Селена разработка краткосрочной маркетинговой стратегии

Оглавление

Введение 3

1 Теоретические основы формирования маркетинговой стратегии предприятия 5

1.1 Понятие и сущность маркетинговой стратегии предприятия 5

1.3 Сравнительный анализ российского и зарубежного рынка металлических дверей и металлоконструкций 13

2 Анализ маркетинговой стратегии ООО «Селена» 18

2.1 Общая характеристика деятельности организации 18

2.2 Анализ системы формирования спроса и стимулирования сбыта 23

2.3 Анализ маркетинговой стратегии предприятия 28

3 Совершенствование краткосрочной маркетинговой стратегии ООО «Селена» 33

3.1 Разработка проекта маркетинговой стратегии предприятия 33

3.2 Затратность предложенных мероприятий 37

3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий 39

Заключение 45

Список литературы 47

Введение

Актуальность темы исследования. Для обеспечения конкурентной устойчивости современные коммерческие организации все чаще прибегают к маркетинговым инструментам и подходам развития бизнеса. Это требует более четкой формализации существующих лучших практик в виде типовых маркетинговых стратегий.

Конкурентное развитие рынков детерминирует необходимость современным организациям совершенствовать формы маркетинговой активности как в инструментальном, так и стратегическом плане. Несмотря на постоянно растущий характер неопределенности внешней среды, вопрос формирования долгосрочных корпоративных маркетинговых стратегий не теряет своей актуальности при условии развития механизмов их адаптации. В настоящей статье нами сделана попытка рассмотреть концептуальное содержание классических маркетинговых стратегий с позиции современной практики их адаптационного применения.

Это позволит сформулировать типовые условия их реализации, что может повысить прикладной характер их применения. Считаем, что использование актуализированных базовых подходов может стать отправной точкой в процессе нивелирования конкурентного разрыва, обусловленного неэффективной маркетинговой политикой отдельных компаний.

Методы и организация исследования. Исследованию вопросов стратегического маркетингового управления посвящено большое количество работ как классиков, так и современных ученых. Это обусловило вариативность классификаций маркетинговых стратегий, наличие разных подходов к их содержательному наполнению, вариабельности методов разработки и особенностей управления.

Степень разработанности научной проблемы. Вопросы экономической категории эффективности, методы ее оценки и повышения отражены в работах как отечественных авторов: Приходько А.В., Васильевой П.Б., Капустиной Н.А., Голубкова Е.П., Герчиковой И.Н., так и зарубежных ученых, таких как Мескон М.Х., Дихтль Е., Хершген Х. и др. Высоко оценивая результаты проведенных исследований, следует отметить, что не в полной мере сформирован системный подход к формированию и выбору оптимальной сбытовой стратегии для предприятия. Все вышеуказанное свидетельствует о высокой актуальности выбранной темы исследования.

Металлические двери в качестве отдельного и значимого представителя рынка дверей сформировались в девяностых годах прошлого века. Это сравнительно молодой и устойчиво развивающийся сегмент рынка дверей в России. Металлические двери уже традиционно пользуются высоким покупательским спросом благодаря оптимальным прочностным характеристикам, относительно невысокой цене и простоте установки. Это главные характеристики, на которые ориентируются покупатели.

Объект исследования - ООО «Селена».

Предмет исследования – маркетинговая стратегия ООО «Селена».

Целью работы является проектирование системы формирования системы спроса и стимулирования сбыта для коммерческих организаций.

В соответствии с поставленной целью, сформулированы следующие задачи исследования:

- изучить теоретические основы формирования маркетинговой стратегии предприятия;

- провести анализ маркетинговой стратегии ООО «Селена»;

- предложить мероприятия по совершенствованию краткосрочной маркетинговой стратегии ООО «Селена» .

При подготовке работы использовались законы Российской Федерации, монографии российских экономистов и управленцев, касающихся систем управления сбытом, статьи в журналах, методические разработки о проблемах управления сбытом.

Структура исследования включает введение, основную часть из трех глав, заключение, список использованных источников.

1 Теоретические основы формирования маркетинговой стратегии предприятия

1.1 Понятие и сущность маркетинговой стратегии предприятия

Классические представления позволяют выделить 4 типа маркетинговых стратегий: базовые стратегии; конкурентные стратегии; стратегии роста; глобальные стратегии.

Базовые маркетинговые стратегии, основанные на позиционировании компании, были сформулированы Майклом Портером. Согласно его представлениям, фирма должна определять свое рыночное положение в зависимости от влияния сил отраслевой конкуренции. К таковому влиянию относят наличие имеющихся и потенциальных конкурентов, факторы воздействия покупателей и поставщиков, уникальность предлагаемого нами продукта (в части наличия или отсутствия на рынке товаров- заменителей). Комбинация влияния данных факторов позволяет сформировать для фирмы три сценарных плана реализации маркетинговой стратегии [3, c.23].

Организация может стремиться к лидерству в издержках. В таком случае она может сделать цену предлагаемых товаров минимальной и стараться увеличить прибыль за счет расширения клиентской аудитории. Такой подход можно встретить у массовых ретейлеров продовольственных и непродовольственных товаров. Другой стратегией будет дифференциация товара. Для этого компания формирует отличительную от конкурентов характеристику и выстраивает свою маркетинговую коммуникацию с акцентом на эту дифференциацию.

Примером может стать ретроспектива практики компании Теле2, предлагающая клиентам выгодно отличающиеся условия по тарифам мобильной связи от конкурентов (в части переноса и сохранения пакетов минут и интернет-трафика на будущие периоды). Стратегия фокусирования предусматривает сосредоточение маркетинговых усилий в отдельном рыночном сегменте. Безусловно, маркетинговая деятельность зачастую сопряжена с сегментацией потенциальных клиентских групп, однако в данном контексте она приобретает более концентрированный характер. Так, компания Garmin выпускает электронику для людей, активно занимающихся спортом, и ориентируется, в основном, на профессиональных спортсменов. Однако данная сегментация не мешает ей выпускать дифференцированный продукт с различной функциональностью (например, различные линейки смарт-часов), который покупают не только профессионалы, но и любители.

Другая классификационная группа, предложенная Филиппом Котлером, определяет 4 вида маркетинговых стратегий, способствующих развитию конкурентной устойчивости организации в зависимости от рыночной конъюнктуры [2, c.11]. Первая стратегия носит экспансионный характер и рассчитана на расширение. Достигать больших экономических показателей компания может за счет активного инвестирования в производство или расширения своего присутствия на рынке.

Данная стратегия является высокозатратной и уместна для реализации на новом или быстрорастущем рынке. Примером может служить практика российских торговых сетей Тандер и X5 Group в период активной экспансии и массового открытия торговых точек. Второй тип стратегии предполагает удержание текущих лидирующих позиций. Она уместна в условиях медленного роста или стагнации рынка и предполагает концентрацию на инструментах продвижения с целью сохранения уровня продаж высокодоходных продуктов.

Такой подход является весьма распространенным, поэтому примеров его практического использования множество практически в каждом секторе экономики, в котором наблюдается достаточный уровень конкуренции. Следующая - стратегия «снятия сливок». Она рассчитана на получение максимальной прибыли на первых этапах жизненного цикла товара и ориентируется как на ярых сторонников бренда, так и на клиентов, следящих за новинками в определенной сфере.

Часто такой подход применяется в отрасли цифровой электроники при выводе на рынок новых товаров или совершенствовании моделей существующих продуктов. На практике эту стратегию применяют копании Sony (при выпуске новых поколений игровых консолей), Google (при выходе новых моделей смартфонов линейки Pixel) и другие.

