Содержание

Введение 4

1. Теоретические основы выявления и развития конкурентных преимуществ фирмы 6

1.1. Понятие конкурентоспособности фирмы 6

1.2. Основные направления достижения конкурентных преимуществ 12

2. Оценка конкурентных преимуществ ЗАО «Марийское» 16

2.1. Анализ конкурентного потенциала предприятия 16

2.2. Оценка конкурентной среды предприятия 21

2.3. Оценка позиции продукции предприятия на рынке 23

3. Рекомендации по повышению конкурентных преимуществ ЗАО Марийское» 27

3.1. Обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия 27

3.2. Выбор стратегии повышения конкурентоспособности предприятия 31

3.3. Создание службы маркетинга на предприятии 36

Заключение 38

Список литературы 41

Введение

Основной целью любой фирмы в условиях рыночной эконо­мики является сохранение и расширение своих позиций на рынке (или его сегменте), рост или, по крайней мере, стабильное получе­ние прибыли. Это возможно только при ориентации на максими­зацию прибыли, главным средством достижения которой высту­пает обеспечение высокой конкурентоспособности.

Все большую актуальность эта проблема приобретает для рос­сийских предприятий, прежде всего в тех сферах экономики, где начинает формироваться конкурентная среда, - в розничной тор­говле, общественном питании, пищевой промышленности, сбор­ке и продаже персональных компьютеров и др.

В соответствии с концепцией маркетинга, компании достигают конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов. Компании могут предоставлять большую потребительную ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или, обеспечивая больше выгод, которые оправдывают более высокие цены.

Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в этом направлении – анализ конкурентов, т.е. процесс выявления и оценивания основных конкурентных стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных преимуществ перед конкурентами.

В рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха фирмы является конкурентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама).

Конкурентоспособность товара - это способность продукции быть более привлекательной для потребителя по сравнению с другими изделиями аналогичного вида и назначения, благодаря лучшему соответствию своих качественных и стоимостных характеристик требованиям данного рынка и потребительским оценкам.

Объект исследования – ЗАО «Марийское», специализирующееся на выпуске птицеводческой продукции.

Предмет исследования – система управления конкурентоспособностью предприятия.

Цель исследования состоит в выявлении и развитие конкурентных преимуществ фирмы на материалах ЗАО «Марийское».

Исходя из поставленных целей, можно сформировать задачи:

- изучить теоретические основы выявления и развития конкурентных преимуществ фирмы;

- провести оценку конкурентных преимуществ ЗАО «Марийское»;

- разработать мероприятия по повышению конкурентных преимуществ предприятия.

Так как конкурентоспособность продукции предприятия можно определить только при сравнении с продукцией конкурентов, оценка конкурентоспособности продукции ЗАО «Марийское» производится относительно его основных конкурентов на рынке птицеводческой продукции.

В процессе исследования использовались методы сравнитель­ного анализа.

В качестве исходной информации использовалась учебная, на­учная, методическая, справочная литература по вопросам оценки и управления конкурентоспособности продукции, инструктивный матери­ал, документы внутренней отчетности ЗАО «Марийское».

1. Теоретические основы выявления и развития конкурентных преимуществ фирмы

1.1. Понятие конкурентоспособности фирмы

По самому общему определению, конкуренция - это соперни­чество между участниками рынка. В то же время по поводу суще­ства конкуренции существуют различные трактовки в зависимос­ти от позиций, занимаемых теоретиками.

По мнению неоклассиков, конкуренция есть борьба за эконо­мические ресурсы, за утверждение устойчивой ниши на рынке. И. Шумпетер считал, что главное в конкурентной борьбе — внед­рение нововведений, «созидающее разрушение» отжившего; сама же конкуренция вовсе не идеал, технологический прогресс неред­ко обеспечивает монополия [12, c.33].

Рассматривая процесс конкуренции, один из столпов неолиберального направления Ф. Хайек делает упор на роль информации, которая осуществляется через движе­ние цен, связывает производителей и потребителей [30, c.53].

Достоинство конкуренции в том, что она ставит распределение ограниченных ресурсов в зависимость от экономических аргумен­тов соревнующихся. Победить в конкурентной борьбе обычно можно, предлагая блага (экономические ресурсы и продукцию) более высокого качества либо по меньшей цене. Поэтому роль конкуренции заключается в том. что она способ­ствует установлению на рынке определенною порядка, гарантиру­ющего производство достаточного количества качественных и продающихся по равновесной цене благ.

Конкурентоспо­собность фирмы - это ее реальная и потенциальная способность изготовлять и реализовывать товары или оказывать услуги, кото­рые по ценовым и неценовым (качественным) характеристикам более привлекательны для покупателей, чем товары и услуги дру­гих фирм-конкурентов.

Конкурентоспособность фирмы - понятие относительное. Она может быть выявлена и оценена только путем сравнения фирм, вы­пускающих аналогичную продукцию или оказывающих одинако­вые услуги применительно к территории, в пределах которой эти фирмы функционируют (на местном, региональном, националь­ном, мировом рынках). Поэтому одна и та же фирма может быть конкурентоспособной на местном или национальном рынке и не быть таковой на региональном и тем более на мировом [22, c.92].

Теория конкурентоспособности фирмы и ее конкурентных преимуществ разработана в трудах А. Смита, Д. Рикардо, Э. Хекшера, Б. Олина и др. Однако новые тенденции в разви­тии мировой экономики потребовали пересмотра ортодоксальных взглядов. В последнее десятилетие наиболее значительный вклад в разработку проблем конкурентоспособности фирм внесли амери­канские экономисты И. Ансофф, М. Портер и др.

Анализируя причины высокой конкурентоспособности фирм, эти экономисты пришли к выводу, что она во многом зависит от наличия и эффек­тивного использования сложившихся в стране базирования усло­вий: необходимых факторов производства, развитого спроса, зре­лости конкурентной среды, качества управления, разумной госу­дарственной политики и даже благоприятных случайностей [5, c.77].

Конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направле­ниями) конкуренции, т.е. с другими продавцами аналогичной про­дукции, фирмами - потенциальными конкурентами, производите­лями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее про­дукции. Их можно рассматривать как основные рыночные силы.

Модель пяти сил (направлений) конкуренции — это эффек­тивный метод анализа основных конкурентных сил, влияющих на положение фирмы на рынке. Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и па этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее за­щиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преиму­ществ [10, c.124].

