Совершенствование системы маркетинга персонала предприятия на базе АО «Красногорский КАФ»
1. Теоретические основы маркетинга персонала 6
1.1. Маркетинг персонала в системе управления предприятием 6
1.2. Методологические основы маркетинга персонала 20
1.3. Особенности маркетинга персонала промышленного предприятия 31
2. Анализ маркетинга персонала промышленного предприятия на базе АО «Красногорский КАФ» 43
2.1. Общая организационно-экономическая характеристика предприятия 43
2.2. Анализ организации управления персоналом 53
2.3. Анализ кадровой политики АО «Красногорский КАФ» 63
2.4. Особенности маркетинга персонала АО «Красногорский КАФ» 69
Актуальность выбранной темы исследования связана с необходимостью поиска новых моделей управления персоналом в условиях жесткой конкуренции и оптимизации всех бизнес процессов. Кадры являются важнейшим стратегическим ресурсом любой организации, от эффективности кадровой политики зависит реализация конкурентных стратегий предприятия. Однако большинство отечественных предприятий используют устаревшие модели управления, остается не реализованным накопленный потенциал зарубежных предприятий в области повышения качества управления персоналом и кадровой работы в целом.
Наиболее перспективным направлением работы с персоналом признается повышение имиджа предприятия как работодателя, что неизменно лишает проблему привлечения наиболее перспективных сотрудников и удержания их. В этом направлении, именуемом маркетинг персонала, разрабатываются программы создания максимально возможного привлекательного образа предприятия, чтобы обеспечить себя кадровыми ресурсами с оптимальными количественными и качественными параметрами.
Несмотря на явную перспективность данного направления повышения конкурентоспособности фирмы за счет привлечения нужного кадрового ресурса, лишь немногие отечественные предприятия включают маркетинг персонала в состав задач, решаемых службами по работе с кадрами. Таким образом, в настоящее время возрастает роль маркетинга персонала и создания программы долговременного ориентированного регулирования привлекательности предприятия в глазах потенциальных сотрудников.
Степень разработанности темы. маркетинг персонала относительное новое понятие для отечественной науки. Поэтому тема разработки плана маркетинговой деятельности в области персонала является недостаточно раскрытой. Среди исследователей в области маркетинга персонала можно отметить таких, как Д. Захаров, В. Михайлов, А. Кибанов, И. Дуракова, И. Совык, Т.Ю. Базаров, Л.Н. Зудина, С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко и других. Однако при глубине проработке материала остаются открытыми и плохо разработанными вопросы внедрения маркетинга персонала в практику отечественных промышленных предприятий.
Актуальность выбранной темы, недостаточная научная разработанность и высокая практическая значимость определили выбор цели и задач данного исследования.
Целью диссертационного исследования является разработка методических аспектов и механизмов формирования и совершенствования системы маркетинга персонала на базе АО «Красногорский КАФ».
Задачи исследования:
- рассмотреть теоретические основы маркетинга персонала;
- провести анализ маркетинга персонала промышленного предприятия на базе АО «Красногорский КАФ»;
- разработать рекомендации по совершенствованию маркетинга персонала промышленного предприятия АО «Красногорский КАФ»;
- рассчитать эффективности мероприятий по совершенствованию маркетинга персонала промышленного предприятия АО «Красногорский КАФ».
Гипотеза исследования. В работе выдвинута гипотеза о возможности повышения конкурентоспособности промышленных предприятий на базе расширенного внедрения специализированного маркетингового инструментария, ориентированного на персонал предприятия. Подобный подход обеспечивает снижение издержек предприятия на непроизводительную текучесть персонала, повышает его вовлеченность в трудовые процессы, способствует мобилизации корпоративного ресурсного потенциала.
Объектом исследования выступает система маркетинга персонала АО «Красногорский КАФ»
Предметом исследования выступает совокупность организационно-экономических механизмов использования системы маркетинга персонала на базе АО «Красногорский КАФ».
Теоретико-методологическую базу исследования составили фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области маркетинга, маркетинговых аспектов развития рынков труда и образовательных услуг, исследования закономерностей системы маркетинга персонала.
Методология исследования базируется на общенаучных и специальных методах: абстрактно-логический анализ, сравнительный анализ, структурный анализ, количественные методы, графические методы исследования и статистические методы представления информации, специальные маркетинговые методы, аналитико-прогностические методы, в том числе метод экспертных оценок.
Информационно-эмпирическую базу исследования составили данные Министерства труда и социальной защиты РФ, Министерства образования и науки РФ, а также Федеральной службы по труду и занятости РФ, обзорно-аналитическая информация, опубликованная в отечественных и зарубежных СМИ; бухгалтерская (финансовая) и статистическая отчетность, иная аналитическая информация АО «Красногорский КАФ».
Структура работы. Настоящее исследование состоит из введения, трех глав, включающих в себя 8 параграфов, заключения, списка литературы. Работа изложена на 105 страницах, включает в себя 13 рисунков и 15 таблиц.
1. Теоретические основы маркетинга персонала
1.1. Маркетинг персонала в системе управления предприятием
Исследование научной, учебной литературы, различных публикаций из периодических изданий относительно вопроса использования маркетинга в управлении персоналом, позволяет сделать вывод о том, что среди многообразия взглядов разное по содержанию смысловое значение имеют два понятия: маркетинг персонала и внутренний маркетинг. Многообразие используемых определений (персонал-маркетинг, HR-маркетинг кадровый маркетинг) связано с особенностями перевода при употреблении данных терминов в русском языке [12]. Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале [3]. Внутренний маркетинг – механизм реализации стратегии и средство интеграции межфункциональных интересов различных отделов организации [1].
Таким образом, мы видим, что данные понятия имеют различные значения, но, к сожалению, как с теоретической, так и с практической точки зрения не существует разграничений предложенных терминов. Для разрешения данного вопроса целесообразно рассмотреть историю возникновения данных концепций. Внутренний маркетинг как идея возник в конце 1970-х гг. в рамках развития маркетинга услуг. Впервые термин «internal marketing» в 1979 г. был предложен представителем Северной школы маркетинга услуг Кристианом Гренроосом [2].
Согласно его разработкам система внутреннего маркетинга состоит из двух уровней: стратегического и тактического. Целью стратегического уровня является создание внутренней среды, которая бы поддерживала ориентацию на клиента всего персонала компании посредством методов управления, политики управления персоналом, политики внутренних тренингов и процедур планирования и контроля. Целью тактического уровня является продажа услуг, поддерживающих кампаний и отдельных маркетинговых усилий персоналу.
Понятие маркетинга персонала является относительно новым, нашедшим свое применение в практике управления человеческими ресурсами лишь в начале 90–х гг. прошлого столетия [5]. Что касается российской практике, то эта разновидность маркетинга до настоящего момента не получила должного распространения. Выделению маркетинга персонала в самостоятельный вид деятельности способствовало повышение роли человеческого фактора в сфере производства товаров и услуг, обоснование важности человеческих ресурсов [8]. Маркетинг персонала в данном случае следует отнести к виду деятельности, который направлен на взаимовыгодное удовлетворение потребностей сторон, вступающихв трудовые отношения друг с другом.
Маркетинг персонала делает акцент на субъектах рынка труда, которые непосредственно участвуют в трудовых отношениях – это действующие или потенциальные сотрудники и организации, которые выступают в роли работодателя.
Дж.Р. Эванс и Б. Берман определяют маркетинг как «предвидение, управление и удовлетворение спроса на товары, услуги организации, людей, территории и идеи посредством обмена» [71, с. 17]. В данном определении присутствует попытка выделить задачу маркетинга персонала в общем комплексе задач маркетинга. Правда, эта задача в методологии маркетинга четко не определена, поскольку, такой проблемы авторы разработок по общему маркетингу перед собой не ставили.
В приведенных определениях маркетинга упоминается о процессе обмена, как о способе удовлетворения потребностей или спроса, что актуально и для маркетинга персонала, так как эквивалентный обмен в различных формах делает стороны трудовых отношений равноправными. Данное положение является краеугольным в маркетинге персонала. Указание на различные формы обмена подчеркивает тот момент, что отношения сотрудника и работодателя строятся не только на основе обмена рабочей силы на денежную компенсацию. Теория и практика современного маркетинга в качестве управленческой деятельности продолжает изучаться и развиваться. Ф. Котлер – один из создателей теории изложил основные знания, которые в настоящее время внесли специфические особенности, инструментарий отдельных функций маркетинга и т.д.
Сегодня теория маркетинга трансформировалась в часть экономической системы, отвечающей за продвижение продукции и услуг с целью удовлетворения потребностей спроса на рынке и, в то же время, получения долгосрочной и стабильной прибыли.
Многими учеными отмечено, что организация как элемент рынка, так и маркетинг персонала как часть системы управления персоналом организации находятся под влиянием маркетинговой среды, а именно внешних и внутренних факторов. Следовательно, маркетинг персонала является элементом экономической и управленческой практики, встроенным в систему управления персоналом, который позволяет:
- достигать стратегических и тактических задач в области сбалансирования спроса и предложения на рабочую силу,
- оценивать конкурентоспособности рабочих мест внутри организации, вырабатывать рекомендации по совершенствованию кадровой политики на различных этапах деятельности организации и жизненного цикла персонала организации [26, с. 95].
Маркетинг персонала только отчасти исследован как сфера экономической и управленческой деятельности предприятия. Любая организация является многоуровневой социально-экономической системой, на которую влияют внешние и внутренние факторы, и как следствие это влияние отражается и на персонале организации. Исследование всех факторов и тенденций – это конкурентное преимущество организаций, позволяющее планировать и определять тактическое и стратегическое поведение на рынке труда.
Концепции маркетинга персонала уже не могут рассматриваться в отдельности от анализа внешних и внутренних факторов влияния на организацию, так как маркетинг персонала уже подразумевает у организации наличие внешнего и внутреннего рынков труда. В соответствии с теорией Ф. Котлера, как на внешнем, так и на внутреннем рынках существует маркетинговая среда, проявляющаяся в виде совокупности «не подконтрольных сил», которые регулярно влияют на организацию и требуют разработки и внедрения комплекса маркетинга с учетом данных сил [26, с. 141].
На сегодняшний день делается акцент на все подсистемы маркетинговой среды организации: социально-экономическую, политико-правовую, демографическую, информационную, общественно-культурные особенности, требующие постоянных связей с системой управления персоналом и предоставлением экономически обоснованных результатов.
Стоит заметить, что задачей маркетинга персонала является удовлетворение не только потребности в труде, но и других потребностей, возникающих в процессе трудовых взаимоотношений. С одной стороны – это индивидуальные потребности сотрудников (социально-психологические аспекты, профессиональное и служебное развитие), с другой – потребность в эффективном применении персонала организацией-работодателем.
Кроме того, маркетинг персонала не ставит перед собой цель достижения равновесия между спросом и предложением, что является прерогативой маркетинга рабочей силы. Состояние спроса и предложения на рынке труда, т.е. его конъюнктура, определяет собой один из факторов внешней среды организации, на состояние которого она, как субъект управления, не может оказывать непосредственного влияния.
Исходя из приведенных понятий, можно сформулировать следующее определение: маркетинг персонала – это вид деятельности, направленный на удовлетворение потребностей сторон в процессе их трудовых отношений путем эквивалентного обмена в различных формах.
Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Маркетинг персонала организации рассчитывает устройство потребности этой организации в персонале, как в количественном, так и в качественном аспектах. При этом следует обязательно проанализировать внешние и внутренние факторы, без которых построение эффективной системы маркетинга персонала невозможно, а именно:
- внешние факторы, оказывающие влияние на маркетинг персонала:
- ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций конкурентов;
- внутренние факторы, воздействующие на стратегию маркетинга персонала: цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности.
В конкретной организации маркетинг персонала направлен на определение и анализ потребности организации в персонале. В определении состава и содержания задач маркетинга персонала сегодня используются два основных принципа.
Первый принцип включает в себя понимание маркетинга персонала как рыночную структуру, которая определяет стратегическое управление человеческими ресурсами. Цель такого маркетинга - оптимальное использование человеческих ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда.
Второй принцип предполагает трактовку маркетинга персонала в более узком смысле - как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на раскрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.
Одним из проявлений коммуникационной функции маркетинга персонала является осуществление связей внутри организации между сотрудниками и между руководителем и сотрудниками. Тем самым у сотрудников организации появляется позитивный взгляд на своего работодателя. Этот взгляд может сильно повлиять на укрепление позиций руководителя, дать ему больше лидерских качеств, которые пригодятся ему в работе вне организации, так как собственные сотрудники рассматриваются как носитель имиджа руководителя.
Таким образом, маркетинг персонала один из важных факторов в развитии рыночных отношений. Изучение, анализ персонала в настоящее время самая необходимая обязанность не только для организаций, но и для страны в целом, так как развитие экономики требует эффективное развитие персонала предприятий, фирм, организаций в стране.
В научной литературе встречаются различные подходы к персонал маркетингу. Узкое толкование ограничивает персонал-маркетинг на действия на внешнем рынке труда, которые предшествуют набору сотрудников. Расширенное толкование включает всю кадровую политику, например, внутренние мероприятия по развитию персонала.
Более точным считаем расширенное понятие: персонал-маркетинг – это ориентировка всей кадровой политики предприятия на потребность настоящих и будущих сотрудников с целью, во-первых, удержать и мотивировать настоящих работников, а во-вторых, приобрести новых работников. При этом он переносит концепции и инструменты сбытового маркетинга на работу с внутренними и внешними рынками труда. Несмотря на тесную взаимосвязь, стратегии и инструменты для внешнего и для внутреннего рынка труда расходятся. Акцент представленной работы делается на внутреннем персонал-маркетинге, хотя на необходимость согласования персонал-маркетинга для внутреннего и внешнего рынка труда будет указываться.
Выделяют четыре концептуальных подхода к понятию «маркетинг персонала», которые взаимодополняют друг друга.
Согласно первому подходу маркетинга персонала как системы взаимоотношений организации с персоналом основой является признание факта зависимости качества выпускаемой продукции и удовлетворения потребностей внешних клиентов от качества работы и соответствия ожиданий от труда персонала организации. А, так как все сотрудники глубоко индивидуальны, имеют собственное мнение, то качество произведенных товаров будет неодинаковым, непостоянным и неотделимым от участвующих в процессе производства людей. Поэтому маркетинг персонала выступает как философия управления человеческими ресурсами организации, как единый управленческий процесс интеграции многих функций компании и ориентации их на внешний рынок [20, с. 21].
Согласно второму подходу цель маркетинга персонала – это оптимизация взаимодействия на внутреннем рынке организации. Это необходимо для того, чтобы обеспечить достойное качество конечного продукта путем повышения качества внутреннего продукта и эффективности внутренних коммуникаций. Третий подход базируется на признании ориентации на рынок всех сотрудников организации. Рыночная ориентация здесь представлена в двух аспектах:
- ориентация на клиентов, т.е. удовлетворение их потребностей;
- ориентация на конкурентов, т.е. полная информированность персонала организации о конкурентах, знание их слабых сторон, и применение этой информации с целью более полного удовлетворения потребностей клиентов.
Как считает Р. Таунсенд, «маркетингом должны заниматься все работники организации, начиная от владельца и директора, заканчивая уборщицей, а не отдельно выделенная структура» [55, с. 32].
Согласно четвертому подходу маркетинг персонала рассматривается как способ реализации стратегии организации и формирование единых ценностей у всех ее сотрудников. Такая необходимость возникает при внедрении нововведений, как правило, руководство часто сталкивается с трудностями, связанными с адаптацией персонала (непонимание, нежелание делать усилия в работе и т.д.).
Цель маркетинга персонала – это оптимальное использование трудовых ресурсов с помощью создания благоприятных условий труда, способствующих его эффективности, развитию в каждом сотруднике лояльного отношения к организации, а также формированию кадрового потенциала с необходимыми качественными параметрами.
Согласно цели, задачами маркетинга персонала являются:
- исследование рынка труда с целью установления краткосрочных и долгосрочных потребностей организации в качестве и количестве персонала;
- обеспечение стратегического и тактического планирования персонала;
- анализ развития производства для своевременной подготовки новых рабочих мест и установления требований к сотрудникам;
- поиск и привлечение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям организации;
- формирование позитивного имиджа организации через систему коммуникаций и т.д.
Большинство научной литературы при определении объекта маркетинга персонала использует формальный критерий разделения сотрудников на отделы, департаменты и пр. Однако такой подход не предполагает возможности выделения целевой группы по другим критериям (ступень иерархии, характер выполняемых функций, ценности, потребности, отношение к компании), тогда как понимание мотивов и особенностей объекта имеют важное значение для подбора эффективных методов воздействия на него. Непосредственно на рынке труда объектами маркетинга персонала являются рабочая сила (трудовые ресурсы) и рабочее место.
Субъектами маркетинга персонала являются:
- потенциальные и наемные работники;
- организации-работодатели;
- предприятия-партнеры (кадровые агентства, учебные заведения);
- клиенты организаций-работодателей;
- специалисты маркетинга персонала;
- государственные и муниципальные органы власти; - общественность.
Стоит отметить, что ни один субъект по ряду причин не выполняет всех маркетинговых функций. Поэтому для успешной маркетинговой деятельности необходимы их взаимодействие и координация.
В последнее время наметилась тенденция роста в отдельных отраслях (например, в информационных технологиях и узкоспециализированных производствах) значимости ВУЗов как источника удовлетворения потребностей в молодых специалистах, а также развитии на базе учебных учреждений, сферы для повышения квалификации и переподготовки уже сформировавшихся специалистов.
Не так давно на нашем рынке труда и все более активно используемые экспертами в области управления персоналом, внутренних коммуникаций и прочих направлений работы – профессиональные форумы и социальные сети. В электронном пространстве можно найти ответы на огромное количество профессиональных вопросов, подыскать потенциальных кандидатов узкого профиля, которые находятся в числе скрытой безработицы (желающие сменить место работы, но в настоящий момент не нашедшие для себя привлекательного предложения на рынке труда).
В то же время не стоит забывать, что обе сферы маркетинга персонала организации существуют в едином пространстве внешней окружающей среды организации, где главенствует направление маркетинга рабочей силы.
