Совершенствование кадрового менеджмента на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. Теоретические основы кадрового менеджмента в современной организации 5

1.1. Понятие и сущность кадрового менеджмента 5

1.2. Методы управления кадрами 12

1.3. Кадровая политика предприятия 23

2. Оценка системы управления кадрами на предприятии ЗАОр «НП «Завод Искож» 32

2.1. Общая характеристика предприятия 32

2.2. Анализ экономических и финансовых показателей деятельности

предприятия 39

2.3. Анализ кадрового менеджмента на предприятии 50

3. Совершенствования КАДРового менеджмента 62

в ЗАОр «НП «Завод Искож» 62

3.1. Внедрение системы аттестации персонала 62

3.2. Обучение персонала как важнейшее направление кадрового менеджмента на предприятии 73

3.3. Кадровый менеджмент в сфере обеспечения качества продукции предприятия 87

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 97

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ и литературы 101

ПРИЛОЖЕНИЯ 106

ВВЕДЕНИЕ

Управление людьми имеет важное значение для всех организаций, так как без людей нет и организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно.

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов, найти же компетентных сотрудников гораздо сложнее.

Персонал фирмы в современных условиях — это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще не является гарантией, а только предпосылкой преуспевания. Надежным фундаментом его являются работники, специалисты организации. Персонал работает на достижение определенных целей организации. Эффективность его работы в значительной мере определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям организации.

Термин «кадровый менеджмент» возник в 60–70-е годы прошлого столетия [3, С.12]. В данной управленческой модели человеческие ресурсы рассматриваются как источник неиспользованных резервов и позволяют, что весьма важно, наладить более рациональное планирование, организацию и реализацию решений в общей структуре предприятия. Удовлетворение потребностей сотрудников уже не является конечной целью, а становится результатом личной заинтересованности работающих.

Кадровый менеджмент во многом развивается одновременно с общемировой цивилизацией. Движение за демократизацию в Европе покончило с тезисом о том, что создание благоприятного рабочего климата само собой приведет к наилучшим результатам. Производственную организацию стали рассматривать скорее как сплетение интересов различных групп, а Человек был поставлен во главу угла всей системы управления.

Широкое распространение получили различные формы участия работников в процессах организации труда (например, кружки качества, рабочие совещания, советы работников на предприятии). Человеческий фактор, а также его умелое использование на производстве становятся стратегическим фактором эффективного функционирования предприятия в современных сложных и нестабильных условиях рынка, что определило выбор и актуальность темы исследования.

Объектом исследования являются кадры предприятия.

Предметом исследования выступает система управления кадрами предприятия.

Целью исследования является совершенствование кадрового менеджмента в ЗАОр «НП «Завод Искож».

В процессе исследования были выполнены следующие задачи:

- дана общая характеристика предприятия и изучена его организационная структура;

- проведен анализ системы управления кадрами в ЗАОр «НП «Завод Искож»;

- разработаны меры по совершенствованию кадрового менеджмента в ЗАОр «НП «Завод Искож».

В процессе исследования применялись общие методы научного познания, в том числе, методы эмпирического исследования (наблюдение, сравнение, измерение, эксперимент), методы теоретического исследования, а также абстрагирование, анализ и синтез, индукция и дедукция, моделирование.

1. Теоретические основы кадрового менеджмента в современной организации

1.1. Понятие и сущность кадрового менеджмента

Наиболее часто под термином «менеджмент человеческих ресурсов» понимают мобилизацию сотрудников посредством активной работы линейных и функциональных менеджеров. В действительности существует много толкований этого термина, и хотя они различаются по некоторым пунктам, можно выделить три основных [6, С.24]:

- отношение к фактору труда как источнику доходов;

- развитие инициативы сотрудников за счет создания необходимых условий;

- интеграция социальной и кадровой политики в общую политику предприятия.

Цель кадрового менеджмента — удовлетворить потребности организации в квалифицированных кадрах и эффективно использовать их с учетом возможностей самореализации каждого работника в рамках данной организации.

В философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники являются активами предприятия, наиболее ценным капиталом, который необходимо беречь и приумножать. Это предъявляет особые требования к структуре организации и политике предприятия в области организации труда и управления.

В рамках менеджмента человеческих ресурсов кадровая политика из «реагирующей» политики превращается в активную стратегию, которая высшим эшелоном менеджеров интегрируется в общую политику всей организации. За эффективную реализацию кадровой политики отвечают кадровые службы и специальные функциональные менеджеры — управляющие персоналом.

Кадровый менеджмент, таким образом, приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития фирмы, обеспечения эффективности производства.

Суть двух подходов (прежнего классического и рождающегося нового) к управлению людьми в условиях профессиональной деятельности можно проследить по таблице 1.

Таблица 1.- Исходные положения управления персоналом

При всей условности последней формулировка новых принципов управления персоналом указывает на стремление теоретиков и практиков концепции человеческих ресурсов подчеркнуть значение кадров в современном управлении и найти более эффективные пути их использования, что изменит всю систему кадровой работы [1, С. 32].

Широкое употребление термина «управление человеческими ресурсами» еще не означает повсеместной практической реализации данной концепции. Сегодня его используют как синоним терминов «управление персоналом» и «кадровый менеджмент», а также для выражения нового взгляда на роль кадровых служб либо для обозначения новой концепции управления.

Изменения в использовании рабочей силы отразились в переименовании большинством западных компаний кадровых подразделений в службы человеческих ресурсов. При значительном различии финансовых и организационных возможностей новых подразделений, как и методологии кадровой работы, прослеживается четкая тенденция к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние десятилетия.

Характерной чертой в организации работы с персоналом в рамках новой концепции является интеграция кадровыми службами всех аспектов управления человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла — от найма на работу до пенсионных выплат [2, С. 53].

Управление человеческими ресурсами — часть кадровой политики, включающая взаимосвязанные ключевые элементы, которые называют циклом кадрового менеджмента. К таким элементам (или направлениям) данного вида менеджмента относятся:

- формирование объектов и структур управления, планирование кадровой работы;

- организация комплектования производства кадрами;

- формирование устойчивых конкурентоспособных коллективов.

Система кадрового менеджмента должна составлять единое целое со стратегией и организационной структурой предприятия в целом (рис. 1).

Рис. 1. Влияние стратегии и организационной структуры на кадровый менеджмент

Цикл кадрового менеджмента обычно начинается с разработки фирменной кадровой политики — определения его цели и задач, основных направлений и принципов, форм и методов организации. На этом этапе формируются объекты и структуры управления, прогнозируется и планируется кадровая работа, определяются кадровая потребность и источники ее удовлетворения.

Организация комплектования производства кадрами как этап кадрового менеджмента предполагает проведение эффективной профориентационной работы, найм и отбор персонала, его профессиональную подготовку и расстановку, а также постоянное повышение квалификации.

Организация процесса адаптации работников, обеспечение их общеобразовательного и культурного роста, управление процессами внутрифирменной мобильности и мотивации, укрепление дисциплины труда и сокращение текучести кадров составляют третье основное направление кадрового менеджмента — формирование стабильных производственных коллективов.

Единственный способ успешно осуществить все перечисленные мероприятия — задействовать собственный персонал. Правильно организованный кадровый менеджмент (в частности, эффективные методы разработки кадровой политики, приемы найма и отбора работников, качественные программы профессиональной подготовки и повышения квалификации, адекватная оценка работников и их деятельности, результативная мотивация и постоянное внимание к персоналу) является главным условием обеспечения результативности производства, выпуска высококачественной и конкурентоспособной продукции, быстрого освоения достижений науки и техники [12, С.44].

Многие специалисты прогнозируют, что в ближайшее десятилетие менеджмент человеческих ресурсов приобретет первостепенное значение, поскольку общее развитие мирового менеджмента проходит ряд взаимосвязанных стадий [5, С.13].

Так, в начале века высшие управленческие посты и лидирующее положение в разработке проблем управления занимали инженеры, стремившиеся максимально рационализировать и механизировать производство. На смену им пришли экономисты и финансисты, видевшие главную задачу в получении максимально возможной прибыли за счет эффективного управления маркетингом и финансовыми ресурсами.

Затем наступил период, когда высшее звено управления начало рекрутировать юристов, считая, что главное в бизнесе и менеджменте — соблюдать формализованные предписания, различные инструкции, нормативные акты и установленные законом «правила игры».

В настоящее время управляющими высшего ранга и разработчиками глобальных проблем управления становятся выходцы из структур кадрового менеджмента, которые в центр современной концепции управления ставят человека. По оценкам ведущих западных специалистов, именно персоналоведы будут занимать лидирующее положение в управлении современным миром. Другими словами, каждый директор — это директор по кадрам, каждый управляющий — это управляющий персоналом [5, С.45].

Реализация современного курса на проведение радикальной экономической реформы и активной социальной политики, на всестороннюю демократизацию общества в период перехода к рыночным отношениям также связана с повышением роли человеческого фактора.

Поэтому особую важность в настоящих условиях приобретают вопросы работы с кадрами, которые и составляют человеческий фактор развития общественного производства. Это предъявляет качественно новые требования к теории управления персоналом как науке, использованию результатов социально-экономических и психолого-педагогических исследований в практике кадровой работы, а также обусловливает создание оптимального механизма управления персоналом во всех сферах и направлениях человеческой деятельности.

Вместе с тем уровень работы с кадрами сегодня не отвечает задачам кардинальной перестройки управления экономикой, проведения в жизнь активной социальной и кадровой политики. В практику кадровых служб слабо внедряются научные методы оценки, расстановки и подготовки кадров с использованием результатов научных исследований.

Недостаточно высоким является уровень организационно-правовой и социально-психологической культуры работников по кадрам, многие из которых не имеют соответствующего образования, длительное время не повышают свою квалификацию.

Знаний и умений в области работы с персоналом, как правило, нет также у большинства предпринимателей и руководителей, что в целом снижает эффективность управления. В то же время владение основами кадрового менеджмента, его основными принципами и методами крайне важно для организаторов производства, командиров промышленности и строительства.

Обучение руководителей основам кадровой политики, включение в программы их подготовки и повышения квалификации вопросов организации управления персоналом способствуют формированию у них понимания важности правильной, научно обоснованной работы с людьми, повышению престижа кадровых служб и в конечном итоге — повышению эффективности использования человеческого фактора на производстве.

В этой связи возникает необходимость разработки организационных, правовых, экономических, социальных и психологических проблем совершенствования деятельности кадровых служб и организации управления персоналом, решение которых связано прежде всего с диагностикой профессионально важных качеств участников производства, повышением уровня их профессионально-квалификационной культуры, а также с созданием системы непрерывного образования руководителей всех рангов и работников по кадрам, направленной на обучение их методам работы с людьми и управления трудовыми коллективами, на выработку у них умений и навыков, необходимых для управленческой деятельности.

Современные требования к работе с персоналом обусловливают повышение роли кадровых служб в использовании творческого потенциала личности каждого работника, превращение их в научно-практические центры активизации человеческого фактора. Исходя из этого особенно актуальной представляется разработка нового научно-практического направления — основы кадрового менеджмента, обеспечивающего комплексный подход к решению проблем оптимального использования персонала в различных отраслях производства.

Современные условия требуют значительного улучшения всей деятельности по управлению человеческими ресурсами, которая предусматривает отход от привычных представлений о статистико-документальных формах кадровой работы и переход к комплексному, системному формированию и проведению эффективной кадровой политики в масштабе предприятия, организации, отрасли, региона.

Сказанное обусловливает появление в сфере управленческого труда новой профессии — менеджера по кадрам, т. е. профессионального управляющего, высококвалифицированного специалиста по работе с персоналом. Вопросы его профессиональной подготовки и обеспечения непрерывного образования встали сегодня наиболее остро.

Управление персоналом в современных условиях включает несколько взаимосвязанных этапов [17, C.51].

1. Разработка эффективной системы кадрового менеджмента (определение предмета, задач и содержания данного вида менеджмента, его основных направлений, принципов и методов для конкретной организации).

2. Формирование механизма управления персоналом и соответствующей организационной структуры (разработка оптимальных структур и штатов кадровой службы, определение структуры профессиональной подготовки и структуры профессионально значимых качеств личности менеджеров по кадрам, отбор, обучение и расстановка специалистов по управлению человеческими ресурсами).

3. Планирование человеческих ресурсов (составление планов и прогнозов в работе с персоналом, планирование численности и состава работников, создание автоматизированных систем управления человеческими ресурсами).

4. Набор персонала (знание и умелое использование всех существующих источников удовлетворения кадровой потребности).

5. Профориентация и адаптация (введение принятых работников в организацию, развитие у них понимания того, чего ожидает от сотрудников организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку).

6. Формирование кадрового потенциала управления (анализ качественного состава управленческих кадров, организация найма и постоянной работы с молодыми специалистами, разработка научно-практических основ подбора и расстановки руководящих кадров).

7. Оценка кадров и их деятельности (организация оценки кадров управления, разработка принципов и методов работы с резервом, организация конкурсов специалистов, аттестация, разработка эффективных методик оценки).

8. Организация обучения персонала (разработка и осуществление программ профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников).

9. Управление трудовой дисциплиной и текучестью кадров (разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала, разработка процедур повышения, понижения, перевода и увольнения работников).

10. Организация делопроизводства и оценка эффективности работы кадровых служб (ведение личных дел работников, учета и отчетности по кадрам, использование оргтехники и персональных компьютеров в автоматизации процессов управления человеческими ресурсами, оценка эффективности деятельности подразделений по работе с персоналом).

1.2. Методы управления кадрами

Можно выделить следующие методы управления:

- организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

- экономические, обусловленные экономическими стимулами;

- социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Объективной основой использования этих методов управ­ления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления - функция организации, задача организационно-административной деятель­ности состоит в координации действий подчиненных.

Многие авторы со­вершенно справедливо критиковали рычаги адми­нистративного управления, однако, по-нашему мнению, следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обес­печивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Мы полагаем, что важно определить оптимальное сочетание, рацио­нальное соотношение организационно-административных и эко­номических методов.

Подход, согласно которому сфера воздействия экономи­ческих методов расширяется только за счет вытеснения орга­низационно-административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни с практической точ­ки зрения, так как механизмы их действия принципиально раз­личаются.

Организационно-административные методы в ос­новном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель пред­ставляется здесь как администратор, субъект власти, опи­рающийся на предоставленное ему в этом право. Однако ад­министративные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием [18, C. 78].

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоря­жения, оперативные указания, отдаваемые письменно или ус­тно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призва­ны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда.

Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с Трудовым кодексом РФ и другими законодатель­ными актами.

В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов [6, C.96]:

- обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

- согласительные (консультация, компромисс);

- рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предло­жение, общение и т.п.).

Как правило, это прямые задания и распоряжения выше­стоящих органов управления (волевое воздействие руководи­теля на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов.

Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.

Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. По существу организационно-административные методы - это методы принуждения, которые со­храняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.

В общем виде система организационно-административ­ных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов: воздействие на структуру управ­ления (регламентация деятельности и нормирование в сис­теме управления) и на процесс управления (подготовка, при­нятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организацион­ного регламентирования, нормирования, организационно-мето­дического инструктирования и проектирования [6, C.97].

В организации, где имеет место высокий уровень организационных воздействий, доведенных до стандартов организации и регламентов управления, и высокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных воздействий. Те организации, которые не довели воздействия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства.

С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать «писаные инструкции» и работать по правилам, утвержденным администрацией.

Сотрудник европейской организации неукоснительно соблюдает установленные в организации правила как само собой разумеющееся, и любое их нарушение рассматривается как ЧП [11, C.90].

