Процесс кадрового аудита на предприятии и мероприятия по его совершенствованию

Содержание

Введение 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ и методические ОСНОВЫ КАДРОВОГО АУДИТА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 5

1.1. Понятие и сущность кадрового аудита персонала 5

1.2. Особенности кадрового аудита персонала 15

1.3. Технологии и эффективность кадрового аудита 24

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ КАДРОВОГО АУДИТА ПЕРСОНАЛА ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» 34

2.1. Общая характеристика организации 34

2.2. Качественный и количественный анализ персонала 44

2.3. Оценка эффективности кадрового аудита персонала 51

Заключение 61

Список используемых источников 63

Приложения 68

Введение

Каждая организация стремится к разработке стратегий позволяющих достигать планируемых результатов развития компании в конкретные сроки. При принятии важнейших управленческих решений сложно переоценить получение своевременной информации о состоянии кадрового ресурса компании. Поскольку успешная реализации планов, зачастую зависит от того, на сколько хорошо руководитель знает персонал, с которым работает.

Каков уровень готовности управленческой команды к реализации стратегических целей развития компании. Каков уровень профессиональной компетентности специалистов и насколько они способны к более эффективной работе в рамках компании в ближайшее время. Правильно ли выстроена работа с персоналом организации и стоит ли рассчитывать на достижение поставленных целей в заданный период времени.

Аудит является одной из основных проблем в управлении организацией. Он состоит из ряда составляющих проблем. Одним из них является проблема методологии исследования. С другой стороны, внутренний аудит играет более важную роль в улучшении функционирования организации. Целью данной статьи является применение концепции внутреннего аудита для диагностики управления персоналом. Помимо проблем, тесно связанных с сущностью методологии кадрового аудита, был сформулирован ряд проблем.

Следует особо отметить, что в странах с рыночной экономикой придается огромное значение состоянию работающих, так как они являются важнейшим фактором, обеспечивающим прибыльность деятельности фирмы, и это уже давно подтверждено существованием на предприятиях специальных служб персонала, в функции которых включаются организация трудовой деятельности персонала предприятия во всех ее проявлениях, а также анализ эффективности этой деятельности.

Объектом исследования является ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат».

Предмет исследования составляет кадровый аудит работников ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат».

Цель исследования - изучить процесс кадрового аудита в ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат и предложить мероприятия по его совершенствованию.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить понятие и сущность кадрового аудита персонала;

- исследовать особенности кадрового аудита персонала;

- исследовать технологии и эффективность кадрового аудита;

- дать общую характеристику ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат».

- провести качественный и количественный анализ персонала ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат»;

- дать оценку эффективности кадрового аудита персонала компании.

Эмпирической базой выступили результаты практических исследований в ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат».

Методология являет методологически правильный набор руководящих принципов, которые указывают методы действия и приводят к определенной цели. Методология представляет собой исследовательскую систему, которая охватывает стороны, процедуры, связанные с постановкой задач и, с другой стороны, описание общих и подробных методов решения этих проблем. Суть методологии сводится к систематизации цели, диапазона, а также методов и приемов аудита. Результатом применения методологии является эмпирическое исследование ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат». В работе были использованы следующие общенаучные методы исследования: анализ, синтез, группировка, сравнение и анализ данных.

Структура исследования включает введение, основную часть из двух глав, заключение, список использованных источников и приложения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ и методические ОСНОВЫ КАДРОВОГО АУДИТА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и сущность кадрового аудита персонала

В современных экономических условиях эффективность функционирования предприятия, во многом обуславливается качеством разработки и реализации кадровой политики предприятия, поскольку именно персонал предприятия принято считать его основным стратегическим ресурсом, способным обеспечить конкурентоспособность и успешность функционирования предприятия [8, c.45].

Для оценки качества разработки и реализации кадровой политики предприятиями используются различные методы и инструменты, одним из этих методов выступает кадровый аудит. Фактически кадровый аудит является специальным анализом кадрового состояния организации, оценкой уровня ее кадровой обеспеченности количества и качества специалистов, работающих на различных должностях, соответствия персонала стратегическим планам предприятия. Кадровый аудит является способом изучения степени готовности предприятия к изменениям путем определения типажей членов трудового коллектива и видов их мотивации, выявления существующей в организации корпоративной культуры путем оценки склонности сотрудников придерживаться определенных норм поведения.

Экономическая наука выделяет три фактора производства: капитал, природные ресурсы и труд. Очевидно, что практически одинаковые средства производства, сырье и материалы доступны всем конкурентам на примерно одинаковых условиях. Единственным отличным фактором всей системы технологического цикла предприятия является персонал организации. Кто более рационально управляет персоналом, операциями в процессе преобразования сырья в конечный продукт производства, тот и имеет конкурентные преимущества.

Стоит отметить, что человеческий фактор является важнее финансового и материального факторов. При этом подготовка персонала обеспечивает выпуск конкурентоспособной и качественной продукции. Поэтому человеческие ресурсы преимущественно определяются не количественными (численностью), а их качественными характеристиками

Как и любой другой процесс, повышение качественной составляющей кадрового потенциала предприятия начинается с оценки персонала. Это сегодня является непростой задачей для абсолютного большинства отечественных предприятий и организаций. Ведь необходимо оценить не только каждого члена коллектива, но и связи и отношения внутри организации, и, конечно, потенциал организации в целом, что, в свою очередь, прямым образом влияет на мотивацию персонала.

Однако очевидно, и в этом сходится большинство авторов, что оценка – это комплексное понятие, интегрированное во всю систему управления кадрами на предприятии. Она, в первую очередь, должна быть связана со следующими направлениями: подбор кандидатов на вакантные должности; обучение сотрудников; планирование деловой карьеры и развитие кадров; мотивация и стимулирование труда работников; формирование резерва кадров [4, c.22].

Первый этап, включающий в себя оценочные процедуры, – прием сотрудника. Некоторые компании применяют многоступенчатую систему подбора, когда соискатель проходит несколько этапов собеседования, связующим звеном между которыми являются результаты промежуточной оценки. На этапе подбора оценка призвана отсеять несоответствующих кандидатов при переходе на следующий этап, в том числе финальный – трудоустройство нового сотрудника. Эффективная система оценки формирует желаемые критерии оценки и предъявляемые требования, позволяет отобрать наиболее подходящих соискателей на имеющуюся должность. Кроме того, она способствует непрерывному совершенствованию критериев и методов отбора, позволяя вывести человеческий капитал организации на принципиально новый уровень.

Следующим логическим этапом выступает оценка нового сотрудника по истечении периода адаптации. Важно помнить, что процесс адаптации неизбежен, ему подвергаются все сотрудники как рабочих специальностей, так и топ-персонал организации, вне зависимости от специфики ее деятельности.

Адаптация сотрудника сопряжена с рядом сложностей: введение в должность, знакомство с коллективом, руководством, понимание специфики организации. Стремясь к увеличению производительности труда, компании уделяют повышенное внимание адаптации новичков. Именно поэтому оценка человека по истечении адаптационного периода играет значительную роль. Она носит функцию обратной связи, позволяя выявить существующие недостатки и ввести требуемые коррективы в данный процесс.

В определенной степени оценка периода адаптации позволяет оценить других сотрудников, вовлеченных в данный процесс в той или иной степени (например, наставника и руководителя новичка, его коллег и проч.).

Еще одним направлением, где используются результаты оценки, является развитие работников. Здесь оценка играет ключевую роль, поскольку на ее основе составляются программы обучения [18, c.80]. Важно подходить к процессу обучения комплексно, соотнося потребность в обучении и его стоимость, оценивая полезность результатов обучения.

Успешности проведения кадрового аудита на предприятии, безусловно, способствует подготовительная работа, которая предполагает разработку плана проведения кадрового аудита с определением ответственных лиц и их полномочий, мероприятий, инструментов, направлений, сроков выполнения работ отдельных этапов аудита, необходимых ресурсов и т.д.

Для эффективной оценки кадрового потенциала используют следующие принципы: тщательная аналитическая подготовка, направленность на улучшение качества работы, конфиденциальность, предоставляемых для анализа данных, всесторонний анализ итогов проведенных аналитических исследований и расчетов, соответствие деловых и личных качеств каждого сотрудника и их соответствие занимаемой в организации должности, надежность и унифицированность используемых критериев, достоверность методов поощрения и стимулирования трудовой деятельности работников.

Проведение комплексного анализа возможно с помощью использования методов кадрового аудита, которые традиционно подразделяют на три группы: организационно-аналитические методы, социально-психологические методы, экономические методы.

Первая группа методов применяется для анализа и проверки документации и отчетности, касающейся персонала, и других трудовых показателей, характеризующих результативность деятельности человеческих ресурсов организации. С помощью социально-психологических методов можно установить характер взаимоотношений в коллективе, выявить мотивацию работников к труду, узнать об отношении персонала к деятельности руководства [44, c. 52].

К данной группе методов относят проведение различных анкетных опросов, индивидуальное и коллективное интервьюирование сотрудников различных уровней и категорий. Группа экономических методов основываются на сравнении различных показателей деятельности организации и ее сотрудников с нормативами, установленными законодательно, или со средними показателями в отрасли, тем самым, наглядно показывая положение организации в конкурентной среде.

Процесс управления человеческими ресурсами организации неизбежно ставит перед руководством предприятия и кадровыми службами ряд задач, решение которых находится в тесной взаимосвязи с системой оценки персонала. Систематический анализ и оценка деятельности сотрудников создает благоприятную основу для максимально полного и эффективного использования человеческих ресурсов компании, что объясняется наличием тесной зависимости между задачами, решаемыми в процессе оценки, с другими направлениями кадровой работы на предприятии.