Четвертый тип стратегии используется в условиях падения рыночной привлекательности продуктового сегмента и предполагает реинвестирование финансовых и маркетинговых усилий в более перспективные направления бизнеса или создание новых продуктов. Например, при росте конкуренции на рынке цифровых музыкальных проигрывателей компания Apple отказалась от производства плеера iPod и перенесла его функциональность в новый продукт компании - iPhone, который в том числе и благодаря этому стал одним из лидеров отрасли, создав ресурсную и компетентностную базу для дальнейшего развития и укрепления компанией своих позиций.

Следующая классификация предполагает дифференциацию стратегий по широте охвата различных клиентских групп и числу предлагаемых на рынок продуктов. Так, выделяют стратегию интенсивного и дифференцированного роста. Первая предполагает необходимость осуществления действий, для обеспечения лидерской позиции в определенном сегменте рынка путем создания и постоянного развития уникального продукта. Примером такого подхода может служить практика отдельных медицинских организаций, концентрирующихся в своей специализации на лечении детей младшего возраста [25, c.104].

Второй тип стратегии предполагает осуществление действий, направленных на обеспечение роста компании за счет диверсификации ассортиментной линейки или функциональных направлений. В настоящих условиях такой подход является особенно популярным и встречается практически в каждой сфере. Так, РАНХиГС в части предоставления платных услуг в области дополнительного профессионального образования предлагает большой перечень учебных курсов по широкой тематике (не концентрируясь только на программах в области госуправления). Сбер, к примеру, добавил к традиционным для себя финансовым услугам совокупность принципиально новых продуктов и видов бизнеса, объединив их под одним брендом и стратегическим подходом к управлению и развитию. Однако очевидно, что такая политика требует еще более значительных финансовых затрат в сравнении со стратегией фокусирования.

С позиции масштаба, современная практика выделяет стратегии трех уровней: интернационализации, глобализации и кооперации. В первом случае организация стремится обеспечить рост за счет выхода на новые рынки с уже существующим товаром. В таком случае особое значение приобретают доступность финансовых ресурсов, эффективность маркетинговых усилий и развитость системы дистрибуции. При стратегии глобализации компания изначально при разработке продукта ориентируется на международный рынок. Это возможно в условиях уже сформированной материальной базы, наличия ресурсов различного вида, а также развитости внутриорганизационных ключевых рутин и базовых процессов (к примеру, разработка новой модели автомобиля для азиатского рынка).

При стратегии кооперации, несколько фирм объединяются и стремятся создавать продукт, который будет использовать сильные стороны уже имеющихся и знакомых рынку продуктов. Примером может служить кооперация компаний Lego и Nintendo при выпуске нового набора конструктора в тематике компьютерной игры Марио с использование образа одноименного маскота последней. В то же время, похожую практику можно наблюдать у субъектов малого бизнеса при взаимном продвижении услуг (кросс-маркетинг).

Указанное выше позволяет унифицировать условия применения стратегий разного типа в виде следующей таблице [4, c.90]. Такая классификация может упростить компаниям выбор той или иной модели маркетингового развития, ускорив и, отчасти, упростив анализ имеющихся и необходимых требований и ограничений ее реализации.

Таблица 1 - Типовые условия реализации базовых маркетинговых стратегий

Вариативность подходов к выстраиванию конкурентной и маркетинговой политики в полной мере обусловлена развитием рыночной конъюнктуры, изменением технологических и социальных процессов. Безусловно, ближайшая и среднесрочная перспектива только усилит вариативный характер данных процессов, расширив как рыночные угрозы, так и возможности. В таких условиях роль стратегической маркетинговой деятельности не теряет уникальности, даже несмотря на то, что долгосрочных характер планов представляется в определенной степени иррациональным. Современные организации могут эффективно реализовывать долгосрочные маркетинговые планы с условием их систематической актуализации, вызванной воздействием внешней среды. Поэтому вопросы формирования аналитически обоснованных базовых маркетинговых стратегий требует дальнейшего теоретико-методологического развития и практического изучения.

1.2 Инструменты маркетинговой стратегии и ее виды

Маркетинговая стратегия — это главный документ, на основе которого компании планируют продвижение и продажи товаров и услуг. Без маркетинговой стратегии на тестирование не связанных между собой гипотез для разных каналов продвижения уйдёт много ресурсов. Будет трудно найти причины текущих показателей, масштабировать хорошие результаты, а плохие — не повторять [13, c.25].

Суть маркетинговой стратегии в том, что она систематизирует и помогает оценить ресурсы компании, чтобы перераспределить их на более эффективные каналы. Каналами продвижения могут быть наружная реклама, партнёрства с блогерами, реклама в социальных сетях, на радио, телевидении, в поисковых сетях.

Инструменты маркетинговой стратегии нужны компании, чтобы достигать целей: увеличить долю на рынке, занять нишу или выполнить план

выручки. Такими инструментами могут быть ценообразование, коммуникация с целевой аудиторией и позиционирование бренда. Более крупные разделы маркетинга тоже можно считать инструментами, например SEO, контент-маркетинг, email-маркетинг, SMM.

Базовые стратегии, которые предложил Майкл Портер, основаны на позиционировании компании:

Лидерство по издержкам. Компания оптимизирует процессы и сокращает расходы. Это позволяет снизить цену продукта и, таким образом, привлечь большую аудиторию. Стратегии придерживается, например, Х5 Retail Group — компания, которая управляет продуктовыми сетями «Пятёрочка», «Перекрёсток» и т. д.

Дифференциация. Компания предлагает товары или услуги, которые отличаются от аналогичных у конкурентов, и делает акцент на этом отличии. Это может быть дифференциация по продукту, сопутствующему сервису или имиджу. Пример стратегии — «Тинькофф Банк», который первым предложил клиентам полностью дистанционное обслуживание [20, c.97].

Фокусирование. Компания смещает фокус с продукта на конкретный сегмент рынка. Например, магазины виниловых пластинок или товаров для дошкольников. Можно разработать смежную рекламную стратегию из двух позиционирований. Например, IKEA следует стратегиям дифференциации и лидерства по издержкам. Покупателям предложили мебель, которую они могут собрать самостоятельно, а благодаря оптимизации производственных процессов компания снизила цены на свои товары.

Совмещение сразу трёх стратегий развития компании может привести к банкротству. Развитие продукта, у которого есть отличительная особенность, требует вложений. Если при этом снижать цену и держать фокус на узкоспециализированной нише, где изначально небольшая целевая аудитория, — вложения могут не окупиться.

Любая маркетинговая стратегия основана на результатах стратегического маркетингового анализа, который имеет свою логику, последовательность и цикличность. Формулирование обоснованной маркетинговой стратегии играет ключевую роль в обеспечении достижения стратегических целей компании и определяет ее бизнес-траекторию на рынке. Результаты этого исследования подчеркивают, что успешные стратегии международного маркетинга не являются универсальными решениями. Вместо этого они должны быть адаптированы под конкретные цели, ресурсы и условия рынка каждой компании.

Ключевые факторы, влияющие на формирование маркетинговых стратегий для компаний, стремящихся выйти на мировые рынки, включают миссию компании, стратегические цели и их соответствие целевым рынкам, ресурсы, используемые для достижения этих целей, рыночную среду и условия внешней маркетинговой среды. В современном ландшафте международного маркетинга наиболее прогрессивными и эффективными являются стратегии, сосредоточенные на инновациях и цифровой трансформации. Инновационные маркетинговые стратегии включают в себя создание уникальных продуктов или услуг, пионерство в новых рыночных сегментах, инновации в ценностных предложениях для клиентов и выход на неосвоенные рынки [5, c.99].

Стратегии цифровой трансформации крутятся вокруг активного использования цифровых технологий, включая средства цифрового маркетинга, для цифровизации бизнес-операций, изменения бизнес-моделей, методов и улучшения конкурентных подходов на международном рынке. Важно подчеркнуть, что в области международного маркетинга нет универсальной модели принятия решений, но компании должны учитывать основные этапы, которые не должны быть игнорированы.