Работник российского предприятия рассматривает внутрифирменные стандарты как заданное ограничение, которое, исходя из его личного интереса, можно нарушать, когда дремлет бдительное око начальства. Как следствие – многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищения материалов и готовой продукции, высокий процент брака и низкая исполнительская дисциплина [9, C.42].

Поэтому, на наш взгляд, в России использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры.

Экономическим методам управления отводится централь­ное место. По мнению Н.И. Кабушкина, это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношения­ми и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей [13, C.98].

А.П. Егоршин указывает, что экономические методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий [11, C.634].

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство организации определяет нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии организации в случае беременности или обучения сотрудников и др.

Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием организации – прибылью.

Руководитель организации может с помощью перечисленных выше пяти компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня. Если руководитель чрезмерно жаден или расточительно щедр в оплате труда, то его перспективы не безоблачны, т.к. в первом случае работники «разбегутся», а во втором – доживут до разорения организации.

Руководитель организации может использовать механизм ценных бумаг для достижения экономических интересов, роста благосостояния сотрудников и формирования корпоративных отношений. Однако по личной практике руководства кооперативом, ООО и негосударственным образовательным учреждением А.П. Егоршин отмечает, что максимальный интерес у российских работников вызывает оплата труда в конкретный месяц. Надежды на будущие дивиденды и прирост собственности (пая) важны для меньшей части работников, прежде всего людей с предпринимательской жилкой и высшего уровня менеджеров.

Только эти люди до определенного времени думают о капитализации прибыли и будущей стратегии. Остальная часть достаточно быстро охладевает к небольшим дивидендам и думает о продаже акций и вкладов для решения личных материальных проблем (автомобиль, квартира, мебель) [11, C.635].

На наш взгляд, это мнение А.П. Егоршина в целом правильно, однако в данном случае необходимо также учитывать в какой компании трудится работник и какие реальные доходы он может извлечь из принадлежащих ему ценных бумаг.

Принципиальный вопрос коллективной организации труда в фирме - овладение экономическими методами управления, которые применительно к управлению организацией представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности. Другими словами, поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.

Чтобы экономические методы управления были действенными, необходимо как минимум обеспечить «отзывчивость» организации на экономические рычаги. Без этого теряет смысл расширение прав структурных единиц и самофинансирование организации. В свою очередь расширение самостоятельности ведет к большей свободе коллективов в хозяйственной деятельности и экономическим методам руководства.

Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы.

Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в переходный к рыночным отношениям период. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса. Проблема здесь в том, чтобы создать условия, при которых бы экономические методы были действенны и целенаправленны [16, C.120].

Итак, в отличие от организационно-административных экономи­ческие методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных от­ношениях.

В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказы, ди­рективы, указания и т.п.), сколько экономическим стимулиро­ванием. На основании экономических методов управления дол­жны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессио­нализм и культура их применения.

Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяются спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование. Несмотря на характерное для современного этапа усиление роли экономических рычагов и стимулов, не следует ограничивать организационно-административные методы воздействия, которые за счет централизации управления помогают выполнять напряженные плановые задания.

Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятель­ности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний, то на 85% - от умения работать с людьми [2, C.238].

Зная особенности поведения, характера каждого отдельно­го человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому су­щественным условием образования и развития трудовых кол­лективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая мораль­но-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может увеличиться или в несколько раз уменьшиться [11, C. 91].

Недостаточное внимание к социальным и психологичес­ким аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотно­шения в коллективе, что снижает производительность труда. Как показывает практика, формирование здорового мораль­но-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно идет в коллективах рыночного типа.

Так, 91% опрошенных считают, что среди членов трудовых коллективов стала складываться ат­мосфера взаимной требовательности и ответственности, из­менилось (в лучшую сторону) отношение к труду и распреде­лению его оплаты, 82% опрошенных работников массовых профессий интересуются и «болеют» за успехи своих коллег [2, C. 240].

Таким образом, чтобы воздействие на коллектив было наибо­лее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, со­циально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие.

Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфический спо­собов воздействия на личностные отношения и связи, возни­кающие в трудовых коллективах, а также на социальные про­цессы, протекающие в них.

Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения ад­министративного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, автори­тет и т.д.) [19, C. 65].

Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспита­тельные, организационные и экономические задачи.

Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффек­тивности и качества работы - человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководителю целенап­равленно воздействовать на коллектив, создавать благоприят­ные условия для труда и в конечном счете формировать кол­лектив с едиными целями и задачами.

Основное средство воздействия на коллектив - убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотноше­ния работников, их отношение к средствам труда и окружаю­щей среде [20, C.143].

Необходимость использования в практике управления орга­низацией социально-психологических методов руководства оче­видна, так как они позволяют своевременно учитывать моти­вы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управ­ленческие решения. Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знания­ми в области социальной психологии.

Социально-психологические методы руководства требу­ют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гиб­кие, умеющие использовать разнообразные аспекты управ­ления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различ­ные формы социально-психологического воздействия, кото­рые в конечном счете сформируют здоровые межличност­ные отношения.

В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать: планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и фор­мирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные со­вещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды.

Одна из важнейших задач в развитии организации - созда­ние наиболее благоприятных условий для реализации возмож­ностей человека, которые появятся благодаря внедрению ме­ханизма, предусматривающего широкие права самостоятельных хозяйственных звеньев и их трудовых коллективов в сочетании с высокой ответственностью за конечные результаты работы и развитыми формами демократического управления (самоуп­равления).

При изучении проблемы самоуправления возникает ряд вопросов: как понимать самоуправление и каковы внешние и внутренние формы его проявления? каков уровень развития самоуправления в современных условиях? как зависят систе­ма планирования, организационная структура, хозрасчетные отношения, оплата труда и другие подсистемы управления от развития самоуправления?

Н.И. Кабушин трактует самоуправление как демократизация управления, обеспечивающая работникам возможность участво­вать в процессе принятия решений, влиять на положение дел в организации. Понятие «самоуправление» выражает довольно устойчивый тип социального образования или общественных от­ношений. Полностью самоуправляемой считается система, не име­ющая над собой ни одного вышестоящего органа управления (например, частная фирма).

Организация самоуправляема частично в том случае, если она представляет собой объект (элемент, звено, подсистему) в более сложной иерархической структуре (ряд предприятий и фирм входят в состав ОАО). Степень такой самоуправляемости определяется мерой централизации (децентрализации) или соотно­шением между внешним управлением, реализуемым со сторо­ны вышестоящего органа, и внутренним управлением, исходя­щим от управляющего субъекта системы [13, C.105].

Таким образом, самоуправление на любом уровне управ­ления представляется как процесс превращения человека, всего трудового коллектива из объекта управленческой деятельности в ее субъект. Это особый вариант организации управ­ления, когда коллектив сам решает вопросы комплектования бригады либо иного коллективного формирования, распреде­ления трудовых функций и совместного заработка.

Итак, методы управления персоналом – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для управления производством. Различают административные, экономические, социологические и психологические методы. Административные методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине, ответственности и взыскании.

1.3. Кадровая политика предприятия

П. Друкер утверждает, что на управление людьми и принятие кадровых решений руководители затрачивают больше времени, чем на выполнение всех остальных своих обязанностей. Кадровые решения, как правило, оказываются самыми сложными и самыми важными в долгосрочной перспективе. Тем не менее, в вопросах, касающихся продвижения по службе и расстановки кадров, руководители сплошь и рядом допускают промахи.

В лучшем случае, «коэффициент правильных решений» составляет 0,333; т.е. верными оказываются не более чем 30% назначений. Еще одна треть кадровых решений дает минимальный эффект, тогда как остальные оказываются абсолютно ошибочными. Не существует других сфер управления с такой ничтожной эффективностью [10, С.159].

Разумеется, подобное положение не может и не должно устраивать. Конечно, менеджеры, принимающие кадровые решения, как и все смертные, могут ошибаться. Но КПД кадровиков должен приближаться к 1,0 — ведь ни в одной другой сфере менеджмента теоретические познания нельзя назвать столь обширными, как в подборе персонала.

Впрочем, по словам Друкера, бывают руководители, которые почти не ошибаются, подбирая людей. Альфред П. Слоун-мл. руководил компанией General Motors примерно 40 лет. Все это время он лично подбирал каждого менеджера в своей организации — вплоть до начальников участков и главных механиков подразделений, выпускающих вспомогательное оборудование для автомобилей.

С точки зрения современных менеджеров, подходы Слоуна могут показаться устаревшими. Они, наверное, и не были новаторскими. Слоуна интересовала лишь эффективность, направленная во благо General Motors. Тем не менее, его умение правильно расставлять кадры никогда не подвергалось сомнению [10, С.161].

П. Друкер сформулировал следующие базовые принципы кадровой политики:

1. Если человеку поручена работу, с которой он не справляется, — значит, ошибку совершил руководитель. Бессмысленно обвинять этого человека, бессмысленно ссылаться на «принцип Питера»^[1], бесполезно жаловаться на судьбу. Руководитель ошибся.

2. Еще Юлий Цезарь говорил, что солдат должен верить своему командиру. Долг руководителя — гарантировать эффективную работу своих подчиненных.

3. Кадровые решения — самые важные и ответственные изо всех решений, принимаемых руководителем. Именно они определяют потенциал организации. Поэтому им следует уделять приоритетное внимание.

4. Одно безусловное «Нет»: нельзя назначать новичков на ключевые должности. На такие посты лучше подбирать людей, чье поведение и привычки хорошо известны, которые пользуются в своей организации доверием и уважением.

Человека со стороны, какие бы функции он ни выполнял на прежнем месте работы, лучше сначала определить на «устоявшуюся», проверенную временем должность, где он в любой момент получит необходимую помощь.

На наш взгляд, следует согласиться с изложенными принципами П. Друкера, поскольку они подтверждены многолетней практикой.

Проблемы кадровой политики, руководства персоналом, улаживания межличностных конфликтов, разработка эффективного стиля руководства (лидерства) стоят в центре внимания менеджмента и сегодня. Поскольку менеджмент понимается как поведенческая по своему предмету и социальная по своему характеру дисциплина, то его часто определяют не только как науку, но и как искусство управления людьми.

Основатель научной организации труда Ф. Тейлор придавал большое значение изучению руководства людьми, рассматривая управление как науку и искусство. На наш взгляд, данное утверждение не подлежит сомнению. Сегодня управление персоналом трактуется как особая профессия, вид деятельности, механизм и система научно-практических мероприятий, методов и принципов руководства людьми на предприятии.

В настоящее время содержание, вкладываемое в понятие «кадровая политика», обогатилось. Однако прежде чем раскрыть качественно новое содержание этого термина, отметим, что в отечественной научной литературе существуют различные точки зрения на эту проблему.

Мнение ряда исследователей склоняется к тому, что кадровая политика – это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях правительства на длительную перспективу или отдельный период. Они выделяют также понятие «кадровая работа», включая в ее содержание подготовку кадров, их подбор, расстановку, использование, переподготовку, воспитание, организацию творческого роста, создание кадрового резерва, планирование движения кадров, их переаттестацию.

Другие исследователи понимают под кадровой политикой систему принципов и вытекающих из них форм, методов, направлений и критериев работы с управленческим персоналом, направленных на обеспечение общественного производства и других сфер народного хозяйства высококвалифицированными управленческими кадрами, обладающими необходимыми политическими и деловыми качествами. При этом важно подчеркнуть, что в понятие «кадры» они включают «всех работников, занятых в системе управления».

Кадровая политика в узком смысле – это работа администрации и общественных организаций предприятия со всем коллективом, с его социальными и функциональными группами, с каждым человеком. Кадровая политика как инструмент управления – это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. В данном случае авторы распространили понятие «кадры» на всех работников предприятия, на весь коллектив с его группами, но только на уровне предприятия [12, С.101].

Можно выделить три подхода к определению кадровой политики в управлении:

- во-первых, как подбор и расстановка «всех работников, занятых в системе управления», т.е. руководителей, специалистов и технического персонала;

- во-вторых, как подбор, расстановка и использование руководителей, специалистов и рабочих, т.е. охватывает всех без исключения работников, занятых на промышленных предприятиях, в объединениях и министерствах;

- в-третьих, как процесс социального управления производственным коллективом с его профессиональными группами для решения поставленных перед ним задач.

Большинство авторов рассматривают кадровую политику как подбор, расстановку и выдвижение кадров, занятых выполнением управленческих функций на разных уровнях управления. Кадровая политика дает возможность увязать (объединить, согласовать) управленческие действия при проведении технической и экономической политики в отраслях народного хозяйства.

Для эффективного управления кадровой политикой в отраслях народного хозяйства создается система оперативного учета и анализа кадров, отражающая в каждый конкретный момент деятельности действительное положение за определенный промежуток времени на всех уровнях управления: от предприятия до министерства.

Получаемая с ее помощью информация позволяет периодически оценивать тенденции изменения состава кадров в отрасли; разрабатывать научно обоснованные и комплексные прогнозы и планы потребности в кадрах и на этой основе формировать кадровую политику, согласующуюся с планами социального развития отраслей народного хозяйства [7, С.110].

Организационные функции подбора, расстановки, выдвижения и подготовки кадров, занятых в управлении, все в большей степени ориентируются на социальные процессы. Это способствует повышению единства и сплоченности действий, ответственности за порученную работу, росту эффективности управленческого труда в целом и в конечном итоге росту эффективности системы управления.

Можно выделить два основания для формирования кадровой политики. Первое - связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По мнению Т.Ю. Базарова, на практике выделяются четыре типа кадровых политик [1, С.97]: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.

Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Это рациональная кадровая политика.

Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава [1, C. 103].

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам представлено в Приложении 1. Рассмотрим этапы построения кадровой политики. В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда. В ходе формирования кадровой политики нужно учитывать следующие аспекты (рис. 2):

Рис. 2. Аспекты формирования кадровой политики

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва;

- информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика – формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Процесс формирования кадровой политики в организации включает ряд этапов [5, C. 30].

Этап 1. Нормирование. Согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, стратегией и этапом ее развития.

Этап 2. Программирование. Разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и с учетом возможных изменений.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Рассмотрим такие понятия, как кадровые мероприятия и кадровая стратегия. Кадровые мероприятия - это действия, направленные на достижения соответствия персонала задачам организации. Кадровая стратегия - система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики. Существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах. В качестве последних могут выступать [5, C. 34]:

- жизненный цикл организации. Так, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена, прежде всего, на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации — на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса — на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;

- место управления персоналом в общей системе управления организацией. Здесь имеется в виду, что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер: локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене; в организации будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями; будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые и т. д.;

- система ценностей и характер топ-менеджмента. Стиль руководства, как правило, первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;

- уровень кадровых технологий. В организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв — на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит формирование бизнес-поведения сотрудников и самой организации.

Таким образом, на наш взгляд, в самом общем смысле можно дать следующее определение понятию «кадровая политика»: кадровая политика - это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

2. Оценка системы управления кадрами на предприятии ЗАОр «НП «Завод Искож»

2.1. Общая характеристика предприятия

ЗАОр «НП «Завод Искож» находится по адресу: 424028 Россия, Республика Марий Эл, ул. Крылова, 45. Основные направления деятельности ЗАОр «НП «Завод Искож»:

- производство искусственных мягких кож;

- производство пленочных материалов;

- производство линолеума;

- торговля и посредническо-коммерческая деятельность;

- производство и реализация товаров народного потребления.

