.

Тщательный контроль во время вхождения работника в должность призван ускорить процесс адаптации. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев – не позднее года.

Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Именно в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать с использованием уже регулярной процедуры ежегодной оценки.

Разрабатывая принципы аттестации, необходимо руководствоваться основными целями в области работы с персоналом. Если организация ориентирована на выделение и поощрение людей, способных точно выполнять заданную деятельность, то в рамках аттестации важно проанализировать, насколько полно и в соответствии с правилами выполнялась работа, были ли нарекания, в каких областях наиболее часты ошибки. Если организация ориентирована на выделение людей, способных к профессиональному и должностному росту, то необходимо разработать процедуры оценки деловых и личностных качеств потенциала роста сотрудников.

Для совершенствования работы по формированию кадрового резерва в ООО фирма «Инструмент-Н» необходимо учитывать следующие важнейшие моменты при составлении списков резерва:

- должны быть определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения (отдела), учтена дифференциация резерва в зависимости от особенностей организации и технологии деятельности;

- должна быть предусмотрена возможность подбора заместителей руководителей (начальников). При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

- должна быть определена персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

Итак, аттестация должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена).

Аттестация должна проводиться не реже одного раза в год, а намечающийся процесс информатизации технологических процессов по управлению персоналом позволит проводить оценку персонала не только раз в полугодие, но ежеквартально или ежемесячно. Эти данные можно будет использовать при проведении непосредственно самой аттестации, а также при формировании кадрового резерва.

При проведении оценки персонала рекомендуется разделять оценку результатов труда и оценку качеств работника, при этом использовать более широкий спектр оцениваемых показателей.

Необходимо определить затраты для реализации проекта (таблица 17).

Таблица 17

Затраты на реализацию проекта

Структура затрат по совершенствованию процедуры аттестации работников ООО фирма «Инструмент-Н» представлена в таблице 18.

Таблица 18

Структура затрат на разработку и внедрение проекта

Группировка затрат, представленная в таблице 18, нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов.

Для систематизации предложенных мероприятий разработаем план нововведений, включающий наименование работ, срок выполнения, ответственного исполнителя и информационные ресурсы (таблица 19).

Таблица 19

План мероприятий по совершенствованию процедуры аттестации

Таблица 19 показывает детальное внедрение проекта по дням, с учетом ответственных лиц и необходимых ресурсов. На основе плана можно использовать предложенные мероприятия эффективно, снижая рисковые ситуации и повышая продуктивность работы. Таким образом, предлагается проведение ряда мероприятий по совершенствованию процедуры аттестации в ООО фирма «Инструмент-Н»:

- введение новых документов (аттестационный лист, методические рекомендации и методические указания и др.);

- редактирование используемых аттестационных документов;

- использование плана карьеры в качестве плана развития после аттестации;

- проведение подготовительных бесед руководящего состава с сотрудниками предприятия;

- введение новых методик оценки персонала;

- автоматизация документооборота по аттестации;

- создание базы данных.

Социальная эффективность предлагаемого проекта имеет высокое значение. Недостатком проекта является сопротивление нововведениям, которое встретится при его реализации. Это обусловлено неподготовленностью работников ООО фирма «Инструмент-Н» к инновационным решениям. Решением этой проблемы мы предлагаем введение наставничества со стороны непосредственного руководства, которое позволит улучшить не только психологическую атмосферу в коллективе, но и уменьшит степень сопротивления сотрудников.

Таким образом, подводя итоги третьей главы исследования, можно отметить следующее:

- поведение человека в трудовом процессе не задается раз и навсегда, оно изменяется в зависимости от внешних и внутренних побуждений и препятствий;

- в основе профессионального развития персонала лежат профессиональная ориентация и адаптация в коллективе; оценка результатов труда, профессиональная подготовка и обучение, продвижение по службе;

- профессиональное развитие работника следует начинать с момента поступления его на работу;

- подготовка кадров заключается в их обучении трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения должностных инструкций. Цель обучения состоит в том, чтобы научиться интерпретировать явления окружающей среды с тем, чтобы наилучшим образом ориентироваться в ней и соответственно адаптироваться к этой среде;