Аналитическую концепцию взаимодействия основных кон­курентных сил можно представить в виде следующей схемы (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Модель пяти сил (направлений) конкуренции

Конкурентная сила поставщиков экономи­ческих ресурсов определяется в первую очередь уровнем цен и качеством поставляемых ресурсов. Особое значение это направление конкуренции приобретает в том случае, когда доля покупаемых ресурсов в издержках производства продукции ве­лика, и от их качества во многом зависит качество конечной продукции фирмы [13, c.44].

Позиции поставщиков ресурсов усиливают­ся также и в том случае, когда их предложение ограничено, что дает возможность поставлять ресурсы на менее выгодных для покупателей условиях. В свою очередь, усилению конкурентных позиций фирм — потребителей ресурсов способствует расшире­ние круга поставщиков, включая возможность переключения фирмы на импортные поставки ресурсов на более выгодных усло­виях.

Одним из наиболее эффективных методов усиления позиции фирм — покупателей ресурсов является проведение стратегии, на­правленной на установление контроля над фирмами — произво­дителями сырья или поставщиками комплектующих изделий путем создания вертикально-интегрированных компаний.

К по­ложительным моментам вертикальной интеграции относятся: большая защищенность от колебаний цен на ресурсы, большая надежность поставок, а также более эффективная координация различных этапов производства, объединенных в единую техноло­гическую цепочку [1, c.45].

В условиях современной России вертикальная интеграция по­лучает значительное развитие посредством создания холдингов. или финансово-промышленных групп.

Конкурентная сила покупателей возникает вслед­ствие того, что покупатели (торгово-посреднические фирмы, предприятия - потребители инвестиционных товаров, а также физические лица — конечные покупатели потребительских това­ров) оказывают воздействие на фирмы-производители через влия­ние на цены потребляемых товаров и услуг, требования к их каче­ству и послепродажному обслуживанию.

Для обеспечения устой­чивого гарантированного спроса на свою продукцию и реализа­цию ее на благоприятных условиях фирмы-производители во многих случаях стремятся углубить дифференциацию производи­мой продукции с тем, чтобы занять новые ниши на рынке и сни­зить свою зависимость в первую очередь от покупателей крупных партий товаров.

Немаловажное значение, особенно в условиях России, имеет расширение прямых поставок с предприятий, минуя торгово-посредническую сеть, предоставление отсрочек по платежам за при­обретенную покупателями продукцию, применение различных схем льготного кредитования физических лиц — конечных потребителей товаров [33, c.101].

Одним из наиболее эффективных средств усиления позиций фирм-производителей в отношении покупателей является приме­нение стратегии расширения сферы деятельности фирм за счет приобретения торгово-посреднических компаний или установле­ния контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечными потребителями их продукции, т.е. сбытовой сетью (каналами сбыта) [7, c.98].

Сила фирм, потенциально готовых выйти на панны и рынок товаров и услуг, определяется тем, что появление новых фирм на нем приводит к перераспределению рынка (или его сегмента), обострению конкуренции и снижению цен. Реальность проникновения новых фирм на рынок зависит от уровня входных барьеров, препятствующих такому проник­новению. Суть их состоит в том, что они могут вызвать повыше­ние размеров первоначальных капиталовложений или увеличение степени риска для новых фирм.

К входным барьерам относятся высокая монополизация рынка, эффект масштаба (при увеличе­нии объема выпуска суммарные издержки производства единицы продукции снижаются), патентно-лицензионная зашита ключевых технологий и ноу-хау, контроль над ограниченными видами экономических ресурсов и лучшими каналами сбыта. В условиях России дополнительные барьеры связаны с криминогенным влиянием на рынок, в том числе с разделом сфер влияния между криминальными структурами.

Конкурентная сила фирм, производящих товары-заменители, зависит прежде всего от соотношения цен на изделия-оригиналы и товары-заменители, а также от различий в их качественных характеристиках. Противодействие конкуренции со стороны товаров-заменителей — это прежде всего улучшение качества производимых изделий, поддержание на приемлемом уровне цен на изделия-оригиналы, а также придание им таких уникальных свойств, которые затрудняют переход к использованию товаров-заменителей [14, c.87].

В России наибольшая угроза со стороны товаров-заменителей вызвана расширением импорта товаров, производство которых не освоено отечественными производителями, в частности отдельных видов продовольственных товаров, медикаментов, аудио- и видеотехники, промышленного оборудования. Сила соперничества между компаниями, производящими аналогичные товары и услуги, является основной силой (направлением) конкурентной борьбы, так как в наиболее концентрированном виде выявляет успехи или неудачи фирмы в обеспечении дополнительных конкурентных преимуществ [17, c.43].

При этом конкуренция между фирмами приобретает специфические черты в зависимости от ряда факторов. Она имеет наиболее созидательный и плодотворный характер, если на рынке уже сложилась конкурентная среда, так как в этих условиях конкурентная борьба приводит к выпуску фирмами новых видов продукции, расширению круга оказываемых ими услуг, внедрению новой технологии. Однако в России конкурентная среда только начинает складываться и во многих секторах экономики еще сохраняется олигополистическая структура рынка, унаследованная от административно-командной системы.

Конкуренция принимает явно выраженный наступательный, агрессивный характер, когда с появлением новых видов товаров формируются новые сегменты рынка, проникновение на которые сулит возможность получать высокую прибыль. В этих условиях более крупные фирмы, стремясь увеличить свою долю на рынке, действуют агрессивно, скупая более мелкие фирмы, внедряя на них новые технологии и расширяя выпуск продукции под своей торговой маркой.

В России подобный характер конкуренция при­обретает в тех пока немногочисленных отраслях экономики, кото­рые раньше других вышли из кризиса (так называемые точки роста), ориентированы на реальный платежеспособный спрос и где в этой связи конкурентная борьба принимает агрессивные формы [34, c.29].

Наконец, конкурентная борьба носит наиболее ожесточенный и драматический характер в депрессивных отраслях с высокими выходными барьерами, т.е. когда затраты на уход с рынка (консервацию производства, выплату компенсации увольняемому персоналу и т.д.) превышают расходы, связанные с продолжением конкурентной борьбы. Оказавшиеся в тяжелом финансовом поло­жении фирмы вынуждены проводить оборонительную стратегию, стремясь удержаться на плаву, сохранить свою нишу на рынке даже в условиях падающей рентабельности и отсутствия доходов на капитал. Подобная ситуация характерна для многих отраслей современной России [19, v.76].