Главной целью предприятия является обеспечение максимальной удовлетворенности потребностей населения в искусственной коже и линолеуме.

ЗАОр «НП «Завод Искож» выпускает широкий ассортимент искусственных кож. Одежная искожа представляет собой трикотажное полиэфирное полотно с ПВХ-покрытием и ПУ отделкой. Данная искожа выполнена в соответствии с требованиями ГОСТ 28461-90.

Высокое качество одежной кожи от ЗАОр «НП «Завод Искож» подтверждено испытаниями на соответствие требованиям нормативов. В результате многочисленных независимых лабораторных тестов установлено, что физико-механические характеристики одежной кожи  выше требуемых. Это гарантирует практичность и долговечность изделий из нее.

Ассортимент продукции включает около 70 наименований, стабильное и динамично развивающееся производство вот уже 50 лет удовлетворяет потребности различных видов промышленности: автомобильной, обувной, мебельной, галантерейной и др.

Производство оснащено профессиональной технологической базой, что позволяет проводить исследования и испытания материалов, внедрять новые технологии и получать продукт, соответствующий индивидуальным запросам клиентов, в том числе и строжайшим требованиям поставщиков автомобильной промышленности.

ЗАОр «НП «Завод Искож» непрерывно следит за развитием рынка, принимая активное участие в отраслевых выставках; осваивает новые области применения искусственных материалов, разрабатывает новые виды продукции в соответствии с требованиями рынка.

На предприятии внедрена система менеджмента качества ГОСТ Р ИСО 9001:2010. Технический контроль качества осуществляется на всех этапах производства продукции – от входного контроля сырья до разбраковывания готовой продукции. Все материалы, производимые ЗАОр НП «Завод Искож», имеют паспорта качества и санитарно-гигиенические сертификаты.

Действующая на предприятии организационная структура управления является линейно-функциональной. Структура управления предприятием включает Совет директоров, состоящий из 5 человек. Высшим органом управления является собрание акционеров.

Генеральному директору предприятия подчиняются следующие специалисты, отделы и службы:

- зам. по социальным вопросам;

- отдел технического контроля;

- технический директор;

- юридическо-договорной отдел;

- коммерческий директор;

- административно-хозяйственный отдел;

- зам. по экономическим вопросам.

В подчинении технического директора состоят:

- охрана труда;

- производственно-технический отдел;

- главный механик;

- конструкторское бюро;

- главный энергетик;

- заводская лаборатория;

- главный технолог.

В подчинении коммерческого директора состоят:

- отдел сбыта;

- отдел внешнеэкономических связей;

- отдел материально-технического снабжения;

- торговый отдел.

В подчинении заместителя по экономическим вопросам состоят:

- бухгалтерия;

- планово-экономический отдел;

- финансовый отдел;

- отдел маркетинга;

- отдел труда и заработной платы.

Главному энергетику подчиняются котельная и электроцех.

Отдел материально-технического снабжения контролирует погрузочно-разгрузочный цех, транспортный цех и складское хозяйство. Цеха основного производства подчинены главному механику, производственно-техническому отделу и мастеру по охране труда. При заводе имеются строительные подразделения и ремонтно-строительное управление.

Сильными сторонами действующей организационной структуры управления являются: специализация блоков, простота управленческих коммуникаций, большая горизонтальность, быстрота решения внутрифункциональных проблем.

Слабыми сторонами являются запутанное движение информации при решении межфункциональных проблем (неэффективность документооборота), зависимость качества и эффективности принимаемых руководством решений от надежности поступающей информации от низших звеньев, большой объем проблем касающихся продукции решаемых внутри функциональных подразделений не находит должного внимания со стороны линейных подразделений.

В таблицах 2. и 3 приведен анализ объемов произведенной продукции как в натуральных, так и в стоимостных единицах измерения за 2006-2010 гг. данные приведены в сопоставимом виде. Оценена структура и динамика производства продукции «Завода Искож».

Таблица 2.- Анализ структуры и динамики производства продукции в натуральном выражении

Результаты таблицы 2 показывают, что выпуск продукции в натуральном измерении, уменьшался с 2006 но 2009 годы, в 2010 году производство продукции увеличилось на 37%.

Рост произошел за счет увеличения выпуска искусственных мягких кож. Наблюдается тенденция роста такой продукции, как ВИК галантерейная и мебельная, то есть это продукция пользуется спросом. Основную долю производства продукции на заводе занимает выпуск линолеума (около 30%) и ИМК (около 50%).

Таблица 3.- Анализ структуры и динамики производства продукции в стоимостном выражении

Результаты таблицы показывают, что выпуск продукции в стоимостном выражении увеличивается. Учитывая, что данные приведены в сопоставимом виде, данное увеличение можно объяснить ростом удельного веса в структуре выпуска наиболее дорогих видов продукции.

В таблицах 4 и 5 проведен анализ динамики и структуры реализации продукции в натуральном и стоимостном выражении. Данные приведены в сопоставимом виде.

Результаты таблицы показывают, что реализация продукции в натуральном выражении превышает соответствующие значения по производству продукции в 2007, 2008 и 2009 годах. В 2010 году реализация продукции ниже выпуска.

Реализация продукции завода растет, что является положительным фактом в деятельности предприятия.

Таблица 4.- Анализ структуры и динамики реализации продукции в натуральном выражении

Таблица 5.- Анализ структуры и динамики реализации продукции в стоимостном выражении

Из таблицы 5 видно, что выпуск продукции в стоимостном выражении увеличивается: за 2010 год на 19,6%.

Данное увеличение произошло в основном за счет роста реализации искусственных мягких кож. По остальным видам продукции наблюдается снижение реализации.

Анализ выполнения плана по ассортименту показывал, что фактический выпуск кровельного материала не соответствовал запланированному, в результате чего в 2009 году выпуск данного вида продукции был полностью прекращен. Превышение фактического выпуска над плановым наблюдается в производстве искусственных мягких кож и панелей пластика. Снижение наблюдается в производстве клеенки столовой и линолеума.

Динамика изменения выпуска и реализации продукции в стоимостном выражении показана на рис. 3.

Рис. 3. Изменение выпуска и реализации продукции

Превышение выпуска продукции над реализацией объясняется сложившейся политикой предприятия в сфере ценообразования, когда среднереализационная цена оказывается ниже учетной.

2.2. Анализ экономических и финансовых показателей деятельности предприятия

Эффективность использования ОФ и активной части фондов оценивается на основе данных таблицы 6.

Таблица 6.-Показатели эффективности использования основных фондов

Данные таблицы показывают, что отдача ОФ за 2007-2009гг. плавно увеличилась на 0,47, а в 2010г. произошло резкое изменение до 3,19. Это объясняется ростом производства дорогой продукции - искусственных кож и панелей-пластик.

Отдача активной части в 2006-2008гг. уменьшалась. В 2009г. этот показатель возрос на 0,53 или на 13%, а в 2010г. - на 3,89 или 84%. Соответственно происходило обратное изменение фондоемкости: по ОПФ за 2006-2008гг. рост на 0,5, в 2009-2010гг. снижение до 0,31.

В связи с ростом балансовой прибыли более низкими темпами, чем рост стоимости фондов, рентабельность фондов уменьшилась: ОФ - на 9,78 коп. (с 0,2318 до 0,134 руб./руб.); активной части - на 64,65 коп. (с 1,003 до 0,3575 руб./руб.).

В целом можно сделать вывод о хорошем использовании ОПФ, рациональной замене различных групп ОФ и высоком износе фондов, особенно их активной части.

Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов. Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности.

Проанализируем финансовые результаты деятельности ЗАОр «НП «Завод Искож» за последние 5 лет (таблицы 7 и 8).

Таблица 7.- Анализ показателей прибыли

По таблице 7 видно, что работа завода «Искож» является прибыльной в течение всех периодов времени. Балансовая прибыль главным образом формируется за счет прибыли от реализации продукции.

Также существенное значение на величину балансовой прибыли оказывают внереализационные финансовые результаты (к сожалению, внереализационные расходы превышают внереализационные доходы: это главным образом штрафы, пени, неустойки, присужденные предприятию, убытки от списания и недостачи материальных ценностей и убытки от списания безнадежных долгов).

Динамика изменения показателей прибыли показана на рис. 4.

Рис. 4. Динамика изменения показателей прибыли

В 2008 наблюдается рост всех показателей прибыли по сравнению с 2007 годом. В 2009 году прибыль от реализации продукции уменьшилась на 30,3 %. Это произошло из-за сильного увеличения себестоимости реализованной продукции, произошел большой скачок цен на сырье, а удельный вес сырья в общей себестоимости готовой продукции составляет около 70%.

Также причиной этому может служить изменение конъюнктуры на рынках линолеума и искусственной кожи, связанное с активизацией спроса на отечественные материалы и, вследствие этого, переходом на денежные формы оплаты, что неизбежно приводит в борьбе за рынок к снижению отпускных цен и минимизации нормы прибыли.

Балансовая прибыль в 2009 году составила 6284 тыс. руб. (на 30% меньше по сравнению с предыдущим годом). За последний 2010 год предприятие ухудшило свои показатели: чистая прибыль уменьшилась на 15,5%. Снижение произошло за счет увеличения расходов от прочей реализации.

Система показателей финансовых результатов включает в себя не только абсолютные, но и относительные показатели эффективности хозяйствования. К ним относятся показатели рентабельности (таблица 8).

Таблица 8.- Анализ показателей рентабельности

Данные таблицы 8 показывают, что значения показателей рентабельности сравнительно неплохие, но тревогу вызывает снижение всех показателей (рис. 5).

Наиболее высокий уровень рентабельности наблюдается по собственному капиталу, что свидетельствует об эффективном использовании собственных средств. Темпы роста рентабельности всего капитала меньше темпов роста рентабельности собственных средств, значит более эффективно используются собственные средства, нежели заемные. Рентабельность основной деятельности показывает, что предприятие имело в 2010 году 5,64 копейки прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Рентабельность продаж показывает, что завод в 2010 году имел 5,21 копейки прибыли с рубля продаж.

Рис. 5. Динамика изменения показателей рентабельности

Наиболее комплексно, на мой взгляд, финансовое состояние компании характеризует система финансовых коэффициентов, которые относятся к наиболее известным и широко применимым инструментам анализа финансовой отчетности.

Оценки финансового состояния проводится на основе аналитического баланса-нетто, который представлен в таблице 9.

Таблица 9.- Аналитический баланс – нетто

Оценка имущественного состояния приведена в таблице 10.

Таблица 10.- Оценка имущественного состояния

Из таблицы видно, что основные средства в имуществе предприятия занимают все меньшую долю, уступая оборотным активам. Износ основных средств растет и в 2010 году составил 64%, однако реальный износ гораздо больше. На предприятии постоянно возникают трудности с оборудованием по причине выхода из строя отдельных его частей. Обновления основных средств практически не происходит.

Ликвидность хозяйствующего субъекта — это способность быстро погашать свою задолженность. Она определяется соотношением величины задолженности и ликвидных средств.

В практике аналитической работы используют целую систему показателей ликвидности, значения которых для завода «Искож» рассчитаны в таблице 11.

Таблица 11.- Оценка ликвидности

Коэффициент абсолютной ликвидности (коэффициент срочности) показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена на конкретную дату. Значение этого коэффициента для завода «Искож» очень низкое. Это говорит о том, что погасить свои обязательства в срочном порядке предприятие практически не смогло бы.

Коэффициент текущей ликвидности представляет собой отношение всех текущих активов к краткосрочным обязательствам. Он позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Устойчивое снижение данного показателя может привести к снижению ликвидности. Таким образом, можно сделать вывод, что завод испытывает большой недостаток денежных средств и собственных оборотных активов и эта его главная проблема.

Устойчивость финансового состояния предприятия характеризуется системой финансовых коэффициентов (табл. 12). Они рассчитываются как соотношения абсолютных показателей актива и пассива баланса.

Таблица 12.- Показатели финансовой устойчивости

Из данных таблицы 12 можно сделать выводы о состоянии каждого коэффициента и о финансовой устойчивости предприятия в целом. Коэффициент автономии показывает насколько предприятие независимо от заемного капитала. Как видно из таблицы, коэффициент автономии в 2010 году находится не в пределах нормы, снижение коэффициента говорит об увеличении финансовой зависимости.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств наиболее полно характеризует финансовую зависимость от привлеченных заемных средств. Данные таблицы показывают, что происходит увеличение значения данного коэффициента (с 0,53 в 2006 до 1,16 в 2010 году).

Значение показателя перешло за критический предел. Это доказывает, что предприятие все больше становится зависимым от внешних источников финансирования.

Коэффициент маневренности показывает какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме, то есть те средства, которые легко, в кратчайшие сроки, могут быть проданы и, следовательно в обмен на которые могут быть получены денежные средства.

Из данных приведенных в таблице видно, что значение коэффициента неудовлетворительно так как основная часть собственных средств предприятия не участвует в обороте, а находится в иммобильной форме, то есть закреплена в основных фондах, незавершенном строительстве и др. Находилось в обороте всего лишь 9% собственных средств в 2009 году. 91% оборота составляли привлеченные средства.

Коэффициент соотношения внеоборотных активов и собственного капитала показывает, что почти весь собственный капитал (около 90%) направляется на внеоборотные активы, поэтому предприятие и испытывает недостаток в собственных оборотных средствах.

Коэффициент соотношения кредиторской задолженности и заемных средств показывает, какую долю составляет кредиторская задолженность в структуре заемных средств.

Однако на заводе к концу 2009 года кредиторская задолженность составляет 94% заемных средств, т.е. стремится к 100%. Эта ситуация типична для многих предприятий и отрицательно характеризует работу завода.

Стабильность финансового положения предприятия в условиях рыночной экономики обуславливается в немалой степени его деловой активностью. В целом показатели деловой активности характеризуют эффективность управления активами предприятия.

Рассчитанные показатели оборачиваемости активов завода «Искож» приведены в таблице 13.

Таблица 13.- Оценка деловой активности предприятия

Коэффициент оборачиваемости показывает число оборотов анализируемых активов за отчётный период и равен отношению выручки от реализации без НДС к средней стоимости активов. Чем больше значение этого показателя, тем лучше.

Оборачиваемость всего имущества предприятия находится в среднем на уровне 1,5 оборота в год и остается стабильной в течение четырех лет, за исключением 2010 года (2,17 оборота в год).

Наблюдается постепенное уменьшение оборачиваемости дебиторской задолженности. Это говорит о снижении скорости оборота, вследствие увеличения долгов перед предприятием со стороны покупателей и заказчиков.

Оборачиваемость материальных запасов увеличилась с 2,77 до 5,83 оборотов в год, благодаря уменьшению запасов готовой продукции, что говорит об эффективной работе отдела сбыта и маркетинга.

Также увеличивается значение оборачиваемости собственного капитала, что является положительным фактором. Но, скорее всего, это связано со снижением стоимости основных средств в результате переоценки имущества предприятия и с проведенной переоценкой добавочного капитала, повлекшей уменьшение суммы собственных источников.

Таким образом, можно сделать следующие выводы по результатам анализа деятельности ЗАОр «НП «Завод Искож».

Основными видами продукции завода являются искусственные мягкие кожи и линолеум. Их реализация приносит почти 95% выручки от всего объема реализации продукции.

Анализ затрат на 1 рубль товарной продукции показал, что рост себестоимости превышает рост товарной продукции, что говорит о снижении доходности производимой продукции.