По результатам кадрового аудита даются рекомендации по оптимизации кадровой структуры, обучения персонала и повышения его квалификации. Стоит отметить, что результаты кадрового аудита всегда обсуждаются с сотрудниками, которые являются основой для дальнейшего карьерного консультирования работников предприятия. Вместе с тем, руководство получает полную информацию о своих кадровых ресурсах, на основе которой можно построить долгосрочные планы развития кадрового потенциала и, безусловно, мотивировать сотрудников к стремлению соответствовать занимающей должности .

Таким образом, использование кадрового аудита на предприятиях позволит своевременно определять потребность внесения корректив в цели и планы управления персоналом в соответствии с сложившейся ситуацией, что позволит повысить эффективность принятия управленческих решений в сфере управления персоналом.

В практике современных российских предприятий уделяется достаточное внимание вопросам управления персоналом. Управление персоналом, как правило, на современном этапе уже организовано по системному принципу, а руководство стремится применять актуальные технологии во всех направлениях работы с персоналом. Однако, как показывают результаты исследований, «в России принято использовать готовые модели управления, многие из которых разработаны специалистами из других стран и не совсем подходят под экономические, социальные, национальные и другие особенности России» [6, c.90].

Поэтому можно утверждать, что отечественные системы управления персоналом до сих пор находятся на этапе их становления и требуют регулярного мониторинга эффективности. В таких условиях, с одной стороны, у предприятий возрастает потребность в своевременной и объективной оценке системы управления персоналом и ее ключевых параметров, а с другой стороны, на предприятиях часто не сформированы принципы кадрового контроллинга и не внедрены его инструменты, а сам контроллинг недооценивается, тогда как на первый план выходят современные технологии отбора, обучения и развития кадров [9, c.165]. Однако без кадрового контроллинга невозможно оценить, как работает та или иная кадровая технология в условиях конкретной организации, невозможно своевременно выявить причины снижения эффективности системы управления персоналом и адресно воздействовать на них.

Одним из инструментов кадрового контроллинга выступает аудит управления персоналом. Основные подходы к определению данного понятия [39, c.80] представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Подходы к определению понятия «аудит управления персоналом»

Существует множество интерпретаций разных авторов, которые являются «проверками персонала». После сравнительного анализа представленных авторских интерпретаций можно сделать вывод, что все интерпретации определения контроля персонала подразделяются на две группы: авторы первой группы (Л. С. Духнина, Е. И. Лысенко, М. О. Назаренко) считают кадровый контроль инструментом управления; авторы, относящиеся ко второй группе (А. Е. Фролова, Г. И. Сидунова, Т. Ю. Базаров), рассматривают кадровый аудит с точки зрения анализа оценки соответствия результатов работы и стратегии компании [59, c.120].

Таблица 2 - Сущность категории «кадровый аудит» по мнению различных авторов

Кадровый аудит - это более широкое понятие, чем аудит кадровых расчетов. Аудит заработной платы персонала охватывает только счета, а именно точность расчета вознаграждения и отчислений из него. Кадровый аудит должен включать аудит расчетов, связанных с заработной платой, а также правильности организации кадрового учета в компании, а также соответствия персонала организации профессиональным стандартам, оценки безопасности персонала компании, а также разработанной и внедренной политики лояльности сотрудников. организация.

Кадровые проверки могут проводиться как самостоятельно (сотрудниками организации), так и с привлечением сторонних специалистов. Вовлечены многие организации, предоставляющие юридические услуги, включая контроль персонала. Выбор между внутренним и внешним аудитом персонала должен основываться на целях, установленных работодателем, а затем на оценке наличия разумно подходящих ресурсов.

Анализ определений показывает, что сущность аудита трактуется исследователями по-разному. В одних определениях подчеркивается, что аудит подразумевает проведение экспертизы, в других определениях концентрируется внимание на его конечной цели, которая состоит в повышении эффективности организации [66, c.109].

Таблица 3 - Сравнительная характеристика внешнего и внутреннего кадрового аудита

Изучаемое понятие является сложным и многокомпонентным, трактуется как самостоятельный метод (схожий с методом экспертизы), обладающий такими обязательными характеристиками, как комплексность, целенаправленность и практическая значимость. Итак, кадровый аудит — процедура, основной целью которой является анализ действенности системы руководства сотрудниками в организации, т.е. это комплексная оценка человеческих ресурсов и системы работы с ними, а так же выявление причин возникновения проблем в деятельности, их документного сопровождения.

Специалисты оценивают эффективность работы кадровой службы, выявляют недостатки и несоответствия, которые могут негативно отразиться на организации, повлечь за собой трудовые споры с сотрудниками, государственные внеплановые проверки и судебные иски, штрафы и приостановление деятельности. Результаты кадрового аудита могут определить направления для совершенствования трудовых отношений в организации, способствовать кадровым перестановкам, продвижению более перспективных сотрудников организации.

Кадровый аудит необходимо проводить в следующих случаях: смена специалиста по управлению персоналом; смена руководства организации; изменения в законодательстве; при предстоящей государственной проверке.

Кадровый аудит можно провести двумя способами, при помощи внешнего кадрового аудита и внутреннего. Рассмотрим первый способ: привлекается аудиторская фирма или индивидуальный аудитор на основании договора с проверяемой организацией для объективной оценки деятельности организации в трудовой сфере; анализа состояния отчетности и документации в сфере управления персоналом и ее достоверности; подготовки рекомендаций по улучшению финансового положения организации, повышению эффективности ее деятельности, изысканию неиспользованных резервов производства [2, c.90].

Услуга имеет один недостаток, высокую стоимость, поэтому многие организации отдают предпочтение самостоятельным проверкам. Второй способ рассмотрим более подробно. Во-первых, для начала нужно издать приказ о проведении кадрового аудита организации, в котором указать цель кадрового аудита, ответственных и сроки проведения.

Во-вторых, проверить наличие обязательных кадровых документов, которые в свою очередь делятся на обязательные для всех организаций: трудовые договора, трудовые книжки и книга учета трудовых книжек и вкладышей в них, личные карточки (форма Т2), табель учета рабочего времени, штатное расписание, график отпусков, правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР), положение об оплате труда, положение о защите персональных данных, инструкции по охране труда и журнал прохождения инструктажа по охране труда, приказы по основной деятельности, приказы по личному составу, заявления работников и документы, которые становятся обязательными при оправленных условиях: должностные инструкции, положение о премировании, график сменности, положение о конфиденциальности, положение о материальной ответственности, коллективный договор.

В-третьих, проверить правильность оформления документов, проверить актуальность штатного расписания и графика отпусков, проверить наличие подписей сотрудников, на документах с которыми они должны были быть ознакомлены. В- четвертых, нужно составить письменный отчет о выявленных недостатках, и разработать план по их устранению с указанием сроков. Отчет должен быть как по обязательным кадровым документам, так и по каждому сотруднику индивидуально. В-пятых, разработать и утвердить недостающие документы [3, c.70].

Кадровый аудит организации лучше проводить за последние три года, ПФР, ФСС, налоговая инспекция проверяют деятельность организации именно за последние три года. Оптимальный срок проведения кадрового аудита организации составляет от 7 до 14 рабочих дней. Сюда включается и время составления отчета по проверке и предоставления его работодателю.

1.2. Особенности кадрового аудита персонала

Внутренний аудит можно понимать по-разному. Широкое значение этого слова - это процесс, благодаря которому организация получает уверенность в том, что риски, которым она подвергается, понятны и правильно управляются в динамично меняющейся среде. В более узком смысле внутренний аудит - это независимая и объективная консультационная деятельность, целью которой является увеличение затрат и улучшение операционной деятельности организации.

Внутренний аудит предназначен таким образом, цели, которые помогают членам организации эффективно выполнять свои задачи. Поэтому суть внутреннего аудита заключается в проверке экономии, эффективности и результативности систем и организационных подразделений, а также в оценке эффективности управления, т. е. в котором руководство планирует свои действия и, следовательно, контролирует выполнение этих планов. Внутренний аудит также может включать проверку структуры системы организации, а также хода процессов, происходящих в них. Основными критериями оценки являются эффективность и результативность. Это способ понимания: внутренний аудит определяет процедуру тестирования, определяемую как общая методология аудита.

Эта методология может включать в себя следующие этапы [21, c.80]:

1. Определение цели, объекта и диапазона аудита

2. Разъяснение методов обследования

3. Выбор и определение критериев оценки

4. Построение шкал измерения и подготовка принципов оценки

5. Определение текущего состояния

6. Завершение диагностических определений и улучшение формулировки гипотезы.

7. Подготовка аудиторского заключения

Целью аудита является полная диагностика. Это происходит путем анализа и оценки существующей ситуации, формулирования гипотез для улучшения и определения процедур, которые устраняют выявленные явления отклонения. Объектом аудита может быть организация системы и процессов, которые в ней происходят. Объем результатов аудита напрямую зависит от конкретной цели и задачи аудита. Он определяет область исследования в институциональном смысле.

Логика метода аудита - это общее признание условий аудита. Собирается информация об организационной единице и объекте аудита, выбирается или разрабатывается и определяются подробные методы аудита, соответствующие принятому методу.

Проблема, рассматриваемая в ходе аудита, воспринимается как определенный набор характеристик объекта аудита. Эти характеристики составляют основу для формулирования критериев оценки объекта аудита. Источниками формулировки критериев могут быть выбранный метод аудита, принципы организации, принципы и меры эффективного действия, факторы, определяющие исследуемую проблему, а также патологии, присутствующие в исследуемом объекте. Каждый критерий должен быть определен. Затем набор критериев упорядочивается путем разделения синтетических критериев на аналитические, ранжирования аналитических критериев и уточнения характера каждого из них.

Шкалы измерения должны быть адекватны данному критерию (количественные критерии - числовые шкалы, качественные критерии - описательные шкалы). Формулирование принципов оценки означает определение метода оценки степени важности возникающей ошибки с точки зрения целей организации [43, c.15].

Идентификация фактического состояния - это применение ранее разработанных исследовательских инструментов для измерения характеристик, описывающих исследуемый объект, на основе собранной и проанализированной информации.