Все основные направления укрепления конкурентных пози­ций фирм находят отражение при разработке ими долгосрочной стратегии, которая в современных российских условиях имеет ряд особенностей по сравнению со стратегиями фирм, функциониру­ющих в условиях развитой рыночной экономики.

Во-первых, целевой установкой фирм часто является не только обеспечение устойчивой прибыли, но и сохранение занятости, чтобы избежать обострения социальной напряженности.

Во-вторых, резко повы­шенная степень и специфический характер рисков принимаемых решений, к которым в первую очередь относятся частые измене­ния в государственной финансово-кредитной, налоговой, тамо­женной политике, а также низкая платежеспособность покупате­лей продукции фирмы, включая государственные ведомства и уч­реждения.

1.2. Основные направления достижения конкурентных преимуществ

Существует множество путей конкуренции и стратегий предприя­тия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление кон­курентными преимуществами [20, c.98].

Конкурентное преимущество - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества со­здаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, кото­рыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данно­го бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конку­рентной) стратегии предприятия [6, c.93].

Конкурентные преимущества позволяют предприя­тию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обес­печиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низ­ким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для пре­стижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг [5, c.48].

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной сто­роны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах дея­тельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

Основные пути определе­ния конкурентных преимуществ показаны на рис. 1.2.

В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ при­шла на смену теории сравнительных преимуществ. Сравнительные преимущества, лежащие в основе конкурентоспособности страны или фирмы, определяются наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производства, таких, как трудовые и сырьевые ресурсы, капитал, инфраструктура и т. д. [29, c.146].

Рис. 1.2. Определение конкурентных преимуществ

Но по мере развития техно­логических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структу­ра международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма — конкурентные преимущества. Это означает, что преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса. Поэтому для удержания конкурентных преиму­ществ требуется постоянное внедрение нововведений. Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать нацио­нальные и международные интересы [25, c.98].

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При опреде­лении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запро­сы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспри­нимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии.

Такая ситуация характерна для многих российских пред­приятий. Главное требование — отличие от конкурентов должно быть ре­альным, выразительным, существенным. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных пре­имуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты кон­курентных преимуществ могут быть: монополия; патенты, ноу-хау, секретность; доступ к источникам сырья или коммуникациям и т. д. [2, c.76].

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются: • лидерство в издержках; дифференциация продукции; фокусирование (концентрация); ранний выход на рынок (стратегия первопроходца); синергизм.

Практически любая отрасль может попасть в полосу спада, за ис­ключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей. Обычно выделяют следующие преимущества такой отрасли: тесные связи с выгодными покупателями; известная торговая марка; гибкость в использовании активов и ресурсов; значительная доля рынка, если имеется экономия на масштабе производства; возможности уменьшения издержек, когда бизнес сокращается.

Важнейшим при вы­работке стратегии является вопрос о том, можно ли предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным. Если другие предприятия покидают от­расль, то возможная стратегия - остаться одной из немногих фирм на рынке, переживающем спад. Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направле­ниями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барь­еров выхода из отрасли.

2. Оценка конкурентных преимуществ ЗАО «Марийское»

2.1. Анализ конкурентного потенциала предприятия

Рассмотрим анализ макроокружения ЗАО «Марийское». Основой анализа служит информация, содержащаяся в информационных изданиях, журналах, а также мнения и заключения экспертов.

Внешние факторы влияют на фирму больше, чем соотношение дебиторской и кредиторской задолженности. Качественная характеристика макросреды предприятия требует подробного описания 5 основных сфер: политической, экономической, технологической, социально-демографической и экологической. Наглядное представление существующей ситуации, основные факторы и их проявление целесообразнее представить на основе таблицы (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Факторы внешней среды

Ситуация, сложившаяся в стране и республике в рассмотренных средах, безусловно, влияет на деятельность предприятия и оказывает воздействие на его конкурентные возможности. Поэтому оперативная реакция на все процессы, происходящие в сферах окружения, может усилить конкурентные возможности предприятия на рынке и обеспечить преимущества по сравнению с конкурентами, не успевшими отреагировать на эти изменения.

Наибольшее влияние на предприятие оказывают экономические и политические факторы. ЗАО «Марийское» работает в одном из беднейших и нестабильных районов страны. Уже в течение многих лет республика находится в зоне неудач. Сюда относится неразвитость ресурсов, плохие взаимоотношения с центром, отсутствие инвесторов, готовые вкладывать деньги в развитие бизнеса, а также низкий уровень жизни населения, который с каждым годом идёт на убыль. В республике не созданы условия для проживания, в связи с чем большинство специалистов уезжают в другие места. Есть надежда на политику, на то, что сменившаяся власть принесёт какие-то перемены, что экономика поднимется благодаря инвестициям и правильным реформам.

Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы и установить угрозы и возможности. К угрозам следует отнести дефицит государственного бюджета, сложности в привлечении финансовых ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи. Финансовое положение ЗАО «Марийское» напрямую зависит от экономической ситуации в республике Марий Эл.

При задолженности в бюджет и жесткой налоговой политике фирма теряет значительную часть прибыли. При этом все зависит от покупательской способности населения. Поэтому экономическая и политическая стабильность в республике является залогом успешного существования фирмы.

К возможностям можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности, применение новых технологий, производство новых видов продукции.

Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на предприятие представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Анализ непосредственного окружения ЗАО «Марийское»

Далее составим перечень сильных и слабых сторон ЗАО «Марийское». Этот перечень для разных организаций специфичен и определяется ее особенностями, факторами внутренней среды. Результаты анализа факторов, позволяющих составить комплексное представление о внутренней среде ЗАО «Марийское» и о ее слабых и сильных сторонах, отражены в таблице 2.3.

Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами. Слабые стороны организации – это то, что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами. По результатам этих анализов составим матрицу SWOT-анализа.

Таблица 2.3

Анализ внутренней среды ЗАО «Марийское»

Технология проведения этого анализа предусматривает составление матрицы (табл. 2.4).

Разработка направлений повышения конкурентоспособности предприятия должна опираться на сильные стороны ЗАО «Марийское» и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон. Для этого выясняют как изменения ситуации на рынке и в какой мере соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации.

Таблица 2.4

Матрица SWOT-анализа

Таким образом, к числу проблем ЗАО «Марийское» можно отнести отсутствие достаточных финансовых ресурсов для расширения производственных мощностей и для дальнейшего развития предприятия, низкий уровень маркетинговых исследований на фоне отсутствия профессиональной маркетинговой службы.