В структуре кадров наблюдается увеличение численности персонала (3% (или 16 человек) в 2010 году). Увеличение произошло в основном за счет приема на работу новых рабочих. Коэффициент оборота по приему превышает коэффициент оборота по выбытию почти в два раза. Среднемесячная заработная плата одного работающего растет более быстрыми темпами, чем темп роста производительности труда.

Такая политика управления не совсем правильна (хотя следует принимать во внимание и другие обстоятельства), все же приведение в сопоставимый вид темпов роста производительности труда и темпов роста средней заработной платы является одним из реальных методов снижения себестоимости на заводе.

Анализ основных фондов показал, что они сильно изношены (износ на уровне 70-75%). Несмотря на трудности с изысканием необходимых финансовых ресурсов, обновление финансовых ресурсов все же происходит, причем обнов-ление превышает выбытие, что положительно характеризует работу предприятия.

Оценка финансового состояния говорит об ухудшении положения предприятия. Ликвидность завода падает. Главная проблема кроется в недостатке денежных средств и собственных оборотных активов.

Финансовая устойчивость снижается. Предприятие все больше становится зависимым от заемных источников, то есть от кредиторской задолженности. Можно сказать, что судьба предприятия в большой степени находится в руках поставщиков, подрядчиков и российского бюджета.

2.3. Анализ кадрового менеджмента на предприятии

Значения численности и показатели структуры персонала представлены в таблице 14.

Таблица 14.- Показатели численности персонала

Среднесписочная численность всего персонала за период с 2006 по 2010гг. оставалась относительно стабильной. Численность рабочих увеличилась на 3% (на 13 чел.); численность служащих возросла на 7% (7 чел.) за счет роста числа руководителей на 19%.

Около 68% в структуре персонала занимают рабочие, 19% - служащие и 13% - непромышленный персонал. Существенных изменений в структуре персонала за анализируемый период не произошло.

С целью анализа заработной платы и производительности персонала воспользуемся данными таблицы 15.

Работники не стремятся покидать свои рабочие места, к тому же среднемесячная заработная плата из года в год повышается и предприятие старается снижать задержки по выплате заработной платы.

Производительность труда увеличивается, хотя число рабочих дней в году уменьшилось из-за простоев по причине нехватки сырья; выработка на одного работника возросла, т.е. есть резервы повышения производительности труда.

Таблица 15.- Анализ заработной платы и производительности труда персонала

Следует отметить, что средний темп прироста производительности составляет 0,07%, а заработной платы одного работающего 30,4%. Этот факт указывает на возможность снижения себестоимости продукции за счет уменьшения темпов роста заработной платы.

Ниже представлены коэффициенты, характеризующие движения кадров на «Заводе Искож» за 2006-2010 гг. (таблица 16).

Таблица 16.- Показатели движения кадров

Анализируя показатели движения кадров за период с 2006 по 2010г. можно сказать следующее: в число выбывших, в основном, входят работники, ушедшие на пенсию (около 60%); оборот по приему достаточно высок и имеет тенденцию к росту.

При значительном обороте по выбытию можно утверждать, что степень сменяемости кадров достаточно высокая. Уровень постоянства кадров составил: в 2006г. - 77,9%, в 2007г. - 81,8%, в 2008г. - 74,5%, в 2009г. -79,5%, в 2010г.-80,1%.

Сменяемость кадров типична для участка производства искусственных кож для людского снаряжения, декоративно-отделочных материалов, т.к. там довольно тяжелые условия труда. В целом, предприятие обеспечено необходимыми кадрами.

Кадровую политику на предприятии можно отнести к активному типу, то есть руководители организации располагают средствами воздействия на персонал. Они имеют программы долгосрочного развития персонала. Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный периоды. Существующая кадровая политика на предприятии основывается на следующих принципах:

- плановости, которая предполагает прогнозирование потребностей в персонале, планомерную подготовку кадров к занятию управленческих должностей, совершенствование работы с резервом, планирование и развитие карьеры;

- комплексной оценки личности при выдвижении на соответствующую должность, то есть оцениваются личностные и профессиональные качества претендента;

- конкретности, которая учитывает не только общее соответствия должности и кандидата, но и сложившуюся ситуацию в организации (наличие подготовительного персонала на момент отбора, перспективы развития организации, постановка новых стратегических и тактических задач и т.д.);

- компенсации предполагает подбор персонала, при котором отрицательные качества одного работника компенсируются соответствующими положительными качествами другого. В результате формируется работоспособный коллектив, представляющий собой единую управленческую команду;

- сочетания при отборе на должности лиц, приглашенных со стороны, и подготовленного персонала организации.

В ЗАОр «НП «Завод Искож» со всеми работниками заключается контракт. Контрактная система на предприятии ЗАОр «НП «Завод Искож» распространяется в первую очередь на директора.

В его контракте предусмотрены следующие моменты: размер гарантированного вознаг­раждения не менее 10-кратного минимального размера оплаты труда ежемесячно; права и обязанности руководителя предприятия в связи с управлением предприятием, в том числе права по найму и увольнению работников предприятия, делегированию полномочий и ра­споряжению имуществом предприятия; порядок отчетности руководите­ля предприятия, порядок и условия досрочного расторжения контрак­та, а также ответственность руководителя предприятия за нарушение контракта, экономические результаты деятельности предприятия, со­хранность и целевое использование имущества, в том числе и мате­риальная ответственность за ущерб, причиненный предприятию в ре­зультате действий или бездействия руководителя предприятия.

На предприятии ЗАОр «НП «Завод Искож» предусмотрены положения, предусматривающие выплату возмещения за вред, причиненный здоровью работника увечьем, профессиональным заболеванием либо иным повреждением здоровья.

В контракт включены дополнительные основания его прекращения: причинение имущественного ущерба работодателю, совершение работником с использованием своего служебного положения из корыстной или иной личной заинтересованности действий, наносящих ущерб деятельности предприятия, не обеспечение предусмотренного контрактом процента прибыльности производственной деятельности, нарушение финансовой дисциплины.

В области практической работы с персоналом на предприятии действуют системы как постоянной, так и временной занятости. Если фирма не имеет возможности заключить с работником долгосрочный контракт, то челове­ка принимают на временную работу с испытательным сроком.

Если ра­ботник в дальнейшем не нужен, контракт не возобновляется. На предприятии есть отдел кадров, который проводит первичный отбор кандидатов на то или иное место, однако, специфика деятельности предприятия часто требует, чтобы в отборе кандидатов и проверке их квалификации участвовали линейные начальники и даже руко­водитель.

Особая роль в оценке кадров принадлежит их аттестации. Эффективность аттестации, ее объективность во многом будет зависеть от степени, уровня подго­товленности коллектива к осуществлению такой работы. В первичном коллективе люди практически всегда находятся в непосредственном контакте, основанном на совместно выполняемой работе и общении, что создает благоприятные условия для изучения человека. Чтобы избежать однос­торонней идентификации качеств личности, необходимо аттестацион­ное собрание проводить в полном составе, сосредоточив вначале внимание коллектива на положительных качествах личности.

На предприятии ЗАОр «НП «Завод Искож» аттестация проводилась в 1999 году. Аттестацию проходили только работники управленческого персонала. В настоящее время аттестация не проводится, хотя директор предприятия имеет информацию о резерве руководителей. Исходной основой для определения потребности в персонале яв­ляется штатное расписание.

В организации составляется прогноз ожидаемого оттока персонала и его приток. Прогноз оттока персонала основывается на учете извес­тных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собстве­нному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т.д. На предприятии штатное расписание не разработано.

Одним из больших недостатков в работе с персоналом является то, что функции отдела кадров сводятся в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроиз­водства. Это низводит работу с кадрами до второстепенного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны.

Наймом и продвижение кадров занимаются и линейные руководители, внося свои предложения руководству. Большая разобщенность структурных подразделений снижает эффективность кадровой работы на предприятии. Линейные руководители не располагают необходимыми знаниями в области работы с персоналом, зачастую не имеют времени оценить работника при приеме на работу. Их общение с управлением носит оперативный характер.

В условиях рыночной экономики предприятия ищут новые модели оплаты труда, ломающие уравниловку и дающие простор развитию личной матери­альной заинтересованности. Мотивационный механизм непосредственно заработной платы имеет опреде­ляющее значение и, в частности в реализации стратегии на перспективу. Однако это значение обусловлено не только рабочей долей заработной платы в общем доходе работника (как правило, более 70%).

Традиционно в сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета на предприятии, косвенно выражает его социальный статус. Через заработную плату работник кос­венно оценивает себя, свои успехи в работе сравнительно с другими. Заработная плата может быть и невысокой, но если она оказалась выше, чем у коллег по работе, то и мотивационная действенность будет выше.

На предприятии было проведено анкетирование с целью изучения изменений в отношении к труду работников предприятия; анкетирование охватило более 30% работников в этой организации. Исследование показало, что за последний год-два желание работать лучше проявилось лишь у 12% опрошенных, причем три четверти из них составили руководители и только четверть — рабочие.

У 16% опрошенных - заинтересованность в работе с полной отдачей: среди них 60% руководителей, 40% рабочих и нет специалистов. Рост взаимопомощи и увеличение предложений по совершенствованию производства заметили соответственно 6% и 3% опрошенных, причем только руководители.

Значительные изменения произошли в стремлении повысить свою квалификацию и профессиональное мастерство: 37% опрошенных, причем из этого числа 50% рабочих, 33% специалистов и 17% руководителей.

Анализируя ответы из анкет можно выделять три группы работников с разной мотивацией (рис. 6): 1 группа - работники с повышенной мотивацией (16% от общего числа опрошенных); 2 группа — работники с прежней мотивацией (43%); 3 группа — работники с неустойчивой мотивацией (41%).

Рис. 6. Уровень мотивации работников предприятия

Большая часть работников относящихся к 1 группе (75%) — это руководители, с высшим образованием в возрасте от 26 до 46 лет, очень хорошо информированные о процессе акционирования. Основную часть работников с прежней мотивацией составили рабочие (66,7%), образование у них в основном среднее специальное (66%), возраст 18-35 лет. Наибольшую часть работников с неустойчивой мотивацией составили специалисты.

Из результатов всех этих исследований можно сделать вывод, что социально-экономическая ситуация в последние годы характеризуется взрывным видоизменением мотивов труда.

Исследования выявили, что есть группа работников (14%), для которых «дело» важно само по себе и независимо от оплаты. Являясь у 70% трудящиеся единственным источников доводов, заработная плата приобрела жизненное значение, остальные мотивы как бы отошли в тень. Состояние ценностей труда и других жизненно важных ценностей свойственных 12% опрашиваемых. Как неприятную необходимость труд воспринимают 4% работников (рис. 7).

Рис. 7. Отношение к труду работников предприятия

12% опрошенных трудятся из чувства долга и интереса к самой работе, 80% считают работу средством добывания хлеба насущного для себя и своим близким.

Остальные 8% стремятся соединить в себе умение производительно и качественно работать и получить соответствующее материальное вознаграждение за свой труд, а также моральное удовлетворение (рис. 8).

Рис. 8. Мотивация работников предприятия

В качестве показателей производительности труда используются либо выработка одним рабочим определенного количества продукции за установленный период, либо трудоемкость производства единицы определенного вида работ.

Основным показателем производительности труда на предприятии является годовая выработка на одного работника. Этот показатель стоимостной. Система вознаграждения за труд создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативных результатах. Особенно это относится к эшелону управления.

В ЗАОр «НП «Завод Искож» применяется повременно-премиальная плата труда, по способу начисления применяется почасовая и помесячная. Заработная плата начисляется исходя из тарифной ставки за час и фактически отработанного времени, которое отмечается в табелях учета рабочего времени.

В табеле рабочего времени в отдельных графах ставится общее число отработанных часов, часы простоя, отмечаются сверхурочные и ночные, а также часы, отработанные в выходные дни. Затем на основе тарифной ставки рассчитывается повременная заработная плата. При помесячной оплате заработная плата работникам начисляется согласно окладам, утвержденным в штатном расписании приказом по предприятию, и количеству дней фактической явки на работу. Таким образом, на предприятии оплачивается труда инженерно-технических работников и служащих.

Организация труда рабочих сдельщиков и повременщиков бригадная. Оплата труда рабочих сдельно-премиальная по нормам и расценкам, утвержденным ЗАОр «НП «Завод Искож». Кроме отдельных объектов оплата основана на договорных условиях. Оформляются трудовые соглашения, в которых оговариваются сроки выполнения работ, объемы и цена единицы продукции.

По окончании работ составляется акт приемки выполненных объемов работ, который подписывается исполнителем и про­изводителем работ. Производятся доплаты за разъездной характер работ, вредные условия труда.

По результатам опроса за последний год к работникам предприятия применялись следующие виды морального поощрения: похвала и признание со стороны руководства получили 25% опрошенных, признание со стороны коллектива – 10%, повышение должности – 5%, почетную грамоту получили 15%, у 30% опрошенных имелись другие виды поощрения, не поощрялись лишь 15% опрошенных. В то же время материальное поощрение применяется недостаточно – 83% опрошенных работников предприятия отметили свое разочарование по поводу частоты получения премий, бонусов, «13-й зарплаты», а также размера этих поощрений.

В условиях рыночной экономики основным средством обеспечения конкурентоспособности организации являются высоко квалифицированные кадры. Правильно сформированная кадровая политика должна обеспечить не только управление трудовым коллективом, но и заинтересовать персонал в развитии организации.

Проведенный опрос позволил сделать следующие выводы: 65% работников предприятия удовлетворены имеющимися возможностями продвижения по службе, это говорит о том, что в организации существует карьерный рост это, несомненно, положительный факт не только для самого работника, но и для руководства, так как у работников появляется стимул для улучшения качества труда. При этом отрицательный ответ дали 15% опрошенных и 20% затруднили с ответом на данный вопрос.

Большинство работников (65% опрошенных) считают, что на предприятии существует возможность самореализации и развития личности. И лишь 15% считают, что такой возможности нет. При этом как причину отмечают напряженные отношения в коллективе.

Таким образом, можно сделать вывод, что руководство предприятия делает все возможное для создания условий, которые помогли бы самореализоваться работникам. Большинство респондентов (55%) считает, что поощрение является наиболее эффективным видом воздействия; 20% - самостоятельность в работе; 15% - пример руководителя и лишь 10% наказание. Таким образом, руководству предприятия необходимо повысить свой авторитет для эффективности воздействия на работников коллектива.

Вместе с тем, опрос показал, что большая часть работников не заинтересована в процессе принятия решений, безынициативна, что, в свою очередь, влечет за собой слабое внедрение новшеств. Предложения наиболее активных и инициативных работников чаще всего не принимаются во внимание. Таким образом, руководство филиала подавляет инициативу работников, а также психологически «убивает» желание работников искать новые методы улучшения производственного процесса.

Подчиненные следуют указаниям, так как боятся понижения заработной платы и как крайняя мера быть уволенными. В основе этого лежит страх, который ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы.

Следовательно, руководству филиала необходимо применять не только принуждение, но и, как показал опрос, поощрение и предоставление работникам большей самостоятельности в работе, что приведет к большей заинтересованности и инициативности работников в труде.

Таким образам, руководству необходимо внедрять коллегиальную систему принятия решений в организации, то есть оно должно выступать и в качестве эксперта, и в качестве «судьи» по всем решаемым вопросам; прислушиваться к предложениям членов коллектива; стимулировать персонал не только материально и морально; более четко формировать принципы проводимой кадровой политики, а также доводить их до сотрудников.

