Содержание

Введение 5

1. Теоретические аспекты управления ассортиментом продукции предприятия 7

1.1. Факторы формирования ассортимента продукции 7

1.2. Методические подходы к формированию ассортимента продукции 16

1.2.1. Принципы формирования сбалансированного ассортимента 16

1.2.2. Методы формирования ассортимента продукции 19

1.3. Методы принятия управленческих решений по выбору ассортиментной стратегии 24

2. анализ и оценка ассортимента ООО «ИНТЕРФЛОРА» 46

2.1. Общая характеристика предприятия 46

2.2. Анализ структуры ассортимента по функциональному назначению 61

2.3. Оценка эффективности ассортиментной политики 64

2.3.1. Анализ принципов и функций управления ассортиментом продукции 64

2.3.2. Анализ эффективности товарного ассортимента 68

2.4. Разработка предложений по повышению эффективности ассортиментной политики с помощьюкорреляционно-регрессионного анализа 73

3. проект расширения ассортимента продукции

ООО «ИНТЕРФЛОРА» 81

3.1. Маркетинговое обоснование проекта 81

3.2. Технико-экономическое обоснование проекта 91

3.3. Оценка экономической эффективности проекта 99

Заключение 107

список использованных источников 110

ПРИЛОЖЕНИЯ 114

Введение

В современных условиях конкуренции рынок определяет необходимый ему ассортимент, поэтому задачей предприятия является удовлетворить спрос лучше и эффективнее, чем конкуренты. При неоптимальной структуре ассортимента происходит снижение как потенциального, так и реального уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия. Поэтому формирование оптимального ассортимента, способствующего оптимизации прибыли, сохранению желаемой прибыли на длительный период времени, очень актуально для предприятий, стремящихся быть конкурентоспособными.

Понятие ассортимент товара включает в себя совокупность их видов, разновидностей и сортов, объединенных или сочетающихся по определенному признаку. Товарный ассортимент представляет собой номенклатуру товаров, подлежащих продаже. Формирование ассортимента – это процесс подбора групп, видов и разновидностей товаров в соответствии со спросом населения с целью его полного удовлетворения.

Процесс сбыта товаров характеризуется наличием жесткой конкуренции. Прежде всего, это конкуренция в планировании ассортимента и разработке новых образцов, следует также отметить конкуренцию цен, по которым товары предлагаются на рынке. Чтобы лучше понять проблемы в процессе выбора ассортиментной стратегии, следует остановиться на основных факторах, определяющих формирование ассортимента предприятия.

Роль руководства должна заключаться в том, чтобы умело сочетать финансы предприятия с ассортиментной стратегией, обеспечивающей рост прибыли. Тщательно разработанная ассортиментная стратегия предприятия служит руководству указателем, стратегическим направлением на которое должно ориентироваться предприятие, что в свою очередь позволяет сотрудникам предприятия ориентировать свою работу с наибольшей отдачей.

Объектом исследования работы является ООО «Интерфлора».

Предметом исследования работы является управление ассортиментом предприятия.

Целью исследования является совершенствование управление ассортиментом продукции предприятия на примере ООО «Интерфлора».

В связи с этим основными задачами исследования являются:

- изучить теоретические аспекты управления ассортиментом продукции предприятия;

- провести оценку финансово-хозяйственной деятельности ООО «Интерфлора»;

- провести анализ и предложить мероприятия по совершенствованию ассортимента продукции ООО «Интерфлора».

Для анализа экономического материала использовались различные методы экономических исследований. Наиболее широко применялись статистические методы. В данной работе использовались традиционные способы исследования изучаемых объектов, которые широко применяются и в других дисциплинах для обработки и изучения информации (сравнения, графический, средних и относительных чисел, аналитических группировок).

При подготовке работы использовались законы Российской Федерации, монографии российских экономистов и управленцев, касающихся систем управления розничными предприятиями, статьи в официальных экономических журналах, методические разработки о проблемах оптимизации товарного ассортимента, а также текущие материалы и отчетность ООО «Интерфлора».

Информационной базой исследования являются бухгалтерская (финансовая) отчётность торгового предприятия за период 2009-2011 годы, статистические данные по экономической ситуации в России в рассматриваемом периоде, справочная и специальная литература.

Структура исследования включает введение, основную часть из трех глав, заключение, список использованных источников и приложения.

1. Теоретические аспекты управления ассортиментом продукции предприятия

1.1. Факторы формирования ассортимента продукции

В современных рыночных условиях потребители диктуют участникам рынка правила игры, и в том числе определяют те продукты и услуги, которые обеспечат компании необходимый уровень конкурентоспособности. Ассортиментная стратегия является одним из важнейших инструментов и составляющих маркетинга в борьбе компании с конкурентами.

Оптимально подобранный ассортиментный портфель организации прямо воздействует на сбытовую деятельность, что позволяет управлять долей маржинального дохода и, следовательно, долей чистой прибыли в выручке компании. При несбалансированной структуре ассортимента происходит снижение уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия [29, с. 21].

Для проведения полноценного анализа ассортимента можно совместить несколько известных и универсальных методов, возможных для адаптации к ситуации в конкретной компании. Результаты анализа продуктового портфеля, полученные по различным методам, сравниваются между собой и на основании полученной информации формируются предложения по изменениям ассортимента.

Номенклатура - это перечень наименований изделий и их кодов, ус­тановленных для соответствующих видов продукции в общесоюзном классификаторе промышленной продукции (ОКПО), действующем на территории страны. Ассортимент – это состав и соотношение различных видов продукции, товаров, услуг на предприятии [5, c.61].

Ассортиментная стратегия – это стратегия, суть которой состоит в определении номенклатуры производимых или реализуемых товаров, продукции (услуг) с учетом собственных возможностей, возможностей поставщиков и партнеров, потребностей рынка, степени риска, сезонности спроса, конъюнктуры, динамики цен и других факторов [29, с. 22].

Другими словами при определении ассортимента компания ориентируется на ряд факторов: принципов, возможностей, ограничений. Совокупность данных факторов и способ их учета при формировании ассортимента и составляют ассортиментную стратегию. Классификация ассортимента и номенклатуры товаров представлена на (рис. 1).

Классификационные признаки ассортимента и номенклатуры товаров

Группы ассортимента и номенклатуры по местонахождению товаров

Промышленный

Торговый

Подгруппы ассортимента и номенклатуры по широте охвата товаров

Виды ассортимента и номенклатуры по степени удовлетворения потребителей

Разновидности ассортимента и номенклатуры по характеру потребностей

Прогнозируемый

Реальный

Рациональный

Оптимальный

Простой

Сложный

Групповой

Развернутый

Сопутствующий

Смешанный

Видовой

Марочный

Учебный

Рис. 1. Классификация ассортимента и номенклатуры товаров предприятия

Различают производственный и торговый ассортимент това­ров.

Производственным ассортиментом называют номенклату­ру товаров, выпускаемых промышленными и сельскохозяйствен­ными предприятиями, а также другими изготовителями. Как правило, предприятия, производящие товары, выпускают уз­кий ассортимент товаров, что позволяет им внедрять передо­вую технологию производства, совершенствовать ассортимент выпускаемых товаров, улучшать их качество [6, c.77].

Поэтому выпус­каемые ими товары нуждаются в дальнейшей подсортировке с учетом требований торговли, на предприятиях которой сосредо­точен широкий ассортимент товаров, представляющий собой со­четание продукции, вырабатываемой самыми различными изго­товителями. Такая подсортировка, или преобразование ассорти­мента, осуществляется преимущественно на предприятиях опто­вой торговли, через которые проходит основная масса товаров сложного ассортимента.

Некоторая часть продовольственных и непродовольственных товаров подвергается подсортировке не­посредственно в магазинах и других предприятиях розничной торговли [35, с. 56].

Торговый ассортимент представляет собой номенклатуру товаров, подлежащих продаже в розничной торговой сети. Он включает ассортимент товаров, выпускаемых многими предпри­ятиями, и подразделяется на две товарные отрасли: продоволь­ственные и непродовольственные товары.

Каждая из отраслей делится на товарные группы, в состав которых входят товары, объединяемые по ряду признаков (однородности сырья и материалов, потребительскому назначению, степени сложности ассортимента). В зависимости от однородности сырья и материалов, из которых изготовлены товары, их подразделяют на изделия из металла, кожи, стекла и т. д. [12, c.34].

По потребительскому назначению товары подразделяют на спортивные, музыкальные, хозяйственные, одежду, обувь и т. п. Важным признаком классификации являются особые свойства товаров. Так, с учетом ограниченности сроков реализации, необходимости создания особых режимов хранения товары делятся на скоропортящиеся и нескоропортящиеся.

С учетом сложности ассортимента различают товары простого и сложного ассортимента. К товарам простого ассортимента относят товары, состоящие из небольшого количества видов или сортов (овощи, поваренная соль, хозяйственное мыло и т. д.). Товары, имеющие в пределах одного вида внутреннюю классификацию по различным признакам (фасон, размер и т. д.), относятся к товарам сложного ассортимента (обувь, одежда и т. д.).

Товарные группы делятся на товарные подгруппы, в состав которых входят однородные по признаку единства производственного происхождения товары. Например, товарная группа обуви делится на подгруппы кожаной, текстильной, валяной и резиновой обуви, группа посуды состоит из подгрупп металлической, стеклянной и фарфоро-фаянсовой посуды. Каждая подгруппа складывается из товаров различных видов.

Под видом товара понимают одинаковые товары разнообразного назначения (сапоги - женские, мужские и детские; мебель - для кухни, жилой комнаты и т. д.). Внутри каждого вида товары могут отличаться друг от друга по особым признакам (артикулам, сортам и т. д.), т. е. подразделяться на разновидности.

С учетом деления товаров на группы, подгруппы и виды принято выделять групповой и внутригрушювой (развернутый) ассортимент товаров. Групповой ассортимент - это перечень товарных групп, включенных в номенклатуру. Внутригрупповой (развернутый) ассортимент представляет собой детализацию группового ассортимента по конкретным видам и разновидностям товаров. Эти два понятия, в свою очередь, тесно связаны с понятием широты и глубины ассортимента. При этом широта ассортимента товаров определяется количеством то­варных групп и наименований, глубина - количеством раз­новидностей товаров.

Например, сравнительно узкий ассорти­мент товаров специализированных магазинов состоит из боль­шого количества разновидностей соответствующих товаров и является более глубоким.

Товары классифицируют и по таким признакам, как частота спроса на товары, а также стабильность и характер предъявля­емого спроса.

По частоте спроса товары подразделяются на три группы:

• повседневного спроса - наиболее часто и даже ежедневно приобретаемые населением товары;
• периодического спроса - товары, покупка которых осуще­ствляется периодически;
• редкого спроса - предметы длительного пользования, срок службы которых обычно превышает пять лет.

Кроме того, имеется группа сезонных товаров, реализация которых осуществляется в определенные периоды (сезоны) года [29, с. 25].

Спрос на товары может быть стабильным (устойчивым) или подвергаться определенным (в том числе и резким) колебаниям. С учетом этого товары делят на следующие группы: ста­бильного спроса; товары, спрос на которые подвержен резким колебаниям; твердо сформулированного спроса; альтернатив­ного спроса; импульсного спроса.

Оптимальный ассортимент - набор товаров, удовле­творяющий реальные потребности с максимально полез­ным эффектом для потребителя при минимальных затра­тах на их проектирование, разработку производства и до­ведение до потребителей [13, c.44]. Товары оптимального ассорти­мента отличаются повышенной конкурентоспособностью.

Критерием для отнесения товаров к оптимальному ас­сортименту может служить коэффициент оптималь­ности (Коп), который рассчитывается для конкретного то­вара по формуле [11, c.93]:

Коп = Эп / З ∙ 100, % (1)

где Эп - полезный эффект от потребления товара при использовании его потребителем по назначению, руб.;

З - затраты на проектирование, разработку, произ­водство, доведение до потребителя, руб.

Обеспечение необходимого уровня обслуживания оптовых по­купателей и роста основных экономических показателей деятельности предприятия в значительной степени зависит от рационального формирования ассортимента. Под фор­мированием ассортимента следует понимать процесс подбо­ра и установления номенклатуры товаров, соответствующей, спросу покупателей и обеспечивающей высокую прибыльность работы предприятия [44, c.25].

Формирование ассортимента - проблема конкретных товаров, их отдельных серий, определения соотношений между «старыми» и «новыми» товарами, товарами единичного и серийного производства, «наукоемкими» и «обычными» товарами, овеществленными товарами и или лицензиями и «ноу-хау». При формировании ассортимента возникают проблемы цен, качества, гарантий, сервиса, собирается ли производитель играть роль лидера в создании принципиально новых видов продуктов или вынужден следовать за другими изготовителями.

Формированию ассортимента предшествует разработка предприятием ассортиментной концепции. Она представляет собой направленное построение оптимальной ассортиментной структуры, товарного предложения, при этом за основу принимаются, с одной стороны, потребительские требования определенных групп (сегментов рынка), а с другой, - необходимость обеспечить наиболее эффективное использование предприятием сырьевых, технологических, финансовых и иных ресурсов с тем, чтобы производить изделия с низкими издержками [24, с. 56].

Ассортиментная концепция выражается в виде системы показателей, характеризующих возможности оптимального развития производственного ассортимента данного вида товаров. К таким показателям относятся: разнообразие видов и разновидностей товаров (с учетом типологии потребителей); уровень и частота обновления ассортимента; уровень и соотношения цен на товары данного вида и др. Цель ассортиментных концепций - сориентировать предприятие на выпуск товаров, наиболее соответствующих структуре и разнообразию спроса конкретных покупателей.

Система формирования ассортимента включает следующие основные моменты [3, c.82]:

1. Определение текущих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции и особенностей покупательского поведения на соответствующих рынках.

2. Оценка существующих аналогов конкурентов по тем же направлениям.

3. Критическая оценка выпускаемых предприятием изделий в том же ассортименте, что и в п.п. 1 и 2, но уже с позиции покупателя.

4. Решение вопросов, какие продукты следует добавить в ассортимент, а какие исключить из него из-за изменений в уровне конкурентоспособности; следует ли диверсифицировать продукцию за счет других направлений производства предприятия, выходящих за рамки его сложившегося профиля.

5. Рассмотрение предложений о создании новых продуктов, усовершенствование существующих, а также о новых способах и областях применения товаров.

6. Разработка спецификаций новых или улучшенных продуктов в соответствии с требованиями покупателей.

7. Изучение возможностей производства новых или усовершенствованных продуктов, включая вопросы цен, себестоимости и рентабельности.

8. Проведение испытаний (тестирование) продуктов с учетом потенциальных потребителей в целях выяснения их приемлемости по основным показателям.

9. Разработка специальных рекомендаций для производственных
подразделений предприятия относительно качества, фасона, цены,
наименования, упаковки, сервиса и т.д. в соответствии с результатами
проведенных испытаний, подтверждающих приемлемость
характеристик изделия или предопределивших необходимость их изменения.

10. Оценка и пересмотр всего ассортимента.

Планирование и управление ассортиментом - неотъемлемая часть маркетинга. Даже хорошо продуманные планы сбыта и рекламы не смогут нейтрализовать последствия ошибок, допущенных ранее при планировании ассортимента. Управление ассортиментом предполагает координацию взаимосвязанных видов деятельности - научно-технической и проектной, комплексного исследования рынка, организации сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования спроса [15, c.66].

Трудность решения данной задачи состоит в сложности объединения всех этих элементов для достижения конечной цели оптимизации ассортимента с учетом поставленных стратегических рыночных целей предприятием. Если этого достигнуть не удается, то может получиться, что в ассортимент начнут включаться изделия, разработанные скорее для удобства производственных подразделений предприятия, нежели для потребителя.

Формирование ассортимента, как свидетельствует практика, может осуществляться различными методами, в зависимости от масштабов сбыта, специфики производимой продукции, целей и задач, стоящих перед изготовителем. Вместе с тем их объединяет то, что управление ассортиментом обычно подчинено руководителю службы маркетинга.

В определенных случаях целесообразно создание постоянного органа под председательством генерального директора (его заместителя), в который в качестве постоянных членов включались бы руководители ведущих служб и отделов предприятия.

Его главная задача - принятие принципиальных решений относительно ассортимента, включая: изъятие нерентабельных видов продукции, ее отдельных моделей, типоразмеров; определение необходимости исследований и разработок для создания новых и модификации существующих изделий; утверждение планов и программ разработки новых или совершенствования уже выпускаемых продуктов; выделение финансовых средств на утвержденные программы и планы [7, c.98].

Насущный вопрос для предприятия-изготовителя - необходимо ли разрабатывать стандартный товар, годный для всех отобранных рынков, или приспосабливать его к специфическим требованиям и особенностям каждого отдельного сегмента, создавая для этого определенное число модификаций базового изделия.

И в том, и в другом случаях есть свои плюсы и минусы. Так, хотя создание стандартного товара, единого для всех рынков, весьма заманчиво, но это нередко практически неосуществимо. В то же время политика дифференциации не оправдывает себя экономически там, где условия рынка позволяют осуществлять частичную или полную стандартизацию (универсализацию) изделия [11, с. 15].

К выгодам такого рода стандартизации товара следует отнести: снижение затрат на производство, распределение, сбыт и обслуживание; унификацию элементов комплекса маркетинга; ускорение окупаемости капиталовложений и др. Неполное использование (в сравнении с дифференциацией) потенциальных возможностей рынка, недостаточно гибкая реакция маркетинга на меняющиеся рыночные условия в этом случае сдерживают нововведения.