При этом птицефабрика имеет высококвалифицированный управленческий и производственный персонал с многолетним опытом работы, что гарантирует грамотную реализацию разработанных стратегий. Сильной стороной является также фактор качества. При внедрении новых технологий и использовании высококачественного сырья значительно повысить спрос на продукцию предприятия.

В результате данного исследования можно прийти к выводу, что позиции ЗАО «Марийское» на рынке достаточно устойчивы. Однако если не продолжать развитие производства и внедрение новейших технологий, на предприятии будет происходить спад производства. ЗАО «Марийское» осуществляет производство продукции в одной из наиболее эффективных отраслей сельского хозяйства и может рассчитывать на долгосрочные положительные экономические результаты своей работы.

Дополнительно полученная прибыль может быть использована в целях модернизации производства, на новые инвестиционные проекты, а также увеличение производственной мощности предприятия. Дальнейшие действия должны состоять в сжатии объема информации, выделение с ее помощью наиболее существенных факторов и проблем организации. Имея прогнозы развития ситуации, а также представляя современное состояние организации и его ближайшего окружения и способы решения текущих задач, можно выявить проблемы, с которыми столкнется организация в будущем.

2.2. Оценка конкурентной среды предприятия

Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Это трудная задача, но верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся перспективы. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятия к защите своих позиций или разработке плана активных наступательных действий.

С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии. Нельзя абсолютно точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии.

Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация и фокусирование. Основными конкурентами ЗАО «Марийское» по производству яиц и мяса птицы являются ЗАО «Птицефабрика Горномарийская» и ООО «Птицефабрика Акашевская» (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Оценка уровня конкуренции ЗАО «Марийское»

У ЗАО «Марийское» есть все предпосылки, чтобы стать лидером среди основных конкурентов. Чтобы определить, возможно ли это, проанализируем среду непосредственного окружения предприятия, оказывающую наибольшее влияние на производственную систему, а также преимущества и недостатки самой производственной системы, чтобы узнать, способно ли предприятие выжить в условиях внешней среды. Текущее положение конкурентов можно оценить как стабильное. Увеличение спроса в отрасли позволяет конкурентам усиливать позиции на рынке.

Инструментами конкурентной борьбы на рынке продукции ЗАО «Марийское» являются качество продукции, цены и реклама. При всем разнообразии форм конкурентной борьбы главным средством ее ведения является продукт. Тот или иной успех определяется имеющимися у организации конкурентными преимуществами

Несмотря на то, что основные конкуренты работают на этих же сегментах, ЗАО «Марийское» имеет реальные шансы на успех, обладая лучшими конкурентными возможностями. Рыночную стратегию ЗАО «Марийское» строит на политике цен и издержек, она достигается путем поиска поставщиков наиболее дешевых материалов, снижения издержек производства.

Однако нельзя не отметить, что доскональный анализ конкурентных преимуществ на данном этапе не возможен поскольку информация по данному вопросу не кем не собирается и не обрабатывается. Это происходит потому что пока такая информация предприятия не интересует, так как вся деятельность по управлению предприятием направлена на внутреннюю среду предприятия.

Рассматривая совместно результаты анализа использования потенциала организации и анализа конкурентов, выявляются относительные преимущества организации в процессе конкуренции. ЗАО «Марийское» занимает более предпочтительные позиции по сравнению с конкурентами, однако уступает им в некоторых вопросах организации и управления, маркетинговых исследованиях, подготовке персонала.

2.3. Оценка позиции продукции предприятия на рынке

Оценка позиции товаров фирмы на рынке производится посредством реализации ряда этапов:

1. Выбор альтернативных видов товаров фирмы.

Рассмотрим оценки товаров предприятия:

- товар Х – яйцо куриное;

- товар Y – молоко;

- товар Z – куриная колбаса.

2. Оценка шансов товаров фирмы на рынке

Используя таблицу 2.6, оценим шансы альтернативных товаров фирмы, а также примем решение о целесообразности производства каждого их них.

Таблица 2.6

Оценка шансов товаров предприятия

Вероятность успеха товара фирмы определяется гипотетически.

Первый ранг присваиваем товару с наибольшей интегральной оценкой шанса товара на рынке, то есть, товару Z – куриной колбасе.

3. Бальная оценка активности товаров на рынке (табл. 2.7).

При оценке активности товаров фирмы на рынке возможен следующий подход:

- моделируется пакет характеристик активности товара на рынке;

- строятся профили оценки активности для каждого товара фирмы по 9-ти бальной шкале;

- определяются средние значения каждого профиля;

- анализируются «слабые» характеристики активности исследуемых товаров на рынке, с точки зрения возможных резервов ее роста.

Таблица 2.7

Балльная оценка активности товара на рынке

Общая оценка активности:

- товара X (*) на рынке составляет 62 ед., среднее значение 5,6;

- товара Y (o) – 51/11 = 4,6;

- товара Z (x) – 65/11=5,9.

Таким образом, наиболее активный товар на рынке – товар Z – куриная колбаса.

С точки зрения стратегии предлагается выбрать маркетинговые действия относительно товаров фирмы. Стратегия должна быть максимально ясной. Часто фирмы выбирают стратегию из двух или более возможных вариантов. Возможен, например, предварительный анализ матрицы «Бостон консалтинг групп» (матрица БКГ).

Используя средние значения конкурентоспособности и активности, определим положение продуктов на рынке с помощью матрицы «Конкурентоспособность / активность» (рис. 2.1).

9 Активность товара

z

6

x

3 y

3 6 9 Конкурентоспособность товара

Рис. 2.1. Положение продуктов на рынке

Товар Z - куриная колбаса занимает лидирующее положение. Следует держать позицию лидера, инвестируя и развивая товар.

Товар X – яйцо куриное имеет преданных потребителей. Маркетинговая стратегия предприятия ориентируется на поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

Для товара Y - молоко характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек.

То есть куриная колбаса занимает лидирующее положение («сияющая звезда»). Чтобы поддержать и развить сравнительные конкурентные преимущества, необходимо увеличить расходы на рекламу и постепенно снижать цену, а также вкладывать ресурсы для увеличения объема продаж. Следовательно, нужно активно инвестировать и развивать товар.

3. Рекомендации по повышению конкурентных преимуществ ЗАО Марийское»

3.1. Обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия

Разработка перспективных направлений деятельности ЗАО «Марийское» дает возможность трезво оценить функционирование предприятия, выявить его слабые и сильные стороны, определить, что потребуется для осуществления деятельности фирмы, проанализировать открывающиеся перспективы, предвидеть возможные трудности, не дать им перерасти в серьезную про­блему, докопаться до причин затруднений, а значит, найти пути их устранения.

