Исследование теоретических и практических аспектов управления стратегией предприятия

Содержание

Введение 3

1. Теоретические аспекты корпоративной стратегии 5

1.1. Понятие и сущность корпоративной стратегии 5

1.2. Методические инструменты корпоративной стратегии 11

2. анализ внутренней и внешней среды ООО «ВИТЕС» 18

2.1. Общая характеристика предприятия 18

2.2. Стратегический анализ внешней среды предприятия 29

2.3. Стратегический анализ внутренней среды предприятия 36

3. рекомендации по реализации стратегических решений формирования постоянного мониторинга внутренней и внешней среды ООО «Витес» 42

3.1. Разработка мероприятий по реализации стратегических решений 42

3.2. Экономическое обоснование стратегических решений 48

Заключение 54

Список использованных источников 56

Приложения 60

Введение

Вопросы стратегии для различных компаний являются стратегически важными в силу того, что правильный ответ на них позволяет компании вести бизнес в долгосрочной перспективе. Те компании, которые серьезно задумываются над поиском эффективного решения указанных выше вопросов, находят его и претворяют в жизнь, принято относить к стратегическим. При этом следует отметить, что компании на разных этапах своего развития имеют разные корпоративные и функциональные стратегии. Корпоративная стратегия определяет рынки оперирования компании, а функциональная стратегия предусматривает действия в различных сферах деятельности.

Корпоративная стратегия компании определяет те рынки, на которых собирается действовать компания. Если компания будет оперировать на корпоративном и розничном рынках, продавая различные виды продукции и услуг, можно говорить о стратегии диверсификации. Если же компания специализируется на каком-либо конкретном виде продукции, сегменте или регионе, то мы можем говорить о стратегии специализации.

Выбор той или иной корпоративной стратегии компании зависит от многих факторов, основными из которых являются: наличие ресурсов у компании; история развития компании; состояние рынка и перспективы его развития; стратегические цели и задачи компании. Помимо корпоративной стратегии, компания определяет свои стратегические цели и пути их достижения в основных функциональных сферах деятельности, к которым относятся маркетинг, финансы, персонал, информационные технологии, операционная деятельность и т.д. Такие стратегии принято называть функциональными.

Объектом исследования является ООО «Витес».

Предметом исследования является стратегия ООО «Витес».

Целью работы является исследование теоретических и практических аспектов управления стратегией ООО «Витес».

В соответствии с поставленной целью, сформулированы следующие задачи исследования:

- изучить теоретические аспекты корпоративной стратегии ;

- провести анализ внутренней и внешней среды ООО «Витес»;

- предложить рекомендации по реализации стратегических решений формирования постоянного мониторинга внутренней и внешней среды ООО «Витес».

При подготовке работы использовались законы Российской Федерации, монографии российских экономистов и управленцев, касающихся систем управления сбытом предприятий, статьи в официальных экономических журналах, методические разработки о проблемах управления сбытом, а также текущие материалы и отчетность ООО «Витес».

В процессе исследования были использованы труды таких известных ученых, экономистов и маркетологов, как Приходько А.В., Васильевой П.Б., Капустиной Н.А., Голубкова Е.П., Герчиковой И.Н. и др.

Кроме российских разработчиков, проблемами управления сбыта давно занимаются зарубежные ученые, работы кото­рых также помогли в написании работы - Мескон М.Х., Дихтль Е., Хершген Х. и др.

При анализе и обобщении фактического материала использовались методы: технико-экономического и сравнительного анализа, экономико-статистические и абстрактно-логические методы, методы экспертного прогнозирования и экономико-математического моделирования.

1. Теоретические аспекты корпоративной стратегии

1.1. Понятие и сущность корпоративной стратегии

Концепция системного менеджмента исходит из главного постулата, гласящего, что компания как объект управления является сложной системой и включает в себя следующие основные составляющие: социальную, технологическую, операционную, финансовую, организационную и маркетинговую. В зависимости от этих составляющих системный менеджмент включает в себя следующие виды управления: финансовое, операционное, маркетинговое, управление информационными и человеческими ресурсами. Очевидно, что каждый из указанных видов управления имеет два уровня - стратегический и оперативный.

Прежде чем рассматривать содержание стратегического менеджмента, следует отметить, что такое управление не реализуется само по себе, а является продуктом творческой созидательной деятельности людей. Поэтому для того, чтобы менеджмент компании начал заниматься стратегическим управлением, нужно соблюсти по крайней мере два условия. Первое сводится к тому, чтобы четко ответить на вопрос, нужно ли вам стратегическое управление вообще.

Если на этот вопрос следует отрицательный ответ, то компания будет развиваться на основе рационального логического инкрементализма, то есть оперативно подстраиваться под изменения внешней среды. Если на этот вопрос следует положительный ответ, то менеджмент компании будет изучать теоретические основы стратегического управления, опыт других компаний и на этой основе разрабатывать и реализовывать собственную стратегию развития.

Второе условие относится к субъективным факторам и зависит от качества «менеджерского материала».

Стратегическое управление в компании невозможно развивать, если топ-менеджмент не обладает стратегическим мышлением и способностью к стратегическим действиям, что показано на рисунке 1.

┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ ТОП-менеджмент компании │

└─────────────┬─────────────────────────────────────────┬───────────────┘

▼ ▼

┌────────────────────────────────┐ ┌────────────────────────────────┐

│ Стратегическое мышление ├───► │ Стратегическое действие │

│ IQ │ │ EQ │

└─────────────┬──────────────────┘ └────────────────┬───────────────┘

▼ ▼

┌────────────────────────────────┐ ┌────────────────────────────────┐

│1. Умение анализировать. │ │1. Умение добиваться стратеги-│

│2. Умение прогнозировать. │ │ческих целей и реализовывать│

│3. Умение предвидеть. │ │стратегический план. │

│4. Понимание своей компании:│ │2. Умение контролировать и кор-│

│ключевые компетенции и конкурен-│ │ректировать стратегию │

│тные преимущества. │ │ │

│5. Умение рождать идеи и форму-│ │ │

│лировать долгосрочные цели,│ │ │

│планировать их достижение пос-│ │ │

│редством разработки стратегии│ │ │

│компании │ │ │

│1. Умение добиваться стратеги-│ │ │

│ческих целей и реализовывать│ │ │

│стратегический план. │ │ │

│2. Умение контролировать и кор-│ │ │

│ректировать стратегию │ │ │

└────────────────────────────────┘ └────────────────────────────────┘

Рисунок 1 - Стратегические компетенции топ-менеджмента компании

Далеко не случайным является тот факт, что отсутствие одного из отмеченных выше условий является причиной того, что на российском рынке регулярным стратегическим менеджментом занимаются, по экспертным оценкам, не более 5-10% компаний.

В этой связи заметим, что в развитии стратегического управления можно выделить ряд этапов, которые показаны на рисунке 2.

Регулярный стратегический менеджмент включает в себя наличие стратегического плана у компании, а также механизм его реализации. Интуитивный стратегический менеджмент заключается в том, что топ-менеджмент понимает стратегические цели развития компании и реализует их, не имея формализованной стратегии и способов ее реализации.

┌────────────────────┐

│Регулярный стратеги-│

┌────────────►┤ческий менеджмент.│

│ │5-10% компаний │

│ └────────────────────┘

┌───────────┴────────┐

│Интуитивное присутс-│

┌────────────►┤ствие. 10-20% компа-│

│ │ний │

│ └────────────────────┘

┌──────────┴──────────┐

│Отсутствие как тако-│

│вого. 75-80% компаний│

└─────────────────────┘

Рисунок 2 - Стадии развития стратегического менеджмента в российских компаниях

Отсутствие стратегического управления как такового говорит само за себя и не требует никаких комментариев. Однако, независимо от того, занимается компания стратегическим управлением или нет, перед ней все равно стоят вопросы, требующие ответа либо в краткосрочной, либо в долгосрочной перспективе, важнейшими из которых являются следующие:

1. Специализация либо универсальность?

2. Компания оптовая или розничная?

3. Какие клиентские сегменты компании развивать?

4. Как увеличить долю рынка или обеспечить лидерство?

5. Как развивать бизнес в регионах?

6. Нужен ли стратегический инвестор?

7.Как выживать в долгосрочной перспективе?

8. Как привлечь ресурсы для развития?