Дифференциация, или модификация, товара позволяет более полно ис­пользовать «поглощающие» возможности рынков с учетом специфики их требований в отдельных регионах страны и зарубежных странах, заполнять те товарные ниши, где нет конкуренции или она незначительна.

Однако определение такого направления в ассортиментной стратегии - дорогостоящее дело, связанное с необходимостью модернизации и расширения производственных мощностей, диверсификации и перестройки сбытовой сети и, конечно, расширения комплекса маркетинга [29, c.112].

В конечном счете, использование стандартизации, дифференциации или их сочетания зависит от конкретных условий деятельности изготовителя и определяется конечным результатом - уровнем экономической эффективности сбыта и его объемом, достигаемых с помощью этих методов.

1.2. Методические подходы к формированию ассортимента продукции

1.2.1. Принципы формирования сбалансированного ассортимента

В современных условиях конкуренции рынок определяет необходимый ему ассортимент, поэтому задачей предприятия является удовлетворить спрос лучше и эффективнее, чем конкуренты. При неоптимальной структуре ассортимента происходит снижение как потенциального, так и реального уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия [16, c.23].

Поэтому формирование оптимального ассортимента, способствующего оптимизации прибыли, сохранению желаемой прибыли на длительный период времени, очень актуально для предприятий, стремящихся быть конкурентоспособными. Остановимся на основных принципах формирования ассортимента подробнее.

Для анализа методов формирования товарного ассортимента целесообразно рассмотреть методы, предложенные такими авторами, как, Ф. Котлер, Е. Дихтль и X. Хершген, П. С. Завьялов, при этом также интересно рассмотрение матрицы Маркона. Данные методы отличаются между собой, поэтому дают достаточно полное представление о методах формирования товарного ассортимента. Выделим их преимущества и недостатки.

Управления ассортиментом, с точки зрения Ф. Котлера, должно проходить в два этапа [24, c.53]:

1. Анализ товарной линии – это этап, включающий в себя постоянный сбор информации об объеме продаж и прибыли по каждой товарной единице, определение долей отдельных товарных единиц в объеме продаж и прибыли товарной линии. Если на несколько товарных единиц приходится высокая доля объема продаж, значит товарная линии уязвима. На данном этапе определяется и рыночный профиль товарной линии, для чего строится карта позиционирования, которая отражает позиции товарной линии предприятия по отношению к продукции конкурентов.

2. Принятие решений о длине товарной линии, необходимости обновления, корректировке или сокращении. На основе результатов анализа принимается решение о длине товарной линии. Критерием оптимальной длины является общая прибыль предприятия, товарная линия считается короткой, если, добавляя к ней новые товарные единицы, можно увеличить прибыль, и слишком длинной, если сокращение числа товарных единиц приводит к росту прибыли.

Преимуществом методики Ф. Котлера является то, что карта позиционирования, которая строится на этапе анализа товарной линии, отражает позиции товарной линии предприятия по отношению к продукции конкурентов, тем самым полезна для выработки рыночной стратегии товарной линии [24, с. 59].

Недостатком считается то, что при наполнении товарной линии возникает риск вытеснения одних товаров другими, а также введение в заблуждение клиентов компании. Поэтому для избежания нежелательного эффекта от взаимодействия товаров-субститутов необходимо придавать каждой товарной единице четко различимые особенности, кроме того рассматриваемой методике характерно отсутствие количественных оценок.

Е. Дихтль и X. Хершген предлагают формировать ассортимент с учетом экономических целей предприятия, на основе критериев максимизации прибыли, увеличения объема сбыта и других. Они различают два направления оценки товаров [17, с. 125]:

1. Количественная оценка, основанная на учетной информации, состоящая из анализа структуры сбыта, который показывает абсолютное и относительное значение отдельных товаров и ассортиментных групп в общем объеме сбыта, а также показывает отклонение от плановых величин и показателей за прошлые периоды, анализа покрытия затрат (расчет издержек и доходов позволяет определить, какой ассортимент при соответствии определенным условиям принесет максимальный для предприятия доход), анализа товарооборачиваемости, то есть скорости обращения товаров или времени, в течение которого реализуются товарные запасы. Ускорение товарооборачиваемости является основным критерием оценки работы торгового предприятия, так как означает сокращение времени нахождения товаров в сфере обращения.

2. Оценка на основе информации о внешней среде, т.е. исследование рыночного восприятия ассортимента.

Кроме оценки продуктов с точки зрения экономических целей предприятия Е. Дихтль и X. Хершген предлагают использовать оценку продукта на базе суждений потребителей. Также они рассматривают применение методов стратегического анализа продуктов, с помощью которых можно решать вопросы формирования и управления ассортиментом. К таким методам относятся: анализ жизненного цикла продукта и портфолио - анализ.

Преимуществом концепции является то, что с ее помощью можно проверить структуру товарного ассортимента. Недостатком является то, что уделяя большое внимание элементам внутренней среды, авторы оставили без внимания некоторые факторы внешней среды, такие как конкуренция, поставщики, экономическая ситуация на рынке, научно-технический прогресс, рассматривая только одну составляющую внешнего окружения – потребителей.

В работе П.С. Завьялова по формированию ассортимента рассматриваются необходимые составляющие системы формирования ассортимента [15, с. 74]: определение текущих и перспективных потребностей покупателей, особенности покупательского поведения, оценка существующих товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, критическая оценка выпускаемых предприятием товаров с позиции покупателя, решение вопросов о расширении или сужении ассортимента, рассмотрение предложений о создании новых товаров и усовершенствовании существующих, проведение тестирования товаров, разработка специальных рекомендаций для производственных подразделений, оценка и пересмотр всего ассортимента, меры по снижению затрат на производство, распределение, сбыт и обслуживание, сокращение срока окупаемости капиталовложений.

Преимуществом работы П.С. Завьялова является конкретизация необходимых составляющих системы формирования товарного ассортимента, но автор не приводит алгоритма формирования и управления товарным ассортиментом, что можно отнести к недостаткам.

1.2.2. Методы формирования ассортимента продукции

Специалистами фирмы Маркон для анализа ассортимента разработали матрицу «Маркон», представляющая собой простую аналитическую структуру, комбинирующую информацию важную для текущего и стратегического управления. Согласно данному методу, исходные данные группируются на качественные, определяющие типовые характеристики конкретных изделий и количественные, включающие основные экономические данные. В методе Маркона используются три параметра:

Общая валовая маржа, маржинальный доход или маржинальная прибыль (MCA) [51, c.66]:

MCA = PQ – CQ, (2)

Где P – цена единицы продукции;

С – средние переменные затраты на единицу продукции;

Q – количество проданных единиц продукта.

Валовая маржа на единицу продукции (MCU):

MCU = MCA / Q (3)

Процент валовой маржи (MCI): MCI = MCA/(P*Q).

Различным параметрам (Q, Р, С, MСА, MCU, MCI) каждого изделия присваиваются двоичные коды (0 или 1) в зависимости от того, «выгоду» или «проигрыш» относительно среднего взвешенного значения ассортимента дает изделие (по данному конкретному параметру). Каждый изделие товарного ассортимента определяется двумя сериями двоичных кодов 0 или 1. Первая относится к «решающим» параметрам: Q, Р, С, вторая - к «контрольным»: MСА, MCU, MCI. Каждые изделие характеризуется последовательностью из шести цифр 0 и/или 1 в разных сочетаниях. Изделия, которые характеризуются одной и той же серией 0 и 1, имеют одинаковое положение на рынке. Так определяются однородные маркетинговые группы товарного ассортимента. Для одновременного анализа всех изделий необходимо построить таблицу двойного ввода, в вертикальных колонках которой указываются тройки кодов Q, Р, С, а в горизонтальных - тройки кодов МСА, MCU, MCI. Итак, получается матрица, состоящая из 64 ячеек (рис. 2) [29, с. 27].

Рис. 2. Матрица «Маркон»

Таким образом, из 64 теоретически возможных ячеек остаются только 24 математически возможные ячейки подразделенные на однородные группы (не заштрихованы). Ячейки, в которых группируются изделия с высоким общим запасом прибыли размещаются в верхней части таблицы. В ее нижней части размещаются ячейки, в которых группируются изделия с низким общим запасом прибыли. Изделия с высоким удельным весом группируются в ячейках левой части таблицы. Изделия с низким удельным весом – в правой части таблицы. Специалисты дали зонам названия, определив маржинальность продукта, как «энергию», а объемные показатели как «размер» [9, c.67] (рис. 3).

Таким образом, все изделия могут быть введены в таблицу «Маркон» для формирования выводов о развитии и совершенствовании продукции, производстве отдельных товаров. Преимуществом метода «Маркон» является то, что при маркетинговом анализе ассортимента все параметры, характеризующие внутреннюю ситуацию (оборот, количество, общий запас прибыли, цена и др.) используются одновременно. Основной недостаток метода – зависимость результатов анализа от точности переноса переменных затрат на конкретное изделие [37, c.101].

Рис. 3. Значение ячеек таблицы «Маркон»

Анализ различных методик формирования товарного ассортимента и их особенностей позволили выявить определенное сходство между ними. Все методики основаны, в целом, на исследование рыночного восприятия продукции и на оценке продукции с точки зрения экономической эффективности предприятия [50, c.82].

Формирование и реализация ассортиментной стратегии особенно важны при наличии свободы выбора сферы и направления деятельности. Для формирования ассортиментной стратегии необходима информация о характеристиках сегментов рынков, товаров, покупательских предпочтений, динамики цен, эти данные требуются для определения условий безубыточной работы и управления совокупной прибылью для оптимизации налогообложения, а также прогнозирования возможных вложений собственных средств компании в развитие бизнеса. В основе формирования ассортиментной стратегии предприятия лежит тот факт, что каждый товар в ассортименте в той или иной степени оказывает влияние на финансовое состояние предприятия.

Таким образом, в рамках ассортиментной стратегии можно предложить алгоритм формирования ассортимента и номенклатуры для предприятий (рис. 4). АВС-анализ – метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето 20% всех товаров дают 80% оборота. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надежный контроль 20% позиций позволяет на 80% контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т.п. [29, с. 28].

Рис. 4. Алгоритм формирования товарного ассортимента

и номенклатуры продукции предприятия

Например, изучая продажи предприятия, мы можем выделить группу А (это, скажем, 10% товарных позиций, которые приносят 60% всей прибыли предприятия), группу B (20% товарных позиций, приносящих 30% общей прибыли) и группу C (основной список товарных позиций, составляющих 70% всей номенклатуры, но приносящих лишь 10% прибыли предприятия) [4, c.23].

Таким образом, очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса А. По отношению к товарным позициям класса B контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса С – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа рассматривается прибыль, доход, приносимый тем или иным товаром; долю участия товара в товарообороте и т.д., тем самым формируется АВС-рейтинг товаров. АВС-анализ может производится для всех групп товаров, для нескольких подгрупп товаров и для одной группы. Важно рассматривать результаты АВС-анализа как одну из характеристик каждого конкретного товара, который участвовал в обороте или находился на складе в анализируемый период времени. Учет времени присутствия товара на рынке необходим, так как спрос у потребителей на новинки и товары утвердившиеся на рынке различен. Поэтому нужно дать товару время для узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе [26, c.91].

Анализ представленности данной продукции у конкурентов особенно важен в условиях современной конкурентной борьбы. При более широком ассортименте у конкурентов, потребители могут отдать предпочтение им в будущем. Следовательно, важно отслеживать пользующуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортименте конкурирующего предприятия.

Рассмотрение наличия товаров субститутов – это важный этап в формировании ассортиментной матрицы, так как при их наличии в как в собственной ассортиментной матрице, так и в матрице конкурентов может привести к вытеснению ими товаров со схожими свойствами (например, продающихся по более дорогой цене). Таким образом, возникает риск «залеживания» продукции при наличии товаров аналогов [47, c.89].

При анализе способов использования товаров рассматривается возможность использования одним товаром ресурсов другого, то есть рассматривается потенциальная прибыльность альтернативного товара.

Рассмотрение ассортимента с точки зрения присутствия в нем товаров разного диапазона цен становится важным при острой конкурентной борьбе. Становится важным удерживать потребителей всех классов, соответствуя их интересам и требованиям. Таким образом, в ассортименте должна присутствовать продукция разного диапазона цен, как «народных» товаров, товаров средней ценовой категории, так и престижных товаров. Известность, рекламируемость продукта учитывается в первую очередь при назначении цен на товар и включении его в ассортиментную матрицу.

1.3. Методы принятия управленческих решений по выбору ассортиментной стратегии

Рассмотрим методы принятия управленческих решений по выбору ассортиментной стратегии:

I. Принятие решения на основе матрицы BCG. Следует отметить, что для поддержания высокого уровня продаж необходимо проводить своевременный анализ эффективности работы отдела сбыта и проводимых мероприятий. Анализ эффективности работы отдела сбыта хозяйствующего субъекта состоит из пяти этапов [33, c.109]:

1. Управление процессом анализа эффективности – это этап, на котором осуществляется прогнозирование продаж по всем группам товаров, направленное на избежание ситуации затоваривания, и производится учет факторов, влияющих на уровень спроса (сезонность, праздники и др.).

2. Сбор информации, необходимой для анализа – это этап, на котором собирается информация, полученная в ходе прогнозирования продаж (прогнозы), данные о продажах за предыдущий период времени и информация о мероприятиях, которые планируется провести с целью увеличения продаж.

3. Хранение собранной информации – это этап, выполняющий решающую роль в сохранении целостности системы, так как без своевременного обмена информацией между элементами системы не могут функционировать. Накопление информации приводит к усложнению процесса управления, усилению влияния прошлых решений и процессов на текущие. Для хранения информации могут использоваться папки, скоросшиватели, картотеки, базы данных. На данном этапе также выполняют документационные, первично-счетные, учетные и вычислительные операции и процедуры. Документ служит основным носителем информации в системе управления.

4. Сравнение плановых и фактических показателей эффективности – это этап, на котором необходимо:

• выявить те сферы деятельности, где будет оправдан наиболее тщательный контроль;
• установить стандарты деятельности;
• создать систему сбора информации о деятельности;
• сравнить результаты деятельности со стандартами;
• принять меры по корректированию нежелательных отклонений.

5. Создание отчетов – это этап, позволяющий с помощью современных средств анализа получить информацию для принятия решений, выявляя закономерности для поиска важной, но не обязательно очевидной информации из больших наборов данных.

Все сферы управления между собой взаимосвязаны, так как управление является системным образованием. Поэтому любые изменения в каком-либо элементе управления вызывают соответствующие изменения во всех других его составляющих [25, с. 65].

Стратегия изменения ассортимента может базироваться на трех подходах [19, c.145]:

1. Вертикальное изменение. Данный процесс является составной частью вертикальной диверсификации деятельности компании и направлен на расширение/сужение производства, связанного с самостоятельным выпуском тех комплектующих, которые ранее закупались у сторонних поставщиков, а также создание собственной торговой сети для продвижения своей продукции.

2. Горизонтальное изменение. Одна из составляющих политики горизонтальной диверсификации. Представляет собой изменение ассортимента в рамках уже проводимой деятельности либо в аналогичных направлениях или выход на новые рынки без перехода на смежные уровни в рамках кооперации.

3. Комплексное изменение. Диверсификация в обоих направлениях.

Принятие решения о расширении или сужении ассортимента представляет собой возможность выбора двух различных стратегий:

• расширение связано с диверсификацией;
• сужение может быть вызвано необходимостью (целесообразностью) интеграции, как вертикальной, так и горизонтальной.

Оценка эффективности того или иного подхода к построению ассортиментной стратегии должна основываться, в первую очередь, на исчислении возможного прироста прибыли (∆Пр), полученного в связи с изменением ассортимента реализуемой продукции [2, c.76]:

∆Пр = ∆Д - ∆Р, (4)

где ∆Пр - изменение прибыли,

∆Д - изменение дохода,

∆Р - изменение расходов, вызванные расширением/сужением ассортимента.

Так как в данном случае речь идет о будущих событиях то и количественная оценка не может быть абсолютно точной, поэтому менеджеры должны рассматривать и оценивать возможный прирост доходов с точки зрения его вероятности, а расчет необходимо проводить по двум сценариям - min и max. Окончательное решение должно приниматься исходя из среднего показателя, с учетом коэффициента вариации [45, c.91].

При этом, в случае равенства полученных средних величин, предпочтение должно отдаваться сценарию с наименьшей вариацией (разбросом значений).

Если определение экономических выгод от введения новых (сокращения старых) видов продукции в будущем связано с рядом трудностей, вызванных необходимостью апеллировать «мягкими» величинами и неточными, вероятностными оценками, то определение целесообразности изменения ассортимента за прошедший период представляет собой менее сложную (хотя и весьма трудоемкую) задачу. Не смотря на это, необходимость проведения таких вычислений, с целью выявления финансовых результатов от избранной ассортиментной стратегии, не вызывает сомнений.

Решением этих задач занимается управленческий учет: исчисление рентабельности по видам деятельности, группам товаров, отдельным единицам продукции (центрам рентабельности). При этом могут использоваться те же подходы, которые использовались в целях прогнозирования. Сопоставление ожидаемых результатов с фактическими показателями может послужить не только для оценки правильности ранее принятых решений, но также и для определения степени адекватности тех допущений, которые были положены в основу прогноза.