Эти этапы помогут компаниям ориентироваться в сложностях входа на международный рынок, предоставляя им всеобъемлющее понимание рисков и возможностей, связанных с их решениями [29, c.30]. Процесс разработки эффективной маркетинговой стратегии должен идти параллельно с детальным анализом основных бизнес-метрик компании.

Такой подход обеспечит более глубокое понимание реальных возможностей реализации компании и способствует успешному расширению на международный рынок [6, c.87]. В заключение, компании, стремящиеся создать уникальные и аутентичные маркетинговые стратегии, имеют лучшие шансы на успешный вход на зарубежные рынки.

Особое внимание необходимо уделять на этапе разработки комплексного портфеля проектов, который включает в себя брендинг, определение ассортимента и ценовой политики, создание концепций распределения, стратегии рекламы и установление качественной коммуникации с партнерами и потребителями. Поскольку международный маркетинг постоянно развивается, критически важно для компаний быть гибкими и адаптивными, формируя маркетинговые стратегии, которые не только актуальны, но и реагируют на динамичную глобальную рыночную среду. Эта адаптивность необходима для достижения стратегических целей и обеспечения успешной бизнес-траектории на международном рынке.

1.3 Сравнительный анализ российского и зарубежного рынка металлических дверей и металлоконструкций

Сегодня этот рынок переживает достаточно неблагоприятную ситуацию. Из-за общего экономического спада, темпы капитального строительства сильно упали, можно сказать на небывало низкий уровень, поэтому темпы производства, также как и объемы продаж металлоконструкций тоже заметно снизились [28].

Однако образовались следующие предпосылки: в жесткой конкурентной борьбе за своего клиента заводы- производители металлических дверей вынуждены постоянно работать над улучшением качества выпускаемого товара, а так же снижению ее стоимости. Как всем нам известно стоимость товаров в России сильно завышена по сравнению с аналогичными товарами за рубежом. Все это связано с таможенной очисткой и огромными наценками. Кризисная ситуация обнажила многие проблемы связанные с рынком стальных дверей.

Для простых людей ситуация двоякая: с одной стороны большое количество производителей и продавцов, предлагающих входные двери на любой вкус и достаток, огромный выбор отделочных материалов и предлагаемых защитных свойств стальных дверей. А с другой стороны качество продукции и услуг не всегда совпадает с заявленной. Зачастую цена может не сильно колебаться в большую или меньшую сторону, а качество предоставляемых услуг и товаров может отличаться заметно. В Москве этот рынок развивается очень бурно, достаточно иметь небольшой офис и несколько образцов и маленькая фирма становится представителем или дилером завода.

Рассмотрим технологии изготовления входных дверей получили наибольшее распространение [30].

1. Производство металлических дверей методом гибки. Координатный станок. Наиболее распространенной сейчас является каркасная технология изготовления. Она выполняется или из цельного сортового проката (профильная труба прямоугольного сечения), или гнутая конструкция, выполненная на гибочном станке из листовой холоднокатаной стали. Последняя конструкция, безусловно, более аккуратная и технологически сложная, поэтому имеет ряд неоспоримых преимуществ. К плюсам можно отнести повышенную взломостойкость и легкость конструкции, такие элементы как уплотнитель располагаются в специальных канавках, а не на нахлесте листа. Створку можно как бы утопить в коробку металлической двери, таким образом препятствуя обжатию ее от коробки. К минусам можно отнести достаточно долгие сроки изготовления нестандартных дверей

Также из-за технологической сложности время изготовления конечного продукта получается значительно больше, чем производство из профильных труб. Качество и срок службы в обоих случаях зависит от качества сырья, сборки, замков и фурнитуры. При необходимости створку снабжают листами металла с обеих сторон, для получения большей пространственной жесткости полотна и стойкости к динамическим нагрузкам. Это относится как квартирным, таки к техническим дверям. И конечно же имеет решающее значение толщина металлического листа с уличной стороны. Так как именно он отвечает за сохранность ваших замков, а как следствие за устойчивость двери к примитивному виду взлома с помощью всякого рода режущего инструмента.

Как правило толщина наружного листа бывает 1,5 - 2 миллиметра. Двери входные металлические специального назначения имеют толщину наружного листа до пяти миллиметров. Нахлёст листа создает сложную многоступенчатую конструкцию, которая препятствует проникновению сквозняков при наличии уплотнителя. На это стоит обратить особое внимание, т.к. за проникновение посторонних запахов отвечает одна из важнейших опций-уплотнитель.

Бесшумно взломанный замок дает беспрепятственный проход в квартиру. Поэтому необходимо уделить этой части особое внимание. Наиболее известными производители замков это Чиза, Моттура, Вашет, Мультилок. Взлом с помощью отмычек и разного рода хитрых приспособлений практически невозможен, подбирать ключи, снимать слепки, делай дубликаты тоже не реально. Личины способны выдержать натиск достаточно опытного грабителя, однако все эти навороты все так же беспомощны перед кувалдой и дрелью. Единственное, что может спасти это броненакладки.

Твердосплавная сталь легко препятствует сверлу, а достаточно большая поверхность выдерживает даже очень мощные удары молота. Есть еще одно полезное нововведение: появились замки повышенной секретности объединяющее в одном корпусе два независимых замка: либо цилиндрических и сувальдный. Такой замок при установке в металлические двери сделают ее очень устойчивой к физическому взлому. Ключи у таких замков достаточно большие, потому, но это не такое уж существенное неудобство.

Также есть замки-невидимки, полностью спрятанные внутри полотна и работающие от чип-ключа. Расположение такого замка в стальной металлической двери практически невозможно.

Фиксацию замка в закрытом состоянии осуществляют металлические ригели, от их количества, толщины и качества используемого металла зависит их устойчивость к режущему инструменту. Правда недавно был придуман секрет: ригели на замках сделаны вращающимися вокруг собственной оси, т.е. если резать из болгаркой, то они будут вращаться вместе с отрезным кругом. Однако такая сопротивляемость металлической двери может навести на мысль о том, что ее проще взломать непутем вскрытия замков, а путем ее вылома из стены.

Важно помнить, что часто из-за достаточно больших погрешностях при строительстве, важно монтировать дверь строго по строительному уровню, т.к. если осуществлять монтаж относительно стен, то может получиться так, что центр ригелей не совпадет с центром отверстий и их придется подтачивать. Зачастую зрелище получается не очень красивое, особенно если рассматривать элитные металлические двери [31].

Не последнее место в конструктивной части с стальной двери занимают петли. Именно они осуществляют качественное открывание и функционирование металлической двери. Наиболее часто встречающиеся петли точеные из прутка диаметром 22 мм. Однако, чем сложнее отделка или массивней ее металлическая часть, то давление на петлевую часть увеличивается, а следовательно увеличивается и износ петель. В таких случаях применяются петли на подшипниках и регулируемые петли на шариках.

Для правильной работы количество петель может быть увеличено до трех, а расстояние должно быть между ними максимально возможным. Надо помнить о том, что при срезании петель, взлом входной двери существенно упрощается, поэтому наличие противосъемных блокираторов обязательно.

Конструкции коробки входной металлической различаются по типу изготавливаемого профиля и по способу монтажа. Профиль может быть черный сортовой из низкоуглеродистой стали, а может быть сложный гнутый, конструкция в этом случае может быть самая разнообразная. Установка металлических дверей может производиться как внутрь проема, так и в накладку. По надежности оба способа можно считать примерно одинаковыми.