Вывод диагностических определений сводится к определению важности выявленных ошибок и упорядочиванию их, а также представлению в четкой форме. Формулировка улучшающих гипотез состоит в формулировке постулатов, касающихся направлений изменений, направленных на устранение выявленных отклонений. На этом этапе следует подчеркнуть, что это может быть подробная программа действий или только рекомендации, составляющие основу для ее подготовки.

Кадровый аудит может быть определен различными способами. В предметном смысле это означает, что объектом кадрового аудита является персонал, занятый в организации, а также метод управления им. Предметное значение аудита распространяется на основные характеристики, а также на достоинства и недостатки персонала, занятого в организации.

Кадровый аудит также можно понимать в смысле процесса. В этом контексте кадровый аудит состоит из систематических, независимых и методических исследований и, в то же время, оценки человеческих ресурсов и системы управления этими ресурсами с целью мониторинга соответствия их состояния принятым стандартам.

Степень детализации кадрового аудита может быть различной. В рамках кадрового аудита возможно проведение первоначального диагноза, полного диагноза или специализированного диагноза [67, c.57].

Первоначальный диагноз - это изучение общих особенностей человеческих ресурсов в организации и управления ими.

Полная диагностика направлена на изучение всей структуры человеческих ресурсов в отдельных категориях занятости, а также подсистем управления человеческими ресурсами, с целью выявления основных ошибок, объяснения причин их возникновения и оценки важности этих ошибок с учетом эффективности и результативности организационного функционирования.

С другой стороны, специализированная диагностика означает детальное обследование в отдельных направлениях с целью углубленного анализа выбранных функций управления персоналом. Специализированная диагностика через реакцию на наблюдаемые явления отклонения в сфере управления персоналом направлена на внедрение улучшающих изменений. Кадровый аудит проводится в соответствии с общей методологией внутреннего аудита.

Такая процедура включает в себя следующие задачи на определенных этапах аудита [31, c.35]:

1. Определение объекта, цели и спектра кадрового аудита. На основании вышеупомянутого определения аудита персонала можно констатировать, что объектом аудита персонала являются как человеческие ресурсы организации, так и система управления этими ресурсами. Цели процедуры аудита должны включать повышение уровня совпадения между человеческими ресурсами и задачами, возникающими в результате реализации организационных целей. Диапазон аудита определяется с учетом предполагаемых целей аудита. Он может охватывать всю организацию, отдельные организационные подразделения, организационные подразделения и даже отдельные организационные должности (аудит управления работой).

2. Обоснование метода аудита. Во время первоначального определения человеческих ресурсов и системы управления, эти ресурсы и информация о внешних и внутренних условиях для выполнения функции персонала. Предполагается, что он включает в себя среду функционирования персонала: внутреннюю, а также более близкую внешнюю и дополнительные внешние. Компонентами внутренней среды функции персонала являются остальные функции организации. Отношение между индивидуальной функцией и внутренней средой означает любые действия, относящиеся к конкретным аспектам управления человеческими ресурсами: функциональным, институциональным и инструментальным, с учетом организационной стратегии, структуры и культуры. Более тесная внешняя среда - это организации и группы, которые могут влиять на управление человеческими ресурсами в данной организации. Более близкие компоненты внешней среды включают, среди прочего: владельцев организации, органов государственного и местного управления, клиентов, школы, компании по консультированию персонала, бюро по трудоустройству, профсоюзы, а также политические партии. С другой стороны, дополнительная внешняя среда включает в себя факторы и процессы, которые могут оказывать влияние на реализацию функции персонала в данной организации. Структурирование дальнейшей внешней среды означает разделение на следующие сферы: экономическую, техническую, демографическую, социокультурную и правовую. Обоснование метода аудита также означает определение методов и методов аудита, которые могут быть использованы в отношении конкретных областей аудита.

Выбор и определение критериев оценки. Выбор критериев результатов из областей аудита и применяемых методов аудита [29, c.11].

Для первой области аудита, которая является кадровой стратегией, рекомендуется сформулировать синтетический критерий, определяемый как адекватность кадровой стратегии организации. В этом случае набор аналитических критериев должен включать принципы разработки кадровой стратегии.

Аудит организации системы управления персоналом заключается в оценке соответствия применяемого структурного решения и оценке соответствия принципы построения организационной структуры. Основные принципы построения организационной структуры, которые могут быть использованы в качестве критериев оценки, могут включать: классификация целей и функций персонала, формирование организационных должностей, выполняющих кадровые функции, группировка организационных должностей, выполняющих кадровые функции, формирование функциональных и иерархических зависимостей в сфере управления персоналом, распределение прав на принятие решений, касающихся управления персоналом, формализация построения системы управления персоналом.

Кадровый аудит требует применения ряда критериев оценки, которые включают, среди прочего: компетентность работников, мотивацию работников, эффективность работы, затраты на оплату труда, количество работников в определенных категориях занятости, а также объем работ, смены и увольнения.

Наиболее развитый набор критериев необходим для аудита процесса управления человеческими ресурсами. Каждая из функций, составляющих этот процесс, является отдельной исследовательской областью.

Планирование человеческих ресурсов включает планирование основных подсистем управления человеческими ресурсами и планирование состояния и структуры занятости. Планирование подсистем управления персоналом означает подготовку следующих планов: система привлечения и увольнения работников, система оценки работников, система вознаграждения персонала, система развития персонала, система улучшения условий труда и отношений, а также планирование затрат на оплату труда.

Планирование состояния и структуры занятости включает планирование кадровых потребностей, планирование кадрового оборудования и планирование кадровых назначений. Основные критерии оценки в этой области включают: полноту планов, адекватность планов, обоснованность планов и выполнимость планов [56, c.25].

Приобретение персонала может быть определено как набор целенаправленных и скоординированных действий, связанных с назначением на организационные должности людей с желаемой профессиональной квалификацией и умственными характеристиками. Критерии оценки в этом случае должны применяться к конкретным этапам процесса привлечения. Наиболее важные критерии включают в себя: достоверность документации о рабочих местах, источники набора персонала, тип набора персонала, методы отбора, модели отбора, методы отбора, принципы введения в работу.

Другой функцией процесса управления персоналом, подлежащей оценке в рамках кадрового аудита, является сокращение занятости. В случае индивидуальных увольнений критерии оценки применяются к причинам и предпринятым корректирующим действиям. В случае увольнений в организации в результате избытка персонала в связи с организационными изменениями или реструктуризацией, критерии оценки.

Критерии оценки при аудите процесса управления персоналом должны включать в себя принципы проведения процесса снятия с должности. Наиболее важные принципы включают в себя: переопределение стратегии организации и кадровую стратегию, возможные варианты действий, помимо отмены набора, качество программы отмены набора и пути ее реализации. Дополнительным критерием оценки также может быть качество модели вмешательства организации, восстанавливающей организационное равновесие после шока отстранения, применяемого руководством .

Аудит оценки сотрудника должен включать критерии, относящиеся к конкретным элементам системы оценки. Таким образом, оценка охватывает: цели и функции оценки, объекты оценки, объект оценки, выбор методов и методов оценки, а также периодичность оценки. При аудите самого процесса оценки работника объектом оценки должны быть: принципы оценки, ошибки восприятия, допущенные в ходе оценки, полезность результатов оценки для нужд принятия кадровых решений и качества этих решений.

Вознаграждение работникам как объект аудита требует применения следующих синтетических критериев оценки: функции вознаграждения (функция дохода, функция издержек, функция мотивации и социальная функция), принципы формирования вознаграждения, результаты работы, компетенции сотрудников, рыночные критерии и степень удовлетворения потребностей сотрудников.

Аудит оплаты труда работников включает в себя также анализ оплаты труда. Предлагаемый критерии: соответствие вознаграждений целям организации, структура вознаграждений, разнообразие вознаграждений, эффективность вознаграждений, конкурентоспособность вознаграждений и управление вознаграждениями [55, c.60].

Под развитием человеческих ресурсов понимаются все количественные и качественные изменения в социальной системе организации, которые ведут к повышению эффективности выполняемой работы. Аудит в этой области требует применения следующих критериев: стратегия развития человеческих ресурсов, инструменты развития человеческих ресурсов, а также выбор методов обучения. Объектом аудита развития человеческих ресурсов также должен быть процесс обучения сотрудников. Оценка этого процесса требует применения следующего набора критериев: потребности в обучении, планы обучения, курс обучения и результаты обучения. В крупных организациях оценка должна также охватывать профессиональное управление карьерой. Предлагаемые синтетические критерии: планирование карьеры, выполнение программы профессиональной карьеры.

Критерии, касающиеся формирования условий труда и отношений, включают: содержание труда, коллективные трудовые отношения, участие работников, а также конфликты и стресс в рабочей среде.

Последнее направление кадрового аудита включает управление работой. Эта функция выполняется всеми менеджерами, работающими в данной организации. Основные области аудита, а также набор синтетических критериев [34, c.88] содержатся в таблице 4.

Таблица 4 - Критерии оценки в аудите управления работой

Определение принципов измерения и оценки, а также разработка моделей оценки. Принимая во внимание характер принятых критериев оценки, необходимо предложить адекватные шкалы измерений. Это означает необходимость диверсификации типов применяемые измерительные шкалы. В отношении качественных критериев предлагается применять описательные шкалы измерений с рисунком. В этом случае нормативные модели могут быть предложены для всех критериев. С другой стороны, количественные критерии требуют применения числовых шкал.

Определение фактического состояния и выполнение диагностических определений. В ходе аудиторских работ необходимо собирать информацию, касающуюся отдельных частичных критериев, а также проводить их измерение и оценку, применяя адекватные методы аудита. Для проведения полного и надежного анализа рекомендуется получить любую необходимую информацию, применяя, в первую очередь, методы анализа организационной документации, а также социологические методы. На основании этого можно получить диагностические определения. Такие определения состоят в проверке несоответствия между отличительным знаком состояния модели, его причинами и следствиями.