- повышение квалификации - это постоянный процесс обновления знаний;

- переход к рынку требует замены старых одномерных систем переподготовки кадров межотраслевыми системами образования. Это значит, в процессе профессионального развития персонала происходят изменения относительно принципов, структуры, постановки целей и методики повышения квалификации;

- в переходный к рыночным отношениям период стал возможным систематизированный, динамический подбор целостных мероприятий для повышения квалификации кадров. В связи с этим традиционные подходы (элементы) переподготовки должны быть реорганизованы по принципам, структурам, постановке цели в соответствии с изменениями экономики страны.

В рамках совершенствования кадровой политики ООО фирма «Инструмент-Н» предлагается реализация проектов повышения квалификации производственных рабочих предприятия, повышение корпоративной культуры и совершенствование организации труда, а также совершенствования процедуры аттестации персонала.

Заключение

Существует некоторое отличие в сходных и подчас взаимозаменяемых понятиях «кадры» и «персонал». Обычно под кадрами понимают совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими.

К кадрам относят только работников, которые обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку. Персонал является более широким понятием, органически включающим понятие «кадры», поэтому предметом управления персоналом выступают персонал и отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного развития и использования их потенциала в функционировании производственных систем, достижения целей организации.

Персонал - это, прежде всего, люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это часть экономического и инновационного пространства предприятия, в котором радикальные рыночные преобразования должны не только целенаправленно адсорбироваться (впитываться внутрь жизненной среды предприятия и адаптироваться в ней), но и приносить ожидаемые от них результаты.

Поэтому передовые предприятия руководствуются философией превосходства человеческих ресурсов над другими видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал успешной деятельности хозяйствующих субъектов заключен в персонале, его квалификации и преданности интересам предприятия.

Работа по повышению квалификации является основной составляющей кадровой политики в ООО фирма «Инструмент-Н», предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

Программы повышения квалификации для непроизводственного персонала ООО фирма «Инструмент-Н» включают: подготовку новых рабочих; переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации.

Ввиду недостатка финансирования, переподготовка и повышение квалификации персонала остаются основным направлением кадровой политики предприятия.

Для совершенствования кадровой политики в ООО фирма «Инструмент-Н» необходимо внести существенные изменения в практику управления кадрами, в первую очередь усилить службу управления персоналом профессиональным HR-менеджером, который помог бы проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития фирмы в современных условиях.

В рамках повышения эффективности кадровой политики в ООО фирма «Инструмент-Н» были предложены следующие программы:

- повышение эффективности программ обучения персонала;

- совершенствование организации труда и корпоративной культуры на предприятии;

- разработка проекта аттестации персонала.

В работе был произведен расчет годовых затрат на повышение квалификации кадров ООО фирма «Инструмент-Н» на примере бригады из 3 рабочих, которые составили около 15 тысяч рублей. Учитывая, что на предприятии имеется 10 аналогичных бригад, ежегодные затраты на повышение квалификации производственных кадров предприятия составят около 150 тысяч рублей.

Программы повышения квалификации для непроизводственного персонала (бухгалтеры, менеджеры, кадровики) следует разрабатывать по мере необходимости – в случае изменения нормативно-правовых документов (правил ведения бухгалтерского учета, Трудового кодекса, Закона об обществах с ограниченной ответственностью и т.д.).

Местом прохождения программы повышения квалификации может выступать любой из государственных или негосударственных вузов или центров дополнительного образования РМЭ, предоставляющий соответствующие образовательные услуги. Соответственно будет варьироваться стоимость обучения и его эффективность.

Важнейшим элементом процесса обучения персонала в ООО фирма «Инструмент-Н» должен стать контроль обучения, который и будет показателем эффективности, и к которому предъявляется ряд требований. Контроль должен быть объективным: следует установить четкие критерии и параметры оценки.

Поскольку совершенствование организации труда и корпоративной культуры необходимо на предприятии в качестве составной части повышения качества продукции, целесообразно их одновременное применение на цепочках технологически связанных бизнес-процессов ООО фирма «Инструмент-Н» для формирования системы производства продукции высокого качества.