Входные металлические двери выпускаемые в индивидуальном порядке могут быть любого размера, любая комбинация отделки и замков, имеют достаточно короткие сроки изготовления, однако из-за ручной сборки имеют более высокую стоимость по сравнению с дверями выпускаемыми на автоматической линии. Тут есть и свои положительные стороны. Собранные на линиях более аккуратны и имеют менее высокую стоимость, однако размеры таких дверей всегда стандартизированы, обычно европейские. Однако в России достаточно много старых построек, где размеры проемов очень разнятся.

2 Анализ маркетинговой стратегии ООО «Селена»

2.1 Общая характеристика деятельности организации

Компания «Селена» (г. Йошкар-Ола) является производителем металлических входных дверей отечественного производства, сочетает в себе надежность, качество и привлекательность. Преимущества — доступные цены и индивидуальный подход к каждому клиенту.

Стальные входные двери от производителя «Селена» — результат многолетнего опыта при создании изделий повышенной безопасности, с максимальными параметрами теплоизоляции и звукоизоляции. Вся наша продукция обладает превосходным внешним видом. Налажено производство конструкций наружного и внутреннего открывания, выпускаем также двустворчатые, с полкой, фрамугой и двери арочного типа.

В производстве дверей «Селена» применяется уникальное гибочное оборудование, которое позволяет придавать каждой модели эстетичный внешний вид, а использование прокатного оборудования позволяет выпускать особо прочные профили, которые составляют основу конструкции. Основные преимущества продукции компании «Селена»:

1. Максимальная взломостойкость за счет новейших разработок и различных вариантов бронирования.

2. Высококачественные замки отечественных и зарубежных марок.

3. Несколько видов дверных коробок, петель, полотен.

4. Разнообразие вариантов отделки стальных металлических дверей.

5. Уникальность и неповторимость каждого изделия.

6. Отличная тепло- и звукоизоляция.

7. Качество обеспечивается тройным контролем ОТК.

8. Срок изготовления по индивидуальным размерам — семь дней.

В городе Йошкар-Ола продажей входных дверей оптом занимаются многие фирмы. Но производитель стальных дверей «Селена» выделяется не только масштабностью производства и обширной коллекцией моделей — всю продукцию отличают высокое качество, необыкновенно долгий срок службы и эстетичный внешний вид. Противопожарные двери, бронированные и обладающие максимальной защитой от взлома, уникальные по своей декоративной отделке (с ковкой или витражами) — вот что такое продукция компании «Селена»,не говоря уже о том, что у стальных дверей из Йошкар-Олы цены поистине демократические.

Структура предприятия включает в себя функциональную и управленческую структуру. Организационная структура управления ООО «Селена» представлена на рисунке 1.

Директор

Главный бухгалтер

Начальник производства

Бухгалтерия

Начальник производства замков и фурнитуры

Начальник цеха производства кованых изделий

Мастер

Рабочие

Мастер

Рабочие

Начальник производства металлических дверей

Мастер

Рабочие

Технолог

Отдел комплектации

Отдел сбыта

Склад сырья

Склад готовой продукции

Рисунок 1 - Организационная структура управления ООО «Селена»

Каждая составляющая организационной структуры выполняет свои функции. Отдел сбыта обеспечивает связь с партнёрами, рекламное сопровождение сбыта. Склад организует приём, хранение и отгрузку товарно-материальных ценностей. В сборочном цехе осуществляется сборка деталей в изделие, маркировка и упаковка товара. Сервис-центр предоставляет информационную поддержку клиентам и консультации специалистов. Бухгалтерия отвечает за ведение внутреннего учёта.

Все подразделения ООО «Селена» действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника.

Для того чтобы все входные металлические двери «Селена» были изготовлены по правильным стандартам с минимальными зазорами, основные процессы выполняются на специальных станках с программным управлением. На высокоточном гибочном оборудовании изготавливается полотно металлической двери, способом многократного загиба внешнего листа металла. Из цельных листов металла таким же способом изготавливается дверная коробка и ребра жесткости. Соединение каждой детали происходит с применением точечной сварки (одного из самого современного вида сварки).

Отличная тепло- и шумоизоляция входных металлических дверей «Селена» достигается благодаря использованию минеральных плит высокой плотности. Такие минеральные плиты не поддерживают процесс горения и не подвержены усадке со временем в отличие от минеральной ваты. Также отличный эффект герметизации обеспечивает два (три) контура качественного уплотнителя расположенного по периметру на полотне и коробе двери.

Для защиты от внешних неблагоприятных факторов, полотно двери, а так же коробка вскрывается цинком и полностью окрашиваются порошковой краской методом запекания в печи при температуре до 200 градусов, после этого вскрываются лаком, данный способ обеспечивает значительное продление долговечности эксплуатации металлической двери. Замки входных металлических дверей расположены в специальном отсеке который называется «Карман замка». Такой «карман» исключает возможность вспарывания двери, закрывая замок со всех сторон.

Для дополнительной защиты на двери устанавливаются броненакладки и бронепластины. На всех продаваемых дверях с противоположной стороны петель расположен знак качества - логотип «Селена». Покупая такую дверь можно быть уверены в том что это настоящая входная металлическая дверь, отвечающая всем требованиям качества и безопасности. Компания осуществляет изготовление металлических дверей уже более 10 лет.

С самого начала нашей работы основным принципом нашей деятельности было избрано предоставление клиенту высококачественного продукта, полностью отвечающего его запросам, и соответствующего самым высоким стандартам надежности, безопасности и эстетической привлекательности. Кроме этого, наш продукт должен быть доступен самой широкой категории покупателей.

Покупать входные двери в компании «Селена» надежно, выгодно и удобно. К числу основных преимуществ нашей компании относятся:

1. Высокое качество продукции, по всем параметрам соответствующее самым современным стандартам.

2. Широкий ассортимент продукции, позволяющий удовлетворить запросы любого покупателя.

3. Возможность производства дверей по индивидуальным заказам.

4. Изготовление стальных дверей в кратчайшие сроки.

5. Постоянный складской запас, позволяющий моментально выполнять заказы стандартных моделей.

6. Предоставление полного комплекса услуг по установке, гарантийному и послегарантийному сервисному обслуживанию дверей.

Для реализации этих принципов фирма использует в своем производстве только высококачественные комплектующие, материалы и фурнитуру от ведущих мировых производителей.

Это позволяет обеспечивать безупречное качество всего ассортимента предлагаемой продукции. Благодаря самостоятельному производству и прямому сотрудничеству с поставщиками комплектующих, имеется возможность предлагать самые выгодные цены на металлические двери высокого уровня качества. Основными поставщиками организации являются:

1. ООО «Спика-металл» - металлопрокат,

2. ООО «Технопрофиль Марий Эл» - металлопрокат.

Для оценки конкурентоспособности предприятия предлагается оценка по 5-бальной шкале (таблица 2).

Таблица 2 - Оценка конкурентоспособности

Как видно по сумме набранных баллов, положение на рынке у Компании «Гардиан» предпочтительней, чем у фирм-конкурентов – в целом по данному виду товара. Рыночную стратегию при конкурирующих фирмах предприятие строит на политике цен и издержек, это политика «низких цен». Она достигается путем поиска поставщиков наиболее дешевых материалов, снижения издержек производства.

2.2 Анализ системы формирования спроса и стимулирования сбыта

Область деятельности ООО «Селена» по выпуску дверей не является новой, и на рынке уже существуют фирмы, предлагающие подобный товар. Рыночную стратегию предприятие строит на политике цен и издержек, это политика «низких цен». Она достигается путем поиска поставщиков наиболее дешевых материалов, снижения издержек производства.

В качестве базовой стратегии развития ООО «Селена» принята стратегия лидерства по ценам и качеству, а качестве сопутствующей - стратегия укрепления позиций на внутреннем рынке. Деятельность предприятия ориентирована на выпуск продукции высокого уровня качества с соответствующей надежностью и прочностью, и на активный поиск потребителей, в связи с этим и объясняется выбор стратегии в аспекте маркетинга, которая строится на политике снижения издержек.