Наиболее острые кадровые проблемы предприятия можно охарактеризовать следующим образом:

- уход квалифицированных работников;

- низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала;

- недостаточная квалификация персонала, работающего в организации, недостаточный уровень квалификации отдельных руководителей;

- неудовлетворительный морально-психологический климат;

- низкий уровень мотивации работников, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем.

Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом. Однако очень часто приходится сталкиваться с тем, что, стараясь поставить на должный уровень работу с кадрами в организации, руководители делают целый ряд ошибок, которые не позволяют достичь тех целей, ради достижения которых была начата работа с персоналом.

Для более эффективной кадровой политики на предприятии необходимо внести существенные изменения в практику управления кадрами. В первую очередь необходимо внедрить систему аттестации персонала, а также начать действенные меры по развитию персонала и совершенствованию кадрового резерва, а также системы организации труда и его оплаты. Кроме того, необходимо пристальное внимание уделить обучение кадров и повышению их квалификации.

3. Совершенствования КАДРового менеджмента

в ЗАОр «НП «Завод Искож»

3.1. Внедрение системы аттестации персонала

Особая роль в оценке кадров принадлежит процедуре аттестации. Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, которая осуществляется непосредственным начальником. При этом, пожалуй, важное значение имеет коллективное оценивание деятельности личности. Поэтому эффективность аттестации, ее объективность во многом будет зависеть от степени, уровня подго­товленности коллектива к осуществлению такой работы. Чтобы избежать однос­торонней идентификации качеств личности, необходимо аттестацион­ное собрание проводить в полном составе, сосредоточив вначале внимание коллектива на положительных качествах личности.

В данное время аттестации на ЗАОр «НП «Завод Искож» не проводятся. Кроме того, на предприятии ЗАОр «НП «Завод Искож» не проводится оценка качеств руководителей, а формирование резерва на выдвижение происходит исходя из субъективных оценок директора. Правильно построенная процедура, позволяет собрать значительное количество ценного материала, позволяющего решать вопросы построения системы карьерного роста, развития сотрудников, предупреждения конфликтов, снижения напряжения в рабочих группах. Она позволяет руководителям, со стороны взглянуть на свое место в коллективе, более объективно подойти к оценке своего вклада в деятельность подразделения, по-новому взглянуть на себя глазами своих сотрудников. Аттестация выступает достаточно мощным стимулирующим фактором для повышения активности подчиненных.

На предприятии ЗАОр «НП «Завод Искож» необходимо внедрить коллективную аттестацию. Суть аттестации заключается в выяснении следующих вопросов:

- содержание работы, выполняемой аттестуемым;

- качество его работы за оцениваемый период;

- соблюдение аттестуемым технологической дисциплины;

- проявление активности в выполнении работы (новшества и рационализация, принятие на себя ответственности за выполненную работу, выполнение дополнительных обязательств и функций);

- сотрудничество с коллегами и оказание им помощи в работе;

- проявление активности в общественной деятельности;

- соблюдение трудовой дисциплины;

- отношения с товарищами по работе;

- поведение вне коллектива;

- рекомендации по совершенствованию личной работы, преодолению личных недостатков в контактах, общении и поведении в коллективе;

- оценка (положительная или отрицательная) личного вклада работника в результаты деятельности коллектива.

Для успешного проведения аттестации на предприятии ЗАОр «НП «Завод Искож» должны быть тщательно подобраны компетентные специалисты, создана в коллективе атмосфера деловитости, профессионализма, изучены трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности. Оценка кадрового потенциала логически ведет к системе продвижения и перемещения персонала. На каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе. На предприятии ЗАОр «НП «Завод Искож» требуется внедрение аттестации служащих из числа руководящего состава, которая будет проводиться один раз в год.

Процедура аттестация предусматривает подготовительную стадию, проведение оценки самого сотрудника и формирование рекомендаций по результатам аттестации. За месяц до начала осуществления аттестации издается приказ о её проведении, утверждается состав аттестационной комиссии, составляется список сотрудников, подлежащих аттестации (8 человек), подготавливаются аттестационные листы. Сотрудников ЗАОр «НП «Завод Искож», подлежащих аттестации, информируют о сроках (о проведении аттестации - за 2 месяца до её начала, а о месте и точном времени – за 1 день), целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается директором предприятия. Стадия процедуры аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и где рассматриваются матери­алы, заслушиваются аттестуемые, обсуждаются материалы аттестации, формируются заключения и рекомендации по аттестации работников. Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие ат­тестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

- не соответствует занимаемой должности.

Результаты оценки деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и предложения аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется начальником отдела и начальником отдела кадров. Аттестуемый знакомится с содержанием листа за две недели до начала аттестации. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и со­общаются аттестуемым непосредственно после голосования.

Согласно аттестационным нормативам заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписывается председателем и секретарем комиссии. Документ заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания. Предложения и рекомендации формируются на основе оценок деятельности аттестуемого, мнений каждого члена комиссии и самого аттестуемого, сравнений материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений. Особое внимание должно быть обращено на соблюдение аттестуемыми тру­довой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, про­фессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия при необходимости дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достиг­нутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на дру­гую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики ЗАОр «НП «Завод Искож».

При проведении аттестации предполагается использовать методику непосредственной количественной оценки. Данный выбор обусловлен тем, что на её основе можно определить значение показателя, измеряемого количественно и сравнить их по предпочтительности. Сначала должна быть сформирована экспертная группа из сотрудников ЗАОр «НП «Завод Искож», включающая 5 человек. Такое количество работников оптимально и дает более точную оценку. Были установлены параметры, влияющие на конечный результат, и разработана анкета (Приложение 2).

Экспертным путем сотрудники отдела определяют важность параметра, где каждому критерию присваиваются баллы от 0 до 10. Используя метод ранжирования по предпочтительности оцениваемых альтернатив, определяется важность параметра в баллах, а полученные результаты сводятся в таблицу (Приложение 2). Помимо методики непосредственной количественной оценки для анализа процедуры аттестации используется анкетный опрос. Он включает 8 вопросов, отражающих практические аспекты проводимой технологии Результаты представляются в виде таблицы (Приложение 3).

Для определения эффективности управленческого воздействия нужно оценить профессиональные и личностные качества сотрудников, уровень квалификации работников, сложность выполняемых работ, результаты труда и дать комплексную оценку результатов труда и деловых качеств работников. Для реализации поставленных задач предлагается использовать методику оценки деловых качеств государственных служащих и методических рекомендаций по оценке сложности и качества работ специалистов, разработанных Институтом труда.

Оценка деловых качеств работников основана на факторах, характеризующих: а) самого работника, обладающего определенны­ми знаниями, навыками, способностями; б) вид и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет; в) конк­ретные результаты его деятельности. Оценка производится на ос­нове комплексного (интегрального) показателя, который может быть получен путем объединения двух частных оценок. Первая оп­ределяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень раз­вития профессиональных и личностных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измери­тели; вторая - показатели, характеризующие выполняемую рабо­ту, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С). Комплексная оценка (Д) определяется по формуле:

Д = ПК + РС (1)

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражается в долях единицы. Для оценки уровня квалификации работников принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям служащих: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

Для оценки по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) устанавливаются значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным). Оценки сложности работ являются константами и применяются независимо от данных по муниципальным служащим. Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов. Комплексная оценка (Д) каждого сотрудника получается на основе учёта всех показателей оценки.

Механизм аттестации для рядовых работников ЗАОр «НП «Завод Искож» должен основываться на оценке аттестуемых аттестационной комиссией. Комиссия должна оценивать аттестуемого по 11 качественным критериям:

- выполнение задач, поставленных на аттестационный период (достижение установленных показателей в деятельности);

- профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития;

- качество выполняемой работы, отношение к работе;

- надежность в работе, готовность идти на встречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства;

- работоспособность;

- умение работать в команде, умение ладить с коллегами, не конфликтность, готовность помочь коллеге, умение пойти на встречу;

- стремление к самосовершенствованию, желание профессионального роста;

- потенциальные возможности продвижения по службе;

- целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами, переносимыми трудностями;

- лояльность по отношению к фирме, способность поставить интересы компании на первое место, честность;

- общая удовлетворенность сотрудником.

Аналогичный бланк заполняет сотрудник на себя. Критерии остаются теми же, но переформулированными для работника, за исключением пункта 11, который изменен на: «Степень Вашей удовлетворенности работой в компании».

Таким образом, на каждый критерий мы получаем три оценочных значения:

Ор – оценка руководителя.

Ос – оценка сотрудника.

Р - рейтинг сотрудника в группе по оценке руководителя.

Кр – коэффициент рассогласования.

При анализе результатов можно наблюдать не только количественную оценку отношений, но и количественную оценку рассогласования позиций руководителя и сотрудника.

(Ор1 – Ос1) + (Ор2 – Ос2) +…+ (Ор11 – Ос11) = Кр (2)

Возможность сотрудника указать в бланке свое мнение и оценку деятельности совей, руководителя, коллег позволят судить о проблемах и настроениях данного сотрудника.

Бланк содержит 14 оценочных критериев, которые оцениваются по 5-балльной системе.

1. Профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития.

2. Отношение к работе.

3. Надежность в работе, готовность идти на встречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства.

4. Работоспособность.

5. Умение работать в команде, умение ладить с коллегами, не конфликтность.

6. Доброжелательность, готовность помочь коллеге, умение пойти на встречу.

7. Стремление к самосовершенствованию, желание профессионального роста, креативность, творческий подход к работе.

8. Активность во внерабочее время.

9. Потенциальные возможности продвижения по службе.

10. Целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами, переносимыми трудностями, лидерские качества.

11. Нравственная устойчивость.

12. Отсутствие вредных привычек.

13. Служебный этикет.

14. Способность поставить интересы компании на первое место, честность.

Задача сотрудника - обвести тот балл (по каждому критерию), которого по его мнению заслуживает каждый сотрудник, включая руководителя подразделения. После обработки, получаем:

1. Средний балл по всем критериям (интегральную оценку) для каждого сотрудника (четвертая аттестационная оценка)

2. Расчетный балл, определяющий сплоченность группы в оценке каждого сотрудника, отдельно, по каждому критерию и интегральный. Данные баллы, позволяют понять, насколько единодушны члены коллектива в оценке своего товарища. Чем выше сплоченность группы по отношению к сотруднику, тем менее выражена дестабилизирующая роль данного сотрудника в коллективе. Для каждого сотрудника мы получаем информацию, позволяющую понять, в какой сфере лежат проблемы взаимодействия с коллегами. Поскольку оценку проходят все сотрудники, включая руководителя, мы получаем информацию по оценке руководителя коллективом. Таким образом, для руководителя мы получаем еще одну аттестационную оценку – мнение подчиненных.

3. Расчетный балл, определяющий уровень данного подразделения по каждому критерию. Это позволяет косвенно определить нацеленность группы, то есть те критерии, которые в данной группе считаются центральными.

Так как каждый сотрудник оценивает и самого себя, то мы получаем рассогласование оценок, по которому косвенно можем определить причины возникающих межличностных конфликтов в группе, а также судить об уровне притязаний человека. Таким образом, помимо очередной аттестационной оценки, мы получаем достаточно большое количество информации не только о каждом сотруднике, но и подразделении в целом.

При аттестации широко используется метод экспертных оценок, который сочетается с коллективным. Для успешного проведения аттестации очень важно тщательно подобрать компетентных специалистов, создать в коллективе атмосферу деловитости, профессионализма, изучить трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности.

Необходимо определить затраты для реализации проекта (табл. 17).

Таблица 17.- Затраты на реализацию проекта

При оценке экономической эффективности проекта совершенствования процедуры аттестации персонала используются следующие показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости, рентабельность инвестиций.

На основе табл. 17 составим таблицу расчета показателей экономической эффективности проекта (табл. 18).

Таблица 18.- Расчет показателей экономической эффективности проекта

ЧDD – чистый дисконтированный доход показывает превышение интегральных экономических затрат над интегральными затратами.

Как видно из табл. 18 проект эффективен, так как является положительным с 2014 г. Индекс доходности рассчитывается по формуле:

И_Д = (С_Т*D)/( C_T*K)

где

И_Д - индекс доходности,

С_Т*D – произведение дохода на ставку,

C_T*K – произведение затрат на ставку.

Соответственно, индекс доходности равен И_Д = 349600/77730 = 4,49.

Рентабельность проекта показывает, какой доход приносит каждый вложенный рубль инвестиций. Показатель рассчитывается по формуле:

Р = (И_Д)/(n * 100 %)

где Р - рентабельность, n = 5 лет.

Рентабельность данной работы равна Р = (4,49)/(5*100%)= 0,00898

Таким образом, расчеты показали, что проект эффективен. Данное утверждение подтверждает индекс доходности, который больше 1. Из расчетов рентабельности видно, что проект приносит доход равный 0,0082 руб. на каждый вложенный рубль.

Структура затрат на разработку и внедрение проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала представлена в табл. 19.

Таблица 19.- Структура затрат на разработку и внедрение проекта

Группировка затрат, представленная в табл. 19, нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов районной администрации.

Для систематизации предложенных мероприятий разработаем план нововведений, включающий наименование работ, срок выполнения, ответственного исполнителя и информационные ресурсы (табл. 20).

Таблица 20.- План внедрения мероприятий по совершенствованию процедуры аттестации персонала ЗАОр «НП «Завод Искож»

Таблица 20 показывает детальное внедрение проекта по дням, с учетом ответственных лиц и необходимых ресурсов. На основе плана можно использовать предложенные мероприятия эффективно, снижая рисковые ситуации и повышая продуктивность работы.

Оценка экономической эффективности проекта на основе расчета чистого дисконтированного дохода, индекса доходности, срока окупаемости, рентабельности инвестиций показала, что проект имеет высокую эффективность и повысит производительность труда. Социальная эффективность проекта также имеет высокое значение.

Недостатком проекта является сопротивление нововведениям, которое встретится при его реализации. Это обусловлено неподготовленностью персонала к инновационным решениям. Решением этой проблемы мы предлагаем введение наставничества со стороны непосредственного руководства, которое позволит улучшить не только психологическую атмосферу в коллективе, но и уменьшит степень сопротивления сотрудников.

3.2. Обучение персонала как важнейшее направление кадрового менеджмента на предприятии

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. Для ЗАОр «НП «Завод Искож» такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений.

Речь идет об общих ценностей, облегчении организационных изменений, предоставлении всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения, повышении производительности труда и качества выполнения работ. В то же время неудовлетворенность сотрудников может быть обусловлена не только недостатком опыта и знаний, но и неэффективной структурой организации, внутренними конфликтами, завышенными требованиями. В конечном итоге одновременно происходит развитие не только индивида, но и коллектива, персонала организации в целом. Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Руководитель ЗАОр «НП «Завод Искож» на основе наблюдения за работником и с учетом его развития и собственного мнения и индивидуального плана карьеры формулируют конкретные цели развития и обучения, которыми могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний. В теоретическом аспекте с позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют:

- подготовку новых рабочих;

- переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям. Для ЗАОр «НП «Завод Искож» это может быть овладение токарем смежной профессии фрезеровщика. Основная разница в работе токаря и фрезеровщика состоит в том, что токарь обрабатывает вращающуюся деталь неподвижным инструментом, а фрезеровщик жестко закрепленную заготовку вращающимся инструментом;

- повышение квалификации. Для ЗАОр «НП «Завод Искож» это может быть обучение токаря-расточника смежной профессии токаря-карусельщика, в результате чего данный работник повысит свою квалификацию до токаря-универсала.

