Качество продукции предприятия и пути его повышения

Содержание

Введение 3

1. Теоретические основы оценки и повышения качества продукции предприятия 5

1.1. Основные подходы к управлению качеством продукции 5

1.2. Использование стандартизации в управлении качеством продукции 10

1.3. Зарубежный и отечественный опыт реализации система менеджмента качества продукции 17

2. ОЦЕНКА И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ АО «ЗАВОД ПОЛУПРОВОДНИКОВЫХ ПРИБОРОВ» 26

2.1. Анализ обеспечения качества продукции предприятия 26

2.2. Внедрение бережливого производства на предприятии в аспекте повышения качества его продукции 35

2.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий 39

Заключение 45

Список использованных источников 48

ПРИЛОЖЕНИЯ 50

Введение

В условиях динамичного изменения внешней и внутренней финансовой среды значительная часть российских предприятий сегодня находится в кризисном состоянии. Согласно данным федеральной службы государственной статистики доля убыточных предприятий и организаций в среднем по отраслям экономики составила около 26%. При том, что в целом российская экономика показывает одни из наиболее высоких темпов роста в мире, на современном этапе функционирования отечественных предприятий все более востребованным становится стратегическое видение путей их развития, обеспечивающих стабильный экономический рост в долгосрочной перспективе.

Стратегию следует рассматривать как согласованную совокупность решений, целью применения которых является занятие наиболее выгодной позиции предприятия до начала взаимодействия во внешней и внутренней среде. Это связано с тем, что, во-первых, для внешней среды характерна некая неопределенность, поэтому функционирование предприятия связано с риском, а во-вторых, признаки кризисного состояния предприятия не всегда проявляются на начальной стадии разрушения его экономической системы и могут быть своевременно и без потерь устранены в ходе оздоровительных мероприятий.

Вероятность банкротства предприятия — это одна из оценочных характеристик текущего состояния и обстановки на исследуемом предприятии. Проводя анализ вероятности ежемесячно, руководство предприятия или технологической цепочки может постоянно поддерживать вероятность на низком уровне. Поскольку вероятность зависит от ряда показателей, то для положительного результата необходимо следить не за каким-то одним, а за несколькими основными показателями одновременно.

Именно поэтому элементы финансового оздоровления следует учитывать на стадии разработки финансовой стратегии, до выявления необходимости проведения комплексных оздоровительных мероприятий в финансовой деятельности предприятия в целях предотвращения нарушения ее системного качества.

Для любой компании остро стоит вопрос о снижении производственных затрат, улучшении качества продукции и дополнительных конкурентных преимуществах. В Японии, например, уже давно и успешно пропагандируется технология «бережливого производства». Российские компании не всегда рационально подходят к вопросам технологий, снижения затрат и прочих факторов, которые сейчас выходят на первый план. В связи с этим, все большее внимание отечественными компаниями в последнее время уделяется менеджменту качества.

Объектом исследования является АО «ЗПП».

Предметом исследования выступает качество продукции АО «ЗПП».

Целью исследования является анализ и повышение качества продукции АО «ЗПП».

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы оценки и повышения качества продукции предприятия;

- провести анализ текущей деятельности АО «Завод полупроводниковых приборов»;

- провести анализ качества продукции АО «Завод полупроводниковых приборов» и предложить мероприятия по ее совершенствованию.

При подготовке работы использовались законы Российской Федерации, монографии российских экономистов и управленцев/

Эмпирической базой исследования послужили: Устав предприятия, штатное расписание, должностные инструкции, бухгалтерский баланс АО «ЗПП», отчет о прибылях и убытках, отчет об изменениях капитала, отчет о движении денежных средств, другие первичные документы.

Структура исследования включает введение, основную часть из двух глав, заключение, список использованных источников и приложения.

1. Теоретические основы оценки и повышения качества продукции предприятия

1.1. Основные подходы к управлению качеством продукции

Компания может стать успешной, только если партнеры доверяют ей, а клиенты лояльны. Репутация фирмы складывается из многих факторов, один из которых - наличие сертификата управления качеством. Такой документ существенно повышает рыночную стоимость фирмы, поэтому добровольная сертификация широко распространена среди организаций. Перед компанией стоит непростая задача - из многообразия стандартов сертификации нужно выбрать тот, который подойдет ей лучше всего [12, c.10].

Сертификация - это обязательное или добровольное подтверждение того, что товар либо вся система организации работы фирмы соответствует определенным стандартам. Если у проверяющих нет никаких претензий к компании, они выдают ей соответствующий документ - сертификат. Обязательную сертификацию проводят в нескольких случаях. Они касаются тех товаров, которые предназначены для продажи на территории Российской Федерации [1, c.22].

К ним относятся детские и продовольственные товары, технические средства для реабилитации инвалидов и другая продукция, которую производят на территории РФ. Речь идет и о ввозимых в Россию товарах (вакцины, продукты питания, швейные машины и т.д.).

Правила выдачи разрешительных документов зависят от типа товара или услуги. К примеру, различают сертификаты соответствия, ветеринарные, санитарные и фитосанитарные сертификаты. Кроме того, если товар не требует обязательной сертификации, производитель может добровольно подтвердить его качество и получить соответствующий документ.

При формировании инновационной политики организации основное значение приобретает выбор и реализация инструментов, позволяющих существенным образом улучшить качество. На страницы журналов, книг и многочисленных изданий устремился поток информации о новых и использованных ранее подходах, системах, методах, инструментах менеджмента качества. Вот далеко не полный перечень: стандарты ИСО (ISO) серии 9000, серии 14000, серии 18000, TQM (Total quality management, тотальное управление качеством), реинжиниринг бизнес-процессов, система «пять S», «шесть сигм», аутсорсинг, «лин продакшн», «канбан», «точно во-время», «кайзен», «хосин канри», «коучинг» и т.д. [4, c.35]

Отставание и несостоятельность менеджмента качества, отсутствие обученных менеджеров по качеству и методических рекомендаций с одной стороны и переизбыток новых подходов, концепций, систем, методов, инструментов (в основном пришедших из-за рубежа) с другой стороны, - рождают главную специфику преобразований в области управления качеством. Естественная реакция руководителей организаций часто заключается в следующем: лучше не менять ничего, пока не станет ясно, что надо менять и каким образом.

В связи с чем возникает необходимость получения рекомендаций общего характера по отношению к конкретным технологиям менеджмента качества, наиболее ценными из которых являются внедренные на практике и доказавшие свою высокую результативность. Существуют три способа, с помощью которых сертифицируют системы менеджмента качества. Первый - в соответствии с международными стандартами ИСО, второй - согласно ГОСТу Р, третий - на основе стандартов, разработанных частными компаниями или саморегулируемыми объединениями фирм [14, c.25].

Стандарт ИСО 9001:2000 обобщает полезный опыт и достижения компаний всего мира в области менеджмента качества. Система менеджмента качества, отвечающая требованиям стандарта ISO 9001:2000, - наиболее признанная, распространенная, логичная и рационально документированная. Первый способ состоит в том, что нужно обратиться в одну из сертифицирующих компаний, которая аккредитована уполномоченной зарубежной структурой и строго соблюдает требования, установленные Международным форумом по аккредитации IAF (Inter-national Accreditation Forum). Членами IAF являются соответствующие учреждения Великобритании (UKAS), Франции (COFRAC), Германии (DAR) и др. В России аккредитацией занимается Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии, которое не состоит в IAF.

Говоря о втором способе, стоит упомянуть существующие российские стандарты сертификации. Они утверждены постановлениями Госстандарта России и представляют собой перевод стандартов ИСО. В тексте ГОСТа Р ИСО 9001-2001 указано, что «стандарт представляет собой аутентичный текст международного стандарта ИСО 9001-2000» [4, c.35].

Если внимательно изучить текст ГОСТа Р, то можно увидеть, что официальный перевод передает общий смысл стандарта, технику работы, однако некоторые положения стандарта переведены на русский язык неверно. Например, в соответствии с примечанием 2 пункта 4.2 стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001, «степень документированности системы менеджмента качества одной организации может отличаться от другой в зависимости от... компетенции персонала». В стандарте ИСО 9001:2000 речь шла о «the competence of personnel», то есть о «компетентности персонала».

