SWOT анализ ООО АмРест Ростикс KFC

содержание

ВВЕДЕНИЕ 3

1 теоретические основы SWOT-анализа: методика построения, применение 5

1.1 Понятие и сущность анализ внутренней и внешней среды 5

1.2 SWOT-Анализ как элемент стратегического планирования организации 9

1.3 Методические подходы к проведению SWOT-анализа 11

2 SWOT-анализ деятельности ООО «AmRest» (КФС) 16

2.1 Общая характеристика предприятия 16

2.2 Возможности и угрозы внешней среды предприятия 21

2.3 Матрица возможностей и угроз внешней среды предприятия 23

2.4 Сильные и слабые стороны предприятия 24

2.5 Формирование матрицы SWOT-анализа 26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31

Список использованных источников 33

ВВЕДЕНИЕ

SWOT-анализ - один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Он служит отправной точкой для всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой находится компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Всё это достигается это за сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод: в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге осуществляется сегментация ресурсов.

Значение стратегического планирования и программирования организаций, отраслей, районов и т. д. несмотря на их положение в национальном экономическом пространстве, базируются на исследовании внешней и внутренней сферы хозяйствования, задача которого – посодействовать хозяйствующему субъекту увеличить свои преимущества и уменьшить недостатки. При анализе преимуществ и недостатков в SWOT- анализе исследуют структуру объекта наблюдения на настоящее время, однако оценка рисков и возможностей зависит от времени прогнозирования того, какие проблемы могут образоваться, какие внутренние резервы могут раскрыться. Все это дает право учесть положительные и отрицательные внешние условия, которые постоянно изменяются.

SWOT-анализ демонстрирует, какие области функционирования субъекта требуют регулирования, усовершенствования, и основываются на анализе вероятных модификаций последующих тенденций сравнительно прошлого и настоящего. SWOT-анализ также допускает установить, какие сферы и стороны необходимо более досконально и продуктивно использовать. Еще в 1963 году в Гарварде профессор Кеннет Эндрюс впервые ввел термин SWOT-анализ, который равным образом означал метод анализа в стратегическом планировании, включающий четыре категории деления факторов и явлений: strengths-сильные стороны, weaknesses-слабые стороны, opportunities-возможности, threats-угрозы.

Исследованиями в рамках стратегического анализа занимались М. Мескон, М. Портер, И. Ансофф, Р. Стюарт, К. Эндрюс. К российским ученым относят В.А. Баринова, Т.А. Гайденко, И.Г. Альтшулера, О.С. Виханского, и др. Что же касается проблем использования SWOT-анализа на примере действия российских предприятий, то ими занимались Е.В. Богомолова, В.М. Воронина, С.Г. Емельянов, Е.А. Иванова и Е.В. Кадышева.

В данный момент в российской экономике и управлении SWOT-анализ обладает широким распространением, наряду с такими видами стратегического анализа как PEST-анализ, SNW-анализ, GAP-анализ и др. Многофункциональность дает потенциал оперировать им на разных уровнях и для разнородных объектов как механизм управленческого исследования.

Особую актуальность SWOT-анализ приобретает в ситуации кризиса, когда испытывается острый дефицит времени для утверждения решения по его регулированию и влияние заинтересованных сторон, SWOT-анализ осуществляется в большинстве случаев в поверхностном варианте. Зачастую исследователи обходятся лишь отображением внутренней и внешней среды, хотя с этого этапа только начинается анализ. Запас знаний и навыков в экономике, а вдобавок опыт и практика в антикризисном управлении необходимы для его проведения.

Целью работы является Swot-анализ ООО «AmRest» Ростикс KFC.

В соответствии с целью были сформулированы следующие задачи:

- изучить теоретические основы SWOT-анализа: методику построения, и применение;

- провести SWOT-анализ деятельности ООО «AMREST» (КФС) .

Структура исследования включает введение, основную часть из двух глав, заключение и список использованных источников.

1 теоретические основы SWOT-анализа: методика построения, применение

1.1 Понятие и сущность анализ внутренней и внешней среды

Анализ внутренней и внешней среды - очень важный и сложный процесс для выработки стратегии организации, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. М.Р. Закарян считает, что необходимо «досконально проанализировать внутреннюю и внешнюю среду предприятия и разработать маркетинговую стратегию деятельности предприятий по каждому элементу комплекса маркетинга: разработка товарной, ценовой политики; формирование каналов товародвижения и маркетинговых коммуникаций» [15, с. 306].

Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении, и не развивая свои внутренние компетентные стороны, предприятие очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка. Единственно правильным вариантом поведения предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении предприятия. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое обычно применяется SWOT – анализ. Это позволяет получить общую картину действительности. По мнению Д.В. Арутюновой с помощью SWOT - анализа можно оценить фактическое положение и стратегические перспективы компании, изучить ее сильные и слабые стороны, ее рыночные возможности и факторы риска [4, c.31].

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

В действительности используются несколько отличающихся форм проведения SWOT-анализа [7, c.166]:

Экспресс-SWOT-анализ – в связи с простотой осуществления многократно встречающийся вариант качественного анализа, разрешающий установить, какие преимущества предприятия будут способствовать в борьбе с угрозами и применять потенциал окружающей среды, а какие недостатки будут препятствием. Эту форму анализа часто демонстрируют в бизнес- школах, так как способ его выполнения обладает определенными преимуществами: она весьма описательна и проста. Но в действительности таковой вид анализа имеет слабые стороны: в места всех клеток таблицы попадают лишь самые несомненные факторы, и в то же время доля этих факторов пропадает в перекрестной матрице, так как не может быть применена.

