Изучение теоретических и практических аспектов стратегии развития предприятия

Содержание

Введение 3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИческого РАЗВИТИЯ организации 5

1.1 Сущность, понятия и виды стратегии развития организации 5

1.2 Алгоритмы анализа стратегии развития организации 14

1.3 Подходы к формированию стратегии развития организации 23

2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ развития ООО «ВИТЯЗЬ» 35

2.1 Общая характеристика предприятия 35

2.2 Финансовый анализ деятельности организации 45

2.3 Анализ и оценка стратегии развития организации 55

3 совершенствование СТРАТЕГИИ развития ООО «ВИТЯЗЬ» 65

3.1 Разработка и обоснование стратегии развития предприятия 65

3.2 Разработка маркетингового плана проекта 76

3.3 Экономическая эффективность предложенных мероприятий 80

заключение 87

список использованных источников 90

Введение

Рыночная система хозяйствования требует от предприятий постоянного повышения уровня своей конкурентоспособности. Конкурентные преимущества организации закладываются уже на стадии постановки целей и разработки стратегии. Если еще недавно деятельность большинства предприятий была направлена на завоевание доли рынка, то сегодня ведущие компании смещают акценты в стратегии своего развития на увеличение числа постоянных клиентов.

Более того, в течение последних двадцати лет наблюдался процесс важных сдвигов в экономике и соответствующих изменений в сущности конкурентной позиции. Вряд ли процесс формирования и реализации стратегии укрепления конкурентной позиции когда-либо имел такое решающее значение, какое он имеет сейчас, когда рост компаний во всем мире замедлился, а поведение конкурентов на рынке говорит о том, что динамика конкуренции стала гораздо более богатой. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

Стратегия конкурентной борьбы и укрепления конкурентных позиций направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. Инструментарием для решения стратегических задач повышения конкурентоспособности может служить комплексный подход по разработке и построению модели конкурентоспособности промышленного предприятия.

Целью разработки и построения модели конкурентоспособности предприятия является правильное определение конкурентной стратегии, согласованной с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретное предприятие.

Объектом исследования дипломной работы является ООО «Витязь».

Предметом исследования дипломной работы является стратегия развития ООО «Витязь».

Целью дипломной работы является рассмотрение теоретических и практических аспектов является стратегии развития ООО «Витязь».

В соответствии с поставленной целью, можно выделить следующие задачи исследования:

- изучить сущность, понятия и виды стратегии развития организации ;

- исследовать алгоритмы анализа стратегии развития организации;

- рассмотреть подходы к формированию стратегии развития организации;

- дать общую характеристику ООО «Витязь»;

- провести финансовый анализ деятельности ООО «Витязь»;

- провести анализ и дать оценку стратегии развития ООО «Витязь».

В качестве информационно-аналитической базы использовались документы бухгалтерско-финансовой отчетности ООО «Витязь» за последние три года деятельности фирмы. В работе предусматривается проведение финансового - экономического анализа деятельности ООО «Витязь», выявление резервов в деятельности предприятия.

Источниками информации при анализе служат годовые отчеты предприятия. На основе финансовой отчетности определяются соотношения между различными показателями и статьями баланса, что позволяет проанализировать ликвидность предприятия, его финансовую устойчивость и платежеспособность, интенсивность использования ресурсов и рентабельность структуры капитала.

В процессе исследования использовались такие методы финансового анализа как горизонтальный, вертикальный, факторный (метод цепных подстановок, арифметических разниц, балансовый, выделения изолированного влияния факторов), трендовый, анализ относительных показателей (коэффициентов), сравнительный анализ.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИческого РАЗВИТИЯ организации

1.1 Сущность, понятия и виды стратегии развития организации

Вопросу стратегического управления предприятием посвящен значительный объем публикаций и учебных пособий. Авторы исследовали более трехсот различных источников по стратегическому менеджменту с целью обзора эволюции взглядов на данную проблему и анализа наиболее современных подходов. В литературе, посвященной проблеме управления предприятиями, определение стратегии, как правило, начинается со слов о том, что этот термин пришел в экономическую науку из военной и дословно означает «искусство ведения войск в бою».

Чаще всего под стратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей организации. Некоторые авторы говорят о том, что это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений.

Общим здесь является то, что понятие «стратегия» и ее понимание изменялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса. На основе различных наиболее известных определений стратегии можно проследить, как по мере возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов (таблица 1).

Рассмотрение эволюции понятия «стратегии» в хронологическом порядке позволяет глубже осознать сущность вырабатываемого предприятием стратегического поведения и понять его структурное содержание. Из приведенных определений видно, что выработка стратегии направлена, прежде всего, на адаптацию организации к изменениям внешних условий.

Таблица 1 - Характеристика понятий «стратегия», отражающие усложняющий характер развития подходов по стратегическому управлению

Из всех разнохарактерных определений, будем придерживаться мнения, высказанного Г. Минцбергом, Б. Альстрэндом и Дж. Лэмпелом о том, что «стратегия — это принцип поведения или следования некой модели поведения» [40, с.379]. Здесь, предприятие рассматривается как участник рыночных отношений, т.е. как любой другой живой организм, существующий в среде себе подобных.

Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений (рисунок 1): 1) общий или корпоративный; 2) деловой или конкурентный; 3) функциональный [4, с.178].

Главное управление

СБЕ

СБЕ

СБЕ

СБЕ

Производство

Маркетинг

Финансы

НИОКР

Персонал

Корпоративная стратегия

Деловая стратегия

Функциональная стратегия

стратегия

Рисунок 1 - Иерархическая структура стратегий

Корпоративная стратегия показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о бизнес -портфеле хозяйствующего субъекта. Деловые стратегии описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном товарном рынке. Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая политика на товарном рынке или сегменте рынка.

Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Каждая функциональная структура (производство, маркетинг, финансы, НИОКР, персонал) планируют свой способ достижения корпоративной и деловой стратегий (а значит миссии и целей организации) [9, c.73].

Содержательная сторона каждого уровня в иерархии стратегий [6, c.90] представлена на рисунке 2.

Корпоративные (базовые) стратегии

Функциональные стратегии

Роста

Лидерство в снижении издержек

Дифференциация продукции

Фокусирование на определенном сегмента рынка

Стабильности

Получение максимального дохода

Отказ от неэффективных производств

Закрытие всего направления

Сокращения

Вывод на рынок новых продуктов и услуг

Вертикальная диверсификация

Горизонтальная диверсификация

Деловые (конкурентные) стратегии

Рисунок 2 - Система стратегий развития предприятия

Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным типам: роста, стабильности и сокращения. Ведущими видами стратегий роста являются:

- стратегия обратной интеграции, направленная на рост за счет приобретения или установления контроля над поставщиками сырья;

- стратегия прямой интеграции [2, с.129], предполагающая получение во владения или под контроль предприятия системы распределения и сбыта;

- стратегия горизонтальной интеграции представляющая собой объединение или скупку предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию.

Некоторые авторы особо выделяют такой тип стратегии роста, как «первопроходца», «пионера» или «раннего выхода», которая означает, что компания предлагает на рынок принципиально новый товар или услугу, получая при этом преимущество «первого хода» [8, с.321] в данном бизнесе или в конкретном регионе. Новые рынки появляются в результате открытия новых технологий, возникновения новых запросов у покупателей, появления новых финансовых инструментов и т.п. Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Конкретными выражениями этой стратегии могут быть:

- стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в снижении издержек;

- дифференциация продукции, а именно, создании уникальных с точки зрения покупателя свойств продукта за счет условий сервисного обслуживания, усовершенствованных характеристик самого товара;

- фокусирование на определенном сегменте рынка, что означает концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов рынка.

Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших организацию к критической ситуации. Выделяют следующие стратегии целенаправленного сокращения бизнеса: «сбора урожая», направленной на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе; «разворот», подразумевающей отказ от неэффективных продуктов; «отделение», предполагающей закрытие или продажу нерентабельных производств; «ликвидации», представляющей собой закрытие всей организации [9, c.112].

Деловая стратегия направлена на определение способов достижения преимуществ перед конкурентами в отношении связи «продукт—рынок» по каждому из выбранных направлений. Здесь основным инструментом является модель М. Портера «Пять сил конкуренции». Согласно М. Портеру, разработка конкурентной стратегии включает в себя два этапа: анализ отрасли и определение конкурентной позиции в ней [44, c.55].

Основное содержание инструментальных стратегии заключено в раз­работке планово-управленческих решений по формированию товарной стратегии, ценовой и сервисной [14,c.65].

1. Товарная стратегия - это комплекс планово-управленческих решений и целенаправленных действий по созданию и обновлению ассортимента, обеспечению конкурентоспособности товара с учетом состояния спроса.

2. Ценовая стратегия - процесс обоснования ценовой корпоративной политики в области установления выгодных цен на продукцию с учетом состояния рынка, чувствительности потребителей и реальных возможностей компании. Главная цель стратегии - обеспечение прибыльности, конкурентоспособности и стабильности в целевом сегменте.