Другими словами, документированность системы зависит от способностей, знаний и навыков персонала. В соответствии с русским переводом, указанный показатель зависит от полномочий работника, сферы его деятельности. Результатом неточного перевода стало то, что российские компании документировали всю информацию, независимо от опыта и компетенции персонала. Впоследствии неточность поправили, заменив термин «компетенция» на «компетентность».

Независимо от качества перевода получить сертификат в России можно только в соответствии с ГОСТом Р. Сертификацию по соответствующим стандартам ГОСТ Р будут проводить компании, аккредитованные при Федеральном агентстве по техническому регулированию и метрологии (бывший Госстандарт России). Если фирма аккредитована только при Госстандарте, то выданный ей сертификат будет действовать лишь на территории Российской Федерации.

Третий вариант сертификации менеджмента качества состоит в следующем. Сертификат можно получить в соответствии с альтернативными стандартами. Их разрабатывают частные компании на основе стандартов ИСО 9000:2000 и соответствующих ГОСТ Р.

В соответствии со статьей 21 Закона о техническом регулировании, компания может самостоятельно разработать систему добровольной сертификации [1, c.48]. Другими словами, фирма вправе добровольно подтвердить, что продукт или услуга соответствуют национальным стандартам, условиям договоров, системам добровольной сертификации.

Ранее действовал Федеральный закон № 5151-1 от 10 июня 1993 г. «О сертификации продукции и услуг». Он предусматривал, что добровольную сертификацию могут проводить специализированные компании. В настоящее время указанный закон утратил силу, а в соответствии с Законом о техническом регулировании систему добровольной сертификации можно зарегистрировать в Федеральном агентстве по техническому регулированию и метрологии. Заметим, что это право сертифицирующей компании, а не обязанность. Кроме того, Правительство России утвердило порядок регистрации указанной системы в Федеральном агентстве [2, c.30].

Рассмотрим как решают вопрос об аккредитации сертифицирующей компании. Закон о техническом регулировании указывает, что компания по сертификации должна получить соответствующую аккредитацию, которая дает право выдавать сертификаты. Тем не менее, закон не содержит никаких конкретных указаний на необходимость аккредитации органа по добровольной сертификации и порядок ее осуществления, в то время как в отношении органа по обязательной сертификации на это указано прямо. Аккредитация - это официально признанное право компании работать в области, в которой ей получен сертификат соответствия.

Получение международного сертификата ИСО - длительный и дорогостоящий процесс. В среднем он занимает около года. При этом большую часть времени компания тратит на то, чтобы привести свою деятельность в соответствие со стандартами ИСО. Фиксированной стоимости услуг по сертификации нет.

Это можно объяснить тем, что цена услуг зависит от уровня сертифицирующей компании, размера фирмы, которая намерена получить сертификат, количества ее работников и других факторов. По различным оценкам, стоимость сертификации составляет 3-5 процентов годовых оборотных средств компании-клиента.

Сертификация по стандартам ГОСТ Р - тоже достаточно длительная процедура. Иногда она может растянуться на шесть-семь месяцев. За этот срок в сертифицируемой компании проведут полноценный аудит, будут разработаны внутренние правила и т.д. Однако стоимость российского сертификата будет несколько ниже международного [15, c.45].

Цена сертификатов, разработанных частными компаниями, зависит только от количества работников в фирме и не рассчитывается для каждой компании отдельно. При этом общий срок работ фактически составляет 1,5-2,5 месяца. Из них один-два месяца отводится на разработку политики качества, а две недели - на оформление сертификата. Существует и ускоренная программа сертификации - на разработку документации и оформление сертификата может уйти всего две недели.

Несмотря на сложность процедуры сертификации, внедрение новой системы не всегда требует кардинальных перемен в компании. Причем, если фирма готовится провести сертификацию, она обязательно должна обратиться к профессионалам. Их опыт позволит в разумные сроки сделать все необходимое.

Итак, в настоящее время в России можно провести как обязательную, так и добровольную сертификацию. Последнюю осуществляют на основе стандартов ИСО, ГОСТ Р ИСО и альтернативных стандартов.

1.2. Использование стандартизации в управлении качеством продукции

Процедура сертификации, ее сроки и стоимость значительно различаются в зависимости от выбранного стандарта и сертифицирующей компании. Все зависит от того, какой результат ожидает фирма и как конкретный сертификат поможет ей достигнуть намеченных целей.

Сертификация по международным стандартам ИСО позволяет [8, c.12]:

- улучшить имидж компании;

- помочь развить сотрудничество с иностранными организациями;

- предоставить конкурентное преимущество при участии в тендерных торгах;

- упростить процесс выдачи фирме лицензий или разрешений;

- привлечь российских и иностранных инвесторов;

- повысить качество продукции и услуг.

Для сертификации по ИСО необходимо:

- провести оценочный аудит (выявить проблемы в работе, отклонения от стандартов, выработать рекомендации по их устранению);

- разработать проект по созданию и внедрению системы качества;

- обучить специалистов компании, которая получает сертификат;

- подготовить необходимый пакет документации. Она должна включать в себя описание бизнес-процессов в компании;

- провести предварительный аудит;

- провести сертификационный аудит и выдачу сертификата.

В последнее время многие компании добровольно сертифицируют системы управления, работы и менеджмента качества, разработанные ими на основе международных стандартов, например ИСО, HACCP, GMP, BS 7799. Кроме того, фирма может проверить товар на соответствие ГОСТу или другим альтернативным стандартам. К последним относят документы, созданные частными компаниями или их саморегулируемыми объединениями [18, c.78].

Эффективное, грамотное управление организацией принципиально невозможно без обеспечения качества производимой продукции или услуг. Требования к качеству должны быть одинаково высоки, независимо от вида потребителя и источника финансирования. Соответственно, и гарантии качества не должны носить дифференцированный характер. Решение данной задачи возможно посредством функционирующей в учреждении системы менеджмента качества (СМК), построенной в соответствии со стандартами серии ИСО.

ИСО 9000 — серия стандартов ИСО, которые применяются при организации системы управления качеством. Система стандартов менеджмента качества разработана Техническим комитетом ТК 176 Международной Организации по Стандартизации (ИСО, International Organization for Standardization). Комитет руководствовался предварительными разработками Британского института стандартов, нашедшими своё отражение в Британском стандарте BS 5750.

Стандарты серии ИСО 9000, принятые более чем 90 странами мира в качестве национальных, применимы к любым предприятиям, независимо от их численности, объема выпуска и сферы деятельности. Сертификация производится по единственному стандарту из этой серии, содержащему требования: ИСО 9001.

Организация ИСО не производит сертификацию по ИСО 9000 и 9004. Действует двухуровневая система подтверждения соответствия. Сертификацией отдельных предприятий занимаются специально сформированные аудиторские организации. Они, в свою очередь, аккредитуются национальными аккредитационными обществами. Существуют и независимые системы аккредитации [6, c.27].

Соответствие стандарту ИСО не гарантирует высокое качество продукции. Соответствие требованиям и рекомендациям этих стандартов говорит о способности предприятия поддерживать стабильность качества и улучшать результативность своей работы.

Также соответствие требованиям ИСО свидетельствует о некотором уровне надежности поставщика. С точки зрения многих западных и японских компаний, соответствие требованиям ИСО — это тот минимальный уровень, который даёт возможность вхождения в рынок. Сам сертификат соответствия ИСО 9001 является внешним независимым подтверждением достижения требований стандарта.

Цель серии стандартов ИСО — стабильное функционирование документированной системы менеджмента качества предприятия-поставщика. Исходная направленность стандартов серии ИСО 9000 была именно на отношения между компаниями в форме потребитель/поставщик. С принятием в 2000 году очередной версии стандартов ИСО серии 9000 большее внимание стало уделяться способностям организации удовлетворять требования всех заинтересованных сторон: собственников, сотрудников, общества, потребителей, поставщиков.

ИСО 9004 делает акцент на достижение устойчивого успеха. Указанные стандарты помогают предприятиям формализовать их систему менеджмента, вводя, в частности, такие системообразующие понятия, как внутренний аудит, процессный подход, корректирующие и предупреждающие действия.