Сводный SWOT-анализ, который отображает базисные показатели, определяющие функционирование компании на сегодня, и обозначают тенденции на перспективу. Следовательно, проводить его нужно не «до» и не «вместо», а лишь после выполнения других видов стратегического анализа. Преимуществами данной формы анализа представляется то, что он дает возможность в определенном приближении предоставить количественную оценку обнаруженных факторов. Кроме этого, преимуществом является быстрый переход к формированию стратегии и построению комплекса действий, требуемых для достижения результата. Видимым минусом этого видя анализа является более трудный порядок выполнения анализа [14, c.67].

Смешанный SWOT-анализ – это соединение первой и второй формы анализа. С этой целью заранее используются по меньшей мере три вида стратегического анализа. После полученные факторы соединяются в единые таблицы, из которых составляется перекрестная матрица. Преимуществом этой формы является углубленность и основательность анализа. Вместе с тем, к недостаткам относят психологический фактор.

Наибольшая эффективность SWOT-анализа проявляется при выполнении первоначальной оценки положения, при всем этом он не может заменить разработку стратегии или доброкачественную оценку динамики.

В сравнении с другими видами стратегического анализа, применяемыми в российской практике, SWOT-анализ обладает рядом преимуществ, среди которых [25, c.10]:

- возможность использовать в различных областях экономики и менеджмента. Его можно приспосабливать к предмету изучения какого угодно уровня;

- свободный подбор рассматриваемых компонентов в отношении установленных целей;

- применяться как для быстрого анализа, так и для стратегического проектирования на долговременный срок;

- использование данного метода, в большинстве случаев, не требует особых навыков и наличия узкопрофильной подготовки.

Но на ряду с преимуществами применение SWOT-анализа в российской практике позволило выявить такие недостатки как [31, c.144]:

- анализ демонстрирует лишь совокупные факторы. Отдельные действия для свершения установленных целей нужно формировать отдельно;

- нередко при SWOT-анализе наблюдается только перечисление факторов без определения первичных и вторичных, без подробной оценки зависимости между ними;

- предполагает более статичную картину, чем восприятие формирования в динамике;

- итоги анализа выступают в виде качественного повествования, в тот момент, когда для анализа обстановки зачастую требуются количественные меры;

- представляется достаточно субъективным и крайне опирается на положение и знания того, кто его осуществляет.

- для качественного SWOT-анализа требуется вовлечение огромных массивов данных из самых разнообразных отраслей, что в свою очередь требует существенных стремлений и расходов.

SWOT-анализ обладает ограничениями. При его выполнении мышление располагает строгими границами и при этом также требуется производить оценку всего процесса систематизировано, а не его порознь взятые элементы, так как может повысится вероятность ошибок.

Стремление нивелировать указанные недостатки привело к появлению ряда стратегий, которые используются в зависимости от определенной экономической ситуации [22, c.65]:

- стратегия ускоренного инвестирования подразумевает максимальное применение сформированной благоприятной конъюнктуры для получения наибольшего дохода.

- стратегия «мангуста» состоит в развитие в организации команды, которая способна подвижно отвечать на негативную обстановку.

- стратегия «куколки» предполагает упорное аккумулирование внутреннего потенциала для определяющего рывка.

- стратегия ликвидации бизнеса необходима для быстрых и радикальных действий в критических ситуациях.

1.2 SWOT-Анализ как элемент стратегического планирования организации

В процессе разработки стратегии маркетинга очень важно объективно оценить сильные и слабые стороны компании и её конкурентов. Это позволит грамотно составить план борьбы с конкуренцией, определить стратегические цели. Одним из способов рассчитать положения компании на рынке является проведение SWOT- анализа. SWOT-анализ - это удобная формула, по которой магистры делового администрирования рассчитывают положение компании среди конкурентов. Данный термин впервые был использован Кеннетом Эндрюсом в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики. Аббревиатура SWOT означает сильные стороны (Strenghts), слабые стороны (Weaknesses), возможности (Opportunities) и угрозы (Threats). Силы и слабости при этом относятся ко внутренним факторам, а угрозы и возможности ко внешним [5, с. 34].

Стоит отметить, что данный анализ является лишь удобным инструментом для систематизации уже имеющейся информации, поэтому для проведения объективного SWOT-анализа сначала следует провести исследование рынка, то есть изучить целевого потребителя, определить ключевые характеристики товара и другое, а также осуществить конкурентный анализ, чтобы понять, какая фирма является вашим главным соперником.

Рассмотрим более подробно методику проведения SWOT анализа:

1. Первым шагом является анализ окружающей рыночной среды товара или услуги.

2. На основе проведенного исследования формируются сильные и слабые стороны компании, ее возможности и угрозы.

3. Полученные параметры вносятся в SWOT матрицу.

На основе такой матрицы формулируются выводы о положении компании на рынке, устанавливаются новые цели и сроки их выполнения [10, c.18].

Общая форма для заполнения SWOT-анализа представлена на рисунке 1.2.1.