Основной маркетинговой проблемой остается поиск рынков сбыта продукции. К числу опасностей на рынке можно отнести угрозу активизации деятельности конкурентов, рост цен у поставщиков материалов, сокращение платежеспособного спроса на продукцию.

Дальнейшая стратегия увеличения объемов продаж определена как развитие сети продаж в крупнейших городах ПФО – Йошкар-Ола, Казань, Самара, Саратов, Уфа, Чебоксары, Саранск, Нижний Новгород, Киров и т.д.

Розничная цена на продукцию определяется исходя из двух факторов:

- рыночных цен на аналогичные товары;

- ожиданий клиента (психологическая готовность оплатить указанную цену достигается за счет соответствия ожиданий клиента и потребительских свойств предлагаемого товара).

По условиям работы с дилерами и политике продаж ООО »Селена» проводит гибкую ценовую политику и предоставляет своим покупателям индивидуальные скидки, которые в среднем по месяцу составляют 19-20%.

Ценовая политика организации определяется политикой продаж фирмы, принимаемой на год.

Продажа дверей осуществляется по прайс-листу, в котором определены цены на элементы двери. Прайс-лист составляется как на базовые, так и на рекомендуемые розничные цены. Рекомендуемые розничные цены призваны быть действенным регулирующим элементом, позволяющим наиболее оптимально позиционировать продукцию организации. Рекомендуемые розничные цены являются ориентиром ценообразования для дилера, регламентируя верхний предел цены. Дилер, получивший соответствующую скидку, обязан продавать двери по цене не выше рекомендуемой розничной.

Скидка на товар рассчитывается от прайс-листа базовых цен. Изменение прайс-листа утверждается приказом по предприятию и доводится до дилеров за три рабочих дня до вступления в силу данных изменений (прайс-лист рассылается по факсу или электронной почте).

Скидки на объем предоставляются как дилерам, так и разовым клиентам при покупке оптовых партий товара и рассчитываются:

- Более 120 дверей - 9%,

- Более 80 дверей - 6%,

- Более 40 дверей - 3%.

Скидка за расчет предоставляются только дилерам:

- Оплата 100% - 6%,

- Оплата 50/50 (при условии в договоре фиксированной отсрочки платежа) - 3%.

Для разовых клиентов по умолчанию предполагается 100% оплата товара при получении, либо (при изготовлении товара под заказ) 50% при размещении заказа и 50% при получении товара.

Дополнительные скидки за приобретение фурнитуры предоставляются только дилерам. Предоставляется на конкретный заказ при наличии в заказе 100%-го обеспечения дверей комплектующими (2%), замками (2%) либо и тем и другим (4%).

Данные скидки призваны мотивировать дилеров приобретать фурнитуру, которая была изначально подобрана к выпускаемым ООО «Селена» дверям, как наиболее оптимальная в соотношении «цена - качество - стиль». Они рассчитаны таким образом, что при получении данной скидки с базовых цен на элементы двери и комплектующие в розницу по прайс-листу ООО «Селена», дилер получает цену на комплектующие ниже цен на данные позиции в крупном опте.

Скидка на образцы дверей: от 30% при покупке по предоплате вновь открывающимся дилером, до 50% при покупке по предоплате успешно работающим дилером дополнительных образцов при расширении модельного или цветового ряда.

ООО «Селена» ведет активные продажи через собственных представителей и розничные торговые точки по базовым ценам прайс-листа (на 3% ниже рекомендуемых розничных цен). Ставка при этом делается на создание имиджа безальтернативности выбора, как по дизайну, так и по качеству в сопоставлении с ценой.

Для полного анализа сбыта необходимо также рассмотреть каналы сбыта, по которым реализуется продукция ООО «Селена» (рисунок 2).

Производитель (ООО «Селена»)

Посредник

(Сеть дилеров)

Потребитель

1

Посредники-

магазины

Потребитель

2

Производитель (ООО «Селена»)

Рисунок 2 - Каналы сбыта продукция ООО «Селена»

На сегодняшний день на рынке Республики Марий Эл присутствует огромное количество организаций, предлагающих продажу и установку металлических дверей. Потребитель предъявляет всё новые, более изысканные требования к межкомнатным дверям. Покупатели хотят, чтобы купленные ими товары были более практичными, красивыми и долговечными. Фирмы – производители металлических дверей вынуждены удовлетворять постоянно возрастающие запросы своих клиентов.

Вот почему управление ассортиментом имеет огромную важность для ООО «Селена» с точки зрения обеспечения его конкурентоспособности и, следовательно, финансовой устойчивости. От формирования ассортимента влияющего на товарное предложение и потребительский спрос и многих других факторов напрямую зависят экономические и финансовые показатели ООО «Селена». Ошибки при выборе товара для производства, условий хранения, транспортирования, неправильная оценка качества могут обернуться для предпринимателя крупными потерями и убытками.

Важно чтобы ассортиментный ряд ООО «Селена» привлекал внимание покупателя. Успех будет зависеть от широты и полноты ассортимента, а также цен на соответствующую продукцию и платёжеспособности потребителя. Итак, управление ассортиментом напрямую влияет на формирования устойчивости ООО «Селена».

Для анализа ассортиментной политики предприятия проведем АВС-анализ, целью которого является выявление перспективности ассортиментной политики.

А – основная группа товаров (которые приносят основную прибыль и находятся в стадии роста);

Б – поддерживающая группа товаров (товары, которые стабилизируют выручку от продаж и находятся в стадии зрелости);

В – стратегическая группа товаров (товары, призванные обеспечить будущую прибыль компании);

Г – тактическая группа товаров (товары, призванные стимулировать продажи основной товарной группы и находящиеся в стадии роста и зрелости);

Д – разрабатываемая группа товаров (товары, не присутствующие на рынке, но готовые к выходу на рынок);

Е – товары, уходящие с рынка (которые не приносят прибыли и их необходимо снимать с производства, выводить с рынка).

Ассортиментные группы предприятия разделись на 5 категорий. Большой вклад в прибыль дает категория А - 43,5%, средний категория Б - 34,6%, категория В – 15,75%, категория Г – 4,62%, категория Д – 1,53%. Наибольшую прибыль предприятию приносят следующие виды продукции: двери Д-2Г, С-8, А-1Г, С-10 вар.ост. 1, С-10 вар. ост. 2, С-10 вар. ост. 3, В-2, В-5Г, Д-1, Д-1Г.

Наименьшую прибыль предприятию приносят следующие виды продукции: двери В-3Г, Д-2, А-2, А-2Г, А-1, С-2, С-2Г, С-5, С-5Г, А8.

Данные виды продукции пока еще новы для потребителей, они выводятся на рынок сбыта, потому в связи с небольшими объемами реализации данные виды продукции не приносят большую прибыль предприятию. Прочие комплектующие не приносят большой прибыли предприятию, однако их выпуск и реализация необходимы для предприятия, так как эти комплектующие необходимы для установки двери. В то же время необходимо либо провести частичную дифференциацию продукта «Прочие комплектующие», чтобы активизировать продажи.

Новые виды продукции, такие как Дверь ПГ Лидия и Дверь ПО Лидия- предлагается оставить в ассортиментной матрице ООО «Селена», так как они недавно были выведены на рынок, и следует логичным ожидать роста спроса на данный вид продукции в будущем. В целом можно сказать, что ассортиментная политика ООО «Селена» является достаточно эффективной.

2.3 Анализ маркетинговой стратегии предприятия

В настоящее время ООО «Селена» расширяет товарный ассортимент вверх. Данное решение было принято менеджерами после изучения покупательской способности населения, оценку уровня качества поставляемого сырья. Расширение ассортимента вверх осуществляется главным образом путем увеличения ассортимента дверей. В результате установки нового технологического оборудования значительно увеличилось качество выпускаемой продукции.