При условии успешного продвижения на рынке нескольких товарных групп (стратегия диверсификации ассортимента), широта ассортимента может рассматриваться как способ увеличения устойчивости объекта (бизнеса, организации и т. д.) [25, с. 68].

Если компания развивает более одного направления в рамках однородной товарной группы (например, разлив пива в бутылки, жестяные банки, ПЭТ-бутылки, бочки и т. д.), то конкуренты, занятые продвижением аналогичной товарной позиции могут отставать в производстве тех же видов и методов расфасовки. Это связано, во-первых, с привлечением дополнительного финансирования, а во-вторых, с необходимостью изыскания (копирования) аналогичных ноу-хау.

В данном случае относительная устойчивость компании с более широким ассортиментом может быть определена с точки зрения вероятности повторения (воспроизведения) конкурентами адекватных позиций. Так, например, вероятность повторения конкурентами - производителями пива разнообразных форм упаковки может оцениваться следующим образом: бутылки «улучшенной» формы - 0,9; ПЭТ-бутылки - 0,8; жестяные банки - 0,5 [24, c.51].

В рассмотренном примере общий коэффициент вероятности повторения полного ассортимента упаковки будет равен 0,36 (0,9Х0,8Х0,5). Это значит, что возможность вторжения на рынок нового конкурента с воссозданием всех трех позиций составляет 36 шансов из 100. Если же компания, имеющая конкурентные преимущества по ассортименту, разработает еще одну, эксклюзивную позицию, скажем твердое или быстрорастворимое пиво с оценкой вероятности повторения в 0,01, то потенциальные возможности новых конкурентов упадут соответственно до 36 шансов из 10000 (0,9*0,8*0,5*0,01).

Все эти расчеты могут оставаться верными при условии тождества потребительских качеств новых ассортиментных позиций и запросов покупателей (маркетинговая целесообразность). Если потребителю новые продукты (упаковка) не нужны, то конкурентоспособность компании может быть оценена в обратном порядке [39, c.144].

Матрица бостонской консалтинговой группы является классическим универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу BCG, по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов и т.д. Адаптированная матрица строится на основании внутренней информации компании и позволяет сделать полноценный анализ и выводы.

Адаптированная матрица BCG строится по принципам [28, c.122]:

• • ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема продаж продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период);
  • ось Y: темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100%.

Точка раздела товаров по темпам роста можно определить как средний темп роста всех продуктов компании за оцениваемый период. Точка раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании.

Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного товара.

По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия. Так, например, товары с низким темпом роста и большой долей рынка - «дойные коровы», в соответствии с названием, требуют мало инвестиций, а приносят много денег. Поэтому они становятся источником средств для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним – «сбор урожая», т.е. минимальные вложения при максимальной отдаче.

«Звезды» имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются значительные инвестиции. Однако, «звезды», в виду их лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в «дойных коров» [11, с. 71].

«Собаки» или «хромые утки» имеют малую долю рынка и низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производства относительно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное прекращение инвестиций в эти товары.

И, наконец, «дикие кошки» темпы роста имеют высокие, но доля рынка маленькая. Это самая неопределенная позиция. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно, однако это требует значительных инвестиций. Если они оцениваются как перспективные товары, то имеет смысл вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию «звезд». Если же компания не намерена финансировать средства в поддержку «диких кошек», то их рост постепенно замедлится, и они перейдут в категорию «собак» [22, c.83].

Кроме того, по матрице BCG интересно отслеживать изменения положений товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы с ассортиментом и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций. Поэтому данный вид анализа необходимо проводить регулярно, не реже 1 раза в квартал. Кроме того, такой вид анализа позволяет сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующего продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории финансируются за счет первой.

II. Далее рассмотрим методику анализа по методу Дибба-Симкина. Получаемая в результате данного анализа классификация товаров, позволяет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат) [12, c.56].

На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из 4-групп. Финансовый вклад в покрытие затрат (МДО) = выручка от реализации – переменные затраты. Классификация групп следующая [41, c.92] (рис. 5).

Рис. 5. Классификация групп товаров

А — наиболее ценная для предприятия группа; товары, входящие в эту группу могут служить эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.

В1 — следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т.д.), так как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.

В2 — необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промо-акций, реклама и т.д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы, темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.

С — наименее ценные для предприятия товары; необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров.

При анализе ассортимента необходимо также учесть следующее [36, c.77].

Учет времени присутствия товара на рынке, так как спрос у потребителей на товары-новинки и товары, утвердившиеся на рынке, различен. Поэтому нужно дать товару время (2 – 3 мес.) для узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе.

Проведя такую диагностику своего ассортимента, компания может определить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. Выработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля.

Доказано, что производственные затраты очень чувствительны к ассортименту. Например, сокращение наполовину ассортимента повышает производительность на 30%, сокращает издержки на 17% и существенно снижает точку безубыточности. Повторное сокращение ассортимента повышает производительность на 75%, сокращает издержки на 30% и снижает точку безубыточности более чем на 50% [19, c.82].

В большинстве случаев с увеличением ассортимента издержки увеличиваются - обычно на 20-35% на единицу продукции при удвоении ассортимента. Это теория проверенная на практике, однако, чрезмерное сокращение ассортимента кроме снижения производственных затрат может также привести к резкому снижению продаж, так как узкий ассортимент не будет удовлетворять потребителей.

III. Принятие решения на основе XYZ анализа ассортимента. XYZ анализ ассортимента проводится для создания более полной картины торгового процесса и разработки аргументированной ассортиментной стратегии. Критерием XYZ анализа может становиться стабильность продаж, доходность товаров [29, с. 28].

XYZ-анализ изучает отклонения, скачки, нестабильность сбыта. В категорию X включают товары со стабильной продажей. Для группы Y допускаются более значительные отклонения. В категории Z оказываются товары, продажи которых точно прогнозировать невозможно, слишком велики колебания. Чем меньше разница между реальной продажей за единицу периода (например, за неделю) и средним арифметическим продаж за весь период (например, за квартал), тем более предсказуемы продажи товара в последующий период. Цель XYZ-анализа - дифференциация товаров в ассортименте по группам в зависимости от равномерности спроса и точности прогнозирования. Для распределения товаров по этим категориям используется формула расчета коэффициента вариации [40, c.93]:

: x_ср. (5)

где x_i - значение параметра по оцениваемому объекту за i-ый период;

x_ср - среднее значение параметра по оцениваемому объекту;

n - количество периодов.

Значение квадратного корня - это стандартное отклонение вариаци­онного ряда. Чем больше этот показатель, тем сильнее анализируемый параметр отклоняется от среднеарифметического значения. Стандартное отклонение - это абсолютная мера рассеивания вариантов ряда. Например, при среднеарифметических значениях 100 и 100 000 стандарт­ное отклонение, равное 20, показывает очень разную степень рассеивания. Поэтому при сравнении вариационных рядов между собой используют коэффициент вариации. XYZ-анализ корректно работает только в случае нормального (гауссова) распределения данных. Хотя, по мере увеличения полученных статистических данных, распределение при соблюдении некоторых условий становится все ближе к нормальному. Последовательность XYZ – анализа следующая [30, c.156]:

1. Определяются объекты анализа.
2. Определяется показатель, по которому следует проводить анализе выбранного объекта.
3. Определяются период и количество периодов, по которым необходимо сделать анализ.
4. Рассчитывается коэффициент вариации для каждого анализируемого объекта.
5. Объекты анализа сортируются по возрастанию значения коэффициента вариации, и определяются группы X, Y и Z.

Ассортиментные позиции со значением коэффициента вариации от 0 до 10% попадают в категорию X, от 10 до 25% - в категорию Y, остальные - в категорию Z. Это примерное распределение. Стандартные рекомендации здесь отсутствуют. Во многих случаях установить эти интервалы позволяет построение графика XYZ по точкам перегиба кривой. Проведение ABC и XYZ анализов должно проводится с выработанной периодичностью – каждый месяц или квартал. При этом необходимо следить, чтобы используемые данные отражали все изменения в товарообороте за период. Рассмотрев методические аспекты анализа ассортимента и номенклатуры продукции, сгруппируем основные методы в табличной форме (табл. 1). Анализ ассортимента и планирование ассортиментной стратегии является неотъемлемой частью маркетинговой деятельности любой компании. Однако глубина и осознанность данной работы напрямую зависит от уровня развития компании [7, c.109].

Таблица 1 - Методы анализа ассортимента и номенклатуры продукции

Оптимальная структура ассортимента должна обеспечивать максимальную рентабельность с одной стороны и достаточную стабильность экономических и маркетинговых показателей (в частности объем продаж), с другой стороны.

Достижение максимально возможной рентабельности обеспечивается за счет постоянного мониторинга экономических показателей и своевременного принятия решений по корректировке ассортимента.

Стабильность маркетинговых показателей обеспечивается прежде всего за счет постоянного контроля за ситуацией на рынке и своевременной реакции на изменения, а еще лучше принятие упреждающих действий.

Кроме того, важно, чтобы наименований продукции было не слишком много. Для большинства российских предприятий основной резерв оптимизации ассортимента до сих пор заложен в значительном сокращении ассортиментного ряда [52, c.39].

Слишком большой ассортимент плохо сказывается на экономических показателях – появляется много позиций, которые по объемам продаж не могут выйти даже на уровень безубыточности. В итоге общая рентабельность сильно падает. Только исключение нерентабельных и малорентабельных позиций из ассортимента может дать компании увеличение общей рентабельности на 30 – 50% [32, с. 89].

Кроме того, большой ассортимент распыляет силы компании, затрудняет грамотное предложение товара клиентам (даже сотрудники отдела продаж не всегда способны объяснить разницу между той или иной позицией или наименованием), рассеивает внимание конечных потребителей.

Среднестатистический человек способен единовременно воспринять не более 5-7 (реже до 9) смысловых конструктов. Таким образом, человек, делая выбор, сначала выбирает эти самые 5-7 вариантов на основании такого же количества критериев. Если продавец предлагает большее количество критериев выбора, покупатель начинает испытывать дискомфорт и самостоятельно отсеивает незначимые, с его точки зрения, критерии. То же происходит и при выборе собственно товара.

Можно представить, что происходит, если перед человеком сотня практически не отличимых (для него) товаров, а купить ему нужно один. Люди в такой ситуации ведут себя следующим образом: либо вообще отказываются от покупки, так как не в состоянии сопоставить такое количество вариантов, либо предпочитают то, что уже брали (или что кажется знакомым). Есть и еще одна категории людей (около 7%), любители новинок, которые наоборот выберут что-то, что еще не пробовали [38, c.99].

Таким образом, с точки зрения покупателя (для обеспечения спокойного выбора из поддающихся восприятию вариантов) ассортимент должен состоять не более чем из 5-7 групп по 5-7 наименованиям, т.е. весь ассортимент с точки зрения восприятия оптимально должен состоять из 25 – 50 наименований. Если наименований объективно больше, то выход состоит только в дополнительной классификации.

Считается общепринятым, что покупателю нужен широкий ассортимент. Этот самый широкий ассортимент часто обозначают даже как конкурентное преимущество. Но на деле получается, что для производителя широкий ассортимент – это сотни наименований продукции, а для потребителя – 7 наименований уже более чем достаточно. И таким образом потребителю нужен вовсе не широкий ассортимент, а необходимое для него разнообразие.

Если предприятие исповедует подход широкого ассортимента, то достаточно провести анализ продаж, посмотреть статистику, чтобы убедиться, что лидерами продаж являются 5–10, от силы 15% наименований, все остальные позиции продаются очень мало, спрос на них невелик, хотя издержки мало отличаются от издержек по лидерам продаж. Получается ситуация, когда несколько наименований «кормит» весь широкий ассортимент предприятия [31, c.67].

И это далеко не всегда оправдано с точки зрения обеспечения полноты ассортимента (любимых аргумент продавцов), то есть представленности различных наименований для покрытия максимально возможных вариантов потребностей клиентов. На практике получается, что полнота вполне обеспечивается, даже если сократить существующий ассортимент вдвое и даже втрое.

Главное, в данном случае правильно классифицировать весь товар и добиться того, чтобы в ассортименте были представлены товары из каждой возможной группы данной классификации. Причем чем больше оснований для классификации компания сможет выделить, тем более взвешенным будет решение. Так, классификация товаров может быть по удовлетворяемым потребностям клиентов, по функциональному назначению товара, по выгоде для компании [32, с. 96].

Особое значение в такой ситуации имеет то, какую роль играют те или иные позиции ассортимента. Для этого продукцию можно классифицировать по следующим группам [6, c.210]:

А – основная группа товаров (которые приносят основную прибыль и находятся в стадии роста);

Б – поддерживающая группа товаров (товары, которые стабилизируют выручку от продаж и находятся в стадии зрелости);

В – стратегическая группа товаров (товары, призванные обеспечить будущую прибыль компании);

Г – тактическая группа товаров (товары, призванные стимулировать продажи основной товарной группы и находящиеся в стадии роста и зрелости) ;

Д – разрабатываемая группа товаров (товары, не присутствующие на рынке, но готовые к выходу на рынок);

Е – товары, уходящие с рынка (которые не приносят прибыли и их необходимо снимать с производства, выводить с рынка).

После этого, необходимо определить долю каждой группы в общем объеме продукции. Для устойчивого положения компании в структуре ассортимента: группа товаров А и Б должна составлять не менее 70%.

Таким образом, это дает возможность оценить имеющийся ассортиментный набор в компании и, соотнеся его с получаемой прибылью, оценить правильность планирования ассортимента, его сбалансированность.

К тому же не всегда увеличение объема товаров групп, приносящих основной доход, будет способствовать увеличению прибыли компании. Здесь важно обращать внимание на остаток нереализованных товаров (какое увеличение он даст и возможность его дальнейшей реализации).

Основной принцип формирования сбалансированного ассортимента состоит в том, что структура ассортимента должна обеспечивать максимально возможную общую рентабельность (следовательно, нужно стремиться к повышению рентабельности по каждому наименованию).

Однако, как уже было отмечено, не всегда то, что выгодно компании востребовано рынком. Соответственно, первое ограничение при формировании ассортимента накладывает рынок (общая ситуация в отрасли, спрос на товар и его тенденции, уровень конкуренции и т.д.) [43, c.65].

Однако, кроме ситуации во внешней среде (на рынке) на формирование ассортимента влияет и внутренняя ситуация в компании.

Существует ряд внутренних ограничений, которые нельзя оставить без внимания при формировании сбалансированного ассортимента [5, c.75]:

1. Цели компании.

2. Производственные мощности компании. Любое оборудование имеет свою предельную мощность. То есть при полной загрузке оно способно выпускать не более определенного количества наименований продукции. При планировании ассортимента эти данные нужно всегда иметь под рукой. Чтобы сравнивать планируемые объемы выпуска с предельной мощностью оборудования. Бывает, что спрос на товар столь велик, что существенно превышает возможности оборудования. В таком случае целесообразно не сокращать планы производства данного продукта, а рассмотреть вопрос о приобретении дополнительных единиц оборудования или размещении заказа на стороннем предприятии.

3. Ограничения по прочим ресурсам (человеческим, материальным, финансовым). Кроме производственных ограничений, у любой компании может случиться нехватка других ресурсов для производства планируемого объема продукции.

Производство товаров и услуг в зависимости от того, какие ресурсы ему необходимы в большей мере, могут быть, в частности:

• • трудоемкие (велика доля затрат на оплату труда)
  • материалоемкие (велика доля затрат на приобретение сырья и материалов)
  • капиталоемкие (необходимы большие финансовые ресурсы для осуществления работы) и т.д.

Таким образом, необходимо учитывать специфику производства, так как недостаток (или невозможность быстрого пополнения) необходимых ресурсов может привести к тому, что запланированные с учетом обеспечения максимальной выгоды и с учетом спроса объемы производства просто не могут быть достигнуты. Именно поэтому, когда план производства (продаж) готов, важно проверить его по каждому пункту возможных ограничений, и определить, нет ли среди них такого, которое не позволит добиться намеченного [32, с. 104].

Ассортиментная стратегия компании должна непременно включать технологию и периодичность проведения анализа и корректировки ассортимента. Каждая компания вправе самостоятельно решать, какую технологию взять за основу. Можно ограничиться ежегодным совещанием по ассортименту, на котором выслушивать все мнения и принимать решение. А можно проводить регулярный мониторинг всех составляющих (экономические и маркетинговые показатели по каждой позиции, учет всех возможных ограничений) и решения принимать на основе объективных данных. Либо же выбрать один из промежуточных вариантов в зависимости от специфики компании.

Рассмотрим технологию проведения анализа ассортимента в общем виде. Эту технологию можно как сокращать, так и расширять, делать более детальной, в зависимости от конкретной ситуации.

Технология состоит из нескольких этапов [36, c.93]:

1. Этап. Маркетинговый анализ.