9. Каковы наши конкурентные преимущества?

10. Ориентация на прибыль, объемы продаж или стоимость компании?

При этом для разных компаний, находящихся на разных стадиях развития, эти вопросы будут звучать не одинаково, а с определенным подтекстом.

Основными стратегическими вопросами для крупных компаний будут являться следующие:

1. Как увеличить долю рынка?

2. Как развить конкурентные преимущества?

3. Как привлечь ресурсы для развития?

Для средних компаний эти вопросы можно обозначить следующим образом:

1. Как преуспеть в конкурентной борьбе?

2. Как развить ключевые компетенции?

3. Как привлечь ресурсы для развития?

Для мелких компаний самым актуальным является вопрос о том, как выжить в долгосрочной перспективе.

Ответы на эти вопросы невозможны без разработки стратегии развития компании. Таким образом, стратегическое управление становится важным императивом для многих российских компаний как залог их выживания в долгосрочной перспективе.

Итак, если вы приняли решение заниматься стратегическим управлением, давайте определимся с основными дефинициями этого феномена. Термин «стратегическое управление» появился на рубеже 60-70-х годов прошлого столетия. Причины его возникновения таковы:

- насыщение рынка товаров и услуг;

- возникновение маркетинговых концепций;

- необходимость анализа и учета изменений внешней среды;

- необходимость сохранения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе;

- необходимость управления стоимостью компаний.

Основной дефиницией стратегического управления является стратегия. Стратегию в обобщенном виде можно охарактеризовать как пять «П», что отражено на рисунке 3. Рассмотрим более подробно эти составляющие.

1. Стратегия есть план, руководство, ориентир, направление развития из настоящего в будущее. Например, захват доли рынка, рост стоимости компании.

┌──────┐ ┌──────────────────────────────────────────────────┐

│ │ │ ┌────────────────┐ │

│ с │ │ │ План │ │

│ т │ │ ┌───────────┴────┐ ┌────┴───────────┐ │

│ р │ │ │ Перспектива ├──────┤ Позиция │ │

│ а │───────────► │ │ │ ┌┴────────────┐ │ │

│ т │ │ │ ┌─────────┴─────┤ Принцип ├───┘ │

│ е │ │ └──────┤ │ поведения │ │

│ г │ │ │ Прием │ │ │

│ и │ │ │ └┬────────────┘ │

│ я │ │ └────────────────┘ │

│ │ │ │

└──────┘ └──────────────────────────────────────────────────┘

Рисунок 3 - Пять «П» стратегии

2. Стратегия - это принцип поведения или следования некой модели поведения. Примером этому может послужить стратегия покупки региональных компаний.

3. Стратегия - это создание посредством разнообразных действий уникальной и ценной позиции на рынке. Например, построение лучшей компании на рынке с лучшей системой урегулирования убытков.

4. Стратегия - это перспектива, взгляд вовнутрь организации с точки зрения ее будущности.

5. Стратегия - это ловкий прием с целью перехитрить конкурента.

Основными видами стратегии являются корпоративная и функциональная стратегии, что показано на рисунке 4.

┌──────────────────────────────────┐

┌─────┤ Стратегия ├───────┐

│ └──────────────────────────────────┘ │

▼ ▼

┌──────────────────────┐ ┌──────────────────────┐

│ Корпоративная │ │ Функциональная │

└───────────┬──────────┘ └───────────┬──────────┘

│ │

▼ ▼

┌──────────────────────┐ ┌──────────────────────┐

│ Рынки оперирования │ │ Маркетинговая │

│ компании │ │ Финансовая │

│ │ │ HR - стратегия │

│ │ │ IT - стратегия │

│ │ │ Операционная │

└──────────────────────┘ └──────────────────────┘

Рисунок 4 - Виды стратегий компании

Корпоративная стратегия для компании означает выбор рынка.

Функциональные стратегии разрабатываются и реализуются в основных сферах деятельности компании, о которых мы говорили выше (маркетинг, персонал, финансы, информационные технологии, региональное развитие и т.д.).

Рассмотрев кратко генезис понятия «стратегия» и его содержание, дадим определение самому понятию «стратегическое управление». Таких определений может быть несколько:

1. Стратегическое управление - процесс формулирования, внедрения и контроля стратегий.

2. Стратегическое управление - определение путей и способов достижения стратегических целей организации.

3. Стратегическое управление - процесс принятия стратегических решений.

4. Стратегическое управление - способ создания стоимости для акционеров.

5. Стратегическое управление - управление, учитывающее изменения внешней среды и позволяющее организации добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление зачастую отождествляют со стратегическим планированием, что является не совсем корректным, так как:

- стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов;

- стратегическое планирование - это аналитический процесс, а стратегический менеджмент - организационный;

- в стратегическом планировании учитываются экономические и технологические переменные, а в стратегическом менеджменте - также социальные, психологические и политические;

- стратегический менеджмент включает как формулирование стратегии, так и ее внедрение.

1.2. Методические инструменты корпоративной стратегии

При этом стратегическое управление обладает достаточно широким набором собственных инструментов, основными из которых являются:

- ключевая идеология;

- PEST-анализ;

- SWOT-анализ;

- прогноз рынка;

- конкурентные преимущества;

- организационная культура;

- ключевые компетенции;

- стоимость компании;

- стратегический план;

- стратегические карты и сбалансированная система показателей.

Успех топ-менеджмента в стратегическом управлении компанией заключается в знании стратегических инструментов как своеобразных «паззлов» для выстраивания общей системы стратегического управления путем их умелой комбинации. Рассмотрев кратко методологические и теоретические основы стратегического управления, перейдем к вопросу практической разработки стратегии компании. Принципиальная модель стратегического управления показана на рисунке 5.

Если мы более подробно рассмотрим алгоритм разработки стратегии компании, то увидим, что он включает в себя следующие основные этапы:

1. Анализ внешней среды.

2. Прогноз развития рынка.

3. Анализ конкурентов.

4. Анализ сильных и слабых сторон компании.

5. Определение конкурентных преимуществ и ключевых компетенций.

6. Выработка миссии, видения и ценностей.

7. Разработка стратегического плана.

┌─────────────────────────────┐

│Миссия - для чего мы сущест-│

1. Разработка │вуем. │

─ ─ ─ ─ ─ ── --------------------------─► │Ценности - что для нас важно.│

│Видение - чем мы хотим стать.│

│Стратегия - наш стратегичес-│

│кий план │

└─────────────────────────────┘

┌─────────────────────────────┐

2. Реализация │Стратегическая карта - пере-│

─ ─ ─ ─ ─ ── ─--------------------------► │вод стратегии. │

│Сбалансированная система по-│

│казателей - показатели и це-│

│ли. │

│Цели и инициативы - что нам│

│необходимо делать. │

└─────────────────────────────┘

┌─────────────────────────────┐

│ Стратегические результаты │

3. Контроль │Удовлетворенные акционеры. │

─ ─ ─ ─ ─ ──----------------------------► │Довольные клиенты. │

│Эффективные и результативные│

│процессы. │

│Мотивированный и подготовлен-│

│ный персонал │

└─────────────────────────────┘

Рисунок 5 - Принципиальная модель стратегического управления

Анализ внешней среды (PEST-анализ) необходим для того, чтобы понять экономические, социальные, политические и технологические факторы, способствующие развитию либо препятствующие его развитию. Их нельзя не учитывать при разработке стратегического плана.

Прогноз развития рынка необходим для того, чтобы понять динамику его роста в следующих разрезах: регион, отрасль, корпорации, население, виды услуг. По результатам прогноза определяется общий объем рынка, его структура по целевым клиентским сегментам, видам продукции и регионам.

Анализ конкуренции на рынке необходим для понимания своего места на этом рынке. Он проводится по следующим направлениям:

- тенденции развития рынка и конкурентов;

- определение основных конкурентов, в том числе в регионах;

- анализ стратегий конкурентов;

- определение конкурентных позиций по видам продукции и клиентским сегментам;

- определение сильных и слабых сторон в конкурентной позиции компании;

- определение конкурентных преимуществ компании и ее ключевых компетенций.

Например, очевидно, что основными конкурентными преимуществами крупных федеральных компаний являются следующие: наличие развитой филиальной сети, мощные входящие потоки денежных средств, что позволяет этим компаниям развивать многие виды продукции и быть универсальными, а также нанимать компетентный персонал, выстраивать современные IT-системы.