Широта ассортиментных групп ООО «Селена» является недостаточной. Предприятию следует уделить внимание расширению и обновлению данных ассортиментных групп. Следует отметить, что хотя предприятие выпускает широкий ассортимент продукции, все же имеется множество существующих в российской практике, но не производимых ООО «Селена» видов дверей. Внедрение производства данных товаров на предприятии подразумевает возможности расширения номенклатуры и ассортимента его продукции.

Также необходимо заниматься насыщением товарного ассортимента. Например, выпускать раздвижные межкомнатные двери. Все эти мероприятия приведут к удовлетворению потребительских нужд, загрузке избыточных мощностей и как следствие – к увеличению прибыли организации. Далее проведем XYZ-анализ ассортимента продукции организации ООО «Селена». Сводная таблица XYZ-анализа ассортимента продукции организации приведена в таблице 3.

Таблица 3 - Результаты XYZ-анализа ассортимента продукции

Ассортиментные позиции со значением коэффициента вариации от 0 до 10% попадают в категорию X, от 10 до 25% - в категорию Y, остальные - в категорию Z. Это примерное распределение. В категорию X включают товары со стабильной продажей.

Для группы Y допускаются более значительные отклонения. В категории Z оказываются товары, продажи которых точно прогнозировать невозможно, слишком велики колебания. Таким образом, наиболее стабильны продажи следующей продукции: Д-2Г; А-1Г; С-10 вар.ост. 1; С-10 вар. ост. 3; В-2; В-5Г; Д-1Г; А-5Г; С-7; В-3; Д-4Г; Д-5Г; С-6Г; С-3.

Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее стабильны продажи наиболее известных населению дверей. Товары, продажи которых точно прогнозировать невозможно, слишком велики колебания, по результатам расчетов, следующие: А-5Г, С-7, С-1Г, В-3, Д-4-1, Д-5, С-4Г, С-9, А-6Г, А-7, В-2Г, Д-3, Д-3Г, Д-4, В-7-1, С-9Г. В группу товаров Z попала продукция не периодического, некаждодневного потребления: А-5; В-7-1; Замки; Накладки и броненакладки; Цилиндровые механизмы; Дверь ПГ Лидия; Дверь ПО Лидия; Д-2; А-2Г; С-5; С-5Г; А8.

Далее составим матрицу пересечения результатов ABC и XYZ анализа.

Таблица 4 - Матрица пересечения результатов ABC и XYZ анализа

Отсюда можно сделать вывод, что двери приносят наибольшую прибыль предприятия и пользуются наибольшим спросом, замки и прочие комплектующие приносят гораздо меньше прибыли. Здесь присутствует эффект «спонтанности» выбора данной продукции потребителем, следовательно, продажи этих товаров отличаются наибольшим вариационным распределением. Однако эти номенклатурные требуется оставить в бизнес-портфеле предприятия, чтобы не пострадали продажи основной товарной группы – металлических дверей.

Для формирования продуктовой стратегии необходимо провести портфельный анализ, рассмотрев основные продукты в таблице 5.

Таблица 5 - Характеристика портфеля предложений предприятия

Продуктовая стратегия ООО «Селена» формируется с использованием матрицы БКГ.

Все рассчитанные данные сводятся в табличную форму (таблица 6).

Таблица 6 - Исходные данные для построения матрицы БКГ

Далее сформируем матрицу БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов продуктов принимаются: 1) средний индекс ТРР = 1 (в случае постоянства объемов реализации продукции); 2) средний индекс ОДР определяется как средняя величина в диапазоне от минимального до максимального расчетного значения. Кругами изображаются доли объема реализации каждого вида продукции. Матрица БКГ примет следующий вид (рисунок 3).

1

ср.знач.

ОДР

высокий

«Собака на сене»

низкий

minнизкая

высокая max

«Дойная корова»

«Звезда»

«Трудный ребенок»

Жизненный цикл продукта Движение денежных средств

Рисунок 3 - Матрица БКГ для продукции ООО «Селена»

Вариант продуктовой стратегии предприятия целесообразно представить в табличной форме (таблица 7).

Таблица 7 - Вариант продуктовой стратегии предприятия

Стратегии для каждого вида продукта подбираются из матрицы Томпсона и Стрикленда при наложении ее на матрицу БКГ (например, «знакам вопроса» матрицы БКГ соответствует второй квадрант матрицы Томпсона и Стрикленда, «звездам» - второй квадрант и т.д.). Основное направление данной стратегии связано с изменением структуры продуктового портфеля и перераспределением имеющихся денежных средств.

Основными стратегическими альтернативами ООО «Селена» должны стать: расширение ассортимента выпускаемой продукции при одновременном сохранении высокого качества продукции; попытка выхода со своей уникальной продукцией на новые рынки; разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами; внедрение систем управления транспортными и складскими потоками, отгрузка «точно в срок», системы логистики; временное снижение цен на продукцию для ограничения возможностей потенциальных конкурентов.

3 Совершенствование маркетинговой стратегии ООО «Селена»

3.1 Разработка проекта маркетинговой стратегии предприятия

В рамках исследования предлагается проект выпуска новой линейки продукции в эконом-сегменте, там как по данным ABC-анализа наибольшую прибыль предприятию приносят самые дешевые двери. В таблице 8 приведены итоги анализа конкурентоспособности предприятий – производителей железных дверей.

Таблица 8 - Оценка факторов конкурентоспособности предприятий-конкурентов

Одним из основных нюансов этой сферы является то, что нельзя просто изготовлять металлические двери и ждать, пока они реализуются. Чаще всего необходимо принять заказ с определенными параметрами, так как они могут быть разными, а изготовление дверей на заказ пользуется спросом. Рынок этот никогда не насытится. И тому есть ряд причин. Главная из них состоит в том, что на нём очень много разных сегментов, и основной сегмент – дешёвый. Более 80% рынка металлических дверей приходится на бюджетный товар.

Дело в том, что очень дорогая дверь – это принципиально иной товар, чаще всего изготавливаемый на зарубежных производственных линиях. У предприятия ООО «Селена», по данным руководства предприятия, на данном сегменте рынка имеются следующие основные конкуренты по объему выпускаемой продукции: ООО «Аргус»; ООО «Гардиан»; ООО «Баллада Плюс» и другие. Цена на двери-аналоги конкурентов представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Цена на двери-аналоги конкурентов

Исходя из данных таблицы, рассчитывается удельный вес факторов конкурентной силы организации и главного конкурента – ООО «Гардиан» (таблица 9).

Таблица 9 - Расчет факторов конкурентной силы

Определив главного конкурента – ООО «Гардиан» исходя из произведенной оценки, можно сравнить технические параметры для каждого отдельного вида продукции (товара, услуги), выпускаемой (оказываемой) предприятием и предприятием конкурентом. Для каждого технического параметра продукции необходимо определить весовой коэффициент исходя из того, что общая сумма коэффициентов равна 1.

Итоги сравнения отразим в таблице 10.

Таблица 10 - Оценка относительного значения показателя качества продукции предприятия

Оборудование для производства стальных дверей:

1. Автоматические линии (рисунок 5).

Рисунок 5 - Автоматические линии

Применяются на крупных заводах с высокой производительностью от 200 дверей/день и больше. Технологический процесс полностью автоматизирован, на изготовление одного дверного полотна уходит около 2 минут. Высокоточная техника обеспечивает одинаковую геометрию изделия, формирование профилей, сверление отверстий под фурнитуру и соединительные крепежи, окраску дверного полотна и заполнение внутренних пустот – все происходит автоматически, при минимальном вмешательстве ручного труда.