Рисунок 1.2.1 - Стандартный вид таблицы SWOT- анализа [10, c.19]

Как и любой другой маркетинговый анализ, SWOT имеет свои недостатки и преимущества. К преимуществам данного анализа можно отнести [21, c.30]:

1. Возможность использования в самых различных сферах экономики и управления.

2. Универсальность (подходит для фирмы любого профиля).

3. Возможность свободно выбирать какие элементы будут подвергаться анализу в зависимости от поставленных целей.

4. Возможность использования как для стратегического планирования, так и для мониторинга текущей деятельности организации.

5. Позволяет выявить потенциальные угрозы для компании и предотвратить их появление.

6. Дает возможность выявить слабые места компании и принять меры по их устранению.

В то же время, SWOT-анализ имеет и отрицательные черты, такие как:

1. Продуктивность проведения SWOT-анализа полностью зависит от грамотной работы аналитика, так как сам по себе такой анализ не дает никаких точных рекомендаций и ответов. Ошибка аналитика может повлечь за собой создание совершенно невыгодного для компании плана действий.

2. Результаты анализа полностью зависят от качества и полноты информации, которая была получена ранее.

Оценка возможностей и угроз - это лишь оценка с определенной долей вероятности, так как SWOT-анализ не учитывает возможные риски.

С помощью этого анализа можно выработать лишь примерные (общие) цели, а мероприятия для их достижения придется разрабатывать дополнительно [6, c.90].

Таким образом, SWOT-анализ позволяет выявить имеющиеся или вероятные проблемы предприятия, помогает разработать план для антикризисного управления и сформулировать сценарий развития предприятия на планируемый период в целях предотвращения или вывода организации из кризиса. Но поскольку данный метод не является идеальным, использовать его стоит параллельно с более современными методами.

1.3 Методические подходы к проведению SWOT-анализа

Для начала ответим на вопрос, для чего нужен маркетинг предприятию.

Маркетинг - представляет собой деятельность, способствующую получение прибыли, при помощи эффективного удовлетворения потребностей покупателей, нежели конкуренты. Другими словами использование принципов маркетинга дает возможность выяснить, чего хотят покупатели, т.е. узнать их потребности, далее предложить им этот товар или услугу. В ситуации, когда ваше предложение лучше, чем у конкурентов, это дает возможность получения большей прибыли.

План маркетинга – это документ, который является довольно важным, включавший в себя часть годового развития предприятия, в нем устанавливаются рыночные цели предприятия и предлагаются методы их достижения [17, с.60].

В схему разработки плана включают [28, с.90]:

- определение миссии предприятия;

- SWOT-анализ;

- определение целей и стратегии предприятия в целом;

- определение целей и задачи по областям.

Миссия предприятия предполагает определенную общую цель деятельности самого предприятия.

Далее подробнее рассмотрим SWOT-анализ. Утверждается, что акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает «Сила», «Слабость», «Возможности», «Угрозы», был озвучен в 1963 году британским филологом Кеннетом Эндрюсом (K. Andrews) на конференции по бизнес-поли тике в Гарвардском университете. SWOT- анализ довольно широко используется в процессе стратегического планирования.

Перед тем как организация начнете свою деятельность, если она оценит свои слабые и сильные стороны и определит рыночные возможности и угрозы, шансы на успешность деятельности могут возрасти. Для получения ясной оценки сил вашего предприятия и ситуации на рынке используют SWOT-анализ.

SWOT-анализ представляет собой определение сильных и слабых сторон вашей организации и возможностей и угроз, которые исходят от ближайшего окружения.

Так сильные стороны (Strengths) - это преимущества вашего предприятия, слабые стороны (Weaknesses) - это недостатки вашего предприятия, возможности (Opportunities) -это факторы внешней среды, использование которых создает преимуще- ства вашему предприятию на рынке, угрозы (Threats) - это факторы, которые потенци- ально могут ухудшить положение вашей организации на рынке.

При помощи использования SWOT-анализа в различных ситуациях появляется возможность более взвешенно принимать решения, связанные с организацией.

Звено SWOT-анализ находится между формированием миссии организации и определением её целей и задач, в следующей последовательности [3, c.45]:

1. Для начала устанавливаются основные направления развития организации (миссия).

2. Далее взвешиваются силы и оценивается рыночная ситуация, для того чтобы понять сможет ли организация двигаться в данном напряжении, и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ).

3. После устанавливаются цели организации, имея в виду реальные возможности.

Следует различать между элементами SWOT:

1. Внутренними чертами организации являются сильные и слабые стороны, ей подконтрольные.

2. Внешними чертами, на которые не может оказать влияние компания, являются возможности и угрозы.

Провести SWOT - анализ можно заполнением матрицы (таблица 1.3.1).

Таблица 1.3.1

SWOT-анализ

В ячейки заносятся сильные и слабые стороны предприятия и рыночные возможности и угрозы [33, c.109].

К сильным сторонам организации может быть отнесено то, в чем преуспела организация или различные особенности, дающие дополнительные возможности. Например, сила может заключаться: в высокой квалификации персонала; высоким качеством продукции; популярности торговой марки; опыте; доступе к уникальным ресурсам; различных новых технологиях, оборудовании.