Маркетинговый анализ представляет собой сбор, изучение и анализ информации о рынке. Информация о рынке подразумевает общее состояние и тенденции развития отрасли, расклад сил по компаниям конкурентам, изменения в потребительских предпочтениях и ожиданиях. Соответственно, маркетинговый анализ проводится по следующим основаниям:

• • какой общий спрос на продукцию отрасли: устойчивый, падает, растет.
  • как развивается спрос внутри отрасли: на какие товары спрос растет, на какие падает, на что появляется мода.
  • какой уровень цен существует на каждую группу товаров
  • в чем конкурентные преимущества компании и производимых ею товаров
  • как ведут себя конкуренты, какова их ассортиментная стратегия.
  • какой общий спрос на продукцию отрасли: устойчивый, падает, растет.
  • как развивается спрос внутри отрасли: на какие товары спрос растет, на какие падает, на что появляется мода.
  • какой уровень цен существует на каждую группу товаров.
  • в чем конкурентные преимущества компании и производимых ею товаров.
  • как ведут себя конкуренты, какова их ассортиментная стратегия.

2 этап. Определение целей компании и выбор маркетинговой стратегии. Проведя на 1 этапе маркетинговый анализ, компания уже понимает, примерно в каком направлении ей имеет смысл двигаться. Однако у нее могут быть цели, которые не совсем совпадают с ситуацией на рынке, более того, компания может поставить задачу изменить ситуацию на рынке, задать новую тенденцию развития отрасли, установить моду и т.д. Поэтому прежде чем точно определять цели, необходимо осознать, а какой именно маркетинговой стратегии компания будет придерживаться. Решение зависит как от возможностей, как и от желания компании. В рамках ассортиментной стратегии обычно выделяют несколько стратегий:

• • узкая товарная специализация (определяется работой фирмы на узком сегменте рынка и связана с ограничением сферы сбыта продукции в силу ряда причин);
  • товарная дифференциация (индивидуализация) (связана с выделением фирмой своих товаров и услуг в качестве особых, отличительных от товаров и услуг конкурентов, обеспечивая по ним отдельные ниши спроса).

Эти стратегии в основном свойственны небольшим компаниям. Преимущества этих стратегий: полный охват выбранного сегмента, полный анализ предпочтений, возможностей клиента, анализ внешних факторов.

Недостатки: риск непокрытия убытков за счет невозможности расширения сегмента или ограничений в формировании ассортимента.

При таких стратегиях необходимо четко знать [48, c.100]:

• • кто ваш клиент (сегмент рынка);
  • что вы продаете (хотите или планируете);
  • где вы продаете (каналы сбыта).

Специализация – не такая простая стратегия, как кажется на первый взгляд. Несмотря на то, что у компании есть возможность сосредоточиться на чем-то одном, иногда может оказаться, что емкость выбранной ниши явно недостаточна, а чтобы ее расширить, нужно предпринять определенные действия, часто сопровождаемые дополнительными расходами:

• • товарная диверсификация (значительное расширение сфер деятельности фирмы и осуществление производства большого числа не связанных друг с другом товаров и услуг);
  • товарная интеграция (расширение деятельности не по горизонтали, а по вертикали: фирма осваивает или присоединяет к себе и контролирует производство (услуги) по одной технологической цепочке, а также сбытовые функции по одному товару или товарной группе.

Выбор этих двух стратегий диктует системный подход к анализу ассортимента, своих возможностей и условий внешней среды; и присущ более крупным компаниям с большим и разнообразным ассортиментом.

Часто, выбор стратегии определяется именно возможностями компании, в том числе наработанными связями, возможностью доступа к ограниченным ресурсам, прочими возможностями, которые глупо не использовать, если компания уже ими владеет [32, с. 109].

3 этап. Постановка задач оценки ассортимента на основе маркетингового анализа и в соответствии с целями компании.

Чаще всего аудит ассортимента может преследовать следующие цели:

• • обоснование введения новых позиций,
  • обоснование необходимости сокращения ассортимента,
  • необходимость корректировки объемов производства по каждой позиции,
  • необходимость корректировки цены на каждую позицию.

Задачей оценки ассортимента может быть и необходимость повышения рентабельности продаж в целом за счет повышения рентабельности каждой позиции в отдельности.

Например, изменение маркетинговой стратегии компании, например, переориентация на другую целевую аудиторию должна привести к необходимости ввода новых ассортиментных линеек. А изменения на рынке, например, появление новой моды, должно привести к замене уставшего ассортимента обновленным. Совершенствование же оборудования, технологий и появление прочих достижений НТП может позволить ввести те ассортиментные позиции, которые до сих пор не производились в связи с техническими ограничениями и исключить более трудозатратные и не пользующиеся спросом наименования.

4 этап. Проведение экономических расчетов и экономического анализа.

После того как цели оптимизации ассортимента понятны, необходимо провести расчет экономических показателей: объем выручки, себестоимость, рентабельность, точка безубыточности, коэффициент вклада на покрытие, операционный рычаг, запас финансовой прочности по каждому наименованию.

Глубина расчетов будет зависеть от целей анализа ассортимента. Если стоит задача увеличить общую рентабельность за счет оптимизации ассортимента, то без полного экономического анализа не обойтись. Но в любом случае такие показатели как маржинальная прибыль, точка безубыточности и себестоимость по отдельным позициям будут необходимы [48, c.102].

После того, как расчеты проведены, происходит сравнение всех наименований продукции между собой по рассчитанным показателям. В результате анализа выделяют наиболее выгодные и невыгодные с экономической точки зрения позиции.

5 этап. Сопоставление экономического анализа с маркетинговым. Принятие решений по оптимизации ассортимента.

Сопоставление результатов экономического и маркетингового анализа по каждой позиции – дело довольно трудоемкое, требует тщательности, внимания и способности рассматривать ситуацию в комплексе.

В результате этого анализа по каждой позиции существующего ассортимента принимаются следующие возможные решения [29, c.64]:

• • какие позиции имеет смысл вывести из ассортимента,
  • по каким позициям увеличить объем производства, а по каким сократить,
  • по каким позициям увеличить цену, а по каким уменьшить.

Кроме того, оцениваются перспективы введения новых позиций, определяются их планируемые объемы продаж и цены. При принятии решений можно ориентироваться на следующие основные принципы:

1. Необходимо сократить позиции (наименования продукции):

• • с отрицательной рентабельностью и низким или падающим спросом;
  • с отрицательной рентабельностью и устойчивым спросом, если нет возможности повысить цену или объем реализации до уровня точки безубыточности.

2. Увеличить плановые объемы реализации по позициям:

• • имеющим отрицательную рентабельность и растущий спрос до уровня точки безубыточности;
  • имеющим положительную рентабельность и устойчивый спрос до максимально возможного уровня, определяемого спросом.

3. Сократить объемы производства по позициям:

• • с явной тенденцией к падению спроса до уровня средней рентабельности;
  • с рентабельностью значительно ниже средней до уровня, обеспечивающего минимально необходимую представленность позиции в ассортименте (для полноты ассортимента);
  • с рентабельностью значительно ниже средней и низкой оборачиваемостью до уровня, обеспечивающего средний уровень оборачиваемости.

4. Увеличить цену по позициям:

• • имеющим отрицательную рентабельность и растущий спрос до достижения уровня точки безубыточности;
  • имеющим отрицательную эластичность спроса от цены (при снижении цены – снижается спрос) при наличии растущего спроса.

5. Cнизить цену по позициям, имеющим положительную рентабельность и хороший уровень спроса с тенденцией к снижению при наличии устойчивой эластичности спроса от цены.

Чтобы качественно провести анализ ассортимента, определить ассортиментную стратегию и добиться, чтобы ее реализация приносила реальные дивиденды необходимо привлекать к этой работе самые разные службы предприятия. То есть работа по оптимизации ассортимента – это обязательно совместная работа многих специалистов предприятия. Ключевое место в этой работе занимают маркетологи и финансисты. Однако необходимо учесть мнение и специалистов по продажам, и экономистов, и технических специалистов, и руководителей разных уровней [32, с. 111].

Организационно эту работу можно выстроить и в рамках рабочих групп или комитетов, но можно обойтись и регулярным проведением тематических совещаний, без придания им официального статуса.

Важно, чтобы за конечный результат, а именно новый ассортимент, отвечал один человек, и желательно один из топ-менеджеров компании. Кого именно назначить на эту должность (руководителя комитета или рабочей группы) каждое предприятие решает самостоятельно в зависимости от многих факторов (личности руководителей, их грамотности, лояльности, загруженности, коммуникационных и организационных связей и т.д.) [3, c.82].

Итак, мы видим, какие существенные резервы заложены в работе по анализу и оптимизации ассортимента. Если данная работа проводится осознанно, планово в рамках утвержденной ассортиментной стратегии, то эффект от нее многократно повышается. Компания не только имеет все шансы постоянно поддерживать необходимый уровень рентабельности (и даже повышать его), но и формирует имидж серьезной компании, которая знает, что хочет, в чем ее сильные стороны, и как она себя позиционирует на рынке.

И, наоборот, компании, не уделяющие должного внимания своему ассортименту, рано или поздно начинают напоминать или лавку старьевщика – до того причудливые и неуместные позиции в их прайс-листе можно обнаружить, или полный справочник товаров и услуг с тысячами наименований. Ассортимент компании – это очень точный индикатор уровня и стадии ее развития и качества менеджмента.

2. анализ и оценка ассортимента

ООО «ИНТЕРФЛОРА»

2.1. Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Интерфлора» создано в соответствии с частью первой Гражданского Кодекса РФ и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», учредителями являлись физические лица. ООО «Интерфлора» создано как форма совместной предпринимательской деятельности учредителей в целях производства и реализации продукции, предоставления услуг и получения прибыли. Место расположения предприятия и юридический адрес – 424006, г. Йошкар-Ола, ул. Машиностроителей, д. 123.

ООО «Интерфлора» занимается следующими основными видами деятельности: розничная торговля, оптовая торговля, производственная деятельность. В составе организации находится розничный промышленно-продовольственный ООО «Интерфлора». Основным видом деятельности магазина является розничная торговля.

Общая площадь торговой базы ООО «Интерфлора» составляет 250 кв.м. Предприятие располагает складскими помещениями общей площадью 80 кв.м., собственными подъездными путями, парком погрузочно-разгрузочной техники. Автомобильный парк базы состоит из 2 единиц авто техники. Отдельно стоящее административное здание и склады, гараж на 2 единицы грузовой техники отапливаются собственной газовой котельной мощностью 142 кВт/час. Розничная сеть ООО «Интерфлора» насчитывает 1 магазин и две торговых палатки. Собственный автопарк позволяет оперативно осуществлять доставку товара в магазин и по заявкам клиентов.

Для ООО «Интерфлора» характерна линейная организационная структура управления (рис. 6). Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи.

Генеральный директор

Бухгалтерия

Директор магазина «Интерфлора»

Отдел кадров

Грузчик

Продавцы

Уборщица

Рис. 6. Организационная структура ООО «Интерфлора»

С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. Организационная структура управления предприятием характеризуется:

- четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);

- высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);

- наличием стандартов и правил;

- осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Сильными сторонами действующей организационной структуры управления являются: специализация блоков, простота управленческих коммуникаций; большая горизонтальность; быстрота решения внутрифункциональных проблем.

Слабыми сторонами являются запутанное движение информации при решении межфункциональных проблем, зависимость качества и эффективности принимаемых руководством решений от надежности поступающей информации от низших звеньев, большой объем проблем, касающихся продажи и поставки продукции и решаемых внутри функциональных подразделений, не находит должного внимания со стороны линейных подразделений. Общее руководство магазином «Интерфлора» осуществляется директором.

Основным видом деятельности организации ООО «Интерфлора» является розничная торговля промышленно-продуктовыми товарами.

Рассмотрим динамику объема реализации продукции в ООО «Интерфлора» за период 2007-2011 гг. в табл. 2.

Таблица 2 - Динамика объема реализации продукции

Темп роста (Тр) показателя рассчитывается по формуле:

Тр = (y₁ / y₀) · 100%,

где

y₁ – значение показателя в отчетном периоде,

y₀ – значение показателя в базовом периоде,

Темп прироста (Тпр) показателя рассчитывается по формуле:

Тпр = ((y₁ - y₀) / y₀) · 100%,

По данным таблицы можно сделать вывод о постоянном увеличении объемов реализации товаров ООО «Интерфлора». Так, объем реализованной продукции в 2011 году составил 27715 тыс. руб., что на 13339 тыс. руб. больше уровня 2007 года. Таким образом прирост объема реализации в отчетном периоде составил +92,79%.

Увеличение объемов реализации продукции и услуг в 2011 году по сравнению с предыдущими годами связано с возрастанием спроса на реализуемую продукцию и товары, приобретением организацией дополнительных основных производственных фондов.

Среднегодовой темп прироста объемов реализованной продукции рас­считывается по формуле среднегеометрической взвешенной:

Тр = ^n-1 Т₁ · Т₂ · Т₃ · Т₄ · Т₅ ,

где

Тр - среднегодовой темп прироста;

Т₁, Т₂, Т_З - цепные темпы роста по годам расчета;

n - количество анализируемых лет.

Динамика объемов реализации продукции ООО «Интерфлора» представлена на рис. 7.

Рис. 7. Динамика объемов реализации продукции ООО «Интерфлора»

Используя данную формулу, рассчитаем среднегодовой темп прироста объемов реализованной продукции предприятием ООО «Интерфлора», сло­жившийся за 2007-2011 годы:

Т_р = ⁴ 100*113,91*114,50*103,41*142,93 = 117,83%.

Т_пр = 117,83 – 100 = 17,83%.

Можно сказать, что в целом среднегодовой темп прироста объема реализованной продукции составил 17,83%. Если сравнить послед­ний 2011 год с ему предшествующим, то видно, что он был самым удачным для организации и охарактеризовался увеличением объема реализованной продукции на 42,93%. Организация устойчиво удерживает свою часть ниши на рынке и активно конкурирует с другими организациями.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышение эффективности производства.

Рассмотрим структуру кадров ООО «Интерфлора» за период 2009-2011 гг., которая представлена в табл. 3.

Таблица 3 - Структура кадров ООО «Интерфлора»

Данные таблицы свидетельствуют, что на протяжении рассматриваемого периода произошел рост общей численности работников ООО «Интерфлора» на 12,5% или на 2 человек.

Удельный вес промышленно-производственного персонала вырос на 0,69% за рассматриваемый период, и соответственно уменьшился удельный вес работников непромышленного персонала. Доля рабочих в общей численности работников снизилась за рассматриваемый период на 6,25 п.п. и в 2011 году она составила 50%.

Далее рассмотрим некоторые показатели движения рабочей силы в организации ООО «Интерфлора» в табл. 4.

Таблица 4 - Показатели движения кадров по ООО «Интерфлора»

Текучесть рабочих кадров характеризуется коэффициентом текучести, определяющим отношение числа работников, выбывших по собственному желанию и уволенных за прогулы и другие нарушения, к среднесписочной численности работников предприятия.

Из табл. 4 видно, что в ООО «Интерфлора» значение коэффициента текучести кадров в отчетном периоде незначительно уменьшилось с 0,063 до 0,056 (-0,007).

Коэффициент оборота по приему характеризует отношение числа работников, принятых за данный период, к среднесписочной численности работников. Коэффициент оборота по приему в отчетном периоде снизился с 0,313 до 0,056 (-0,257).

Коэффициент оборота по выбытию характеризует отношение числа рабочих, выбывших за данный период, к среднесписочной численности работников предприятия.

В отчетном периоде значение коэффициента оборота по выбытию выросло с 0,125 до 0,167 (+0,042).

Коэффициент постоянства кадров характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году, квартале). В связи с увеличением коэффициента оборота по выбытию в 2010-2011 гг. отмечается снижение величины коэффициента постоянства кадров с 0,875 в 2007 году до 0,833 в 2011 году.

Производительностью труда называется способность работников производить определенное количество продукции в единицу времени или количество времени (период), который необходимо затратить на выпуск единицы продукции. Динамика производительности труда работников рассматриваемого предприятия в сопоставимых ценах представлена в табл. 5.

Таблица 5 - Анализ производительности труда работников ООО «Интерфлора»

Из табл. 5 видно, что выработка на одного работника ППП в отчетном периоде выросла на 671,89 тыс. руб. (+70,11%).

Данное увеличение обусловлено большим темпом роста реализации продукции на 92,79% по сравнению со снижением среднегодовой численности работников на 13,33%.

Показатели среднедневной и среднечасовой выработки на 1 рабочего также имеют тенденцию к увеличению на 6,41 тыс. руб. (+90,25%) и 800,88руб. (+90,25%) соответственно.

Анализ заработной платы является важной частью анализа работы предприятия в целом. Главная его задача состоит в выявлении и устранении разного рода непроизводительных выплат, обеспечения высокой зависимости уровня заработной платы от количества и качества затрачиваемого труда.

Определим размеры и динамику средней заработной платы за 2009-2011 гг. работников ООО «Интерфлора» в табл. 6.

Таблица 6 - Динамика средней заработной платы работников ООО «Интерфлора»

Среднесписочная численность в 2011 году выросла на 2 чел. по сравнению с 2007 годом. Годовой фонд оплаты труда в 2011 году вырос в 2,56 раз или на 2318 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом и составил 3808 тыс. руб. В связи с этим в отчетном периоде возросла среднемесячная заработная плата работников в 2,27 раза и составила в 2011 году 17630 тыс. руб.

Прежде всего обусловлено ростом инфляции и цен на услуги и продукцию предприятия, равно как и ростом производительности труда.

Сопоставим темпы изменений производительности труда и заработной платы в табл. 7.

Таблица 7 - Соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда

Из табл. 7 видно, что в отчетном периоде темпы роста заработной платы устойчиво превышали темпы роста производительности труда, что расценивается отрицательно в работе организации. Более того, в 2008 и 2009 гг. произошло снижение производительности труда, что также характеризуется отрицательно.