3. Сервисная стратегия компании направлена на формирование ее имиджа, популярности, рыночной устойчивости. Сервисная стратегия напрямую зависит от уровня маркетинга услуг на предприятии, подготовленности специалистов к рыночному участию, их умению гибко использовать основные инструменты маркетинга. Сервисный потенциал компании интегрирует в себе комплекс услуг, включающий совокупные расходы на выполнение предпродажного, продажного и послепродажного сервиса [30, с.277].

Выбор той или иной корпоративной стратегии осуществляется с помощью портфельного анализа. Планирование конкурентной стратегии осуществляется на основе модели «Пяти сил конкуренции» М. Портера. Портфельный анализ — это инструмент, который позволяет оценить всю хозяйственную деятельность предприятия с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращения, или прекращения, инвестиций в неэффективные проекты [8, c.201].

В мировом опыте самыми распространенными портфельными моделями анализа и планирования принято считать такие модели, как: BCG, GE/McKinsey, Shell/DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel. В теории и практике наибольшее распространение получила матрица BCG. Данная модель считается «удобным» инструментом для сопоставления различных СБЕ и является исторически первой комплексной моделью стратегического планирования, разработанной в начале 1970-х годов Бостонской Консультационной Группой [15, c.67] (рисунок 3).

0,5

1

0

1

2

ТРР (темпы роста рынка)

знак вопроса звезда

дойная корова

собака на сене

Относительная доля рынка ОДР

Условные обозначения: жизненный цикл продукта, движение денежных средств

Рисунок 3 - Портфельная матрица BCG

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Матрица BCG позволяет определить место каждого подразделения по отношению к рынку. В результате проведения портфельного анализа с помощью матрицы «рост-доля рынка» BCG, предприятие получает возможность оценить баланс своего портфеля, принять решение о долгосрочной стратегии продуктов с учетом их конкурентоспособности и определить потребности в финансировании каждой из СБЕ.

Модели GE/McKinsey, Shell/DPM представляют собой скорее разработку более сложной версии BCG, учитывающих дополнительные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности. В отличие от них, теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что отдельный взятый бизнес любой корпорации анализируются в соответствии с концепцией жизненного цикла отрасли. А модель Hofer/Schendel предполагает получение определенных стратегических выводов на основе анализа рынка. Эти и другие основные отличительные моменты вышеназванных портфельных матриц [1, c.62], сгруппированы и представлены в виде таблицы 2. Из таблицы 2 видно, что портфельные модели усложняются наряду с изменением внешних условий.

Таблица 2 - Сравнительная характеристика классических портфельных моделей

Продолжение таблицы 2

Таким образом, в результате проведения портфельного анализа с помощью одной из известных моделей предприятие может оценить конкурентоспособность основных продуктов с тем, чтобы определить направления своего развития и определить размеры вложения или наоборот изъятия капитала по отношению к каждой конкретной бизнес-области [4, c.13].

В зависимости от ситуации, складывающейся в отрасли, цели деятельности предприятия на рынке и типа конкурентного преимущества, которое пытается достичь фирма, М. Портер предложил 3 варианта базовых конкурентных стратегий [27, c.74] (таблица 3).

Таблица 3 - Характеристика основных конкурентных стратегий

Продолжение таблицы 3

Выбор конкретной стратегии конкуренции зависит от структуры стратегического потенциала, возможности расширения ресурсов фирмы, особенностей отрасли и национальной экономики в целом.

1.2 Алгоритмы анализа стратегии развития организации

В литературе можно встретить разнохарактерные концептуальные схемы планов, которые рекомендуются разрабатывать тем или иным организациям. Представим систему планов, соответствующую комплексному подходу предлагаемого алгоритма. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. Таким образом, рассмотрен исходный этап процесса разработки стратегии [23, c.121] (рисунок 4).

Анализ, прогнозирование и мониторинг внешней среды

Анализ, прогнозирование и мониторинг внешней среды

Определение миссии

Формулирование стратегического ориентира с учетом возможностей и угроз

Анализ внутренней среды

Выявление сильных и слабых сторон, способствующих или препятствующих эффективному достижению корпоративного стратегического ориентира

Формулировка целей

ДЕЙСТВИЕ

РЕЗУЛЬТАТ

Выражение качественно общего стратегического ориентира в форме конкретной цели с учетом сильных и слабых сторон предприятия

ПЛАНИРОВАНИЕ, РЕАЛИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ СТРАТЕГИИ

ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ И УПРАВЛЕНИЕ ОСНОВНЫМИ СПОСОБАМИ ЕЕ ДОСТИЖЕНИЯ

Рисунок 4 - Процесс разработки и реализации стратегии,

этап «Анализ»: проводимые мероприятия и получаемые результаты

Стратегический «анализ» направлен на решение вопроса о том, к чему организация может стремиться в своей среде функционирования и на какой уровень, при прочих благоприятных условиях, ей следует выйти, чтобы выжить и развиваться. Из схемы видно, что этап «реализации» стратегии создает основу в форме планов, структуры и бюджетов с целью выполнения поставленных целей и задач. Одновременно, эта группа мероприятий служит основой для проведения «оценки и контроля» по эффективности достижения выдвинутых (на этапах «анализа» и «планирования») стратегических ориентиров. Главной же целью контроля следует назвать выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить действующую систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом.

В литературе выделяют такие основные методы контроля [8, с.142], как предварительный, направленный и итоговый. Предварительный контроль осуществляется до начала исполнения решения и позволяет определить «качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианты его реализации».

Качественные характеристики отражены в целях, структурные — в организационной структуре управления предприятием, количественные — в задачах и бюджетах. Основное назначение предварительного контроля заключается в установлении правильности формулирования целей и стратегий.

Постановка задач завершает этап планирования стратегии. «Постановка задач» служит связующим звеном между этапами «планирования» и «реализации» и представляет собой количественную конкретизацию целей предприятия с указанием способов и сроков их достижения для каждого уровня: корпоративного, делового, функционального. Задачи традиционно принято формулировать одновременно с определением миссии и целей.

Этап «реализации» (рисунок 5) позволяет ответить на вопрос: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации? Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия. Характер действий зависит от особенностей управления предприятия и может варьироваться.

Анализ и планирование

Определение общих стратегических целей на основе анализа внешней и внутренней среды. Выработка стратегического поведения с учетом сбалансированного бизнес-портфеля. Постановка конкретных задач по основным направлениям деятельности

Разработка планов

Осуществление производственно-технического обоснования и финансово-экономической оценки разработанных стратегий

Проведение структурных изменений

Согласование общей стратегии бизнеса с принципами внутреннего организационного управления

Формирование бюджетов

ДЕЙСТВИЕ

РЕЗУЛЬТАТ

Подготовка финансово-экономической базы для эффективной реализации стратегии

КОНТРОЛЬ СТРАТЕГИИ

ЭФФЕКТИВНОЕ ДОСТИЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ

Рисунок 5 - Процесс разработки и реализации стратегии. Этап «Реализация»: проводимые мероприятия и получаемые результаты

Система планов экономической организации является своеобразной формой материализации плановой деятельности, потому как составление планов предполагает их тщательное технико-экономическое обоснование.

Метод направляющего контроля применяется от начала практического осуществления решения до его завершающего этапа [24, c.82] (табл. 4).

Когда стратегия считается выполненной, осуществляется итоговый контроль по полученным результатам. Этот тип контроля направлен на оценку и анализ эффективности достижения выдвинутых целей и задач.

Процесс контроля характеризуют три составляющие: содержательная (что выполняется в процессе контроля); организационная (кем и в какой последовательности осуществляется); технологическая (как производится).

Таблица 4 - Последовательность формирования стратегического поведения

Далее наступает фаза реализации выработанной стратегии. Последовательность всех предпринимаемых действий сведена к четырем ключевым этапам: анализ, планирование, реализация и контроль [9, c.72].

Для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, компания должна следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть. Формирование и анализ продуктового портфеля, а также определение маркетинговых стратегий должно происходить с учетом стратегических перспектив.

Поэтому, как правило, процесс разработки маркетинговой стратегии предполагает прохождение определенных этапов. Модель процесса стратегического планирования [7, c.166] представлена на рисунке 6.

Анализ внутренней среды

Оценка и анализ внешней среды

Цели

организации

Миссия организации

Анализ стратегических альтернатив

Выбор стратегии

Оценка стратегии

Реализация стратегии

Рисунок 6 - Процесс стратегического планирования

В разрабатываемом алгоритме, последовательность формирования стратегического поведения сведена к следующим 4 блокам (рисунок 7): 1) «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей); 2) «планирование» (планирование стратегии, постановка задач); 3) «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений); 4) «контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль) [27, c.92].