К слабым сторонам организации может быть отнесено отсутствии чего-то важного для функционирования компании. Так, слабыми сторонами могут считаться: плохая репутация организации; низкий уровень сервиса; узкий ассортимент выпускаемых товаров; устаревшее оборудование; низко квалифицированный персонал. К рыночным возможностям относят обстоятельства, при которых компания может получить преимущества. Например: повышение спроса на продукцию; повышение доходов населения.

К рыночным угрозам относят события, наступление которых может неблагоприятно сказаться на компании. Например: появление новых конкурентов; снижение спроса на продукцию; моральное устаревание продукта (появление более развитого продукта на рынке).

Отметим, что один фактор может для разных организаций оказаться как угрозой так и возможностью. Далее сопоставим сильные и слабые стороны организации с возникающими возможностями и угрозами на рынке, при помощи видоизмененной матрицы SWOT- анализа.

При заполнении этой матрицы появляется возможность обнаружить:

1) основные направления развития компании; 2) сформулировать основные проблемы компании [20, c.76].

Таблица 1.3.2

Матрица SWOT-анализа

Таблица 1.3.3

АНТИ SWOT-анализ

Далее идет постановка целей и задач компании. Также отметим, что имеется АНТИ SWOT-анализ. В АНТИ SWOT-анализе шаги и технологии остаются, как и в SWOT-анализе, но меняются вопросы, которые необходимо задавать при формулировании мероприятий на пересечении сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами [24, c.55].

В целом выходит список мер, не дающих реализовать стратегию. Поэтому, кроме стандартного SWOT-анализа, необходимо проводить и АНТИ SWOT-анализ, который помогает определить действия, при которых стратегия не будет реализована.

В конце подчеркнем что, в общем, процедура SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы. В матрице отражаются и далее сопоставляются сильные и слабые стороны компании и угрозы и возможности рынка. С применением данного сопоставления появляется возможность определить, какие меры могут быть предприняты для развития организации, и какие проблемы необходимо решить.

2 SWOT-анализ деятельности ООО «AmRest» (КФС)

2.1 Общая характеристика предприятия

В мае 1993 года Генри МакГоверн и Дон Кендалл-младший переезжают в Польшу с идеей реализовать грандиозный проект в новых условиях, сложившихся в Центральной и Восточной Европе после распада СССР. История компании начитается 2 июля с события, олицетворяющего девиз «Все возможно», когда Генри и Дон выигрывают аукцион по продаже здания на Рынек 48 во Вроцлаве.

Ресторанный оператор PepsiCo отказывает в аренде нижнего этажа под ресторан, однако, Дональд Кендалл-старший, являясь в то время генеральным директором PepsiCo, выступает со встречным предложением приобрести франшизу на Pizza Hut, а также стать партнерами, с чего и начинается наш путь в ресторанном бизнесе. Компания American Retail Systems (ARS) создана четырьмя партнерами — Дональдом М. Кендаллом-старшим (Donald M. Kendall), Дональдом М. Кендаллом-младшим (Donald M. Kendall jr.), Кристианом Р. Эйзенбейсом (Christian R. Eisenbeiss) и Генри Дж. МакГоверном (Henry J. McGovern).

«Все возможно» окончательно утверждается как основополагающий девиз компании после своевременного открытия ресторана Pizza Hut во Вроцлаве, несмотря на невероятные сложности при реконструкции здания на Рынек 48. Грандиозный успех во Вроцлаве приводит к тому, что PepsiCo начинает стремительное развитие KFC и Pizza Hut в Польше.

В 1994 году ООО «Пицца-Норд» заключило франчайзинговое соглашение с владельцем брендов Pizza Hut и KFC — компанией PepsiCo Restaurants International (PepsiCo).

В ноябре 1995 года открывается первый KFC в Щецине. Мы сталкиваемся с бесчисленным количеством проблем, связанных с электричеством, техникой и оборудованием. Однако, самой большой, но исключительно приятной проблемой стала необходимость поддерживать достаточные запасы куриного мяса в ресторане, чтобы удовлетворить огромное количество посетителей, буквально битком набивающихся в зал.

Основные Ценности формируются одновременно с первым LUA (Университет Лидерства AmRest). Все внимание и усилия компания сосредотачивает на расширении карты ресторанов.

После приобретения бизнеса Yum! в Чехии AmRest выходит на международный уровень. Когда AmRest насчитывал лишь 6 ресторанов, бизнес потерял 8 миллионов долларов. Но удалось исправить ситуацию довольно быстро. Бизнес стал приносить исключительную прибыль, когда в компании сосредоточили все свое внимание на трех основных моментах: привлечение «правильных» людей; развитие бренда с целью стать лучше и затем увеличение масштабов компании и карты ресторанов.

ООО «Пицца-Норд» управляла ресторанами Pizza Hut и KFC в России с 1995 года. 1 марта 1995 года в престижном месте на углу наб. р. Мойки и Гороховой улицы под лозунгом «Лучшие пиццы под одной крышей» ООО «Пицца-Норд» открыл первый в Санкт-Петербурге ресторан Pizza Hut.

После того, как в 1997 году компания Pepsico приняла решение сосредоточить все усилия на своем основном виде деятельности — производстве безалкогольных напитков — бренды выкупил стратегический партнер Pepsico, компания TRICON Global Restaurants. Название TRICON не случайно — в управлении нового владельца находилось три бренда: Pizza Hut, KFC и Taco Bell. После того, как были выкуплены ещё два бренда — Long John Silver’s и A&W All-American Food Restaurants — название TRICON потеряло свою актуальность и в 2002 году компания была переименована в Yum! Brands Inc (Yum! Brands).