Стандарт ИСО 9000 является фундаментальным, принятые в нем термины и определения используются во всех стандартах серии 9000. Этот стандарт закладывает основу для понимания базовых элементов системы менеджмента качества согласно стандартов ИСО.

ИСО 9000 определяют восемь принципов менеджмента качества, а также использование процессного подхода с целью постоянного улучшения [22, c.50] (рисунок 1). Процессы создания продукции входят в цепь «поставщик (на рисунке не показано) - организация - потребитель» и на рисунке показаны как «выпуск продукции». Только данные процессы добавляют ценность, потому, что создают то, что установлено в договоре с потребителем, остальное - вспомогательные, поддерживающие процессы.

Рисунок 1 - Процессный подход согласно ИСО 9000

В России сертификацией ИСО занимаются аккредитованные в Федеральном агентстве по техническому регулированию и метрологии организации. Особенность ИСО 9000 в России заключается в том, что версия международных стандартов серии ИСО 9000 официально заменила предыдущую версию стандартов ИСО 9000 с 15 декабря 2000 г. В результате чего новая версия стандартов серии ИСО 9000 получила обозначение ИСО 9001:2000 [13, с.54].

В России стандарты ИСО 9001:2000 были утверждены в качестве Национальных стандартов (ГОСТ) с 15 августа 2001 г. На сегодняшний день в России утвержден стандарт ИСО 9001 версии 2008 года и введен в действие 13 ноября 2009 , стандарт ГОСТ Р ИСО 9000-2008 — 10 сентября 2009 года (сменил ГОСТ ИСО 9000:2001) [7, с.16].

Как указано в ГОСТ Р ИСО 9000-2008, успешное руководство организацией и ее функционирование обеспечивается путем ее систематического и прозрачного управления.

Успех может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон. Управление организацией помимо менеджмента качества включает в себя также и другие аспекты менеджмента.

Следующие восемь принципов менеджмента качества были определены для того, чтобы высшее руководство могло руководствоваться ими с целью улучшения деятельности организации [17, c.90].

1. Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

2. Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

3. Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, поэтому их полное вовлечение в решение задач дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

4. Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

5. Системный подход к менеджменту. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют повышению результативности и эффективности организации при достижении ее целей.

6. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

7. Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения должны основываться на анализе данных и информации.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, поэтому отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Эти восемь принципов менеджмента качества были взяты за основу при разработке стандартов на системы менеджмента качества, входящих в семейство ИСО 9000.

Подход к разработке и внедрению системы менеджмента качества состоит из нескольких ступеней, включающих в себя [23, c.66]:

- определение потребностей и ожиданий потребителей, а также других заинтересованных сторон;

- разработку политики и целей организации в области качества;

- определение процессов и ответственности, необходимых для достижения целей в области качества;

- определение необходимых ресурсов и обеспечение ими для достижения целей в области качества;

- разработку методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса;

- применение результатов этих измерений для определения результативности и эффективности каждого процесса;

- определение средств, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения их причин;

- разработку и применение процесса постоянного улучшения системы менеджмента качества [9, c.14].

Такой подход также применяют для поддержания в рабочем состоянии и улучшения внедренной системы менеджмента качества. Организация, применяющая указанный выше подход, создает уверенность в возможностях своих процессов и качестве своей продукции, а также обеспечивает основу для постоянного улучшения. Это может привести к повышению удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон и успеху организации.

Сертификаты, выдаваемые аккредитованными в Федеральном агентстве по техническому регулированию и метрологии России компаниями, не являются международными. Такие сертификаты выдаются в соответствии с Российским стандартом ГОСТ и действуют только на территории РФ. Основные выгоды от внедрения СМК на основе стандартов ИСО могут быть следующими [5, c.15]: получение преимущества перед другими организациями при формировании государственного или любого другого заказа, который финансируется из бюджета страны или города; упрощение и удешевление процесса получения лицензий или разрешений; повышение имиджа медицинской организации в глазах иностранных и российских партнеров, инвесторов; снижение непроизводительных затрат; повышение качества предоставляемых услуг; усовершенствование системы управления и повышение ее эффективности; повышение ответственности и дисциплинированности персонала. повышение имиджа организации в регионе и отрасли, способствующего повышению лояльности потребителей, что наиболее важно для завоевания лидерства на рынке.

Следует отметить, что существуют и другие стандарты ИСО. Например, ИСО 19011:2000 - «Рекомендации по аудиту систем менеджмента качества и/или охраны окружающей среды», ИСО 10012 - «Обеспечение качества измерительного оборудования», ИСО 14001:2004 - «Системы экологического менеджмента»; ИСО/TS 16949:2002 - стандарт систем качества, относящийся к компаниям, занятым в производстве автомобильных комплектующих.

Законодательство некоторых зарубежных стран требует получения таких сертификатов для отдельных отраслей промышленности. К ним, в частности, относятся военная и аэрокосмическая отрасли, автомобилестроение. Ведь от качества продукции, которую выпускают эти отрасли, зависит жизнь и здоровье людей. Сертификация компаний также может проводиться на добровольной основе [12, c.69].

Возникает вопрос: зачем получать эти сертификаты, если законодатель не обязывает к этому. Прежде всего, на международном уровне сертификат ИСО 9000 положительно влияет на образ компании: зарубежные организации доверяют партнерам, чья фирма прошла сертификацию. Некоторые компании-контрагенты требуют обязательной сертификации систем качества у поставщиков.

1.3. Зарубежный и отечественный опыт реализации система менеджмента качества продукции

В современных условиях в области управления качеством существует достаточно широкий спектр различных моделей. В этой связи предприятия, как правило, встают перед проблемой выбора. При этом решающее значение имеет мотивация руководства предприятия и уровень компетентности в данной области. Мотивация может определяться как внешними по отношению к предприятию, так и внутренними факторами, а также их сочетанием. Наиболее распространенной моделью управления качеством на предприятии является система менеджмента качества, соответствующая международным стандартам ИСО серии 9000.

Анализ применения этих стандартов на предприятиях различных стран дает возможность выявить определенные тенденции в их распространении, определить достоинства и недостатки стандартов и рассмотреть перспективы их реализации [16, c.127].

Вместе с тем исследование практики использования данных стандартов для формирования систем менеджмента качества на российских и зарубежных предприятиях показывает, что их применение далеко не всегда эффективно и зачастую не дает желаемых результатов. Анализируя подобную ситуацию, прежде всего, необходимо исследовать мотивы создания систем менеджмента качества на предприятиях. Эти мотивы, на наш взгляд, можно разделить на две группы, определяемые относительно предприятия внешними и внутренними факторами. К внешним факторам относится мотивация на формирование предприятием конкурентных преимуществ на основе создания и сертификации системы менеджмента качества (СМК). В основном эта мотивация определяется возможностью получения сертификата на СМК, который в конечном итоге и обусловливает эти конкурентные преимущества [19, c.34].

К внутренним факторам относится мотивация на мобилизацию внутренних резервов предприятия, связанных с совершенствованием системы управления, концентрацией усилий в области обеспечения качества продукции и на этой основе повышение прибыли и рост активов предприятия. Проведенное исследование мотивации создания и сертификации СМК на соответствие требованиям МС ИСО серии 9000 на отечественных и зарубежных предприятиях дает возможность выделить мотивы, которые ориентируют предприятие на создание и сертификацию СМК и рассмотреть возможные сценарии их реализации, как с положительной, так и с отрицательной стороны [20, c.73] (таблицы 1 и 2).

Таблица 1 - Мотивация создания и сертификации СМК на соответствие МС ИСО серии 9000 на предприятиях, определяемая внешними факторами

Таблица 2 - Мотивация создания и сертификации СМК на соответствие МС ИСО серии 9000 на предприятиях, определяемая внутренними факторами

Как видно из представленных в таблицах 1 и 2 данных, мотивом создания СМК на предприятии, определяемым внешними факторами, выступает получение сертификата.

Последнее может рассматриваться как обязательное условие (условие получения госзаказа; лицензии; участия в тендере; отбора поставщиков; возможность страхования, кредитования сделок), так и добровольная акция предприятия (обеспечение гарантии качества, средство разрешения споров).