В отношении специалистов и руководителем обучающая функция предприятия ЗАОр «НП «Завод Искож» должна проявляться прежде всего в организации повышения их квалификации. Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др. Обучение на рабочем месте характерно прежде всего для рабочих и простых должностей служащих предприятия.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения — это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др. Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих ЗАОр «НП «Завод Искож».

Профессиональным обучением на ЗАОр «НП «Завод Искож» охватываются либо вновь принятые сотрудники для ускорения процесса их адаптации, либо работающие, у которых должны появиться новые обязанности; в этом случае речь идет о повышении квалификации кадров. Повышение квалификации — это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков.

Необходимость повышения квалификации в ЗАОр «НП «Завод Искож» обусловлена различными причинами, а потому оно может быть организовано в различных формах и проходить в различные сроки. Так, процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства (система вечернего и заочного образования, самостоятельное освоение образовательных программ и т.п.), само обучение может быть рассчитано на долгосрочный и краткосрочный его варианты. Отсюда управление процессом повышения квалификации рабочих (работников) на производстве связано с определением объемов (масштабов) охвата им работников на основании результатов анализа различий в фактической и потребной квалификационных структурах рабочей силы, с выбором форм, видов и сроков повышения квалификации исходя из целевой его задачи.

Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть увязаны с целями и проблемами предприятия ЗАОр «НП «Завод Искож», с его ориентацией на повышение эффективности. С целью мотивации работников к обучению и саморазвитию используется не только правильно организованная оплата труда с ориентацией ее на конкретные результаты работы, но и увязка продвижения работников в профессионально-квалификационном плане с повышением им своей квалификации. Кроме того, на предприятии ЗАОр «НП «Завод Искож» необходимо внедрить коллективную аттестацию. Кроме того, используются различные тесты и адаптивные методики.

Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов — обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников — переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью государственной системы непрерывного образования с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.

В идеале модель профессиональной подготовки руководителя включает три этапа: во-первых, базовую учебу перед занятием первичной должности в течение 1-2 лет в специальном учебном заведении (дополнительное образование, как правило, в области экономики, права или менеджмента), завершаемую стажировкой и работой в должности; во-вторых, краткосрочную учебу перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую (включает обучение в учебном заведении и стажировку в общей сложности в течение 3-6 месяцев): в-третьих, повышение квалификации сроком до 2 месяцев. На ЗАОр «НП «Завод Искож» должны быть предусмотрены следующие виды обучения.

1. Систематическое самостоятельное обучение (самообразование) по индивидуальному плану, утвержденному руководителем и выполняемому под его контролем.

2. Участие в семинарах по производственным и экономическим вопросам, как по месту работы, так и в других организациях.

3. Краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров.

4. Длительное периодическое обучение (не реже 1 раза в пять лет).

5. Стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях, в высших учебных заведениях, в том числе за рубежом.

6. Переподготовка — получение новой специальности в академиях, институтах повышения квалификации, на специальных факультетах высших и средних специальных учебных заведений.

Рассмотрим примеры программ повышения квалификации для менеджмента предприятия:

1. Поскольку важнейшим компонентом работы менеджеров высшего звена ЗАОр «НП «Завод Искож» является общение – как с заказчиками, так и с поставщиками и другими партнерами, эти работники фирмы должны пройти курс обучения «Этика делового общения», предлагаемый, например, АНО «Бизнес-инкубатор Республики Марий Эл».

В курсе изучаются такие понятия, как «этика», «нравственность», «этикет», «общение», различные варианты процесса общения - общение без слов, общение по телефону, психологические закономерности поведения человека. Продолжительность курса обучения зависит от уровня подготовки сотрудников фирмы. Курс этики не содержит сложного материала, требующего длительной проработки, поэтому материал может быть распланирован на 9 часов занятий (таблица 21).

Таблица 21.- Общая характеристика курса этики делового общения

Стоимость курса обучения составляет 2000 руб. на 1 обучаемого при условии формирования группы численностью не менее 5 чел. Таким образом, расходы на прохождение курса для предприятия составят 10000 руб.

2. Поскольку кадровой работой на предприятии занимаются специалисты, получившие образование еще в советское время, они в обязательном порядке должны пройти курсы повышения квалификации в АНО «Бизнес-инкубатор Республики Марий Эл». Общая характеристика курса повышения квалификации «Специалист по кадрам» представлена в таблице 22.

Таблица 22.- Общая характеристика курса повышения квалификации «Специалист по кадрам»

Слушатель, окончивший курсы по программе «Специалист по кадрам»:

- ведет учет личного состава предприятия, его подразделений;

- участвует в разработке мероприятий по снижению текучести кадров;

- оформляет документацию по кадрам;

- проверяет соблюдение графиков отпусков на предприятии;

- осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации, представляет установленную отчетность.

Специалист по кадрам должен знать:

- законодательные и нормативные правовые акты по вопросам кадров, методические материалы по ведению документации по учету и движению персонала;

- трудовое законодательство, правила и нормы охраны труда;

- структуру и штаты предприятия, порядок оформления, ведения и хранения трудовых книжек и личных дел работников предприятия;

- порядок установления наименований профессий рабочих и должностей служащих, общего и непрерывного стажа работы, льгот, компенсаций, оформления пенсий работникам;

- порядок учета движения кадров и составления установленной отчетности;

- порядок ведения банка данных о персонале предприятия;

- основы делопроизводства;

- средства вычислительной техники, коммуникаций и связи.

Специалист по кадрам должен уметь:

- вести учет личного состава предприятия;

- оформлять прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством;

- вносить изменения в личные дела работников, связанные с трудовой деятельностью;

- готовить материалы для квалификационных, конкурсных, аттестационных комиссий, представления работников к поощрениям и награждениям;

- заполнять, учитывать и хранить трудовые книжки, производить подсчет трудового стажа, выдавать справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников;

- вносить информацию о количественном и качественном составе работников и их движения в банк данных о персонале предприятия;

- вести учет предоставления отпусков работникам;

- оформлять карточки пенсионного страхования, другие документы, необходимые для назначения пенсий работникам предприятия и членам их семей, установления льгот и компенсаций;

- готовить документы по истечению установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив, составлять установленную отчетность.

3. Поскольку ассортимент продукции предприятия характеризуется достаточно большим разнообразием, для ЗАОр «НП «Завод Искож» особенно актуальны вопросы рекламы и поиска новых возможностей сбыта.

Поэтому для заместителя директора предприятия, который отвечает за рекламную и сбытовую политику предприятия представляется необходимым прохождение курса повышения квалификации «Менеджер по PR и рекламе» в АНО «Бизнес-инкубатор Республики Марий Эл».

Общая характеристика курса повышения квалификации «Менеджер по PR и рекламе» представлена в таблице 23.

Основными задачами PR менеджера являются:

- формирование положительного имиджа компании;

- налаживание и поддержка обратной связи с целевой аудиторией для привлечения в компанию новых клиентов и сохранения уже существующей клиентской базы.

Таблица 23.- Общая характеристика курса повышения квалификации «Менеджер по PR и рекламе»

Менеджер по рекламе и PR:

- выполняет PR-коммуникации по всем линиям бизнеса, а также корпоративного и персонального PR сотрудников компании;

- участвует в генерации информационных поводов для получения благоприятного информационного фона для всех направлений бизнеса компании. Проводит мониторинг PR-активности конкурентов;

- работает с PR-агентствами в случаях специальных событий и PR-программ. Организует и проводит выставки, презентации и конференции. Создает положительный имидж компании на рынке, повышает упоминаемость компании в кругу целевой аудитории - потенциальных клиентов, узнаваемости торговой марки;

- поддерживает базы данных получателей СМИ в действующем состоянии. Проектирует, планирует, организует и проводит специальные мероприятия, направленные на повышение спроса на услуги компании. Пишет статьи и аналитические материалы для сайта компании. Пишет тексты для пресс-релизов, рекламных текстов (для компании, для клиентов);

- работает с клиентами компании на PR-сопровождение;

- поддерживает знакомства и деловые связи, способствующие продвижению услуг компании и расширению клиентской базы;

- осуществляет контроль над своевременным устранением недостатков, указанных в рекламациях и претензиях поступающих от клиентов и потребителей;

- разрабатывает стратегии проведения рекламных мероприятий в СМИ с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных потребителей и расширения рынков сбыта;

- участвует в формировании фирменного стиля компании и фирменного оформления рекламной продукции;

- систематически освещает в СМИ информацию о деятельности компании;

- проводит мониторинг публикаций о компании;

- устанавливает контакты с ведущими профессиональными СМИ;

- составляет (пишет) статьи о компании и осуществляет публикации статей и аналитических материалов;

- ведет контракты с подрядчиками (типографиями, дизайнерскими студиями, рекламными отделами изданий, изготовителями сувениров и т.п.);

- контролирует выход рекламы;

- разрабатывает дизайн рекламной и др. полиграфической продукции;

- заказывает сувенирную, рекламную и полиграфическую продукцию;

- оформляет выставочные стенды.

4. Повышение квалификации производственного персонала (рабочих) предприятия может быть организовано как на рабочем месте без отрыва от производства, так и вне его. Так, повышение квалификации производственного персонала необходимо в случае закупки нового оборудования или принятия в штат новых работников. В случае закупки нового оборудования фирма-производитель, как правило, присылает для его установки своих специалистов, которые и обучают работников ЗАОр «НП «Завод Искож» работе с новым оборудованием. Как правило, это обучение происходит бесплатно, то есть входит в стоимость купленного оборудования. Эффективность равна 100%, поскольку работники ЗАОр «НП «Завод Искож» приобретают навыки, которых они раньше не имели.

В случае прихода новых работников их обучение происходит на рабочем месте без отрыва от производства в процессе так называемого «наставничества», когда опытные работники передают свой опыт новым работникам. В этом случае обучение тоже происходит в основном бесплатно, поскольку не привлекаются сторонние специалисты. Опытные работники, передающие свой опыт, могут быть дополнительно премированы. Повышение квалификации персонала непосредственно на предприятии осуществляется:

- на производственных курсах целевого назначения;

- в школах передовых приемов и методов труда.

Повышение квалификации рабочих на производственных курсах организуется тремя этапами:

I этап – повышение квалификации на 3-й разряд.

II этап – повышение квалификации на 3-4 разряд.

III этап – повышение квалификации на 5-6 разряд.

Занятия на производственных курсах заканчиваются сдачей квалификационных экзаменов. Продолжительность обучения на курсах не менее 36 часов. Как правило, затраты на повышение квалификации одного работника как внутри предприятия, так и вне его (на головном предприятии), составляют около 500 руб./час и для курса продолжительностью 36 часов составят 18000 руб. В этом случае эффективность обучения также стремится к 100%, поскольку работники, повышающие квалификацию, изучают только те производственные приемы и операции, которые им действительно необходимы в повседневной деятельности.

Обучаемые должны быть заинтересованы в результатах, уверены в своих способностях, необходимости обучения, иметь хорошие отношения с товарищами и руководителями. Оценивать результаты обучения можно на основе тестов, наблюдения за поведением сотрудников, их реакцией в ходе обучения, анкетирования. При этом оценки могут быть как разовыми, так и регулярными. Их критерии должны быть определены и доведены до сотрудников перед началом программы; полезны, как показывает практика, и повторные оценки. Связь обучения с практикой достигается прежде всего в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности.

Повышение квалификации руководителей и специалистов ЗАОр «НП «Завод Искож» будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому должна предусматриваться коллективными договорами администрации с работниками предприятия ЗАОр «НП «Завод Искож», а сами мероприятия по повышению квалификации должны найти отражение в системе планирования на предприятии.

Программы повышения квалификации для непроизводственного персонала (бухгалтеры, менеджеры, кадровики) следует разрабатывать по мере необходимости – в случае изменения нормативно-правовых документов (правил ведения бухгалтерского учета, Трудового кодекса, Закона об обществах с ограниченной ответственностью и т.д.). Местом прохождения программы повышения квалификации может выступать любой из государственных или негосударственных вузов или центров дополнительного образования РМЭ, предоставляющий соответствующие образовательные услуги. Соответственно будет варьироваться стоимость обучения и его эффективность.

Важнейшим элементом процесса обучения персонала в ЗАОр «НП «Завод Искож» должен стать контроль обучения, который и будет показателем эффективности, и к которому предъявляется ряд требований. Контроль должен быть объективным: следует установить четкие критерии и параметры оценки. Например, можно составить тест для проверки определенного раздела учебного материала и назначить определенное количество баллов за правильный ответ. Затем баллы складываются, получается некоторый результат, который можно сравнить с результатами других обучаемых.

Также контроль должен быть своевременным. В предложенном выше курсе «Этика делового общения» контроль проводится в конце курса. В более длительных учебных программах контроль должен вестись по равноценным по объему разделам. После проведения контроля руководитель обучения анализирует, насколько усвоен материал, суммирует свои впечатления и определяет наиболее частые ошибки. Затем производится ликвидация пробелов в знаниях: проводятся дополнительные занятия для всех, если большинство не усвоило какой-то раздел, или индивидуальные консультации с отдельными обучаемыми по определенным вопросам, вызывающим у них затруднения.

Рассмотрим виды и методы контроля. Укажем, что сначала коллектив разбивается на группы и определяется начальный уровень контроля. Часто применяются такие методы контроля, как тестирование и собеседование. Промежуточный, или текущий, контроль проводится в таких формах, как контрольная работа, зачет, ролевая игра. В нашем случае контроль может приобретать такой вид. Обучаемым предлагается тест-тренинг «Общительны ли вы?», состоящий из 16 вопросов.

За положительный ответ работник ставит себе 2 балла, за отрицательный - 1. В конце подсчитывается сумма баллов, на основании которой проверяющий может судить о готовности обучающегося вести деловую беседу с клиентом (овладел ли он соответствующими приемами в процессе обучения). Также целесообразно провести групповое занятие на определение «психологической близости». Учащимся предлагается по выбору составить карту личности двух других членов группы и их психологическую совместимость по схеме. Также может быть проведено аудиторное занятие по сценарию. Оно будет иметь следующую схему: 1. Распределение ролей (10 мин), 2. Разыгрывание ситуаций (60 мин), 3. Анализ поведения участников ситуации (20 мин), подведение итогов (15 мин), тестирование (20 мин), устные ответы обучающихся на вопросы преподавателя (10 мин).

Очень важен в учебном процессе итоговый контроль, на основании которого можно судить об успешном или неуспешном окончании обучаемым учебного курса, пригодности его к определенному виду работы. Методы такого контроля могут быть разнообразными: экзамен, защита работы, деловая игра. В последнее время метод деловой игры пользуется огромной популярностью. Для подведения итогов по курсу этики можно провести комбинированную проверку знаний: экзамен и защиту небольшой работы. Вопросы для экзамена должны быть не слишком объемными, например:

1. Что такое этика?

2. Для чего нужна профессиональная этика?

3. Какие показатели поведения влияют на успешность проведения деловых переговоров?

4. Каковы основные правила служебного этикета и др.

Темы работ должны быть интересными и ставить определенные проблемы перед обучающимися. Приведем примерные темы работ: этикет руководителя, культура поведения специалиста, общение в профессиональной деятельности, этика специалиста, психологические основы этики делового общения и т.д.

3.3. Кадровый менеджмент в сфере обеспечения качества продукции предприятия

Повышение качества продукции является залогом успешного развития ЗАОр «НП «Завод Искож». Высокое качество кожи от ЗАОр «НП «Завод Искож» подтверждено испытаниями на соответствие требованиям нормативов. В результате многочисленных независимых лабораторных тестов установлено, что физико-механические характеристики одежной кожи  даже выше требуемых (табл. 24). Это гарантирует практичность и долговечность изделий из нее.