Экономическая среда маркетинга рабочей силы состоит из уровня занятости и доходности населения по регионам и отраслям деятельности, состояния жилищной инфраструктуры, а также уровня инфляции, безработицы, МРОТ и минимального потребительского бюджета.
Демографическая среда отражает уровень миграции, рождаемости и смертности, заболеваемости по регионам и стране в целом. В настоящий момент во многих информационно-аналитических материалах говорится о наступлении в России «профессиональной ямы», которая вызвана демографическим спадом в 90-х годах. В данный период наблюдались длительное время превышение показателей смертности над рождаемостью населения по экономическим и демографическим причинам, период военных конфликтов во время введения конституционного порядка на Северном Кавказе, высокая заболеваемость кардиологическими и онкологическими заболеваниями, диабетом, ростом количества жертв в дорожно-транспортных происшествиях и т.д. Данный фактор вызывает дефицит предложения рабочей силы на рынке труда, что приводит к вынужденному привлечению стороннего персонала и росту миграции граждан России из южных и юго-восточных регионов, где даже в самые кризисные годы уровень рождаемости превышал уровень смертности.
Правовое обеспечение также играет важную роль в маркетинге персонала, влияет на рынок труда и уровень доходности, эффективности региона, отрасли и отдельной организации. Ранее учеными области маркетинга персонала вовсе не уделялось должного внимания данному направлению, но необходимо в ближайшее время изменить эту ситуацию.
Информационное обеспечение – это уровень развития информационных технологий в различных сферах жизнедеятельности. Также данную группу составляют показатели качества и своевременности предоставления данных, наличие развернутых возможностей для совершения деятельности с помощью современных средств автоматизации и связи. Разница в уровне развития отраслей, регионов и отдельных организаций ведет к незапланированной миграции, торможению в развитии отраслей и субъектов, снижению уровня удовлетворенности качеством жизни граждан, поэтому развитие сферы информационных технологий, автоматизации и связи является важнейшей задачей бизнеса и государства в целом.
Научно-методическое обеспечение основывается на принципе базы данных (википедии, библиотеки) исследований, теоретического и практического отечественного и зарубежного опыта решения основных проблем рынка труда. Эффективность отраслей, регионов и организаций состоит в умении быстро и эффективно решать возникающие проблемы в том числе с помощью базы прогрессивного опыта работы, научных и практических методик применения различного рода решений во всех отраслях производства и жизнедеятельности.
Таким образом, маркетинг персонала организации находится как бы внутри маркетинга рабочей силы. Однако во многом качество решений на организационном уровне будет зависеть от качества реализации решений на региональном, отраслевом и государственном уровнях.
В зависимости от поля деятельности следует разделять маркетинг персонала на внутренний и внешний. Внешний маркетинг персонала – это вид маркетинга персонала, при котором предприятие концентрирует свои усилия на внешнем рынке рабочей силы. Внутренний маркетинг персонала – это вид маркетинга персонала, который сконцентрирован на занятых в организации сотрудниках. Внутренний маркетинг персонала предшествует внешнему маркетингу, поскольку может оказаться бесполезным при продвижении на рынок какого-либо продукта, если персонал компании не способен обеспечить его высокое качество.
Стоит отметить специфику объекта исследования, а именно – персонал. Маркетинговые исследования рассматривают динамику спроса и предложения, конъюнктуру рынка труда в регионе на квалифицированную рабочую силу, что в тандеме способствует построению стратегии развития персонала с целью более эффективно его использовать и повышать производительность труда.
Современные концепции маркетинга персонала и маркетинга рабочей силы недопустимо рассматривать только отдельно и только на организационном уровне, важно понять их функционирование на отраслевом, региональном и государственном уровнях.
На общегосударственном уровне главной целью маркетинга персонала является первичная диагностика и определение мер по предотвращению и устранению будущих весомых колебаний в сфере занятости труда. В этом направлении точкой отсчета должно стать маркетинговое исследование рынка труда в общемировом масштабе, должны анализироваться глобальные тенденции и реакции государств на конъюнктурные изменения. Методическими инструментами этого этапа должны стать сбор и анализ информации о рыночной конъюнктуре, выявление предпочтений рабочей силы в процессе распределения между регионами, отраслями производства, а также формирование новой стоимости и развития профессионально-квалификационных характеристик персонала.
На уровне региона маркетинг персонала применяется для формирования баланса спроса и предложения рабочей силы в субъекте федерации. Этому способствуют:
- формирование рынка и его внутрирегиональной конъюнктуры с количественными и качественными параметрами;
- обеспечение работодателей работниками из различных источников, в том числе за счет миграционных потоков;
- обеспечение постоянного и эффективного процесса развития персонала (обучение, переобучение и дальнейшее трудоустройство высвобожденных кадров);
- поддержка регионального, отраслевого и профессионально-квалификационного баланса на рынке труда субъектов (качественное и количественное соотношение между предложением рабочей силы и структурой и количеством спроса на рабочую силу).
На организационном (локальном) уровне инструменты маркетинга персонала должны обеспечивать наличие эффективных методов оценки и способов обеспечения организации в количественном и качественном разрезе необходимыми кадрами с минимальными финансовыми и временными затратами. Поэтому логически оправданно проводить маркетинговые мероприятия в работе с сотрудниками в привязке к основным целям работы с персоналом в организации: привлечения, удержание и развитие персонала. В обязательном порядке в рамках данных мероприятий должно присутствовать:
− изучение современных направлений развития профессионально-квалификационных характеристик как фактора конкурентоспособности персонала и элемента эффективности производительности и качества труда;
− анализ тенденций в изменениях условий занятости на рынке труда и непосредственно в организациях-конкурентах;
− мониторинг и проведение корректирующих мероприятий, обеспечивающих благоприятный морально-деловой климат в коллективе.
Формирование системы маркетинга на предприятии в настоящее время является необходимым условием успешного развития фирмы. При этом создание такой системы невозможно без координации целей, деятельности маркетинга и управления человеческими ресурсами. Концепция внутреннего маркетинга впервые появилась в маркетинге услуг, и в ее основе лежала необходимость улучшения взаимодействия с клиентами через персонал компании.
В настоящее время эта концепция внедряется компаниями всех отраслей экономики, при этом существуют значительные различия в механизме ее реализации, и собственно, в самой трактовке понятия внутреннего маркетинга. С учетом сказанного, возникает необходимость более детального рассмотрения применения концепции внутреннего маркетинга в управлении персоналом, а также исследование существующих подходов к определению данного понятия.
Исследование условий возникновения данных концепций демонстрирует, что основной причиной развития внутреннего маркетинга и маркетинга персонала послужило повышение роли человеческого фактора.
Таким образом, использование данного подхода позволяет сделать вывод о том, что маркетинг персонала более тяготеет к традиционному маркетингу, и его следует рассматривать лишь как один из его инструментов, а внутренний маркетинг является составной частью концепции маркетинга взаимодействия, и предполагает комплексный подход к управлению деятельностью компании в целом.
Более четкое разграничение положений внутреннего маркетинга и маркетинга персонала отражается в различие его принципов и функций. В существующих зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа. Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. В данном случае персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию.
Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами [7]. Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле – как особую функцию службы управления персоналом. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом.
Основным принципом внутреннего маркетинга будет являться системный и стратегический подход к управлению внутренней активностью компании. Маркетинговая активность должна быть направлена на достижение целей организации и удовлетворение внешних клиентов. Принципом внутреннего маркетинга является рассмотрение внешних клиентов, как первичный и наиважнейший рынок для организации, но при этом основополагающей является ключевая роль работников и важность удовлетворения их потребностей. Сравнение основных положений внутреннего маркетинга и маркетинга персонала, позволяет более наглядно представить существующие сходства и различия, а также продемонстрировать соответствующие функции данных подходов.
Анализ функциональных составляющих предложенных концепций позволяет сделать вывод о том, что применение маркетинга персонала ориентировано на долгосрочное обеспечение организации квалифицированными кадрами, создание максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению эффективности труда, развитию в каждом работнике партнерского отношения к организации. В свою очередь внутренний маркетинг представляет собой целую философию маркетингового управления не только персоналом, но и компанией в целом.
Таким образом, представленные концепции не являются взаимоисключающими и в современной практике управления используются параллельно предприятиями сферы материального и нематериального производства.
1.2. Методологические основы маркетинга персонала
Маркетинг рассматривает рабочую силу с двух сторон: 1) как товар, где главным являются потребительские свойства работников; 2) как покупателя, который покупает рабочее место в обмен на свой труд [15, c. 11].
При таком подходе мы имеем, с одной стороны, рынок рабочей силы и, с другой стороны, рынок рабочих мест. Как товар рабочая сила оценивается работодателем и зависит от его выбора, его решения. Как покупатель носитель рабочей силы оценивает и принимает решение о выборе рабочего места в зависимости от того, насколько оно способно актуализировать его способность к труду и удовлетворить ожидания.
Многие отечественные организации под маркетингом персонала подразумевают только ту работу, которая предшествует найму кандидата на вакансию, то есть внешний маркетинг, не считая собственных сотрудников объектом маркетинга персонала. В действительности же рынок персонала в каждый данный момент действует на каждом предприятии. Смысл внутреннего маркетинга персонала сводится к тому, что каждый работник обладает такими качествами, что может покинуть организацию и победить в любом конкурсе на новое рабочее место, но не делает этого, так как его удерживают благоприятные условия труда (производственный климат, возможности развития, оплата труда и т.п.).
Таким образом, в зависимости от места распространения (поля деятельности) следует различать внешний и внутренний маркетинг персонала.
Внешний маркетинг персонала означает, что предприятие концентрирует свои усилия на внешнем рынке рабочей силы. Основной задачей маркетинга персонала является внешнее профилирование предприятия, что, в первую очередь, означает передачу потенциальным кандидатам на вакансию позитивного настроя на организацию и обеспечение ее необходимыми, профессионально пригодными сотрудниками. Для этого осуществляется следующее [1, c. 32]:
- демонстрация особой привлекательности организации как места работы и доведение соответствующей информации до целевых групп - потенциальных работников;
- выбор и использование эффективных путей и мероприятий по обеспечению организации персоналом, например, профессиональные консультации, лизинг персонала и др.;
- определение и формулирование конкретных предложений по привлечению новых работников в организацию в зависимости от спроса, целевой группы и сроков покрытия потребностей в персонале - разработка и размещение рекламных объявлений о вакансиях, формирование и развитие особых образовательных программ и другие предложения;
- анализ заявительных документов и отбор новых, профессионально пригодных работников.
Исследование внешнего рынка рабочей силы должно быть направлено также на выявление новых проблем, которые в перспективе могут стать существенными. Например, в 90-е годы XX в. ученые отмечали необходимость большей интернациональной ориентации маркетинга персонала, которая в настоящее время для многих организаций стала весьма актуальной.
Внутренний маркетинг персонала сфокусирован на работниках, уже занятых в организации, и подразумевает принятие во внимание и формирование следующих наиболее важных пяти факторов привлекательности места работы [17, c. 20]:
- диапазон задач и ответственности работника на конкретном рабочем месте;
- возможность профессионального роста и реализация карьерных устремлений;
- возможность обучения, повышения квалификации и переподготовки при необходимости;
- производственный климат в коллективе, организационная культура;
- формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности.
Одна из принципиальных задач, стоящих на внутреннем рынке рабочей силы, состоит в оптимизации материальных и нематериальных стимулов, а также условий труда таким образом, чтобы каждое рабочее место в организации было и оставалось конкурентоспособным, чтобы решение работника - оставаться на предприятии или нет, принимать участие в решении его задач или не принимать, выполнять работу хорошо или плохо, было в пользу организации. Принятое работником решение имеет такое же значение для организации, как и решение потребителя, воспользоваться или нет его товарами или услугами.
Заимствованная из маркетинга товаров и услуг, технология маркетинга персонала включает разработку комплекса маркетинга, или как его традиционно называют в западной литературе, маркетинга-mix.
В зависимости от задействованных маркетинговых средств возможны различные модели маркетинга персонала-mix.
Приведенная на рисунке 1 модель включает семь основных блоков: исследовательский, выбора рынка персонала, определения вида СМИ, формирования условий договора с работниками, определения особенностей места работы, оказания содействия новому работнику, заботы о занятых сотрудниках [15, c. 12].
Рисунок 1 - Вариант модели маркетинга персонала-mix
Разрабатывая стратегию реализации маркетинга, организация может использовать массовый или целевой ее вариант. Массовая стратегия маркетинга предполагает большой потенциальный рынок, на котором, например, массовое стимулирование определенных маркетинговых услуг осуществляется одинаково для всех потребителей без различия.
Целевая маркетинговая стратегия предполагает обслуживание конкретных групп потребителей, относящихся к одному или нескольким сегментам рынка, то есть с учетом их особенностей. По сравнению с массовым целевой маркетинг имеет ряд преимуществ. Фокусируя свою деятельность на тщательно отобранных сегментах, приспосабливая маркетинг-mix к нуждам потребителей конкретного сегмента, организация укрепляет свои позиции в определенной части рынка, и, как правило, сталкивается с меньшим количеством конкурентов.
Целевой маркетинг персонала фокусируется на определенной целевой группе работников, которой может быть иностранный контингент для привлечения на отечественные предприятия, молодежь, женщины и т.д. Актуальным направлением целевого маркетинга является риплейсмент (replacement), или «нововведение работника» в организацию.
Нововведение работника в организацию подразумевает два направления: в работу по полученной специальности и в другую профессию. Под эту категорию попадают лица, долгое время не работавшие или работавшие по специальности (профессии), деятельность по которой продолжать не могут или не хотят.
Типичный риплейсмент - это, например, включение безработных в отношения занятости через службы занятости. Если традиционных профессиональных новичков (имеются в виду выпускники средних и высших школ) по количеству и квалификации недостаточно, то обращаются к другим целевым группам. В последних, наряду с пригодными безработными, все большее значение приобретают две категории - женщины в возрасте от 30 до 45 лет, которые после продолжительного перерыва по семейным обстоятельствам снова хотят вернуться к профессиональной деятельности, и солдаты срочной службы [15, c. 13].
Большинство из женщин этой группы имеют, безусловно, недостаточный уровень знаний и навыков - пробел, который достаточно легко устраняется посредством индивидуально подобранных образовательных или вводных программ, а также через обучение новым специальностям (переподготовка). Привлекательность возвращения к профессиональной деятельности не должна быть снижена через предложение работы более низкого, чем прежде статуса, (например, по оплате или уровню квалификации).
Согласно опыту организаций, реализующих стратегии риплейсмента, можно достичь значительного эффекта - посредством обращения к женщинам этой целевой группы, в том числе бывшим работницам данной организации, гибкости формирования предложений рабочих мест: вскрывается широкий пласт хорошо мотивированного рабочего потенциала. При нововведении женщин менеджеры по персоналу должны проявить фантазию, предлагая рабочие места, иметь в виду, что женщины этой целевой группы могут занимать так называемые мужские рабочие места и т.д.
Российская действительность последних лет обнажила не только женскую проблему занятости, но и мужскую, когда из-за необходимости сокращения Российской Армии в особую целевую группу выделились военные. В странах с развитой контрактной формой военной службы категория солдат-срочников, включающая не только рядовой, но и младший офицерский состав, традиционно является целевой группой организационного риплейсмента.
Согласно статистике Германии, около 85% демобилизованных после 2-15 лет службы возвращаются к гражданской деятельности в хозяйственных или общественных структурах. Только на территории бывшей ФРГ ежегодно демобилизуется около 30 тыс. военных, среди которых офицеры с высшим и без высшего образования.
Практика показала, что большинство из них во время службы получили законченное образование или квалификацию, позволяющие на гражданке работать служащим в отделах делопроизводства и продаж, квалифицированными рабочими и мастерами, специалистами по электронике. Согласно опыту офицеры в отставке имеют для хозяйствующих субъектов положительный имидж и получают должность, не являясь объектом риплейсмента. Востребованность же военнослужащих младшего состава значительно ниже, их привлечение к гражданской деятельности как раз возможно через целевой маркетинг персонала.
В последнее время получил развитие интернационально ориентированный целевой маркетинг персонала. Для многих предприятий стран Западной Европы из-за проблем демографического характера, меняющихся ценностей кандидатов на найм и занятого персонала интернациональные масштабы рынка труда становятся не менее интересны, чем национальный. Выход маркетинга персонала организации за границы своего государства объясняется также желанием большего сближения стран-членов Европейского содружества [9, c.49].
Модели целевого, ориентированного на интернационализацию маркетинга персонала, могут быть разные. На предприятиях Германии уже давно используют вариант приглашения молодежи из более благополучных в демографическом отношении стран для прохождения стажировок. Эволюция этого процесса такова, что если первыми стажерами из Португалии, Ирландии, Испании и Франции была молодежь со среднетехническим образованием, то позже рекламные объявления о стажировках стали адресовываться специалистам с высшим образованием, в настоящее время все чаще они нацелены на приглашение молодых менеджеров.
Требования к персоналу со стороны работодателя формируются в процессе определения потребности организации в кадровых ресурсах. В свою очередь, определение потребности в персонале должно начинаться с последовательной разработки ряда документов. Они позволят выразить потребность в таких качественных категориях, как: состав профессий, специальностей, должностей и рабочих мест в их структурной взаимосвязи, а также содержание труда на каждом рабочем месте [21, c.12].
Описание содержания труда является основой для окончательного формирования состава требований к персоналу. Принимая сотрудника на работу, работодатель хочет быть уверенным, что его труд будет иметь определенный результат. Непосредственное измерение результата деятельности сотрудника выражается, как правило, в качестве и своевременности выполнения им своих должностных обязанностей.
Параметрами качества в данном случае могут выступать пригодность результатов труда к использованию смежными звеньями, тщательность выполнения заданий, аккуратность, рациональность и надежность выполнения целостного организационно-технологического процесса и его отдельных элементов. Понятно, что при приеме на работу работодатель вряд ли сможет достоверно оценить указанные параметры. В процессе отбора персонала организация оценивает такую группу параметров, как способности кандидата.