Иначе дело обстоит со специализированными компаниями. Оценка внешней среды, анализ сильных и слабых сторон и определение своих конкурентных преимуществ и ключевых компетенций необходимы «нишевым» компаниям для фокусирования ограниченных ресурсов на определенных сегментах и продуктах, что позволяет им добиваться хороших результатов. Следует отметить, что существуют признаки конкурентной силы компании и признаки конкурентной слабости, представленные в таблице 1.

Таблица 1 - Признаки конкурентной силы и слабости компании

Осознание своих конкурентных преимуществ ведет к формированию компанией ключевых компетенций, то есть таких знаний, навыков, умений, продуктов и технологий, которыми они обладают в совершенстве и лучше других.

Формирование и осознание своих ключевых компетенций приводит к пониманию компанией своей миссии или, иными словами, предназначения и того, что у нее получается лучше всего, то есть с наибольшей эффективностью. Великий И.В. Гете отмечал, что в жизни надо делать только то, что у вас легче и лучше всего получается, но делать это надо изо всех сил.

Формулирование миссии компании, то есть понимание топ-менеджментом ее предназначения, является ключевым моментом в создании стратегии развития.

Что дает миссия для деятельности организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия. Миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

- миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования организации;

- миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией; миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;

- миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводится философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

- является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;

- обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;

- расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее.

Очень важно, чтобы миссия была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Миссия определяет, чем должна и чем не должна заниматься организация. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

- целевые ориентиры организации, определяющие, на решение каких задач направлена деятельность организации;

- сфера деятельности организации, определяющая, какой продукт организация предлагает покупателям и на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

- философия организации, проявляющаяся в тех ценностях, которые приняты в организации;

- возможности и способы осуществления деятельности организации, определяющие, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе.

Наряду с миссией важное значение для дальнейшей разработки стратегии и стратегического плана имеет формулирование видения компании, то есть того идеального образа, которого она хочет достичь в долгосрочной перспективе. При этом видение кратко описывает будущее состояние в основных сферах деятельности компании и ее позиции на рынке. Например, основой видения может быть следующее положение: «Мы - эффективная компания, входящая в число десяти лидеров корпоративного продукции в России». Для того чтобы войти в десятку лидеров, компания спланирует комплекс мероприятий, которые позволят ей сделать это.

Для того чтобы грамотно сформировать видение, топ-менеджменту компании нужно ответить на следующие вопросы:

1. Какой вы видите свою организацию через пять-десять лет?

2. Насколько для вас важна эта цель? Какие ценности организации поддерживают стремление людей к этой цели?

3. Насколько цель зависит от вас, находится в сфере вашего непосредственного влияния?

4. Как вы поймете, что достигли результата?

5. Где, когда и с кем вы хотите достичь своей цели?

6. Куда организация должна двигаться?

Видение формируется на основе:

- анализа внешней среды;

- оценки сильных и слабых сторон компании , возможностей и угроз;

- оценки конкурентных преимуществ и ключевых компетенций;

- оценки имеющихся у компании ресурсов.

Миссия и видение компании являются системообразующими, «идеологическими» основами стратегии компании. Однако они, как любые идеологические феномены, не подлежат измерению. Определив для себя миссию и видение, компания на этой основе разрабатывает стратегические цели и конкретный стратегический план по их достижению на конкретный срок в измеримых показателях для реализации задуманного.

2. анализ внутренней и внешней среды ООО «ВИТЕС»

2.1. Общая характеристика предприятия

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Витес», которое учреждено в соответствии с ч.1 ГК РФ и зарегистрировано Государственной регистрационной палатой при Министерстве юстиции РМЭ в январе 2013 г. Предприятие является юридическим лицом, имеет лицензию на основное производство, расчетный счет в учреждении банка, самостоятельный баланс. Основной целью Общества является получение прибыли. Месторасположение ООО «Витес»: Республика Марий Эл, пгт. Куженер.

ООО «Витес» занимается производством и реализацией межкомнатных дверей из массива сосны, а также специализируется на производстве мебельных зеркал, столов из прозрачного и матового стекла. Особой гордостью фирмы «Витес» считается производство мебели из стекла: столов обеденных, журнальных, тумб для телеаппаратуры, полок из стекла. Также компания осуществляет продажу стекла, в ООО «Витес» всегда можно купить зеркала различной формы и дизайнерского оформления. В широком ассортименте продукции ООО «Витес» представлены:

• межкомнатные двери из массива сосны разнообразной цветовой гаммы и комплектации,
• зеркала для настенного использования в прихожих, ванных комнатах, залах, офисах,
• матовое белое стекло для использования в изготовлении межкомнатных стеклянных дверей, зеркал различного дизайна, производства мебели.

За последние годы специалистами организации накоплен большой опыт, изучен спрос и выбрана лучшая коллекция для производства межкомнатных дверей. Организацией представлен широкий модельный ряд межкомнатных дверей из массива сосны. Разнообразная цветовая гамма: орех, темный орех, красный грецкий орех, ольха. Лакокрасочные материалы от лучших мировых производителей: Италия «Milezi», Германия «Herberts», «AKZO NOBEL».

ООО «Витес» имеет собственный сушильный цех, из шести сушильных камер, что обеспечивает качественную сушку пиломатериалов до влажности 8% и исключает дальнейшее рассыхание дверей.

ООО «Витес» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, также имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую им продукцию, выполняемые работы и услуги и обеспечения производственного и социального развития предприятия, необходимой рентабельности, повышения оплаты труда его работников.

ООО «Витес» предлагает пять различных моделей межкомнатных дверей разнообразной цветовой гаммы и отличным качеством изготовления. При производстве дверей используется только экологически чистое сырье.

Изготавливаемая продукция полностью удовлетворяет требованиям, предъявляемым к межкомнатным дверям, по внешнему виду и эксплуатационным свойствам. К достоинству наших межкомнатных дверей также стоит отнести невысокую стоимость при отличном качестве и внешнем виде. Основные технические характеристики межкомнатных дверей следующие (таблица 2).

ООО «Витес» производит зеркала бытовые из высококачественного листового стекла. Защитное лакокрасочное покрытие обеспечивает сохранность отражающего покрытия при хранении и эксплуатации изделия. Зеркальное полотно является влагостойким и не искажает изображения.

Таблица 2 - Технические характеристики межкомнатных дверей

Зеркала, представленные в ассортименте большим разнообразием (более 100 моделей) предназначены для настенного использования в прихожих, ванных комнатах, залах, офисах. В композициях зеркал бытовых применяется как матовое, так и цветное стекло. Различная цветовая гамма позволяет сделать идеальный выбор зеркала и придать индивидуальность любому интерьеру, делая его современным.

Использование в изделиях декоративной фурнитуры для крепления зеркала к стене и установки полки, а также возможность комплектации каждого зеркала светильником для подсветки значительно улучшает эстетичный вид и повышает потребительские свойства продукции.

ООО «Витес» производит матовое белое стекло методом пескоструйной обработки поверхности полированного стекла с одной стороны. Максимальные размеры не ограничены. Использование различных шаблонов позволяет наносить рисунки матирования на зеркало и стекло. Матовое стекло превосходно подходит для использования в изготовлении межкомнатных стеклянных дверей, зеркал различного дизайна, а также для отделки интерьеров и производства мебели.

Предприятие работает по заказам, в наличии имеется стекло прозрачное полированное марки М1 по ГОСТ 111-90. Толщина стекла 4мм, 10мм. Предоставляются услуги нарезки, сверления, обработки и полировки кромки стекла. ООО «Витес» также производит мебель из стекла.

Легкие журнальные столики и тумбы под теле- и видеоаппаратуру из матового и прозрачного стекла элегантно вписываются в интерьер современной квартиры, офиса или коттеджа. Стеклянные элементы могут иметь различную геометрическую форму, размеры и дизайн изделий может определяться требованиями заказчика.

Декоративные стойки, используемые для изготовления столов и тумб, производятся в Санкт-Петербурге. Это универсальная фурнитура, которая не ограничивает фантазию дизайнеров при создании новых моделей журнальных столов и тумб.