1. Определение миссии

10. Оценка, контроль и формирование новой стратегии или корректировка стратегических задач

9. Оперативное управление

2. Анализ внутренней среды

3. Формулировка целей

4. Планирование стратегии

5. Постановка задач

8. Формирование бюджетов

7. Проведение струк-турных изменений

6. Разработка планов

Рисунок 7 - Процесс планирования стратегии

Анализ, прогнозирование и мониторинг внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента. Это связано с тем, что оценку внешнего окружения необходимо осуществлять постоянно и этот процесс не может быть выделен в отдельный этап [28, c.9].

С учетом полученных в ходе стратегического «анализа» результатов осуществляется «планирование» стратегии. Связующим звеном между этапами «планирования» и «реализация» служит «постановка задач».

Блок «реализация» в процессе стратегического управления является «подготовительным» и «способствующим» эффективному достижению выбранных целей. А этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл.

Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер: общей, рабочей и внутренней среду.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Угрозы и возможности можно выделить в семь областей [3, c.144] (рисунок 8).

ПРЕДПРИЯТИЕ

Экономические

Конкурентные

Социальные

Политические

Рыночные

Технологические

Международные

Рисунок 8 - Воздействие внешней среды

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Рассмотрение и структурирование отраслевых компонентов включает в себя анализ пяти сил, которые в любой отрасли выражают суть конкуренции. Это (рисунок 9): 1) угроза появления новых конкурентов; 2) угроза появления товаров-заменителей; 3) способность поставщиков комплектующих изделий торговаться; 4) способность покупателей торговаться; 5) соперничество уже имеющихся конкурентов между собой.

Новые конкуренты

Товары-заменители

Покупатели

Покупатели

Борьба между существующими фирмами

Конкуренция в отрасли

Рисунок 9 - Модель М. Портера. Пять сил, определяющих

конкуренцию в отрасли

Пять сил конкуренции определяют потенциал прибыльности отрасли. Появление новых конкурентов и товаров-заменителей ведет к обострению соперничества, и, как следствие, к снижению прибыльности. Крупные поставщики и потребители, торгуясь, извлекают выгоду для себя и одновременно уменьшают ее для вас.

Усиление конкурентных позиций среди действующих на рынке компаний также требует вложений, выражающихся в расходах на продвижение товара, его рекламу, организацию сбыта, дополнительных НИОКР, что может привести к минимизации доходов [10, c.85].

От эффективности противодействия пяти силам конкуренции зависит доля рынка и уровень прибыли предприятия.

Существует несколько методов оценки условий деятельности предприятия. Одними из наиболее распространенных и признанных методов являются SWOT- и СТЕП-анализы. Анализ внешней среды чаще всего проводится на основе SWOT-анализа, как более известного [6, c.78].

SWOT-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Первая часть направлена на изучение внешних возможностей и угроз, которые могут возникнуть в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. SWOT-анализ позволяет провести изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта.

После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, устанавливаются связи между ними [20, c.224]. Для этого составляется матрица SWOT (рисунок 10).

Рисунок 10 - Матрица SWOT

SWOT-анализ означает изучение факторов силы и слабостей рассматриваемой стратегической бизнес – единицы фирмы в отношении возможностей и угроз для фирмы в связи с открытием активности на соответствующем сегменте рынка. С учетом результатов, полученных в ходе проведения анализа внешней среды, определяется миссия предприятия. Формулируя свои стратегические ориентиры в форме миссии, организация доводит до общества цели и направления своего развития.

1.3 Подходы к формированию стратегии развития организации

Без сильной и уверенной стратегии в управлении продуктом делать нечего. Любой начинающий менеджер продукта должен стремиться развивать в себе умения и навыки, которые помогут выстраивать стратегию как великие и дальновидные полководцы. Важными составляющими создания эффективной стратегии являются умение качественно планировать, определять приоритеты идей и задач и оценивать их [6, c.39].

Определение стратегии в самом начале жизненного цикла продукта происходит по принципу «must have». Хорошая стратегия должна удовлетворять потребности ваших клиентов и помогать им реагировать на внутренние потребности компании. Когда менеджеры продуктов разрабатывают свои стратегии, они определяют основные характеристики продукта и особенности клиента, необходимые для достижения успеха.

Любая стратегия направлена ​​на достижение конкретной цели. Это реальный маршрут от точки A в точку Б. Управление продуктом становится важнейшей частью функционирования большинства компаний. Однако для некоторых стартапов и даже крупных команд процесс управления продуктом остается не до конца понятным явлением. Процесс управления продуктом состоит из нескольких этапов, где один из главных и основополагающих — это определение стратегии и ее грамотное использование на протяжении всего жизненного цикла продукта.

Управление продуктом — это дисциплина, направленная на планирование, разработку и выпуск продукта или услуги на рынок. Успешное управление продуктами выходит за рамки исключительно разработки, маркетинга, продвижения или продаж. Это совокупность стараний всей команды, которая приводит к успеху. Роль «первопроходца» в этом случае отводится менеджеру продукта [50, c.78].

Управление продуктом — это процесс создания и поддержки продукта, который включает в себя разработку и маркетинговую часть. Эти части связаны с продуктом от его концепции до релиза. Разработка продукта состоит из определения стратегии и концепции и непосредственно производства. Вопросы маркетинга — работа с клиентами и продажа продукта.

Если представить, что процесс управления продуктом — это лестница, то концепция продукта находится в самом низу, а продажа клиенту находится на самой верхней ступени лестницы. Продуктовая стратегия должна присутствовать на каждой ступени.

Каждый менеджер должен пройти эти ступени, чтобы продвинуться вперед и достичь своей конечной цели.

Порядок разработки продуктовой стратегии представлен на рисунке 11.

1. Определение стратегии продукта. Это начало начал, без которого дальнейшая жизнь продукта не представляется возможной. Этап подготовки стратегии происходит с одновременным исследованием и анализом рынка.

Исследование рыночных условий включает информацию о клиентах и конкурентах. Здесь для генерации данных можно использовать как качественный, так и количественный анализ. Можно использовать любой источник для поиска дополнительной информации: сайты, социальные сети, отраслевую прессу, открытую информацию партнеров, мнения влиятельных лиц и лидеров мнений, экспертов, книги для управления продуктами [14, c.89].

Также полезными будут некоторые методы рыночных исследований, вроде A/B тестирования, анализа клиентов, интервью с клиентами, фокус-группа, и др.

Стратегия представляет собой набор активностей для постепенного развития нового продукта или улучшения результатов существующего. Это маркетинговый план, который может включать архитектуру бренда и его идентичность, клиентский сервис, бизнес-модель, дизайн, функции, релиз, рыночную нишу, ценообразование, продвижение, риски и так далее [39, c.10].

1. Определение стратегии продукта

2. Разработка продукта

3. Запуск продукта

4. Брендинг

5. Продвижение продукта

6. Работы с клиентами

7. Ценовая политика

8. Выпуск продукта

9. Продажи

10. Работа с обратной связью клиентов

Рисунок 11 - Порядок разработки стратегии

2. Разработка продукта. Когда есть полное понимание стратегии и сделан необходимый анализ, можно приступать к разработке. На этом этапе жизненного цикла продукта происходит его проектирование, дизайн и тестирование. Разработка приносит новые продукты и обновления на рынок.

3. Запуск продукта. Запуск продукта обеспечивает его появление на рынке и включает операционную и маркетинговую составляющую. Это своеобразный момент истины для всех членов команды, поскольку продукт готов к приобретению клиентами. Планирование запуска продукта происходит параллельно с разработкой и может включать планирование продаж, вопросы продвижения, поддержку клиентов, ценообразование, управление рисками и мониторинг.

4. Брендинг. Брендинг определяет ценность и индивидуальность продукта, которые должны «поселиться» в сознании клиентов. Этот процесс включает в себя такие маркетинговые элементы, как определение концепции, нейминг, фирменная идентичность, создание визуалов, узнаваемость бренда, позиционирование, лояльность к бренду и другое.

5. Продвижение продукта. Продвижение включает коммуникационную стратегию для повышения узнаваемости продукта и осведомленности. Рекламные активности также ускоряют интерес и энтузиазм клиентов. Основная цель любой рекламной кампании — генерировать спрос на продукты в поддержку продаж. Поэтому менеджеры продуктов должны обладать достаточным опытом и навыками маркетологов для работы с рекламой, PR, коммуникациями и продажами.

6. Работы с клиентами. Работа с клиентами — это бизнес-подход, ориентированный на удовлетворение потребностей клиентов. Он состоит из любого взаимодействия с клиентом и их поддержки.

7. Ценовая политика. Ценообразование касается установления конкретной цены, которая направлена ​​на максимизацию долгосрочной прибыли. Оно зависит от спроса и предложения, рыночной конкуренции, поведенческих факторов, правил и актуальных норм.