В мае 1998 года на Невском пр., 96 компания «Пицца-Норд» открыла свой второй ресторан Pizza Hut, а через неделю на первом этаже того же здания — первый в Санкт-Петербурге ресторан KFC. В новой компании — 28 ресторанов из ARS и 52 из YUM, но более существенным является тот факт, что объединение приводит высокоприбыльную компанию ARS к потерям, поскольку приходится покрывать убытки YUM на общую сумму 60 миллионов долларов. Следует несколько тяжелых лет, в течение которых ARS учится тому, как быть большой компанией. Действуя в соответствии с основными ценностями, девизом «Все Возможно», а также фокусируясь на идее Люди-Бренд-Масштаб, в странах Центральной и Восточной Европы формируется сильная команда. В 2001 году AmRest покупает International Fast Food Polska Sp. z o.o. (IFFP), оператора Burger King в Польше. Из 23-х приобретенных ресторанов Burger King мы закрываем 6 и проводим ребрендинг оставшихся 17-ти в рестораны KFC.

В 2004 году начинается формирование принципов работы, а также DOS+. За значительными маркетинговыми улучшениями следует не менее значительное повышение лояльности гостей. В апреле 2005 года AmRest с успехом дебютирует на рынке акций, и Yum! покидает компанию в качестве акционера; год спустя стоимость акций возросла на 100%. В мае были приобретены 8 ресторанов Big Food в Чехии, а бренд изменен на KFC.

В 2006 году в Варшаве основывается первый ресторан FreshPoint. В апреле во Вроцлаве открывается первый ресторан Rodeo Drive. В мае AmRest подписывает контракт на приобретение Kentucky Systems kft — владельца 13 ресторанов Pizza Hut и 4 ресторанов KFC в Венгрии.

ООО «АмРест» зарегистрировано в 2007 году после продажи компании ООО «Пицца-Норд» польскому ресторанному оператору AmRest Holdings. ООО «АмРест» — российская компания, один из крупнейших игроков российского рынка общественного питания.

Управляет ресторанами Pizza Hut и KFC в Москве, Санкт-Петербурге, Казани и Нижнем Новгороде. Штаб-квартира компании расположена в Санкт-Петербурге. На момент заключения сделки (1 июля 2007 года) о продаже ООО «Пицца-Норд» в управлении компании находился 41 ресторан Pizza Hut и KFC в России. Сумма сделки оценивалась в $48 млн.

В 2007 году компания открывает Burger King в Польше. В то же время мы становимся партнерами Starbucks; уникальная корпоративная культура AmRest получает признание и достигает грандиозного успеха. В июле карта наших ресторанов расширяется — 22 ресторана KFC и 19 ресторанов Pizza Hut открываются в трех российских городах — Санкт-Петербурге, Москве и Казани. В ноябре открывается первый ресторан KFC AmRest в Софии, Болгария, а также первый KFC в Белграде, Сербия.

В январе 2008 году в Праге, Чехия, открывается первое кафе Starbucks на Малостренске Намести. AmRest укрепляет сеть ресторанов KFC в России — в начале года AmRest подписывает окончательное соглашение на приобретение еще 14 ресторанов KFC в Москве. В мае AmRest достигает еще одного важного рубежа: компания выходит на рынок США, приобретая 80%-ю долю в акционерном капитале второго по величине франчайзи Applebee’s®, управляющего 104 ресторанами в Соединенных Штатах. В Болгарии открывается Burger King. Запланированы открытия ресторанов Burger King в Чехии, Словакии и Словении. В 2009 в сети уже 436 ресторанов. 7 апреля открывается первый Starbucks в Варшаве, Польша.

По состоянию на 2010 год всего по России в управлении «АмРест» находится 50 ресторанов — 39 ресторанов KFC и 11 Pizza Hut. В ближайшие несколько лет компания планирует открыть ещё несколько десятков ресторанов в России. Слияние российского ООО «Пицца-Норд» и польского AmRest Sp. zo.o. стало крупнейшей по величине сделкой в истории российского ресторанного рынка после создания СП «Ростик’c/KFC»

Компания ООО «АмРест» является монопольным обладателем франшиз на развитие брендов Pizza Hut и KFC на Северо-Западе. Стоимость франшиз Pizza Hut и KFC одинакова и в настоящее время составляет около $43 тыс. Каждый год из-за инфляции доллара эта сумма увеличивается. В 1995 году франшиза стоила $35 тыс. Совокупные затраты на открытие одного ресторана около $1 млн. У холдинга AmRest есть правило — все проекты, которые он осуществляет, должны окупаться быстрее, чем за 5 лет.

На данный момент самые доходные рестораны «АмРест» в Санкт-Петербурге — на пр. Культуры и в Пулково. В 2010 году усилия компании оценены крупнейшей частной инвестиционной компанией Warburg Pincus. После длительного и всестороннего изучения компании, Warburg Pincus признает уникальность нашей культуры и осознает, что мы располагаем исключительными возможностями для достижения значительного роста. В результате Warburg Pincus предлагает инвестировать 300 млн. польских злотых под 24,99% в AmRest.