Проверка и интерпретация диагностических определений. В начале этого этапа необходимо проверить правильность формулирования оценок и выводов, касающихся объекта аудита. В случае наблюдения за тем, что в рамках конкретных задач аудита не существует полного соответствия их выполнения принятым стандартам и что производные определения не соответствуют условию согласованности, необходимо определить причины и повторить опрошенный аудит. Интерпретация результатов аудита происходит на основе оценок в отношении полученных результатов. Оценка может использовать пятиступенчатую шкалу измерения, определяющую важность ошибок, присутствующих в социальной системе организации.

Принципы интерпретации диагностических определений приведены ниже. Уровень оценки и определение уровня оценки: 5 - ошибки нет, преимущество социальной системы организации, 4 - незначительная ошибка, возможность небольших перебоев в работе социальной системы организации, 3 - вряд ли существенная ошибка, возможность проблемы в функционировании социальная система организации, 2 - значительная ошибка, возможность значительных проблем в функционировании социальной системы организации, 1 - очень существенная ошибка, настоящая проблема препятствует функционированию социальная система организации

Интерпретация диагностических определений приводит к выявлению важности ошибок для конкретных синтетических критериев [23, c.75].

Обобщение результатов аудита и подготовка отчета о проведенном аудите. На последнем этапе кадрового аудита готовится отчет о проведенном аудите, содержащий также предлагаемые корректирующие действия, позволяющие устранить выявленные недостатки. Примерная структура отчета о проведении кадрового аудита должна быть содержать следующие характеристики: аудиторы; цели аудита; предмет аудита; диапазон аудита; характеристики проверяемой единицы; методы аудита (описание, критерии, шкалы измерений); курс аудита; диагностические определения; совершенствование гипотез (направления устранения подтвержденных ошибок); улучшение дизайна; вложения.

1.3. Технологии и эффективность кадрового аудита

Формирование системы аудита управления персоналом подразумевает не однократную проверку эффективности системы управления персоналом, но разработку и внедрение постоянно действующего механизма кадрового контроллинга. Система аудита внедряется в систему стратегического управления персоналом, а цели аудита согласовываются с целями развития предприятия и целями его кадровой политики. Если в организации внедрена система менеджмента качества, то система аудита управления персоналом может быть внедрена в ее структуру и согласована с ее целями и принципами [4, c. 26].

В любом случае, формирование системы аудита должно происходить по четко выстроенной технологии, представляющей собой последовательность действий для достижения цели. Целью в данном случае является эффективно функционирующая система аудита управления персоналом, задачи которой интегрированы в систему стратегического управления персоналом предприятия [58, c.211] (рисунок 1).

Рисунок 1 - Технология формирования системы аудита управления персоналом

Как видно из представленного рисунка, система аудита управления персоналом обязательно включает: подсистему планирования и целеполагания; подсистему обучения внутренних аудиторов или Подсистему коммуникации с внешними аудиторами; подсистему нормативного регулирования; подсистему этического регулирования; подсистему материально-технического и информационно-технологического обеспечения.

При несоблюдении технологии формирования система аудита управления персоналом может стать неуправляемой. В таком случае она не только не будет сокращать кадровые риски предприятия, но и будет способствовать их активному росту ввиду неверной оценки кадровых показателей, их необъективной интерпретации или утечке ввиду несоответствия поведения аудиторов нормам бизнес-этики. В общем виде карта рисков системы аудита персонала [50, c.33] представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Карта рисков системы аудита управления персоналом

Большинство рисков системы аудита управления персоналом попадают в черную (наиболее проблемную) и серую зоны (повышенная проблемность). Точное соблюдение технологии формирования системы аудита управления персоналом позволит существенно снизить вероятность возникновения рисков, присущих системе.

Таким образом, система аудита управления персоналом организации призвана оценить собственно систему управления персоналом в целом и в совокупности с общей системой управления организации. Формирование системы аудита управления персоналом позволяет дать качественную оценку трудового процесса, регламентации трудовых отношений, эффективности использования трудового потенциала и в результате повысить качество управленческих решений.

Поэтому совершенствование системы управления персоналом российского предприятия, как правило, включает мероприятия по формированию системы комплексного аудита управления персоналом. Точное следование технологии при формировании системы аудита управления персоналом способствует минимизации кадровых рисков за счет существенного снижения вероятности их возникновения.

В настоящее время методы повышения эффективности, направленные на улучшение подсистем производственных и финансовых организаций, достигают своих пределов, и дальнейшее развитие компаний неизбежно сталкивается с необходимостью повышения эффективности бизнеса, поскольку подходы к управлению персоналом организации качественно изменились. Необходимо разработать и опробовать новые формы и методы оценки деятельности организаций, включая новые способы анализа производственных отношений и показателей.

Аудит персонала состоит из нескольких этапов [9, c.77] (рисунок 3).

Рисунок 3 - Этапы кадрового аудита

На этапе 2 при проверке кадровых документов следует обратить внимание на качество документов, правильность их подготовки с точки зрения управления кадровыми документами.

Таким образом, выбор инструмента управления персоналом должен основываться на задачах, стоящих перед аудитом, будь то оптимизация человеческих ресурсов, выявление уязвимостей в бизнес-процессах, используемых сотрудниками, высвобождение человеческих ресурсов или создание кадрового резерва организации. Кроме того, для наиболее объективной оценки рекомендуется объединить инструменты контроля персонала и внедрить несколько инструментов контроля персонала вместе.

В современных условиях функционирования организаций, руководителей все больше интересует правильность организации кадрового аудита, правильность его проведения в организациях, для лучшей организации управления персоналом. Связано это с тем, что законодательством не определено ни понятия кадрового аудита, ни требований к его проведению.

Задачи и методы кадрового аудита это в широком понимании это проблемная ситуация с явно заданной целью. В узком понимании задача и есть цель, которую необходимо достичь [1, c. 62].

Методы аудита представляют собой совокупность средств, которые позволяют добиться выполнения поставленных задач. Условно их можно разделить на 2 группы:

1. Организационные, то есть направленные на разработку методик, позволяющих провести аудит в компании.

2. Информационные, позволяющие получить необходимые для проведения аудита сведения.

Отсутствие законодательного регулирования проведения кадрового аудита дает определенную свободу в выборе лиц, которые имеют право проводить процедуру. В данном случае существуют несколько вариантов:

1. Обратиться к специалистам сторонней организации, в которой работают опытные и квалифицированные аудиторы, имеющие опыт в проведении кадровых проверок. Это позволит провести внешний аудит.

2. Принять в штат компании соответствующего специалиста (наименование должности может быть подобрано на усмотрение руководителя компании) и провести аудит кадрового делопроизводства своими силами. В этом случае сотрудник на постоянной основе будет осуществлять аудит организации либо проводить его с определенной периодичностью (например, ежемесячно или ежеквартально).

С одной стороны, такой подход обеспечит возможность постоянного мониторинга состояния кадровых документов, кадровой службы и т. д., с другой повлечет необходимость поиска грамотного специалиста (юриста), разработки его должностной инструкции, постоянной оплаты его труда, предоставления отпуска, отчисления налоговых платежей и страховых взносов.

3. Образовать в организации комиссию по аудиту. Она формируется из числа действующих сотрудников и может включать начальника отдела кадров, бухгалтера, юриста и т. д.

4. Создать в организации отдел аудита. Такой вариант предполагает определенные материальные затраты, поскольку придется не только нанимать сотрудников, но и разрабатывать положение об отделе, определять его задачи и функции. Подходит для крупных компаний.

Таким образом, проведение кадрового аудита в организации остается на усмотрение руководства.

Поскольку законом не предусмотрено ни обязательных процедур при проведении кадрового аудита, ни последовательного плана процесса, у аудитора есть значительная свобода действий. В связи с этим коммерческие организации предлагают различные пакеты услуг, в зависимости от требований заказчика.

Например, возможен экспресс-аудит, который предусматривает 2 этапа [27, c.90]:

1. Определение перечня кадровых документов, предусмотренных законодательством, и проверку их наличия.

2. Подготовку отчета, в котором содержится перечень отсутствующих кадровых документов и рассчитывается размер возможного штрафа при проверке со стороны надзорных органов.

Проверка наличия обязательной документации. Это основной этап аудиторской проверки. В обязанности работодателя при этом входит обеспечение наличия определенного пакета кадровых документов, причем за его отсутствие предусмотрена административная ответственность.

По завершении сверки составляется отчет, в котором отражается, какие документы присутствуют/отсутствуют, а также указываются рекомендации по совершенствованию кадрового документооборота в организации. После сверки документов определяется правильность их оформления. Правила содержатся в различных нормативных актах, в том числе ТК РФ.

Кроме того, проверяется соответствие содержания документации требованиям закона. Например, может потребоваться проверка соответствия уровня заработной платы сотрудников МРОТ (размер зарплаты не должен быть ниже установленного законом показателя). Дополнительно требуется проверить факт ознакомления сотрудников с локальными актами, принятыми в организации. Объем проверок значителен ввиду того, что законодательством установлено множество требований к порядку ведения кадровой документации.

Итоговый отчет важный документ, который составляется по завершении процедуры аудита в организации. Формы документа на законодательном уровне не утверждено, поэтому он составляется в произвольном виде. В отчете лицо, проводившее аудит, отражает все недостатки, выявленные в кадровом документообороте. В зависимости от объема проверки, в нем могут также содержаться иные сведения, например отражение выявленных рисков и возможные шаги по разрешению обнаруженных проблем.

Отдельным блоком можно разместить результаты проверки соблюдения правил и требований охраны труда в организации, а также сведения о соблюдении порядка проведения обязательных медицинских осмотров сотрудников.

Для более грамотной организации кадровой службы предлагается создание программы отбора и найма новых сотрудников. Подбор работников будет четким, ясным при использовании такой системы. А так же поможет экономить рабочее время и усилия и произвести сокращение затрат на подбор персонала. Результатом должно стать момент привлечения нужных сотрудников. А для этого процесс подбора должен быть открытым и ясным для соискателя. Для организаций предлагается следующая процедура отбора персонала [11, c.145] (рисунок 4).