Они могут рассматриваться в качестве условий, способствующих достижению определенных результатов труда. К таким условиям можно отнести, например, уровень образования, объем основных и дополнительных знаний, практические навыки и опыт работы в определенной сфере деятельности. В качестве дополнительных условий обеспечения результативности труда можно рассматривать личностные свойства сотрудника и его мотивационные установки (например, стремление к самореализации, заинтересованность в работе в конкретной организации).
Современные условия, в которых происходит любой производственный или управленческий процесс, предъявляют повышенные требования к профессиональной роли, выполняемой каждым сотрудником вне зависимости от той должности, которую он занимает. Сотрудник организации находится в условиях достаточно жесткой производственной социализации, при которой значительное влияние на общую эффективность трудового процесса оказывают взаимосвязи любого звена организационной структуры. В силу этого работодатель предъявляет повышенные требования к профессиональному поведению сотрудников. Оно может выражаться, например, в личной инициативе или готовности работника к выполнению возложенных на него задач [19, c.122].
Уровень соответствия потенциального сотрудника отдельным требованиям работодателя затруднительно оценить на этапах отбора персонала, поскольку характер выполнения этих требований может достоверно раскрыться лишь в процессе непосредственной профессиональной деятельности. Выводы об уровне соответствия таким требованиям могут быть сделаны в ходе периодической деловой оценки штатного персонала или его аттестации. Отчасти помочь в решении этой проблемы может испытательный срок при приеме на работу, но его нормативные временные рамки могут оказаться недостаточными для достоверной оценки.
Итак, следует еще раз подчеркнуть, что ряд требований, которые работодатель предъявляет к кандидатам на должность, достоверно оценить в процессе отбора персонала затруднительно. К ним можно отнести личностные качества сотрудника, необходимые для выполнения определенной деятельности, способность к обучению, качество выполнения должностных обязанностей, выполнение заданий в срок, личную инициативу и т.п.
Как уже отмечалось, персонал-маркетинг работает на удовлетворение требований обеих сторон трудовых отношений, что означает необходимость изучения тех требований, которые потенциальные сотрудники предъявляют к работодателю. Учет этих требований при проведении кадровой политики организации позволит ей сформировать и поддерживать на должном уровне собственный имидж, причем как на внешнем, так и на внутреннем рынке труда.
Как результат, позитивный имидж работодателя обеспечит эффективный процесс найма персонала, а также снижение текучести и повышение уровня удовлетворенности трудом у собственных кадров организации. Отсюда возникает необходимость разработки достаточно полного перечня потенциальных запросов к организациям-работодателям, из которых круг возможных соискателей может формировать состав и содержание своих ожиданий и предпочтений. Для решения этой задачи следует сформулировать ответ на вопрос: какие основные функции выполняет труд с точки зрения удовлетворения потребностей участников трудового процесса. Анализируя содержание существующих теорий мотивации, а также опыт их практического применения передовыми отечественными и зарубежными фирмами, можно сказать, что в системе управления трудовой мотивацией действует два больших класса побудительных подсистем: монетарная и немонетарная. Соответственно, можно сказать, что любой сотрудник ждет от своего работодателя обеспечения выполнения как монетарной, так и немонетарной побудительной функции труда. Относительно обособленной от вышеназванных стоит функция самореализации в труде, которая включает в себя такие существенные мотиваторы, как карьерные шансы сотрудника, динамика его профессионального развития, разумная свобода реализации собственных идей и т.п. [7, c.98].
Немаловажная роль трудовых отношений для отдельного индивида заключается в том, что он получает дополнительную возможность (по сравнению с повседневной внепроизводственной жизнью) войти в определенный социум, общаться в нем, реализовать потребность в определенном социальном статусе. Другими словами, труд по отношению к его участникам выполняет социальную функцию. И, наконец, при поиске работы человек предполагает, что со стороны работодателя будет обеспечена его потребность в правовой, социальной и психологической безопасности.
Организация-работодатель должна проработать вопрос о том, каким образом она сможет выявлять запросы потенциальных и штатных сотрудников. Причем следует рассматривать эти запросы с двух позиций: как существенные относительно конкретной организации и как преобладающие в целом на рынке труда. Практический опыт некоторых фирм подсказывает, что существует несколько способов, с помощью которых возможно выявление запросов потенциальных и штатных сотрудников.
К таким способам следует отнести [11, c.30]:
- опрос целевых групп потенциальных соискателей на систематической основе;
- составление статистики, дифференцированной по основным факторам текучести кадров, потерь рабочего времени;
- опрос соискателей (в форме анкетирования или собеседования) об их представлениях и ожиданиях с точки зрения позитивного имиджа работодателя на рынке труда;
- выявление мнений объектов-посредников на рынке труда (фирм по подбору персонала, консультантов кадровых центров, служб занятости и т.п.);
- опрос сотрудников организации о соответствии их ожиданий реальным проявлениям имиджа работодателя.
Запросы и ожидания разнятся у каждого отдельного соискателя, но если их обобщить, то можно увидеть, что ожидания, например, молодых специалистов экономического профиля более сходны между собой и менее сходны с запросами, например, молодых специалистов технического профиля. Характеристики целевых групп в маркетинге персонала являются основой для сегментирования рынка труда. Система ценностей различных целевых групп является достаточно динамичной. Она постепенно изменяется с течением времени, хотя эти изменения в ряде случаев могут носить и скачкообразный характер.
В соответствии с выделенными ранее функциями труда может быть сформирован состав запросов потенциальных и штатных сотрудников к работодателю. В качестве запросов, преобладающих в целом на рынке труда, можно выделить [5, c. 18]:
- доход сотрудника;
- его карьерные шансы;
- уровень сложности предлагаемых работ;
- достаточно быстрый рост ответственности;
- корпоративный стиль управления;
- гибкую организацию рабочего времени;
- разнообразие выполняемых работ;
- комфортный социально-психологический климат в организации и т.д.
Как уже отмечалось, запросы, или требования к работодателю имеют различный приоритет для различных целевых групп маркетинга персонала. Менеджерам по персоналу необходимо отдавать себе отчет в том, что изменение ценностей в обществе в долгосрочном периоде влияет на ожидания и запросы различных целевых групп к работодателям. Поэтому имеет смысл своевременно отслеживать тенденции «смены ценностей» для того, чтобы суметь предвидеть ситуации, которые ведут к снижению интереса соискателей к тем или иным сторонам профессиональной деятельности.
Подобно тому, как в сбытовом маркетинге покупательская польза есть отправная посылка для всех дальнейших размышлений, так и требования соискателей к потенциальному работодателю являются краеугольным камнем для персонал-маркетинга. Соискатель должности выступает в данном случае в качестве клиента. Ожидания, выдвигаемые им к потенциальному работодателю, и возможности различных фирм удовлетворять эти требования, являются определяющими для принятия им решения о работе, и, с другой стороны, являются условием успешности мероприятий по привлечению персонала.
1.3. Особенности маркетинга персонала промышленного предприятия
Современные тенденции развития экономики России как на макроуровне, так и на микроуровне настоятельно требуют развития и совершенствования управления в сфере промышленных производств. Именно качественное эффективное управление, по оценкам многих известных ученых-экономистов и практикующих хозяйственников, становится фактором успешной работы предприятия в условиях нестабильной внешней среды.
На сегодняшний день набор функций управления промышленными предприятиями значительно расширился. Современное общество предъявляет к управлению следующие основные требования: гибкость, адаптивность к среде, эффективность. Управление любой промышленной организации должно оцениваться не только по полученной прибыли и количественным показателям выпущенной продукции, но и по таким качественным показателям, как, например, качество персонала, информации, структуры организации и др. В связи с этим в новых условиях хозяйствования промышленные предприятия становятся заинтересованы в эффективном функционировании всех инфраструктурных подсистем, а не только производства.
Промышленное предприятие на современном этапе рассматривается как открытая система, активно сотрудничающая с внешним окружением. Промышленные организации, подобно биологическим организмам, должны приспосабливаться к внешней среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. В этой связи отечественные и зарубежные экономисты приходят к общему мнению о том, что ни одна организация не может существовать изолированно, любой хозяйствующий объект постоянно находится во взаимодействии с внешним окружением.
Свойственная рыночной экономике неопределенность внешнего окружения в первую очередь связана с цикличностью. Однако необходимо заметить, что цикличность есть наиболее устойчивая форма функционирования рыночной экономической динамики. Многие ученые-экономисты во все времена с различных позиций рассматривали природу циклов и их продолжительность, данная проблема до сих пор является одной из наиболее спорных и малоизученных. Представители одного направления считают, что цикличность есть результат случайных независимых серий воздействий на экономику, другие рассматривают цикл как первооснову бытия, материального мира.
На современном этапе развития и функционирования промышленных предприятий актуализируется проблема коренного изменения роли человека. Это объясняется тем, что в производственной деятельности высокотехнологичных предприятий стала возрастать роль знаний, интеллектуального, творческого потенциалов персонала. Персонал-маркетинг (маркетинг персонала) – относительно новое направление в мировой науке и практике управления человеческими ресурсами, которое возникло в 90-х гг. прошлого столетия, но до настоящего момента не получило должного прикладного распространения.
Концептуально традиционный маркетинг, как комплекс мер по организации обмена, уделял внимание четырем элементам (по Ф. Котлеру – концепция «4 P»): product – продукт, товар; price – цена; place – место продаж; promotion – продвижение товара на рынок, стимулирование сбыта средствами рекламы и PR. В результате эволюции взглядов поле деятельности исследователей в области маркетинга существенно расширилось, к упомянутым ранее элементам добавились еще три: people – персонал и клиенты, process – сам процесс продвижения организации-бренда и physical evidence – физические/материальные свидетельства, поддерживающие существование бренда.
Из концепции «7 P» следует, что для эффективного осуществления обмена между производителем и потребителем необходимо не только информировать о своих товарах или услугах, но и устанавливать гармоничные отношения с различными социальными группами. В этой связи классическая схема маркетинга применительно к персоналу будет выглядеть таким образом: создание продукта – формирование трудового коллектива; распределение продукта по каналам товародвижения – распределение трудового коллектива и перераспределение (отбор, ротация, высвобождение); обмен между участниками рынка – обмен услугами между сторонами трудовых отношений (аутсорсинг, хедхантинг).
Следует отметить, что основополагающей задачей персонал-маркетинга является создание максимально возможного привлекательного образа предприятия как работодателя, чтобы обеспечить себя кадровыми ресурсами с оптимальными количественными и качественными параметрами.
С научно-методологической точки зрения проработкой ряда вопросов в области маркетинга рабочей силы и маркетинга персонала занимались такие отечественные и зарубежные ученые, как В.В. Томилова, Л.Н. Семеркова, Е.Л. Богданова, Л.П. Киян, Э.Э. Саруханов, С.И. Сотникова, Б.Л. Токарский, В.М. Тарасевич, Е.А. Климов, Р. Бюнер, X. Симон, К. Вильтингер, М. Молль, X. Штрутц, К. Шольц.
Согласно Большому энциклопедическому словарю, персонал-маркетинг представляет вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. В широком понимании персонал-маркетинг рассматривается как философия и стратегия управления человеческими ресурсами, при этом персонал – в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы. В узком смысле персонал-маркетинг – особая функция службы управления персоналом, включающая анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности, разработку и реализацию мероприятий по направлениям маркетинга персонала.
В трудах отечественных исследователей, в частности А.Я. Кибанова, определение сущности маркетинга персонала рассматривается идентично вышеприведенному [6, с. 249]. Однако во главу угла ставится обеспеченность организации человеческими ресурсами, что выражается в определении потребности в них и, как следствие, содержательно расширяет функции производственного маркетинга в область управления персоналом. Маркетинг персонала включает следующие понятийные элементы: маркетинг как основной принцип управления, ориентированного на рынок; маркетинг как метод систематизированного поиска решений; маркетинг как средство достижения конкурентных преимуществ. Отсюда маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.
В трудах зарубежных исследователей выделяют следующие основополагающие концепции маркетинга персонала:
рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Данный вид персонал-маркетинга опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами;
толкование персонал-маркетинга в более узком смысле – как особой функции службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности в кадровых ресурсах [2, с. 36].
Различие представленных концепций, возможно рассмотреть на примере предприятий Японии, западной Европы и США. В Японии найм персонала осуществляют на низшие должности, что предполагает определенную специфику отбора, найма и обучения, что связано с доминирующей политикой «пожизненного найма», а также с некоторыми особенностями японской системы образования, при которой будущий сотрудник готовится как специалист широкого профиля.
Особое внимание в данной системе уделяется принципу преемственности, который затрагивает не только профессиональные аспекты, но и процесс формирования организационной культуры, традиционности производственного процесса и коллективных взаимоотношений. Напротив, западноевропейские предприятия во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в персонале, хотя формально условия конкурса на замещение вакантной должности равнозначны как для внешних претендентов, так и для собственных сотрудников предприятия. Предпочтение, отдаваемое внутренним источникам, обусловлено экономией средств и усилий на процесс обучения и адаптации новых сотрудников. Американские фирмы не делают различий по значимости внутренних и внешних источников покрытия потребности в персонале, предоставляя равные возможности при отборе на вакантную должность как своим сотрудникам, так и внешним претендентам. Именно поэтому данную концепцию называют смешанной, специфика которой обусловлена демократичностью общества и системы управления, где особое внимание уделяется контролю за соблюдением трудовых и социальных прав национальных и расовых меньшинств.
Систематизация различных подходов к изучению персонал-маркетинга предполагает рассмотрение его как органической части управления персоналом, включающей в себя следующие виды деятельности:
- анализ рынка и прогнозирование его конъюнктуры;
- поддержание соответствия спроса и предложения персонала предприятия;
- взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими предприятие кадрами;
- анализ кадрового потенциала и уровня его использования;
- формирование рыночных стратегий управления персоналом;
- коммуникационную деятельность; – управление маркетингом кадрового обеспечения.
Можно сделать вывод о том, что целью персоналмаркетинга является анализ ситуации на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале для реализации целей организации. Задачами выступают исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала, изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и определения требований к сотрудникам, поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.
Разработанная методология и организационные принципы общего маркетинга создают предпосылки для их эффективной трансформации в теорию и практику управления персоналом. Таким образом, развитие маркетинговых подходов в этой области позволит повысить конкурентоспособность организаций-работодателей и обеспечить им стабильное и устойчивое положение на рынке труда.
В основе концепции персонал-маркетинга лежат принципы ясности цели, решительности действий и толерантности к результату [3, с. 28]. Целенаправленность персонал-маркетинга должна быть определена общей стратегической целью предприятия и подчинена ее реализации. При этом само предприятие должно быть заинтересовано в том, чтобы персонал желал не только работать, но и вносил определенный вклад в его совершенствование и развитие. В таких обстоятельствах особую роль следует уделить факторам внутренней и внешней среды в процессе формирования стратегии персонал-маркетинга [1, с. 45 – 46], позволяющей эффективно провести сегментирование рынка труда, выбрать целевые рынки, осуществить позиционирование и репозиционирование организации-работодателя на рынке труда и позиционирование персонала.
Формирование эффективной стратегии персоналмаркетинга регламентируют функциональные особенности управления персоналом:
- информационная (изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам, исследование внешней и внутренней среды предприятия, изучение рынка труда, имиджа предприятия как работодателя);
- коммуникационная (сегментирование рынка труда, выделение целевых групп на рынке труда по различным критериям, источники и пути покрытия потребности в персонале).
Следует отметить, что методически анализ факторов внешних и внутренних факторов в традиционном маркетинге можно осуществлять на основе SWOT-анализа (анализа возможностей, угроз, слабых и сильных сторон) и PEST-анализа (построения трендовых кривых факторных блоков – политических, экономических, социальных, технологические – и выявления их зависимостей). Подобный факторный анализ возможно провести применительно к маркетингу персонала. В этих целях возникает необходимость в выявлении факторов, оказывающих влияние на формирование персонал-стратегии предприятия на основе маркетингового подхода.
Под внешними факторами персонал-маркетинга понимаются условия, которые предприятие как субъект управления не может изменить, однако требующие их учета для эффективного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К общим факторам внешней среды персонала относят:
- ситуацию на рынке труда (характеризуется общеэкономическими и демографическими процессами на уровне региона, страны – уровень безработицы, структура кадрового резерва);
- развитие технологии (характеризуется предметной направленностью характера и содержания труда – изменения требований к должностям, обучение и переобучение, повышение квалификации);
- особенности социальных потребностей (характеризуется структурой мотивационного ядра потенциальных сотрудников – система взаимоотношений);
- развитие нормативно-законодательной базы на федеральном, региональном и местном уровнях (изменения трудового законодательства в области охраны, безопасности и оплаты труда, занятости и т.д.);
- развитие кадровой политики предприятий-конкурентов (характеризуется изучением форм и методов формирования кадровой политики у конкурентов – бенчмаркинг персонала с целью выработки собственной стратегии).
Под внутренними факторами понимают такие условия, которые поддаются управляющему воздействию со стороны предприятия. К ним следует отнести:
- цели предприятия (формируют стратегию маркетинга в области производства и реализации продукции и в области персонала);
- финансовые ресурсы (финансирование мероприятий по управлению персоналом – планирование потребности в персонале, покрытие потребности в персонале, использование кадров, переподготовка, обучение);
- кадровый потенциал предприятия (оценка возможностей специалистов кадровой службы, правильное распределение обязанностей);
- источники покрытия кадровой потребности [5, с. 73 – 75].
Как было отмечено ранее, факторы внешней среды, как правило, не подвергаются изменению со стороны предприятий, в исключительных случаях влияние могут оказать крупные стратегически ориентированные предприятия, имеющие определенные преимущества и оказывающие существенное воздействие на формирование доходной части бюджета субъекта РФ. В таких условиях руководителям предприятий целесообразнее осуществлять учет факторов внешней среды в целях формирования стратегии адаптации на основе анализа факторов внутреннего маркетинга.
Внутренний маркетинг относят к одному из современных аспектов менеджмента, он наиболее применим в работе с персоналом и в управлении качеством, способствует формированию лояльности работника к предприятиям и к системам стимулирования и оплаты труда.