Несомненно, повышение качества продукции требует и капиталовложений, и научно-исследовательских работ, и многих других компонентов. Но даже простое сокращение брака по всей цепочке — от деталей до сборки, может дать ощутимый эффект и при сохранении существующего модельного ряда и оборудования.

Оценка проекта организации аттестации персонала требует определения не только экономических, но и социальных последствий его реализации. Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений.

К результатам внедрения проекта организации аттестации персонала можно отнести:

- обеспечение должностных лиц оргтехникой;

- повышение качества, оперативности и обоснованности информации;

- обеспечение сотрудников ООО фирма «Инструмент-Н» необходимой информацией;

- распределение обязанностей работников предприятия;

- создание благоприятного социально-психологического климата;

- повышение содержательности труда.

В целях реализации указанных проектов кадровую службу ООО фирма «Инструмент-Н» следует усилить профессиональным HR-менеджером. Для кадрового обеспечения этой позиции потребуется соответствующий специалист – менеджер по персоналу, который может привлекаться из специализированного кадрового агентства для выполнения разовой работы; либо может быть принят в штат предприятия на постоянной основе в качестве штатной единицы; либо может быть привлечен из числа существующего персонала путем прохождения соответствующего курса повышения квалификации.

В целях совершенствования информационной и коммуникационной системы в организации труда и повышения его эффективности в ООО фирма «Инструмент-Н» следует провести обновление материально-технической базы и внедрить использование типовых систем «АСУ-кадры». Система управления персоналом является эффективной, если в любых производственных ситуациях она позволяет руководителям максимально эффективно управлять каждым работником организации.

Внедрение и функционирование система управления персоналом, созданной в соответствии с данным критерием, позволяет руководителям всех уровней управления заниматься исключительно координацией усилий подчинённых, начисто забыв о принуждении, убеждении и прочем подобном. Такая система покоится на эффективном механизме мотивации, который позволяет обеспечить личную заинтересованность каждого работника в высоких результатах его труда и тем самым способствовать росту индивидуальной производительности труда.

Эффективная система управления кадровым потенциалом должна представлять собой мыслящую систему, при функционировании которой может быть синхронно и в масштабе всей организации обеспечен правильный персональный подход к каждому работнику с практически мгновенным реагированием на малейшие изменения размеров его трудового вклада.