Имея объективное представление о совре­менном положении предприятия, получаемое из внешней информации (государственная статистика, законодательные действия, политическая среда, возможности рынка, тенденции производства, дей­ствия конкурентов, финансовая политика правитель­ства и т.д.) и внутрифирменной информации (поло­жение предприятия, наличие людских и прочих ре­сурсов, конкурентное положение, виды предприятия на будущее и т.д.), руководство ЗАО «Марийское» определяет, как ска­жутся экономические, законодательные, технологи­ческие и другие факторы будущего окружения на перспективных задачах предприятия.

Получение та­кой информации производится с помощью вопросов и тестовых таблиц. Обработка ее с использованием методов системного анализа для определения оптимального варианта действий, составление возможных сцена­риев для учета неопределенностей и рисков является основой для перспективного планирования на ЗАО «Марийское».

К краткосрочным целям ЗАО «Марийское», достижение которых планируется в течение одного-двух лет, можно отнести следующие цели:

1) способствовать активизации спроса на существующие товары ;

2) представить на рынке новый товар и т.д.

К долгосрочным целям для ЗАО «Марийское», которые достигаются через три-пять лет, отнесем такие, как:

1) активизирование спроса и увеличение объема продаж;

2) формирование четкого образа марки и позитивного к нему отношения;

3) поиск нового рынка сбыта и т.п.

Приведенные цели являются целями быстрого роста, то есть предполагают, что для их достижения организация (объемы продаж и прибыли) развивается большими темпами, чем отрасль в целом.

Сформулируем новую миссию ЗАО «Марийское». Миссия ЗАО «Марийское» - производство и реализация качественной продукции животноводства с целью удовлетворения потребности в этой продукции населения и организаций, учитывая их требования к качеству и экологичности товара и установление надежных деловых длительных связей со всеми контрагентами рынка, что позволяет предприятию динамично развиваться и оставаться финансово независимым и устойчивым, таким образом, обеспечивая справедливую максимальную прибыль акционерам ЗАО «Марийское» и справедливое отношение к сотрудникам предприятия, а также оказывать прямую и косвенную финансовую поддержку Медведевскому району, тесно сотрудничать с местными властями, решать общие, социальные и экологические проблемы.

Определение цели является емкой, сложной и практически не всегда до конца выполнимой задачей. После определения рекламной цели руководители фирмы проводят сбор и обработку информации.

С учетом быстрых перемен во вкусах, технологии и состоянии конкуренции предприятие не может полагаться только на существующие ныне товары. Потребитель хочет и ждет новых и усовершенствованных товаров. И конкуренты приложат максимум усилий, чтобы обеспечить его этими новинками. Следовательно, у каждого предприятия должна быть своя программа разработки новых товаров.

Немало трудностей лежит в области определения ассортимента продукции. Одна из главных задач – чтобы технические параметры продукции, ее цены, особенности упаковки, эксплутационные характеристики соответствовали потребностям клиентов. Поскольку запросы покупателей постоянно меняются, то необходимо процесс совершенствования превращать в непрерывный.

Много внимания должно уделяться политике ценообразования, изучению рентабельности продукции, возможностям ее себестоимости, выявлять необходимость диверсификации производства, развертывания производства продукции, не укладывающейся в ранее сложившуюся специализацию предприятия.

Ориентация производства на выпуск продукции с улучшенными свойствами и отличающейся новизной благодаря модернизации потребительских качеств не требует крупных ассигнований на НИОКР. Необходимы собственные разработки по совершенствованию технологической базы. Новые технологии предназначаются для сокращения издержек и укрепления конкурентных позиций.

В ЗАО «Марийское» развитие технологий должно осуществляться по следующим направлениям:

- механизация и автоматизация производства;

- переход к высокоэффективной и малооперационной технологии;

- ресурсосбережение;

- разработка новых видов продукции.

Целью планирования деятельности ЗАО «Марийское» должно стать повышение конкурентоспособности предприятия на основе роста эффективности использования производственных мощностей предприятия путем организации выпуска продукции с улучшенными потребительскими качествами с использованием нового технологического оборудования.

Перспектива планирования в ЗАО «Марийское» заключается в том, что процесс производства уже налажен на данном предприятии, но имеются свободные производственные мощности, загрузив которые организация получит дополнительную прибыль, улучшит свое финансовое положение, достигнет экономической стабильности.

Практическое применение проектных предложений обеспечит динамичный рост объемов реализации продукции ЗАО «Марийское» и ее конкурентоспособности, повысит эффективность функционирования специализированного предприятия.

Новая система стратегического планирования ЗАО «Марийское» должна быть направлена больше на раз­работку стратегии и технической политики, а не на дос­тижение финансовых показателей. Ее характеризует воз­растающая ориентация производства на конечный потребительский спрос, изменение ассортиментной политики, внедрение в новые отрасли, активизация новых направлений деятельности.

Разработку путей развития предприятия следует проводить по следующим главным направлениям:

- повышение продуктивности птицеводства (увеличение суточных приростов живой массы молодняка, сокращение отхода поголовья молодняка);

- использование организационно-технических резервов повышения производительности труда;

- обоснование факторов снижения себестоимости;

- улучшение экономической работы, организации производства и труда, совершенствование управления.

Повышению степени удовлетворения требований потребителей и эффективности работы птицеводческого предприятия будет способствовать организация фирменной торговли.

Каждое бройлерное предприятие, действующее в условиях постоянно меняющейся рыночной среды, должно быть уверено, что его позиции на конкретном рынке достаточно прочны. Вот почему так важно изыскать дополнительные резервы и возможности для динамичного повышения конкурентоспособности и качественно новой организации производства.

3.2. Выбор стратегии повышения конкурентоспособности предприятия

Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии. ЗАО «Марийское» относится к типу позиций предприятий на рынке - лидер, действующий в сфере массового производства товаров.

Особенностями данной позиции являются крупный размер предприятия при массовом, крупносерийном производстве и низкой адаптивности. Преимуществами в конкуренции являются высокая производительность и низкие удельные затраты. Относительная доля расходов на НИОКР высокая.