На начальном этапе развития внутренний маркетинг рассматривался как философия отношения к персоналу как к потребителям и стратегия формирования работы. На втором этапе развития (Гронрус, 1981) акцент был смещен в сторону поддерживающего персонала в оказании качественных услуг. Гронрус фокусирует внимание на создании потребительской ориентации у персонала больше через процесс влияния, с помощью инструментов классического маркетинга, чем просто через удовлетворение и стимулирование персонала. На завершающем этапе развития концепции внутреннего маркетинга внимание акцентировалось на достижении целей организации, внутренний маркетинг рассматривался как технология управления персоналом (George, 1990; Glassman and McAfee,1992) [4, с. 126].
Суть внутреннего маркетинга заключается в том, что отношения «предприятие – персонал» строятся на тех же основаниях, что отношения «предприятие – клиент». Руководство предприятия предлагает особый продукт – рабочее место, вакансию, должность, дающую специфические права и обязанности, а работник «покупает» этот продукт, «оплачивая» его своим трудом. То есть ориентация на клиента – основа традиционного понимания маркетинга – дополняется ориентацией на «внутреннего потребителя» – персонал.
Благодаря внутреннему маркетингу повышается мотивация персонала к труду, и он может рассматриваться как инструмент управления качеством продуктов и услуг. В данном ключе важным является анализ степени удовлетворенности персонала товарами/услугами отдельных функциональных подразделений, служб, отделов предприятия в целом относительно стратегически ориентированных предприятий в наукоемких отраслях экономики. В подобных структурных образованиях работает большое количество сотрудников-профессионалов, которые обладают невысоким уровнем лояльности к предприятию по следующим причинам: профессионалы не считают себя просто подчиненными, осознают, что предприятие нуждается в них, имеют большую привязанность к сфере своих знаний и работы, чем к предприятию, на котором они работают.
Таким образом, внутренний маркетинг становится межфункциональным объединяющим механизмом слияния маркетинговых и кадровых функций, посредством которого персонал распознает ценность своей роли в достижении цели предприятия.
Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Поэтому экономическая эффективность реализации стратегии персонал-маркетинга характеризуется ожидаемым эффектом, определяемым поставленными перед предприятием целями, и затратами на приобретение и использование персонала (внешние и внутренние, единовременные и текущие затраты) (таблица).
В процессе формирования эффективной стратегии персонал-маркетинга все более значим с практической точки зрения становится выбор путей покрытия потребности в персонале, дающем возможность бороться с конкурентами и выживать в современных условиях. Это зависит от таких направлений маркетинговой деятельности, как разработка профессиональных требований к персоналу, определение величины затрат на приобретение и использование персонала. К активным путям покрытия потребности в персонале, используемым самим предприятием, относят:
- набор персонала в учебных заведениях посредством заключения двухсторонних соглашений, рекрутинговых и кадровых агентствах;
- предоставление заявки по вакансиям в местные или межрегиональные центры занятости (биржи труда);
- использование услуг консультантов по персоналу и услуг специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда);
- набор и отбор нового персонала через своих сотрудников.
К пассивным путям покрытия потребности в персонале, используемым самим предприятием, относят:
- распространение информации о вакантных местах через рекламные объявления в СМИ и специальных изданиях;
- ожидания работодателя после дачи объявлений местного характера.
Внутренние пути покрытия потребности в персонале без привлечения сторонних организаций таковы:
- перемещение сотрудников из одного подразделения в другое, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением либо без него – горизонтальная ротация;
- перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного образования или квалификации – вертикальная ротация);
- формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.
Использование маркетингового подхода применительно к персоналу определяет выстраивание, стимулирование, координирование и интегрирование для эффективного применения корпоративных и функциональных стратегий с целью удовлетворения потребителя посредством взаимодействия с мотивированным и клиентоориентированным персоналом. Технологии персонал-маркетинга как инструменты целенаправленной и эффективной работы с персоналом являются составной частью стратегии и тактики устойчивого развития промышленного предприятия при рыночных взаимоотношениях. Поэтому по мере развития личности персонала необходимо согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия.
2. Анализ маркетинга персонала промышленного предприятия на базе АО «Красногорский КАФ»
2.1. Общая организационно-экономическая характеристика предприятия
Объектом исследования является АО «Красногорский комбинат автофургонов». Место нахождения предприятия: 425090, Республика Марий Эл, Звениговский район, п.г.т. Красногорский, ул. Ленина, 53. Построенный в центре лесного массива Республики Марий Эл комбинат является градообразующим предприятием. Акционерное общество «Красногорский комбинат автофургонов» образовано из государственного предприятия в процессе приватизации и зарегистрировало Постановлением Главы администрации Звениговского района Республики Марий Эл № 252 от 09 декабря 1992 года.
За полувековой период комбинат успешно освоил производство кузовов-фургонов и успешно чувствует положение в машиностроительной отрасли. Основным видом деятельности является производство кузовов-фургонов, кузовов-контейнеров военного и гражданского назначения.
Важнейшим приоритетом в политике предприятия является максимальное удовлетворение требований потребителя и забота о качестве выпускаемой продукции, эти требования гарантируются существующей на заводе системой управления качеством. В своей работе предприятие руководствуется политикой, направленной на повышение престижа и конкурентоспособности предприятия путем обеспечения стабильного качества, надежности и эффективности применения продукции, соответствия ее в течение срока службы согласованным требованиям и ожиданиям потребителей, и достижения экономической стабильности. За последние годы тенденция роста объема выпуска кузовов-фургонов устойчива. За многие годы партнерства налажены стабильные взаимовыгодные контакты со многими предприятиями России и ближнего зарубежья.
Рынок сбыта и потребители продукции комбината постоянны в течение последних десяти лет. На выпуск кузовов-фургонов влияет и конкуренция, которая постепенно обостряется. Для успешного производства продукции комбинат повышает уровень организации производственных процессов (покупка нового современного оборудования, станков, машин, инструментов) для сокращения сроков выполнения заказа и повышения качества выпускаемой продукции, а также поддерживает цены на производимую продукцию приемлемые для покупателей (заказчиков).
Приоритетными направлениями в развитии комбината является наращивание объемов производства выпускаемой продукции, а также освоение новых видов продукции. Военная продукция предприятия включает:
1. Кузова-фургоны, автомобильные кунги военные, фургоны на шасси КАМАЗ, ГАЗ, ЗИЛ, УРАЛ. Фургоны, произведенные для Российской армии и различных ведомств, базируются на полноприводных автомобильных шасси ГАЗ, УРАЛ, КАМАЗ, что делает их отлично управляемыми, маневренными, уверенно ведущими на бездорожье при выполнении различных задач. Фургоны такого типа представляет собой автомобильные кунги, выполненные по модульной технологии или из полноформатных «сэндвич»-панелей с несколькими слоями по бескаркасной технологии.
Военные автофургоны оснащаются системами жизнеобеспечения: отопитель ОВ-65/95, ФВУА (фильтро-вентиляционаая установка) системы кондиционирования КТНМ-4, КТН-2, 507 и т.д. При оформлении заказа вы можете дополнить фургон любым другим оборудованием. Внутреннее пространство при необходимости может быть разделено на несколько отсеков, за счёт перегородок.
У нас вы можете купить автомобили с закрытыми кузовами-фургонами (кунгами), на различных шасси повышенной проходимости КАМАЗ, ГАЗ, ЗИЛ, УРАЛ. Они находят широкое применение в российской армии и службах специального назначения, в военных и гражданских ведомствах. Автомобильные кунги предназначены для решения многопрофильных задач по перевозке личного состава, оборудования, а также для комплектации вооружения и военной техники.
Поэтому к кунгам предъявляют повышенные требования к надежности, практичности и к эксплуатационным характеристикам кузовов-фургонов. Все кузова-фургоны (гражданские и военные кунги) производятся с учетом всех требования, по специальным технологиям, отвечающим конструкторской документации, технических условий.
Поэтому независимо от того, будь это КУНГ УРАЛ, КУНГ КАМАЗ, КУНГ ГАЗ или КУНГ ЗИЛ — техника будет надежной и долговечной. Кузова-контейнеры представляют собой кузов-контейнер закрытого типа каркасно-панельной конструкции, оснащенный системами жизнедеятельности ОВ-65/95, ФВУА (фильтро-вентиляционная установка), системами кондиционирования воздуха и т.д.
Кузова-контейнеры предназначены для комплектации вооружения и военной техники. Кузова-контейнеры устанавливаются на шасси КАМАЗ, УРАЛ, ГАЗ и прицепы. Могут эксплуатироваться как на шасси так и без них.
Все произведенные на комбинате кузова-контейнеры отличаются качеством, надежностью, что подтверждается большим гарантийным сроком отраженном в технических условиях. Внутреннее пространство фургонов может быть оборудовано сиденьями для отдыха, спальными местами, мебелью, стеллажами и прочим оборудованием по согласованию с потребителем.
Кузова-фургоны автомобильные на шасси прицепов предназначены для комплектации вооружения и военной техники, а так же для размещения, монтажа и эксплуатации в них оборудования. Автомобильный кузов-фургон представляет собой кузов-фургон закрытого типа, оснащенный техническими средствами обеспечения обитаемости личного состава и установленный на прицеп автомобильный. Вариант панелей может быть выполнен как по клеёной так и по заливочной технологии.
Вариант исполнения кузовов-фургонов может быть как из цельнозаливочных панельной, так и модульной конструкции (изделия соответствуют требованиям ОТТ2.1.2 за счёт наличия комплекта усиления обеспечивающего стойкость к воздействию ударной волны). Внутреннее пространство фургонов может быть оборудовано сиденьями для отдыха, спальными местами, мебелью, стеллажами и прочим оборудованием по согласованию с потребителем.
2. Гражданская продукция предприятия включает:
1. Передвижные ремонтные мастерские. Автомобили-мастерские используются для ремонта, обслуживания установок, транспортных средств вдали от места базирования и для перевозки аварийных бригад.
2. Передвижные мастерские монтируются на базе шасси полноприводных грузовых автомобилей и имеют непревзойденную проходимость, отличные эксплуатационно-технические характеристики.
3. Кузов-фургон автомастерских представляет собой кунг с отопителем, в котором по желанию устанавливают верстаки, станки, генераторы, дизельные станции, механические лебедки или тали.
4. Передвижные мастерские – это практичные специальные автомобили с отличной вместительностью, удобством применения в сложных дорожных условиях. Передвижные мастерские — специальные автомобили для решения широкого спектра задач по ремонту и обслуживанию технически сложных объектов, сетей и прочего. Автомастерские могут быть смонтированы на базе шасси автомобиля марки КАМАЗ, ГАЗ, УРАЛ, ЗИЛ.
5. Автомастерская может быть оборудована и укомплектована различными системами по ремонту или жизнеобеспечению персонала, согласно требованиям заказчика.
6. Автомобили для охоты и рыбалки. Шасси, которые мы используем при производстве автомобилей для охоты и рыбалки, делают их отлично управляемыми, маневренными. Высокая проходимость помогает уверенно штурмовать бездорожье, что очень важно для рыбалки или охоты — вы сможете доехать до отдаленных мест. Кузова автомобилей для охоты и рыбалки отлично сохраняют тепло, обязательно устанавливается печь или отопитель.
7. В автомобиле могут проживать с удобством четыре человека. Внутри кузова есть жилой и хозяйственный отсеки. В жилом отделении – стол, двухъярусные лежаки. В хозяйственном отсеке, по вашему желанию, можно разместить мойку, плиту. Сейф для оружия входит во все комплектации. В просторном кузове автомобиля поместится всё что нужно для рыбалки.
8. Автомобиль удобен для активной охоты: на крыше установлено ограждение для стрельбы. Авто для охоты и рыбалки часто используются рыбнадзором, вневедомственной охраной и другими спецслужбами.
10. Автомобили для перевозки взрывчатых материалов и изделий. Полноприводные шасси, смонтированные на автомобили для перевозки взрывчатых материалов, делают их плавноходными, уверенно ведущими себя на бездорожье, пересеченной местности, подъемах.
Кузов автомобилей для перевозки взрывчатки – фургон типа кунг, дюралюминиевый, с термоизоляцией. Производятся согласно правилам и соглашениям ПОГАТ и ДОПОГ для нужд Минобороны, силовых структур, имеют кузов высокой прочности, защищенный топливный бак, оснащены порошковыми огнетушителями и надежной автоматической системой пожаротушения, особыми секретными замками, проблесковыми маячками, специальной системой отведения отработанных газов и прочее.
Специальные автомобили на различных шасси предназначенные для перевозки взрывчатых изделий и материалов. Соответствуют всем жестким требованиям техники безопасности. Могут комплектоваться согласно любым требованиям заказчика.
11. Передвижные лаборатории, автолаборатории, мобильные лаборатории. Передвижные лаборатории используются для исследований повреждений на трубопроводах, линиях связи, профилактических работ, устранения последствий аварий вне населенных пунктов.
Они базируются на шасси грузовых автомобилей, имеющих полный привод, что делает их маневренными при плохой дороге, проходимыми на бездорожье. Кузов автолабораторий имеет вид фургона и является кунгом.
Мобильные лаборатории очень вместительны, в них могут устанавливаться стеллажи, верстаки, генераторы, сушильные шкафы, плиты, сварочные выпрямители откидные спальные места. Передвижные мобильные лаборатории удобны для плодотворной, комфортной работы и качественного отдыха в непростых условиях. Мобильная передвижная лаборатория может быть смонтирована на базе шасси автомобиля повышенной проходимости марки — КАМАЗ, УРАЛ, ГАЗ. Автолаборатория может комплектоваться дополнительным оборудованием по желанию и требованиям заказчика.
12. Бортовые автомобили КАМАЗ с манипулятором КМУ. Многофункциональные бортовые автомобили с кран-манипулятором позволяют качественно и быстро переместить, погрузить, выгрузить нестандартные грузы, а также произвести монтажные, демонтажные работы. Автомобили с кранами выпускаются с фургоном, может иметься бортовая платформа. Манипулятор в специальных автокранах может находиться сразу за кабиной, на платформе или вынесен за задний борт.
13. Фургон автокрана-манипулятора имеет тип кунга с отопителем, в котором по желанию размещают компрессор, аппарат высокого давления, верстак, станки, сварочный выпрямитель, пресс гидравлический. Специальные автомобили с краном-манипулятором отличаются безопасностью, эффективной маневренностью и надежностью.
14. Передвижные мобильные комплексы. Прекрасные эксплуатационно-технические характеристики грузопаcсажирских автомобилей на грузовых шасси дают возможность быстро и, несмотря на качество дороги произвести перевозки. Кузова этих машин представляют собой отапливаемый кунг и отлично сохраняют тепло.
АО «Красногорский комбинат автофургонов» производит следующие виды передвижных мобильных комплексов:
Автомобильный комплекс связи. Мобильные комплексы связи призваны для проведения различных мероприятий силовых министерств и используются как наземный командный пункт или для наблюдения и охраны, обеспечивают качественную связь с большой степенью защиты.
Вездеходное полноприводное шасси автомобиля обеспечивает повышенную грузоподъемность, уверенность на бездорожье, отличную управляемость. Фургон типа кунг таких автомобилей может иметь от 1 до 3 отсеков, окна, и комплектоваться рундуками, стеллажами, столами компьютерными, для совещаний, откидными полками, местами для отдыха. Дополнительно к автомобилям МЧС может присоединяться прицеп-фургон полностью оборудованный всем для полноценного отдыха.
Мобильные комплексы управления и связи — специальные автомобили для Министерства Чрезвычайных Ситуаций, Министрества Внутренних Дел позволяют оперативно и в срок решать задачи любой сложности и окружения.
15. Вагон дома и вагон столовые. Автомобильные вагон дома представляют собой прицепные кунги и используются в качестве жилья личного состава или бригад при различных длительных работах, а также в качестве столовых. В мобильном вагон-доме с комфортом может проживать 8 человек. Обычно дом разделяется на три отсека, отсеки закрываются дверьми купе. Могут комплектоваться душевой, холодильником. Во всех вагон-домах есть умывальники с водонагревателями.
16. Вагон-дом столовая включает в себя кухню с полным набором необходимого для готовки оборудования, хранения продуктов, баками с водой и столовую с обеденной мебелью, рассчитанную на 20 человек одновременно.
Грузопассажирские фургоны применяются для решения разнообразных задач силовых ведомств, Российской армии. Изотермические фургоны осуществляют доставку продуктов и грузов, требующих поддержания определенной температуры.
Сварочные комплексы укомплектовываются сварочными аппаратами, генератором, ящиками под баллоны с пропаном, кислородом, огнетушителем. Фургоны системы оповещения используются при катастрофах, чрезвычайных ситуациях могут передавать информацию звуком, а также вести видео трансляцию.
Все спецавтомобили на грузовом шасси имеют кузов в виде фургона с термоизоляцией, некоторые дополнительно комплектуются бортовой платформой. Чтобы купить нужный вам грузопассажирский фургон, свяжитесь с нами. Вы можете выбрать подходящую модель из готовой продукции, или заказать индивидуальную комплектацию фургона.
Красногорский комбинат автофургонов выпускает различную специальную технику как по ГОСТу, так и согласно требованиям заказчика, может изготовить грузопассажирские фургоны, сварочные комплексы, изотермические фургоны, фургоны системы оповещения и многое другое на различных автомобильных шасси: ГАЗ, УРАЛ, КАМАЗ, ЗИЛ. Вся наша продукция отвечает современным требованиям безопасности, надежности и обладает высокими эксплуатационными характеристиками.
Ниже представлена система основных показателей деятельности АО «Красногорский Комбинат Автофургонов» (табл. 1).