Список использованных источников и литературы

1. Конституция Российской Федерации: Принята 12 декабря 1993 г.- М.: Юрист, 2003.-56 с.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации Российской Федерации. – М.: Юникс, 2010. – 126 с.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие./ Т.Ю. Базаров.- М.: Вэлби, 2006.- 398 с.
4. Белкин В. Система, в которой присутствуют «кнут» и «пряник»./ В. Белкин, Н. Белкина.// Человек и труд.- 2005.- №2.
5. Брэддик У. Менеджмент в организации. Пер. с англ./ У. Брэддик.- М.: ИНФРА-М, 2007.- 462 с.
6. Вершигора Е.Е. Основы управления./ Е.Е. Вершигора.- Минск: Высшая школа, 2005.- 348 с.
7. Веселова Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры./ Н.Г. Веселова.- М.: Дашков и К, 2005.- 384 с.
8. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник./ В.Р. Веснин.- М.: Проспект, 2006.- 503с.
9. Виханский О.С. Менеджмент./ О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М.: Экономистъ, 2006.- 528 с.
10. Гвишиани Д.М. Организация и управление./ Д.М. Гвишиани.- М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2008.- 332 с.
11. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда. Учебник./ Б.М. Генкин.- М.: ИНФРА-М, 2006.- 455 с.
12. Герчикова И.Н. Менеджмент./ И.Н. Герчикова.- М.: Юнити.- 2009.- 450 с.
13. Глазунова, Н.И. Государственное (административное) управление: учеб./ Н.И. Глазунова.- М.: Проспект, 2005.- 452 с.
14. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджменты./ Г.Я. Гольдштейн.- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007.- 230 с.
15. Джурабаев К.Т. Экономика. Организация производства. Менеджмент (опыт, проблемы, перспективы)./ К.Т. Джурабаев, В.А. Щербаков, А.В. Нестеров.- Новосибирск: НГАЭиУ, 2007.- 493 с.
16. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. Пер. с англ./ П. Друкер.- М.: Вильямс, 2006.- 423 с.
17. Друкер П. Эффективный управляющий. Пер. с англ./ П. Друкер.- М.: Вильямс, 2007.- 198 с.
18. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности./ А.П. Егоршин.- Н. Новгород: НИМБ, 2008.- 320 с.
19. Егоршин, А.П. Управление персоналом./ А.П. Егоршин.- Н. Новгород: НИМБ, 2007.- 782 с.
20. Журавлев П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера./ П.В. Журавлев, С.А. Карташев, Н.К. Маусов.- М.: Экзамен, 2008.- 576 с.
21. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: учебное пособие./ Л.Н. Зудина.- Новосибирск: НГАЭиУ, 2007.- 256 с.
22. Ивлев А. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт./ Ю. Гарайбех, А. Ивлев.// Человек и труд.- 2006.- №12.
23. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие.- Минск: Новое знание, 2005.- 336 с.
24. Казанцев А.К. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие./ Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С.- М.: ИНФРА-М, 2005.- 544 с.
25. Карданская Н.П. Принятия управленческого решения. Учебное пособие для ВУЗов./ Н.П. Карданская.- М.: Юнити, 2007.- 228 с.
26. Карпов А.В. Психология менеджмента./ А.В. Карпов.- М.: Гардарики, 2005.- 574 с.
27. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент"./ В.И. Кнорринг.- М.: ИНФРА-М, 2006.- 528 с.
28. Конурин Ф.Д. Процесс управления./ Ф.Д. Конурин.- М.: Вэлби, 2007.- 312 с.
29. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента./ Э.М. Коротков.- М.: ДеКА, 2006.- 469 с.
30. Кочерин Е.А. Контроль как функция управления./ Е.А. Кочерин.- М.: Экономика, 2005.- 285 с.
31. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе./ Р.Л. Кричевский.- М.: Дело, 2007.- 234с.
32. Кунц Г. Системный и ситуационный анализ управленческих функций./ Кунц Г., О'Доннел С.- М.: Стик, 2007.- 442 с.
33. Лемешевский И.М. Экономическое самоуправление./ И.М. Лемешевский.- Минск: Новое знание, 2006.- 456 с.
34. Логика маркетинговых решений. Учеб. Пособие./ Под ред. Г.Л. Багиева.- СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.- 372 с.
35. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие./ Е.В. Маслов.- Новосибирск: НГАЭИУ, 2008.- 312 с.
36. Мейерович А.М. Доминанты трудовой мотивации (аналитический обзор)./ А.М. Мейерович.// Социологические исследования.- 2006.- №4.
37. Менеджмент. Учебник./ Под ред. В.В. Томилова.- М.: Юрайт, 2007.- 591 с.
38. Менеджмент./ Под ред. О.А. Страховой.- СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.- 490с.