Проанализируем динамику и состав основных средств ООО «Интерфлора» в табл. 8 и 9.

Таблица 8 - Анализ динамики основных средств, тыс. руб.

Как видно из табл. 8, стоимость основных средств за рассматриваемый период увеличилась на 1835 тыс. руб. (+33,78%) и по итогам 2011 года составила 6895 тыс. руб. Стоимость зданий выросла на 984 тыс. руб. (+28,97%), сооружений – не изменилась, транспортных средств – выросла на 560 тыс. руб. (+41,7%), машин и оборудования– выросла на 44 тыс. руб. (+25,88%), хозяйственного инвентаря – на 91 тыс. руб. (в 6,35 раз), других видов ОС – на 156 тыс. руб. (+41,49%).

Таблица 9 - Анализ состава основных средств, %

Как видно из табл. 9, структура основных средств за рассматриваемый период изменилась незначительно. Удельная доля зданий уменьшилась на 2,25%, сооружений – на 0,6%, транспортных средств – выросла на 1,46%, машин и оборудования – уменьшилась на 0,18%, хозяйственного инвентаря – выросла на 1,17%, других видов ОС – на 0,4%.

Анализ структуры основных средств ООО «Интерфлора» позволил сделать следующие выводы. Производственные основные средства занимали наибольшую долю в общей структуре основных средств на протяжении рассматриваемого периода, их доля незначительно увеличилась с 92,93% в 2007 году до 94,88% в 2011 году (+1,95%). Соответственно снижалась доля непроизводственных основных средств, ее значение по итогам 2011 года составила 5,12%. Доля активных основных средств за рассматриваемый период увеличилась на 2,45% (с 28,17% в 2007 году до 30,62% в 2011 году). В общей структуре основных средств наибольшую долю занимают здания (60,29% в 2011 года), транспортные средства (26,19% в 2011 году).

Проанализируем состояние основных средств ООО «Интерфлора» в табл. 10.

Таблица 10 - Анализ состояния основных средств ООО «Интерфлора»

Анализ состояния основных средств показал, что износ основных средств достиг высокого значения (коэффициент износа в 2007 году – 0,63, в 2011 году – 0,71). Машины и транспортные механизмы предприятия устарели морально и физически, необходимо постоянно модернизировать и обновлять оборудование предприятия.

Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия. Важнейшими среди них являются показатели прибыли, которая в условиях перехода к рыночной экономике составляет основу экономического развития предприятия.

Финансовые результаты ООО «Интерфлора» представлены в табл. 11.

Таблица 11 - Показатели финансовых результатов деятельности предприятия, тыс. руб.

Выручка от продажи продукции предприятия за отчетный период выросла на 13339 тыс. руб. (+92,79%). Увеличение объема реализации продукции предприятия произошло за счет увеличения цен, повышенного спроса на реализуемую продукцию. Себестоимость реализованной продукции за отчетный период увеличилась на 11440 тыс. руб. (+95,42%).

Динамика изменения показателей прибыли ООО «Интерфлора» за 2009-2011гг. показана на рис. 8.

Прибыль от реализации выросла в отчетном периоде на 346 тыс. руб. (в 4,3 раза) и составила 451 тыс. руб. по итогам 2011 года. Увеличение прибыли от реализации продукции связано с ростом выручки организации, активизации коммерческой и маркетинговой деятельности фирмы.

На протяжении исследуемого периода организация не имела внереализационных и операционных доходов и расходов. Чистая прибыль предприятия в 2007 году составила 39 тыс. руб., в 2011 году – 249 тыс. руб., что на 210 тыс. руб. больше уровня 2007 года. Рост величины чистой прибыли предприятия в 6,38 раза объясняется повышением эффективности деятельности предприятия и увеличением выручки.

Рис. 8. Динамика изменения показателей прибыли

ООО «Интерфлора»

Система показателей финансовых результатов включает в себя не только абсолютные, но и относительные показатели эффективности хозяйствования. К ним относятся показатели рентабельности. Проведем анализ рентабельности предприятия в табл. 12.

Показатель рентабельности всей реализованной продукции за отчетный период увеличился с 0,73% в 2007 г. до 1,63% в 2011 г. Показатель рентабельности продаж по чистой прибыли увеличился с 0,27% до 0,90% в 2011 г., что является положительным моментом в работе организации. Рентабельность от обычной деятельности также увеличилась с 0,73 коп. в 2007 г. до 1,63 коп. на 1 рубль реализованной продукции в 2011 году.

Показатели рентабельности вложений, характеризуют прибыльность хозяйственной деятельности предприятия.

Таблица 12 - Показатели рентабельности деятельности ООО «Интерфлора»

На основе данных табл. 12 можно сделать вывод о том, что в 2011 г. произошло увеличение показателя валовой рентабельности с 16,6% в 2007 г. до 13,52% в 2011 году. Рентабельность собственного капитала к концу 2011 года составила 3,61%.

Все показатели рентабельности деятельности предприятия ООО «Интерфлора» за 2007-2011 гг. растут, что является положительным фактором. Организация ежегодно наращивает объемы реализации продукции. Темпы роста объема реализации продукции примерно равны темпам роста себестоимости, что является положительным моментом в деятельности организации.

Рассчитаем показатели ликвидности, результаты расчетов сведем в таблицу (табл. 13).

Коэффициент абсолютной ликвидности в отчетном периоде не соответствует нормативному, то есть предприятие имеет низкую платежеспособность и не может в ближайшее время покрыть свою задолженность. Следует отметить тенденцию к увеличению значения данного показателя (с 0,014 в 2009 году до 0,042 в 2011 году), что является положительным показателем.

Таблица 13 - Показатели ликвидности ООО «Интерфлора»

Коэффициент критической оценки показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может быть погашена за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений, поступлений по расчетам. Нормативное желательное значение данного коэффициента равно 1, что не соответствует рассчитанным значениям этого коэффициента за 2007-2011 годы.

Коэффициент текущей ликвидности увеличивался в течение всего исследуемого периода (с 0,934 в 2007 г. до 0,939 в 2011 г.), однако так и не достиг нормативного значения (>=2).

Коэффициент обеспеченности собственными средствами постепенно увеличивался в течение 2007-2011 годов с -0,071 в 2007 году до -0,065 по итогам 2011 года, но имел отрицательное значение, что расценивается негативно.

Таким образом, динамику финансового состояния предприятия в целом можно охарактеризовать положительно, однако многие финансовые показатели не достигли нормативных значений. Следовательно, предприятию необходимо предпринять мероприятия по совершенствованию своей деятельности.

2.2. Анализ структуры ассортимента по функциональному назначению

С целью анализа и оценки товарного ассортимента в ООО «Интерфлора», сперва рассмотрим более подробно структуру производственных запасов организации, в силу специфики деятельности организации, представленные в большей мере товарами для перепродажи. В структуре товаров для перепродажи наибольший удельный вес занимают винно-водочная продукция, кондитерские изделия, бакалея, консервы, прочие товары. Структура ассортимента характеризуется удельной долей каждого вида и/или наименования товара в общем наборе.

Показатели структуры ассортимента могут иметь натуральное или денежное выражение и носят относительный характер. Они рассчитываются как отношение количества отдельных товаров к суммарному количеству всех товаров, входящих в ассортимент.

Структура ассортимента относится к реальному или прогнозируемому ассортименту и неприменима к учебному ассортименту, так как показывает взаимосвязь отдельных структурных элементов ассортимента через их количественное соотношение.

Проанализируем структуру ассортимента продовольственных товаров, реализуемых в ООО «Интерфлора» по функциональному назначению. Структура ассортимента промышленных товаров, реализуемых в ООО «Интерфлора» по функциональному назначению представлена в таблице 14.

Структура ассортимента, рассчитанная в натуральном выражении, отличается от структуры того же ассортимента в денежном выражении. При регулировании структуры ассортимента следует учитывать экономические выгоды предприятия в случае преобладания дорогих или дешевых товаров, окупаемость затрат на их доставку, хранение и реализацию, а также платежеспособность сегмента потребителей, на который ориентируется торговая организация.

Выбор показателей структуры ассортимента в том или ином выражении определяется аналитическими целями. Если необходимо определить потребность в складских площадях, а также площади для выкладки товаров, то анализируют структуру ассортимента в натуральном выражении. При анализе прибыльности отдельных видов товаров учитывают структуру ассортимента в денежном выражении.

Таблица 14 - Структура ассортимента товаров, реализуемых в ООО «Интерфлора», по функциональному назначению

Графически структура ассортимента промышленных товаров, реализуемых в ООО «Интерфлора» по функциональному назначению представлена на рис. 9.

Предложение предприятием максимально широкого ассортимента товаров в большинстве случаев объясняется желанием предоставить покупателям выбор изделий на любой вкус и обезопасить себя от неудач концентрации на одном товарном сегменте.

Рис. 9. Структура ассортимента товаров, реализуемых в ООО

«Интерфлора» по функциональному назначению

Однако это требует дополнительных затрат, так как разнообразие вызывает рост издержек по производству, поддержанию необходимых запасов ресурсов. На сегодняшний день структура производственного и торгового ассортимента дифференцирована.

Структура ассортимента продовольственных товаров, реализуемых в ООО «Интерфлора» представлена в таблице 15.

Таблица 15 - Структура ассортимента товаров, реализуемых в ООО «Интерфлора»

Из таблицы 15 видно, что в ООО «Интерфлора» преобладает винно-водочная продукция – 30,37%, кондитерская продукция – 1,73%, это значит, что именно эта продукция пользуется наибольшим спросом.

Наименьший удельный вес в структуре ассортимента имеют сахар, соль, прочая продукция.

2.3. Оценка эффективности ассортиментной политики

2.3.1. Анализ принципов и функций управления ассортиментом продукции

Начальную стадию процесса товародвижения ассортимента продукции составляют операции по поступлению и приемке товаров. Поступившие в магазин товары доставляют в зону приемки.

Приемка товаров является одной из важных операций торгово-технологического процесса магазина и должна проводиться лицами, на которых возложена материальная ответственность. Приемке и оприходованию подлежат только доброкачественные товары, отвечающие требованиям стандартов и технических условий.

Приемка товаров по количеству заключается в сверке массы, числа мест, единиц фактически поступивших товаров с показателями счетов-фактур, товарно-транспортных накладных и других сопроводительных документов.

Приемку товаров по количеству и качеству проводится в ООО «Интерфлора» в установленные сроки.

В процессе приемки работники магазина выявляют качество и комплектность товаров, а также соответствие тары, упаковки и маркировки товаров установленным требованиям.

Если при приемке будут обнаружены недоброкачественные или некомплектные товары, то приемку приостанавливают и составляют односторонний акт, который передают в правление кооперативной организации для формирования комиссии и организации окончательной приемки товаров по качеству.

Поступившие продовольственные товары после проверки по количеству и качеству складывают в ящики и коробки в складское помещение или в холодильники магазина для хранения. Процесс хранения товаров в магазине предусматривает их правильное размещение и укладку, создание оптимального режима, наблюдение и текущий уход за товарами. Сохранность количества и качества товаров в процессе их хранения должны обеспечить материально ответственные лица.

При покупке продовольственной продукции покупатели по образцам, выставленным в торговом зале, знакомятся с ассортиментом, имеющимся в наличии, и делают предварительный выбор. Окончательный же выбор может осуществляться с помощью продавца-консультанта. Покупатель оплачивает стоимость покупки в кассе. Кассир, получив деньги за товар, вручает покупателю покупку и благодарит за нее.

Перед подачей в торговый зал товары надо полностью подготовить к продаже. Подготовка товаров к продаже заключается в их распаковке, сортировке, очистке, фасовке, упаковке, маркировки и т.д.

Продовольственную продукцию размещают открыто на стендах, кронштейнах, остров­ных горках, столах, холодильных витринах и прилавках для возможности самостоятельного выбора.

Каждый образец снабжают товарным ярлыком с обозначением наименования предприятия-изготовителя, наименования и артикула товара и цены за один штуку (десяток). Во время проведения выставки-продажи продукцию группи­руют по предприятиям-поставщикам.

На наш взгляд, что потенциальные возможности сбыта ООО «Интерфлора» зависят от того, на сколько предлагаемый ассортимент товаров соответствует запросам покупателей, формирующихся под воздействием рекламы.

Для этого можно предложить принимать заказы потребителей по каталогам, несколько моделей из каталогов следует показывать в витрине магазина, используя блик-фанги: яркие декоративные рисунки, организующие тему витрины, рекламные тесты и другие ярковыраженные декоративные детали.

Эффект психологического воздействия рекламы, т.е. степень привлечения внимания покупателей к витрине составила 0,32. Следовательно – это дополнительно 30% привлечения потенциальных клиентов. Таким образом, действие рекламы реально может принести дополнительный товарооборот и прибыль.

Предлагается тщательно продумать режим ООО «Интерфлора» в весенне-летний сезон. Учитывая особенность месторасположения ООО «Интерфлора», необходимо увеличить продолжительность работы магазина до 23.00. В это время на улице, где расположен магазин, много потенциальных покупателей, посетителей близлежащих кафе, баров и ресторанов.

Увеличение работы магазина до 23.00 может способствовать рациональному распределению графика работы персонала, т.е. в две смены: с 8.00 до 16.00 и с 16.00 до 23.00. Рациональное разделение труда даст значительный эффект, при котором будет обеспечиваться наиболее целесообразное использование работников и повышение эффективности их труда.

Разработаем план мероприятий на текущий год, предусматривающий рост товарооборота на 14% за счет расширения зоны деятельности. Состав мероприятий следующий:

- обеспечить бесперебойную торговлю товарами, предусмотренными ассортиментными перечнями в полном объеме;

- постепенно стремиться закупать товары по более низким ценам, вести строгий отбор поставщиков;

- активизировать торговлю товарами культурно-бытового, хозяйственного назначения, мелким оптом продовольственных товаров по предварительным заявкам покупателей;

- организовать работу не менее 5 точек сезонной торговли и получить дополнительно прирост товарооборота на 350 тыс. руб.;

- постоянно коммерческой службе заниматься изучением конъюнктуры рынка, производить анализ товаров, реализуемых в условиях внешней и внутренней конкуренции, развивать творческий подход к рекламе (в местной газете и на радио размещать информацию о поступлении и имеющихся в магазинах товарах);

- постоянно заниматься изучением спроса населения размерами отслеживать порядок выплат заработной платы и пенсий;

- расширить ассортимент скоропортящихся товаров, приобрести для этого дополнительно холодильное оборудование;

- направить на курсы повышения квалификации для получения знаний в области маркетинга 2 специалистов.

Условием достижения высоких конечных результатов от торговой деятельности ООО «Интерфлора» и повышения его эффективности является постоянное продуманное формирование товарных запасов и умелое управление ими. Принятие решений в деле управления товарными запасами оказывает влияние на все стороны хозяйственной деятельности ООО «Интерфлора»: изменение объема товарооборота, величину доходов, издержек обращения, прибыль и рентабельность. Поэтому для ООО «Интерфлора» все более важной функцией становится анализ эффективности и оценка политики управления ассортиментом и запасами.

Особое внимание необходимо уделять изучению состояния запасов по внутригрупповому ассортименту. Это позволит принять конкретные меры по учету сдвигов в объеме и структуре спроса и оказать воздействие на своевременную перестройку ассортимента реализуемых товаров, своевременно принять меры по тем видам товаров, которые не пользуются спросом или на которые спрос уменьшился.

ООО «Интерфлора» должно так организовывать торговлю, чтобы представить весь ассортимент по каждой товарной группе. Поэтому целесообразно постоянно вести контроль продаж и состояния запасов, особенно по тем товарам, которые пользуются повышенным спросом.

Коммерческие работники должны постоянно сравнивать ассортимент реализуемых товаров в своих магазинах с аналогичным ассортиментом у конкурентов и принимать меры по улучшению формирования ассортимента реализуемых товаров. Большое значение имеет квалификация кадров, их умение использовать организационно-управленческие методы (менеджмент и маркетинг).

2.3.2. Анализ эффективности товарного ассортимента

Одним из показателей, характеризующим ассортимент товара в магазине является коэффициент устойчивости, который показывает соответствие имеющегося в магазине ассортиментного предложения оптимальному, установленному для каждого вида продукции. Для продовольственной продукции оптимальным является значение коэффициента, равное 0,75 [26, c.45]. Коэффициент стабильности, или устойчивости ассортимен­та (K_у) определяется по формуле:

K_у = (Q_Ф1 + Q_Ф2 + ... +Q_фп) / Q_n · n

где

Q_Ф1, Q_Ф2 ... Q_фп - фактическое количество разновидностей товаров в момент отдельных проверок; Q_n - количество разновидностей товаров, предусмотренное ассортиментным перечнем; n - число проверок.

Коэффициент устойчивости ассортимента определяется за конкретный период (месяц, квартал, год).

На основании исходных данных, мы рассчитали коэффициент устойчивости товарного ассортимента ООО «Интерфлора» (табл. 16).

Таблица 16 - Оценка устойчивости товарного ассортимента ООО «Интерфлора»

При расчете коэффициента устойчивости из ассортиментного перечня исключены товары сезонного спроса.

Из данных таблицы видно, что показатели устойчивости ассортимента в целом по продовольственной продукции увеличился в 2011 г., и стал близок к оптимальному для продовольственной продукции значению – 0,75.