Таблица 1 - Система основных показателей деятельности АО «Красногорский Комбинат Автофургонов»
Показатели | Периоды | Изм. | |||
2015 | 2016 | 2017 | +,- | % | |
Инвестиционный и инновационный процессы | |||||
1. Объём поступлений НМА, ОС и доходных вложений в материальные ценности, тыс. руб. | 109 272 | 28 393 | 25 018 | -84254 | -77,10 |
2.Расходы на НИОКР, тыс.руб. | 0 | 0 | 0 | 0 | - |
3. Коэффициент ввода основных средств, % | 15,11 | 3,41 | 2,91 | -12,21 | -80,77 |
4.Коэффициент ввода активной части основных средств, % | 12,33 | 2,85 | 2,85 | -9,48 | -76,89 |
5.Коэффициент годности основных средств, % | 76,60 | 71,63 | 62,88 | -13,72 | -17,91 |
6.Коэффициент годности активной части основных средств, % | 78,22 | 74,55 | 74,55 | -3,67 | -4,69 |
7.НМА, тыс.руб. | 0 | 0 | 0 | 0,00 | - |
8. Фондовооруженность труда, тыс.руб./чел. | 1117,75 | 1304,62 | 1637,64 | 519,89 | 46,51 |
Операционный процесс | |||||
1 .Выручка, тыс.руб. | 4795577 | 4531236 | -639556 | -13,34 | |
2. Продолжительность операционного цикла, дни | 116 | 173 | 150 | 34,38 | 29,69 |
3. Расходы на рубль выручки, руб./руб. | 0,89 | 0,85 | 0,88 | -0,02 | -1,73 |
4. Материалоемкость продукции, руб./руб. | 0,75 | 0,69 | 0,73 | -0,02 | -3,30 |
5. Зарплатоемкость продукции, руб./руб. | 0,08 | 0,08 | 0,09 | 0,01 | 17,69 |
6. Амортизациеемкость продукции, руб./руб. | 0,02 | 0,02 | 0,03 | 0,01 | 64,27 |
7. Коэффициент производственных расходов, руб./руб. | 0,89 | 0,85 | 0,88 | -0,02 | -1,73 |
8. Производительность труда, тыс.руб./чел. | 4933,72 | 4919,91 | 4832,58 | -101,14 | -2,05 |
9. Среднемесячная заработная плата, тыс.руб./чел. | 31,57 | 34,31 | 36,40 | 4,82 | 15,28 |
10. Зарплатоотдача (через добавленную (стоимость), руб./руб. | 1,42 | 1,73 | 1,37 | -0,04 | -3,00 |
Процесс реализации продукции | |||||
1. Выручка, тыс.руб. | 4795577 | 4531236 | 4156021 | -639556 | -13,34 |
2. Маржа прибыли, % | 8,82 | 8,61 | 6,06 | -2,76 | -31,27 |
3. Время прерывания запасов готовой продукции на складе, дни | 0,37 | 0,001 | 0,001 | -0,37 | -99,70 |
4. Коэффициент коммерческих расходов, руб./руб. | 0,11 | 0,15 | 0,12 | 0,02 | 14,16 |
5. Срок погашения дебиторской задолженности, дни | 38 | 73 | 80 | 41,24 | 107,59 |
Таким образом, можно сделать следующие выводы. Инновационные и инвестиционные процессы на предприятии ухудшаются. Инвестиционная активность организации была высока в 2015 г., однако в 2016-2017 гг. резко снизилась, что вызвало заметное снижение годности основных средств, в том числе, их активной части. Отсутствие НИОКР ухудшает позицию предприятия на высококонкурентном рынке. В то же время фондовооруженность труда ежегодно росла в исследуемом периоде.
Затраты на рубль произведенной продукции снижаются. Однако затраты на рубль реализации растут. Таким образом, инновационные и инвестиционные процессы АО «Красногорский Комбинат Автофургонов» оцениваются отрицательно. Несмотря на улучшение производственного процесса, в целом эффективность деятельности предприятия снижается, что отчетливо видно по уменьшению чистой прибыли по итогам 2017 года. То есть предприятие, не инвестируя достаточно в собственное развитие, сталкивается с замедлением и даже уменьшением объема производства и реализации продукции.
Таким образом, можно сделать вывод, что АО «Красногорский комбинат автофургонов» занимает прочное положение в машиностроительном производстве республики Марий Эл и за ее пределами. Предприятие является уникальным производством, способно самостоятельно и очень мобильно выпускать различную продукцию, поэтому продукция пользуется большим спросом. АО «Красногорский комбинат автофургонов» может еще улучшить свою конкурентоспособность за счет внедрения системы скидок оптовикам.
Ликвидность и финансовая устойчивость предприятия в исследуемом периоде достаточна и по многим показателям оптимальна. Деловая активность в отчетном периоде ухудшается – длительность оборота почти всех статей активов и пассивов предприятия растет.
Таким образом, АО «Красногорский комбинат автофургонов» подошло к необходимости осуществления инвестиционного проекта по диверсификации своей деятельности. В рамках исследования был разработан проект организации на базе предприятия производства полиэтиленовых труб, которые предполагается реализовывать через оптовые склады стройматериалов на территории РМЭ и ПФО, что принесет дополнительную прибыль, поможет диверсифицировать деятельность предприятия, что также даст положительный эффект в контексте повышения ликвидности и платежеспособности предприятия.
2.2. Анализ организации управления персоналом
АО «Красногорский комбинат автофургонов» - социально ответственная Компания, которая является градообразующим предприятием пгт. Красногорский. В 2017 году кадровая политика была направлена на выполнение стратегических целей АО «Красногорский комбинат автофургонов» и подготовку к процессу трансформации Компании в «цифровую» на фоне усугубляющейся ситуации на рынке труда (стагнация, демографическая яма).
Для сохранения стабильного состава высококвалифицированных сотрудников запущены программы по мотивации и удержанию ключевых работников, формированию «пула» высокопотенциальных сотрудников, внедрению новых корпоративных стандартов подготовки рабочих, программ по привлечению потенциального персонала «извне» и развитию внутри «цифровых» талантов.
Видение АО «Красногорский комбинат автофургонов» в области управления персоналом определяется миссией и бизнес-стратегией Компании и направлено на формирование компетентного, вовлеченного и эффективного персонала.
Политика в области управления персоналом АО «Красногорский комбинат автофургонов» в 2017 году была направлена на обеспечение выполнения стратегических целей с учетом стагнации рынка труда (как в количественном, так и качественном выражении). Работы по достижению поставленной цели осуществлялись в следующих направлениях:
1. Внедрение новых корпоративных стандартов подготовки рабочих.
2. Запуск корпоративной программы целевой подготовки студентов по рабочим профессиям в базовых организациях среднего профессионального образования пгт. Красногорский.
3. Формирование пула высокопотенциальных сотрудников (кадровый резерв).
4. Расширение каналов информирования и привлечения потенциального персонала.
5. Выстраивание работы по удержанию и мотивации ключевых работников.
6. Разработка и реализация мероприятий по повышению эффективности вспомогательных рабочих в рамках проекта «Повышение заработной платы вспомогательного персонала за счет повышения производительности процессов и вхождения подразделений в нормативную численность», вследствие чего в отдельных структурных подразделениях наблюдается рост заработной платы.
2017 год также примечателен взятым в Компании курсом на вступление в новую фазу развития - в фазу цифровизации, что является посылом для формирования новой экосистемы, запуску специализированных кадровых программ, трансформации корпоративной культуры.
В 2017 году в соответствии со стратегией развития Компании в целях усовершенствования и актуализации действующей системы мотивации внесены изменения по отдельным направлениям, в том числе:
1. В целях организации и мотивации работ, направленных на повышение производительности труда, разработаны и утверждены:
Положение о материальном стимулировании работников, обеспечивающих и содействующих росту производительности труда, задействованных в проектах.
Положение о проведении конкурса «Производительность».
Приказ «О создании Комитетов по повышению производительности труда».
Методика расчета показателей для оценки производительности (эффективности) труда в рамках проектов.
В целях усиления мотивации на повышение качества пересмотрен механизм стимулирования за выявление дефектной продукции.
В целях реализации концепции удержания ключевых работников разработано Положение по определению ключевых работников.
Разработаны и актуализированы положения, направленные на эффективность труда, снижение затрат, получение дополнительного дохода.
Разработаны механизмы мотивации для работников, являющихся не освобожденными председателями профсоюзных комитетов и председателями цеховых комитетов, а также для работников, принимающих участие в привлечении востребованных квалифицированных работников для трудоустройства в основное и вспомогательное производство.
Также в 2017 году по АО «Красногорский комбинат автофургонов» разработаны корпоративные требования к компетентности инженера- технолога, инженера-конструктора АО «Красногорский комбинат автофургонов», рабочих, производственных руководителей (мастер, начальник цеха) как основа для оценки компетентности работников и формирования плана обучения.
Социальная политика АО «Красногорский комбинат автофургонов» - стратегическое социально-экономическое направление деятельности Компании, обеспечивающее повышение уровня и улучшение условий труда и жизни персонала, его социальную защищенность. Социальная политика является составной частью стратегии Компании в об ласти управления персоналом и реализуется в целях регулирования социально-трудовых отношений, повышения мотивации, роста производительности и качества труда персонала, сохранения и привлечения высококвалифицированных специалистов, поддержания лояльности персонала и направлена на реализацию целей страт егического развития Компании.
Правовым и экономическим механизмом управления в социальной сфере является Коллективный договор АО «Красногорский комбинат автофургонов». В 2016 году была проведена работа по разработке и подписанию договаривающимися сторонами Коллективного договора АО «Красногорский комбинат автофургонов» на 2017-2018 гг. Социальная политика реализуется по следующим направлениям деятельности:
1. В рамках направления «Забота» оказывалась материальная помощь работникам Компании и пенсионерам - бывшим работникам АО «Красногорский комбинат автофургонов», оказавшимся в трудной жизненной ситуации. В соответствии с направлением «Забота» работникам предоставляется освобождение от работы с сохранением заработной платы и предоставляются оплачиваемые дополнительные отпуска в случаях, предусмотренных Коллективным договором.
2. Питани. Горячее питание в столовых и буфетах получали 79% работников АО «Красногорский комбинат автофургонов» от явочной численности. В соответствии с Коллективным договором АО «Красногорский комбинат автофургонов» работникам предоставляется адресная денежная компенсация на питание, а также бесплатное питание для работников, имеющих право на льготное пенсионное обеспечение по Списку №1 (для работающих во вредных условиях труда).
В 2017 году размер денежной компенсации на питание работникам за каждый день фактической занятости составлял 50 рублей, работникам, работающим по графикам с продолжительностью рабочей смены 11 и 12 часов, компенсация на питание составляла 75 рублей, с продолжительностью рабочей смены 15 часов - 100 рублей, с продолжительностью рабочей смены 22 часа - 150 рублей.
АО «Красногорский комбинат автофургонов» выполняет все принятые обязательства в области социального обслуживания и обеспечения. Затраты на предоставление персоналу ГТЦ АО «Красногорский комбинат автофургонов» социальных льгот, услуг и гарантий в соответствии с обязател ьствами Коллективного договора АО «Красногорский комбинат автофургонов» в 2017 году составили в среднем 25,5 тыс. рублей на одного ра ботника за год.
Дотации работникам, имеющим право на льготное пенсионное обеспечение по Списку № 1 с продолжительностью рабочей смены до 16 часов составлял 120 рублей, с продолжительностью рабочей смены свыше 16 часов - 160 рублей. Работникам, не имеющим возможности получать горячее питание и использовать адресную денежную компенсацию по причине отсутствия возможности организации объектов общественного питания вблизи рабочего места либо несовпадения обеденного перерыва работника с работой объектов общественного питания, организовано предоставление сухого пайка взамен горячего питания.
Для успешной организации питания проводятся работы по восстановлению помещений столовых и буфетов. Одним из ключевых направлений корпоративной социальной политики остается «Оздоровление персонала», реализуемое в целях снижения уровня заболеваемости и повышения производительности труда. Основными с оставляющими направления «Оздоровление персонала» являются компенсация стоимост и питания и добровольное медицинское страхование.
Добровольное медицинское страхование В рамках направления «Оздоровление персонала» работники имеют возможность для полноценного лечения и продуктивного отдыха, как физического, так и эмоционального. Для предупреждения возникновения профессиональных заболеваний по программам лечения с подозрением на профессиональное заболевание - вибрационная болезнь, заболевания дыхательной системы, нейросенсорная тугоухость - 150 работников прошли курс лечения в рамках целевого заезда в санатории «Кленовая гора».
Организовано оказание квалифицированной медико-санитарной помощи работникам в здравпунктах подразделений и организаций АО «Красногорский комбинат автофургонов». Медицинская организация, оказывающая медицинские услуги в здравпунктах подразделений и организаций АО «Красногорский комбинат автофургонов», организовала проведение капитального ремонта в здравпунктах на территории завода.
В целях обеспечения предупредительных мер по сокращению профессиональных заболеваний и оздоровления работников, занятых на работах с в редными или опасными производственными факторами, за счет средств финансового обеспечения Фонда социального страхования в 2017 году организован заезд 254 работников в санаторий «Лесная сказка» на об щую сумму 8,9 млн руб.
Для закрепления молодых перспективных работников в подразделениях и организациях реализуется проект по компенсации процентов по жилищным кредитам молодым работникам. Сумма компенсации составляет до 5000 рублей в месяц, срок ее получения - до 5 лет.
Одним из важнейших направлений социальной политики АО «Красногорский комбинат автофургонов» является негосударственное пенсионное обеспечение. Участие в этой программе дает работникам Компании возможность формировать для себя дополнительную пенсию, находясь в активном трудоспособном возрасте. А при достижении пенсионного возраста эта выплата становится хорошим источником дополнительного дохода.
Таким образом, негосударственное пенсионное обеспечение позволяет работнику увеличить будущую пенсию и обеспечить достойный уровень жизни на пенсии при минимальных вложениях, а также помогает людям старшего поколения не испытывать дискомфорт с изменением прежнего социального и материального статуса.
Коллективным договором АО «Красногорский комбинат автофургонов» в подразделе «Молодежь» предусмотрены льготы для молодых работников Компании. В АО «Красногорский комбинат автофургонов» проводятся системные мероприятия по профориентации выпускников, по привлечению и удержанию молодых работников, включающие: планирование карьеры, программы профессиональной подготовки, интеграцию в управление производством, развитие чувства сопричастности через деятельность советов молодых работников, поощрение участия в проектной деятельности.
Первоочередным вопросом при организации работы с молодыми людьми является формирование кадрового потенциала молодых работников. В марте 2017 года традиционно прошел ежегодный молодежный Форум, отличительной особенностью которого стала выработка навыков установления горизонтальных профессиональных связей внутри Компании для решения производственных задач, а также развитие управленческих навыков молодых лидеров.
Социальные гарантии и льготы женщинам определены Коллективным договором АО «Красногорский комбинат автофургонов» в подразделе «Женщины» - это целый ряд производственных и социальных мероприятий, которые направлены непосредственно на охрану и укрепление здоровья женщины, рождение и воспитание здорового ребенка, создание условий, позволяющи х женщинам сочетать труд с материнством. Женщинам предоставляются различные отпуска, оказывается материальная помощь на питание беременным женщинам, работодателем предоставляется дополнительная денежная компенсация матерям по уходу за ребенком в возрасте от 1,5 до 3 лет, многодетным матерям, имеющим 3 и более детей до 16-ти лет, выплачивается м атериальная помощь к новому учебному году.
В 2017 году возобновлена программа «Мать и дитя». Данное направление предоставляет женщинам - работницам АО «Красногорский комбинат автофургонов» возможность получить бесплатную путевку от Компании и с пользой для здоровья своего и ребенка провести три недели в санатории «Кленовая гора».
Традиционно АО «Красногорский комбинат автофургонов» участвует в акции «Помоги собраться в школу». В 2017 году Компания приобрела более 100 подарочных сертификатов по 1000 руб. для первоклассников - детей работников АО «Красногорский комбинат автофургонов» к учебному году для закупки канцелярских товаров.
В 2017 году в АО «Красногорский комбинат автофургонов» для привлечения и удержания наиболее значимых категорий персонала был разработан новый, отличный от традиционных способов, порядок предоставления льгот - социальный пакет по принципу «Кафетерий». Ключевые работники получили возможность самостоятельно выбрать дополнительную льготу - компенсацию за проведенное лечение, за медицинское обследование, за спортивный абонемент, за оплаченное обучение, за отдых, за содержание ребенка в детском дошкольном учреждении. Из предлагаемого меню самой востребованной оказалась компенсация за оплату жилищно-коммунальных услуг.
В 2018 году предлагается дополнить меню «Кафетерия» еще двумя льготами - компенсацией за выплату кредита и компенсацией за оплату обучения детей в образовательных учреждениях, а также дать возможность участвовать не только рабочим, но и РСиС.
С целью сплочения коллектива, поддержания связи поколений работников, становления и развития корпоративных традиций АО «Красногорский комбинат автофургонов» регулярно проводит культурно-массовые и физкультурно-оздоровите льные мероприятия. Работники поощряются в связи с юбилейными датами и за особые достижения в профессиональной деятельности.
На проведение культурномассовых и спортивно-оздоровительных мероприятий, выплату вознаграждений работникам за особые достижения в профессиональной деятельности и оплату баз отдыха АО «Красногорский комбинат автофургонов» в 2017 году перечислено 9 млн руб.
В целях создания и поддержания на должном уровне имиджа, учитывая требования международных стандартов в области корпоративной этики в АО «Красногорский комбинат автофургонов» действует Кодекс корпоративной этики. Кодекс представляет собой совокупность корпоративных ценностей и принципов поведения работников Компании. Это свод правил, которыми работники должны руководствоваться, независимо от занимаемой должности, при выполнении профессиональных задач как внутри Компании, так и во взаимоотношениях с партнерами и клиентами. За основу было взято утверждение, что работники Компании должны строить свои деловые взаимоотношения на условиях партнерства, взаимного уважения, общности целей и задач, работая как единая команда. При любых ус ловиях и обстоятельс твах деятельность и поведение работников Компании должны соответствовать высоким профессиональн ым стандартам и общепринятым моральным ценностям.
Ценности Компании транслируются в рамках ежегодной процедуры оценки специалистов и руководителей на основе утвержденной в Компании модели ожидаемого рабочего поведения. Модель рабочего поведения отражает ожидания Компании по отношению к поведению офисного и производственного персонала при выполнении своих задач.
В 2016 разработана «Корпоративная модель управленческих компетенций», сформированы ожидания от поведения руководителей всех уровней управления и тех сотрудников, кто планирует ими стать (кадровый резерв):
1. Системное мышление - способность видеть ситуацию в широком контексте, анализировать альтернативы решений и их последствия, опираться на стратегические цели Компании в принимаемых решениях.