Основа конструкции опорной стойки - центральный стальной стержень, выполняющий роль стяжки. Этот тип фурнитуры особенно эффективен при сборке и разборке (а это очень удобно для транспортировки) стеклянных столов и тумб, поскольку пластиковые вкладыши полностью исключают контакт стекла с металлом. Конструкция столов и тумб позволяет им выдерживать высокие статические нагрузки, а наличие колёсных опор делает их мобильными в любой обстановке.

Органами управления ООО «Витес» являются: общее собрание участников; директор (единоличный исполнительный орган). Высшим органом управления общества является Общее собрание участников, которое проводится ежегодно. Структура предприятия включает в себя функциональную и управленческую структуру.

Организационная структура управления ООО «Витес» представлена на рисунок 6. Каждая составляющая организационной структуры выполняет свои функции. Отдел сбыта обеспечивает связь с партнёрами. Отдел рекламы - рекламное сопровождение сбыта. Склад организует приём, хранение и отгрузку товарно-материальных ценностей.

Директор

Производственно-технический отдел

Бухгалтерия

Отдел сбыта

Сборочный цех

Ремонтная мастерская

Склад

Рисунок 6 - Организационная структура управления ООО «Витес»

В сборочном цехе осуществляется сборка деталей в изделие, маркировка и упаковка товара.

Показатели эффективности использования основных средств сгруппированы в таблице 3.

Таблица 3 - Показатели эффективности использования основных средств

Показатель фондоотдачи основных средств, характеризующий реализацию продукции и выполнение работ на единицу стоимости основных производственных фондов, составляет в 2015 гг. - 0,30 руб./руб., данное значение выросло по сравнению с 2011 годом на 0,01 руб./руб.

Как видно по таблице 3, фондовооруженность работников ООО «Витес» выросла на 176,42 тыс. р. до уровня 1039,67 тыс. руб. на чел. по итогам 2015 года вследствие роста стоимости основных средств и снижения численности промышленно-производственного персонала. Таким образом, чтобы фондовооруженность и дальше возрастала необходимо пополнять фонды, повышать их среднегодовую стоимость.

Фондорентабельность в 2011 году составляла 1,62%, в 2015 году данный показатель увеличился до уровня 3,12% что является положительным моментом. Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность использования основных средств ООО «Витес» к концу исследуемого периода увеличивается. Динамика состава и структуры трудовых ресурсов ООО «Витес» за 2013-2015 гг. представлена в таблице 4.

Таблица 4 - Показатели движения кадров

Текучесть рабочих кадров характеризуется коэффициентом текучести, определяющим отношение числа работников, выбывших по собственному желанию и уволенных за прогулы и другие нарушения, к среднесписочной численности работников предприятия. Из таблицы 4 видно, что значение коэффициента текучести кадров в отчетном периоде незначительно уменьшилось с 0,063 до 0,056 (-0,007).

Коэффициент оборота по приему характеризует отношение числа работников, принятых за данный период, к среднесписочной численности работников. Коэффициент оборота по приему в отчетном периоде снизился с 0,313 до 0,056 (-0,257). Коэффициент оборота по выбытию характеризует отношение числа рабочих, выбывших за данный период, к среднесписочной численности работников предприятия. В отчетном периоде значение коэффициента оборота по выбытию выросло с 0,125 до 0,167 (+0,042).

Коэффициент постоянства кадров характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году, квартале). В связи с увеличением коэффициента оборота по выбытию отмечается снижение величины коэффициента постоянства кадров с 0,875 в 2011 году до 0,833 в 2015 году.

Динамика производительности труда работников рассматриваемого предприятия в сопоставимых ценах представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Анализ производительности труда работников

Из таблицы 5 видно, производительность труда в отчетном периоде выросла на 60,92 тыс. руб. (+24,49%). Данное увеличение обусловлено большим темпом роста реализации продукции одновременносо снижением среднегодовой численности работников.

Динамика затрат на производство и реализацию продукции ООО «Витес» за 2011-2015 годы представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Динамика затрат на производство и реализацию продукции

Общая сумма затрат на производство и реализацию продукции увеличилась за исследуемый период на 1234 тыс. руб. до уровня 4990 тыс. руб. в 2015 году. Увеличение суммы затрат произошло за счет роста материальных затрат на 491 тыс. руб., затрат на оплату труда на 476 тыс. руб., амортизации на 71 тыс. руб. Сумма отчислений на социальные нужды увеличилась за исследуемый период на 203 тыс. руб. до уровня 562 тыс. руб. по итогам 2015 года. Прочие затраты снизились за исследуемый период на 7 тыс. руб. до уровня 56 тыс. руб. по итогам 2015 года.

По данным таблицы 6 видно, что материальные затраты составляют 41,09% в общей структуре затрат на производство и реализацию продукции по итогам 2015 года, удельный вес затрат на оплату труда – 43,29%, отчислений на социальные нужды – 11,25%, амортизации – 3,25%, прочих затрат – 1,12% в конце 2015 года. Следовательно, можно сделать вывод, что производство трудоемкое и материалоемкое.

Показатели себестоимости произведенной и реализованной продукции за 2013-2015 гг. отражены в таблице 7.

На основании данных таблицы 7, отмечаем, что в 2015 году уровень затрат на рубль выручки несколько снизился по сравнению с 2013 годом и составил 0,90 руб. на 1 руб. выручки.

Таблица 7 - Показатели себестоимости продукции, тыс. руб.

Материальные затраты на 1 рубль выручки снизились на 0,04 руб. до уровня 0,37 руб. на 1 руб. выручки. Затраты на оплату труда с отчислениями снизились на 0,05 руб. - до 0,49 руб. на 1 руб. выручки. Прочие затраты на 1 рубль выручки незначительно снизились на 0,01 руб. до уровня 0,01 руб. на 1 руб. выручки. Финансовые результаты деятельности предприятия представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Финансовые результаты деятельности предприятия, тыс. руб.

Как видно из данных таблицы 8, выручка от реализации продукции ООО «Витес» увеличилась за исследуемый период на 1594 тыс. руб. (или на 40,05%) по итогам 2015 года составила 5574 тыс. руб. Увеличение выручки связано с привлечением рабочего персонала на предприятие, возрастанием спроса на производимую продукцию, приобретением организацией дополнительных основных производственных фондов.

Себестоимость продукции также увеличилась за исследуемый период на 1234 тыс. руб. (или на 32,85%) до уровня 4990 тыс. руб. в 2015 году в связи с увеличением объем производства продукции, затрат на оплату труда.

Как следствие вышеизложенного - повышение эффективности основной деятельности предприятия под влиянием опережающего темпа увеличения выручки по отношению к темпу роста себестоимости реализованной продукции в 2015 году.

Прибыль от реализации продукции увеличилась на 360 тыс. руб. и составила 584 тыс. руб. по итогам 2015 года. ООО «Витес» на протяжении исследуемого периода не имела внереализационных и операционных расходов и доходов. Чистая прибыль предприятия в 2015 году составила 444 тыс. руб., что на 254 тыс. руб. или в 2,34 раза больше уровня 2011 года. Рост величины чистой прибыли предприятия в 2015 году объясняется высокими темпами увеличением выручки и отстающими темпами роста себестоимости.

Рентабельность продаж ООО «Витес» увеличилась за исследуемый период на 4,85 процентных пункта до уровня 10,48% по итогам 2015 года вследствие роста прибыли от реализации продукции (таблица 9).

Таблица 9 - Показатели рентабельности (убыточности) ООО «Витес»

Коэффициент рентабельности продукции предприятия также увеличился в 2011-2015 годах на 5,74 до уровня 11,70% по итогам 2015 года.

Самые высокие показатели рентабельности продукции и продаж наблюдаются в 2015 году, что свидетельствует об улучшении эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия к концу исследуемого периода. Коэффициент рентабельности активов предприятия также растет за период анализа с 1,26% в 2011 году до 2,20% в 2015 году (на 0,93%), что свидетельствует о росте эффективности использования всего имущества предприятия, характеризует некоторую стабилизацию финансового положения организации.

Рентабельность основных средств увеличилась в 2015 году на 1,01% по сравнению с 2011 годом, что свидетельствует об увеличении использования основных средств и прочих внеоборотных активов предприятия. Рентабельность основных средств по итогам 2015 года составила 2,37%.