Таблица 24.- Результаты лабораторных тестов качества искусственных кож производства ЗАОр «НП «Завод Искож»

Одежную кожу производства ЗАОр «НП «Завод Искож» отличает также морозостойкость (до -45°) и маслобензостойкость (тест на маслобензостойкость вместо нормативных 1,5  часов длился 24 часа, при этом на поверхности кожи пятен не появилось). Одежная искожа применяется в пошиве форменной одежды для сотрудников МВД и силовых ведомств, а также в одежде для нефтегазовой промышленности (в качестве защитных накладок).

Мягкая, эластичная мебельная искожа нашла широкое применение в производстве мягкой, офисной, медицинской мебели, как на основные, так и на менее ответственные элементы мебели. Кроме того, может быть использована в производстве спортивного инвентаря и авточехлов для вторичного рынка. Мебельная искожа имеет широкую гамму цветов, тиснений, дополнительно может быть нанесена матовая и перламутровая отделка.

Материал устойчив к истиранию, трению, разрывам, удобен при раскрое, легко чистится. Кроме того, ЗАОр «НП «Завод Искож» предлагает мебельную искожу класса «люкс». Ее отличают полиуретановая отделка, мягкая, хорошо драпируемая ворсованная основа, высокие прочностные характеристики.

Галантерейная искожа отличается широким диапазоном видов различной толщины и многообразием органолептических свойств. Это обуславливает широкую область ее применения:

- облицовка металлических дверей;

- изготовление женских и мужских сумок, папок, портфелей, чемоданов и других галантерейных изделий;

- обивка мебели эконом-класса;

- пошив недорогих авточехлов на вторичный рынок;

- производство спортивного инвентаря.

Галантерейная искожа может изготовляться на различных видах основ: ткань, трикотаж, нетканое полотно.

Обивочная искожа предназначена для отделки салонов (обивки сидений, потолков, кабин, чехла рычага переключения передач) грузовых, легковых автомобилей, автобусов. Выпускается в неогнеопасном исполнении.

Декоративно-отделочная искожа используется как теплозвукоизоляционный материал для изготовления утеплительных чехлов капота и облицовки радиатора.

Пленка формующаяся с адгезивным слоем – для изготовления цельноформованных деталей интерьера автомобилей.

Автопол – материал для покрытия полов автотранспорта: с антискользящим эффектом, водонепроницаем, морозостоек, устойчив к действию бензина и масел.

Обувная искожа предназначена для изготовления верха, низа, подкладки, окантовки  и промежуточных деталей обуви, в том числе специального и спортивного назначения Обувная искожа может выпускаться на различных основах - нетканое полотно (НТ), трикотаж (ТР), ткань (Т). Искусственная кожа для деталей обуви обладает морозостойкостью до -30°С, водостойкостью, устойчивостью к воздействию бензина, масла, керосина.

Искусственная кожа «Волжанка» производится переносным методом и отличается лицевой отделкой на основе полиуретана. Полиуретан  - материал нового поколения, который широко используется в промышленности: от покрытий лопастей вертолётов до протезов  в сердечно-сосудистой хирургии.

По своим органолептическим свойствам искожа с ПУ-покрытием близка к натуральной коже - ее отличают высокие прочностные и экологические характеристики, при этом она значительно эластичнее и легче своего природного аналога. Примечательно, что «Волжанка» не имеет характерного для искусственных кож запаха и является воздухопроницаемой, «дышащей».

Искусственная кожа «Волжанка» применяется в швейной и обувной промышленности, в изготовлении галантерейных товаров, мебели для дома, офиса и общественных заведений, в производстве чехлов для автомобилей и иного пассажирского транспорта, а также изделий специального медицинского и тренировочного оборудования.

Тентовый материал «Крафт-2»  предназначен для изготовления тентов для всех видов автотранспорта, а также каркасно-тентовых конструкций и чехлов спортивного инвентаря.

Тентовый материал может изготовляться в одно- и двустороннем исполнении, массой 530±50 г/кв.м, 600±50 г/кв.м, 800+80 г/кв.м..

Материал устойчив к действию бензина и масел, морозоустойчив, водонепроницаем, не является токсичным.

Пленки бытового назначения обычно используются в производстве галантерейных изделий: визитниц, планнингов, обложек ежедневников и  записных книжек, ковриков для мышек и т.д.

ПГВ - для верха галантерейных изделий.

ПГП - для подкладки галантерейных изделий.

ПБ - для бумажно-беловых товаров.

ПДХ - для декоративно-хозяйственных изделий.

Пленки ПВХ пористо-монолитные толщиной 0,7-1,5мм.

ПТТ - для тепловой и коррозийной защиты трубопроводов магистральных сетей, газонефтепродуктов.

На рынке строительных материалов для тепловой и коррозионной защиты трубопроводов магистральных сетей, газонефтепродуктопроводов, трубопроводов систем жизнеобеспечения, технологического оборудования и других сооружений широко применяются рубероид, фольгоизол, стеклоизол и другие паро- и теплоизоляционные материалы. ЗАОр «НП «Завод Искож» предлагает альтернативу данным материалам - поливинилхлоридную пленку для покрытия теплоизоляции. Пленка обладает нелипкой поверхностью и не имеет заминов, сквозных отверстий, трещин.

Преимущества:

- легкий вес;

- не поддерживает горения;

- удобство монтажа в труднодоступных местах, высокая скорость монтажа, низкие трудозатраты;

- устойчивость к перепадам температур, в том числе воздействию низких температур;

- высокая стойкость к действию промышленных химических веществ: бензину, антифризу, маслам;

- возможность комбинировать с другими материалами;

- длительный срок эксплуатации;

- не представляет интереса для «охотников за цветными металлами» и для гнездовья птиц.

Пленка формующаяся с адгезивным слоем – для изготовления цельноформованных деталей интерьера автомобилей.

Автопол – материал для покрытия полов автотранспорта: с антискользящим эффектом, водонепроницаем, морозостоек, устойчив к действию бензина и масел.

Все материалы имеют обширную гамму цветов, печатных рисунков  и тиснений, которые удовлетворят самых взыскательных потребителей.

По индивидуальным запросам потребителей могут быть разработаны любая фактура и дизайн материалов: подбор цвета, тиснения, печати; перфорация и микроперфорация; отделка перламутровая, блестящая и матовая.

Метод развертывания функций качества (QFD - Quality Function Deployment) представляет из себя технологию проектирования изделий и процессов, позволяющую преобразовывать пожелания потребителя в технические требования к изделиям и параметрам процессов их производства.

Учет взаимосвязи требований потребителей с параметрами сравниваемых продуктов, инженерными характеристиками компонентов и параметрами производства реализован в методе структурирования функции качества QFD, или как его ещё называют, «метод домов качества» или метод синхронного инжиниринга.

В основе QFD лежит использование серии матриц, так называемых «домов качества», позволяющих увязывать требования потребителей к уровню качества с параметрами продукта, параметры продукта с инженерными характеристиками компонентов, характеристики компонентов с производственными операциями, а производственные операции с требованиями производства.

Обычно используется четыре «дома качества» (рис. 9).

Рис. 9. Система типовых матриц QFD («домов качества»)

В первой матрице требования потребителей представлены в рядах (по горизонтали), а параметры продукта/процесса - в столбцах (по вертикали). Рассмотрим пример построения «дома качества» для галантерейной искусственной кожи ЗАОр «НП «Завод Искож» (рис. 10).

Рис. 10. «Дом качества» для галантерейной искожи ЗАОр «НП «Завод Искож»

Конкурент А – ОАО «Искож», г. Нефтекамск.

Конкурент В - ОАО «Искож», г. Киров.

Основная цель использования «Дом качества» - установление соответствия между требованиями потребителей и характеристиками товара. В ячейки записывается степень взаимосвязи требования потребителей и параметров продукта. Степени корреляции определяются экспертно.

Например, за потребность в «изготовление на различных видах основ» в первую очередь отвечает параметр «толщина», средняя связь имеется с параметром «устойчивость к возгоранию» и слабая корреляция с параметром «гибкость». Единицами шкалы являются 1-слабая, 3-средняя, 9-высокая. Если корреляция отсутствует, ячейку оставляют пустой.

Правая часть матрицы позволяет оценить уровень удовлетворения требований потребителей относительно конкурентов. Эта часть, по сути, является бенчмаркингом продуктов. Однако в отличие от традиционного бенчмаркинга продуктов, на этом этапе проводится сравнение конкурирующих систем не по техническим характеристикам, а по степени удовлетворения потребности потребителя набором характеристик продукта. Данные опросов потребителей переводятся в пятибалльную шкалу и заносятся в таблицу.

После проведения анализа конкурентов делается вывод о преимуществах и недостатках продукта. Определяется планируемый уровень удовлетворения потребителей, который должен обеспечить проектируемый продукт и степень улучшения. После проведения ряда преобразований в крайнем правом столбце мы получаем «требуемый вес качества», показывающий важность потребности, например, «органолептические свойства», с позиций важности для потребителя, конкурентного положения продукта компании, и, соответственно, планируемого уровня свойств и приоритетов компании.

Интегральный показатель важности улучшения для каждого из параметров продукта рассчитывается путем последовательного сложения произведений «требуемого веса качества» и, соответствующих, степеней корреляции параметра с каждым требованием потребителя. Как видно из рис. 10, наиболее важным параметром, требующим улучшения является «гибкость», вторым по важности - «устойчивость к возгоранию» и последнее место занимает «толщина».

Таким образом, ЗАОр «НП «Завод Искож» в первую очередь стоит заниматься улучшением двух свойств: «гибкость» и «устойчивость к возгоранию», а уменьшение толщины не является приоритетным.

Метод домов качества имеет следующие преимущества:

- позволяет установить связь между требованиями потребителей, техническими характеристиками изделия, параметрами его функциональных подсистем и их компонентов на всех этапах разработки (т.е. QFD имеет алгоритм, которого не достает инженерному анализу).

- обеспечивает средства перевода потребительских требований в совокупность контролируемых характеристик (проведения именно этой операции требует бенчмаркинг продуктов) и требований к методам реализации технологических операций.

Как было указано выше, качество продукции ЗАОр «НП «Завод Искож» находится на высоком уровне. В то же время исследование показало, что ЗАОр «НП «Завод Искож» в первую очередь стоит заниматься улучшением двух свойств продукции: гибкости и устойчивости к возгоранию. Однако следует отметить, что система кадрового менеджмента в сфере повышения качества продукция находится не на высоком уровне.

Во-первых, политика предприятия в области качества продукции сводится в большей степени, к текущему контролю соответствия продукции ГОСТам, чем к приобретению продукцией новых свойств, способных повысить ее конкурентоспособность на рынке. Во-вторых, функции контроля и повышения качества продукции разобщены по разным подразделениям предприятия, к тому же находящимся под разным руководством.

Так, генеральному директору предприятия подчиняется отдел технического контроля и технический директор. В подчинении технического директора, в свою очередь, состоят производственно-технический отдел, конструкторское бюро, заводская лаборатория и главный технолог, которые так или иначе имеют отношение к контролю и повышению качества продукции.

В связи с вышеизложенным, представляется целесообразным переподчинить отдел ОТК техническому директору, а конструкторское бюро и заводскую лабораторию объединить в отдел НИОКР, также находящийся в подчинении технического директора (рис. 11).

Технический директор

Отдел ОТК

Отдел НИОКР

Отдел охраны труда

Производственно-технический отдел

Рис. 11. Модернизированная структура производства, контроля и повышения качества продукции ЗАОр «НП «Завод Искож»

Кроме того, учитывая поставленные выше задачи по повышению качества продукции ЗАОр «НП «Завод Искож» предлагается обновить кадровый состав и повысить квалификацию сотрудников вновь образованного отдела НИОКР, исходя из того, что сегодняшние сотрудники конструкторского бюро и заводской лаборатории в подавляющим большинстве не менялись и не повышали квалификацию с советских времен, а их должностные обязанности во деформировались в сторону дублирования функций отдела ОТК, а не повышения качества продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует некоторое отличие в сходных и подчас взаимозаменяемых понятиях «кадры» и «персонал». Обычно под кадрами понимают совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими.

К кадрам относят только работников, которые обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку. Персонал является более широким понятием, органически включающим понятие «кадры», поэтому предметом управления персоналом выступают персонал и отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного развития и использования их потенциала в функционировании производственных систем, достижения целей организации.

Персонал - это, прежде всего, люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это часть экономического и инновационного пространства предприятия, в котором радикальные рыночные преобразования должны не только целенаправленно адсорбироваться (впитываться внутрь жизненной среды предприятия и адаптироваться в ней), но и приносить ожидаемые от них результаты.

Поэтому передовые предприятия руководствуются философией превосходства человеческих ресурсов над другими видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал успешной деятельности хозяйствующих субъектов заключен в персонале, его квалификации и преданности интересам предприятия.

Умение уп­равлять людьми - сложнейшая наука и огромное искусство, оно дается чаще всего только опытом и знаниями, хотя природный дар тоже способен играть определенную роль. Система повышения конкурентоспособности российских предприятий за последние годы претерпела серьезные из­менения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной рабо­тать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кад­рами, как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов.

По итогам финансово-экономического анализа можно сделать вывод, что ЗАОр «НП «Завод Искож» находится в неустойчивом финансовом положении. Исходя из этого, в качестве возможного пути повышения рентабельности деятельности необходимо совершенствование кадрового менеджмента на предприятии.

В ЗАОр «НП «Завод Искож» основные вопросы кадровой политики решает генеральный директор c помощью кадрового отдела. Линейные руководители участвуют в наборе персонала.

Для повышения конкурентоспособности ЗАОр «НП «Завод Искож» необходимо внести существенные изменения в практику управления кадрами. Можно обозначить основные направления совершенствования системы управления персоналом в ЗАОр «НП «Завод Искож»:

- совершенствование кадровой политики, обеспечивающей эффективную деятельность каждого подразделения и отдельного работника;

- усиление кадровой службы профессиональным менеджером по человеческим ресурсам (HR-менеджер);

- совершенствование качества трудовой жизни кадровиков, начиная от организации труда и заканчивая различными социальными гарантиями работникам;

- совершенствование программ подготовки и обучения кадров.

В исследовании была рассчитана экономическая эффективность внедрения проекта аттестации персонала, которая показала рентабельность внедрения нововведений. Не прошедших аттестацию работников предлагается направлять на курсы повышения квалификации в АНО «Бизнес-инкубатор Республики Марий Эл».

Повышение квалификации производственного персонала происходит в основном путем наставничества, то есть передачи опыта старых сотрудников молодым. В целях повышения квалификации производственного персонала, можно также порекомендовать заключение договоров для обмена опытом с российскими предприятиями аналогичного профиля.

Программы повышения квалификации для непроизводственного персонала (бухгалтеры, менеджеры, кадровики) ЗАОр «НП «Завод Искож» следует разрабатывать по мере необходимости – в случае изменения нормативно-правовых документов (правил ведения бухгалтерского учета, Трудового кодекса, и т.д.). Особенно актуально повышения квалификации для специалистов в области сбыта и маркетинга.

Местом прохождения программы повышения квалификации может выступать любой из государственных или негосударственных вузов или центров дополнительного образования РМЭ, предоставляющий соответствующие образовательные услуги. Соответственно будет варьироваться стоимость обучения и его эффективность.