Одним из показателей эффективности товарного ассортимента является широта, т.е. число совокупностей товаров в наборе, выделенном по определенному признаку. Широта ассортимента определяется количеством товарных групп и оценивается коэффициентом широты:

Кш = Гф / Гн,

где

Гф — количество групп товаров на момент определения, ед.;

Гн — общее количество групп товаров, ед.

Широта ассортимента ООО «Интерфлора» по продовольственной продукции равна 0,49. Этот показатель можно считать близким к оптимальному, так как для продовольственной продукции оптимальным считается значение коэффициента равное 0,50.

Следующим показателем, характеризующим эффективность ассортимента товаров, является показатель обновляемости ассортимента.

Обновление происходит за счет пополнения набора товаров новыми образцами и исключением из них устаревших образцов.

Итак, фактическая обновляемость ассортимента продовольственной продукции ООО «Интерфлора» равна 50,5%, базовый темп обновления составляет 66%, отсюда коэффициент обновления равен 0,7. Обобщенный показатель равен 2,81.

Рассмотренная система показателей ассортимента ООО «Интерфлора» позволила измерить отклонения фактического состояния ассортимента от предпочтительного, на основе этого можно сделать вывод, что незначительное отклонение говорит о рациональности ассортимента товаров в ООО «Интерфлора».

Такой принцип формирования ассортимента позволяет фирме создавать большие удобства для покупателей, облегчает им процесс ознакомления с предлагаемыми товарами, сокращает затраты времени на осуществление покупок, способствует совершению импульсивных покупок.

Организация складирования должна быть нацелена на максимальное удовлетворение запросов потребителей при минимальных издержках на хранение товаров. Складские помещения на предприятии подразделяются в зависимости от вида хранящегося в них товаров.

Площадь и состав служебных и бытовых помещений определяются в зависимости от торговой площади магазина. Норматив площади кладовых на каждый 10 кв.м. площади торгового зала для продажи продовольственной продукции– всего 3,7 кв.м., в том числе помещение для фасовки мелкой продукции – 0,3 кв.м.

Ответственность за сохранность товарно-материальных ценностей на складах, отпуск товара со склада осуществляется по накладной на основании устной или письменной заявки старшего продавца.

Итак, можно сказать, что принципы формирования ассортимента товаров в ООО «Интерфлора» позволяют фирме создавать большие удобства для покупателей, облегчает им процесс ознакомления с предлагаемыми к продаже товарами, сокращает затраты времени на осуществление покупок, способствует совершению «импульсивных покупок».

На основе анализа показателей ассортимента ООО «Интерфлора» можно сделать следующие выводы: ассортимент товаров обладает достаточно высокой обновляемостью, удовлетворяющий спрос широтой и глубиной ассортимента; показатели свидетельствуют о высокой устойчивости.

В ООО «Интерфлора» ассортимент продовольственной продукции обладает достаточной его широтой и глубиной. Внимание заслуживают алкогольная, кондитерская продукция и продукция бакалеи, так как коэффициенты свидетельствуют о низкой обновляемости широте и глубине.

Мы предлагаем на основе дилерских договоров с такими поставщиками продовольственных товаров как ООО «Гармония», Торговый дом «ВКТ», ООО «Премьер Плюс», ООО «Махаон», ООО «Диана и К», а так же с постоянными поставщиками расширить и углубить ассортимент алкогольной и кондитерской продукции, так как на них существует достаточно высокий спрос.

На наш взгляд, следует расширять ассортимент по следующим качественным признакам: цена; разновидности начинки (для кондитерской продукции); вид фасовки (для кондитерской продукции); уникальный необычный товар (для алкогольной продукции); товар с подарком (для алкогольной продукции).

Для этого рассчитаем в таблице 17 коэффициент широты. Высокое значение этого коэффициента свидетельствует о рациональности ассортимента алкогольной и кондитерской продукции, следовательно, оптимальное расширение алкогольной и кондитерской продукции позволит охватить новые группы потребителей и дополнительно получить увеличение товарооборота и прибыли, а главное, приобрести постоянных клиентов ООО «Интерфлора».

Таблица 17 - Предполагаемая широта и глубина алкогольной и кондитерской продукции

Из таблицы 17 видно, что по сравнению с фактическим состоянием ассортимента доля алкогольной и кондитерской продукции можно увеличить на 3,08. Коэффициент торговой площади составляет 0,4473, коэффициент экспозиционной площади равен 0,272. Для лучшего размещения и повышения доли экспозиционной площади в общей площади магазинов целесообразно применить линейную систему с продольным размещением продукции.

Тогда установочная площадь зала будет равна 0,33, а экспозиционная 0,35. Эти коэффициенты свидетельствуют о том, что даже при увеличении ассортимента на 3,08 размещение продовольственной продукции позволит эффективно использовать площадь торговых залов и может повысить товарооборот на 0,2-0,4%.

Следующим предложением является отказ от сотрудничества с такими поставщиками продовольственной продукции как ИП Добрынин А.В., продукция этого предпринимателя не отвечает стандартам, предъявляемым фирмой. Хотя продукция этой фирмы пользуется спросом, на их долю порченной и просроченной продукции приходится слишком большой процент – 15%. Чтобы не снижать уровень ассортиментных групп, можно увеличить поставки продовольственной продукции таких фирм как: ООО «Гармония», ООО «Оптовый склад Кировский», ООО «Махаон» – это товар, находящийся на стадии роста, а следовательно характеризуется быстрым увеличением объема реализации, и возрастанием прибыли.

2.4. Разработка предложений по повышению эффективности ассортиментной политики с помощью корреляционно-регрессионного анализа

Анализ взаимосвязей, присущих изучаемым процессам и явлениям, — важнейшая задача многих исследований. В тех случаях, когда речь идет о явлениях и процессах, обладающих сложной структурой и многообразием свойственных им связей, такой анализ представляется сложным. Прежде всего, необходимо установить наличие взаимосвязей и их характер. Вслед за этим возникает вопрос о тесноте взаимосвязей и степени воздействия различных факторов на интересующий исследователя результат.

Если черты и свойства изучаемых объектов могут быть измерены и выражены количественно, то анализ взаимосвязей может вестись с применением математических методов, что позволяет проверить гипотезу о наличии или отсутствии взаимосвязей между теми или иными признаками, выдвигаемую на основе содержательного анализа.

Далее, лишь посредством математических методов можно установить тесноту и характер взаимосвязей или выявить силу воздействия различных факторов на результат. В таких исследованиях широко используются процедуры множественной регрессии.

Таким образом, в регрессионном анализе рассматривается односторонняя зависимость случайной зависимой переменной от одной или нескольких независимых переменных. Независимые переменные называются факторами, или предикторами, а зависимая переменная — результативным признаком, или откликом. Если число предикторов равно единице, регрессию называют простой, если число предикторов больше единицы — множественной.

Множественная регрессия позволяет получить ответ на вопрос о том, что является лучшим предиктором для интересующего признака. В данном исследовании наибольший интерес представляет выявление зависимости выручки ООО «Интерфлора» от структуры товарного ассортимента предприятия.

В регрессионных моделях зависимая (объясняемая) переменная Y может быть представлена в виде функции f(X₁, X₂, …, X_n), где X₁, X₂, …, X_n - независимые (объясняющие) переменные или факторы. В зависимости от вида функции f(X₁, X₂, …, X_n) модели делятся на линейные и нелинейные. В зависимости от количества включенных в модель факторов X модели делятся на однофакторные и многофакторные.

Основными этапами построения регрессионной модели являются:

1. Построение системы показателей (факторов). Сбор и предварительный анализ исходных данных. Построение матрицы коэффициентов парной корреляции.

2. Выбор вида модели и численная оценка ее параметров.

3. Проверка качества модели.

4. Оценка влияния отдельных факторов на основе модели.

5. Прогнозирование на основе модели регрессии.

Выбор факторов, влияющих на исследуемый показатель, производится на основании качественного и количественного анализа исследуемых явлений.

Исключение части факторов осуществляется на основе анализа парных коэффициентов корреляции и оценкой их значимости. Коэффициент парной корреляции определяется по формуле:

где – среднее значение факторного признака,

– среднее значение результативного признака.

Значение коэффициентов парной корреляции лежит в интервале от ‑1 до +1. Его положительное значение свидетельствует о прямой связи, отрицательное - об обратной, т.е. когда растет одна переменная, другая уменьшается. Связь считается достаточно сильной, если коэффициент корреляции по абсолютной величине превышает 0,85 и слабой, если меньше 0,3.

Одним из условий регрессионной модели является предположение о функциональной независимости объясняющих переменных. Связь между факторами называется мультиколлинеарностью, которая делает вычисление параметров модели либо невозможным, либо затрудняет содержательную интерпретацию параметров модели. Считают явление мультиколлинеарности в исходных данных установленным, если коэффициент парной корреляции между двумя переменными больше 0,7. Чтобы избавиться от мультиколлинеарности, в модель включают лишь один из функционально связанных между собой факторов, причем тот который в большей степени связан с зависимой переменной.

В качестве функционального признака для корреляционно-регрессионного анализа была выбрана выручка от реализации. Для торговых предприятий, каким является ООО «Интерфлора» показатель выручки особенно важен. Именно выручка отражает эффективность работы всего предприятия в целом. Увеличение выручки – это главная задача, которая стоит перед руководством торгового предприятия. Поэтому руководству предприятия необходимо выявить, какие факторы оказывают влияние на выручку, затем можно будет прогнозировать изменение выручки, увеличивая или уменьшая выявленные показатели в нужную сторону.

Проблема выбора существенных частных показателей и количественной оценки их влияния на выручку ООО «Интерфлора» может быть решена на основе построения многофакторной регрессионной модели с дальнейшей интерпретацией полученных данных результатов.

Для оценки оптимальности ассортимента предприятия был проведен корреляционно-регрессионный анализ влияния основных ассортиментных групп, включающих более 80% товарной номенклатуры предприятия (алкогольная продукция, кондитерские изделия, хлебобулочная продукция, мясные и рыбные изделия, сильногазированные напитки и соки) на объем выручки предприятия (табл. 18).

Таблица 18 - Факторные признаки для корреляционного анализа

Исходные данные для корреляционного анализа представлены в таблице 19.

Таблица 19 - Исходные данные для корреляционно-регрессионного анализа

Итак, на уровень и динамику выручки ООО «Интерфлора» оказывает влияние сложная и взаимосвязанная система факторов. Задача определения влияния этих факторов может быть решена с помощью корреляционно-регрессионного анализа. Анализ заключается в построении и анализе статистической модели в виде уравнения регрессии, приближенно выражающего зависимость результативного признака от одного или нескольких признаков – факторов и в оценке степени тесноты связи.

Проведя корреляционный анализ зависимости результирующего показателя от влияющего на него факторов, были получены следующие результаты (табл. 20).

Таблица 20 - Матрица коэффициентов корреляции

В первой графе значений коэффициент парной корреляции характеризует тесноту связей между результирующим показателем и каждым фактором. Сила связи между ними должна удовлетворять требованию 0,2 ≤ |r| ≤ 0,7. Следовательно, факторы x2 и x4 следует исключить из модели.

Считается, что две переменные коллинеарны, т.е. находятся между собой в линейной зависимости, если Rxixj ≥ 0,7. Одно из важнейших условий правильного построения уравнения множественной регрессии заключается в наличии независимости действия других факторов, а коллинеарность факторов нарушает это условие.

Если факторы коллинеарны, то они дублируют друг друга, и один из них рекомендуется исключить из регрессии. Предпочтение при этом отдается тому фактору, который при достаточной связи с результатом имеет наименьшую тесноту связи с другими факторами.

В нашем случае высокой межфакторной связи между факторами не наблюдается, следовательно, их можно оставить в модели. В то же время фактор x1 имеет наименьшую связь с результатом, поэтому его необходимо удалить из модели.

Теперь можем вычислить уравнение множественной регрессии. Уравнение множественной регрессии имеет большое значение при проведении экономического анализа, так как показывает сравнительную силу влияния факториальных признаков на величину функционального признака.

При этом получим такую регрессионную статистику (табл. 21).

Таблица 21 - Регрессионная статистика

Показатель R-квадрат обозначает, что на 81,89% вариация результативного признака зависит от вариации выбранных факторных признаков.

Результаты дисперсионного анализа представлены в таблице 22.

Таблица 22 - Результаты дисперсионного анализа

Для статистической оценки надежности показателей связи используются специальные показатели (критерий Фишера, коэффициенты корреляции и детерминации). Фактическая величина F-отношения сопоставляется с табличной и делается заключение и надежности связи. В нашем случае величина F-отношения равна 24,1314.

Проверим значимость коэффициента детерминации, используя F‑критерий Фишера.

Вычислим статистику F по формуле:

где:

m = 4 – число параметров в уравнении регрессии;

N = 20 – число наблюдений в выборочной совокупности.

Математической моделью статистического распределения F-статистики является распределение Фишера с и степенями свободы. Критическое значение этой статистики при и и степенях свободы равно .

Таким образом, поскольку Fфакт > Fтабл, то гипотеза об отсутствии связи между выручкой и исследуемыми факторами отклоняется.

Для составления уравнения необходимы коэффициенты, представленные в таблице 23.

Таблица 23 – Коэффициенты для составления уравнения множественной регрессии

Таким образом, выполняются все ограничения и уравнение множественной регрессии будет иметь вид:

Y = 4121,352 + 552,4361x₂ - 127,814х₃ - 253,134х₄

Анализируя данное уравнение можно сделать вывод о том, что при увеличении доли любого из исследуемых товаров в ассортименте предприятия за исключением хлебобулочной продукции, выручка уменьшится, а при уменьшении – напротив, возрастет. При увеличении доли хлебобулочной продукции в ассортименте выручка предприятия соответственно возрастет.

Так, если доля хлебобулочных изделий в ассортименте увеличится на 1%, то выручка увеличится на 552,4361 тыс. руб. Если доля мясных и рыбных изделий в ассортименте увеличится на 1%, то выручка уменьшится на 127,814 тыс. руб. При увеличении доли сильногазированных напитков и соков в ассортименте предприятия на 1%, выручка уменьшится на 253,134 тыс. руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что только рост удельного веса группы хлебобулочных изделий в ассортименте предприятия приведет к росту выручки. Поэтому в рамках исследования предлагается инвестиционный проект по производству мини-багетов, который позволит расширить данную товарную группу и увеличить ее доли в структуре ассортимента в соответствии полученными результатами.

3. проект расширения ассортимента продукции

ООО «ИНТЕРФЛОРА»

3.1. Маркетинговое обоснование проекта

SWOT - анализ предприятия является эффективным инстру­ментом для исследования его положения на рынке, во внешней среде. SWOT-анализ предусматривает анализ сильных и слабых сторон предприятия, изучение среды и прогнозирование потенциальны угроз, разработку компенсационных мер (предотвращение убытков), анализ стратегических и тактических возможностей предприятия, разработку мероприятий по «нейтрализации» угроз, минимизация слабых сторон, укрепление сильных сторон предприятия и расширение возможностей.

Проведем анализ сильных и слабых сторон ООО «Интерфлора» (табл. 24).

Таблица 24 - Сильные и слабые стороны организации ООО «Интерфлора»

Развитие любых рыночных структур должно отвечать требованиям, диктуемым новыми условиями хозяйствования:

- иметь широкую рыночную нишу, гарантирующую устойчивый, перспективный спрос на продукцию предприятия на внутреннем и внешнем рынках;

- быть способным разрабатывать и производить конкурентоспособную продукцию;

- обеспечивать целесообразное совмещение функций управления, необходимых для устойчивой работы предприятия;

- использовать весь комплекс прав и возможностей для поддержания платежеспособного спроса на продукцию предприятия;

- располагать достаточными активами и обладать необходимой финансовой устойчивостью для привлечения заемных средств на свободном финансовом рынке.

Представим исходную информацию для SWOT-анализа ООО «Интерфлора» в табл. 25.

Таблица 25 - Исходная информация для SWOT-анализа

Для установления связей между сильными и слабыми сторонами предприятия, а также угрозами и возможностями составим матрицу SWOT -анализа. Для ООО «Интерфлора» она имеет следующий вид (рис. 10). Разработка инвестиционной стратегии предприятия осуществляется в 3 эта­па:

1 этап. Формулировка миссии организации, которая является ос­новой для выработки целей и стратегий. Миссия рассматривается как сформулированное утверждение, раскрывающее смысл существова­ния организации, в котором проявляются отличия данной организации от ей подобных. Воспользуемся узким подходом к формулировке миссии.

Рис. 10. SWOT-анализ ООО «Интерфлора»

Миссия ООО «Интерфлора» - удовлетворение широкого круга населения города Йошкар-Ола и Республики Марий Эл в качественной продукции продовольственного назначения, поиск и освоение новых каналов сбыта, применение зарубежного опыта, расширение точек розничных продаж в городе и республике.

2 этап. Формирование целей организации. Цели устанавливаются на основе миссии и отражают желаемое состояние организации, которое следует достичь в ходе использования потенциала.

При формировании решения по выбору стратегии организации составим структуру стратегических целей деятельности фирмы на перспективу 1-3 года (дерево целей).

Дерево целей ООО «Интерфлора» представлено на рис. 11.