В 2011 году AmRest приобретает замечательную испанскую компанию Restauravia, что являет собой воплощение девиза и веры во «Wszystko Jest Mozliwe»! Restauravia управляет 30-ю ресторанами KFC, а также итальянскими ресторанами La Tagliatella в секторе Casual Dining. У сети ресторанов La Tagliatella есть большой потенциал для выхода на международный уровень,.

В 2012 году произошло приобретение Blue Horizon и развитие La Tagliatella на новых рынках. Рестораны La Tagliatella открываются во Франции, Китае, США и Германии. В декабре AmRest приобретает контрольный пакет акций компании Blue Horizon, которой принадлежат два преуспевающих китайских бренда в секторе Casual Dining: Blue Frog и Kabba. Таким образом, яркое портфолио AmRest пополняется на 11 ресторанов, расположенных в Шанхае, Пекине и Наньцзине.

В 2013 году зафиксировано рекордное число новых открытий. AmRest открывает первый ресторан Stubb's в Китае. В этом году зарегистрировали рекордное число новых ресторанов — 89. Общее количество ресторанов — 733. Это короткая история компании, которая по-настоящему верит в WJM и ставит своей приоритетной задачей предоставление своим сотрудникам возможностей каждый день убеждаться в этом. Захватывающее будущее компании преисполнено возможностями для роста; новые задачи будут решаться в соответствии с тем, что до сих пор делало компанию столь успешной.

2.2 Возможности и угрозы внешней среды предприятия

С каждым годом развитие ресторанов быстрого питания значительно растет. Появляются различные виды кафеен, ресторанов, открываются новые точки. Для ООО «AmRest» Ростикс KFC особое значение имеет количество потребителей продукции фаст-фуда, а также удобное расположение точек.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношения к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции, направленности в моде. Такое изучение показывает, какие социальные группы общества чаще всего пользуются услугами быстрого питания. Так же можно вывить выбор потребителей в сфере фаст-фуд индустрии.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет во время заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставке, продажи, а так же в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом перед другими ресторанами быстрого питания.

В настоящее время в зоне функционирования организации и всей России в целом действует огромное число компаний, занимающихся аналогичной деятельностью. Среди них можно выделить: 1) конкуренты-гиганты рестораны быстрого питания; 2) иностранные владельцы фаст-фудов; 3) частные фирмы, занимающиеся развитием своей сети кофеен или ресторанов.

ООО «AmRest» Ростикс KFC занимает на рынке ресторанного быстрого питания одно из лидирующих положений. Оно реализует продукцию по средним ценам и имеет большой объем реализации продукции. Основной упор компания старается делать на качество продукции и профессиональное обслуживание клиента.

В целом, отрасль ресторанного бизнеса фаст-фуда давно находится в стадии развития и сейчас бурными темпами развивается еще больше. При этом организации пытаются создавать все возможные удобные условия для покупателей помимо доступных цен и качественной рекламы. Они конкурируют между собой при проведении внешних мероприятий, где могут выступать в качестве финансовых спонсоров. Помимо этого, ООО «AmRest» Ростикс KFC, занимается различного рода благотворительностями и помогает некоммерческим организациям. Вместе с тем методы дополнительного стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения на рынке.

На основе проведённого анализа внешней среды сформируем списки возможностей и угроз.

Возможности:

1. Совершенствование технологий производства.

2. Выход на иногородние рынки.

3. Появление новых поставщиков.

4. Увеличение численности населения.

5. Неудачное поведение конкурентов.

6. Предложение о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей.

7. Изменение рекламных технологий.

8. Совершенствование менеджмента.

9. Развитие информационной отрасти.

10. Снижение налогов и пошлин.

11. Снижение цен на сырье и готовую продукцию.

Аналогично, сформируем список факторов внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы):

1. Сбои в поставках продукции.

2. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов.

3. Появление товаров-субститутов.

4. Рост налогов и пошлин.

5. Изменение уровня цен.

6. Ужесточение законодательства.

7. Ухудшение политической обстановки.

8. Снижение числа покупателей.

9. Появление новых фирм на рынке.

2.3 Матрица возможностей и угроз внешней среды предприятия

Позиционируя каждую из возможностей/угроз по степени её влияния и вероятности наступления, построим матрицы возможностей (табл. 2.3.1) и угроз (табл. 2.3.2).

Таблица 2.3.1

Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования возможностей внешней среды

Полученные внутри матриц возможности и угрозы имеют разные для предприятия значения. Наиболее важными для компании будут те возможности, которые попадают на поля вероятности и влияния «высокая/сильное», «средняя/сильное» и «высокая/умеренное»; из угроз – те, что попадают на поля «высокая/разрушение», «средняя/разрушение» и «высокая/тяжёлое».

Таблица 2.3.2

Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования угроз внешней среды

Эти возможности и угрозы требуют повышенного внимания со стороны предприятия. По итогам таблиц составим список наиболее существенных угроз и возможностей и распределим их в порядке убывания по степени их воздействия на организацию (табл. 2.3.3):

Таблица 2.3.3

Основные внешние возможности и угрозы

Таким образом, мы выявили, какие из определённых внешних факторов оказывают наибольшее влияние на предприятие.

2.4 Сильные и слабые стороны предприятия

Анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон предприятия с целью определения его слабых и сильных сторон.