Рисунок 4 - Рекомендуемая процедура процесса отбора персонала

На первом этапе кандидат на занятие должности должен подать резюме. Сотрудник отдела кадров, ответственный за прием и отбор работников, проводит отбор резюме по основным критериям. Следующий этап процедуры – предварительная отборочная беседа. Организация данной процедуры должна иметь следующий вид.

Специалист отдела кадров, когда приходит кандидат на должность, должен провести предварительно беседу для того, что бы выяснить какой у соискателя уровень образования, оценить его внешний вид и явные личностные качества. Затем соискатель идет на следующую ступень отбора: заполняет бланк заявления и отвечает на вопросы анкеты. Эта процедура очень важна, так как параллельно с решением вопроса отсева неподходящих соискателей, появляется возможность оценить круг определенных факторов, который нужно изучить на основе различных методов и источники, из которых можно почерпнуть данную информацию. А любое влияние на нее с целью изменения в анкете приводит к увольнению работника, как только это выяснится (это должно быть оговорено в анкете) [51, c.9].

Этап собеседование проводится по подготовленной схеме, как и проведение деловой и ролевой игры с соискателями на должность. На собеседовании должны обязательно присутствовать специалисты, которые непосредственно связаны с данной должностью: начальник отдела кадров, работник отдела кадров, руководитель отдела, где будет работать сотрудник.

Следующий этап – это тестирование. Наиболее эффективными являются тесты на уровень коммуникабельности, конфликтность и т.д.

Отдел кадров должен устанавливать, в соответствии с законодательством, определенные требования, относящиеся к здоровью сотрудников: заполнение анкеты по теме вопроса здоровья, а так же предоставить данные медицинского осмотра. И только тогда процедура приема на работу можно сказать заканчивается подписание трудового контракта, между работодателем и соискателем.

Результатом данного проекта будет:

1. Отчет с выводами и рекомендациями с указанием выявленных нарушений, потенциальных рисков и рекомендаций их минимизации.

2.Программа совершенствования системы кадрового делопроизводства.

3. Разработка локальных нормативных актов.

4. Внедрение изменений в системе кадрового делопроизводства.

В заключении можно сделать вывод, что кадровый аудит включает в себя целый комплекс мероприятий, направленных на становление прочной кадровой системы и является сегодня одним из наиболее актуальных способов прогрессивного развития организации. Следовательно, профессиональный аудит нельзя рассматривать как формальное мероприятие. Только наличие системы мотивации, разрабатываемой на основе результатов кадрового аудита, обосновывает необходимость временных и финансовых издержек, которые повлечет за собой организация данной работы. Другими словами, профессиональный аудит должен стать информационной базой для подготовки и апробации новых мотивационных моделей в кадровой работе. Иначе существует опасность того, что он, так же как и другие виды оценки, превратится в формальную процедуру.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ КАДРОВОГО АУДИТА ПЕРСОНАЛА ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат»

2.1. Общая характеристика организации

ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» относительно молодая компания, которая образовалась в 2011 году. Однако технологии и традиции уже были наработаны, так как создавался на базе Марийского хладокомбината, который в свою очередь был открыт в 1962 году. Место нахождения ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат»: Йошкар-Ола, ул. Машиностроителей, дом 126, офис 2. Предметом деятельности общества являются переработка и консервирование рыбо- и морепродуктов, а также производство мороженого. Предприятие самостоятельно определяет порядок найма и увольнения работников, формы и системы оплаты труда, распорядок рабочего дня, порядок предоставления выходных дней и отпусков.

ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» производит следующие категории рыбной продукции:

- пресервы: из сельди, скумбрии, горбуши, кильки, мойвы, семги, форели, кеты. Объем от 150 гр.

- рыба слабосоленая и пряносоленая: сельдь, килька, семга, форель;

- рыба холодного копчения: сельдь, скумбрия, лещ, красноперка, мойва, форель, сайра, чехонь;

- рыба вяленая: вобла, лещ, красноперка;

- рыба горячего копчения: осетр, скумбрия, рулет горбуша/сельдь;

- рыбные деликатесы: горбуша, семга, лосось, форель, филе масляной, брюшки из лососевых;

- рыба в вакуумной упаковке;

- наборы к пиву;

- салаты из морской капусты (более 40 видов);

- салаты из спаржи.

Лучшей оценкой для ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» является популярность продукции среди жителей республики и награды, присужденные предприятию: «золотые» и «серебряные» медали «Всероссийская марка (III тысячелетие), «Знак качества XXI века», дипломы «100 лучших товаров России» и ряда специализированных выставок.

Производство мороженого - молодое, стремительно развивающееся с 2016 г. направление ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат». Предприятие производит мороженое высокого качества с использованием экологически чистого, натурального сырья на современном оборудовании итальянской фирмы «Cogil Engineering». Благодаря превосходному качеству, великолепному неповторимому вкусу мороженого «из детства», предприятие сегодня занимает более 30% рынка Республики Марий Эл. Мороженое ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» изготавливается по традиционным отечественным рецептам, проходит жесткий лабораторный контроль на всех стадиях производства, соответствует как российским, так и мировым стандартам.

ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» предлагает своим покупателям мороженое в индивидуальной и крупной расфасовке, с разными вкусовыми добавками и наполнителями, а именно:

- мороженое в вафельном стаканчике;

- мороженое в вафельном рожке;

- мороженое в пластиковом стакане по 70, 100, 180 гр;

- мороженое в креманке;

- мороженое-сэндвич;

- мороженое в различной крупной таре, удобной для покупки на всю семью (пластиковых ведрах, пластиковых контейнерах и пакетах по 500 и 1000 гр.);

- торты-мороженое;

- фруктовый лед;

- специальные упаковки для кафе, баров и ресторанов по 1-2,3 кг.

Уникальным предложением ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» является мороженое-сэндвич «MINI BINGO», подходящее и для детей ясельного возраста: оно небольшое по размеру (всего 30 гр.), недорогое по цене, продается в красочной упаковке и представляет собой сэндвич из печенья с прослойкой мороженого. Такое сочетание позволяет ему быть не очень холодным и востребованным как в зимний, так и в летний период.

Для ценителей нюансов вкуса и любителей высококачественного мороженого ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» предлагает пломбир в крупной расфасовке 12, 15 и 20 процентов жирности.

В перспективе предприятие планирует пополнить ассортимент мороженого новыми видами и поставлять его на региональный рынок.

Заботясь о качестве своей продукции, ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат»:

- не использует специальные добавки для улучшения вкуса и увеличения сроков хранения;

- изготавливает продукцию только из натурального сырья от проверенных поставщиков.

Благодаря дружному и слаженному коллективу, высокой квалификации работников, мороженое ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» имеет достойную оценку на городских, республиканских, межрегиональных и российских выставках.

За последнее время предприятие стало победителем седьмого республиканского конкурса «Лучшие товары Республики Марий Эл» завоевало почетное звание «Новинка года» за эскимо «Вечерняя Йошкар-Ола». По программе «100 лучших товаров России» предприятие в номинации «Новинка года» стало победителем с мороженым «Капитошка» со сгущенкой; на всероссийской специализированной выставке (г. Москва) «Мир мороженого и холода» награждено серебряной медалью за пломбир в вафельном сахарном стаканчике.

Организационная структура управления представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Оргструктура управления предприятием

Возглавляет администрацию предприятия генеральный директор. Генеральный директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, накладывает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу. Генеральный директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетные счета и распоряжается денежными средствами на счетах. Часть своих полномочий директор передает своим заместителям: по производству, и финансовым вопросам, инженерно-техническим вопросам (главный инженер), кадрам.

Генеральному директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору.

В разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов директору помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Заместителю генерального директора функционально подчинены начальники и цехи основного производства (рыбный цех, торговый отдел, инженер МТС). Заместителю директора по производству функционально подчинены цехи участок контроля качества, технологический цех, лаборатория, кладовщики, осуществляет сплошной контроль качества выпускаемой продукции; контролирует пооперационное качество обработки на рабочих местах; организует входной контроль качества поступающих на предприятие материалов и других изделий; совместно с технологическим цехом проводит сертификацию выпускаемой продукции.

Главному бухгалтеру управляет финансовыми операциями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов, контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и порядок их расходования, обеспечивает получение кредитов и выплату налогов в бюджет в подчинении подчинена бухгалтерия.

Бухгалтерия учитывает поступление и расходование материальных и финансовых ресурсов на предприятии, рабочей силы; готовит отчеты о деятельности предприятия и предоставляет их руководителям предприятий, а также государственным и местным хозяйственным органам.

Главному инженеру подчиняется транспортный участок, инженер, механик, инженер теплотехник, котельные, слесаря, электроцех, главный энергетик, служба безопасности, инженер по технике безопасности.

Основные функции главного инженера это постановка целей перед исполнителями и осуществление контроля. На главного инженера предприятия возлагаются следующие функции: обеспечение технической подготовки предприятия, осуществление взаимосвязи с научно-исследовательскими, проектными (конструкторскими и технологическими) организациями и высшими учебными заведениями, организация обучения и повышения квалификации рабочих и инженерно-технических работников, контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и технике безопасности.

Главный экономист осуществляет календарное оперативно-производственное планирование производства. На основе заказов потребителей и общего текущего плана производства ППО разрабатывает в натуральных показателях месячные, декадные, суточные, сменные и часовые планы и графики запуска в производство и выпуска готовой продукции. Планы и графики составляются по отдельным цехам, а внутри цехов - по участкам, бригадам и рабочим местам. ППО контролирует выполнение планов. В обязанности инженера механика транспортного участка входит организация перевозки грузов внутри предприятия и за его пределами.

Отдел сбыта исследует рынки сбыта, заключает договоры на поставку продукции и осуществляет ее доставку потребителям, оформляет заявки на поставку продукции хладокомбината.