39. Мескон М. Основы менеджмента. Пер. с англ./ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- М.: Дело, 2007.- 800 с.
40. Муниципальная кадровая политика: Учебное пособие для вузов./ Под ред. В.Н. Иванова, В.И. Патрушева.- М.: Муниципальный мир, 2007.- 289 с.
41. Никитина О.А. Личность, карьера, успех./ О.А. Никитина.- СПб.: Диамант, 2006.- 369 с.
42. Одегов Ю.Г. Управление персоналом./ Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев.- М.: Финстатинформ, 2007.- 878 с.
43. Оучи У. Методы организации производства. Японский и американский подходы. Сокр. пер. с англ./ У. Оучи.- М., 2005.- 183 с.
44. Поляков В.А. Технология карьеры./ В.А. Поляков.- М.: Дело, 2005.- 280 с.
45. Попов В.М. Книга молодого менеджера: деловые беседы об экономической среде рынка./ В.М. Попов, Г.М. Сарсадских. - Чебоксары: Чувашский ЦНТИ, 2005.- 289 с.
46. Резник С.Д. Персональный менеджмент./ С.Д. Резник.- М.: ИНФРА-М, 2007.- 624 с.
47. Резник С.Д. Управление персоналом. Учебное пособие по курсу «Управление персоналом»./ С.Д. Резник.- Пенза: ПГАСИ, 2006.- 339 С.
48. Рубаник Ю.Т. 14 пунктов Деминга – программа действий для выживания российских производителей./ Ю.Т. Рубаник.// Стандарты и качество.- 2005.- №7.
49. Румянцева З.П. Менеджмент организации. Учебное пособие./ З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин.- М.: ИНФРА-М, 2005.- 385 с.
50. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия./ Г.В. Савицкая.- М.: ФБК-Пресс, 2007.- 498 с.
51. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности промышленного предприятия./ Г.В. Савицкая.- М.: ИНФРА-М, 2008.- 578 с.
52. Самыгин, С.И. Менеджмент персонала./ С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко.- Ростов-н-Д: Феникс, 2007.- 380 с.
53. Семенов А.К. Современный менеджмент./ А.К. Семенов.- М.: Экономика, 2006.- 323 с.
54. Семенов А.К. Этика менеджмента: учебное пособие./ А.К. Семенов, Е.Л. Маслова.- М.: Дашков и К, 2007.- 272 с.
55. Скляренко В.К. Экономика предприятия./ В.К. Скляренко, В.М. Прудников.- М.: ИНФРА-М, 2006.- 528 с.
56. Спивак В.А. Основы управления персоналом. Учебное пособие./ В.А. Спивак.- М.: ФБК-Пресс, 2007.- 395 с.
57. Таунсенд Р. Секреты управления. Пер. с англ./ Р. Таунсенд.- М.: ФБК Пресс, 2008.- 288 с.
58. Теория системного менеджмента: учебник./ Под ред. П.В. Журавлева.- М.: Экзамен., 2005.- 512 с.
59. Терещенко В.И. Курс для высшего управленческого персонала./ В.И. Терещенко.- М.: Экономика, 2007.- 807 с.
60. Травин В.В. Менеджмент персонала. Учебно-практическое пособие./ В.В. Травин, В.А. Дятлов.- М.: Дело, 2008.- 449 с.
61. Управление организацией./ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянце­вой, Н.А. Саломатина.- М.: Инфра-М, 2008.- 669 с.
62. Управление персоналом в организации./ Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2008.- 446 с.
63. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов./ Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской.- М.: ПРИОР, 2005.- 352 с.
64. Уткин Э.А. Курс менеджмента./ Э.А. Уткин.- М.: Проспект, 2008.- 340 с.
65. Фидлер Ф. Менеджмент и продуктивность. Пер. с англ./ Ф. Фидлер.- М.: Аспект-пресс, 2008.- 459 с.
66. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект./ А.В. Филиппов.- М.: Аспект-Пресс, 2007.- 168 с.
67. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность: Пер. с нем./ Х. Хекхаузен.- М.: Стик, 2006.- 427 с.
68. Хоно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с япон./ Т. Хоно.- М.: Проспект, 2007.- 677 с.
69. Хохлов А.А. Кадровые процессы в системе государственной власти (социологический анализ) / А.А. Хохлов.- М.: ИНФРА-М, 2008.- 295 с.
70. Чечевицына Л.И. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия./ Л.И. Чечевицына.- Ростов-н-Д: Феникс, 2005.- 299 с.
71. Швальбе Б. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса./ Б. Швальбе, Х. Швальбе.- М.: Стик, 2006.- 240 с.
72. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации./ С.В. Шекшня.- М.: Интел-Синтез, 2007.- 336 с.
73. Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности./ А.Д. Шеремет.- М.: ИНФРА-М, 2006.- 415 с.
74. Якокка Л. Карьера менеджера./ Л. Якокка.- М.: Попурри, 2007.- 416 с.
75. www//htt//goss56prins/takt

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Сравнительная характеристика типов кадровой политики

Приложение 2

Таблица 1

Сравнительный анализ методов управления кадрами