В данное время положение ЗАО «Марийское» можно с уверенностью назвать устойчивым: растут объемы производства, увеличивается прибыль, с каждым годом вводятся новые мощности предприятия, развиваются новые сферы деятельности, в следствие чего улучшается текущая деятельность предприятия. Предприятие освоило региональные рынки сбыта птицеводческой продукции. Уровень производительности труда на одного рабочего на предприятии растет, что также характеризует значительный потенциал роста объемов продаж и прибыли у ЗАО «Марийское».

Исходя из всего выше перечисленного можно сделать вывод о том, что сегодня ЗАО «Марийское» необходимо использовать стратегию роста.

Предприятие уже освоило рынки сбыта продукции, и сейчас его стратегия должна быть направлена на укрепление своих позиций в отрасли. Чтобы «идти в ногу со временем» предприятие должно повышать качество продукции и расширять ее ассортимент путем внедрения новых технологий. ЗАО «Марийское» постоянно развивает свои производственные мощности. Основным направлением развития предприятия на перспективу должно быть установление делового сотрудничества и работа с контрагентами путем разработки системы скидок, развития дилерской деятельности, стимулирования продаж, и таким образом, расширения каналов сбыта. Задачей является также поддержание репутации и формирование имиджа фирмы на рынке.

Для ЗАО «Марийское» предпочтительнее выбрать как наступательную стратегию, ориентированную на завоевание ведущих позиций организации в определенных сферах деятельности или рынка, так и промежуточную, которая сводится к разумной конкуренции, использованию упущений и слабых сторон других предприятий и следованию к фарватере ведущей фирмы. Успех последней стратегии достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики, позволяющей не отставать от ведущей фирмы.

Для сохранения и увеличения сбыта продукции ЗАО «Марийское» целесообразно использовать следующие стратегии в области маркетинга:

- проникновение на рынок: осуществляется более глубокое изучение традиционного рынка для сбыта прежней продукции, улучшаются работы по сбыту с целью получения преимуществ перед конкурентами;

- разработка товара: проводится поиск «ниш» для новой продукции, а также выявляются новые товары для прежнего рынка. Эта стратегия эффективна, так как торговая марка пользуется повышенным спросом у потребителей. Стратегия также предпочтительна с точки зрения минимизации затрат и риска;

Следовательно, рост предприятия во многом определяется правильностью выбора варианта функционирования на базе формируемой стратегии развития.

Для условий растущего рынка используют подход, который предложил И. Ансофф. Данный подход является одним из инструментов построения рыночной стратегии, его сущность иллюстрирует матрица «Продукт-Рынок». Пользуясь такой матрицей, легче увязывать разрабатываемую стратегию с особенностями предприятия, с особенностями производства и сбыта, с процессом сегментации потребительского рынка.

Существует несколько разновидностей матриц, простейшая четырехклеточная дает наглядное представление о четырех возможных вариантах стратегии предприятия (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Матрица «Продукт-Рынок»

В матрице имеются два класса продуктов (традиционные и новые) и два типа рынков (освоенные и новые). Их комбинация образует четыре стратегических поля, каждое из которых представляет собой один из возможных вариантов стратегии. Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы. Выбор нужной стратегии осуществляется на основе оценки шансов и рисков, соответствующей каждой из стратегий.

Для ЗАО «Марийское» из четырех возможных стратегий предпочтительней как первая стратегия, характеризующаяся наибольшими шансами на успех и наименьшим риском, так и третья, так она соответствует целям предприятия, характеризуется немалыми шансами на успех и средним риском по сравнению с остальными стратегиями.

Рассмотрим возможные стратегии для ЗАО «Марийское» с точки зрения жизненного цикла товара, состоящего из внедрения, роста, зрелости и спада.

Предприятие находится на этапе зрелости и поэтому необходимо применить стратегию широкого проникновения, которая основывается на конкуренции (освоение новых сегментов рынка с повышением качественных параметров товара при неизменных ценах). А так как птицефабрика является предприятием с широким ассортиментом товаров, то можно применить стратегию оптимального соотношения набора товаров.

По признаку «инновации в продукт» существуют следующие стратегии:

1. Стратегия обновления на базе собственных разработок.

2. Стратегия обновления через покупку и освоение лицензий.

3. Стратегия обновления через совместные разработки на двухсторонней и многосторонней основе.

Для птицефабрики подходит вторая стратегия, так как предполагается закупить птиц породы нового кросса, что позволит увеличить производство яиц и снизить их себестоимость.

Ключевыми факторами, отличающими ЗАО «Марийское» в своей отрасли являются: производственные кадры, имеющие многолетний опыт работы, ориентация на покупателя, его запросы и предложения, компетентность в хозяйственной области, ориентация на сокращение издержек.

Предприятие будет осуществлять производство в зависимости от потребностей рынка, а также увеличения объемов выпуска за счет прибылей от текущей деятельности и реализации продукции.

Итак, основной задачей на современном этапе развития для ЗАО «Марийское» является удержание завоеванных позиций на рынке птицеводческой продукции и дальнейшее все большее удовлетворение потребностей потребителей в данной продукции.

При этом перспективными направлениями повышения конкурентоспособности предприятия являются:

1. Увеличение производственных мощностей, а, следовательно, рост объемов выпуска продукции.

2. Улучшение качества продукции.

3. Расширение ассортимента продукции на основе внедрения новых технологий.

4. Организация эффективного сбыта.

5. Формирование имиджа и репутации предприятия, узнаваемости торговой марки.

Все из этих возможных направлений развития предприятия на перспективу потребуют разработки соответствующих стратегий, которые могут осуществляться параллельно.

Таким образом, для предприятия наиболее перспективна стратегия завоевания и расширения определенной доли рынка. Она должна вестись по нескольким направлениям:

- увеличение объема выпускаемой продукции за счет улучшения ассортимента продукции, выпуска новой продукции;

- выпуск новой продукции организуется на базе нового оборудования, приобретенного предприятием;

- цена на продукцию устанавливается в зависимости от цен конкурентов, несколько ниже их, возможны скидки постоянным клиентам;

- сбыт осуществляется по прямым договорам с клиентами соответственно их заказам;

- организация более действенной рекламы – расширение рекламной кампании за счет увеличения количества рекламных объявлений в различных изданиях.

Реализация рыночной стратегии предполагает выбор средств и методов достижения поставленных целей: выбор целевых рынков, методов и времени выхода на них, определение перспективной эффективности производства и сбыта.

ЗАО «Марийское», основывая стратегию своего развития на повышении эффективности всего технологического процесса, увеличении объемов производства продукции более высокой степени переработки и улучшении ее качества, предусматривает наращивание объемов производства и продаж готовой продукции. Предложенные варианты стратегий и направлений развития ЗАО «Марийское» смогут изменить положение предприятия к лучшему. Их использование поможет сделать продукцию предприятия более конкурентоспособной, возможно и расширение производства.