Рентабельность собственного капитала увеличилась за 2011-2015 гг. на 0,84 процентных пунктов до уровня 2,36% по итогам 2015 года. На протяжении рассматриваемого периода предприятие не имело долгосрочных источников заемных средств, коэффициент рентабельности перманентного капитала, который отражает улучшение эффективности использования собственных средств и долгосрочных кредитов и займов предприятия, соответствует значению рентабельности собственного капитала предприятия.

Рентабельность заемного капитала возросла почти на четверть. Значение показателя рентабельности заемного капитала увеличилось с 7,54% в 2011 году до 32,1% по итогам 2015 года.

Итак, на протяжении рассматриваемого периода наблюдается повышение эффективности деятельности ООО «Витес». Темпы роста производства и реализации продукции превышают темпы роста себестоимости, что является положительным моментом в деятельности организацию и ведет к росту прибыли от реализации. Организация имеет резервы для сохранения и укрепления своего положения на рынке.

2.2. Стратегический анализ внешней среды предприятия

Рассмотрим общую характеристику рынка сбыта ООО «Витес» (таблица 10).

Таблица 10 - Характеристика рынка сбыта

Рынок сбыта продукции – это та часть рынка, в пределах которой осуществляется сбыт товаров, производимых данным предприятием.

Неотделимость от источника производства определяет уровень канала распределения: Производитель – Потребитель.

Такое взаимодействие фирмы и клиента называют прямым маркетингом. При прямом сбыте фирма-производитель несет издержки по сбыту своей продукции и соответственно получает доход от сбыта.

Если же фирма использует внешние каналы сбыта, то она может уменьшить относительные издержки товародвижения, но у нее меньше и относительная прибыль, поскольку сбытовые организации должны получить свою долю. По разновидности потребителей наш рынок является потребительским, который характеризуется доступной ценой и оперативностью поставки. Для полного анализа сбыта необходимо также рассмотреть каналы сбыта, по которым реализуется продукция ООО «Витес» (рисунок 7).

Производитель (ООО «Витес)»

Посредник

(Сеть дилеров)

Потребитель

1

Посредник

магазин «Мир зеркал и стекла»

Потребитель

2

Производитель (ООО «Витес)»

Рисунок 7 - Каналы сбыта продукция ООО «Витес»

ООО «Витес» использует в своей деятельности два основных канала сбыта: одноуровневый и двухуровневый (организация занимается розничной реализацией выпущенной продукции через собственный магазин «Мир зеркал и стекла» и стол заказов, так и оптовой продажей продукции контрагентам – розничным посредникам, дилерам).

Рынок межкомнатных дверей является бурно развивающимся на фоне всеобщего строительного бума в России. На территории России производится огромное количество межкомнатных дверей, только в городе Йошкар-Ола в этой сфере действуют около 30 производств. Однако, уровень качества производимой этими предприятиями продукции, по большей части, не соответствует возросшим запросам потребителей, которые наряду с использованием в ремонте помещений качественных отделочных материалов, нуждаются в качественных дверях современного дизайна.

Потребности клиентов этого сегмента рынка до недавнего времени покрывались продукцией иностранных производителей, однако, экономический кризис, изменение таможенного законодательства, привели к повышению цен на данную продукцию. В то же время круг потребителей данного сегмента расширился за счет увеличившихся доходов и изменившегося сознания в подходах к ремонту.

Инициаторами проекта состояние этого сегмента рынка было оценено, как зачаточное, имеющее перспективы роста в десятки раз на протяжении ближайших лет. Это и явилось основным мотивом создания современного производства качественных межкомнатных дверей, являющихся аналогами производимых итальянскими заводами, традиционно доминирующими в современных тенденциях и являющимися законодателями моды.

Использование современных технологий и качественных материалов, наряду с относительной дешевизной основного сырья и рабочей силы позволили создать конкурентоспособный, доступный продукт.

Межкомнатные двери ориентированы на среднего потребителя со средним уровнем дохода. Товар пользуется спросом, так как это дань моде и безопасности. Спрос на данную продукцию относительно стабилен. Его изменение может происходить главным образом за счет следующих факторов: времени года; платежеспособности потребителей.

Уровень цены в ООО «Витес» на производимую продукцию высокий по сравнению с конкурирующими организациями на данном рынке, однако, это соответствует принципу ценообразования товаров фирмы «высокая цена - высокое качество».

Та часть рынка, на которую предприятие планирует работать, в которой реализуется производимая продукция и составляет сегмент рынка предприятия, группу потенциальных или реальных покупателей.

По имущественному признаку сегментации для физических лиц продукция ООО «Витес» направлена на людей со средним и высоким уровнем достатка, для юридических лиц – на предприятия и организации любой организационно-правовой формы с соответствующим уровнем платежеспособности. В основном на спрос на двери влияет платежеспособность потребителей продукции. Большое влияние на спрос оказывают применяемые методы стимулирования продаж на предприятии и успешная рекламная компания, подчеркивающая качество дверей и дизайн.

Оба рынка юридических и физических лиц, как потребителей дверей, следует рассматривать как растущие, т.е. имеющие реальные возможности для увеличения объемов реализации. Емкость этих рынков достаточно велика и потенциально равна количеству дверных проемов в строящихся и ремонтируемых зданиях.

Для внедрения на оба рынка сбыта продукции необходимо проводить активный маркетинг, т.е. расширять район сбыта, определять оптимальную схему распространения товаров, находить эффективные формы привлечения покупателей и стимулирования продаж, проводить рекламную компанию.

Основные потребители и сбытовая политика ООО «Витес» представлена на рисунке 8.

ООО «Витес»

Дилеры

Розничные торговые точки

Конечный потребитель

Строительные фирмы

Строительные подрядчики

Рисунок 8 - Основные потребители продукции ООО «Витес»

Конечный потребитель – покупатель, приобретающий товар для собственного потребления. Предприятие также выполняет заказы на продукцию, поступающие с районов Республики Марий Эл и за пределами республики с выездом к заказчику. Во всех случаях фирма гарантирует послепродажное обслуживание и ремонт дверей.

Для того чтобы получить ясную оценку сил ООО «Витес» и ситуации на рынке, проведем STEP и SWOT-анализ. STEP-анализ – это анализ внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия. STEP-анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

STEP-анализ ООО «Витес» представлен в табл. 11.

Таблица 11- STEP-анализ внешней среды ООО «Витес»

Графически профиль STEP-анализа внешней среды ООО «Витес» представлен на рисунке 9.

Рисунок 9 - Профиль внешних сигналов для ООО «Витес»

Из данных таблицы 11 и рисунка 9 видно, что наибольшее положительное влияние на ООО «Витес» оказывают параметры спроса, случайные явления параметры родственных и поддерживающих отраслей, а также деятельность государственных властных структур. Наименьшее положительное влияние на ООО «Витес» оказывают параметры факторов производства, а также параметры конкурентной среды.

Таким образом, внешние факторы оказывают как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность ООО «Витес». Основным негативным фактором является ежегодный рост числа прямых конкурентов на рынке производства дверей в Марий Эл.

Однако негативное воздействие данного фактора нивелируется ростом приверженности клиентов, то есть формированием постоянной клиентской базы, поэтому можно сделать вывод, что в целом внешняя среда благоприятствует функционированию и развитию ООО «Витес».

2.3. Стратегический анализ внутренней среды предприятия

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации.

Слабости (Weaknesses) — недостатки организации.

Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке.

Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Сильные и слабые стороны ООО «Витес» отразим в таблице 12.

Таблица 12 - Сильные и слабые стороны предприятия

Продолжение таблицы 12

Окончание таблицы 12

Представим исходную информацию для SWOT - анализа ООО «Витес» в таблице 13.

Таблица 13 - Исходная информация для SWOT-анализа предприятия

Для установления связей между сильными и слабыми сторонами предприятия, а также угрозами и возможностями составим матрицу SWOT -анализа. Для рассматриваемого предприятия она имеет следующий вид (рисунок 10). По результатам SWOT-анализа можно сформулировать ряд стратегических альтернатив дальнейшего развития организации:

• расширение ассортимента выпускаемой продукции при одновременном сохранении высокого качества продукции,
• разработка инвестиционного проекта по расширению производственных мощностей с целью диверсификации производства,
• разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами,
• создание страховых запасов сырья и материалов, поиск альтернативных поставщиков,
• частичная трансформация производства с целью максимальной загрузки производственных мощностей,
• создание развитой дилерской сети с целью продвижения сбыта продукции,
• временное снижение цен на продукцию для ограничения возможностей потенциальных конкурентов,
• поиск альтернативных каналов сбыта отходов от производства,
• ориентация производства на ресурсосберегающий и безотходный режимы.