Так, например, в России в качестве обязательного условия получения предприятием заказа на изготовление продукции для государственных нужд является наличие сертификата на систему менеджмента качества [3, c.35].

Формирование государственной системы обязательного лицензирования отдельных видов деятельности, производств, продукции и услуг (например, разработка и производство вооружения и военной техники, средств связи и других стратегически важных видов продукции) строится в зависимости от сертифицированной системы менеджмента качества.

Наличие ее дает возможность предприятию принять участие в различных тендерах и других конкурсных размещениях заказов на поставки продукции. Например, в России поставки продукции для топливно-энергетического комплекса, для предприятий химической промышленности и других отраслей осуществляются с учетом наличия СМК у поставщика.

Начиная с 2001 г., при проведении тендеров среди подрядных организаций и конкурсов на предоставление земельных участков для строительства в Москве предпочтение отдается при прочих равных условиях организациям, внедрившим систему управления качеством. А с 2004 г. к участию в подрядных торгах по городскому заказу не допускаются строительные организации, не внедрившие систему управления качеством на основе ГОСТ Р ИСО 9000 [21, c.67].

По оценкам специалистов и руководителей организаций, до 80% предприятий, сертифицировавших системы качества по требованиям стандартов ИСО серии 9000:1994, не получили ожидаемого эффекта, что в значительной мере связывается с их формальным подходом к внедрению и оценке системы качества при ее сертификации. Между тем существуют примеры позитивного опыта создания и сертификации СМК на соответствие МС ИСО серии 9000, внедряемой как внешнее условие.

Так, получение предприятием субподрядов, как от зарубежных заказчиков, так и от российских предприятий, работающих на экспорт, часто также зависит от наличия на предприятии системы менеджмента качества. Подобная практика характерна, например, для транснациональных компаний, которые используют наличие сертификата ИСО 9000 на СМК в качестве критерия отбора поставщиков. Подобный подход наблюдается и в создании корпоративных систем менеджмента, формируемых ведущими транснациональными корпорациями [13, c.22].

Можно говорить о сочетании мотиваций, определяемых внешними и внутренними факторами. С одной стороны, компания-собственник ставит обязательное условие - внедрение СМК, а с другой стороны неформально подходит к данному процессу, т.к. основой является именно повышение качества управления на предприятии, снижение уровня брака и рекламаций и, в конечном итоге, рост активов предприятия. Однако эти мотивы могут быть реализованы и на основе других моделей управления качеством.

Анализ внутрифирменных резервов управления качеством показывает, что значительная часть из них не связана с формированием СМК, соответствующей МС ИСО серии 9000, и может быть выявлена и реализована при создании системы управления качеством, построенной на основе других моделей (например, модель EFQM) или отдельных элементов МС ИСО серии 9000.

Подобную точку зрения разделяет и известный американский специалист в области управления качеством Дж. Джуран, который отмечал, что «компаниям с уже существующей эффективной СМК стандарты ИСО 9000 скорее приносят дополнительные расходы, задержки, отсрочки, обременительную документацию, чем обеспечивают их каким либо конкурентным преимуществом: Фокус сегодня должен быть на лидерстве в качестве, которое поможет обеспечить конкурентоспособность. Чтобы достигнуть такого лидерства, требуется гораздо больше, чем простое соответствие требованиям стандартов ИСО 9000» [10, c.29].

По мнению, Дж. Седдона, соответствие стандартам ИСО еще не обеспечивает высокое качество продукции, однако поощряет бюрократию и приводит к потере гибкости компании [15, c.11]. Этот вывод им сделан на основе исследования сертифицированных компаний в Великобритании.

В современных условиях большинство обследованных российских предприятий связывают повышение эффективности своей деятельности с управлением качеством. Однако значительная доля из них ориентирована на отдельные мероприятия в области управления качеством. Этот вывод подтверждает и исследование, проведенное в 2000 г. в рамках Программы «100 лучших товаров России».

В анкете, которую должны были заполнить участники, был поставлен вопрос о том, какие формы и методы управления и обеспечения качества использует данное предприятие или организация. В опросе приняли участие 860 промышленных предприятий, чья продукция вышла на федеральный уровень конкурса (таблица 3).

Таблица 3 - Формы и методы управления качеством в российских компаниях

Как видно из представленных данных, в 2001 г. только 3,1% опрошенных компаний имели сертифицированную СМК по ИСО 9000 или другому стандарту, а 12,6% готовились к сертификации. Результаты исследования, проведенного в 2020 г. по этой же Программе, показывают некоторое улучшение ситуации: из 2038 предприятий уже 12% имели сертифицированные СМК [9, c.12].

Таким образом, в России сохраняется тенденция роста числа сертифицированных СМК на соответствие МС ИСО 9000.

Эта тенденция характерна и для других стран с развивающейся рыночной экономикой: бывших республик СССР и большинства стран Восточной Европы (Венгрия, Польша, Чехия, Словакия, Румыния и Болгария). Высокий темп роста количества выданных сертификатов демонстрируют и страны Азиатского региона, лидером среди которых является Китай, что объясняется уровнем экономики страны в целом, и развитием экспортной деятельности, в частности. По нашему мнению, эта тенденция обусловлена ориентацией предприятий этих стран на формирование дополнительных конкурентных преимуществ, которые дает сертификат СМК на соответствие МС ИСО 9000, и прежде всего с точки зрения расширения экспортной деятельности.

Основные макроэкономические показатели 5-ти стран-лидеров и России по количеству сертификатов ИСО 9000 представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Основные макроэкономические показатели 5-ти стран-лидеров и России по количеству сертификатов ИСО 9000

Анализ приведенных в таблице 4 показателей Великобритании, США и Германии на первый взгляд не свидетельствует о зависимости количества выданных сертификатов МС ИСО серии 9000 и объемов ВВП и экспорта.

Однако сравнительный анализ мотивов сертификации СМК на соответствие ИСО 9000 в США при высокой конкурентоспособности товаров стран Западной Европы показывает, что в настоящее время сертификат ИСО 9000 является де факто условием для работы на мировом рынке [12, c.49].

Мотив, связанный с расширением экспортной деятельности, уже не является приоритетным. С одной стороны, это объясняется тем, что данный фактор косвенно присутствует в других мотивах, например, улучшение имиджа компании, выполнение требований потребителей, с другой, наблюдается тенденция использования ИСО 9000 не только компаниями, ориентированными на экспорт, но и работающими преимущественно на внутреннем рынке. Эти компании далеко не всегда сертифицируют СМК на соответствие МС ИСО 9000, что связано не только с вышеназванной мотивацией, но и с экономией затрат, так как сертификация в престижном сертификационном органе стоит достаточно дорого [17, c.24] (табл. 5).

Таблица 5 - Стоимость сертификации СМК на соответствие МС ИСО 9000 по некоторым компаниям стран ЕС

Кроме того, даже если, например, требование наличия на предприятии-поставщике СМК соответствующей МС ИСО исходит от транснациональной компании, то далеко не все они требуют сертификат. Многие американские и европейские транснациональные компании предлагают своим поставщикам просто соответствовать требованиям ИСО 9000. Отказ от сертификации СМК предприятиями значительного числа стран Западной Европы объясняется тем, что эти страны первыми стали использовать МС ИСО серии 9000 и многие из них пришли к выводу о нецелесообразности этой процедуры.

По этой причине предприятия, внедряя СМК, отказываются от сертификации третьей стороной, ограничиваясь, например, декларацией соответствия или сертификацией второй стороной (например, для компаний, имеющих малое количество заказчиков) [17, c.26].

Таким образом, фактически стандарты ИСО, рассчитанные на массовое применение, оказывают на компании давление снизу, т.е. заставляют их соответствовать определенным минимальным требованиям. Существует даже английский термин данному явлению - to push (толкай).

В свою очередь модели, ориентированные на премии по качеству (международные, региональные, национальные), оказывают так называемое «подтягивающее» действие, т.е. ориентацию на лучшие компании (to pull - тянуть, подтягивать). Соответственно совместное использование модели стандартов ИСО 9000 и моделей премий по качеству обозначается термином «push-pull». Кроме того, компании многих европейских стран переходят на отраслевые версии стандартов ИСО серии 9000 и другие отраслевые стандарты (например, в пищевой промышленности - на стандарты HACCP, в фармацевтической - GMP).