8. Выпуск продукта. Менеджеры продуктов должны заботиться о том как и в каком виде продукт достигнет потенциальных клиентов. Это связано с маркетинговыми каналами и может включать розничные продажи, партнерские кампании, прямой маркетинг, дилерские сети, торговых агентов, реселлеров и другие варианты.

9. Продажи. Это заключительный этап управления продуктовым циклом и установления отношений с клиентами. Это процесс закрытия сделки и коммерческого соглашения [34, c.55].

10. Работа с обратной связью клиентов. Это пост-продажная стадия. Отзывы клиентов играют ключевую роль в улучшении предлагаемых функций продукта. Это дает менеджерам продуктов ценную информацию и предложения и помогает выявлять проблемы, о которых они не знали.

Разработка стратегии — это не полчаса времени менеджера продукта или результат краткой встречи с членами команды. Глубокая и продуманная стратегия — это основательная работа. Стратегическое мышление менеджера продукта — своего рода ледокол, который может пройти через любые барьеры и достичь любой сложной цели. Тем, кто полагает, что крутых результатов можно добиться и без какой-либо стратегии, дальше вряд ли будет интересно читать. В общих словах, любая стратегия определяет направление продукта и то, чего хотят достичь владельцы продукта. Эффективная стратегия позволяет всем членам команды сосредоточиться на работе, которая имеет наибольшее значение здесь и сейчас. Менеджеры по продуктам предоставляют готовую стратегию команде и делятся тем, что должно быть сделано.

Любая стратегия направлена ​​на удовлетворение интересов заинтересованных сторон и достижение целей разных уровней. В ней должно содержаться четкое представление о ценностях продукта для всех членов команды. Стратегия продукта является основой его жизненного цикла. Если вы хотите построить надежную и успешную стратегию для своего продукта, обратите внимание на ее аспекты: видение, цели, идеи и инициативы.

Видение продукта состоит из исследований возможностей рынка, вопросов позиционирования, целевой аудитории, анализа конкурентов и т. д. Оно описывает потребности клиентов и то, как вы планируете удовлетворять их потребности [53, c.39].

Цели продукта должны быть четкими, релевантными, измеримыми и определимыми по времени. Они могут помочь менеджерам продуктов установить то, что они хотят достичь за определенный период времени. Например, выйти на азиатский рынок, увеличить доход на 25% и т. д.

Продуктовые идеи и инициативы — это усилия, которые необходимо реализовать для достижения стратегических целей. Например, улучшение пользовательского интерфейса, оптимизации производительности, расширение возможностей для клиентов из США и прочее.

При определении продуктовой стратегии продукта следует дать ответ на следующие вопросы [48, c.72]:

1. Каким рынком и клиентами вы продаете ваш продукт? Это может казаться банальным, но правильное определение целевой аудитории — это первый шаг к успеху.

2. Каков продукт на самом деле? Опишите для себя, что вы продаете, и подумайте, как клиенты будут воспринимать ваш продукт по сравнению с конкурентами. Определите уникальные функции.

3. Как бы вы оценили свой продукт? Пришло время подумать о предполагаемой ценности продукта и модели ценообразования.

4. Каковы ценности для ваших клиентов? Подумайте о реальных проблемах клиентов, которые могут быть решены с помощью вашего продукта.

5. Какие каналы сбыта вы выберете для своего продукта? Опишите, как вы будете продавать и продвигать свой продукт на рынке.

В постоянно и быстро меняющемся мире продукт вряд ли может быть успешным без стратегии. Даже если на текущем этапе существования он приносит прибыль и удовлетворяет требованиям пользователей. Стратегия описывает возможные перспективы развития, амбиции создателей продукта, цели и общий идеологический вектор его будущих изменений.

Другими словами, стратегия помогает сложить воедино желаемую картину будущего из разрозненных кусочков. Кусочками являются высокоуровневые идеи, визионерские переживания, идеология компании, амбиции руководства, цели и желаемые результаты [50, c.83].

Без стратегии продукт также может развиваться. В этом случае есть некие договоренности и планы, они не задокументированы, неточные и могут быть по-разному интерпретированы каждой стороной. Хорошую стратегию можно сравнить с хорошим контрактом, где описаны все договоренности, суть сотрудничества и желаемые результаты для каждой стороны.

Какие-то действия с продуктом всегда производятся. Поэтому нужно четко понимать чем наличие стратегии отличается от прочей продуктовой разработки. Можно условно разделить работу над продуктом на варианты: 1) без стратегии; 2) с плохой стратегией; 3) с хорошей стратегией

Без стратегии в продукте делают бесчисленные эксперименты, постоянно что-то переделывают, добавляют убирают. Могут попробовать интеграции с другими продуктами. В общем, может кипеть бурная деятельность, но при близком рассмотрении очевидно, что в ней нет системы.

Плохая стратегия немногим лучше ее отсутствия. Понимания факта ее необходимости недостаточно для создания осмысленной стратегии. Лично я встречал больше всего именно таких подходов. В плохой стратегии установлены неадекватные цели, одна часть часто противоречит другой, результаты выдаются за цели, а сами способы достижения не выдерживают критики.

Хорошая стратегия также не является волшебной пилюлей и не гарантирует успех. Но она хотя бы предполагает осмысленные действия, четкое выявление проблем и возможность с ними работать. Кроме того, хорошую стратегию можно более гибко менять под воздействием обстоятельств, если что-то идет не так, т.к. она всегда дает понимание где в какой части пути вы находитесь [25, c.44].

Адекватная стратегия продукта: имеет четкий фокус, вытекает из принципов компании (если они есть и сформулированы), содержит критерии классного продукта, учитывает риски и ограничения, описывает желаемые результаты (что должно быть на выходе), результаты отделены от целей и не смешаны, описывает цели и задачи, что делаем, как делаем, метрики, желаемые результаты, сроки, рассматривает продукт с разных уровней, высокоуровневое представление или общая картина, более низкоуровневое представление целей и задач для исполнителей, адекватная по срокам планируемой реализации.

Проведение анализа в разработке стратегии выполняется с применений множества методов, как классических, так и предлагаемых современными исследователями. Применяются модели Г.Стейнера, И.Ансоффа, К.Эндрюса и других представителе различных школ. В основе всех методов лежат принципы взаимосвязанных решений.

Современные методики базируются на цепочке ценностей М.Портера, который определил, что на каждом этапе создаются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителем. Основными правилами использования методов, по мнению М.Портера, являются:

- правила оценки результатов деятельности организации в настоящее время и на перспективу. Положительные аспекты используются как ориентир, количественное наполнение считается плановым заданием;

- правила оценки организации и внешней среды. Эта оценка выполняется для определения параметров и объемы продуктов, товаров, чтобы выработать приемы и обойти конкурентов, то есть сформировать товарно-рыночную стратегию;

- правила осуществления оперативной деятельности, систематизирующие приемы и технологию осуществления. Комплекс исследований по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы): анализ инвестиционной привлекательности отрасли, к которой относится организация;

- разработка сценарного прогноза развития данной отрасли;

- прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (анализ прочности бизнеса);

- финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущей компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.

Инструменты для разработки и оценки стратегии развития организации зависят от ее текущих задач и целей. На сегодняшний день выбор методов достаточно широкий, поэтому перед их применением необходимо определить какие инструменты являются наиболее актуальными для организации.

Разработка стратегии в современное время предполагает проведение сначала анализа внешних факторов, влияющих на организацию, к анализу возможностей и внутренней среды. Сопоставление внешнего и внутреннего анализа позволит получить конкретный перечень стратегических альтернатив, с помощью которых и разрабатывается сама стратегия. В то же время отсутствует консенсус в вопросе выбора инструментов стратегического управления.

Одним из наиболее часто используемых инструментов анализа внешней среды организации является STEP-анализ. Данный анализ предполагает исследования четырех основных факторов влияния макросреды: социально-культурные; технологические; экономические; политические.Все эти факторы представляют значимые (без опциональных расширений) части комплексного анализа среды.

Социально-культурные факторы определяют то, как мы живем, работаем, потребляем, и оказывают серьезное влияние почти на каждую организацию. Влияния технологических факторов напрямую отражаются на современных организациях. Революционные технологические нововведения создают больше возможностей и угроз для организаций.

Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов) или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции [4].

Экономические факторы такие как ключевая ставка, потребительские цены и т.д. будут определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей и задач. Неблагоприятные экономические условия снижают спрос на товары и услуги организации, тогда как благоприятные условия могут создавать предпосылки для ее развития. Различные политические факторы могут влиять на уровень возможностей и угроз, существующих в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут быть основными регуляторами многих видов организационной деятельности, источниками субсидий, работодателем и потребителями.

В зависимости от целей исследования могут использоваться различные «расширения» STEP-анализа (модель STEEPPV) [4].

Анализ конкурентной среды подробно описал Портер в своей работе «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов». «Пять сил Портера» концепция структурного анализа в виде методики исследования пяти основополагающих конкурентных сил, действующих в отрасли. Сущность данной методики заключается в выделении пяти векторов давления, определяющих уровень конкуренции в отрасли.