2. Планирование и организация деятельности - способность организовывать работу по достижению целей: расставлять приоритеты, определять ресурсы, добиваться понимания от работников, контролировать качество и сроки исполнения.
3. Личное лидерство - способность самостоятельно принимать решения в ситуациях различной степени сложности, брать на себя ответственность, проявлять настойчивость в преодолении препятствий.
4. Командное лидерство - способность организовывать эффективную работу в команде, договариваться в сложных ситуациях, поддерживать инициативу сотрудников, оказывать влияние, используя личную активность и авторитет.
4.Управление изменениями - постоянное развитие и совершенствование, направленное на повышение эффективности деятельности, способность быстро адаптироваться к переменам, инициировать и внедрять изменения.
Для информирования сотрудников о Корпоративной культуре доступен электронный обучающий курс, обязательный для всех работников Компании. Для развития корпоративной культуры Компании используются разнообразные форматы: 1) регулярные встречи менеджмента с трудовыми коллективами; 2) информирование сотрудников о значимых событиях в Компании, планах и итогах через корпоративные СМИ и социальные сети; 3) корпоративные праздники; 4) регулярное награждение грамотами и благодарственными письмами разного уровня; 5) интеллектуальные и спортивные мероприятия для молодых работников.
В 2017 году главным, глобальным вызовом для АО «Красногорский комбинат автофургонов» стал вопрос о готовности переориентации и возможности ухода от старых алгоритмов работы при вступлении в новую фазу развития - в фазу цифровизации. С учетом новых вызовов топ-менеджментом АО «Красногорский комбинат автофургонов» определены приоритетные темы для усиления и развития корпоративной культуры: 1) повышение скорости изменений; 2) повышение качества межфункционального взаимодействия; 3) создание новой «цифровой» экосистемы; 4) развитие «цифровых» компетенций, взращивание «цифровых талантов». В рамках определенных приоритетов:
1. Проведена бизнес-сессия по «Цифровой трансформации АО «Красногорский комбинат автофургонов» для руководителей высшего звена и резерва управления.
2. Проведены бизнес-сессии по приоритетам трансформации корпоративной культуры для служб по персоналу и кадрового резерва;
3. Сформирован корпоративный управленческий кадровый резерв, определен пул молодых работников с высоким профессиональным и управленческим потенциалом;
4. Интегрирована в процесс оценки и обучения руководителей модель управленческих компетенций.
Начаты работы по:
1. Запуску образовательной программы «Цифровой КАФ» для сотрудников;
2. Переходу от ежегодного замера вовлеченности к пульс-опросам;
3. Внедрению элементов игрофикации в работе с кадровым резервом.
2.3. Анализ кадровой политики АО «Красногорский КАФ»
Персонал — конкурентное преимущество АО «Красногорский комбинат автофургонов», один из основных ее ресурсов. Развитие человеческого капитала является важным направлением стратегии развития АО «Красногорский комбинат автофургонов». В АО «Красногорский комбинат автофургонов» реализуются мероприятия, направленные на сохранение, восполнение и развитие персонала, а также на повышение его мотивации на достижение корпоративных целей.
Программа кадрового развития АО «Красногорский комбинат автофургонов» предусматривает комплекс мер, направленных на достижение устойчивой наращиваемой результативности (в том числе и качества) труда через: 1) оптимизацию структуры кадров АО «Красногорский комбинат автофургонов» – приведение в соответствие с масштабами и организацией производства, процессов управления и обслуживания, их обеспечению высококвалифицированными кадрами, что кардинально изменяет структуру персонала; 2) разработку мотивационного пакета, соответствующего напряженности труда, для превращения АО «Красногорский комбинат автофургонов» в конкурентного работодателя и поддержанию имиджа социально-ответственного предприятия; 3) создание гибкой системы кадрового резерва и его подготовки, обеспечивающей быстрое проведение ротации и заполнение появляющихся должностей внутренними кандидатами, а также оперативное реагирование на потребности бизнеса, укрепление корпоративной культуры за счет того, что новые стратегические направления возглавят свои люди; 4) поддержание стабильной компетентной команды лояльных работников, способных обеспечить достижение стратегических целей АО «Красногорский комбинат автофургонов», созданию конкурентного социального пакета, являющегося одним из мотивирующих факторов.
Показатели обеспеченности предприятия персоналом в 2015-2017 гг. представлены в табл. 2.
Таблица 2 - Показатели обеспеченности предприятия персоналом
Показатели | Годы | Отклонение | |||
2015 | 2016 | 2017 | абс., +,- | отн., % | |
Численность среднесписочная - всего, чел. | 972 | 921 | 860 | -112 | 88,48 |
Число принятых на работу | 759 | 752 | 597 | -163 | 78,58 |
Число выбывших всего, в т. ч. | 215 | 171 | 194 | -21 | 90,29 |
- в связи с сокращением | 0 | 0 | 0 | 0 | - |
- по собственному желанию | 165 | 136 | 148 | -17 | 89,86 |
- по истечении срока договора | 23 | 17 | 28 | 5 | 121,75 |
- за нарушение трудовой дисциплины | 27 | 18 | 18 | -9 | 66,67 |
Коэффициент оборота по приему | 0,78 | 0,82 | 0,69 | -0,09 | 88,82 |
Коэффициент оборота по выбытию | 0,22 | 0,19 | 0,23 | 0,00 | 102,05 |
Коэффициент текучести персонала | 0,20 | 0,17 | 0,19 | 0,00 | 97,82 |
Коэффициент сменяемости персонала | 0,22 | 0,19 | 0,23 | 0,00 | 102,05 |
В целях сохранения кадрового потенциала и его омоложения проводится политика привлечения и закрепления молодежи на заводе. В рамках этой политики действует Союз молодежи ОАО. Основными целями деятельности Союза молодежи являются сплочение работающей молодежи, развитие ее трудовой активности, повышение профессионального мастерства, стремление к здоровому образу жизни и адаптация молодежи на производстве.
Для наглядности отразим динамику показателей движения персонала АО «Красногорский комбинат автофургонов» на рисунке 2.
Рисунок 2 - Динамика показателей движения персонала
Союз молодежи АО «Красногорский комбинат автофургонов», образованный в 2001 году, объединяет в настоящее время творческих, талантливых молодых людей и девушек возрасте от 18 до 35 лет. В рамках утвержденной сметы проводятся различные творческие, мотивационные конкурсы, что способствует формированию корпоративной культуры молодых работников, воспитанию у молодёжи профессиональной гордости, лояльности, привлечению на предприятие молодых специалистов и закреплению их на производстве. Большое внимание уделяется сохранению заводских традиций, сотрудничеству с профсоюзной организацией, Советом ветеранов, Союзом воинов-интернационалистов.
Показатели возрастной и образовательной структуры предприятия представлены в табл. 3.
Таблица 3 - Показатели возрастной и образовательной структуры персонала
Показатели | Годы | Отклонение | |||
2015 | 2016 | 2017 | абс., +,- | отн., % | |
1. Состав работников по образованию | |||||
Высшее профессиональное | 292 | 267 | 237 | -54 | -18,60 |
Среднее профессиональное | 603 | 587 | 562 | -41 | -6,81 |
Начальное профессиональное | 78 | 67 | 61 | -17 | -21,48 |
2. Обучаются без отрыва от работы | |||||
В вузах | 58 | 64 | 69 | 10 | 17,97 |
В средних профессиональных учебных заведениях | 78 | 69 | 77 | 0 | -0,46 |
3. Состав работников по возрасту | |||||
Молодежь (до 35 лет) | 218 | 210 | 277 | 59 | 26,85 |
Работники среднего возраста | 655 | 621 | 514 | -141 | -21,48 |
Работники пенсионного возраста | 99 | 90 | 69 | -30 | -30,24 |
Возрастная структура работников предприятия в 2017 году представлена на рисунке 3.
Рисунок 3 - Возрастная структура работников предприятия
В АО «Красногорский комбинат автофургонов» преобладает доля мужского персонала, что обусловлено спецификой деятельности машиностроительного предприятия. В 2017 году средний возраст персонала составил 44 года. Для предотвращения «старения» коллектива в ОАО активно ведется работа по привлечению и адаптации молодых рабочих и специалистов, в том числе за счет профориентационной работы с учащимися образовательных учреждений среднего профессионального и высшего образования. В результате доля молодых сотрудников в кадровом составе предприятия увеличилась.
Анализ состава работников АО «Красногорский комбинат автофургонов» по категориям за 2015-2017 гг. представлен в табл. 4.
Таблица 4 - Показатели состава работников предприятия по категориям
Показатели | 2015 | 2016 | 2017 | |||
чел. | % | чел. | % | чел. | % | |
Персонал предприятия | 972 | 100,00 | 921 | 100,00 | 860 | 100,00 |
рабочие | 781 | 80,33 | 754 | 81,82 | 719 | 83,58 |
руководители | 38 | 3,93 | 28 | 3,03 | 51 | 5,97 |
специалисты | 153 | 15,73 | 140 | 15,15 | 90 | 10,45 |
Таким образом, в отчетном периоде доля рабочих выросла с 80,33% до 83,58%, доля служащих снизилась соответственно с 19,67% до 16,42%. Среди служащих доля руководителей выросла с 3,93% до 5,97%, а доля специалистов уменьшилась с 15,73% до 10,45% соответственно.
Структура персонала АО «Красногорский комбинат автофургонов» по категориям в 2017 году представлена на рисунке 4. Важный компонент успешной работы любого предприятия - обученный, квалифицированный персонал. ОАО имеет большие перспективы на будущее, что требует определенного кадрового обеспечения. В решении проблемы обучения и повышения квалификации персонала АО «Красногорский комбинат автофургонов» накоплен большой опыт по обучению персонала непосредственно на производстве.
Рисунок 4 - Структура персонала предприятия по категориям
Структура производственно-промышленного персонала АО «Красногорский комбинат автофургонов» в разрезе уровня квалификации представлена на рисунке 5.
Рисунок 5 - Уровень квалификации персонала
Главной задачей, стоящей перед АО «Красногорский комбинат автофургонов» является опережающее обеспечение производства квалифицированными кадрами. Ежегодно количество прошедших обучение и повышение квалификации для потребностей предприятия увеличивается.
Показатели использования трудовых ресурсов и производительность труда на предприятии представлены в табл. 5.
Таблица 5 - Использование трудовых ресурсов и производительность труда
Показатели | Годы | Отклонение | |||
2015 | 2016 | 2017 | +,- | % | |
1. Среднесписочная численность работников – всего, чел. | 972 | 921 | 860 | -112 | 88,48 |
2. Выручка от реализации продукции | 4795577 | 4531236 | 4156021 | -639556 | 86,66 |
3. Производительность труда 1 работника, тыс. руб./чел. | 4934 | 4920 | 4833 | -101 | 97,95 |
4. Фонд оплаты труда (ФОТ), тыс. руб. | 368281 | 379228 | 375620 | 7339 | 101,99 |
5. Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб./чел. | 379 | 412 | 437 | 58 | 115,28 |
6. Темпы роста среднегодовой заработной платы 1 работника, % | 0 | 108,67 | 106,07 | 106,07 | - |
7. Темпы роста производительности труда 1 работника, % | 0 | 99,72 | 98,23 | 98,23 | - |
Таким образом, в 2016 г. соотношение уровня оплаты труда и выработки 1 работника негативное, свидетельствующее о превышении темпов роста среднегодовой заработной платы 1 работника темпов роста среднегодовой выработки. В 2017 году это соотношение не изменилось, что свидетельствует о том, что темпы роста среднегодовой выработки ниже темпов роста среднегодовой заработной платы 1 работника, что не исправляется усилением материального стимулирования трудовой деятельности работников предприятия.
2.4. Особенности маркетинга персонала АО «Красногорский КАФ»
Система мотивации работников предприятия, сочетающая в себе материальное и нематериальное (моральное) стимулирование, направлена на привлечение и удержание квалифицированного персонала, повышение заинтересованности работников в результатах их труда.
На предприятии действуют положения о премировании работников в зависимости от выполнения плановых показателей по объему и номенклатуре производства, производительности труда. Средняя заработная плата АО «Красногорский комбинат автофургонов» увеличилась на 10% к уровню прошлого года, что позволило сохранить конкурентоспособный уровень заработной платы предприятия на рынке труда Республики Марий Эл.
Моральная мотивация персонала осуществляется в соответствии с разработанным и утвержденным положением «О нематериальной мотивации сотрудников АО «Красногорский комбинат автофургонов». Одним из приоритетных направлений нематериального стимулирования работников ОАО является осуществление наградной практики.
Социальная политика Компании направлена на достижение баланса интересов работников и работодателя в системе социального партнерства в целях эффективного решения задач по управлению персоналом, обеспечения социальной защищенности работников, осуществления их мотивации на достижение целей, стоящих перед Компанией: создание системы социально-трудовых отношений в АО «Красногорский комбинат автофургонов», способствующей стабильной и производительной работе, успешному, долгосрочному развитию, росту общественного престижа и деловой репутации, установления социально-трудовых прав и гарантий, улучающих положение работников; повышение уровня жизни работников и членов их семей.
Создание благоприятного психологического климата в коллективе нпарвлено на организацию санаторно-курортного лечения и детского отдыха, праздничных, спортивно- и культурно-массовых мероприятий, обучение и медицинское обслуживание работников предприятия.
Выплаты (материальная помощь) при уходе на пенсию, на свадьбу, похороны и материальная помощь работникам предприятия по заявлению, не предусмотренная кол. договором, составили 3 518,7 тыс. руб.
Выплата денежного вознаграждения к праздникам (23 февраля, 8 марта, 9 мая, день машиностроителя, др. профессиональные праздники и юбилейным датам) составили в 2017 году 1 566,3 тыс. руб. В соответствии с коллективным договором АО «Красногорский комбинат автофургонов» ежегодно за успехи в работе, новаторство в труде, улучшение качества продукции работникам предприятия присваиваются звания: Лучший рабочий по своей профессии, Лучший специалист ОАО, Лучший мастер, Ветеран труда АО «Красногорский комбинат автофургонов» и др.
В АО «Красногорский комбинат автофургонов» традиционно приобретаются новогодние подарки для детей, затраты за 2017 год составили 2 106,7 тыс. руб. Для проведения заводских мероприятий (торжественных вечеров, праздников, конкурсов) предприятие заключает договор на проведение коллективных мероприятий.
На АО «Красногорский комбинат автофургонов» ведет свою работу Совет ветеранов и Профсоюзный комитет. Затраты на их содержание в 2017 году составили 3 044,5 тыс. руб . Затраты на медицинское обслуживание (содержание здравпунктов) составили в 2017 году 3877,4 тыс. руб. Расходы на подготовку кадров, привлечение персонала за 2017 год составили 21842,4 тыс. руб. Цели данных мероприятий: повышение престижа предприятия, формирование лояльности к АО «Красногорский комбинат автофургонов», создание благоприятных условий реализации творческого потенциала детей работников предприятия, привитие уважения к традиционным формам творческой самореализации.
Результаты проведенных мероприятий способствуют положительному имиджу предприятия, получению эмоционального заряда у трудового коллектива, положительных отзывов приглашенных детей и повышение спроса на посещение последующих мероприятий.
В рамках исследования было проведено анкетирование 20 сотрудников из разных подразделений и занимающих разные должности с целью изучения изменений в отношении к труду работников предприятия (Приложение 1).
Анализируя ответы из анкет можно выделять три группы работников с разной мотивацией (рисунок 6).
Рисунок 6 - Уровень мотивации работников предприятия
1 группа - работники с повышенной мотивацией; 2 группа — работники с прежней мотивацией; 3 группа — работники с неустойчивой мотивацией.
Исследование показало, что за последний год-два желание работать лучше проявилось лишь у 16% опрошенных, причем три пятых из них составили руководители и только по одной пятой — рабочие и специалисты.
Среди работников с прежней мотивацией 50% рабочих, 33% специалистов и 17% руководителей. Среди работников с неустойчивой мотивацией 23% руководителей, 47% специалистов и 30% рабочих.
Таким образом, наибольшую часть работников с неустойчивой мотивацией составили специалисты, что вызвано рутиной их работы и неудовлетворенными зарплатными ожиданиями.
Исследование выявило, что есть группа работников, для которых «дело» важно само по себе и независимо от оплаты (рисунок 7).
Рисунок 7 - Отношение к труду работников предприятия
Являясь у 65% руководителей, 78% специалистов и 80% рабочих трудящиеся единственным источников доводов, заработная плата приобрела жизненное значение, остальные мотивы как бы отошли в тень. Состояние ценностей труда и других жизненно важных ценностей свойственных лишь руководителям в доле 5% опрашиваемых. Как неприятную необходимость труд воспринимают 9% рабочих и 17% специалистов, среди руководителей таких респондентов нет. Работники, для которых «дело» важно само по себе и независимо от оплаты, включают 30% руководителей, 5% специалистов и 11% рабочих.
На предприятии 1% рабочих, 4% специалистов и 15% руководителей трудятся из чувства долга и интереса к самой работе, 92% рабочих, 88% специалистов и 65% руководителей считают работу средством добывания хлеба насущного для себя и своим близким (рисунок 8).
Рисунок 8 - Уровень самомотивации работников предприятия
Остальные 7% рабочих, 8% специалистов и 20% руководителей стремятся соединить в себе умение производительно и качественно работать и получить соответствующее материальное вознаграждение за свой труд, а также моральное удовлетворение.
Вместе с тем, опрос показал, что большая часть работников не заинтересована в процессе принятия решений, безынициативна, что, в свою очередь, влечет за собой слабое внедрение новшеств. Предложения наиболее активных и инициативных работников чаще всего не принимаются во внимание. Таким образом, руководство подавляет инициативу работников, а также психологически «убивает» желание работников искать новые методы улучшения производственного процесса.
Подчиненные следуют указаниям, так как боятся понижения заработной платы и быть уволенными. В основе этого лежит страх, который ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Следовательно, руководству необходимо применять не только принуждение, но и, как показал опрос, поощрение и предоставление работникам большей самостоятельности в работе, что приведет к большей заинтересованности и инициативности работников в труде.