Инженер материально-технического снабжения находит и определяет поставщиков ресурсов, необходимых предприятию: сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов, оборудования; заключает договоры с поставщиками; организует доставку ресурсов на склад предприятия; обеспечивает их хранение и выдачу цехам по их требованиям. в подчинении находиться у заместителя генерального директора.

Участок контроля качества ведет учет недостатков качества выпускаемой продукции и разрабатывает меры по их устранению; принимает меры к снижению себестоимости выпускаемой продукции.

Технологический цех разрабатывает технологию производства новых изделий и вносит усовершенствования в действующее производство; контролирует соблюдение цехами технологического режима; принимает меры к повышению качества обработки изделий и снижению затрат на обработку. Отдел кадров подчиняется генеральному директору. На него возлагаются: наем и увольнение работников; регистрация (табельный учет) явки персонала на работу; контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины; обучение кадров, соблюдение трудового законодательства.

Динамика показателей эффективности деятельности предприятия представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Динамика показателей эффективности деятельности предприятия

Анализируя эффективность использования основных фондов, мы выявили, что фондоотдача в 2019 г. по сравнению с 2017 г. выросла при росте объема реализации и росте стоимости основных средств. Такой рост фондоотдачи обусловлен, прежде всего, превышением темпов роста выручки от реализации по сравнению с темпами роста ОПФ. При этом фондовооруженность труда и фондоемкость основных средств на протяжении 2017-2019 гг. падает.

В 2018 году оборотные средства выросли в 2,86 раза. Также можно отметить значительные изменения структуры оборотных активов. Так, удельный вес всех оборотных активов за исключением краткосрочных финансовых вложений, которые выросли в 8,41 раза, значительно снизился.

По итогам 2018 года наибольший удельный вес в структуре оборотных активов составляют краткосрочные финансовые вложения (72,44%). В отчетном периоде оборотные средства выросли на 31,86%.

Продолжилось изменение структуры оборотных средств в сторону увеличение удельной доли краткосрочных финансовых вложений (+12,25%), на фоне уменьшения остальных оборотных активов (-0,51% запасов, -0,21% НДС по приобретенным ценностям, -11,14% дебиторской задолженности).Снижение дебиторской задолженности является положительным моментом в деятельности организации. Первоначальным источником финанси­рования оборотных активов выступает собственный капитал предпри­ятия. Таким образом, средняя сумма оборотных средств в 2019 году выросла по сравнению с 2018 годом на 25371,5 тыс. руб. (71,92%).

Оборачиваемость при этом выросла на 93 дня, что является негативным показателем. При этом доля собственных оборотных средств в оборотных средствах предприятия, уменьшилась с 3,92% до 3,16%. Таким образом, рентабельность продаж предприятия на протяжении 2017-2019 растет, что говорит о превышающем темпе роста цен на продукцию (работы, услуги) по сравнению с темпами роста цен на сырье и материалы. Чистая рентабельность растет, что свидетельствует о росте удельной доли чистой прибыли в доходах предприятия. Экономическая рентабельность снижается, что вызвано опережающими темпами роста оборотных активов по сравнению с темпами роста балансовой прибыли.

Анализируя показатели рентабельности за 2017-2019 гг., мы выявили их положительную динамику (таблица 6).

Таблица 6 - Показатели рентабельности деятельности, %

Согласно данным таблицы 6, рентабельность продаж предприятия на протяжении 2017-2019 растет, что говорит о превышающем темпе роста цен на продукцию по сравнению с темпами роста цен на сырье и материалы.

Рентабельность собственного капитала падает на протяжении 2017-2019 гг., что свидетельствует о падении эффективности использования собственных средств на предприятии. Рентабельность основной деятельности предприятия на протяжении 2017-2019 гг. растет, что говорит о повышении эффективности реализации продукции предприятия.

Рентабельность собственного капитала падает на протяжении 2017-2019 гг., что свидетельствует о падении эффективности использования собственных средств на предприятии. Валовая рентабельность в отчетном периоде растет, что свидетельствует о росте удельной доли балансовой прибыли в доходах предприятия. Рентабельность затрат на протяжении 2017-2019 гг. растет, что говорит о повышении эффективности реализации продукции предприятия.

2.2. Качественный и количественный анализ персонала

Анализ выполнения плана по численности и составу работников ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» за 2017-2019 гг. представлен в табл. 7.

Таблица 7 - Обеспеченность кадрами и структура персонала предприятия

Среднесписочная численность в 2019 году составляет 76 человек. По сравнению с 2017 годом увеличилась на 16 чел, или на 26,67%. Численность аппарата управления – 5 чел., специалистов – 9 чел, рабочих – 62 чел. Наибольшую долю в структуре персонала занимают рабочие (81%), затем специалисты (12%) и руководители (7%).

Показатели движения кадров в ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» представлены в таблице 8. Таким образом, коэффициент оборота по приему увеличился в отчетном периоде, а коэффициент оборота по выбытию уменьшился, что объясняется общим ростом численности персонала и снижением числа увольнений. Текучесть кадров в отчетном периоде увеличилась. В то же время 2018 год был отмечен самой низкой текучестью кадров за период. Коэффициент постоянства в отчетном периоде несколько снизился в связи с набором большого числа новых работников в 2019 году. При этом 2017 год также характеризовался наибольшим значением коэффициента сменяемости кадров.

Таблица 8 - Динамика показателей движения персонала

Следует отметить, что значение коэффициента сменяемости кадров в отчетном периоде стабильным, что свидетельствует о постоянстве работников предприятии, формировании сплоченного коллектива. Показатели по труду предприятия за 2017-2019 гг. представлены в табл. 9.

Таблица 9 - Показатели производительности труда в организации

Таким образом, среднесписочная численность работников выросла на 16 чел. (+126,67%). Число отработанных рабочими чел.-дн. выросла на 3113 125,51% на фоне роста производительности труда на 17,94%, что является с положительным моментом в деятельности предприятия. Удельный вес рабочих в общей численности ППП не изменился и составил 0,82.

Для расчета фондовооруженности труда рекомендуется таблица 10.

Таблица 10 - Фондовооруженность труда

При этом фондовооруженность труда на протяжении 2017-2019 гг. растет до уровня 63 тыс. р. на чел. по итогам 2019 года вследствие роста численности промышленно-производственного персонала.

Для оценки обеспеченности рабочих предприятия основными средствами применяются показатель технической вооруженности труда. Техническая вооруженность труда выражается отношением среднегодовой стоимости активной части основных промышленно-производственных фондов к числу рабочих (табл. 11).

Таблица 11 - Техническая вооруженность труда

Как видно по табл. 11, техническая вооруженность работников ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» уменьшилась на 1 тыс. р. до уровня 66 тыс. р. на чел. по итогам 2019 года вследствие уменьшения активной части ОПФ. Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность использования основных средств ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» в целом к концу исследуемого периода увеличивается, однако эффективность использования активной части основных средств уменьшается. Показатели электровооруженности рабочих ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» за 2017-2019 гг. представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Электровооруженность труда

Из табл. 12, можно сделать вывод, что электровооруженность рабочих ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» за 2017-2019 гг. выросла в 1,37 раз., а удельный электроэнергии на 1 тыс. р. объема продукции вырос с 2,05 до 2,50 тыс. р. / кВт*ч.

Возрастная структура работников предприятия в 2019 году представлена на рисунке 6.

Таким образом, молодежь и работники среднего возраста составляют в сумме почти 92% кадрового потенциала предприятия, что является хорошим показателем.

Структура персонала ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» по категориям в 2019 году представлена на рисунке 7.

Рисунок 6 - Возрастная структура работников предприятия

Рисунок 7 - Структура персонала предприятия по категориям

По степени квалификации рабочих принято разделять на группы:

1. Высококвалифицированные рабочие, окончившие ПТУ и средние специальные учебные заведения со сроком обучения 2-4 года.

2. Квалифицированные рабочие, окончившие средние ПТУ, технические училища, обычные ПТУ или прошедшие производственное обучение на предприятиях в течение 6-24 месяцев.

3. Малоквалифицированные рабочие, прошедшие производственную подготовку в течение 2-5 месяцев.

4. Неквалифицированные рабочие, прошедшие практическое обучение или инструктаж на рабочих местах в течение нескольких недель.

Структура персонала ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» в разрезе уровня квалификации представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 - Уровень квалификации персонала

Таким образом, подавляющее большинство ППП составляют квалифицированные и высококвалифицированные рабочие и служащие.

Анализ выполнения плана по численности и составу работников ООО Йошкар-Олинский Хладокомбинат» за 2017-2019 гг. представлен в табл. 13.

Среднесписочная численность в 2019 году составляет 76 человек. По сравнению с 2017 годом увеличилась на 16 чел, то есть на 26,67%. Численность аппарата управления – 5 чел., специалистов – 9 чел, производственно-промышленного персонала – 62 чел.

Таблица 13 - Показатели выполнения плана по численности и составу работников ООО Йошкар-Олинский Хладокомбинат» за 2017-2019 гг.

Кадровая политика предприятия направлена на сохранение, укрепление, омоложение кадрового состава, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно, в полном объеме решать возникающие производственные задачи. Деление персонала предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда.

На рисунке 9 видно, что наибольшую долю в структуре персонала занимает основной персонал (55,56%), затем вспомогательный персонал (11,11%) и руководители (33,33%).

При этом, молодежь (сотрудники в возрасте до 30 лет) составляют в сумме 73% персонала предприятия, сотрудники среднего и предпенсионного возраста – 27% соответственно.

Таким образом, можно говорить о том, что на предприятии преобладают сотрудники молодого возраста, что является положительной характеристикой. По стажу работы предусматривается следующая группировка основного персонала ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат»: 1) до 1 года; 2) от 1 года

2.3. Оценка эффективности кадрового аудита персонала

Организационно-кадровый аудит - это оценка соответствия структурного и кадрового потенциала ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» его целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта: кадровые процессы - направления деятельности организации по отношению к персоналу; оргструктура - соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации; качественные и количественные характеристики персонала.