Стратегия фирмы

Стратегические цели деятельности

Тактические цели деятельности

Результат - обеспечение стратегической устойчивости деятельности предприятия

Развитие предприятия в долгосрочной перспективе

Достижение стабильного финансового результата (получение чистой прибыли, положительной рентабельности продаж и деятельности)

Привлечение инвестиций для развития производства

Реализация новых видов продукции (французский, итальянский хлеб; брегеты, уникальные сухие закуски)

Поиск направлений частичной диверсификации бизнеса

Увеличение рентабельности

Новая маркетинговая политика

Поиск потенциальных инвесторов, покупка «франшизы», зарубежных технологий по выпечке кондитерских изделий

Внедрение информационных технологий в производство и управление

СБЫТ: снижение издержек производства, расширение розничных точек продаж

ПРОИЗВОДСТВО: приобретение нового оборудования и технологий производства, повышение квалификации рабочих и технологов

ФИНАНСЫ: внедрение системы бюджетирования и контроллинга; привлечение заемных ресурсов, контроль за дебиторской задолженностью

Рис. 11. Дерево целей предприятия

Данные цели являются долгосрочными. Срок достижения – три-пять лет.

Определение конкретных стратегических и тактических целей предприятия позволяет перейти от обшей формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью которых оно может добиться успеха. Цели организации - конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Проектирование цели обеспечивается формулировкой качественных и количественных показателей; срока достижения; ответственного исполнителя; ограничений то ресурсам. Осуществление главной цели ложится на все структурные звенья и их руководителей. Для этого составляется так называемое «дерево цели».

3 этап. Выбор инвестиционной стратегии развития. На стратегическом этапе следует руко­водствоваться матричным анализом выбора стратегии. Выбор страте­гии осуществляется с использованием моделей и матриц «Стратегиче­ского управления», это: «Модель М. Портера», модель Бостонской консультативной группы, матрица «привлекательность-конкурентоспособность», метод компании «Мак-Кинси», матрица «то­вар-рынок» И. Ансоффа, матрицей выбора инвестиционной стратегии (табл. 26) и др.

Таблица 26 - Матрица выбора инвестиционной стратегии

В связи с тем, что внешняя среда ООО «Интерфлора» является нестабильной, отмечается стабильный спрос, умеренная конкуренция, внутренняя среда характеризуется частичным обновлением технологий, модернизацией оборудования, обновлением ассортимента продукции, то по матрице выбора инвестиционной стратегии можно выделить стратегию широкой дифференциации, то есть предложение в рамках действующей продуктовой линейки не кардинально новые товары и продукцию, а улучшение или частичное изменение существующей продукции предприятия.

ООО «Интерфлора» можно предложить рост инвестиций или даже инвестиционный рывок. Для предприятия целесообразно привлечь инвестиционные ресурсы с целью частичной дифференциации производства, разработки новых видов хлебобулочных товаров на собственном производстве, внедрения новых систем управления производством, информационных технологий; разработка новых направлений бизнеса.

Практически фирма может применять различные типы стратегии. Наступательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах.

Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим фирмам не хватает обычно ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные фирмы распределят свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, так как его позиции могут быть подорваны при появлении научно-технического нововведения.

Защитная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек.

Руководству ООО «Интерфлора» можно предложить реализовать инвестиционный проект мини-пекарни для производства хлебобулочной продукции. Для диверсификации деятельности организации можно рекомендовать организовать собственное производство хлеба, как товара, пользующего ежедневным спросом.

Инвестиционный проект предлагает выпуск хлебобулочных изделий – мини-багетов, вырабатываемых из высокосортной муки, отличающихся:

• хорошим вкусом;
• высокой калорийностью;
• легкостью усвоения;
• медленно черствеющих.

В частности проект предполагает выпуск мини-багетов, в состав которого входит мука пшеничная высшего сорта и масло подсолнечное холодного отжима, что придает багетам особый вкус.

Ассортимент выпускаемой продукции – хлеб (мини-багет французский) белый по 0,3 кг. Данный продукт необходим на рынке г. Йошкар-Ола. Планируемый объем 18 тыс. шт. хлеба в месяц при выходе на проектную мощность в 2-м квартале 2014 года. Рынок сбыта – г. Йошкар-Ола и районы РМЭ. Оборудование для мини пекарни будет приобретено в ЗАО НПП фирма «Восход» г. Москва на сумму 299 тыс. руб. Персонал укомплектован высококвалифицированными специалистами. Общая численность персонала мини пекарни - 5 человек.

Хлебопекарня ООО «Интерфлора» будет разрабатывать полный ассортимент продуктов здорового питания с их минимальной обработкой, предназначенных для населения. Продукт содержит необходимые полезные ингредиенты: натуральные и минеральные вещества, добавки. Продукт не содержит химических веществ. Кроме того, рекомендуемые к производству хлебобулочные изделия восхитительно пахнут и нежны на вкус.

Результаты исследования рынка хлебобулочной продукции показал, что стабильных поставщиков хлеба в РМЭ несколько. На сегодняш­ний день это ООО «Махаон», «Универсал», «Хлебный дар» и др. Вся продукция сбывается в магазинах и розничной сети в г. Йошкар-Ола и районах республики.

Выборочный опрос 12 магазинов показал, что они готовы прода­вать по 22000-25000 мини-багетов в месяц, следовательно, вся месячная выработка ООО «Интерфлора» (18000 шт.) будет про­даваться в магазинах г. Йошкар-Ола и районов РМЭ. Таким образом, хлеб ООО «Интерфлора», прево­сходный по качеству, прекрасно упакованный, самым оптимальным ра­звесом, по достаточно низким ценам, безусловно, будет пользова­ться спросом на рынке.

Основными покупателями продукции будут являться индивидуальные покупатели, физические и юридические лица, также различные по размерам организации, территориально расположенные в городе Йошкар-Ола, так и за его пределами.

Для распространения знаний о выпускаемой продукции ООО «Интерфлора» возможны следующие виды рекламы:

1. Печатная реклама (в газетах и журналах). В рекламной кампании предприятие делает основной упор именно на данный вид рекламы. Предполагается использовать следующие ма­териалы: статьи; объявление о предстоящей распродаже; периодическая публикация прайс-листа предлагаемых товаров; краткие рекламные объявления.

2. Радио и телереклама.

3. Наружная реклама:

3.1. Реклама на транспорте. Чаще всего такая реклама воспринимается в движении. Основная ее функция - напоминание об имени, товарном знаке или марке товара. Данная реклама имеет смысл только в том случае, если является частью рекламной кампании и подкрепляется рекламой в прессе и другими рекламными средствами.

3.2. Выставочная реклама и дегустации.

При выходе на рынок, фирме целесообраз­но применять тактику ценового лидерства. Это означает, что фирма рекламирует и продает часть продукции из своего ассортимента по ценам, обеспечивающим долю прибыли ниже обычной. Это привлекает большой интерес покупателей ко всему ассортименту продукции.

3.2. Технико-экономическое обоснование проекта

Предлагаемый в рамках исследования инвестиционный проект посвящен обоснованию эффективности организации производства мини-багетов. Продукт будет изготовляться в производственном цехе, где находится большая кухня и печь, имеется большая кладовка для хранения достаточного количества ингредиентов, кухонной утвари, других вещей, необходимых для выпекания данного продукта. Имеется также сухое место для хранения готовых продуктов. Спрос на данный товар долговечен.

Хлебобулочные изделия должны обладать самыми высокими на местном рынке характеристиками качества, а относительная низкая себестоимость продукции позволит установить отпускные цены несколько ниже цен конкурентов. Именно такое сочетание качественных и стоимостных характеристик продукции позволит новому субъекту рынка обеспечить себе гарантированный сбыт. Следовательно, маркетинговой стратегией пекарни ООО «Интерфлора» является ценовая конкуренция при обеспечении высокого качества продукции.

Производственная база ООО «Интерфлора» позволяет оборудовать пекарню на собственных площадях: имеется помещение общей площадью 60 кв.м. Занимаемая площадь пекарни 28 кв.м.

Технологическое оборудование одной мини-пекарни, поставляемой ЗАО НПП фирма «Восход» г. Москва представлено в табл. 27.

Таблица 27 - Технологическое оборудование мини-пекарни «Восход-1500»

Производительность одной линии «Восход-1500» 1500 шт./смену, мощность 45,9 кВт. Общая стоимость оборудования составляет 261650 руб., общая величина капитальных вложений на покупку оборудования и внедрение его в производство составляет 299 тыс. руб. (табл. 28).

Продукт будет изготовляться в производственном цехе ООО «Интерфлора», где находится большая кухня и печь, имеется большая кладовка для хранения достаточного количества ингредиентов, кухонной утвари, других вещей, необходимых для выпекания данного продукта.

Таблица 28 - Состав и структура капитальных вложений по инвестиционному проекту

Имеется также сухое место для хранения готовых продуктов. Производственная база ООО «Интерфлора» позволяет оборудовать пекарню на собственных площадях: имеется помещение общей площадью 60 кв.м. Занимаемая площадь пекарни 28 кв.м.

Финансирование строительно-монтажных работ по монтажу технологического и вспомогательного оборудования предприятие планирует осуществить на собственные средства.

Договора со строительными организациями и поставщиками комплектации имеются. Для обеспечения нового производства необходимой инфраструктурой организация располагает:

- действующей котельной с необходимым запасом мощности для отопления производственного помещения;

- действующей оборотной системой снабжения технологической водой;

- действующими складами и хранилищами для готовой продукции и сырья с необходимой сетью внутризаводского транспортирования;

- транспортным хозяйством.

Для организации проектируемого производства предприятие укомплектовано необходимыми кадрами рабочих и специалистов.

Возможный годовой объем производства продукции определяется исходя из количества закупаемого оборудования и его сменной производительности. Сменная производительность автоматизированной линии по производству хлебобулочных изделий (мини-пекарни) – 1500 шт. Проведем расчет необходимого количества оборудования на основе данных производственной программы (табл. 29).

Максимально возможный годовой объем производства составит:

240 м/см х 1500 шт. = 360000 шт. буханок.

В данном случае требуемая потребность в оборудовании предполагается в размере одной мини-пекарни. Стоимость линии составляет 261650 руб.

Таблица 29 - Расчет максимально возможного годового объема производства

Расчет объемов производства по годам осуществления инвестиционного проекта, исходя из графика освоения производственной мощности, произведен в табл. 30.

Таблица 30 - График освоения производственной мощности (в процентах от проектной мощности) и годовые объемы производства продукции

В первый год при освоении производственной мощности в 88% производство белого хлеба (мини-багет) составит 316800 штук в год. Только на четвертый год реализации проекта завод выйдет на 100-процентную мощность производства белого хлеба (мини-багет). Для организации существует производственный риск, возникающий в процессе производственной деятельности. Причинами производственного риска могут явиться: снижение планируемого объема производства, рост материальных, трудовых затрат и др. Выход из этого положения обусловлен расширением рынка сбыта продукции и повышение качества продукции. Существует возможность страхования рисков.

Разработка проектно-сметной документации и подготовка производственного помещения к монтажу оборудования будут производиться в период приобретения и поставки оборудования.

Календарный план этапов подготовки линии к производству хлебобулочных изделий (мини-багетов) представлен в табл. 31.

Таблица 31 - Календарный план этапов подготовки линии к производству

На подготовку производства потребуется три месяца с начала инвестиционного цикла.

Так как сырье, необходимое для производства проектируемой продукции, в основном используется в настоящее время, то проблем с его приобретением нет. Предприятие работает со стабильными поставщиками, имеющими возможность обеспечить необходимые объемы поставок. Монопольных поставщиков предприятие не имеет.

Для загрузки приобретаемого оборудования требуется создание запасов сырья и материалов. Поэтому в инвестиционном проекте рассчитываются капитальные вложения на прирост оборотных средств.

Для расчета потребности в оборотном капитале необходимо знать расход сырья на единицу продукции, цену единицы сырья и годовой объем продукции.

Рассчитаем стоимость сырья и материалов на весь годовой объем производства мини-багетов в количестве 360000 шт.

Таким образом, на производство 36000 буханок белого хлеба (мини-багет) в год необходимо закупить сырья на сумму 1434,13 тыс. руб.

Таблица 32 - Расчет потребности в сырье и вспомогательных материалах на производство 360000 буханок белого хлеба (мини-багет) в год

На основании информации, представленной в табл. 32, заполняется табл. 33.

Таблица 33 - Расчет капитальных вложений на прирост оборотных средств

Стоимость однодневного запаса рассчитывается путем деления прироста сырья и материалов за год на 365 дней.

Расчет оборотного капитала, необходимого для финансирования производственных запасов и резервов денежных поступлений по готовой продукции, представленный в табл. 33, производится по следующим формулам:

1. Расчет потребности оборотного капитала по производственным запасам:

Апз=∑Апз_i,

где Апз - потребность в оборотном капитале по производственным запасам в целом;

Апз_i – потребность в оборотном капитале по i-му виду сырья.

ЗМ_i q_i

Апз_i = ----- * (d_i + ---- ),

Р 2

где ЗМ_i – годовые затраты на сырье, материалы данного вида;

P - продолжительность шага в днях (год = 365 дней);

d_i - величина страхового запаса в днях;

q_i - периодичность поставок в днях;

2. Расчет потребности оборотного капитала по готовой продукции:

Ро

Агп = РП * -----,

Р *2

где РП – реализованная продукции (выручка от реализации продукции без НДС: 5040000 / 1,10 = 4581818,18 руб.);

Ро – периодичность отгрузки в днях (Ро = 1, так как продукция отгружается каждый день).

Таким образом, размер капитальных вложений на прирост оборотных средств составляет 43385,34 руб.

Запасы товаров на складах должны быть минимальны, в тоже время достаточными для бесперебойной продажи.

Таким образом, общая величина инвестиций по данному проекту будет складываться из капитальных вложений в основные и оборотные средства и составит 342,385 тыс. руб.

Для работы на технологической линии по производству белого хлеба (мини-багет) требуются 4 основных работников - пекарей. Также для обслуживания оборудования требуется 1 вспомогательный работник.

Затраты на оплату труда производственных рабочих с соответствующими отчислениями на социальные нужды относятся к прямым затратам, входящим в состав себестоимости производимой продукции пекарней ООО «Интерфлора».

Для работы на пекарне, согласно штатного расписания, требуется 4 основных рабочих и 1 вспомогательный работник, занятых обслуживанием технологической линии по производству белого хлеба (мини-багет).

В табл. 34 рассчитаны трудозатраты производственных рабочих, в табл. 15 - общий фонд заработной платы производственных рабочих.

Таблица 34 - Расчет трудозатрат производственных рабочих

Для производства 36000 буханок белого хлеба (мини-багет) (годовой объем производства) требуется отработать 240 машино-смен (годовой объем производства делим на сменную производительность технологической линии: 360000/1500 = 240 м/см). Для расчета фонда рабочего времени одного рабочего в часах нужно фонд времени работы оборудования умножить на продолжительность рабочего дня (8 ч. * 240 м/см = 1920 ч.).

Таблица 35 - Расчет издержек на оплату труда производственных рабочих

Трудозатраты определяются произведением фонда рабочего времени одного рабочего на численность рабочих. Тарифный фонд заработной платы для основных и вспомогательных рабочих рассчитывается произведением трудозатрат на среднечасовую тарифную ставку основных или вспомогательных рабочих. Для определения общего фонда зарплаты используются коэффициенты перехода от тарифного фонда заработной платы к общему фонду оплаты труда. Общий фонд оплаты труда основных и вспомогательных работников составил по расчетам 1025,28 тыс. руб.

3.3. Оценка экономической эффективности проекта

Денежные потоки инвестиционного проекта – это совокупность всех доходов и расходов инвестиционного проекта. Денежный поток при оценке коммерческой эффективности проекта в целом состоит из потока от операционной и инвестиционной деятельности. В денежный поток от операционной деятельности в качестве притока включается выручка от реализации продукции, амортизационные поступления. К оттокам относятся издержки, связанные с производством и реализацией продукции, налоги.

К производственным издержкам (себестоимости продукции, работ, услуг) относят выраженные в денежной форме затраты всех видов ресурсов: основных фондов, природного и промышленного сырья, материалов, топлива и энергии, труда, используемых непосредственно в процессе изготовления продукции, а также для сохранения и улучшения условий производства и его совершенствования. Полная себестоимость продукции включает также расходы на продажу. Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования представлены в табл. 36.

Таблица 36 - Смета расходов на содержание и эксплуатацию оборудования

Отчисления на социальные нужды персонала составляют 30% от оплаты труда работников. Сумма расходов на ремонт оборудования составляет по заданию 9% от его балансовой стоимости, прочие расходы (топливо, электроэнергия, ГСМ и другие) – 29% от общей суммы расходов на содержание и эксплуатацию оборудования.

Начисление амортизации производится линейным способом исходя из нормативного срока службы оборудования, составляющего 5 лет.

Амортизация оборудования равна произведению балансовой стоимости оборудования на применяемую норму амортизации.

Норма амортизации:

На = 100%/Срок службы = 100/5=20%

Амортизация годовая:

Ам = Цобор*На = 261650 * 0,2 = 52330 руб.

Затраты на техническое обслуживание и ремонт составляют 9% от балансовой стоимости оборудования:

Зто = 261650 * 0,09 = 23548,5 руб.

Показатели затрат сведем в итоговую калькуляционную таблицу.

Калькуляция себестоимости продукции представлена в табл. 37.

Таблица 37 - Калькуляция себестоимости продукции

В статье «Расходы на управление производством и общехозяйственные нужды» отражена сумма общепроизводственных расходов, общехозяйственных расходов, прочих производственных расходов.