Метод QFD является универсальным инструментом разработки продуктов, интегрирующим методики обработки маркетинговой информации, бенчмаркинга продуктов и инженерного анализа, и формирующим непрерывный информационный поток, гарантирующий, что все элементы производственной системы взаимосвязаны и подчинены потребительским требованиям.

Метод структурирования функций качества позволяет связывать требования потребителей с характеристиками продуктов и процессами производства, эффективно интегрируя методики обработки маркетинговой информации, бенчмаркинг продуктов и инженерный анализ в непрерывный алгоритм разработки новых продуктов.

В процессе исследования качества продукции ЗАОр «НП «Завод Искож» было установлено, что предприятию в первую очередь стоит заниматься улучшением двух свойств: «гибкость» и «устойчивость к возгоранию», а уменьшение толщины не является приоритетным. В целях совершенствования данного процесса предлагается несколько мероприятий кадрового менеджмента.

Во-первых, представляется целесообразным переподчинить отдел ОТК техническому директору, а конструкторское бюро и заводскую лабораторию объединить в отдел НИОКР и также подчинить его техническому директору.

Во-вторых, предлагается качественно и количественно обновить кадровый состав вновь образованного отдела НИОКР путем привлечения в ЗАОр «НП «Завод Искож» новых, инициативных исследователей из числа выпускников профильных ВУЗов Республики Марий Эл и Приволжского Федерального округа, предложить новые моральные и материальные стимулы сотрудникам отдела, для остальных сотрудников отдела предусмотреть прохождение аттестации и повышение квалификации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ и литературы

1. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие./ Т.Ю. Базаров.- М.: Вэлби, 2006.- 398 с.
2. Белкин, В. Система, в которой присутствуют «кнут» и «пряник»./ В. Белкин, Н. Белкина.// Человек и труд.- 2005.- №2.
3. Брэддик, У. Менеджмент в организации. Пер. с англ./ У. Брэддик.- М.: ИНФРА-М, 2007.- 462 с.
4. Вершигора, Е.Е. Основы управления./ Е.Е. Вершигора.- Минск: Высшая школа, 2005.- 348 с.
5. Веселова, Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры./ Н.Г. Веселова.- М.: Дашков и К, 2005.- 384 с.
6. Веснин, В.Р. Менеджмент. Учебник./ В.Р. Веснин.- М.: Проспект, 2006.- 503с.
7. Виханский, О.С. Менеджмент./ О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М.: Экономистъ, 2006.- 528 с.
8. Гвишиани, Д.М. Организация и управление./ Д.М. Гвишиани.- М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2008.- 332 с.
9. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда. Учебник./ Б.М. Генкин.- М.: ИНФРА-М, 2006.- 455 с.
10. Герчикова, И.Н. Менеджмент./ И.Н. Герчикова.- М.: Юнити.- 2009.- 450 с.
11. Глазунова, Н.И. Государственное (административное) управление: учеб./ Н.И. Глазунова.- М.: Проспект, 2005.- 452 с.
12. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджменты./ Г.Я. Гольдштейн.- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007.- 230 с.
13. Джурабаев, К.Т. Экономика. Организация производства. Менеджмент (опыт, проблемы, перспективы)./ К.Т. Джурабаев, В.А. Щербаков, А.В. Нестеров.- Новосибирск: НГАЭиУ, 2007.- 493 с.
14. Друкер, П. Энциклопедия менеджмента. Пер. с англ./ П. Друкер.- М.: Вильямс, 2006.- 423 с.
15. Друкер, П. Эффективный управляющий. Пер. с англ./ П. Друкер.- М.: Вильямс, 2007.- 198 с.
16. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности./ А.П. Егоршин.- Н. Новгород: НИМБ, 2008.- 320 с.
17. Егоршин, А.П. Управление персоналом./ А.П. Егоршин.- Н. Новгород: НИМБ, 2007.- 782 с.
18. Журавлев, П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера./ П.В. Журавлев, С.А. Карташев, Н.К. Маусов.- М.: Экзамен, 2008.- 576 с.
19. Зудина, Л.Н. Организация управленческого труда: учебное пособие./ Л.Н. Зудина.- Новосибирск: НГАЭиУ, 2007.- 256 с.
20. Ивлев, А. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт./ Ю. Гарайбех, А. Ивлев.// Человек и труд.- 2006.- №12.
21. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие.- Минск: Новое знание, 2005.- 336 с.
22. Казанцев, А.К. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие./ Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С.- М.: ИНФРА-М, 2005.- 544 с.
23. Карданская, Н.П. Принятия управленческого решения. Учебное пособие для ВУЗов./ Н.П. Карданская.- М.: Юнити, 2007.- 228 с.
24. Карпов, А.В. Психология менеджмента./ А.В. Карпов.- М.: Гардарики, 2005.- 574 с.
25. Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент"./ В.И. Кнорринг.- М.: ИНФРА-М, 2006.- 528 с.
26. Конурин, Ф.Д. Процесс управления./ Ф.Д. Конурин.- М.: Вэлби, 2007.- 312 с.
27. Коротков, Э.М. Концепция российского менеджмента./ Э.М. Коротков.- М.: ДеКА, 2006.- 469 с.
28. Кочерин, Е.А. Контроль как функция управления./ Е.А. Кочерин.- М.: Экономика, 2005.- 285 с.
29. Кричевский, Р.Л. Если Вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе./ Р.Л. Кричевский.- М.: Дело, 2007.- 234с.
30. Кунц, Г. Системный и ситуационный анализ управленческих функций./ Кунц Г., О'Доннел С.- М.: Стик, 2007.- 442 с.
31. Лемешевский, И.М. Экономическое самоуправление./ И.М. Лемешевский.- Минск: Новое знание, 2006.- 456 с.
32. Логика маркетинговых решений. Учеб. Пособие./ Под ред. Г.Л. Багиева.- СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.- 372 с.
33. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие./ Е.В. Маслов.- Новосибирск: НГАЭИУ, 2008.- 312 с.
34. Мейерович, А.М. Доминанты трудовой мотивации (аналитический обзор)./ А.М. Мейерович.// Социологические исследования.- 2006.- №4.
35. Менеджмент. Учебник./ Под ред. В.В. Томилова.- М.: Юрайт, 2007.- 591 с.
36. Менеджмент./ Под ред. О.А. Страховой.- СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.- 490с.
37. Мескон, М. Основы менеджмента. Пер. с англ./ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.- М.: Дело, 2007.- 800 с.
38. Муниципальная кадровая политика: Учебное пособие для вузов./ Под ред. В.Н. Иванова, В.И. Патрушева.- М.: Муниципальный мир, 2007.- 289 с.
39. Никитина, О.А. Личность, карьера, успех./ О.А. Никитина.- СПб.: Диамант, 2006.- 369 с.
40. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом./ Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев.- М.: Финстатинформ, 2007.- 878 с.
41. Оучи, У. Методы организации производства. Японский и американский подходы. Сокр. пер. с англ./ У. Оучи.- М., 2005.- 183 с.
42. Поляков, В.А. Технология карьеры./ В.А. Поляков.- М.: Дело, 2005.- 280 с.
43. Попов, В.М. Книга молодого менеджера: деловые беседы об экономической среде рынка./ В.М. Попов, Г.М. Сарсадских. - Чебоксары: Чувашский ЦНТИ, 2005.- 289 с.
44. Резник, С.Д. Персональный менеджмент./ С.Д. Резник.- М.: ИНФРА-М, 2007.- 624 с.
45. Резник, С.Д. Управление персоналом. Учебное пособие по курсу «Управление персоналом»./ С.Д. Резник.- Пенза: ПГАСИ, 2006.- 339 С.
46. Рубаник, Ю.Т. 14 пунктов Деминга – программа действий для выживания российских производителей./ Ю.Т. Рубаник.// Стандарты и качество.- 2005.- №7.
47. Румянцева, З.П. Менеджмент организации. Учебное пособие./ З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин.- М.: ИНФРА-М, 2005.- 385 с.
48. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия./ Г.В. Савицкая.- М.: ФБК-Пресс, 2007.- 498 с.
49. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности промышленного предприятия./ Г.В. Савицкая.- М.: ИНФРА-М, 2008.- 578 с.
50. Самыгин, С.И. Менеджмент персонала./ С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко.- Ростов-н-Д: Феникс, 2007.- 380 с.
51. Семенов, А.К. Современный менеджмент./ А.К. Семенов.- М.: Экономика, 2006.- 323 с.
52. Семенов, А.К. Этика менеджмента: учебное пособие./ А.К. Семенов, Е.Л. Маслова.- М.: Дашков и К, 2007.- 272 с.
53. Скляренко, В.К. Экономика предприятия./ В.К. Скляренко, В.М. Прудников.- М.: ИНФРА-М, 2006.- 528 с.
54. Спивак, В.А. Основы управления персоналом. Учебное пособие./ В.А. Спивак.- М.: ФБК-Пресс, 2007.- 395 с.
55. Таунсенд, Р. Секреты управления. Пер. с англ./ Р. Таунсенд.- М.: ФБК Пресс, 2008.- 288 с.
56. Теория системного менеджмента: учебник./ Под ред. П.В. Журавлева.- М.: Экзамен., 2005.- 512 с.
57. Терещенко, В.И. Курс для высшего управленческого персонала./ В.И. Терещенко.- М.: Экономика, 2007.- 807 с.
58. Травин, В.В. Менеджмент персонала. Учебно-практическое пособие./ В.В. Травин, В.А. Дятлов.- М.: Дело, 2008.- 449 с.
59. Управление организацией./ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянце­вой, Н.А. Саломатина.- М.: Инфра-М, 2008.- 669 с.
60. Управление персоналом в организации./ Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2008.- 446 с.
61. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов./ Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской.- М.: ПРИОР, 2005.- 352 с.
62. Уткин, Э.А. Курс менеджмента./ Э.А. Уткин.- М.: Проспект, 2008.- 340 с.
63. Фидлер, Ф. Менеджмент и продуктивность. Пер. с англ./ Ф. Фидлер.- М.: Аспект-пресс, 2008.- 459 с.
64. Филиппов, А.В. Работа с кадрами: психологический аспект./ А.В. Филиппов.- М.: Аспект-Пресс, 2007.- 168 с.
65. Хекхаузен, X. Мотивация и деятельность: Пер. с нем./ Х. Хекхаузен.- М.: Стик, 2006.- 427 с.
66. Хоно, Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с япон./ Т. Хоно.- М.: Проспект, 2007.- 677 с.
67. Хохлов, А.А. Кадровые процессы в системе государственной власти (социологический анализ) / А.А. Хохлов.- М.: ИНФРА-М, 2008.- 295 с.
68. Чечевицына, Л.И. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия./ Л.И. Чечевицына.- Ростов-н-Д: Феникс, 2005.- 299 с.
69. Швальбе, Б. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса./ Б. Швальбе, Х. Швальбе.- М.: Стик, 2006.- 240 с.
70. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации./ С.В. Шекшня.- М.: Интел-Синтез, 2007.- 336 с.
71. Шеремет, А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности./ А.Д. Шеремет.- М.: ИНФРА-М, 2006.- 415 с.
72. Якокка, Л. Карьера менеджера./ Л. Якокка.- М.: Попурри, 2007.- 416 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1. Сравнительная характеристика типов кадровой политики

Приложение 2. Количественная оценка проблем аттестации персонала ЗАОр «НП «Завод Искож»

Уважаемый сотрудник ЗАОр «НП «Завод Искож». Данное исследование проводится с целью выявления проблем в организации аттестации персонала. Полученная от Вас информация и Ваше мнение могут оказать существенное влияние при разработке рекомендаций по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала.

Прочитайте внимательно вопросы анкеты и обведите кружком номера подходящих для Вас ответов. Если предложенные варианты Вас не устраивают, то напишите свой ответ на отдельных для этого строках. Просим Вас отвечать искренне и обдуманно.

1) Анкета включает 7 критериев оценки. Вы должны оценить каждый критерий по 10 бальной шкале, где используются цифры от 1 до 10 (1,2,3,4,5,6,7,8,9,10), где:

- 1,2 или 3 балла – данный критерий в ходе проведения аттестации не используется или проявлен очень слабо, по данному критерию низкая оценка;

- 4,5 или 6 баллов – по данному критерию средняя оценка;

- 7 или 8 баллов – во время проведения аттестации данный критерий действительно используется и находится на достаточно высоком уровне, по данному критерию оценка выше средней;

- 9 или 10 баллов – данный критерий полностью отражает ситуацию, самая высокая оценка.

Например:

Вы считаете, что документационное обеспечение находится чуть ниже среднего уровня, то можете поставить 4 или 5 баллов или Вы считаете, что во время аттестации Ваши знания оцениваются на самом высоком уровне, то можете поставить 9 или 10 баллов и т. д.

Таблица 1.- Таблица оценки критериев проведения аттестации

Таблица 2.- Бланк для результатов экспертного опроса

Приложение 3. Анкета для выявления проблем аттестации персонала ЗАОр «НП «Завод Искож»

Анкета включает 8 вопросов. Выберите подходящий для Вас ответ и обведите его в кружок. Возможно отметить 2-3 варианта.

1. Каким образом осуществляется информирование Вас о проведении аттестации?

1. Директор предприятия сообщает Вам о проведении аттестации.
2. Директор сообщает Вашему непосредственному руководителю о проведении аттестации, а затем непосредственный руководитель сообщает Вам.
3. Вывешено сообщение о проведении аттестации на доске.
4. Узнаете от знакомых.
5. Другое________________________________________________

2. Когда осуществляется информирование Вас о проведении аттестации?

1. За полгода до её начала.
2. За месяц до её начала.
3. За 2 недели до её начала.
4. За 1 неделю до её начала.
5. За несколько дней до её начала.
6. Другое_____________________

3. Каким образом осуществляется взаимосвязь между Вами и аттестационной комиссией?

1. Члены аттестационной комиссии были приветливы и понятно объяснили сущность проведения аттестации, ответили на все вопросы.
2. Члены аттестационной комиссии вели себя сдержанно и с неохотой отвечали на вопросы.
3. Вы не общались с членами аттестационной комиссии.
4. Другое________________________________________________

4. Что в процессе аттестации оценивалось?

1. Специфические знания, характерные для вашей должности.
2. Общеорганизационные ценности.
3. Знание законодательной и нормативной базы.
4. Другое________________________________________________

5. До начала проведения аттестации Вы были проинформированы о … (Возможно несколько вариантов).

1. О целях, задачах аттестации.
2. О сроках проведения аттестации.
3. О форме проведения аттестации.
4. О месте проведения аттестации.
5. О необходимости аттестации (зачем она нужна).
6. О Положении об аттестации.
7. Другое____________________________

6. Место проведения аттестации?

A. Кабинет директора предприятия.

B. Рабочее место.

C. Кабинет непосредственного начальника.

D. Другое____________________________

7. Как Вы считаете, зачем проводят аттестацию? (Возможно несколько вариантов)

A. Повысить или понизить в должности, уволить.

B. Перевод в другое отделение.

C. Материальное или духовное поощрение.

D. «Для галочки».

E. Проверить уровень знаний.

F. Другое____________________________

8. Организация аттестации на Вашем предприятии подразумевает …

A. что, необходимо сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо (поставить точки над «i»).

B. мотивацию сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрытие его производственный (личностный и профессиональный) потенциала.

C. Другое_________________________________________________

Ваш пол _______________________

Ваш возраст____________________

Должность______________________

Стаж работы на предприятии_____________

Таблица 1.- Бланк для результатов анкетного опроса

1. «Принцип Питера», сформулированный Лоуренсом Дж. Питером: в иерархии каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности. ↑