Пять сил конкуренции определяют потенциал прибыльности отрасли. Появление новых конкурентов и товаров-заменителей ведет к обострению соперничества, и, как следствие, к снижению прибыльности. Крупные поставщики и потребители, торгуясь, извлекают выгоду для себя и одновременно уменьшают ее для вас. Усиление конкурентных позиций среди действующих на рынке компаний также требует вложений, выражающихся в расходах на продвижение товара, его рекламу, организацию сбыта, дополнительных НИОКР, что может привести к минимизации доходов.

В зависимости от отраслевых особенностей, на организацию могут воздействовать потребители, если на одного из них приходится значительная часть продаж, поставщики, в ситуации, когда их продукции сложно найти замену или организация иным образом зависит от поставляемого сырья либо запасных частей. Товары-заменители способны удовлетворять те же запросы потребителя, что и продукт организации, но иным способом, поэтому также существует конкурентное влияние со стороны этой группы конкурентов. Потенциальные конкуренты способны оказать влияние на организацию в случае их вхождения на рынок, что требует от нее дополнительных усилий, направленных на предотвращение этого события [4].

Если говорить об обобщенной оценке организации, то наилучшим методом окажется SWOT-анализ. SWOT это анализ внешней и внутренней среды который оценивает параметры организации, и отображает результаты анализа на матрице какое количество ресурсов необходимо для разработки и реализации стратегии, грамотная оценка товаров, услуг и продукции, конкурентоспособность. Нерасширенный SWOT-анализ направлен на выявление потенциально сильных и слабых сторон организации.

Также выполняются аналитические исследования, оценивающие факторы, влияющие на интенсивность конкуренции в отрасли; барьеры отрасли, препятствующие проникновению на рынок определенных товаров; определение влияния товаров-заменителей. Конкурентное давление со стороны компаний поставщиков оценивается по двум направлениям: уровни взаимодействия поставщиков и потребителей в отрасли, к которой относится организация; способность поставщиков влиять на потребителей, изменяя самостоятельно сроки поставок, а также оценивается конкурентное давление со стороны потребителей.

Это небольшое влияние на организацию индивидуальных потребителей находит место в исследовании, так как помогает оценивать ассортимент продукции, товара на предмет наличия аналогов в ассортименте конкурентов, дает возможность проверить информированность покупателей. Эти методы исследования характерны для выполнения анализа существующей стратегии торговых организаций, имеют практическую значимость при разработке стратегии их развития [1].

При выборе следует руководствоваться неотъемлемыми рисками каждой альтернативы и учитывать ресурсы, необходимые для ее реализации. Также оцениваются преимущества и недостатки каждого варианта стратегического развития бизнеса.

Также стоит упомянуть о стратегических школах Минцберга. Методику разработки стратегии, объединяющую все аналитические инструменты через ключевые факторы успеха. [3]

Последовательность проведения анализа практически всегда вытекает из общих факторов, оказывающих влияние на организацию, в конкретные возможности и угрозы, затем складываются стратегические альтернативы для выбора наиболее актуальной для предприятия стратегии.

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегия является одним из основных инструментов достижения целей предприятия, отличающейся от иных инструментов своей принципиальной новизной, прежде всего для самого предприятия, а также для рынка в целом. Формирование стратегии является основой дальнейшего успешного функционирования организации.

2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ развития ООО «ВИТЯЗЬ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Объектом исследования является предприятие ООО «Витязь». Общество с ограниченной ответственностью «Витязь» учреждено в соответствии с ч.1 ГК РФ и зарегистрировано Инспекцией межрайонной федеральной налоговой службы по Республике Марий Эл в 2004 году. Юридический адрес организации: Россия, Республика Марий Эл, Новоторьяльский район, пгт. Новый Торьял, ул. Советская, д. 52а.

Целью создания организации является деятельность по удовлетворению общественных потребностей народного хозяйства в продукции предприятия с высокими потребительскими свойствами и качеством, и реализация на основе прибыли, полученной в результате хозяйственной деятельности, социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и государства.

Предприятие является юридическим лицом, имеет лицензию на основное производство, расчетный счет в учреждении банка, самостоятельный баланс. Основной целью Общества является получение прибыли. Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Оно вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за его пределами.

ООО «Витязь» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, также имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации. Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую им продукцию, выполняемые работы и услуги и обеспечения производственного и социального развития предприятия, необходимой рентабельности, повышения оплаты труда его работников. Основными видами деятельности организации являются: выпечка хлеба, розничная торговля, производство мясных полуфабрикатов.

В системе розничной торговли ООО «Витязь» находится 9 магазинов: 3 магазина находятся в поселке Новый Торьял, 1 магазин – в селе Старый Торьял, 1 магазин – в деревне Кузнецы, 1 магазин – в селе Пектубаево, 1 магазин – в деревне Шуйбеляк, 1 магазин – в селе Ешембаево, 1 магазин – в деревне Нежда.

К настоящему времени на предприятии сформирован дружный коллектив. С увеличением объема выпуска и продаж созданы дополнительные рабочие места: предусмотрена работа производства в две смены, а также значительно расширена сеть розничной торговли.

К такой категории внешней среды как поставщики обычно относят поставщиков материалов, энергии, оборудования и т.п., в данном случае следует говорить о зависимости от цен, сроков, ритмичности, качества и т.д.

Дадим характеристику каждой составляющей непосредственного окружения предприятия (покупателям, конкурентам, поставщикам). ООО «Витязь» предлагает вкусные, свежие, мягкие хлебобулочные изделия. Предприятие разрабатывает полный ассортимент продуктов здорового питания с их минимальной обработкой, предназначенных для населения. Продукты содержат необходимые полезные ингредиенты: натуральные и минеральные вещества, добавки, не содержат химических веществ.

В момент проведения исследования рынок хлебобулочных продуктов претерпевал существенные изменения и являлся динамичным, расши­ряясь в большей степени за счет увеличения спроса физических лиц. Спрос крупных потребителей был стабилен и состав­лял основную долю общего спроса на хлеб. Предприятие ориентирует свою деятельность на наиболее интенсивные сегменты: крупные магазины поселка и собственные магазины сети ООО «Витязь», розничные торговые точки (тонары).

Географическое месторасположение покупателя – п. Новый Торьял, Новоторьяльский район. Демографические характеристики – местное население без ограничения возраста и пола. Социально-психологические характеристики покупателя – различные социальные слои населения, вкусы характеризуются консерватизмом, привычки практически не меняются на протяжении длительного времени, низкая подверженность влияниям моды.

Отношение покупателя к продукту – потребительские товары являются жизненно необходимым покупателю, особенно продукты питания, без которых немыслимо само существование человека.

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Витязь» имеет очень сильные позиции по отношению к покупателю в процессе торга. То есть из-за ограниченности в возможности выбора продавца нужного ему товара, сила покупателя торговаться существенно ослаблена.

Далее рассмотрим применяемые новые производственные технологии в организации. К ним можно причислить выпуск прохладительных напитков в пластиковых бутылках. Всеобщая компьютеризация всех сфер деятельности. Кроме того, ООО «Витязь» много работало над улучшением качества хлебобулочных изделий, в связи с чем вынуждено было оборудовать 2-х ярусный дрожжевальный цех по выпуску жидких дрожжей. Осваиваемые производством организации технологии не относятся к инновационным, но для республики Марий Эл являются достаточно передовыми.

В заключение данного раздела подведем итоги влияния факторов прямого и косвенного воздействия на деятельность ООО «Витязь». Законодательная и нормативная база предусматривает немало льгот для предприятий потребительской кооперации, что способствует экономическому росту и развитию системы. ООО «Витязь» находится в зависимости от такой переменной внутренней среды как поставщики, так как в силу своей финансовой несостоятельности не может устанавливать во взаимоотношениях с ними выгодные для себя условия и вынуждено действовать только в интересах поставщиков.

В современных рыночных условиях столкновение с конкурентами неизбежно, пока на существующих рынках ООО «Витязь» находится в более выгодном положении чем конкуренты, но при выходе на другие рынки фирма ожидает встреча с многочисленными конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Пока стратегия завоевания других сегментов рынка организации не определена.

Обобщающей характеристикой такого фактора прямого влияния как покупатели на деятельность ООО «Витязь» следует выделить соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя – первое соотношение доминирует над вторым, то есть зависимость покупателя от продавца больше. Влияние технологического фактора заключается в том, что научно – технический прогресс заставляет организацию постоянно производить какие – либо изменения в технологии и прочих сферах, чтобы не отставать от конкурентов.

Социально-демографическая ситуация в целом негативно отражается на деятельности ООО «Витязь» в отличие от влияния природно-экологического фактора, которое можно оценить как положительное.