Рассмотрим составляющие и параметры кадрового аудита ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат».

Таблица 14 - Аудит процессов в организации

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового состава ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» включает: оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса; оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности; анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей; анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам; оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» предполагает:

- диагностику основной ориентации управленческого персонала - ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

- распределение управленческих ролей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие управленческие роли отсутствует, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления.

Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне - администраторы и организаторы, а в низовом звене - руководители. Распределение управленческих ролей важно Проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

- умение проектировать. Современная организация не может эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, - умение строить процесс достижения деятельности» ориентируясь на результат и условия;

- сверхнормативную активность - ориентация сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;

- инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

- способность к обучению. Ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;

- ролевой репертуар в групповой работе.

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» позволяет выявить: уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале; качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура); потребности в обучении; стили управления; социально-психологический климат; инновационный потенциал; основные источники сопротивления изменениям; распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).

Далее приведена таблица, в которой наглядно представлено распределение контрольных функций между сотрудниками ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» в ходе проведения аудита (таблица 15).

Таблица 15 - Распределение контрольных функций сотрудников ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» в ходе проведения аудита

Ассистенты, выполняющие задания в соответствии с программой аудита выполняют обязанности, порученные им в ходе осуществления аудита и закрепленные в программе аудита. Подпись исполнителя в соответствии с программой аудита.

Данная таблица предусматривает строгое распределение контрольных функций, полномочий и ответственности между сотрудниками. Её принятие и соблюдение позволяет ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» обеспечить должную организацию аудиторской проверки, исключая такие ситуации, как дублирование и недоразумения в общении между специалистами ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат». В ходе оценки системы внутреннего контроля качества аудиторских услуг, помимо ее организации, важное значение необходимо уделять эффективности ее функционирования. Другими словами проверке подлежит степень соблюдения установленных организацией правил внутреннего контроля.

Далее дадим оценку эффективности проведения кадрового аудита в ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» путем социологического опроса сотрудников предприятия. Заинтересованность в оценке кадрового аудита проявили все сотрудники, среди опрошенных не оказалось тех, кому не интересно или абсолютно всё равно. Ответы на вопрос «В какой мере Вы удовлетворены производственными факторами в нашей компании?» представлены в таблице 16.

Анализ таблицы показал, что содержанием в ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» совершенно удовлетворены 27%, удовлетворены – 54% и совсем нет таких, кто не удовлетворён, 19% - затруднились ответить. Занимаемой должностью удовлетворены 95% работников, нет сотрудников кто «совершенно удовлетворен» своей должностью в организации, и есть 5% людей, которые не удовлетворены. Большинство анкетируемых не удовлетворены оказанной помощью в период адаптации, их число составляет - 56%, совершенно не удовлетворены этим фактором – 23%, при разработке системы адаптации, на этот фактор необходимо обратить внимание.

Таблица 16 - Удовлетворенность производственными факторами, %

Информированностью о делах коллектива и компании удовлетворены 7% сотрудников, «совершенно удовлетворены» - 49%, не удовлетворённых этой потребностью 25% опрашиваемых. Анализ показал, что руководство организации доводит информацию не до всех сотрудников и не интересуется получением обратной связи. Наличие высокого процента удовлетворённости 6, 7 и 8 факторов говорит о том, что руководство проявило большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Организация труда включает целый спектр организационных аспектов: технология работы, планирование, постановка задач, контроль над исполнителем, принятие решений, график труда и отдыха, организация рабочих коммуникаций и другие факторы, относящиеся к организации самостоятельного процесса работ.

Организация труда тесно переплетается с другими факторами и оказывает большое влияние на новичков, поэтому очень важно то, что больший процент опрошенных удовлетворен этим показателем. Организацией труда совершенно удовлетворены 9% и удовлетворены 72%, не удовлетворены – 19%. Все ответы опрашиваемых свидетельствуют об отсутствии в организации программы адаптации. Наставник прикреплялся в период адаптации только к 7 % опрашиваемых, 73% респондентов справлялись со своими обязанностями самостоятельно.

В период адаптации межличностные и межгрупповые конфликты самые распространенные в организации, этому свидетельствуют результаты ответов - у 68% оптантов случались конфликты в организации. Они возникали, как правило, между людьми, имеющими различные черты характера, темперамент, взгляды на жизнь, цели и в силу этого не способными ладить друг с другом. Одним из наиболее эффективных способов разрешения конфликта в ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» является метод: «Переговоры».

Помощь в адаптационный период требуется 76% сотрудникам ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» в вопросах организационного характера: организация рабочего места; знакомство с другими подразделениями; объяснение неформальных правил корпоративной культуры новым сотрудникам; беседа с руководителем: цели организации, содержание работы. Подводя итоги анкетирования можно констатировать, что в ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» имеется множество проблем возникающие у новых сотрудников в период адаптации, которые необходимо решать.

В ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» практически отсутствует система адаптации сотрудников. Мероприятия по профессиональной адаптации работников составляют негласно существующие правила, которые не являются принятыми и закрепленными в корпоративной культуре. Внимание к другим аспектам адаптации новых работников уделяется только в той мере, в которой руководитель осознает важность данного процесса. По окончании испытательного срока проводится оценка, а затем, в случае принятия решения о том, что сотрудник успешно прошел испытательный срок, непосредственный руководитель утверждает нового сотрудника в штат. На этом работа по адаптации сотрудника считается законченной. На основании выше сказанного можно сделать следующие выводы, имеющие отрицательный характер:

1. Главным отрицательным моментом является то, что мероприятия по адаптации проводятся только тогда, когда непосредственный линейный руководитель считает их необходимыми.

2. На предприятии отсутствует нормативно-методическая и регламентирующая документация об адаптации сотрудников. Процесс введения в должность часто ограничивается приветствием нового сотрудника и обеспечением его необходимой информацией.

3. Сотрудники отдела кадров занимаются только подбором работника, проведением с ним первоначального собеседования и оформлением необходимых при найме документов. При этом совершенно упускается проведение первоначальных информативных бесед с новичком и мероприятий, связанных с дальнейшим отслеживанием прохождения им испытательного срока. На предприятии мало уделяют внимания вопросу адаптации, и практически не принимают мер по его обеспечению. В организации проводится минимальный набор мероприятий, позволяющих новому сотруднику первоначально сориентироваться на новом месте работы. Процесс адаптации включает в себя знакомство с коллективом, наставником, с сотрудниками из других подразделений, с которыми новичку необходимо будет сотрудничать.

Для более успешного включения новых сотрудников в деятельность предприятия необходимо создать эффективную систему адаптации, включающую в себя различные направления адаптации для молодых сотрудников, новых сотрудниках, уже имеющих опыт работы, а также для сотрудников при организационных нововведениях на предприятии. Нужно разработать адаптационные мероприятия, перечень и содержание документов, выдаваемых работником на период адаптации, а также программы деловой оценки сотрудников. Кроме того, необходимо непосредственно контролировать процесс адаптации, получая обратную связь, как от самого сотрудника, так и от его линейного руководителя в течение испытательного срока.

Таким образом, принятие к исполнению перечисленных рекомендаций позволит ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» повысить организацию и эффективность функционирования системы внутреннего контроля качества в отношении требований к кадровой работе фирмы.

Заключение

Современные организации формулируют высокие требования к компетенции персонала и методике управления персоналом. Чтобы соответствовать этим требованиям, необходимы изменения в традиционном понимании процесса внутреннего контроля. В этом случае внутренний контроль должен быть заменен кадровым аудитом, основной целью которого является помощь членам организации в улучшении ее функционирования.

Кадровый аудит следует рассматривать как инструмент улучшения действий в сфере человеческих ресурсов любой организации. Полная и объективная диагностика человеческих ресурсов и уровня их управления возможна, если выполнены несколько условий: определена правильная процедура проведения аудита, аудитор имеет неограниченный доступ к исходным документам организации, обеспечена и уместна полная свобода переговоров с сотрудниками. методы исследования применяются.

Надлежащая процедура проведения аудита является одним из наиболее важных элементов, влияющих на эффективность проведенного аудита. Представленная методология кадрового аудита дает возможность выявить основные дисфункции, присутствующие в социальной системе организации. Дальнейшие исследования, касающиеся методологии, должны быть связаны составление полного набора аналитических критериев для конкретных проблемных разделов. Затем следует определить каждый критерий и подготовить соответствующую шкалу измерений. Подготовленная таким образом методология кадрового аудита подлежит эмпирической проверке.

Эта методология также может быть источником вдохновения для подготовки общей методологии внутреннего аудита, охватывающей все функциональные области компании. По мнению автора, основные методические усилия, связанные с его совершенствованием, должны быть направлены на подготовку набора диагностических параметров в условиях подготовки универсального базового плана внутренних аудитов.

Эта методология также может быть источником вдохновения для дальнейшей работы над общей методологией внутреннего аудита. По мнению автора, основные методические усилия, связанные с его совершенствованием, должны быть направлены на подготовку набора диагностических параметров в условиях подготовки универсального базового плана внутренних аудитов.

Подводя итог, следует отметить, что периодическое проведение кадрового аудита организации необходимо, может быть собрана, обобщена и проанализирована информация, которую невозможно получить в ходе текущей деятельности организации. Кадровый аудит поможет повысить профессиональный уровень специалистов по управлению персоналом, научит выявлять собственные ошибки, оценивать потенциальные риски, позволит защитить руководителей в случае возникновения трудовых споров, снизить риски, связаны с трудовыми спорами и жалобами работников в контролирующие государственные органы, стимулирует прогрессивные нововведения в области управления персоналом.

По итогам проведенного анализа, можно сделать вывод, что в ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» остро стоит вопрос о новом качественном уровне аудита, методическое обеспечение которого является не столько практически нерешенной задачей, сколько проблемой неразвитости теоретических основ и методологических положений аудита.