Таким ᅟобразом, ᅟперсонал ᅟв ᅟАО «Красногорский комбинат автофургонов» ᅟдовольно ᅟстабильный. ᅟОсновные ᅟкатегории ᅟперсонала, ᅟот ᅟкоторых ᅟзависит ᅟэффективность ᅟпредприятия, ᅟимеют ᅟнебольшой ᅟрост, ᅟчто ᅟявляется ᅟположительным ᅟмоментом ᅟдля ᅟпредприятия. ᅟАнализ ᅟпоказателей ᅟперсонала ᅟпо ᅟобразованию ᅟпоказывает, ᅟчто ᅟуровень ᅟобразования ᅟперсонала ᅟсоответствует ᅟквалификационным ᅟхарактеристикам ᅟдолжностей. ᅟ
Штат ᅟмолодых ᅟкадров ᅟна ᅟпредприятии ᅟуменьшается, ᅟно ᅟэта ᅟпроблема ᅟне ᅟтолько ᅟАО «Красногорский комбинат автофургонов»ᅟ, ᅟэто ᅟпроблема ᅟмногих ᅟпредприятий ᅟпо ᅟвсей ᅟтерритории ᅟРоссии. ᅟКоэффициент ᅟтекучести ᅟимеет ᅟотрицательную ᅟдинамику, ᅟчто ᅟтребует ᅟглубокого ᅟанализа ᅟпричин ᅟи ᅟвнесения ᅟсоответствующих ᅟкорректировок ᅟв ᅟкадровую ᅟполитику. ᅟГлавная ᅟпричина ᅟувольнения ᅟ– ᅟнизкая ᅟзаработная ᅟплата, ᅟпо ᅟмнению ᅟработников ᅟпредприятия.
Из результатов всех исследований можно сделать вывод, что у большинства работников предприятия мотивация определяется исключительно материальными стимулами. В то же время материальное поощрение применяется недостаточно – 83% опрошенных работников предприятия отметили свое разочарование по поводу частоты получения премий, бонусов, «13-й зарплаты», а также размера этих поощрений.
3. Разработка рекомендаций по совершенствованию маркетинга персонала промышленного предприятия АО «Красногорский КАФ»
3.1. Мероприятия по совершенствованию маркетинга персонала промышленного предприятия АО «Красногорский КАФ»
Определив целевую группу для приобретения персонала и готовясь к проведению рекрутинга и отбора наиболее пригодных кандидатов, специалисты по кадровому маркетингу должны принимать во внимание, что внутри группы задолго до возможных процедур отбора в организации при найме проходит самоотбор, или просеивание кандидатами возможных работодателей и выбор наиболее подходящего из них.
Определяющим показателем готовности ищущего работу к контактированию по поводу найма является степень соответствия информации от работодателя, которую он о себе распространил, имиджу конкретного, предлагающего себя на рынке труда предприятия.
Исследования показали, что важным для формирования имиджа организации является анализ таких составляющих, как профиль требований претендента на должность к предприятию и профиль восприятия его кандидатом. Профиль восприятия, или имидж предприятия как работодателя в персонал-маркетинге-mix называют персонал-имиджем.
Персонал-имидж организации управляет поведением кандидата на найм (ищущего работу). Сначала персонал-имидж влияет на решение кандидата: можно ли вообще рассматривать организацию как работодателя. Если организация в итоге потенциальной для найма определяется, то персонал-имидж свое решающее влияние может оказать на претендента в процессе собеседования, в результате которого у кандидата на должность сформируется окончательное положительное или отрицательное решение.
Персонал-имидж организации определяется взаимодействием различных факторов, к которым относятся:
- отраслевая принадлежность;
- деятельность работников организации за ее пределами;
- информация об организации в средствах массовой информации (радио, телевидение, пресса);
- самопредставление организации в собственных средствах информации (заводские газета и радио, региональные газета и радио, производственные документальные фильмы);
- организация рекламы своего продукта;
- сам продукт организации как таковой;
- отношение к общественным группам (профсоюзам и т.д.);
- поведение, связанное с изменением спроса на рабочую силу (увольнения, остановка приема новых работников, неполный рабочий день (неделя), привлечение нового персонала и др.);
- общественные и культурные акции - обязательства (например, спонсирование культурных или спортивных мероприятий);
- интенсивность научных разработок и внедрения инноваций;
- место расположения организации (например, его региональное положение с точки зрения возможности проведения свободного времени);
- степень известности организации.
В рамках исследования и проведенного анкетирования работников АО «Красногорский комбинат автофургонов» был составлен персонал-имидж предприятия - субъективный, собирательный образ предприятия на рынке труда, базирующийся на эмоциях (рисунок 9).
Практика показала, что особенно действенны для имиджа организации в определенной целевой группе прямые контакты. Они занимают среди желаний выпускников вузов одну из самых высоких позиций, опережая рекламные объявления о найме и представляющие организации брошюры. Среди студентов наиболее важными в этом плане называются: практика в организации; беседы с сотрудниками организации по вопросам подготовки курсового проекта или выпускной работы.
Рисунок 9 - Персонал-имидж АО «Красногорский комбинат автофургонов»
Такой путь знакомства дает возможность потенциальному сотруднику получить непосредственное представление об организации. Собственный опыт естественным образом формирует имидж работодателя и является более объективным, чем информация и мнения из вторых рук.
Подобный вариант формирования позитивного имиджа подходит и малым предприятиям, не владеющим инструментарием воздействия на массы - открывая свои двери для прямых контактов со школьниками и студентами, они имеют серьезные шансы завязать связи с будущими претендентами на вакантные должности.
Умение проводить анализ персонал-имиджа - важнейшая функция специалиста по управлению персоналом. Назовем основные направления анализа персонал-имиджа: опрос общественного мнения; изучение заявительных документов, причин текучести кадров, простоев и прогулов; учет настроений в коллективе; проведение собеседований с работниками; ознакомление с мнением совета организации.
Представляя маркетинг персонала как более осознанный или новый взгляд организации на собственную привлекательность среди занятых и потенциальных работников, специалисты считают, что реализация маркетинга является задачей не только службы персонала, а также всех сотрудников, работающих с персоналом или представляющих организацию во внешней среде - начиная от руководства и заканчивая работниками отделов, связанных с потребителями (клиентами) и внешней деятельностью организации.
Как процедура, маркетинг персонала предполагает реализацию в организации определенных этапов. В науке и на практике известны различные процедурные подходы, различающиеся авторскими точками зрения на маркетинг персонала, организационными целями, дробностью выделенных этапов. Выделяют два основных этапа его организации и реализации:
1. Информационный этап, нацеленный, соответственно, на реализацию информационной функции маркетинга, предполагает обеспечение организации точной информацией, получаемой в результате проведения следующих видов исследований:
2. Этап коммуникаций, или реализация коммуникационной функции маркетинга персонала, нацелен на формирование мнений предпочтительности организации как работодателя. Коммуникационное пространство включает:
- работников организации, которые представляют организацию, и служат носителями ее имиджа;
- внешний рынок труда как источник потенциальных кандидатов на найм;
- общественность как генеральный фактор влияния на формирование мнений.
Предложения по организации и реализации информационной функции маркетинга персонала в АО «Красногорский комбинат автофургонов» представлены в табл. 6.
Таблица 6 - Организация и реализация информационной функции маркетинга персонала АО «Красногорский комбинат автофургонов»
Виды исследований | Содержание исследований |
Исследование профессий | Изучение содержательных и формальных объектов исследования профессий, профессиональных структур и тенденций их развития |
Исследование окружающей среды | Изучение организационно-экономических и социокультурных особенностей внешней среды, влияющей на работу с персоналом в организации |
Исследование рынков труда | Исследование внешнего и внутреннего рынков труда |
Исследование имиджа организации | Изучение и формирование облика организации на внешнем и внутреннем рынках труда |
Для осуществления коммуникационного этапа предлагается четыре вида мероприятий (рисунок 10).
Рисунок 10 - Организация и реализация коммуникационной функции маркетинга персонала
Сегментирование отдельных коммуникационных пространств является предпосылкой эффективности реализации мероприятий по работе с персоналом. Формированием целевых групп, которые должны быть изнутри насколько можно однородны, должна заниматься служба персонала.
Внутренние связи, или трудовые внутренние связи, касаются заботы о внутриорганизационных отношениях. При этом на передний план выдвигаются неформальные стороны организации в дополнение коммуникационным взаимодействиям, установившимся в формальных структурах. Цель мероприятий по формированию внутренних связей состоит в том, чтобы содействовать позитивному восприятию сотрудниками своего рабочего окружения, основывать внутренние отношения на приемлемости, уважении и возможности саморазвития работника.
В табл. 7 показаны два основных направления к формированию внутренних связей АО «Красногорский комбинат автофургонов»: коммуникации в процессе выполнения работы и поддержка удовлетворения социальных потребностей работников вне зависимости от трудового процесса.
Таблица 7 - Мероприятия по формированию внутренних связей в АО «Красногорский комбинат автофургонов»
Мероприятия по поддержке коммуникаций | Мероприятия по удовлетворению социальных потребностей вне производственного процесса |
Стиль руководства, характеризующийся приемлемостью работниками, партисипативностью, дающий обратную связь о выполненной работе | Консультирование сотрудников по личным делам через компетентные организации (например, бесплатные консультации по налоговым вопросам) |
Прозрачность оценки персонала и дальнейшее использование ее в работе | Формирование групп свободного времени, например, организационный клуб по интересам |
Регулярные мероприятия и беседы с работниками, разъясняющие мероприятия по управлению | Оборудование спортивного сооружения организации |
Интенсификация совместной работы руководства с представительством сотрудников | Выпуск журнала организации |
Введение руководством приемных часов | Организация праздников организации, приравненных к особым случаям |
Рекламно-презентационные мероприятия направлены на внешний рынок труда. Их цель состоит в оказании поддержки имиджа работодателя на наиболее важных для организации рыночных сегментах. Наиболее значимыми целевыми группами являются студенты (табл. 8).
Таблица 8 - Рекламно-презентационные мероприятия АО «Красногорский комбинат автофургонов»
Реклама привлекательности предприятия-работодателя во время учебы | Косвенные мероприятия |
Прием практикантов и контингента для обучения на предприятии | Дни открытых дверей |
Руководство курсовыми и дипломными работами | Посещение предприятия (экскурсии) |
Учреждение стипендий на исследования | Контакты с институтами, которые на рынке труда могут формировать мнение о предприятии (образовательные учреждения, партии, профсоюзы, службы занятости и др.) |
Руководство (консультирование) диссертационными исследованиями | Сотрудничество с институтами, например, в форме привлечения к ведению занятий |
Цель связи с общественностью - формирование у широкой общественности позитивного имиджа организации. Работа с общественностью служит созданию доверия и понимания целей и мероприятий, реализуемых организацией.
Содержание информации для общественности охватывает: продукцию АО «Красногорский комбинат автофургонов»; философию и культуру организации; осуществляемые организацией, актуальные с точки зрения общественности акции (например, мероприятия по охране окружающей среды); деятельность в производственной сфере, ее содержание, развитие и успехи.
Методами работы с общественностью служат, в первую очередь, следующие мероприятия: спонсорство на территории Республики Марий Эл (культурных или спортивных мероприятий, в т.ч. организация или программы защиты окружающей среды); создание фирменного символа (логотипа) для достижения визуальной идентичности; реклама о вакансиях; журналы для потребителей (клиентов) и сотрудников; интервью на актуальные темы в средствах массовой информации; презентации в школах и вузах; участие в ярмарках вакансий и др.; привлекательное оформление информации об организации (включая отчетную и текущую); привлекательная презентация в интернете.
Кроме того, открытость организации для общественности возможна через поддержку прямых контактов с внешней средой посредством действенной паблик рилейшнз.
Наиболее разработанным практическим аспектом персонал-маркетинга является маркетинговое исследование рынка труда - внутреннего (персонал организации) и внешнего (потенциальные работники). При проведении персонал-маркетинговых исследований необходимо задаться целью получения максимально расширенной информации, раскрывающей возможные изменения в предпочтениях потенциальных и реальных работников организации, которые произойдут в ближайшем будущем.
Информация должна использоваться самым активным образом для укрепления позиций предприятия на рынке труда, что во многом определяется хорошо продуманной коммуникационной политикой, правильно использующей мотивы трудового поведения работников, опирающейся на тщательно проработанный комплекс мероприятий персонал-маркетинга (табл. 9).
Таблица 9 - Программа комплексного персонал-маркетингового исследования в АО «Красногорский комбинат автофургонов»
N п/п | Содержание этапа | Комментарий |
Этап 1 | Определение потребности в изучении внешнего рынка труда, его структуры и тенденций изменений на нем | Сегментирование внешнего рынка труда с учетом текущей и перспективной потребности организации в персонале. |
Этап 2 | Определение потребности в изучении внутреннего климата в организации | Возможные причины «негативного» климата в организации: - высокий уровень текучести кадров; - конфликты между сотрудниками/подразделениями; - жалобы и претензии клиентов; - низкая производительность труда; - слабая трудовая мотивация. |
Этап 3 | Определение целей и задач персонал-маркетингового исследования | На основе стратегии кадровой политики организации необходимо: - выявить основные внутренние проблемы, требующие изучения; -выявить целевые сегменты рынка труда, интересующие организацию с точки зрения покрытия потребности в персонале; - определить стратегию поведения организации как работодателя, основные требования к имиджу. |
Этап 4 | Составление плана исследования | Необходимо определить: - задачи каждого этапа исследования; - целевые аудитории внутренних и внешних исследований; - сроки проведения исследования; состав исполнителей, аналитиков, экспертов и консультантов проекта. |
Этап 5 | Пиар-кампания о проведении исследования | Успех персонал-маркетингового исследования зависит от доверия со стороны респондентов: средствами PR-кампании необходимо сформировать у них уверенность в том, что такие исследования проводятся честно, объективно. Без нежелательного вмешательства и без нанесения ущерба опрашиваемым лицам. Эти исследования основываются на добровольном сотрудничестве с внешними и внутренними респондентами. |
Этап 6 | Проведение исследования | - сбор исходной информации от респондентов; - обработка информации от респондентов выбранными методами; формирование аналитических таблиц с результатами исследования по всему массиву, отдельным выборкам, целевым группам. |
Этап 7 | Обобщение и анализ полученных результатов | Отчет о результатах исследования может включать разделы: - аннотация, резюме, ведение; - основные сведения; - предмет исследования; - сбор данных; - результаты исследования; - заключение, приложения. |
Далее необходимо организовать и провести совещание руководящего состава АО «Красногорский комбинат автофургонов» с целью согласования ответственности, утверждения состава рабочей группы и получения поддержки руководства организации в проведении исследования.
Для этого целесообразно подготовить проект распоряжения генерального директора организации. Распоряжением утверждается состав рабочей группы, сроки проведения исследования и предоставления отчетности, полномочия руководителя группы и другие организационные вопросы.
План-график обучения молодых специалистов (на примере сотрудников) рассчитан на один месяц и включает в себя блоки, показанные в табл. 10. Обучению подлежат сотрудники со стажем работы не более 3-х лет - 12 чел.
Таблица 10 - План-график обучения молодых специалистов (на примере основного производственного персонала) в 2019г.
Этапы обучения | Форма обучения | Сроки |
1. Ознакомление с миссией, целями и задачами организации | Наставничество | 01-02.07 |
2. Изучение должностной инструкции | Наставничество | 03-04.07 |
3. Изучение инновационных технологий в торговом бизнесе | Дистанционная форма | 05-25.07 |
4. Проведение открытых занятий | Наставничество, интерактивная форма в аудитории | 26-30.07 |
5. Подведение итогов обучения, выдача сертификатов об окончании | - | 31.07 |
Для выявления персонала, который подлежит обучению, повышения качества услуг и роста профессионализма персонала предлагается также внедрить систему аттестации персонала.
Проект проведения аттестации персонала АО «Красногорский комбинат автофургонов» представлен на рисунке 11.
Для внедрения проекта необходимо разработать четкий план действий в соответствие с целями проекта. Для этого создается дерево целей проекта (рисунок 12).
Приказ о проведении
аттестации
Создание
аттестационной
комиссии
Подготовка документов отделом кадров (бланков
аттестации, аттестационного лист и отзыва
-
характеристики).
Заседание комиссии, анализ документов,
заслушивание аттестуемых
Оценка аттестуемого
Соответствует
занимаемой
должности
Соответствует занимаемой
должности при условии
улучшения работы
Не соответствует
занимаемой должности
Увольнение
сотрудника
Перевод на новую
должность
Рисунок 11 - Проект проведения аттестации в АО «Красногорский КАФ»
План обучения на второе полугодие 2019 г. показан в табл. 11.
Таблица 11 - План корпоративного обучения основного производственного персонала в АО «Красногорский КАФ» на 2 полугодие 2019 г.
Мероприятие | Дата проведения |
Тренинг по командообразованию | 08.07.2019 |
Семинар по вопросам хозяйственной деятельности предприятия | 12.08.2019 |
Тренинг по тайм-менеджменту | 09.09.2019 |
Лекция о морально-психологическом климате | 14.10.2019 |
Тренинг по работе с клиентами | 18.11.2019 |
Профессиональный мастер-класс | 16.12.2019 |
Разработать и внедрить
проект
аттестации 01.01.2018
Специалисту по
кадрам составить
анкеты и листы
–
характеристики к
15.10.2019
Специалисту
по кадрам
обработать
данные опроса
к 31.07.2019
Специалисту по
кадрам
разработать
бланки приказов
к 01.09.2019
Специалисту по
кадрам составить
график проведения
аттестации
25.12.2019
Бухгалтеру
составить
отчет для
директора к
15.11.19
Специалисту по
кадрам
разработать
критерии
оценки
персонала к
01.11.2019
Директору
определить состав
аттестационной
комисси
и к
01.10.2019
Специалисту по кадрам
определить
положительные и
отрицательные стороны
существующей системы
оценки к 30.06.2019
Специалисту по
кадрам составить
список аттестуемых
сотрудников к
15.12.2019
Специалисту по кадрам
изучить существующую
систему оценки персонала до
30.06.2019
Специалисту по
кадрам изучить
литературу по
аттестации и оценке к
30.06.2019
г.