На сегодняшний день под брендом «РОСТИК’C-KFC» работает 154 предприятия быстрого обслуживания, представленных в 21 городе России и 4-х странах мира. Более 100 точек открылось по лицензионному договору франшизы. «Основной целью ООО «АмРест» «РОСТИК’С-KFC» ставит перед собой быстрое и качественное обслуживание клиентов.

Постоянно ведётся строгий контроль качества продуктов питания, из которых изготавливается ресторанная продукция, поставок, работы персонала. Для организации хорошей и качественной работы определены ценности компании, созданы и введены специальные стандарты и правила, что позволяет улучшить и сохранить качество продукции на высоком уровне и облегчить работу сотрудникам ресторанов.

Производится строгий отбор сотрудников: для выявления подходящих кандидатур используются специальные программы и полиграф. Созданы программы обучения, тренинги для повышения квалификации и навыков сотрудников. В компании быстрый карьерный рост. Создана система поощрений: различные премии и награды за активные участия в акциях компании.

На основе проведённого анализа внутренней среды сформируем таблицу сильных и слабых сторон организации (табл. 2.4.1)

Таблица 2.4.1

Данные, полученные с помощью таблицы 2.4.1, позволяют определить и проранжировать список наиболее значимых сильных и слабых сторон компании (таблица 2.4.2).

Таблица 2.4.2

Анализ внутренней среды ООО «АмРест» «РОСТИК’С KFC» показывает, что у предприятия сильных сторон намного больше, чем слабых. Но компании следует уделить особое внимание мотивации персонала, расширению ассортимента и использованиею новых технологий в приготовлении продукции.

2.5 Формирование матрицы SWOT-анализа

На основе выше проведенного анализа внешней и внутренней среды получился список возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон.

Таблица 2.5.1

Силы/Слабости и Возможности/Угрозы

По результатам оценки составляется обобщенная матрица SWOT-анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной – возможности и угрозы внешней среды (табл. 2.5.2).

Таблица 2.5.2

Обобщённая матрица SWOT-анализа

По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угрозы», «сильная сторона – возможность», «слабая сторона – возможность». При большей оценке – связь более значима.

Рассмотрев возможности компании, ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы. Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT-анализа представим в таблице 2.5.3.

Таблица 2.5.3

Матрица SWOT-анализа

Составим матрицу проблем (таблица 2.5.4), в которой сформируем имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями).

Таблица 2.5.4

Ранжирование проблем предприятия по значимости

Для оценки каждой из проблем, перечисленных в таблице , построим таблицу «Проблемное поле предприятия», аналогичную обобщённой матрице SWOT-анализа, но видоизменим ее.

Таблица 2.5.5

Проблемное поле предприятия

ООО «АмРест» «РОСТИК’С KFC» существует на рынке почти 10 лет. Развитие рынка фаст фуда происходит очень быстро и стремительно. Развивается конкуренция среди компаний быстрого питания. Для того чтобы одержать верх в конкурентной борьбе за право лидерства ООО «АмРест» «РОСТИК’С KFC» необходимо держать уровень качества обслуживания и производимой продукции, а также повышать его, тем самым прилечь новых клиентов. Необходимо открытие новых ресторанных точек в уже освоенных и новых городах России и других странах мира.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При применении SWOT-анализа в качестве основы для аргументации проектов и стратегий надлежит осознать, что это только один прием систематизации имеющихся знаний. Прогресс в экономическом положении России в последнее десятилетие развивается так, что быстрота появляющихся изменений и дополнительные перспективы, которые раскрываются вследствие них, слабо предсказуемы. Следовательно, можно считать, что компании имеют возможность повышать свои возможности на успех, если всерьез попытаются применять методы стратегического управления, с помощью которых вероятно получение выгод от осуществляемых преобразований и производимых ими перспектив.

Основной задачей компаний является концентрирование внимания на наиболее актуальном, а именно на комплексе управленческих решений, которые формируются по итогам SWOT-анализа. На практике основными результатами применения в российских условиях анализа могут быть: высокотехнологическое производство, работа схемы быстрого и четкого исполнения поручений, результативная сбытовая конструкция, введение разработок более новой продукции, осознание потребностей и вкусов покупателей и т.д.

Таким образом SWOT-анализ представляет собой эффективный диагностический анализ компании и ее окружения. Было установлено, что данный вид анализа может успешно использоваться в разработке и утверждении управленческих решений, так как он выступает в роли составной части стратегического планирования.

SWOT-анализ в российских условиях использования дает менеджеру оценку положительных и отрицательных сторон внутренней и внешней среды, для того чтобы регулировать какие-либо меры, ориентированные на повышение конкурентных выгод и незамедлительно реагировать на окружающие угрозы.

SWOT-анализ является одним из перспективных методов анализа. Также в пользу данного метода говорит то, что он не требует специального программного обеспечения, в нем не используется сложный инструментарий, даже сотрудник, не владеющий знанием и методикой специальных аналитических процедур (например, начальник автопарка, заведующий производством и др.), может обеспечить экономиста необходимой внутренней информацией для проведения анализа.

SWOT-анализ базируется на сочетании анализа внутренних факторов развития (сильных и слабых сторон организации) и внешних факторов, которые характеризуют изменения во внешней среде функционирования предприятия в связи с проявлением угроз и новых возможностей развития организации.