Анализ эффективности производственной системы организации ООО «Витязь» начнем с анализа классификации и ассортимента выпускаемой хлебобулочной продукции. Хлеб – один из важнейших продуктов питания. Он отличается многими особенностями. Природа заложила в пшеничное и ржаное зерно комплекс жизненно необходимых пищевых веществ: белков, углеводов, жиров, витаминов, минеральных соединений. У хлеба есть еще одна особенность – он никогда не приедается, его употребляют все, ежедневно, в течение всей жизни. Хлеб обладает постоянной, не снижающейся при ежедневном употреблении усвояемостью.

Хлеб придает массе остальной поглощаемой пище благоприятную консистенцию и структуру, способствующую наиболее эффективной работе пищеварительного тракта, обеспечивая более полное усвоение человеком различных видов пищи.

В питании человека хлеб имеет огромное психофизическое значение в связи с его такими ценными свойствами, как аромат, вкус, эластичность, пластичность и пористость мякиша, цвет корки, внешний вид. За счет потребления хлеба человек примерно на  30% удовлетворяет наши потребности в калориях, более чем наполовину – в витаминах группы В,  солях фосфора и железа, наполовину -  в углеводах, на треть – в белках. Ассортимент пшеничного хлеба ООО «Витязь» представлен в таблице 5.

Таблица 5 - Ассортимент хлеба из пшеничной муки

Выпускаемые сорта хлеба объединены в следующие группы:

- хлеб из ржаной обойной муки; хлеб из ржаной сортовой муки;

- хлеб ржано-пшеничный и пшенично-ржаной;

- хлеб пшеничный из обойной муки;

- хлеб пшеничный из муки второго сорта (масса изделия более 500 г.);

- хлеб пшеничный из муки первого сорта (масса изделия более 500 г.);

- хлеб пшеничный из муки высшего сорта (масса изделия более 500 г.);

- булочные изделия из муки второго сорта (масса изделия 500 г.);

- булочные изделия из муки первого сорта (масса изделия 500 г. и менее), в т.ч. батоны и булки городские;

- булочные изделия из муки высшего сорта (масса изделия 500 г. и менее), в т.ч. батоны;

- булочная мелочь и сдобные изделия; бараночные изделия;

- сухари (простые и сдобные), гренки, хрустящие хлебцы;

- пирожки, пироги, пончики.

Ассортимент булочных изделий, за исключением сдобных булоч­ных изделий, представлен в таблице 6.

Таблица 6 - Ассортимент булочных изделий

Продолжение табл. 6

Технологи организации ООО «Витязь» проводят экспертизу качества хлеба и хлебобулочных изделий по органолептическим и физико-хими­ческим показателям.

Проведем анализ действующей организационной структуры управления организацией ООО «Витязь». Органами управления ООО «Витязь» являются: общее собрание участников; директор (единоличный исполнительный орган). Высшим органом управления общества является Общее собрание участников, которое проводится ежегодно.

Наиболее распространенной организационной структурой управления является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

В чистом виде линейные структуры в наше время существуют лишь в небольших по масштабам организациях, вы­полняющих элементарные производственные функции или ус­луги с очень несложной технологией. На современных же пред­приятиях даже в первичных ячейках, основанных, казалось бы, на строго линейных отношениях (бригада, производственный участок), разделение и кооперация труда по управлению уже не укладываются в рамки прямого командования и подчинения.

Организационная структура управления организации ООО «Витязь» представлена на рисунке 11.

Директор

Главный бухгалтер

Заместитель директора

по производству

Менеджер по сбыту

Экспедитор

Бухгалтерия

Заведующий складом

Технологический отдел

Мастер

Производствен­ный цех, пекари

Экономисты

Заведующие магазинами

Продавцы

Рисунок 11 - Организационная структура ООО «Витязь»

ООО «Витязь» имеет линейно-функциональную структуру управления. Линейная организационная структура является самой оптимальной для ООО «Витязь». Это основывается на том, что фирма является организацией, которая выпускает относительно ограниченную номенклатуру продукции, имеет заказчиков для обеспечения своего функционирования и требует решения стандартных задач.

Руководство предприятием осуществляется директором, действующим на принципах единоначалия. Он подотчетен собранию участников, несет персональную ответственность за результаты хозяйственной деятельности предприятия. Директор действует без доверенности от имени предприятия, представляет интересы предприятия во всех предприятиях и организациях независимо от форм собственности, государственных органах в пределах, определяемых действующим законодательством. Заключает договоры (контракты), в том числе трудовые, выдает доверенности, пользуется правом распоряжения имуществом, средствами, находящимися на счетах предприятия, издает приказы и дает указания, обязательные для выполнения всеми работниками предприятия.

Директору подчиняются замдиректора по производству, технолог, главный бухгалтер, менеджеры. Для решения конкретных задач, связанных с развитием техники, планированием, организацией производства и другими вопросами деятельности предприятия, создаются соответствующие отделы и подразделения аппарата управления.

Предприятие самостоятельно с учетом специализации утверждает перечень подлежащей изготовлению и поставке продукции и заключает с частными лицами и фирмами договора на изготовление и поставку продукции в заданном ассортименте.

Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений.

Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Все подразделения ООО «Витязь» действуют в процессе производства взаимосвязано.

Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника.

Организационная структура управления организации ООО «Витязь» характеризуется:

• четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);
• высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);
• наличием стандартов и правил;
• осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Главный бухгалтер ООО «Витязь» обеспечивает организацию бухгалтерского учёта на фирме и контроль за рациональным, экономным использованием материальных и финансовых ресурсов, сохранность собственности фирмы.

Заместитель директора по производству осуществляет регулирование хода производства, руководство работой по оперативному регулированию производством, руководит разработкой производственных планов и календарных графиков производства; разрабатывает смету затрат материальных ресурсов.

Менеджеры отдела сбыта осуществляют руководство хозяйственно-финансовой деятельностью ООО «Витязь» в области сбыта продукции по договорам, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечение эффективного использования материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение обеспечиваемости оборотных средств. Таким образом, состав управления ООО «Витязь» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы пред­приятия.

2.2 Финансовый анализ деятельности организации

Важная роль отводится анализу хозяйственной деятельности предприятий. С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

Финансовый анализ – это изучение основных показателей финансового состояния и финансовых результатов деятельности организации с целью принятия заинтересованными лицами управленческих, инвестиционных и прочих решений. Наглядно соотношение основных групп активов организации представлено на рисунке 12.

Рисунок 12 - Динамика основных групп активов

ООО «Витязь»

Из представленных в первой части таблицы данных видно, что на последний день анализируемого периода (31.12.2022) в активах организации доля внеоборотных средств составляет одну треть, а текущих активов – две третьих. Активы организации за 3 года значительно увеличились (в 8,1 раза). Отмечая значительный рост активов, необходимо учесть, что собственный капитал увеличился еще в большей степени – в 15 раз. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общеrго изменения активов следует рассматривать как положительный фактор. Наглядно структура капитала ООО «Витязь» представлена на рисунке 13.

Рисунок 13 - Динамика структуры капитала организации

Рост величины активов организации связан, в основном, с ростом следующих позиций актива бухгалтерского баланса (в скобках указана доля изменения статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей):

- дебиторская задолженность – 7 912 тыс. руб. (72,1%);

- долгосрочные финансовые вложения – 1 896 тыс. руб. (17,3%);

- денежные средства и денежные эквиваленты – 1 099 тыс. руб. (10%).

Одновременно, в пассиве баланса прирост наблюдается по строкам:

- нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) – 8 139 тыс. руб. (74,2%);

- долгосрочные заемные средства – 1 748 тыс. руб. (15,9%);

- кредиторская задолженность – 1 085 тыс. руб. (9,9%).

Собственный капитал организации на последний день анализируемого периода составил 8 719,0 тыс. руб. За 3 года отмечен очень сильный рост собственного капитала – в 15 раз..

В таблице 7 обобщены основные финансовые результаты деятельности организации за анализируемый период.

Таблица 7 - Основные финансовые результаты деятельности ООО «Витязь»

За 2022 год годовая выручка составила 43 580 тыс. руб.; это в 4,1 раза выше значения выручки за период 01.01–31.12.2020.

Прибыль от продаж за 2022 год составила 2 318 тыс. руб. За анализируемый период (с 31 декабря 2019 г. по 31 декабря 2022 г.) имел место очень сильный рост финансового результата от продаж – в 7,8 раза.

Изменение выручки ООО «Витязь» представлено на рисунке 14.

Анализ рентабельности ООО «Витязь» представлен в таблице 8.

Рисунок 14 - Изменение выручки организации, тыс. руб.

Таблица 8- Анализ рентабельности предприятия

Представленные в таблице показатели рентабельности за последний год имеют положительные значения как следствие прибыльной деятельности ООО «Витязь».

Рентабельность продаж за период с 01.01.2022 по 31.12.2022 составила 5,3%. Более того, имеет место рост рентабельности продаж по сравнению с данным показателем за 2020 год (+2,5%).