2. ОЦЕНКА И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ АО «ЗАВОД ПОЛУПРОВОДНИКОВЫХ ПРИБОРОВ»

2.1. Анализ обеспечения качества продукции предприятия

Завод полупроводниковых приборов был основан в г. Йошкар-Оле в 1941 г. В годы Великой отечественной войны предприятие работало для фронта, выпуская необходимую продукцию: автомобильные электрические станции, зарядные передвижные агрегаты, приборы для освещения артиллерийской панорамы. Но и после войны завод не утратил свою значимость и продолжил выпускать продукцию для отечественного оборонно-промышленного комплекса, купросные и селеновые выпрямители, кремневые высоковольтные полупроводниковые диоды.

В конце 60-х годов в стране высокими темпами стала развиваться микроэлектроника. Вследствие объективных причин, в стране не оказалось надежных корпусов для защиты интегральных схем. В 1972 г. Правительством СССР было принято решение о запуске на базе «Завода полупроводниковых приборов» производства металлокерамических корпусов по технологии, закупленной у японской фирмы «Kyoto Ceramic» (Kyocera). Это были корпуса типа «Dip», с числом выводов 16, шагом между выводами 2,5 мм, сопротивлением изоляции 10 Ом. Основой такого корпуса является керамическая масса ВК-91 и металлизационная паста на основе вольфрамового порошка.

Разработана технология и освоен выпуск всех имеющихся в мире на данный момент типов корпусов: Dip, CFP, LLCC, PGA, BGA, ОЕР, а так же металлокерамических держателей индикаторов. Заводской лабораторией была разработана высокоомная металлизационная паста, что позволило наладить выпуск целого ряда металлокерамических нагревателей, мощностью от 25 Вт до 300 Вт и напряжением питания от 12 до 220 В. Основной особенностью таких нагревателей является экологическая безопасность. В отличие от спиральных нагревателей, они не сжигают кислород и являются абсолютно пожаробезопасными.

Но несмотря на достигнутые результаты предприятие продолжает развиваться. Сегодня уверенно взят курс на модернизацию производства. Достигнута договоренность на поставку высокоточного технологического оборудования с ведущими производителями Японии, США, Германии, Италии, Словении. Подписаны соглашения о технической поддержке с мировыми лидерами по производству корпусов и материалов таких стран, как Япония, Франция, Германия и Англия. Регулярно проводятся встречи зарубежных специалистов. Обмен опытом происходит как на территории России, так и на зарубежных предприятиях.

Переоснащен опытно-экспертный участок, что позволило значительно повысить уровень сложности разработанных изделий и сократить сроки получения первых опытных образцов с двенадцати до трех месяцев. Закупленное оборудование обеспечивает точность нанесения металлизации до 2 мкм. Это позволило перейти на ширину проводников менее 100 мкм, и шагом между выводами до 0,5 мм.

Если раньше диаметр переходных отверстий между слоями составлял 0,36 мм, то сейчас оно составляет менее 0,12 мм, и это при количестве выводов в корпусе типа CFP более 240, а типа PGA, BGA более 400. В настоящее время завод разработал и освоил в серийном производстве более 700 видов металлокерамических корпусов для интегральных микросхем. С числом выводов более 200, шагом между выводами 1,25 мм и сопротивлением изоляции 1010 Ом.

Освоение и внедрение нового оборудования невозможно без привлечения современного, высококвалифицированного персонала. Сегодня на предприятии 30% работников - это молодые специалисты в возрасте до 35 лет. Они проходят обучение в ведущих ВУЗах страны, ездят на семинары по повышению квалификации и участвуют в научных конференциях. Сейчас основной акцент сделан на разработку и освоение в производстве новых типов металлокерамических корпусов, способных отвечать современным требованиям микроэлектроники. Это позволит провести замену импортных корпусов на отечественном рынке. Основную долю рынка около 60 % керамических изделий в России занимают металлокерамические корпуса специального назначения для интегральных микросхем и полупроводниковых приборов производства АО «ЗПП».

Для производства сложных керамических изделий для электроники специального назначения требуются современные технологии. Уникальным технологическим процессом производства многослойной керамики HTCC обладает только компания «Kyocera» Япония, по технологии которой основано производство ОАО «Завод полупроводниковых приборов». Это достаточно сложное производство не имеющее аналогов в России и в странах ближнего зарубежья. Результаты, достигнутые предприятием уже сегодня, наглядно доказывают, что в России можно производить качественную конкурентоспособную продукцию.

Действующая организационная структура АО «ЗПП» (рисунок 2) соответствует линейно-функциональной форме организации управления и сформирована на принципе выделения центров затрат и центров ответственности. Высшим органом управления АО «ЗПП» является собрание акционеров.

В его компетенцию входят: возможность изменять и дополнять Устав АО «ЗПП» или утверждение Устава в новой редакции; изменение уставного фонда; определение основных направлений деятельности предприятия, утверждение его планов и отчетов об их выполнении; решение вопросов приобретения и отчуждения АО «ЗПП» ценных бумаг, им выпущенных, а также ценных бумаг иных субъектов хозяйствования; утверждение отчетов и заключений ревизионной комиссии, распределение прибыли и покрытие убытков; принятие решения о прекращении деятельности АО «ЗПП» и его реорганизации, решение других вопросов в соответствии с Уставом АО «ЗПП».

Рисунок 2 - Организационная структура АО «ЗПП»

Главным органом управления АО «ЗПП» является собрание учредителей. Оно назначает на должность генерального директора АО «ЗПП», который является официальным главным представителем интересов АО «ЗПП» и уполномоченным принимать финансово - хозяйственные решения различной сложности. Генеральный директор нанимает на работу персонал, заключает договора, несет ответственность за совершаемые сделки.

Проведем анализ основных показателей деятельности предприятия в таблице 6. Таким образом, в отчетном периоде (2017-2019 гг.) выручка предприятия выросла на 318980 тыс. руб. (+18,61%) на фоне увеличения себестоимости на 247126 тыс. руб. (+20,13%). Прибыль от продаж по итогам 2019 года составила 545627 тыс. руб., что на 76331 тыс. руб. больше уровня 2017 года. Прибыль до налогообложения выросла за исследуемый период на 195666 тыс. руб. (+48,97%) до уровня 595205 тыс. руб.

Таблица 6 - Основные показатели деятельности АО «ЗПП»

Это произошло вследствие улучшения производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности в 2017-2019 годы. Среднесписочная численность работников выросла за исследуемый период на 84 чел. до уровня 851 человек по итогам 2019 года. Производительность труда работников выросла за исследуемый период до уровня 2390 тыс. руб./ чел. по итогам 2019 года. Среднемесячная заработная плата одного работника увеличилась в 2017-2019 годы до уровня 48140 руб. по итогам 2019 года.

Следовательно, темпы прироста заработной платы почти втрое превышают темпы прироста производительности труда, что характеризуется негативно. В абсолютном выражении сумма основных средств предприятия выросла на 156777 тыс. руб. (+27,08%) до уровня 735615 тыс. руб. по итогам 2019 года, что является позитивным моментом и свидетельствует о реализации на предприятии политики технического перевооружения. Однако опережающие темпы роста основных средств по сравнению с темпами роста выручки привели к снижению показателя фондоотдачи основных производственных фондов АО «ЗПП».

За всю историю деятельности АО «ЗПП» разработал и освоил в серийном производстве более 800 видов металлокерамических корпусов для интегральных микросхем. С числом выводов более 200, шагом между выводами 1,25 мм и сопротивлением изоляции 1010 Ом. Разработана технология и освоен выпуск всех имеющихся в мире на данный момент типов корпусов: Dip, CFP, LLCC, PGA, BGA, ОЕР, а также металлокерамических держателей индикаторов.

Отдел технического контроля (ОТК) Завода полупроводниковых приборов руководствуется в своей работе положением об ОТК, приказами и указаниями руководителя предприятия, действующими стандартами и руководящими материалами. Рассмотрим структурную схему ОТК (рисунок 3).