Рисунок 10 - SWOT - анализ ООО «Витес»

Наиболее подходящей для ООО «Витес» видится стратегия частичной диверсификации деятельности – выпуск новой продукции и выход с ней на новые рынки. Это не только расширит рынок сбыта продукции, даст возможность получения организации дополнительной выручки от реализации продукции и прибыли, а также снизит риски бизнеса, создаст новые рабочие места, повысит коммерческий имидж фирмы.

3. рекомендации по реализации стратегических решений формирования постоянного мониторинга внутренней и внешней среды ООО «Витес»

3.1. Разработка мероприятий по реализации стратегических решений

В рамках мероприятий по реализации стратегических решений предлагается реализация проекта по дальнейшему развитию современного высокотехнологичного деревообрабатывающего производства, включающего весь цикл переработки от заготовки круглого леса до выпуска конечного изделия - межкомнатных дверей, в т.ч. удовлетворение покупательского спроса на высококачественные межкомнатные двери типа «Витес», увеличение выпуска продукции до 3000 единиц в год (максимальная мощность оборудования), расширение сбытовой сети по Российской Федерации. Перспективный производственный план выхода на мощность до 3000 единиц в год. Все необходимые этапы расчетов перспективного плана увеличения выпуска уже произведены.

Оптимальное соотношение цены и качества делают двери конкурентоспособными на рынке аналогичных товаров. Сложный многоступенчатый процесс производства позволяет достигать необходимого качества выпускаемой продукции. А именно: абсолютная геометрическая точность посадочных мест под фурнитуру; скругленная дверная коробка с уплотнителем, который создает надежный барьер от шума, пыли и сквозняков; совершенное лаковое покрытие.

Использование материалов «Sayerlack» создает идеальную матовую поверхность с защитным декоративным слоем, дверное полотно с наплавом позволяет установить дверь без зазоров между полотном и коробкой, дверное полотно и элементы двери поставляются упакованными в гофрокартон и термоусадочную пленку. Межкомнатные двери «Витес» будут изготавливаться на современном итальянском оборудовании. Эти двери являются аналогом дверей известной итальянской фирмы «GAROFOLI» и унаследовали все их лучшие свойства: современный итальянский дизайн; качество европейского уровня; наличие наплава; фурнитура AGB (петли, регулируемые по высоте и притвору, замки) и зарезка под нее, выполненная промышленным способом; идеальная лаковая поверхность; полукруглая дверная коробка с уплотнителем. Двери ООО «Витес» будут иметь ряд особенностей, которые являются преимуществами:

Наплав - это притвор, позволяющий избавиться от видимой щели между коробкой и полотном; способствует звуко-, шумо- и пылеизоляции; позволяет иметь скрытый зазор 3 мм по периметру двери, благодаря которому при изменении влажности в помещении дверное полотно, выполненное из «живого», «дышащего» материала, не теряет своего свойства – закрываться. Дверь поставляется с зарезкой посадочных мест под фурнитуру - замок, ручку, петли, которая выполнена на высокоточном оборудовании, что позволяет исключить возможность повреждения двери при установке фурнитуры в непроизводственных условиях. В домашних условиях практически невозможно выполнить зарезку под петли под углом 12 градусов.

Фурнитура. На предприятии в наличии всегда имеются регулируемые по высоте и притвору ввертные четырех штыревые петли с декоративными колпачками и замки с механизмом фиксации или цилиндрическим механизмом (хром, латунь) AGB (Италия). Для установки замка в инструкции имеется шаблон в 100%-ом масштабе, который прикладывается к отверстию под ручку. Затем, в зависимости от вида замка (фиксатор, цилиндрический механизм) просверливается отверстие.Дверь может быть укомплектована ручками (хром, латунь) Otero, Fraco (Италия). Материалы. Дверное полотно выполнено из наборного массива сосны. На глухом полотне – ламинированная филенка из МДФ. Детали коробки, наличника, доборного бруса и порога изготовлены из МДФ.

Технические характеристики представлены в табл. 14.

Таблица 14 - Технические характеристики двери

Техническое оборудование, необходимое для производства дверей «Витес Эконом» представлено в табл. 15.

Таблица 15 - Необходимое техническое оборудование для производства дверей

Производительность оборудования 12 шт./смену, мощность 125,5 кВт. Общая стоимость оборудования 750 000 руб., кроме него необходимы затраты на монтаж и доставку транспортом, общая сумма составляет 800 000 руб. (табл. 16).

Таблица 16 - Расчет потребности инвестиций в основные средства

Расчет стоимости сырья и материалов для изготовления одной двери «Витес Эконом» представлен в табл. 17.

Таблица 17 - Расчет стоимости сырья и материалов для изготовления двери

Стоимость сырья и основных материалов на программу первого года составляет: 1821,6*500 = 910800 руб.

Расчет фонда оплаты труда представлен в табл. 18.

Таблица 18 - Расчет фонда оплаты труда

Стоимость потребляемой электроэнергии за 1 месяц составит 36886,96 руб., воды - 46,068 руб. Таким образом, ежемесячная стоимость потребляемой электроэнергии и воды составит 36933,03 руб. Также следует учесть, что данная сумма будет индексироваться в связи с ростом тарифов. В ООО «Витес» выбран линейный способ начисления амортизации. Амортизация оборудования равна произведению балансовой стоимости оборудования на применяемую норму амортизации. Норма амортизации на технологическое оборудование составляет 18% в год. Амортизация за месяц составит: 800 000*0,18:12 = 12000 руб.

Управленческие расходы составят 8500 рублей в месяц, в них входят затраты на охрану. Коммерческие расходы также составят 8500 руб. в месяц, и будут направлены на рекламу.

Все вышеназванные показатели сводятся в таблицу. В ней обобщается себестоимость на изготовление продукции на программу 250 шт. в месяц и себестоимость одной двери «Витес Эконом» (табл. 19).

Таблица 19 - Калькуляция себестоимости производства одной двери

По расчету определено, что себестоимость производства одной двери межкомнатной при объеме 250 шт/мес. составляет 2477 руб.

Норма прибыли на единицу продукции составит 35% или 2477*0,35 = 867 руб. Тогда оптовая цена составляет 2477 + 867 = 3344 руб. Сумма НДС (18%) = 3344 * 0,18 = 602 рубля. Цена с НДС 1 межкомнатной двери «Витес Эконом» составит 3946 рублей. В 2018-2019 годы цена будет округлена до 4000 руб. Планирование объема продаж межкомнатных дверей в соответствии с натуральными объемами производства и ценами на продукцию представлено в табл. 20 и 21.

Таблица 20 - Прогноз сбыта продукции в 2017 году

В первый год предприятие только выходит на производственную мощность, потребители оценивают и узнают продукцию.

Таблица 21 - Прогноз сбыта продукции в 2018-2019 гг.

В последующие годы потенциальный объем продаж составит 3000 дверей в год.

3.2. Экономическое обоснование стратегических решений

Общая сумма инвестиций в проект производства двери межкомнатной «Витес Эконом» составляет 1155441 руб. (таблица 22).

Таблица 22 - Расчет объема инвестиций проекта производства дверей

Источниками финансирования являются собственные средства предприятия, так как по итогам 2015 года получена значительная прибыль, часть которой рекомендуется направить на диверсификацию деятельности предприятия.

Аналитическим путем определим точку безубыточности (порога рентабельности). Анализ безубыточности проводится в целях определения объема продаж, при котором предприятие покрывает свои расходы, не имея прибыли, но и не неся убытков (точка безубыточности или порог рентабельности).

Для определения этой точки независимо от применяемой методики необходимо прежде всего разделить прогнозируемые затраты на постоянные, не зависящие от изменения объема производства продукции, и переменные, величина которых изменяется с ростом или сокращением объема производства.

Р · Q = F + V · Q,

где Q – объем продаж;

Р – продажная цена (4000 руб.);

F – величина постоянных издержек (163753 руб.);

V – величина переменных издержек на единицу продукции (1821,6 руб.).

Qб = F / (P – V) = 163753 / (4000 – 1821,6) = 75 дверей в месяц.