Рентабельность, рассчитанная как отношение прибыли до налогообложения и процентных расходов (EBIT) к выручке организации, за 2022 год составила 7%. То есть в каждом рубле выручки организации содержалось 7 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате.

Динамика показателей рентабельности ООО «Витязь» представлена на рисунке 15.

Рисунок 15 - Динамика показателей рентабельности ООО «Витязь», %

Рентабельность использования вложенного в предпринимательскую деятельность капитала представлена в таблице 9.

Таблица 9 - Рентабельность вложенного капитала

За 2022 год каждый рубль собственного капитала ООО «Витязь» принес 0,364 руб. чистой прибыли. За 3 последних года прирост рентабельности собственного капитала составил 153,4%. За последний год рентабельность собственного капитала демонстрирует исключительно хорошее значение.

На рисунке 16 наглядно представлена динамика основных показателей рентабельности активов и капитала организации.

Рисунок 16 - Динамика основных показателей рентабельности

активов и капитала организации

Рентабельность активов за последний год составила 22%. Рентабельность активов резко выросла за весь анализируемый период (+37,8%). В начале анализируемого периода рентабельность активов не укладывалась в установленный норматив, однако позднее стала соответствовать норме.

Главная задача при оценке ликвидности — определить степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок преобразования которых в денежные средства (ликвидность) соответствует сроку погашения обязательств (срочности возврата).

Расчет коэффициентов ликвидности ООО «Витязь» представлен в таблице 10.

Таблица 10 - Расчет коэффициентов ликвидности

Динамика коэффициентов ликвидности представлена на рисунке 17.

Рисунок 17 - Динамика коэффициентов ликвидности

На 31 декабря 2022 г. значение коэффициента текущей ликвидности (4,46) соответствует норме. За 3 года коэффициент вырос на 4,43. В течение всего рассматриваемого периода коэффициент текущей ликвидности постоянно рос.

Значение коэффициента быстрой (промежуточной) ликвидности также соответствует норме – 4,42 при норме 0,9. Это означает, что у ООО «Витязь» достаточно активов, которые можно в сжатые сроки перевести в денежные средства и погасить краткосрочную кредиторскую задолженность.

В начале анализируемого периода коэффициент быстрой ликвидности не укладывался в нормативное значение, однако позднее стал соответствовать норме.

Третий из коэффициентов, характеризующий способность организации погасить всю или часть краткосрочной задолженности за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, имеет значение, соответствующее допустимому (0,54). При этом за анализируемый период (31.12.18–31.12.21) коэффициент вырос на 0,54.

Основные показатели финансовой устойчивости организации представлены в таблице 11.

Таблица 11 - Основные показатели финансовой устойчивости организации

Динамика основных показателей финансовой устойчивости организации представлена на рисунке 18. Коэффициент автономии организации на 31.12.2022 составил 0,7. Полученное значение указывает на оптимальное соотношение собственного и заемного капитала (собственный капитал составляет 70% в общем капитале организации). Коэффициент автономии за 3 последних года повысился на 0,32.

Рисунок 18 - Динамика основных показателей финансовой

устойчивости организации

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами по состоянию на 31.12.2022 равнялся 0,58. В течение анализируемого периода произошел стремительный рост коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами – на 33,79. На последний день анализируемого периода значение коэффициента можно характеризовать как очень хорошее. Несмотря на то, что в начале рассматриваемого периода значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами не соответствовало норме, в конце периода оно приняло нормальное значение.

За весь рассматриваемый период коэффициент покрытия инвестиций очень сильно вырос на 0,46 и составил 0,84. Значение коэффициента на последний день анализируемого периода (31.12.2022) соответствует нормативному значению. Увеличение коэффициента покрытия инвестиций наблюдалось в течение всего анализируемого периода.

На 31.12.2022 коэффициент обеспеченности материальных запасов составил 81,74, что на 81,74 больше, чем на начало анализируемого периода. Значение коэффициента в течение всего анализируемого периода в основном укладывалось в нормативное. По состоянию на 31.12.2022 значение коэффициента обеспеченности материальных запасов можно характеризовать как полностью укладывающееся в норму.

Коэффициент краткосрочной задолженности организации показывает на практически равное соотношение долгосрочной и краткосрочной задолженности (46,1% и 53,9% соответственно). При этом в течение анализируемого периода (с 31.12.2019 по 31.12.2022) доля долгосрочной задолженности выросла на 46,1%.

В таблице 12 рассчитаны показатели оборачиваемости ряда активов.

Таблица 12 - Показатели оборачиваемости

Оборачиваемость активов в среднем за анализируемый период (с 31.12.2019 по 31.12.2022) показывает, что общество получает выручку, равную сумме всех имеющихся активов за 94 календарных дня. При этом в среднем требуется 12 дней, чтобы расходы организации по обычным видам деятельности составили величину среднегодового остатка материально-производственных запасов.

2.3 Анализ и оценка стратегии развития организации

У каждого предприятия есть свои конкуренты. Конкуренты - это предприятия, производящие аналогичную продук­цию. Произведем оценку качества хлебобулочных изделий различных хлебокомбинатов - основных конкурентов ООО «Витязь» (табл. 13).

Таблица 13 - Оценка качества хлебобулочных изделий, балл

Анализируя таблицу 13, можно сделать вывод, что качество хлебобулочных изделий, вырабатываемых на ООО «Витязь» наиболее высокое – 46 баллов.

Наименьшее количество баллов у Хлебокомбинат Моркинского райпо – 36 баллов, где используют химию, работают строго по ГОСТам. Конкуренты используют улучшители, которые поднимают тесто, хлеб получается объемным, крупнозернистым. Это визуальный обман покупателя, иллюзия доброкачественности.

Анализируя таблицу 14 оценки конкурентоспособности предприятий, мы наблюдаем, что по качеству ООО «Витязь» имеет самый высокий балл – 5, так как его продукция делается из натурального сырья, без консервантов и улучшителей.

Таблица 14 - Оценка конкурентоспособности предприятий, вырабатывающих хлебобулочные изделия

Широта ассортимента ООО «Витязь» оценена в 4 балла. Возврат хлебобулочной продукции по истечении сроков реализации практикуется на ООО «Витязь» за полную стоимость. Хлебокомбинат Моркинского райпо и Хлебокомбинат Советского райпо за возврат хлебобулочной продукции по истечении сроков реализации берут за 50% от стоимости продукции. Далее оценим стратегию предприятия с помощью анализа основных бизнес-функций в табл. 15.

Таблица 15 - Сильные и слабые стороны предприятия

Продолжение таблицы 15

Окончание таблицы 15

Представим исходную информацию для SWOT - анализа организации ООО «Витязь» в табл. 16.

Таблица 16 - Исходная информация для SWOT-анализа предприятия

Продолжение таблицы 16

Для установления связей между сильными и слабыми сторонами предприятия, а также угрозами и возможностями составим матрицу SWOT -анализа. Для ООО «Витязь» она имеет следующий вид (рисунок 19).

Миссия организации ООО «Витязь» - удовлетворение широкого круга населения поселка Новый Торъял и ближайших к нему районов Республики Марий Эл в качественных хлебобулочных и кондитерских изделиях, поиск и освоение новых каналов сбыта, применение зарубежного опыта по выпечке хлеба, расширение точек розничных продаж. При формировании решения по выбору стратегии организации составим структуру стратегических целей деятельности фирмы на перспективу 1-3 года (дерево целей).

Рисунок 19 - SWOT - анализ предприятия

Для формирования продуктовой стратегии предприятия необходимо провести портфельный анализ, рассмотрев основные продукты предприятия.

Продуктовая стратегия предприятия ООО «Витязь» формируется с использованием матрицы БКГ. Все рассчитанные данные сводятся в табличную форму.

Далее сформируем матрицу БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов продуктов принимаются: 1) средний индекс ТРР=1 (в случае постоянства объемов реализации продукции); 2) средний индекс ОДР определяется как средняя величина в диапазоне от минимального до максимального расчетного значения по таблице 17.

Стратегические цели деятельности

Тактические цели деятельности

Результат - обеспечение стратегической устойчивости деятельности предприятия

Развитие предприятия в долгосрочной перспективе

Достижение стабильного финансового результата (получение чистой прибыли, положительной рентабельности продаж и деятельности)

Привлечение инвестиций для развития производства

Разработка новых видов продукции (французский, итальянский хлеб; уникальные сухие закуски)

Поиск направлений частичной диверсификации бизнеса

Увеличение рентабельности

Новая маркетинговая политика

Поиск потенциальных инвесторов, покупка «франщизы», зарубежных технологий по выпечке хлеба и кондитерских изделий

Внедрение информационных технологий в производство и управление

СБЫТ: снижение издержек производства, расширение розничных точек продаж

ПРОИЗВОДСТВО: приобретение нового оборудования и технологий производства, повышение квалификации рабочих и технологов

ФИНАНСЫ: внедрение системы бюджетирования и контроллинга; привлечение заемных ресурсов, контроль за дебиторской задолженностью

Стратегия фирмы

Рисунок 20 - Структура (дерево) целей предприятия

Структура (дерево) целей организации представлена на рисунке 20.