В данной работе с помощью SWOT-анализа удалось рассмотреть возможности, угрозы, сильные и слабые стороны компании ООО «АмРест» «РОСТИК’С KFC». Полученные данные позволили определить основные проблемы и подсказали возможные пути решения. Проведение SWOT-анализа является важной частью исследования работы и деятельности компании. Конечно, для этого следует проводить другие различные исследования и с их помощью решать возникающие проблемы и устранять имеющиеся недостатки.

ООО «АмРест» «РОСТИК’С KFC» представляет собой достаточно большую организацию, занимающуюся поиском вакансия для работодателей и соискателей, которая постоянно расширяется и развивает свои новые редакции на территории Российской Федерации. У ООО «АмРест» «РОСТИК’С KFC» много преимуществ перед конкурентами, но также присутствуют и недостатки, которые влияют на поведение потребителей, сотрудников и самих конкурентов. Для того чтобы понять действия каждого из них прибегают к таким исследованиям как SWOT-анализ, который поможет выявить сильные стороны и возможности организации и обнаружить угрозы со стороны внешней среды.

Список использованных источников

1. Айвазян, С.А Стратегии бизнеса / С.А. Айвазян, О.Я. Балкинд, Т.Д. Баснина и др. / – Электрон. дан.– М.: КОНСЭКО, 2017.- 398 с.
2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: ПитерКом, 2018. -416 с.
3. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2015. – 519 с.
4. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Таганрог: Изд – во ТТИ ЮФУ, 2015.- 122 с.
5. Бандурин, А.В. Стратегический менеджмент организации / А.В. Бандурин, Б.А. Чуб. - М: ИНФРА 2018. - 272 с.
6. Богданов, А.И. Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на предприятии / А.И. Богданов. - М.: Прогресс, 2018. – 218 с.
7. Виссема, X. Менеджмент в подразделениях фирмы / Х. Виссема. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 248 с.
8. Виссема, Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Х. Виссема. - М.: ФИНПРЕСС, 2017. - 415 с.
9. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 2016. -296 с.
10. Воронина, В.М. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления / В. М. Воронина, Д. В. Кокарев // Практический маркетинг. – 2015. – № 97 (3). – С. 18–21.
11. Вутон, С. Стратегическое планирование / С. Вутон, Т. Хорн. - М.: ЮНИТИ, 2017.– 385 с.
12. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента / Г.Я. Гольдштейн.– Таганрог: ТРТУ, 2015. – 195 с.
13. Дойль, П. Менеджмент. Стратегия и тактика / П. Дойль. - СПб.: Питер, 2018. – 560 с.
14. Ефремов, В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования/ В.С. Ефремов - М.: Издательство «Финпресс», 2016- 192 с.
15. Закарян М.Р. Характеристика и реализация элементов маркетингового плана компании (на примере ЗАО «Р - Фарм») // Экономика знаний: стратегические проблемы и решения: материалы VII Международной научно - практической конференции.- 2015.- С. 304 - 311.
16. Зонова, А. В. Методика проведения SWOT-анализа в процессе стратегического планирования / А. В. Зонова, В. В. Кислицына // Региональная экономика: теория и практика. – 2015. –№ 4 (19). – С. 27–32.
17. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика/ А.Т. Зуб. – М.: Аспект Пресс, 2016. -415 с.
18. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль / Ф. Котлер. – СПб.: Питер Ком, 2015. – 896 с.
19. Круглов, М. И. Стратегическое управление компанией / М.И. Круглов. - М.: Русская деловая литература, 2018. - 768 с.
20. Ламбен, Ж-Ж. Cтратегический маркетинг / Ж-Ж. Ламбен - СПб.: Наука, 2017 - 462 с.
21. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2018. -288 с.
22. Мартынов, А.В. Разработка стратегии предприятия / А.В. Мартынов.- М., 2018. – 255 с.
23. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт , Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2018. – 704 с.
24. Минцберг, Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел.- СПб.: Питер, 2015. -336 с.
25. Муратов, И.М. Система маркетинга и ее внедрение на предприятии / И.М. Муратов, И.А. Шведова // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. – №6. – С. 9-15
26. Ноздрева, Р.Б. Маркетинг / Р.Б. Ноздрева, М.Д. Крылова, М.И. Соколова - М.: Проспект, 2016 - 232 с.
27. Парамонова, Т.Н. Маркетинг в розничном торговом предприятии / Т.Н. Парамонова. – М.:МГУК,2017. – 231 с.
28. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Е.Портер.– М.: Альпина Бизнес Букс, 2018. – 454 с.
29. Портер, М. Конкуренция / М. Портер.- М., 2016. - 495с.
30. Ткач В.И., Крохичева Г.Е. Система нулевых производных балансовых отчетов и их использование в управлении // Экономический анализ: теория и практика.- 2017.- №12.- С. 6-13.
31. Томпсон, А. Стратегический менеджмент / А. Томпсон, Д. Стрикланд. - М.: ЮНИТИ, 2018. – 227 с.
32. Хлусов, В. П. Основы маркетинга / В.П. Хлусов. - М.: Приор, 2016.-160с.
33. Хоскинг, А. Курс предпринимательства: практическое пособие / А. Хоскинг. - М.: Международные отношения, 2016. – 199 с.
34. Юкаева, B.C. Управленческие решения / В.С. Юкаева. - М.: Дашков и Кo, 2017. – 292 с.