Начальник ОТК

Лаборатория входного контроля

Инспектор ская группа цех № 1

Инспектор ская группа цех № 7

Инспектор ская группа цех № 7

Центральная испытатель ная станция

Рисунок 3 - Структурная схема ОТК Завода полупроводниковых приборов

Отличное качество изделий - заслуга сотрудников ОТК. Завод полупроводниковых приборов принял участие в конкурсе «100 лучших товаров России», где изделия стали лауреатами в номинации «Промышленные товары», получили знак «Отличник качества», а в конкурсе «100 лучших товаров России» предприятию был присвоен диплом 1 степени.

Контролёр цеха №1 (участок штамповки) руководствуется в своей работе положением об ОТК, должностной инструкцией утверждёнными в установленном на предприятии порядке. Осуществляет контроль внешнего вида деталей при вырубке с замерами параметров согласно ведомости операций технического контроля, контрольных карт, чертежей. Рассмотрим действия контролёра на примере осуществления технического контроля партии деталей. Предъявляется партия: деталь - гильза контактная - чертёжный номер ФЕАТ 745541.035. Визуализированные блок схемы процессов значительно облегчают дальнейшее управление и оптимизацию процессов. Составим блок схему процесса технического контроля предъявляемой партии (рисунок 4).

Рисунок 4 - Блок-схема процесса технического контроля партии

Расшифруем обозначения: 1 - партия предъявлена; 2 - продукция соответствует требованиям? 3 - заполнение документов, допускающих деталь к отгрузке; 4 - управление несоответствующей продукцией.

Партия на технический контроль предъявляется в количестве, оговоренном в ведомости операционного контроля. Контролируемые размеры, измерительные приборы, меритель указываются в маршрутной карте. Измерения проводятся на соответствующем оборудовании:

- прошедшем калибровку и поверенном по признанному эталону;

- погрешность которого известна;

- используемом в соответствующих условиях;

- защищенном от несанкционированных регулировок;

- установлена деятельность по метрологической экспертизе.

При положительных результатах измерений партия передаётся на следующую операцию. При обнаружении брака в предъявленной партии, детали подвергаются вторичному контролю на удвоенной выборке. При повторном обнаружении брака вся партия возвращается на 100% разбраковку. После 100% разбраковки годные детали передаются на следующую операцию. Результат измерений фиксируется в журнале приёмки, ставится подпись контролёра ОТК, на сопроводительном бланке ставится печать ОТК. В табл. 7 приведены показатели качества выпуска продукции Заводом полупроводниковых приборов в 2017-2019 гг.

Таблица 7 - Показатели качества выпуска продукции Заводом полупроводниковых приборов

Данные табл. 7 показывают, что в отчетном периоде качество продукции улучшилось: объем забракованной продукции снизился на 1616,72 тыс. руб. или 11,15%, несмотря на рост объема продукции на 327245 тыс. руб. или 27,53%. Удельный вес забракованной продукции также снизился с 1,22% в 2017 году до 0,85% в 2019 г.

Положительным моментом явилось также снижение количества принятых рекламаций на 1,5 шт./тыс. шт. или 22,5%. Далее проведем анализ отступлений от норм по качеству изготовления продукции. В настоящее время на заводе изготавливается более 3500 наименований продукции. За 2019 год число случаев возврата продукции составило 42067 деталей, из них признано окончательным браком и списано на конкретных виновников 1173 шт. По системе ГОСТ Р ИСО 9000 выставлено: служащим - 1599 претензий; рабочим цехов - 1356 претензий; контролерам - 36 претензии.

Показатели дефектности и возврата продукции Завода полупроводниковых приборов представлены в табл. 8.

Таблица 8 - Показатели дефектности и возврата продукции Завода полупроводниковых приборов

Из приведенных данных видно, что в отчетном периоде наблюдается снижение количества возвращенных деталей. Также в отчетном периоде снизилось количество выставленных претензий и выявленных отказов. Таким образом, из приведенных расчетов видно, что объем производства бракованной продукции из года в год сохраняет тенденцию к снижению.

2.2. Внедрение бережливого производства на предприятии в аспекте повышения качества его продукции

Спрогнозируем реализацию проекта внедрения бережливого производства на предприятии. На базе АО «ЗПП» рекомендуется оптимизация производственной системы с применением методов и инструментов «бережливого производства». Основные проблемы АО «ЗПП» были охарактеризованы как: 1) дефицит квалифицированного инженерного персонала; 2) отсутствие поставщиков специальных отечественных материалов; 3) рост цен на материалы и энергоносители.

Первый этап (октябрь 2020 г.) – участие в конференциях и семинарах по тематике Lean, изучение литературы, оценка собственных возможностей.

Второй этап (ноябрь – декабрь 2020 г.) – выбор специализированной консалтинговой организации.

Третий этап (октябрь 2020 г. – март 2022 г.) – открытие и реализация пилотного проекта по оптимизации производственной системы ЗПП.

Четвертый этап – (март 2022 г. и далее) – развитие производственной системы ЗПП с применением методов и инструментов бережливого производства собственными силами.

Из числа сотрудников предприятия будет сформирована рабочая группа, в нее войдут руководители и специалисты основных производственных и административных подразделений под руководством главного технолога предприятия. В результате первых рабочих сессий будут:

1. Сформулировано определение производственной системы (ПС) – принципы и структура взаимодействия основного процесса производства с остальными процессами предприятия, направленные на постоянное повышение эффективности процессов для достижения стратегических целей.

2. Выбраны следующие процессы оптимизации ПС:

- процесс достижения целей предприятия;

- процесс улучшений;

- процесс развития персонала.

3. В качестве пилотной зоны проекта принят поток изготовления одного из типа корпусов, включая процессы управления персоналом, логистикой, качеством.

4. Начато построение Карты потока создания ценностей корпусов выбранного типа.

Способы достижения Целей проекта:

1.Сокращение времени:

- основного и вспомогательного процессов производства;

- на внутреннюю логистику;

- на исправление дефектной продукции;

- на обслуживание оборудования и оснастки.

2. Сокращение перемещений:

- персонала;

- материалов, полуфабрикатов и готовой продукции.

3. Сокращение излишнего незавершенного производства в потоке.

4. Развитие персонала через передачу навыков применения инструментов и методов бережливого производства.

5. Оптимизация расстановки персонала.

6. Формирование отношений «Заказчик - Поставщик».

7. Выявление и решение проблем.

Lean-эффект рассчитывается на основании анализа карты материального потока и не учитывает сокращения потерь: 1) в информационных потоках, 2) в операциях на рабочих местах, 3) в режимах работы оборудования. Для выполнения работ по каждому направлению приказом генерального директора был назначен руководитель, ответственный за работу межфунциональных группах и достижение поставленных целей по направлению (рисунок 5).

Рисунок 5 - Структура управления проектом

Руководителями направлений будут составлены Тактические планы работ (ТПР) по своему направлению в соответствии с утверждённым стратегическим планом проекта. С целью продолжения работ по оптимизации и развитию ПС и распространения положительных результатов на все подразделения предприятия, рекомендуется создание отдела по организации бережливого производства. Дата создания – февраль 2020 года. Определено место отдела в структуре предприятия и его функции.

Отдел осуществляет: организацию, руководство, координацию, контроль и реализацию работ по организации бережливого производства и развитию производственной системы предприятия; разработку инструкций и методик по использованию методов и принципов бережливого производства, обучение персонала; регистрацию и хранение информации, актуализацию, доведение ее до подразделений предприятия и пр.

5С - это пять простых этапов рациональной организации рабочего пространства, соблюдая которые можно извлечь максимальную выгоду из потребляемых ресурсов (рисунок 6).

Рисунок 6 - Организация рабочих мест по системе 5С

Организация рабочих мест по системе 5С стартовала в АО «ЗПП» в 2020 году, когда было проведено обучение, организованы зоны на пилотных участках:

Цех сборки – участки контроля, участок сборки, участок натекания оснований, участок монтажа, заготовительный участок;

Цех изготовления плат – участок поточно-технологической линии; рабочие места в технологическом отделе. Были разработаны первые стандарты организации рабочих мест, стандарты и графики уборки.