Автоматизирована также сварка изделия, благодаря применению специальных сварочных роботов. Прочные соединения сварочного шва не требуют дополнительных зачисток и шлифовки вручную (рисунок 6).

Рисунок 6 - Автоматизированная сварка изделия

Плюсы: автоматизированные линии позволяют производить 500-600 готовых изделий в день с минимальным риском получения брака.

Минусы: высокая цена и стоимость техобслуживания (линии изготавливаются на заказ, стоимость стартует от 6 млн.руб). Для полноценной работы такого оборудования требуется большая производственная площадь (от 1500 м2), где кроме самого цеха, необходимо предусмотреть значительные площади для хранения сырья и готовой продукции. Для контроля качества сборки и плотности прилегания дверного полотна к коробке готовое изделие устанавливают на контрольный стенд. При соблюдении всех требований, дверь упаковывается и отправляется на склад готовой продукции. Существует две технологии изготовления стальных дверей: 1) трубно-угольная, с использованием катаных труб, скрепленных методом электродуговой сварки; 3) профилегибочная – с применением гнутых прокатанных профилей.

Сегодня в производстве наиболее успешно применяется вторая технология, где сырьем для изготовления дверей являются готовые листы металлопроката. Многие полагают, что чем толще стальной лист в металлической двери, тем лучше. А это не совсем верно. Слишком тяжелые двери могут привести к массе проблем, например, сложность в открытии/закрытии из-за большого веса, быстрый износ петель из-за высокой нагрузки. Поэтому 2 мм – верхняя «планка» для стандартных квартирных дверей. Каждый дополнительный миллиметр добавляет порядка 8 кг веса.

Необходимая фурнитура: замки; петли; задвижки/защелки; ручки; дополнительная (доводчики, глазки, фиксаторы, блокирующие устройства).

3.2 Затратность предложенных мероприятий

Капитальные затраты проекта представлены в таблице 11.

Таблица 11 - Капитальные затраты проекта, тыс. рублей

Таблица показывает, что капитальные затраты по проекту составят 12500 тыс. руб. Расчет себестоимости 1 изделия – металлической двери размером 2180 * 1040 мм представлен в таблице 12.

Таблица 12 - Расчет себестоимости 1 изделия – металлической двери размером 2180 * 1040 мм

Таким образом, себестоимость 1 изделия – металлической двери размером 2180 * 1040 мм составит 7082 рублей.

Прогноз объемов продаж представлен в таблице 13.

Таблица 13 - Прогноз объемов продаж

Калькуляция затрат на производство и реализацию продукции представлена в таблице 14.

Таблица 14 - Калькуляция затрат на производство и реализацию продукции

Таким образом, величина затрат по проекту будет ежегодно нарастать с 45976,95 тыс. руб. в 2025 году до 50561,46 тыс. руб. в 2027 году.

3.3 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Отчет о финансовых результатах представлен в таблице 15.

Таблица 15 - Отчет о финансовых результатах, тыс. руб.

Отчет о движении денежных средств представлен в таблице 16.

Таблица 16 - Отчет о движении денежных средств

Таким образом, сальдо денежных средств нарастающим итогом положительно и велико, достигнув на конец проекта 30219,83 тыс. руб.

Показатели эффективности проекта рассчитываются на основе дисконтных моделей. Чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяется как сумма текущих эффектов за весь рассчитанный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами. Если ЧДД > 0, то проект является эффективным при данной норме дисконта, если ЧДД < 0 - то неэффективный; чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. Ставку дисконта примем равной ставке кредитования – 16% в ПАО «Банк Йошкар-Ола». Рассчитаем коэффициент дисконтирования (Кд) по формуле:

Кд = 1/(1+r)ⁿ,

где r – ставка дисконта (0,16); n – номер года.

Тогда:

для первого года: Кд = 1/(1+0,16))¹=0,862.

для второго года: Кд = 1/(1+0,16))²=0,743.

для третьего года: Кд = 1/(1+0,16))³=0,641.

Расчет ЧДД выполним в таблице 17.

Таблица 17 - Расчет ЧДД

Следовательно, ЧДД = 22100,44 тыс. руб. > 0, следовательно, проект эффективен, так как принесет больший доход, чем стоимость капитала.

Индекс доходности простой (ИДпр) представляет собой отношение суммы эффектов к величине капиталовложений и рассчитывается по формуле: ИДпр = (1/КВ) * ЧД = (1/12500)* 30219,83 = 2,42.

Индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДД) представляет собой отношение суммы дисконтированных элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине дисконтированной суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности: ИДД=((1/КВ)*ЧДД) + 1 = (1/12500)* 22100,44 + 1 = 2,77

Индексы доходности > 1, значит, проект эффективен. Отдаленность значений индексов от 1 свидетельствует о высокой устойчивости проекта к возможным колебаниям доходов и расходов.

Период окупаемости - это время, требуемое для покрытия начальных инвестиций за счет чистого денежного потока, генерируемого инвестиционным проектом. Для того, чтобы проект мог быть принят, необходимо, чтобы срок окупаемости был меньше длительности проекта.

Период окупаемости (Ток.) инвестиций обычно рассчитывается на основании дисконтированных денежных поступлений (ДДП –дисконтированных денежных потоков). Так как денежные поступления по годам распределены не равномерно, то срок окупаемости инвестиций рассчитывается прямым подсчетом (суммированием) числа лет, в течение которых инвестиции будут погашены кумулятивным доходом. Следовательно, окупаемость инвестиций достигается за 1,5 года реализации проекта. Показатели эффективности проекта представлены в таблице 18.

Таблица 18 - Показатели эффективности проекта

Полученные показатели свидетельствуют о доходности проекта. Чистый доход за рассматриваемый период положителен. Срок окупаемости составляет полтора года. Календарный план проекта (график Гантта) представлен в таблице 19.

Таблица 19 - Календарный план проекта (график Гантта)

Рассмотрим возможные угрозы и риски для ООО «Селена» и способы уменьшения их отрицательных последствий (таблица 20).

Таблица 20 - Виды риска и способы уменьшения отрицательных последствий

Как видно из расчета, данный проект имеет хорошие перспективы для его реализации.

Определим поправку на риск проекта по данным таблицы 21.

Таблица 21 - Поправка на риск проекта

Основным фактором риска при реализации проекта помимо инфляционного фактора и активизации конкурентов является возможность повышения закупочных цен на сырье. В связи с тем, что цель проекта - увеличение объема продаж существующей (частично измененной) продукции, то уровень риска составляет 8-10%.

Также следует отметить ряд рисков, которым подвержен данный проект: риск недофинансирования проекта; риск невыполнения обязательств поставщиками и подрядчиками; риск увеличения стоимости проекта; риск увеличения сроков; риск недостижения заданных параметров проекта производственные риски; маркетинговый риск; административные риски.

Приобретаемое оборудование успешно эксплуатируется за рубежом и по своим техническим характеристикам позволяет нарастить объемы производства до 5000 штук в год при увеличении штатной численности производственного персонала. Учитывая непростую ситуацию на рынке труда в Республике Марий Эл нарастить численность производственного персонала нетрудно. Эксплуатация оборудования специального длительного и дорогостоящего обучения персонала не требует.

Заключение

По результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы. В широком ассортименте продукции ООО «Селена» представлены металлические двери разнообразной цветовой гаммы и комплектации. По итогам ABC и XYZ анализов можно сделать следующие выводы касательно оптимизации действующей номенклатуры и ассортимента продукции ООО «Селена».