Мы получили такой объем продаж, начиная с которого продажная цена товара превышает издержки на его производство и реализацию.

Безубыточный объем производства равен 75 дверей, или в стоимостном измерении 300000 руб., что составляет 900 дверей в год на сумму 3600 тыс. рублей (рисунок 11).

Общая сумма Валовая выручка

выручки, тыс. руб.

прибыль

Порог рентабель-

ности = 3600 тыс. руб.

точка безубыточности

убытки

900 Объем продаж, штук

Рисунок 11 - График точки безубыточности

проекта производства дверей

Как показывает расчет, каждый месяц проекта необходимо реализовать продукцию на сумму 300000 руб., чтобы покрыть все затраты. При такой выручке рентабельность равна нулю.

Далее рассчитаем общую устойчивость проекта по формуле:

(Qпл - Qб) / Qпл = (250 - 75) / 250 · 100% = 70%

Общая устойчивость проекта составляет 70%, что еще раз подтверждает выгодность производства межкомнатных дверей.

В состав показателей оценки общей экономической эффектив­ности входят: чистый дисконтированный доход (ЧДД); индекс доходности (ИД); внутренняя норма доходности (ВНД); срок окупаемости инвестиций (Тж).

Далее оценим эффективность предложенных мероприятий. Чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяется как сумма текущих эффектов за весь рассчитанный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами. Если ЧДД > 0, то проект является эффективным при данной норме дисконта, если ЧДД < 0 - то неэффективный; чем больше ЧДД, тем эффективнее проект.

Ставка дисконтирования – это процентная ставка, используемая для перерасчета будущих потоков доходов в единую величину текущей стоимости. Ставка дисконта используется для определения суммы, которую заплатил бы инвестор сегодня за право присвоения будущих денежных потоков. В экономическом смысле в роли ставки дисконта выступает требуемая инвесторами ставка дохода на вложенный капитал в сопоставимые по уровню риска объекты инвестирования или это требуемая ставка дохода по имеющимся альтернативным вариантам инвестиций с сопоставимым уровнем риска на дату оценки.

Элементы ставки дисконтирования по-разному интерпретируются в основных подходах к ее определению: 1) метод экспертных оценок; 2) нормативный метод; 3) кумулятивный метод; 4) метод стоимости собственного капитала; 5) метод средневзвешенной стоимости капитала (WACC).

Метод средневзвешенной стоимости капитала (WACC) получил широкое распространение в практике инвестиционного анализа, так как у большинства российских предприятий используется не только собственный, но и заемный капитал. Расчет ставки дисконтирования с помощью модели WACC (средневзвешенной стоимости капитала) определяется по следующей формуле:

WACC = (1−T) ⋅ w_d ⋅ r_d + w_E ⋅ w_E , (8)

где WACC – стоимость заемного капитала;

T – ставка налога на прибыль;

w_d, w_E – доля заемного и собственного капитала соответственно;

r_d, r_E – стоимость заемного и собственного капитала соответственно.

В качестве стоимости заемного капитала пример ставку по банковскому кредиту, который предполагается привлечь для финансирования инвестиционного проекта. В качестве стоимости собственного капитала примем рентабельность собственного капитала, которая показывает, сколько предприятие могли бы заработать прибыль ан каждый вложенный рубль собственных средств в рамках уже существующего направления деятельности.

Составим таблицу источников финансирования проекта (табл. 23).

Таблица 23 - Источники финансирования проекта производства дверей

Расчет WACC представлен в табл. 24.

Таблица 24 - Расчет WACC проекта производства дверей

Далее рассчитаем коэффициент дисконтирования (Кд) для трех лет по формуле:

Кд = 1/(1+r)ⁿ,

где r – ставка дисконта (0,18); n – номер года.

Тогда: для первого года: Кд = 1/(1+0,18)¹ = 0,847;

для второго года: Кд = 1/(1+0,18)² = 0,718;

для третьего года: Кд = 1/(1+0,18)³ = 0,609.

Расчет ЧДД проекта производства дверей выполним в таблице 25.

Таблица 25 - Расчет ЧДД проекта производства дверей, руб.

Следовательно ЧДД = 4374056 руб. > 0, следовательно, проект эффективен, так как принесет больший доход, чем стоимость капитала.

Индексы доходности (ИД) характеризуют отдачу проекта на вложенные в него средства. Индекс доходности простой (ИДпр) представляет собой отношение суммы эффектов к величине капиталовложений и рассчитывается по формуле: ИДпр = (1/КВ) * ЧД = (1/1155441)* 1724147 = 1,49.

Индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДД) представляет собой отношение суммы дисконтированных элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине дисконтированной суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности:

ИДД=((1/КВ)*ЧДД) + 1 = (1/1155441)* 4374056 + 1 = 4,79.

Индексы доходности > 1, значит, проект эффективен. Отдаленность значений индексов от 1 свидетельствует о высокой устойчивости проекта к возможным колебаниям доходов и расходов. Период окупаемости - это время, требуемое для покрытия начальных инвестиций за счет чистого денежного потока, генерируемого инвестиционным проектом. Для того, чтобы проект мог быть принят, необходимо, чтобы срок окупаемости был меньше длительности проекта.

Период окупаемости (Ток.) инвестиций обычно рассчитывается на основании дисконтированных денежных поступлений (ДДП –дисконтированных денежных потоков). Так как денежные поступления по годам распределены не равномерно, то срок окупаемости инвестиций рассчитывается прямым подсчетом (суммированием) числа лет, в течение которых инвестиции будут погашены кумулятивным доходом. Определим период, по истечении которого инвестиция окупается. Накопленное дисконтированное сальдо за первый год равно 615417 руб., что меньше размера инвестиций. Это значит, что возмещение первоначальных расходов не произойдет в течение первого года реализации проекта.

Накопленное дисконтированное сальдо за второй год равно 2649910 руб., что больше размера инвестиций. Если предположить что приток денежных средств поступает равномерно в течение всего периода, то можно вычислить остаток: Ток = (2 - (2649910 - 1155441) / 2034493) = 1,27 года. Следовательно, окупаемость инвестиций достигается в середине второго года реализации проекта.

Показатели эффективности проекта производства дверей представлены в табл. 26.

Таблица 26 - Показатели эффективности проекта межкомнатных дверей

Полученные показатели свидетельствуют о доходности проекта. Чистый доход за рассматриваемый период положителен.

Заключение

ООО «Витес» занимается производством и реализацией межкомнатных дверей из массива сосны, а также специализируется на производстве мебельных зеркал, столов из прозрачного и матового стекла. Особой гордостью фирмы «Витес» считается производство мебели из стекла: столов обеденных, журнальных, тумб для телеаппаратуры, полок из стекла. Также компания осуществляет продажу стекла, в ООО «Витес» всегда можно купить зеркала различной формы и дизайнерского оформления.

Организацией представлен широкий модельный ряд межкомнатных дверей из массива сосны. Разнообразная цветовая гамма: орех, темный орех, красный грецкий орех, ольха. Лакокрасочные материалы от лучших мировых производителей: Италия «Milezi», Германия «Herberts», «AKZO NOBEL».

ООО «Витес» имеет собственный сушильный цех, из шести сушильных камер, что обеспечивает качественную сушку пиломатериалов до влажности 8% и исключает дальнейшее рассыхание дверей.

ООО «Витес» удовлетворяет потребность региональных оптовых потребителей, а также реализует двери на экспорт. На сегодняшний день предприятие заинтересовано в оптовых продажах дверей на экспорт.

Объем реализации продукции ООО «Витес» увеличился за исследуемый период на 606 тыс. руб. (или на 12,19%) по сравнению с 2013 годом и по итогам 2015 года составил 5574 тыс. руб. Увеличение объемов производства и реализации продукции в 2015 году по сравнению с предыдущими годами связано с привлечением рабочего персонала на предприятие, возрастанием спроса на производимую продукцию, приобретением организацией основных производственных фондов.

Рассматривая структуру продукции, стоит отметить, что наибольший удельный вес приходится на производство и реализацию межкомнатных дверей – 58,41% в общей структуре реализованной продукции по итогам 2015 года, что в стоимостном выражении составляет 3256 тыс. руб.