Расходы на управление производством и общехозяйственные нужды по заданию составляют 25% от прямых расходов. Расходы на продажу характеризуют коммерческие затраты предприятия (на маркетинг, рекламу и т.д.) и составляют 4% от производственной себестоимости продукции.

ООО «Интерфлора» планирует взять кредит в сумме 300 тыс. руб. под залог и поручительство на 2 года, ставка 15% годовых, годовая уплата процентов: 300х0,15 = 45 тыс. руб. (табл. 38).

Таблица 38 - Расчет платы за кредит

Общая сумма инвестиций, необходимая для реализации проекта по внедрению в производство мини-пекарни, составляет 342385,34 руб. (табл. 39).

Таблица 39 - Сводная ведомость инвестиционных издержек

Расчет затрат на производство и реализацию продукции по годам осуществления инвестиционного проекта (на 5 лет) представлен в табл. 40.

В последующие годы издержки производства будут снижаться в процессе погашения кредита и процентов по нему, а также проведения организационно-технических мероприятий, направленных на повышение рентабельности производства.

Таблица 40 - Расходы на производство и продажу продукции, выручка и прибыль (руб.)

Исходя из данных табл. 40, можно рассчитать точку безубыточности и уровень безопасности проекта.

Точка безубыточности (порог рентабельности) - это тот объем продукции, при котором у предприятия нет прибыли, но нет и убытков.

Расчет точки безубыточности (ТБ) осуществляется по формуле:

Постоянные издержки

ТБ = -----------------------------------------------------------------

Цена продукции – Переменные издержки

на единицу продукции

Уровень безопасности (УБ) проекта рассчитывается по формуле

Объем продаж – Объем в ТБ

УБ = ---------------------------------------- * 100%

Объем продаж

721437+52330+144287

ТБ = --------------------------------------------- = 226680 бух.

12 – (2862039/ 360000)

360000 - 226680

УБ = ------------------------ * 100 % = 37%

360000

Точка безубыточности равна 226680 буханок в год, средний уровень безопасности составляет 37%, что является невысоким показателем.

К притокам денежного потока от инвестиционной деятельности относят доходы от выбывающих активов (в нашем случае отсутствуют), к оттокам - затраты по созданию и вводу в эксплуатацию новых основных средств и изменение оборотного капитала.

Проанализируем наличие собственных средств ООО «Интерфлора» для финансирования долгосрочных инвестиций (табл. 41).

Таблица 41 - Анализ наличия собственных средств организации для финансирования долгосрочных инвестиций, тыс. руб.

Рассмотрим источники финансирования инвестиционного проекта (табл. 42).

Эффективность инвестиционных проектов определяют с использованием различных показателей, к которым относятся: 1) чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный эффект; 2) индекс доходности (ИД); 3) внутренняя норма доходности (ВНД); 4) срок окупаемости.

Таблица 42 - Источники финансирования инвестиционного проекта

В табл. 43 представлены данные для расчета этих показателей.

Таблица 43 - Денежные потоки инвестиционного проекта, тыс. руб.

Рассчитаем коэффициент дисконтирования (Кд) для пяти лет по формуле:

Кд = 1/(1+r)ⁿ,

где r – ставка дисконта (0,25);

n – номер года.

Тогда:

для первого года: Кд = 1/(1+0,25)¹=0,8;

для второго года: Кд = 1/(1+0,25)²=0,64;

для третьего года: Кд = 1/(1+0,25)³=0,512;

для четвертого года: Кд = 1/(1+0,25)⁴=0,4096;

для пятого года: Кд = 1/(1+0,25)⁵=0,328.

Чистый накопленный доход (ЧД) и чистый дисконтированный доход (ЧДД) должны быть положительны.

Чистый дисконтированный доход. Определяется текущая стоимость затрат, то есть решаем сколько инвестиций необходимо зарезервировать для проекта.

ЧД = Сальдо накопленного потока (табл. 43) = 3011,818 тыс. р. > 0 ;

ЧДД = Накопленное дисконтированное сальдо суммарного потока (табл. 43) = 1316,165 тыс. р. > 0 , значит, проект эффективен.

Если чистый денежный доход больше нуля, то это значит, что проект принесет больший доход, чем стоимость капитала.

Индекс доходности простой (ИДпр) представляет собой отношение суммы эффектов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

ИДпр=(1/КВ)*ЧД=(1/342385,3)*3011818 = 8,79.

Индекс доходности дисконтированный (ИДдиск.) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

ИДД=((1/КВ)*ЧДД) + 1=(1/342385,3)*1316165+1 = 4,84.

Индексы доходности > 1, значит, проект эффективен.

Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта, при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям. ВНД проекта сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал (Е). Если ВНД ≥ Е, то инвестиции в данный инвестиционный проект оправданы. В противном случае инвестиции в данный проект нецелесообразны.

В нашем случае Е = 15%, ВНД = 23,8% > Е ⇒ инвестиции эффективны.

Срок окупаемости. Мы определяем, за какой период прибыль от реализации проекта полностью покроет стоимость капитальных вложений.

Так как денежные поступления по годам распределены не равномерно, то срок окупаемости инвестиций и капиталовложений рассчитывается прямым подсчетом (суммированием) числа лет, в течение которых инвестиции будут погашены кумулятивным доходом

Окупаемость проекта достигается на третьем шаге расчетного периода без учета дисконтирования и на четвертом шаге расчета с учетом дисконтирования.

Более точный расчет срока окупаемости проекта производится по формуле:

число лет, невозмещенная стоимость

Ток. = предшествующих + на начало периода окупаемости

периоду окупаемости приток наличности в течение

периода окупаемости

Ток. диск.= 3,2 года.

Ток. простой = 2,8 года.

Таким образом, можно сделать вывод, что данный инвестиционный проект эффективен и может быть рекомендован к внедрению в производство.

Таким образом, расчеты показывают, что осуществление данного инвестиционного проекта направленного на расширение сфер деятельности предприятия, позволит значительно улучшить финансовое состояние предприятия, повысит его конкурентоспособность за счет значительного притока капитала от реализации расширенного спектра товаров и услуг, укрепит его экспансивный потенциал.

Заключение

На сегодняшний день на рынке присутствует огромное количество компаний. Каждая из них занимается каким-либо видом деятельности – производство, торговля, услуги и т.п. Потребитель предъявляет всё новые, более изысканные требования к товарам. Покупатели хотят, чтобы купленные ими товары были более практичными, красивыми, долговечными, а производители вынуждены удовлетворять постоянно возрастающие запросы своих клиентов. Вот почему коррекция ассортимента очень важна сегодня.

Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы производитель своевременно предлагал определенную совокупность товаров, которые бы, соответствуя в целом профилю его производственной деятельности, наиболее полно удовлетворяли требованиям определенных категорий покупателей.

В данной работе была рассмотрена среда функционирования конкретного предприятия – ООО «Интерфлора», проанализированы основные технико-экономические показатели деятельности фирмы, проведена оценка товарного ассортимента организации, реализуемого комплекса маркетинга.

Общая площадь торговой базы ООО «Интерфлора» составляет 250 кв.м. Предприятие располагает складскими помещениями общей площадью 80 кв.м., собственными подъездными путями, парком погрузочно-разгрузочной техники. Автомобильный парк базы состоит из 2 единиц авто техники. Отдельно стоящее административное здание и склады, гараж на 2 единицы грузовой техники отапливаются собственной газовой котельной мощностью 142 кВт/час. Розничная сеть ООО «Интерфлора» насчитывает 1 магазин и две торговых палатки. Собственный автопарк позволяет оперативно осуществлять доставку товара в магазин и по заявкам клиентов.

На основе анализа показателей ассортимента деятельности ООО «Интерфлора» сделаны следующие выводы: ассортимент товаров обладает достаточно высокой обновляемостью, удовлетворяет спрос по широте и глубине ассортимента промышленных товаров, показатели свидетельствуют о высокой устойчивости ассортимента.

Обеспечение необходимого уровня обслуживания покупателей и рост основных экономических показателей свидетельствует о правильном формировании ассортимента товаров в магазине.

В рамках совершенствования управления ассортиментом продукции предлагается план мероприятий:

1. Обеспечить бесперебойную торговлю товарами, предусмотренными ассортиментными перечнями в полном объеме, постепенно стремиться закупать товары по более низким ценам, вести строгий отбор поставщиков;

2. Активизировать торговлю товарами культурно-бытового, хозяйственного назначения, мелким оптом продовольственных товаров по предварительным заявкам покупателей;

3. Организовать работу не менее 5 точек сезонной торговли и получить дополнительно прирост товарооборота на 350 тыс. руб.;

4. Постоянно коммерческой службе заниматься изучением конъюнктуры рынка, производить анализ товаров, реализуемых в условиях внешней и внутренней конкуренции, развивать творческий подход к рекламе (в местной газете и на радио размещать информацию о поступлении и имеющихся в магазинах товарах);

5. Постоянно заниматься изучением спроса населения размерами отслеживать порядок выплат заработной платы и пенсий.

6. Расширить ассортимент скоропортящихся товаров, приобрести для этого дополнительно холодильное оборудование.

По результатам проведенного корреляционно-регрессионного анализа, можно сделать следующие выводы и дать некоторые рекомендации. Руководству ООО «Интерфлора» следует изменить структура товарного ассортимента, уменьшив удельные доли кондитерских изделий, мясных и рыбных изделий, а также сильногазированных напитков и соков за счет увеличения доли хлебобулочных изделий.

Для расширения ассортимента предприятия и сокращения транспортно-заготовительных расходов предприятие намерено организовать собственное производство белого хлеба (мини багеты), как товара, пользующего ежедневным спросом. Несомненно, что данное направление развития деятельности ООО «Интерфлора» должно быстро развиться, укрепить сильную позицию данной организации на рынке хлебной продукции.

В данной работе был предложен инвестиционный проект, посвященный обоснованию эффективности организации ввода в действии на базе ООО «Интерфлора» мини-пекарни для производства белого хлеба (мини багеты). Проект рекомендуется к осуществлению в ООО «Интерфлора», что позволит расширить дополнительную деятельность по реализации продукции и услуг организации и увеличить ее прибыль.

список использованных источников

1. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика / Г.Л. Азоев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. – 389 с.
2. Афанасьев, М.П. Маркетинг: стратегия и тактика фирмы / М.П. Афанасьев. – М.: Финстатинформ, 2010. – 304 с.
3. Багиев, Г.Л. Основы современного маркетинга / Г.Л. Багиев, И.А. Аренков.- СПб.: Изд-во СПБУЭиФ, 2011. – 216 с.
4. Балабанов, И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта/ И.Т. Балабанов. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 412 с.
5. Белолипецкий, В.В. Финансовые ресурсы фирмы и их превращенные формы/ В.В. Белолипецкий // Аудитор. – 2011. - №5.
6. Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Т.Б. Бердникова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 215 с.
7. Богатин, Ю.В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия / Ю.В. Богатин. – М.: Изд-во стандартов, 2009. – 216 с.
8. Браверманн, А.А. Маркетинг в российской экономике переходного периода: Методология и практика / А.А. Браверман. -М.: Экономика, 2011. – 639 с.
9. Винокуров, В.А. Организация стратегического управления на предприятии / В.А. Винокуров. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2012. – 360 с.
10. Гаврилин, Ю.Ф. Маркетинг. Стратегия и тактика менеджера: Учеб. пособие / Ю.Ф. Гаврилин. - Челябинск, 2011. – 301 с.
11. Герчикова, И.Н. Маркетинг: Организация. Технология / И.Н. Герчикова. – М.: Школа международного бизнеса МГИ, 2010. – 280 с.
12. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. – 501 с.
13. Голиков, Е.А. Маркетинг и логистика: Учеб. пособие / Е.А. Голиков. – М.: Дашков и К, 2010. – 411 с.
14. Голубков, Е.П. Маркетинг: Выбор лучшего решения / Е.П.Голубков, Е.Н. Голубков, В.Д.Секерин. – М.: Экономика, 2011. - 224 с.
15. Данько, Т.П. Управление маркетингом / Т.П. Данько. – М.: ИНФРА-М, 2010.– 315 с.
16. Дегтяренко, В.Н. Основы логистики и маркетинга / В.Н. Дегтяренко. – М.: Гардарика, 2011. – 517 с.
17. Дихтль, Е. Практический маркетинг: учеб. пособие . – М.: ИНФРА-М, 2010.– 271 с.
18. Ефремов, В.С. Стратегия бизнеса: Концепции и методы планирования: Учеб. Пособие / В.С. Ефремов.- М.: Финпресс, 2011. - 191 с.
19. Евдокимов, Ф.И. Азбука маркетинга: Учеб. Пособие для студ. экон. спец. Вузов / Ф.И. Евдокимов, В.М. Гавва. – Донецк: Сталкер, 2010. – 429 с.
20. Завъялов, П.С. Формула успеха: Маркетинг: Сто вопросов – сто ответов о том, как эффективно действовать на внеш. рынке / П.С. Завъялов, В.Е. Демидов.– М.: Междунар. отношения, 2011. – 414 с.
21. Зиннуров, У.Г. Стратегическое маркетинговое планирование и управление на предприятии / У.Г. Зиннуров. –Уфа: Уфим. гос. авиац. техн. ун-т, 2010.- 249 с.
22. Идрисов, А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиции / А.Б. Идрисов, С.В. Картышев, А.В. Постников. – М.: Филинъ, 2010. – 370 с.
23. Моисеева, Н.В. Маркетинговая активность как фактор конкурентоспособности фирмы / Н. Моисеева, Л. Кнышева // Маркетинг. – 2011. - №6.
24. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. – М.: Прогресс, 2009. – 733 с.
25. Крылов, И.В. Маркетинг: Социология маркетинговых коммуникаций / И.В. Крылов. – М.: Центр, 2011. – 289 с.
26. Лебедев, О.Т. Основы маркетинга: Учеб. пособие / О.Т. Лебедев.– СПб.: Изд. Дом «МиМ», 2009. – 221 с.
27. Малый бизнес. Стратегическое планирование.- М.: ЮНИТИ,2010.- 368 с.
28. Пешкова, Е.П. Маркетинговый анализ деятельности фирмы / Е.П. Пешкова.– М.: Ось 2009. – 380 с.
29. Попов, Е.В. Потенциал маркетинга предприятия / Е.В. Попов // Маркетинг в России и за рубежом.- 2011. - №5.
30. Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер.– М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. – 454 с.
31. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая - Мн.: Экоперспектива, 2011. – 498 с.
32. Современный маркетинг / Под ред. Е.В. Хруцкова.– М.: Финансы и статистика, 2011. – 256 с.
33. Стратегическое планирование маркетинга.- М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2010. - 272 с.
34. Тихонов, Р.М. Конкурентоспособность промышленной продукции / Р.М. Тихонов. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 289 с.
35. Третьяк, В.П. Основы маркетинга: Учеб. пособие / В.П. Третьяк, О.А. Третьяк, В.А. Шевандин.– Спб.: ПГУПС, 2011. – 313 с.
36. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебное пособие / Г.В. Савицкая. - М., ИНФРА-М, 2009. - 281 с.
37. Теория экономического анализа: Учебник / Под ред. А.Д. Шеремета. - М., ИНФРА-М, 2010. - 366 с.
38. Теория экономического анализа: Учебное пособие / Под ред. Р.П. Казакова, С.В. Казакова.- М.: ИНФРА-М, 2011.- 239 с.
39. Томас, Р. Количественные методы анализа хозяйственной деятельности / Р. Томас. – М.: Дело и Сервис, 2010. - 342 с.
40. Траут, Дж. Большие бренды - большие проблемы. Учитесь на чужих ошибках / Траут Дж. - СПб., 2011. - 156 с.
41. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой.– М.: Изд-во «Перспектива», 2009. – 656 с.
42. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Г.Б. Поляка. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2011. – 518 с.
43. Финансы предприятий: Учебник / Под ред. Н.В. Колчиной, Г.Б. Поляка, Л.П. Павловой и др.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.– 413 с.
44. Финансы: Учеб. пособие / Под ред. А.М. Ковалевой.– М.: Финансы и статистика, 2011. – 384 с.
45. Финансы предприятий. Учебное пособие / Под редакцией Е.М. Бородиной. – М: Финансы и статистика, 2010. – 423 с.
46. Финансовый анализ. Управление финансами / Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова.– М.: 2011. – 345 с.
47. Хеддервик, К. Финансово-экономический анализ деятельности предприятий/ К. Хеддервик. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 489 с.
48. Хруцкий, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2010. - 432 с.
49. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин. - М.: ИНФРА- М., 2011. – 476 с.
50. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин, Е.В. Негашев.- М.: ИНФРА-М, 2011.- 508 с.
51. Шишкин, А.К. Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерческих предприятиях / А.К. Шишкин, С.С. Вартанян, В.А. Микрюков.- М.: ИНФРА-М, 2009. – 347 с.
52. Экономика фирмы: стратегическое планирование.- М.: КноРус, 2011.- 230 с.
53. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. В.М. Семеновой.– М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – 312 с.
54. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 718 с.
55. Экономика торгового предприятия: Торговое дело: Учебник / Под ред. Л.А. Брагина. - М., ИНФРА-М, 2010. - 314 с.
56. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие / Под ред. А.А. Раздорожного.- М.: РИОР, 2011. - 295 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