1. Предприятие выпускает богатый ассортимент дверей и комплектующих. Глубина товарной номенклатуры достаточно большая. Наибольшую прибыль предприятию приносят следующие виды продукции: двери Д-2Г, С-8, А-1Г, С-10 вар.ост. 1, С-10 вар. ост. 2, С-10 вар. ост. 3, В-2, В-5Г, Д-1, Д-1Г. Недавно выведенные на рынок наименования продукции - двери Лидия, пока не пользуются значительным спросом, но их предлагается оставить в ассортиментной матрице ООО «Селена», так как ожидается роста спроса на данные наименования продукции в ближайшем будущем.

2. Производство комплектующих не приносят большой прибыли предприятию, однако их выпуск и реализация необходимы для предприятия, так как эти комплектующие необходимы для установки двери. В то же время необходимо либо провести частичную дифференциацию продукта «Прочие комплектующие», чтобы активизировать продажи.

3. В настоящее время ООО «Селена» расширяет товарный ассортимент вверх. Данное решение было принято менеджерами после изучения покупательской способности населения, оценку уровня качества поставляемого сырья. Расширение ассортимента вверх осуществляется главным образом путем увеличения ассортимента дверей. В результате установки нового технологического оборудования значительно увеличилось качество выпускаемой продукции.

4. Широта ассортиментных групп является недостаточной. Имеется множество существующих в российской практике, но не производимых ООО «Селена» видов дверей. ООО «Селена» следует уделить внимание расширению и обновлению ассортиментных групп.

Все эти мероприятия приведут к более полному удовлетворению запросов клиентов, уменьшению избыточного производства недостаточно популярной номенклатуры, рациональной загрузке производственных мощностей, и как следствие – к увеличению выручки.

Полностью отказываться от производства продукции из ассортиментной группы «Прочие комплектующие», приносящей минимальную прибыль предприятию, нельзя, так как эти комплектующие являются необходимым элементом при установке металлических дверей и отказ от их производства и продажи крайне негативно скажется на объемах продаж. ООО «Селена» необходимо производить данные виды продукции в минимально необходимых объемах, строго соответствующих спросу исходя из заявок потребителей на основании договорной базы.

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом ассортиментная политика ООО «Селена» вполне успешна. Склады не затоварены готовой продукцией, качество продукции находится на высоком уровне и постоянно растет, договорные обязательства выполняются практически на 100%, однако имеются некоторые проблемы с ритмичностью производства.

В то же время следует отметить, что в ассортиментной матрице предприятия недостаточно продукции эконом-класса. В этой связи предлагается проект производства металлических дверей эконом-класса, так как именно дешевые двери приносят наибольшую прибыль предприятию, потому что конкурировать с премиум сегменте с таким гигантами как «Гардиан», просто невозможно. Предполагается, что это значительно стимулирует спрос на продукцию предприятия и объемы ее сбыта.

Показатели эффективности проекта: чистый дисконтированный доход ЧДД составит 22100,44 тыс. руб., индекс доходности дисконтированных инвестиций ИДД составит 2,77, а срок окупаемости проекта составляет 1,5 года.

Список литературы

1. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы / М.П.Афанасьев. – М.: Финстат, 2022.– 324 с.
2. Басовский Л. Е. Маркетинг: Курс лекций / Л. Е.Басовский. М.: ИНФРА-М, 2024.– 180 с.
3. Богачев В.Ф. Стратегия малого предпринимательства / В.Ф.Богачев, В.С.Кабаков, А.М. Ходаток. - СПб: Корвус, 2020. - 224 с.
4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумен, пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой.- М: Юнити, 2020. – 174 с.
5. Брызгалов В.В. Мотивы осуществления стратегии диверсификации / В.В.Брызгалов.- М.: МГТУ, 2023. – 145 с.
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М.: Триада ЛТД, 2019.– 201 с.
7. Виханский О.С. Менеджмент / О.С.Виханский, А.И. Наумов.- М.: Гардарика, 2023.- 528 с.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский – М.: Гардарика, 2020.– 415 с.
9. Воронов А. Устойчивое развитие предприятия как стратегическая цель маркетинга / А. Воронов // Маркетинг. – 2023. - №3. – С.31-38.
10. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2023. – 456 с.
11. Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации / Е.П. Голубков //Маркетинг в России и за рубежом.-2020. -№3. – С. 23-28.
12. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика): уч. пособие, под редакцией В.М. Попова - М: Финансы и статистика, 2023. - 368 с.
13. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг / Пер.с нем. А.М. Макарова. Под ред. И.С. Минко. – М.: ИНФРА-М, 2023., 412 с.
14. Ефимова С.А. Управление сбытом или как увеличить объем продаж / С.А. Ефимова. - М.:Альфа-Пресс, 2019. – 208 с.
15. Забелин П.В. Основы стратегического управления / П.В.Забелин, Н.К. Моисеева. - М: Маркетинг, 2023. - 195 с.
16. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций / А.Б.Идрисов, С.В.Картышев, А.В.Постников.- М.: Филин, 2023. - 257 с.
17. Кинг У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика / У.Кинг, Д.Клиланд.- М.,2023.– 395 с.
18. Коваленко Г. Российские предприниматели в инновационном бизнесе / Г.Коваленко, А.Пономаренко, Г. Семенцева // РЭЖ, 2020. – №4. -С.110-112
19. Коротков Э.М. Концепция менеджмента / Э.М. Коротков –М.: ДеКа, 2024.– 316 с.
20. Кунц Р. Стратегия диверсификации и успех предприятия / Р.Кунц. // Проблемы теории и практики управления. 2020. – №1. – С.96-100.
21. Мазманова Б.Г. Методические вопросы прогнозирования сбыта. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2024. - №3. С. 34-39.
22. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова,С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2024. – 153 с.
23. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. - М.: Экономика, 2020. – 228 с.
24. Мильнер Б.З. Теория организации / Б.З. Мильнер – М.:ИНФРА-М, 2020. – 480 с.
25. Муромцев С. Разработка маркетинговой стратегии промышленного предприятия / С. Муромцев // Маркетинг – 2020. - №1. – С. 104-109.
26. Орлов С.А. Управление ресурсами сбытого подразделения / С.А. Орлов // Управление сбытом. – 2019. №1. - С. 15-28.
27. Офицеров К.В. «Специфика» или квалификация? / К.В. Офицеров // Управление сбытом. – 2019. №4. - С. 22-25.
28. Перспективы российского рынка металлических дверей [Электронный ресурс].- Режим доступа: https://vproizvodstvo.ru/analitika_rynok/rynok_metallicheskih_dverej/ (дата обращения 25.04.2024)
29. Пустынникова, Ю.М. Искусство управления каналами сбыта / Ю.М. Пустынникова // Журнал «Управление компанией», №9. - 2020. – С. 28-41.
30. Российский рынок металлических дверей и его эволюция. Краткий обзор. [Электронный ресурс].- Режим доступа: https://дверноймастер.рф/obzor-rossijskogo-rynka-metallicheskix-dverej?ysclid=lvmt9s24ih708175476 (дата обращения 25.04.2024)
31. Рынок входных металлических дверей. Текущая ситуация и прогноз 2024-2023 гг. [Электронный ресурс].- Режим доступа: https://vproizvodstvo.ru/analitika_rynok/rynok_metallicheskih_dverej (дата обращения 25.04.2024)
32. Сухов А.И. Рост продаж за счет внутренних ресурсов компании / А.И. Сухов // Управление сбытом. – 2019. №5. - С. 2-6.
33. Суховерхов М.В. Как выглядеть и чувствовать себя успешным, чтобы продать мастерски? / М.В. Суховернов // Управление сбытом.-2023. - №5.
34. Терехов А.В. Дистрибьютор в сети / А.В. Терехов // // Маркетинг в России и зарубежом. – 2019.- №5.
35. Тупицын А.Л. Диверсификация предприятия / А.Л. Тупицын / Новосибирск, 2020. – 150 с.

Приложения