Завоевать новые рынки сбыта представляется возможным лишь в случае диверсификации деятельности предприятия. Исходя из этого, предлагается расширить ассортимент продукции и начать производство дверей эконом-класса по приемлемой цене. Межкомнатные двери «Витес Эконом» будут изготавливаться на современном итальянском оборудовании. Эти двери являются аналогом дверей известной итальянской фирмы «GAROFOLI» и унаследуют все их лучшие свойства.

Новая модель дверей полностью отвечает требованиям потребителей и способен удовлетворить потребности широкого круга лиц, благодаря своим отличным потребительским характеристикам: высокая функциональность, эстетичность, практичность. Реализация бизнес-плана предполагает организацию нового производственного подразделения – цеха по производству межкомнатных дверей.

Увеличение объема выпуска и продаж продукции предприятия за счет вывода на рынок новой марки дверей «Витес Эконом» даст значительный экономический и социальный эффект. Будут созданы дополнительные рабочие места, предусмотрена работа производства в две смены, значительно расширена сеть региональных торговых представителей.

Предполагается, что оптимальное соотношение цены и качества сделает двери «Витес Эконом» конкурентоспособными на рынке межкомнатных дверей, расширит ассортимент продукции ООО «Витес», повысит объемы продаж, выручки и конкурентоспособность предприятия.

Проект имеет большой запас прочности по отношению к изменению постоянных издержек. Это обстоятельство позволяет компенсировать высокий риск по изменению цены единицы продукции рекламными мероприятиями, повышающими вероятность сбыта продукции. Для проекта не представляет большой опасности рост ставок налога на прибыль, а также существенное изменение стоимости оборудования и других первоначальных инвестиционных затрат.

Список использованных источников

1. Конституция РФ // Собрание законодательства РФ.- 2014.- № 31.- Ст.

4398.

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994

№ 51-ФЗ (ред. от 01.09.2014) // СПС «КонсультантПлюс»

1. Атаманчук Г.В. Культура решений менеджмента / Г.В. Атаманчук, Н.М. Кейзеров, М., 2008. – 176 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф, пер. с английского Е.Л. Леонтьева, 2015.- 245 с.
3. Аронов А.М. Диверсификация производства: теория и стратегия развития/ Аронов А.М., Петров А. Н..- СПб.: 2012.- 128 с.
4. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы / М.П. Афанасьев. – М.: Финстат, 2013. – 324 с.
5. Бабушкин Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Бабушкин, М.: Экономика.- 2012. - 427 с.
6. Баканов М.И., Теория экономического анализа / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 414 с.
7. Басовский Л. Е. Маркетинг: Курс лекций / Л. Е. Басовский. М.: ИНФРА-М, 2011. – 180 с.
8. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент / И.А. Бланк.- Киев: МП «Итем» ЛТД, 2012. - 447 с.
9. Бляхман Л.С. Введение в менеджмент / Л.С. Бляхман, В.П. Галенко, А.В. Минкин. СПб., 2014. - 117с.
10. Богачев В.Ф. Стратегия малого предпринимательства / В.Ф. Богачев, В.С. Кабаков, А.М. Ходаток. - СПб: Изд-во «Корвус», 2012. - 224 с.
11. Боумен К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумен, пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М: Юнити, 2014. – 174 с.
12. Брызгалов В.В. Мотивы осуществления стратегии диверсификации / В.В. Брызгалов.- М.: МГТУ, 2014. – 145 с.
13. Ванштейн С.Ю. Инвестиционное проектирование / С.Ю. Ванштейн. – Н-ск: НГАЭиУ, 2012. – 125 с.
14. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М.: Триада ЛТД, 2015.– 200 с.
15. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М.: Гардарика, 2008. - 528 с.
16. Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский – М.: Гардарика, 2012. – 415 с.
17. Воронов А. Устойчивое развитие предприятия как стратегическая цель маркетинга / А. Воронов // Маркетинг. – 2014. - №3. – С.31-38.
18. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 456 с.
19. Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации / Е.П. Голубков //Маркетинг в России и за рубежом.- 2012. - №3. – С. 23-28.
20. Денисов А.Ю. Экономическое управление предприятием и корпорацией / А.Ю. Денисов, С.А. Жданов. М.: «Дело и Сервис», 2014. - 416 с.
21. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика): уч. пособие, под редакцией В.М. Попова - М: Финансы и статистика, 2014. - 368 с.
22. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг / Пер.с нем. А.М. Макарова. Под ред. И.С. Минко. – М.: ИНФРА-М, 2014., 412 с.
23. Ермолович Л.Л., Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Л.Л. Ермолович. Мн.: БГЭУ, 2014. - 459 с.
24. Ефимова С.А. Управление сбытом или как увеличить объем продаж / С.А. Ефимова. - М.:Альфа-Пресс, 2015. – 208 с.
25. Забелин П.В. Основы стратегического управления / П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. - М: Информационно внедренческий центр «Маркетинг», 2014. - 195 с.
26. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций / А.Б. Идрисов, С.В. Картышев, А.В. Постников. М., «Филин», 2008. - 257 с.
27. Ильенкова Н.Д. Спрос: анализ и управление. – М.: Финансы и статистика, 2014., 327 с.
28. Кинг У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика / У. Кинг, Д. Клиланд. Пер с англ. под общ. ред. КЭН Г.Б. Кочеткова. М: 1982. – 395 стр.
29. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент / В.В. Ковалев.- М.: Финансы и статистика, 2015. - 768 с.
30. Коваленко Г. Российские предприниматели в инновационном бизнесе / Г. Коваленко, А. Пономаренко, Г. Семенцева // РЭЖ, 2014. – №4. - С.110-112
31. Коротков Э.М. Концепция менеджмента / Э.М. Коротков –М.: ДеКа, 2011.– 316 с.
32. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки / М.Н. Крейнина – М.: ДИС, 2014. – с. 224
33. Кунц Р. Стратегия диверсификации и успех предприятия / Р. Кунц. // Проблемы теории и практики управления. 2014. – №1. – С.96-100.
34. Логистика / Под ред. Б. А. Аникина.– М.: ИНФРА – М, 2013. – 368 с.
35. Мазманова Б.Г. Методические вопросы прогнозирования сбыта. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. - №3. С. 34-39.
36. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2011. – 153 с.
37. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. - М.: Экономика, 2012. – 228 с.
38. Мильнер Б.З. Теория организации / Б.З. Мильнер – М.:ИНФРА-М, 2012. – 480 с.
39. Муромцев С. Разработка маркетинговой стратегии промышленного предприятия / С. Муромцев // Маркетинг – 2014. - №1. – С. 104-109.
40. Орлов С.А. Управление ресурсами сбытого подразделения / С.А. Орлов // Управление сбытом. – 2015. №1. - С. 15-28.
41. Офицеров К.В. «Специфика» или квалификация? / К.В. Офицеров // Управление сбытом. – 2015. №4. - С. 22-25.
42. Пустынникова, Ю.М. Искусство управления каналами сбыта / Ю.М. Пустынникова // Журнал «Управление компанией», №9. - 2012. – С. 28-41.
43. Румянцева З.П. Лекция. Эффективность менеджмента / З.П. Румянцева / Российский экономический журнал. – 2014. – №4. – С. 59-71.
44. Русинов Ф.М. Социально-экономический эффект организации управления производством / Ф.М. Русинов. – М.МИНХ, 1978. – 43 с.
45. Смирнов Э.А. Основы теории организации / Э.А. Смирнов. – М: ЮНИТИ, 2008. – 375 с.
46. Суховерхов М.В. Как выглядеть и чувствовать себя успешным, чтобы продать мастерски? / М.В. Суховернов // Управление сбытом. – 2014. №5. - С. 8-12.
47. Сухов А.И. Рост продаж за счет внутренних ресурсов компании / А.И. Сухов // Управление сбытом. – 2015. №5. - С. 2-6.
48. Терехов А.В. Дистрибьютор в сети / А.В. Терехов // // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015.- №5. - С. 12-15.
49. Тупицын А.Л. Диверсификация предприятия / А.Л. Тупицын / Новосибирск, 2014. – 150 с.
50. Экономика предприятия / Под ред. Я.Горфинкеля, В.А.Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 718 с.
51. Экономика организации (предприятия) / Раздорожный А.А. М., РИОР, 2013. – 95 с.
52. Экономика организации / Кнышова Е.Н., Панфилова Е.Е. М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2013. – 336 с.

Приложения