Специалисту по
кадрам изучить
проекты оценки
персонала в других
организациях до
15.06.2019
Специалисту
по кадрам
провести
опрос
сотрудников
до 15.07.2019
Специалисту по
кадрам разработать
нормативно
-
документальную базу
до 30.09.2019
Бухгалтеру рассчитать
экономическую
эффективность проекта к
15.11.2019
Бухгалтеру
провести
всесторонние
расчеты к
01.11.19
Рисунок 12 - Дерево целей проекта внедрения аттестации
Итак, проект совершенствования кадровой политики должен включать в себя 3 основных этапа-направления: 1) мероприятия по снижению текучести молодых кадров путем организации их обучения в коллективе; 2) совершенствование системы аттестации персонала; 3) разработка программы внутреннего обучения основного производственного персонала. Далее оценим эффективность предложенных мероприятий.
Заключение
В отчетном периоде основным направлением мероприятий, проводимых в рамках реализации кадровой и социальной политики АО «Красногорский комбинат автофургонов», было решение вопросов кадрового обеспечения стоящих перед АО «Красногорский комбинат автофургонов» задач. Продолжалась работа по совершенствованию и оптимизации организационной структуры и штатного расписания АО «Красногорский комбинат автофургонов» с целью обеспечения возможности качественного и эффективного решения стоящих перед организацией задач.
Проводилась работа по совершенствованию системы подбора персонала, приоритетными направлениями развития персонала АО «Красногорский комбинат автофургонов» были: 1) привлечение в случае необходимости квалифицированных специалистов, соответствующих по уровню подготовки требованиям производственных подразделений; 2) подбор молодых специалистов из числа выпускников учебных заведений профессионального образования, с последующей специализацией исходя из конкретных задач АО «Красногорский комбинат автофургонов»; 3) организация подготовки специалистов исходя из прогнозируемых п отребностей АО «Красногорский комбинат автофургонов» на базе учебных заведений про фессионального образования; 4) организация переподготовки и повышение квалификации работников АО «Красногорский комбинат автофургонов» в зависимости от потребности производства.
Доработаны локальные нормативные документы, необходимы е в соответствии с требованиями действующего трудового законодательства Российской Федерации. Продолжает совершенствоваться комплекс мер по созданию корпоративной культуры АО «Красногорский комбинат автофургонов», расширению системы социальной поддержки, увеличению численности молодых специалистов, развитию спортивной жизни АО «Красногорский комбинат автофургонов» (расширяется участие спортивной команды АО «Красногорский комбинат автофургонов» в спортивных соревнованиях различного уровня), созданию и организации работы общественных организаций (Совет молодежи, Совет ветеранов и т.д).
Уделяется повышенное внимание вопросам обучения и профессионального роста персонала, привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов. Организационный уровень деятельности органов управления АО «Красногорский комбинат автофургонов» в основном соответствовал степени сложности стоявших перед АО «Красногорский комбинат автофургонов» задач.
Во второй главе были рассмотрены теоретические методы проведения внутренних маркетинговых исследований поведения персонала, также основные моменты повышения лояльности персонала. Проведенный анализ показал, что для стабильной и перспективной работы АО «Красногорский КАФ» необходимо совершенствовать систему управления персоналом.
В третьей главе был предложен проект по обучению, аттестации и мотивации персонала. Проект совершенствования кадровой политики АО «Красногорский КАФ» должен включать в себя 3 основных этапа-направления: 1) мероприятия по снижению текучести молодых кадров путем организации их обучения в коллективе; 2) совершенствование системы аттестации персонала; 3) разработка программы обучения основного производственного персонала.
В третьей главе была произведена оценка экономической эффективности проекта. Откорректированный эффект с учетом стоимости внедрения мероприятий составит 1768 тыс. руб. Внедрение мероприятий, включающих в себя совершенствование аттестации, обучения и мотивации персонала, позволит заранее выявлять соответствие сотрудника занимаемой должности, его достоинства и недостатки, вынести решение о его продвижении, премировании либо увольнении. Это повысит профессионализм сотрудников, эффективность кадровой политики и АО «Красногорский КАФ» в целом.
Список используемой литературы
- Александрова, Л. Ю. Использование персонал-маркетинга в деятельности предприятий персоналом [Текст] / Л.Ю. Александрова, А.Ю. Мунши // Управление ассортиментом, качеством и конкурентоспособностью в глобальной экономике: сборник статей V Международной заочной научно- практической конференции (26 мая 2014 г.) / Чебоксары : ЧКИ РУК, 2014. – С. 6-8.
- Ануфриева, И.Ю. Управление персоналом [Текст] : кадровые стратегия и политика, маркетинг персонала, мотивация и стимулирование труда, адаптация и развитие персонала, антикризисное управление персоналом : практикум / И.Ю. Ануфриева ; М-во образования и науки РФ, Алтайский гос. ун-т. Барнаул : Изд-во Алтайского гос. ун-та, 2014.
- Ахметьянова А.И., Кузнецова А.Р. Проблемы обеспечения информационной безопасности в России и ее регионах // Фундаментальные исследования. 2017. №8-1. С.82-86.
- Базаров, Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие./ Т.Ю. Базаров.- М.: Вэлби, 2017.- 398 с.
- Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления // [Текст]: учебник// Москва, 2017. – 20-25 с.
- Богатырева М.Р., Мясягутова А. Н. Мобильность трудовых ресурсов предприятия. //[Текст]: журнал// Молодой ученый. – 2013. - №5. – 263-235 с.
- Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала. Методы менеджмента качества // [Текст]: учебник// Тверь, 2017.
- Вершигора, Е.Е. Основы управления./ Е.Е. Вершигора.- Минск: Высшая школа, 2018.- 348 с.
- Веселова, Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры / Н.Г. Веселова. - М.: Дашков и К, 2018.- 384 с.
- Веснин В. Р. Основы менеджмента // [Текст]: учебник// Москва, Триада-ЛТД, 2016. – 384 с.
- Веснин, В.Р. Менеджмент. Учебник./ В.Р. Веснин.- М.: Проспект, 2017.- 503с.
- Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие // [Текст]: учебник// Москва, МГУ, 2013. – 157 с.
- Виханский, О.С. Менеджмент./ О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М.: Экономистъ, 2018.- 528 с.
- Волошина, Е.С. Внутренний маркетинг как новая концепция управления персоналом [Текст] / Е.С. Волошина // Проблемы развития современной экономики: материалы IV Междунар. науч.-практ. конф. Ставрополь, 2014. – С. 60-64.
- Волошина, Е.С. Внутренний маркетинг как новая концепция управления персоналом [Текст] / Е.С. Волошина // Проблемы развития современной экономики» : сборник статей IV Международной научнопрактической конференции, 2014. – С. 60-64.
- Габдуллина Д.М., Кузнецова А.Р. Должностные инструкции: значение, проблемы и пути решения. // NovaInfo. 2017. Т.3. №46. С.297-302. 9. Дворжакова С., Кузнецова А.Р. Сравнительные анализ чешского и российского трудовых кодексов // Российский электронный научных журнал. 2016. №2 (16). С.65-70.
- Гвишиани, Д.М. Организация и управление./ Д.М. Гвишиани.- М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2018.- 332 с.
- Герчикова И. И. Менеджмент: Учебник // [Текст]: учебник// Москва, Юнити, 2017. – 120 с.
- Герчикова, И.Н. Менеджмент./ И.Н. Герчикова.- М.: Юнити, 2015.- 450 с.
- Головчанская Е.Э. Фундаментальные основы формирования маркетинга персонала на рынке труда / Е.Э Головчанская // Управление персоналом. – 2015. – №5. – С. 94-103.
- Гольдштейн, В.Я. Основы менеджменты./ В.Я. Гольдштейн. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2018.- 230 с.
- Деркачева, Е.А. Маркетинговые инструменты управления конкурентоспособностью предприятий туристического сектора Краснодарского края [Текст] : автореферат дис. ... кандидата экономических наук / Деркачева Е.А. – Ростов-на-Дону : Рост. гос. эконом. ун-т «РИНХ», 2016. – 27 с.
- Димитриева, С.Д. HR-маркетинг как составляющая системы управления персоналом [Текст] / С.Д. Димитриева // Инновационная наука. – 2016. – № 2-1 (14). – С. 109-112.
- Драчева Е.Л. Внутренний маркетинг в управлении внутрикорпоративными рынками. / Е. Л. Драчева, А.М. Либман // Маркетинг в России и за рубежом. – 2003. – №2 – C.9-16.
- Друкер, П. Энциклопедия менеджмента. Пер. с англ./ П. Друкер.- М.: Вильямс, 2015.- 423 с.
- Егоршин, А.П. Управление персоналом./ А.П. Егоршин.- Н. Новгород: НИМБ, 2018.- 782 с.
- Есина К.С., Кузнецова А.Р. Отношение студентов к двухууровневой (многоуровневой) системе высшего профессионального образования. В сборнике: Наука и современность Международная научно-практическая конференция, 2016. С.177-180.
- Захаров Д. Целевые задачи маркетинга персонала / Д. Захаров // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2018. – № 11. – С. 29–36.
- Захаров, Д. Целевые задачи маркетинга персонала / Д. Захаров // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2018.- № 11.
- Зудина, Л.Н. Организация управленческого труда: учебное пособие./ Л.Н. Зудина.- Новосибирск.- НГАЭиУ, 2018.- 256 с.
- История, культура и география арабских стран: [Текст] Учебное пособие (для студентов, углубленно изучающих историю и культуру ислама). - М.: АО «ГК ИТЛ», 2017.
- Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие./ Н.И. Кабушкин.- Минск: Новое знание, 2018.- 336 с.
- Кадыров Э.М., Кузнецова А.Р. Воспроизводство квалифицированных кадров руководителей и специалистов в регионе // Российский электронный научный журнал. 2017. №2 (20). С.77-87.
- Калашникова Л. Маркетинг персонала / Л. Калашникова // Служба кадров и персонал. 2017. – №8. – С. 63-65.
- Карпов, А.В. Психология менеджмента./ А.В. Карпов.- М.: Гардарики, 2018.- 574 с.
- Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2000. – С. 509.
- Кибанов, А. Организация маркетинга персонала / А. Кибанов, И. Дуракова // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2018.- № 11.
- Кликич Л.М., Ситдикова Г.З., Кузнецова А.Р., Бурханов Р.А., Лукьянова М.Т., Ханова И.М., Ибатуллин У.Н., Гусманов У.Г. Устойчивое развитие сельских территорий Республики Башкортостан. Министерство сельского хозяйства РФ; Министерство сельского хозяйства РБ; Башкирский государственный аграрный университет; Академия наук РБ. Уфа, 2015.
- Ковалева, И.В. Необходимость и возможность осуществления внутреннего маркетинга персонала [Текст] / И.В. Ковалева // Приволжский научный вестник. – 2014. – № 8-1 (36). – С. 65-67.
- Ковалева, И.В. Этапы реализации механизма внутреннего маркетинга персонала [Текст] / И.В. Ковалева // Актуальные вопросы экономических наук. – 2014. – № 39. – С. 66-70.
- Колпаков В. М. Маркетинг персоналу / В. М. Колпаков. – К.: МАУП. – 2017. – 408 с.
- Коротков, Э.М. Концепция российского менеджмента./ Э.М. Коротков.- М.: ДеКА, 2015.- 469 с.
- Кузнецова А.Р., Анкундимова К.Ю. Особенности мотивации студентов во время обучения в вузе // Проблемы современной науки и образования. 2015. №12 (30). С.111-113.
- Кузнецова А.Р., Анкундимова К.Ю. Особенности мотивации студентов во время обучения в вузе // Проблемы современной науки и образования. 2015. №12 (30). С.111-113.
- Кузнецова А.Р., Габдуллина Д.М. Совершенствование применения экономических методов управления в СХПК «Нива» Благовещенского района. Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2016. №47. С.13-15. 17. Кузнецова А.Р., Дворжакова З., Ланкасова Р., Мамбетова Л. Межрегиональная и международная миграция трудовых ресурсов Республики Башкортостан // Российский электронный научный журнал. 2017. №4. С.92-121.
- Лобанова, В.В. Маркетинговые возможности конкуренции при формировании персонала предприятия [Текст] / В.В. Лобанова, О.Н. Кобцева // Экономика и предпринимательство. – 2014. – № 1-3. – С. 668-675.
- Лукоянова, М.А. Ротация персонала как метод маркетинга персонала [Текст] / М.А. Лукоянова, С.М. Самохвалова // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. – 2015. – № 6. – С. 384-387.
- Маркетинг персонала [Текст] : учебное пособие / Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования «Ульяновский гос. технический ун-т», Ин-т дистанционного и доп. образования / сост. Р.А. Кадермятова. Ульяновск : УлГТУ, 2015.- 144 с.
- Мартыненко О. Маркетинг персонала: теоретический и методический аспекты / О. Мартыненко // Управление персоналом. – 2018. – №8. – С. 74-80
- Материалы VII Всероссийского межвузовского кадрового форума им. А. Я. Кибанова «Инновационное управление персоналом» [Текст] / Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. образования «Гос. ун-т упр.», Нац. союз «Упр. персоналом». – Москва : Изд. дом ГУУ, 2016. – 166 с.
- Махновская, К.С. Современные направления маркетингового управления карьерой персонала [Электронный ресурс] / К.С. Махновская, И.Г. Петровский // Экономика и социум : электронный журнал / Институт управления и социально-экономического развития. – 2016 г. - № 4(23).
- Мельниченко Л. В. Эволюция маркетингового управления: основные и современные тенденции / Л. В. Мельниченко // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. – №5. – С.36-40
- Милая, А.В. Применение маркетинговых техно- логий в системе управления персоналом организации [Текст] / А.В. Милая, М.А. Щуковская // Научно-техническое и экономическое сотрудничество стран АТР в XXI веке. – 2014. – Т. 2. – С. 293- 298.
- Михайлов, В. Новая функция в организации - новая должность: инструкции и регламенты / В. Михайлов // Кадровик. Кадровое делопроизводство.- 2014.- № 10.
- Михайлова, Н.И. Маркетинг персонала: историческое развитие и содержание понятия [Текст] / Н.И. Михайлова, Г.А. Хуткина // Вестник фармации. – 2015. – № 1 (67). – С. 107-114.
- Мунши, А.Ю. Современные подходы персонал-маркетинга [Текст] / А.Ю. Мунши, Л.Ю. Александрова Л.Ю., Ш.М. Мунши // Состояние и перспективы развития государства и общества в условиях модернизации: диалог науки и практики: сборник материалов Международной научнопрактической конференции (29 января 2015 г.) / Чебоксары : ЧКИ РУК, 2015. – С. 242 – 244.
- Нестеренко, Т.В. Роль маркетинга персонала в повышении конкурентоспособности предприятия [Текст] / Т.В. Нестеренко, Ю.И. Гущина, Л.В. Сапункова // Современные фундаментальные и прикладные исследования. – 2014. – № 1 (12). – С. 173-174.
- Организация совместной деятельности в системе управления персоналом [Текст] : учебно-методическое пособие / Н. Н. Обозов [и др.] ; Сосновоборский фил. федерального гос. бюджетного образовательного учреждения высш. образования Российская акад. нар. хоз-ва и гос. службы при Президенте Российской Федерации. – Санкт-Петербург : Астерион, 2016. – 219 с.
- Оценка в управлении персоналом [Текст] : учебное пособие для студентов всех форм обучения по направлению 38.03.03 - Управление персоналом / И. В. Доронина, В. Н. Меньшова. – Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2016. – 167 с.
- Патласов, О.Ю. Маркетинг персонала [Текст] : учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Управление персоналом» (квалификация (степень) «бакалавр») / О. Ю. Патласов; М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°». – 2015. – 384 с.
- Резник, С.Д. Персональный менеджмент./ С.Д. Резник.- М.: ИНФРА-М, 2015.- 624 с.
- Резник, С.Д. Управление персоналом. Учебное пособие по курсу «Управление персоналом»./ С.Д. Резник.- Пенза: ПГАСИ, 2017.- 339 С.
- Самыгин, С.И. Менеджмент персонала./ С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко.-Ростов-н-Д: Феникс, 2018.- 380 с.
- Саркисян, А.Ш. Развитие инновационных технологий регулирования внутрифирменного рынка труда [Текст] : автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / А.Ш. Саркисян. – Москва Науч.-исслед. ин-т труда и соц. страхования, 2016. – 23 с.
- Святая, Е.О. Формирование комплексной стратегии развития маркетинга гостиничных услуг в условиях нестабильной рыночной среды [Текст] : автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Святая Е.О. – Санкт-Петербург: С.-Петерб. гос. экон. ун-т , 2016. – 19 с.
- Совык, И. Потребность в сотрудниках закладывается заранее / И. Совык // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2018.- № 4.
- Соловьева Ю.П. Концепция внутреннего маркетинга / Ю.П. Соловьева // Маркетинг в России и за рубежом. – 2018. – №4. – С. 25-31.
- Управление персоналом [Текст] : учебное пособие для практических занятий и самостоятельной работы студентов по дисциплине «Управление персоналом» всех форм обучения / Н. И. Шаталова, В. А. Земляков. – Екатеринбург : УрГУПС, 2016. – 211 с.
- Управление персоналом. Актуальные вопросы кадровой политики и стратегии [Текст] : монография / О. А. Попазова ; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. образования «Санкт-Петербургский гос. экономический ун-т», Каф. упр. персоналом. – Санкт-Петербург : Изд-во СанктПетербургского гос. экономического ун-та, 2016. – 164 с.
- Уткин, Э.А. Курс менеджмента./ Э.А. Уткин.- М.: Зерцало, 2018.- 340 с.
- Чмых, С.С. Персонал-маркетинг как эффективное средство управления современной организацией [Текст] / С.С. Чмых, И.В. Капчегашева // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. – 2016. – № 12. – С. 57-62.
- Шостак М.А. Компаративный анализ подходов к использованию концепции маркетинга в управлении персоналом предприятий сферы услуг / М.А. Шостак // Инновационная экономика. – 2015. – №2. – С. 180-188.