Совершенствование организации труда на участке монтажа оснований корпусов для нанесения гальванического покрытия представлено в Приложении 1.

Совершенствование организации труда на участке сборки оснований корпусов представлено в Приложении 2.

Совершенствование организации труда на участке резки ковара представлено в Приложении 3.

Совершенствование организации труда в инструментальном цехе представлено в Приложении 4.

Совершенствование организации труда на участке сборки оснований корпусов представлено в Приложении 5.

В 2021-2023 гг. организация рабочих мест по системе 5С в АО «ЗПП» продолжится. Будет утверждена и введена в действие процедура «Порядок организации эффективных рабочих мест на производственных участках с применением системы 5С». Во всех производственных и административных подразделениях проведена организация рабочих мест по системе 5С, проведен первичный аудит, подразделениям направлены рекомендации по устранению замечаний, составлен рейтинг подразделений.

Было: хранение материалов, инструмента, документации хаотично, невозможно оценить необходимость нахождения предметов и правильность хранения. Должно стать: рабочими участка под руководством мастера проведена сортировка предметов, размещение их согласно применяемости, составлен реестр расположения предметов на каждой полке. Расположение визуализировано.

В 2020 году утверждено временное Положение о порядке подачи предложений по постоянному улучшению производственного процесса, организована подача предложений работниками подразделений. В 2020 году Положение пересмотрено, и его действие распространено на все производственные и административные процессы. В 2020 году проведен аудит системы, Положение пересмотрено повторно.

2.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Основным мероприятием по совершенствованию системы «бережливого производства» является внедрение автоматизированной системы управления персоналом NetSuite CRM +. Стоимость внедрения данной системы около 246098 руб. Модуль ERM для NetSuite CRM + позволяет автоматизировать централизованное управление сотрудниками и их самообслуживание, оптимизируя инвестиции компаний в своих сотрудников. Он поддерживает совместную работу, снижает административные расходы на управление персоналом, повышает контроль в управлении персоналом, а следовательно, повышает производительность труда.

Через центр руководителей менеджеры получают извещения о присланных им сотрудниками отчетах по расходам и карточках учета рабочего времени. Руководители могут планировать общие встречи с помощью совместно используемого календаря, контролировать рабочие планы сотрудников и сохранять в хорошо защищенных папках хранилища данных отчеты по результатам деятельности сотрудников и другие конфиденциальные данные. Централизованное хранение документов в интернете, а не на компьютерах многочисленных сотрудников позволяет разграничивать доступ к этим документам по сотруднику, роли, клиенту, проекту или подразделению.

Следовательно, внедрение программы позволит осуществить контроль за персоналом, что существенно позволит увеличить качество и скорость их работы. Общая величина текущих затрат приведена в таблице 9.

Таблица 9 - Текущие затраты

Поскольку приобретается готовый («коробочный») продукт NetSuite CRM +, инвестиционные затраты будут включать:

1. Стоимость приобретения программного продукта. Поскольку в АО «ЗПП» с CRM-системой могут одновременно работать до 30 пользователей, общая стоимость программного обеспечения составит 65700 руб. (таблица 10).

Таблица 10 - Стоимость пробретения CRM-системы NetSuite CRM+

2. Стоимость внедрения программного продукта 48050 руб. Общая величина инвестиционных затрат проекта приведена в таблице 11.

Таблица 11 - Инвестиционные затраты

Для оценки эффективности проекта внедрения CRM-системы необходимо определить текущую стоимость ожидаемых денежных потоков с помощью методов дисконтирования. Коэффициент дисконтирования определяется по формуле

а = 1/ (1 + r)^t, (1)

где r - ставка дисконтирования; t - номер шага расчета.

Так как проект реализуется полностью за счет собственных средств предприятия, в качестве ставки дисконтирования возможно использовать коэффициент рентабельности активов компании г_год = 20 %; г_мес = 1,67 %. Расчет показывает реализуемость и эффективность внедрения системы NetSuite CRM + в связи с положительностью значения чистого дисконтированного дохода (NPV), который к концу 2021 года составит 123461,94 руб. (таблица 12).

Таблица 12 - Прогнозный отчет о движении денежных средств

Проект окупается в среднем за 5 мес. Определим величину внутренней нормы рентабельности (IRR) по формуле:

NPV = ZCF_t / (1+IRR)^t - Io = 0. (2)

В результате получим IRR = 199 %. Мы имеем столь высокое значение IRR потому, что срок окупаемости проекта по внедрению системы NetSuite CRM + составляет всего 5 мес. Проект окупается в среднем за 5 мес. Определим величину внутренней нормы рентабельности (IRR) по формуле:

NPV = ZCF_t / (1+IRR)^t - Io = 0. (3)

В результате получим IRR = 199 %. Мы имеем столь высокое значение IRR потому, что срок окупаемости проекта по внедрению системы NetSuite CRM + составляет всего 5 мес. В таблице 13 приведены основные показатели, необходимые для расчета экономической эффективности.

Таблица 13 - Технико-экономические показатели внедрения системы бережливого производства

В результате проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что проект внедрения CRM-системы NetSuite CRM + на предприятии является экономически оправданным, а ее использование позволит получить достаточный экономический эффект. Эффективное управление производством возможно также при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления в сложившейся экономической ситуации должно стать прежде всего увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности труда для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка.

Для оценки эффективности проектных мероприятий воспользуемся следующей формулой коммерческой эффективности [12]:

Fi(t) = Pi(t) - Zi (t), (3)

где Zi (t) - финансовые затраты в i-й период; Pi(t) - финансовые результаты в i-й период.

Оплата труда работников отдела «бережливого производства» будет составлять:

- 35 000 руб. - начальник отдела;

- 25 000 руб. - специалист.

Следовательно, за год затраты на оплату труда отделению «бережливого производства» будут составлять:

(35 000 + 25 000) x 12 = 720 000 руб.

С учетом того что ежемесячная оплата труда одного специалиста будет в среднем составлять 25 000 руб., за год затраты на оплату труда одного специалиста с учетом выплат мотивационного характера составят:

(25 000 * 12) х 1,09 = 327 000 руб.

Стоимость внедрения автоматизированной системы управления персоналом «NetSuite CRM +» составляет: 246 098 руб.

Итого расходы на совершенствование системы «бережливого производства» в организации составят:

720 000 + (27 000 * 1 396) + 246 098 = 38,658 млн. руб.

Ожидается, что создание отдела «бережливого производства», системы стимулирования труда и CRM приведет к оптимизации системы «бережливого производства» в компании, способной к более производительному труду. В итоге ожидается, что разработанные нами мероприятия повысят производительности труда специалистов на 5 %, что будет способствовать увеличению прибыли предприятия. Увеличение производительности труда приведет к увеличению выручки на 5 %. В начале 2021 года показатели выручки от реализации продукции составляли 2033,47 млн. руб., следовательно, в 2021 году ожидается объем производства (q) в размере: 2033,47 млн. руб. х 1,15 = 2135,1435 млн. руб.

В 2021 году объем производства изменится следующим образом:

Д_с = 2135,1435 млн. руб. - 2033,47 млн. руб. = 1016,735 млн. руб.

Если из планируемой выручки (1016,735 млн. руб.) вычесть расходы на совершенствование менеджмента качества на основе «бережливого производства» (38,658 млн. руб.), получим прибыль компании в сумме 63,0155 млн. руб.

Таким образом, непрерывное совершенствование компании, обеспечивающее ее успешность, зависит от вовлеченности ее персонала. Зная, каким должен быть уровень вовлеченности, можно измерить вовлеченность персонала на текущий момент деятельности компании, проанализировать ее уровень и разработать рекомендации по его повышению, используя наименее затратные и наиболее экономически целесообразные для компании методы повышения уровня вовлеченности. Завершающим шагом станет повышение уровня вовлеченности персонала по разработанному плану, что обеспечивает компании долгосрочное конкурентное преимущество.