При этом следует сказать, что методические основы контроля качества выполняемого аудита не разработаны в ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» в полной мере. В практической деятельности в ООО «Йошкар-Олинский Хладокомбинат» не организован процесс внутрифирменного контроля качества, реально не существует процедура формирования и работы с клиентами, не в полной мере уделяется внимание кадровой политике и созданию кадрового капитала.

В результате рекомендована к применению регламентация в отношении работы с персоналом: программа найма работников, анкета оценки специалистов, табель ежегодного повышения квалификации.

Список используемых источников

1. Алавердян, В.Н. Оценка стоимости «кадрового потенциала» предприятия / В.Н. Алавердян // Корпоративный менеджмент. - 2018. - № 5.- C. 30-85.
2. Алексеева, К.И. Экономический анализ. Метод. указания / К.И. Алексеева, Н.Д. Больбант.- Хабаровск: ВГУПС, 2015.- 340 с.
3. Андреева, И.В. Управление персоналом / И.В. Андреева, С.В.Кошелева , В.А. Спивак. - СПб.: Нева, 2018.- 342 с.
4. Анисимова, И. Система показателей аудита и методики оценки эффективности управления персоналом организации / И. Анисимова // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2017.- № 1.- C.22-28.
5. Бетанова, И. Функциональный хаос мешает российским компаниям / И. Бетанова, Е. Евсеева, О. Корзинов, А. Иващенко, Т. Котелкина // Консультант.- 2016.- № 17.- С. 11-21.
6. Браверман, А. Интегральная оценка результативности предприятий. / А. Браверман, А. Саулин // Вопросы экономики.- 2018.- № 6.- C. 90-99.
7. Ветлужских, Е. Новый подход к управлению и вознаграждению / Е. Ветлужских // Мотивация и оплата труда. - 2019. - № 4.- C. 83-87.
8. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский.- М.: Гардарики, 2018.- 543 с.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова.- М.: ЮНИТИ, 2018.- 389 с.
10. Глиньский Б. О японском опыте управления / Б. Глиньский // Проблемы теории и практики управления.- 2015.- № 4.- С. 102-139.
11. Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер. - М.: БИНОМ, 2017.- 435с.
12. Дубенко, В. Успешные люди - успешная организация / В. Дубенко // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2016.- № 12.- C. 13-25.
13. Евсеева, Е. Хочу работать по правилам! / Е. Евсеева // БДМ. Банки и деловой мир.- 2016.- № 9.- С. 35-39.
14. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности / А.П. Егоршин.- Н. Новгород: НИМБ, 2018.- 320 с.
15. Егоршин, А.П. Управление персоналом./ А.П. Егоршин.- Н. Новгород: НИМБ, 2017.- 782 с.
16. Жариков, Ю.Н. К вопросу о развитии персонала на предприятиях Германии / Ю.Н. Жариков // Управление персоналом.- 2018.- № 10.- С. 15-23.
17. Жданов, С.А. Основы теории экономического управления предприятием / С.А. Жданов. - М.: ФИНПРЕСС, 2015.- 293 с.
18. Желнина, Е. Профессиональная подготовка персонала современной крупной компании // Е. Желнина // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2019.- № 3.- С. 78-85.
19. Журавлев, А.Г. Управленческий труд и эффективность общественного производства / А.Г. Журавлев.- Мн., 2015.- 298 с.
20. Зименкова, Е.Р. Управление трудовыми ресурсами / Е.Р. Зименкова // США: экономика, политика, идеология.- 2007.- № 7.- С. 112-129.
21. Иванцевич, Дж. М. Человеческие ресурсы управления / Дж. М.Иванцевич, А. А . Лобанов - М.: Дело, 2015.- 474 с.
22. Ивлев, А. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт./ Ю. Гарайбех, А. Ивлев.// Человек и труд.- 2016.- №12.- С. 118-123.
23. Кабаков, В.С. Менеджмент: проблемы – программа – решение / В.С. Кабаков. – СПб.: Питер, 2018.- 345 с.
24. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие / Н.И. Кабушкин.- Мн.: Новое знание, 2018.- 336 с.
25. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 447 с.
26. Кнорринг, В.М. Искусство управления / В.М. Кнорринг.- М.: БЕК, 2018.- 288 с.
27. Коротков, Э.М. Концепция российского менеджмента./ Э.М. Коротков.- М.: ДеКА, 2016.- 469 с.
28. Костицын, Н. Оптимизация издержек на корпоративное обучение / Н. Костицын // Управление персоналом.- 2015.- № 5.- C.44-52.
29. Котова, Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом / Л. Котова // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2015.- № 12.-C. 11-19.
30. Кричевский, Р.Л. Если Вы руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.Л. Кричевский. - М.: Дело, 2018.- 411 с.
31. Лукичева, Л.И. Подходы к оценке стоимости интеллектуального капитала организаций / Л.И. Лукичева, М.Р. Салихов // Менеджмент в России и за рубежом.- 2016.- № 4.- C. 33-39.
32. Львов, Д.С. Управление социально-экономическим развитием России: концепции, цели, механизмы / Д.С. Львов, А.Г. Поршнев.- М., Экономика, 2015.- 395 с.
33. Ляпунов, С. Лучше потерять часть капитала, чем тратить ресурсы на поддержание нежизнеспособного бизнеса / С. Ляпунов // Человек и труд. – 2018.- № 8.- С. 6-12.
34. Мазур, И.И. Эффективный менеджмент: учебное пособие для вузов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге.- М.: Высшая школа, 2018.- 232 с.
35. Максимова, Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум / Л.В. Максимова.- М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2019. - 256 с.
36. Матрусова, Т.Н. Внутрифирменная подготовка кадров в Японии / Т.Н. Матрусова // Проблемы теории и практики управления.- 2018.- № 5.- С. 72-84.
37. Матрусова, Т.Н. Стратегия всеобщего контроля качества и обучение персонала в японских фирмах / Т.Н. Матрусова // Проблемы теории и практики управления.- 2017.- № 1.- С. 113-129.
38. Мацковская, М. Измерение эффективности персонала / М. Мацковская // Справочник по управлению персоналом. - 2015.- № 1.- C.83-87.
39. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина.- М., 2018.- 467 с.
40. Мескон, М. Основы менеджмента. Пер. с англ./ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- М.: Дело, 2007.- 800 с.
41. Мильнер, Б.З. Управление знаниями / Б.З. Мильнер.- М.: Инфра-М, 2018.- 380 с.
42. Моргунов Е.Б. Корпоративный университет как инструмент становления научающейся компании / Е.Б. Моргунов // Управление персоналом. - 2019 № 1.- С. 38-59.
43. Оболенский, С.Е. Менеджмент в корпорации «Хьюлетт-Паккард» / С.Е. Оболенский // Управление персоналом.- 2018.- № 10.- С. 13-31.
44. Одегов, Ю. Инструменты оценки эффективности работы по управлению персоналом / Ю. Одегов // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2016.- № 6.- C.51-59.
45. Одегов, Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала/ Ю. Одегов, Т.В. Никонова. - М.: Высшая школа, 2019.- 422 с.
46. Оучи, У. Методы организации производства. Японский и американский подходы. Сокр. пер. с англ./ У. Оучи.- М., 2015.- 183 с.
47. Патрушев, В.Д. Методологические и методические вопросы изучения бюджета времени / В.Д. Патрушев. - М.: Наука, 2019.- 276 с.
48. Половинко, В.С. Система оценки персонала в концепции управления по результатам / В.С. Половинко. - Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2018.- 119 с.
49. Половинко, В.С. Управление по целям: реализация в системе управления персоналом / В.С. Половинко. - Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2018.- 275 с.
50. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации / В.П. Пугачев.- М.: Аспект Пресс, 2018.- 278 с.
51. Рак, Н.Г. Методика комплексной оценки кадров управления / Н.Г. Рак // Управление персоналом.- 2018.- № 10.- C. 8-10.
52. Рыжак, М.М. Психология руководства и лидерства в коллективе / М.М. Рыжак.- М., 2018.- 232 с.
53. Синк, С.Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение / С.Д. Синк. - М.: Прогресс, 2019.- 270 с.
54. Старобинский, Э.И. Как управлять персоналом / Э.И. Старобинский.- М.: Интел-Синтез, 2019.- 368 с.
55. Стрижов, С.Г. Повышение квалификации управленческих кадров / С.Г. Стрижов // Российский экономический журнал.- 2017.- № 7.- С. 59-72.
56. Тугускина, Г. Оценка стоимости человеческого капитала предприятий / Г. Тугускина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2019. - № 11.- С. 22-29.
57. Управление организацией. Энциклопедический словарь / Под ред. А.Г. Поршнева. - М.: ИНФРА-М, 2015.- 455 с.
58. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2017.- 269 с.
59. Уткин, Э.А. Курс менеджмента / Э.А. Уткин.- М.: Зерцало, 2018.- 340 с.
60. Уэйн, Дж. Обучение и развитие персонала: лучшие примеры в мировой практике / Дж. Уэйн.- М.: ИНРФА-М, 2017.- 493 с.
61. Фасхиев, Х.А. Как измерить конкурентоспособность предприятия / Х.А. Фасхиев.- М., 2018.- 243 с.
62. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Р.А Фатхутдинов.- М.: Дело, 2018.- 448 с.
63. Фитц-енц, Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / Я. Фитц-енц.- М., 2016.- 291 c.
64. Фитц-энц, Я. Как измерить HR-менеджмент / Я. Фитц-енц, Б. Дэвисон.- М.: ГИППО, 2019. - 359 с.
65. Хоно, Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с япон./ Т. Хоно.- М.: Проспект, 2017.- 677 с.
66. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2018.- 296 с.
67. Шекшня, С.В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра / С.В. Шекшня // Управление персоналом.- 2018.- № 6.- C. 57-61.

Приложения