3.3. Создание службы маркетинга на предприятии

В условиях рынка невозможно представить функционирование предприятий (независимо от форм собственности) без службы маркетинга. Внедрение системы маркетинга требует от птицеводческих предприятий структурных изменений в ее организации и управлении, нередко и коренной перестройки всей системы ее управления производством, ведь птицефабрики, в отличие от других сельхозпредприятий, имеют законченный цикл производства, поставленный на промышленную основу.

В некоторых, заслуживающих уважения, случаях этот цикл включает все стадии производства: выращивание зерна, производство комбикормов, выращивание птицы, получение яйца, обработка и упаковка готовой продукции, заканчивая реализацией через собственную розничную, оптовую и дилерскую сеть.

В настоящее время птицеводческие предприятия, как никогда ранее, особенно нуждаются в маркетинге, в информации по эффективному сбыту своей продукции: о конъюнктуре рынка, возможных каналах реализации, перспективных сегментах рынка, консалтинговых услугах, прогнозе развития товарных продовольственных рынков и т. д.

Важную, а часто определяющую роль здесь играет служба маркетинга, задачи которой выходят далеко за пределы указанных направлений. Успех птицеводческого предприятия во многом определяется развитием технологии, использованием финансовых инструментов, наличием квалифицированных кадров, управленческим ноу-хау, менеджментом высокого уровня (инвестиции, интеграция, диверсификация, реструктуризация, реорганизация).

Служба маркетинга должна быть привязана к этим процессам, потому что низкая продуктивность практически решает проблему сбыта, высокая себестоимость не позволяет вести ценовую воину, недостаток инвестиций лишает предприятие динамичного развития.

Маркетинг становится своеобразным инструментом, способным вывести птицеводческое предприятие из кризиса, преодолеть воздействие конкурентных сил (быть лидером в отрасли, занять достойное место на рынке продуктов питания, предложить потребителю выгодное удовлетворение потребностей, нивелировать зависимость от поставщиков и т.д.). Для решения таких задач ЗАО «Марийское» нужна сильная служба маркетинга. При этом необходимо учитывать специфику предприятия, из чего должен определятся выбор наиболее походящей ее структуры.

В настоящее время на предприятии ЗАО «Марийское» функциональная организация отдела маркетинга. Функциональная ориентация организационной структуры отдела маркетинга может быть рекомендована для птицеводческих предприятий, крупных по производству, освоивших комплекс маркетинга и осуществляющих разделение труда по функциональному признаку.

В настоящее время необходим региональный принцип работы отдела маркетинга ЗАО «Марийское», который предусматривает более углубленное изучение потребностей покупателей, специфичных для каждого региона, более конкретное формирование программы и стимулирование сбыта, учет региональных особенностей при формировании ассортимента и т. д. Высшей формой организации маркетинговой деятельности на предприятиях, работающих по региональному принципу, является создание дополнительного сектора – по внешнеэкономическим связям.

Региональную организацию маркетинга следует считать более предпочтительной при большом количестве и разнообразной географии рынков сбыта, тогда как номенклатура продукции не слишком велика или достаточно однотипна.

Состояние внешней среды, характеризующееся неблагоприятным воздействием, вместе с большим количеством теоретических разработок и накопленным практическим опытом, невольно наталкивают птицеводческие предприятия на поиск новых методов управления, большие возможности в этом смысле предоставляет маркетинг.

Заключение

В современных условиях для обеспечения конкурентоспособности предприятия используется все многообразие стратегических и тактических приемов маркетинга. Обеспечение конкурентоспособности – это, прежде всего философия работы в условиях рынка, ориентирующая на:

- понимание нужд потребителя и тенденций их развития;

- знание поведения и возможностей конкурентов;

- знание состояния и тенденций развития рынка;

- знание окружающей среды и ее тенденций;

- умение создать такой товар и так довести его до потребителя, чтобы он предпочел его товару конкурента.

Обеспечение конкурентоспособности предприятия носит комплексный характер. Поэтому недооценка какого-либо фактора может привести к неудаче фирмы на рынке. Нередки случаи, когда товары высокого качества не находят достаточного сбыта. Конечная цель всякого «маркетингового марафона» – победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Состоится она или не состоится, – зависит от конкурентоспособности товаров, обеспечение которой является главной целью маркетинга.

ЗАО «Марийское» - коммерческое предприятие, имеет статус юридического лица. Цель деятельности ЗАО «Марийское» - расширение рынка товаров и услуг, извлечение прибыли.

ЗАО «Марийское» - птицеводческое хозяйство с полным циклом воспроизводства. Кроме животноводческой продукции здесь производят продукцию растениеводства. Так как отрасль растениеводства является как бы вспомогательной, то большая часть производимой продукции идет на внутреннее потребление, а часть реализуется на комбикормовый завод.

Анализ производственной программы показал, что темпы роста производства и реализации увеличиваются, т.е. спрос на продукцию птицефабрики повышается, а также увеличивается производственный потенциал предприятия. Продукция птицефабрики реализуется как в пределах республики Марий Эл, так и за ее пределами. Численность работников предприятия увеличивается, уровень текучести кадров на птицефабрике невысок. Фонд оплаты труда, производительность труда и средняя заработная плата ежегодно увеличиваются.

Анализ эффективности использования основных средств на предприятии показал, что уровень фондоотдачи на протяжении рассматриваемого периода имеет тенденцию к росту, соответственно уровень фондоемкости продукции – к снижению, что свидетельствует об улучшении использования основных фондов на предприятии. Коэффициент износа в течение всего анализируемого периода не изменялся и составил 60 %, что свидетельствует об изношенности основных средств предприятия.

Анализ себестоимости произведенной продукции показал, что материальные затраты занимают наибольший удельный вес в структуре затрат.

В работе было проведено маркетинговое исследование ЗАО «Марийское» с целью повышения конкурентоспособности предприятия.

Предложена методика оценки факторов конкурентоспособности предприятия и фирм основных конкурентов. По сумме набранных баллов, положение на рынке у предприятия ЗАО «Марийское» предпочтительней, чем у фирм-конкурентов. Это свидетельствует об устойчивом положении организации.