Заключение

Продукция отечественных производителей полупроводников не всегда соответствует современным технологическим нормам зарубежных производителей компонентов, а наличие единственного поставщика компонентов исключает для предприятий возможность выбора комплектующих. Политика ОАО «Завод полупроводниковых приборов направлена на выравнивание ситуации на российском рынке электронных компонентов в сегменте корпусной продукции. «Завод полупроводниковых приборов» занимается разработкой и производством высококачественных металлокерамических корпусов, используемых в микросхемах и микропроцессорах специального применения, в том числе в сверхбольших интегральных микросхемах, а также в фильтрах на ПАВ, кварцевых генераторах и резонаторах.

В настоящее время в АО «ЗПП» освоено серийное производство более 700 видов металлокерамических корпусов для интегральных микросхем 2-го, 4-го, 5-го, 6-го типов. Своей деятельностью АО «ЗПП» доказывает, что в России, в условиях жесткой конкуренции с ведущими мировыми производителями, можно производить качественную продукцию. Предприятие производит корпуса в безвыводном исполнении, широко используемые в системах связи, в авионике и т.д. Такие корпуса используются в составе фильтров на ПАВ, резонаторов, генераторов. Активно развивается направление силовой электроники.

Ведутся работы по освоению ряда новых корпусов для применения в силовой электронике. Сегодня АО «ЗПП» разрабатывает новые перспективные направления применения керамики, в том числе в товарах народного потребления, и приглашает к сотрудничеству на взаимовыгодных условиях всех заинтересованных специалистов. Таким образом, предприятие не только освоит новые для себя рынки, но и внесет существенный вклад в замещение импортной элементной базы отечественными аналогами.

В данной работе были рассмотрены различные аспекты деятельности АО «ЗПП». В целом по результатам можно сделать следующие выводы: 1) в течение анализируемого периода растут финансовые результаты деятельности предприятия – выручка, прибыль от продаж, до налогообложения и чистая прибыль. В результате растет рентабельность его деятельности; 2) в отчетном периоде показали улучшение практически все показатели ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости предприятия. Все показатели удовлетворяют нормативам достаточности, а некоторые - оптимальности; 3) в течение исследуемого периода АО «ЗПП» имело абсолютную финансовую устойчивость, что связано с достатком наиболее ликвидных активов.

Таким образом, можно сделать вывод о неоднозначной динамике показателей деятельности АО «ЗПП» к концу исследуемого периода. Все важнейшие показатели платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия укладываются в нормативы. Финансовая зависимость АО «ЗПП» от внешних кредиторов является невысокой на протяжении исследуемого периода. Финансовые результаты и рентабельность улучшается вместе с деловой активностью.

Можно сделать вывод о значительном улучшении результатов деятельности АО «ЗПП» к концу исследуемого периода. Растет как производительность труда, так и величина заработной платы работников предприятия, причем темпы роста производительности труда опережают темпы роста оплаты труда, что является очень позитивным фактором для развития предприятия.

В результате проведенного анализа можно сделать вывод, на протяжении всего периода исследования АО «ЗПП» имело оптимальные показатели финансовой устойчивости, то есть зависимость фирмы от заемных источников является невысокой. Затраты, связанные с разработкой мероприятий по совершенствованию внедрения концепции «бережливого производства», экономически оправдают себя, поскольку приведут к увеличению экономических показателей деятельности организации, в частности, за счет увеличения объема производства. При этом увеличение объема производства приведет к увеличению прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что управлением качеством в АО «ЗПП» находится на высоком уровне и ежегодно совершенствуется.

Проведенное исследование позволяет нам ответить на вопрос о том, что необходимо сделать для повышения эффективности управления качеством в АО «ЗПП»:

1. Во-первых, создание рациональной организационной культуры. Вначале необходимо решить вопрос с дисциплиной, исполнительностью и управляемостью персонала организации. Пока данный вопрос не решен, все дальнейшие попытки что-либо улучшить будут либо безрезультатными, либо с минимально возможным КПД. Чтобы решить вопрос исполнительности и дисциплины персонала, необходимо создать эффективную организационную культуру. Только она позволяет организовать эффективный коллективный труд и существенно повысить текущий уровень индивидуальной производительности труда.

2. Во-вторых, создание организационной системы управления. Как только решен вопрос с управляемостью, необходимо решить организационную задачу, а именно - каждый сотрудник должен знать кто, что, как и когда должен делать в организации для решения ее задач. После того, как решена проблема управления персоналом и решен организационный вопрос, можно приступать к научной организации труда, внедрению методов бережливого производства и автоматизации.

И это действительно так - в Японии при формировании концепции бережливого производства были достигнуты высокие показатели дисциплинированности и исполнительности, обеспечения порядка, что позволило выделить основные элементы Lean-концепции, которая в дальнейшем получила распространение по всему миру в различных отраслях экономики.

Список использованных источников

1. Аристов, О.В. Управление качеством / О.В. Аристов.- М.: ИНФРА-М, 2016.- 240 с.
2. Басовский, Л.Е. Управление качеством: Учебник / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев.- М.: Проспект, 2017.- 212 с.
3. Варакута, С.А. Управление качеством продукции: Учебное пособие / С.А. Варакута.- М.: КноРус, 2019.- 307 с.
4. Варгина, М.К. Направления совершенствования работ по управлению качеством в регионах мира / М.К. Варгина // Сертификация.- 2017.- № 1.- С. 22-40.
5. Версан, В.Г. Интеграция управления качеством, сертификация. Новые возможности и пути развития / В.Г. Версан // Сертификация.- 2019.- № 3. С. 13-20.
6. Версан, В.Г. О некоторых актуальных направлениях развития сертификации/ В.Г. Версан, Г.В. Панкина // Сертификация.- 2017.- № 3.- С. 25-35.
7. Воскобойников, В.М. Новые подходы к управлению качеством продукции/ В.М. Воскобойников // Экономика и жизнь.- 2020.- № 50. С. 11-24.
8. Галеев, В.И. Проблемы внедрения стандартов ИСО серии 9000 на примере опыта ряда предприятий / В.И. Галеев // Сертификация .- 2020.- № 3.- С. 11-17.
9. Галеев, В.И. Управление качеством: проблемы, перспективы / В.И. Галеев, М.К. Варгина // Сертификация.- 2017.- № 4.- С. 10-22.
10. Гличев, А.В. Очерки по экономике и организации управления качеством продукции / А.В. Гличев // Стандарты и качество.- 2017.- № 4.- С. 15-35.
11. Гличев, А.В. Полная схема механизма управления качеством продукции / А.В. Гличев // Стандарты и качество.- 2017.- №5.- С. 37-45.
12. Метрология, стандартизация и сертификация / Под ред. А.Д. Никифорова, Т.А. Бакиева.- М.: Юрайт.- 422 с.
13. Менеджмент систем качества / Под ред. М.Г. Круглова, С.К. Сергеева, В.А. Такташова.- М.: ИПК Издательство стандартов, 2017.- 368 с.
14. Основы метрологии, стандартизации и сертификации / Под ред. Л.А. Радченко.- М.: Высшая школа, 2017.- 320 с.
15. Основы стандартизации, сертификации, метрологии / Под ред. Г.Д. Крыловой.- М.: ИНФРА-М, 2017.- 471 с.
16. Основы стандартизации, сертификации, метрологии. - М., 2020.- 542 с.
17. Радионов, В.В. Управление качеством / В.В. Радионов.- Новосибирск: НГАЭиУ, 2019.- 244 с.
18. Руководство качеством проектов. Практический опыт / Под ред. В.В. Ильина.- М., 2019.- 276 с.
19. Управление качеством. Учебное пособие / Под ред. Б.И. Герасимова, Н.В. Злобиной, С.П. Спиридонова.- М.: КноРус, 2019.- 245 с.
20. Управление качеством / Под ред. С.Д. Ильенковой.- М., 2019.- 334 с.
21. Управление качеством. Учебное пособие.- М., 2017.- 272 с.
22. Управление качеством продукции. Введение в системы менеджмента качества / Под ред. С.В. Пономарева, С.В. Мищенко, В.Я. Белобрагина.-М.: ИНФРА-М, 2017.- 248 с.
23. Управление качеством продукции. Технический регламент, стандартизация и сертификация / Под ред. Б.А. Бузова.- М.: Высшее профессиональное образование, 2019.- 176 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