Анализ возможных направлений развития предприятия на перспективу потребуют разработки соответствующих стратегий достижения конкурентных преимуществ, которые могут осуществляться параллельно. Для предприятия наиболее перспективна стратегия завоевания и расширения определенной доли рынка. Она должна вестись по нескольким направлениям:

- увеличение объема выпускаемой продукции за счет улучшения ассортимента продукции, выпуска новой продукции;

- выпуск новой продукции организуется на базе нового оборудования, приобретенного предприятием;

- цена на продукцию устанавливается в зависимости от цен конкурентов, несколько ниже их, возможны скидки постоянным клиентам;

- сбыт осуществляется по прямым договорам с клиентами соответственно их заказам;

- организация более действенной рекламы – расширение рекламной кампании за счет увеличения количества рекламных объявлений в различных изданиях.

В условиях рынка каждое хозяйство, заинтересованное в выгодной продаже яиц и мяса птицы, должно создать маркетинговую службу.

Таким образом, на основе прогнозов развития ситуации, а также анализа современного состояния ЗАО «Марийское» и его ближайшего окружения, в работе предложены способы повышения конкурентоспособности предприятия.

Список литературы

1. Афанасьев, М.П. Маркетинг: стратегия и тактика фирмы / М.П. Афанасьев.- М.: Финстатинформ, 2010.- 104 с.
2. Ахматова, М. Теоретические модели конкурентоспособности / М. Ахматова, Е. Попов // Маркетинг.- №4.- 2008.
3. Баранчеев, В. Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятия / В. Баранчеев, С. Стрижов // Маркетинг.- 2011.- №5.
4. Виноградова, С.Н. Коммерческая деятельность: Учебн. пособие / С.Н. Виноградова.- Мн.: Высш. школа, 2010.- 276 с.
5. Винокуров, В.А. Организация стратегического управления на предприятии / В.А. Винокуров.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2011.- 160 с.
6. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов, обуч. по спец. и напр. «Менеджмент» / О.С. Виханский.- М.: Гардарика, 2012.- 293с.
7. Волонцевич, Е.Ф. Конкурентоспособность фирм: Курс лекций для студ. спец. «Коммерч. деятельность» / Е.Ф. Волонцевич.- Мн.: БГЭУ, 2008.- 103с.
8. Герчикова, И.Н. Маркетинг: Организация. Технология./ И.Н. Герчикова.- М.: Школа международного бизнеса МГИ.- 2008.- 80 с.
9. Голубков, Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры / Е.П. Голубков.- М.: Дело, 2010.- 220 с.
10. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика, методология / Е.П. Голубков.- М.: Финпресс.- 2011.- 416 с.
11. Дихтль, Е. Практический маркетинг / Е. Дихтль, Х. Хершген.- М.: Высшая школа.- 2010.- 256 с.
12. Долинская, М.Г. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции / М.Г. Долинская, И.А. Соловьев.- М.: ФБК-Пресс, 2009.- 421 с.
13. Евдокимов, Ф.И. Азбука маркетинга: Учеб. пособие / Ф.И. Евдокимов, В.М. Гавва.- М.: Аспект-пресс, 2008.- 432 с.
14. Завьялов, П.С. Формула успеха: маркетинг (сто вопросов - сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке) / П.С. Завьялов, В.Е. Демидов.- М.: Междунар. отношения, 2010.- 416 с.
15. Коммерческая деятельность предприятия. Стратегия, организация, правление: Учеб. пособие для вузов / Под ред. В.К. Козлова, С.А.Уварова, Н.В.Яковлевой.- СПб.: Политехника, 2010.- 322 с.
16. Котлер, Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. / Ф. Котлер.- М.: Прогресс.- 2012.- 733 с.
17. Кунц, Ф. Управление. Системный и ситуационный анализ / Ф. Кунц.- М.: Эко-номика, 2008.- 326 с.
18. Макконнелл, К. Экономикс: принципы, проблемы, политика/ К. Макконнелл, С. Брю.- М.: Вильямс, 2011.- 596 с.
19. Мескон, М. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М. Мескон - М.: Дело, 2012.- 701 с.
20. Моррис, Р. Маркетинг: ситуации и примеры: Пер. с англ. / Р. Моррис.- М.: ЮНИТИ, 2009.- 207 с.
21. Николаева, Т.И. Системная оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий торговли / Т.И. Николаева.- М.: Азбука, 2009.- 197 с.
22. Нуриев, Р. Поведение потребителя в рыночной экономике / Р. Нуриев, Н. Розанова // Вопросы экономики.- 2009 -.№1.- С. 9-27.
23. Основы предпринимательской деятельности / Под ред. В.М. Власовой.- М.: Экономика, 2009.- 368 с.
24. Памбухчиянц, О.В. Организация и технология коммерческой деятельности / О.В. Памбухчиянц.- М.: Маркетинг, 2008.- 344 с.
25. Панкратов, Ф.Т. Коммерческая деятельность: учебное пособие / Ф.Т. Панкратов, Р.К. Серегина.- М.: Маркетинг, 2010.- 370 c.
26. Пешкова, Е.П. Маркетинговый анализ деятельности фирмы: Практические Рекомендации. Методические основы. Порядок проведения / Е.П. Пешкова.- М.: Ось-89, 2012.- 80 с.
27. Портер, М. Конкуренция / М. Портер.- М.: Вильямс, 2012.- 496 с.
28. Практикум по маркетингу: ситуационные задачи и тест-контроль: Учеб. пособие / Под ред. А.Н. Романова, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова.- М.: ЮНИТИ, 2010.- 240 с.
29. Рэпп, С. Новый максимаркетинг: Пер. с англ. / С. Рэпп, Т.Л. Коллинз.- М.: Аспект-пресс, 2011.- 535 с.
30. Современный маркетинг / Под ред. В.Е. Хруцкого.- М.: Финансы и статистика.- 2012.- 256 с.
31. Томпсон, А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. Пер. с англ. / А. Томпсон.- М.: ЮНИТИ, 2008.- 576 с.
32. Турусин, Ю.Д. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. / Ю.Д. Турусин, С.Ю. Ляпина, Н.Г. Шаламова.- М.: ИНФРА-М, 2009.- 232 с.
33. Харламов, А. Решить проблему поможет маркетинг / А. Харламов // Маркетинг.- 2011.- №6.
34. Эванс, Дж. Маркетинг / Дж. Эванс, Б. Берман.- М.: Маркетинг, 2009.- 209с.
35. Яшева, Г.А. Как оценить конкурентоспособность товара / Г.А. Яшева // Маркетинговое образование.- 2009.- №1.