Таблица 17 - Исходные данные для построения матрицы БКГ

Кругами изображаются доли объема реализации каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия. Матрица БКГ примет следующий вид (рисунок 21).

ТРР

1

ср.знач. 0,5

ОДР

высокий

«Собака на сене»

низкий

min низкая

высокая max 1

«Дойная корова»

«Звезда»

«Знак вопроса»

Жизненный цикл продукта

Движение денежных средств

Рисунок 21 - Матрица БКГ

Формируется портфельная стратегия предприятия по отдельным видам продуктов с учетом следующих рекомендаций:

1) комбинация «знак вопроса», «звезда» и «дойная корова» приводит к наилучшим результатам функционирования предприятия: хорошей рентабельности, высокой ликвидности, долгосрочному росту объемов продаж и прибыли;

2) комбинация «знак вопроса» и «звезда» ведет к неустойчивой рентабельности и ликвидности;

3) комбинация «дойная корова» и «собака на сене» ведет к падению объема продаж и рентабельности.

В нашем случае продукция ООО «Витязь» находится в зонах «знак вопроса» (кондитерские изделия, прочие изделия) и «звезда» (хлебобулочные изделия). С учетом рекомендаций можно отметить, что существующая комбинация «знак вопроса» и «звезда» ведет к неустойчивой рентабельности и ликвидности деятельности организации, что подтверждается отчетными данными ООО «Витязь».

Вариант продуктовой стратегии предприятия целесообразно представить в табличной форме (табл. 18).

Таблица 18 - Вариант продуктовой стратегии предприятия

Стратегии для каждого вида продукта подбираются из матрицы Томпсона и Стрикленда при наложении ее на матрицу БКГ (например, «знакам вопроса» матрицы БКГ соответствует второй квадрант матрицы Томпсона и Стрикленда, «звездам» - второй квадрант и т.д.).

Основное направление данной стратегии связано с изменением структуры продуктового портфеля и перераспределением имеющихся денежных средств. Например, можно изменить структуру портфеля, убрав из него «собаку на сене» или направить избыток денежных средств от реализации «дойной коровы» на маркетинговые исследования потенциального спроса на «знак вопроса».

Первостепенными задачами развития ООО «Витязь» в области расширения ассортимента являются следующие: 1) изучение опыта и распространение принимаемых в регионах решений по уменьшению налогового бремени, применению льготных тарифов, дотаций в целях удешевления хлеба; 2) вопросы замены оборудования, реконструкции и нового строительства прежде всего с использованием собственных средств; 3) постоянный анализ причин резкого уменьшения производства хлеба, поиск путей исправления положения, ведь речь идет о здоровье россиянина; 4) решение вопросов финансирования научных исследований прежде всего в области экономики и финансов, техники и технологии хлебопекарного производства.

Этот перечень проблем определяет нормальную деятельность хлебозаводов, бесперебойное обеспечение хлебом населения России в широком ассортименте, хорошего качества и по доступным ценам.

3 совершенствование СТРАТЕГИИ развития ООО «ВИТЯЗЬ»

3.1 Разработка и обоснование стратегии развития предприятия

В середине сентября 2023 года было проведено анкетирование в магазинах поселка Новый Торъял. Анкетирование проводилось с целью ранжирования факторов, влияющих на решение о покупке товаров (ржаной хлеб, хлебобулочные изделия, торты). Также в ходе исследования были получены оценки данных факторов относительно ООО «Витязь» и его ближайших конкурентов. На основе этих данных были рассчитаны коэффициенты конкурентоспособности продукции предприятия.

В ходе анкетирования было опрошено 4 магазина – по одному товароведу от каждого магазина. Товароведам было предложено ответить на вопросы трех анкет. Одна анкета предполагала оценку ржаного хлеба, вторая – хлебобулочных изделий, третья – тортов:

1. Ржаной хлеб. Товароведам было предложено проранжировать следующие факторы:

• качество хлеба;
• свежесть хлеба;
• цена хлеба;
• вкусовые качества;
• марка производителя.

Коэффициент весомости показывает долю влияния фактора на процесс принятия решения о покупке. Чем выше коэффициент весомости, тем больше значение имеет данный фактор для потребителя. В данном случае определились следующие коэффициенты весомости:

• свежесть хлеба – 0,32 (0,35),
• цена хлеба – 0,22 (0,26),
• качество хлеба – 0,24 (0,24),
• вкусовые качества – 0,12 (0,13),
• марка производителя – 0,05 (0,02).

Таким образом, видно, что структура предпочтений практически не изменилась. Средние баллы оценок представлены в табл. 19.

Таблица 19 - Средние баллы оценок показателей ржаного хлеба

Как видно из табл. 19, отношение к ржаному хлеба производства хлебокомбината Моркинского райпо и Оршанского хлебозавода несколько ухудшилось. Продукция «ООО «Витязь» и хлебокомбината Советского райпо улучшилась по всем показателям. Индекс конкурентоспособности продукции рассчитывается, как сумма произведений коэффициента весомости и соответствующего балла оценки. Индекс позволяет определить, насколько товар того или иного производителя соответствует «идеальному» в понимании потребителя товару. «Идеальный» товар имеет индекс 24. Для ржаного хлеба индексы конкурентоспособности продукции выглядят следующим образом (табл. 20).

Таблица 20 - Индексы конкурентоспособности ржаного хлеба

Как видно из табл. 20, наибольшее падение индекса конкурентоспособности наблюдается у хлебокомбината Моркинского райпо (на 8,6%) и Оршанского хлебозавода (на 4,9%). На 3,8% повысился индекс ООО «Витязь», индекс хлебокомбината Советского райпо – на 11%. Наибольшее влияние на повышение индекса хлебокомбината Советского райпо оказало, по мнению товароведов, повышение качества и вкуса продукции, что повлекло за собой повышение цены. Также несколько увеличился показатель свежести продукции.

Кроме оценки продукции, товароведы оценивали такие показатели качества работы предприятия, как соблюдение установленного времени привоза, выполнение заявки магазина и работу отдела сбыта. Оценки приведены в табл. 21.

Таблица 21 - Оценка показателей работы предприятия (ржаного хлеба)

Как видно из табл. 21, показатели качества работы отдела сбыта в 2023 году увеличились по сравнению с 2022 годом.

2. Хлебобулочные изделия. Оценки были получены в 12 магазинах. Товароведам было предложено проранжировать следующие факторы:

• качество хлебобулочных изделий,
• свежесть хлебобулочных изделий,
• цена хлебобулочных изделий,
• вкусовые качества,
• разнообразие ассортимента,
• марка производителя.

В результате обработки анкет выявились следующие коэффициенты весомости:

• свежесть хлебобулочных изделий – 0,35 (0,29),
• цена хлебобулочных изделий – 0,19 (0,24),
• качество хлебобулочных изделий – 0,28 (0,23),
• вкусовые качества – 0,08 (0,15),
• разнообразие ассортимента – 0,08 (0,05),
• марка производителя – 0,04 (0,03).

Товароведам было предложено оценить продукцию следующих фирм: ООО «Витязь», Хлебокомбинат Моркинского райпо, Хлебокомбинат Советского райпо и Оршанского хлебозавода. Средние баллы оценок представлены в табл. 22.

Таблица 22 - Средние баллы оценок показателей хлебобулочных изделий

Как видно из табл. 22, увеличивается общий спрос на хлебобулочную продукцию. Как и по ржаному хлебу, у всех производителей увеличиваются показатели качества и вкуса продукции.

Это от части может быть связано с использованием импортного сырья (улучшителей, сухих дрожжей и т.д.), с улучшением качества муки. Индексы конкурентоспособности хлебобулочных изделий выглядят следующим образом (табл. 23).

Таблица 23 - Индексы конкурентоспособности хлебобулочных изделий

Как видно из табл. 22, индексы увеличиваются у «Оршанского хлебозавода» на 0,8%, у хлебокомбината Моркинского райпо и у хлебокомбината Советского райпо – на 7,7%. У ООО «Витязь» индекс снижается на 6,0%. В данной анкете также присутствовали показатели, позволяющие оценить работу предприятия (табл. 24).

Таблица 24 - Оценки показателей работы предприятия (хлебобулочные изделия)

Данные табл. 24 показывают, что товароведы так же, как и в случае с ржаным хлебом, более удовлетворены работой отдела сбыта всех предприятий. В данном случае на увеличение оценок могло оказать влияние улучшение качества продукции: товароведы чувствуют, что качество повышается, а поскольку они работают на прямую со сбытом, то им кажется, что лучше работает именно отдел сбыта. Результаты анкетирования позволяют сделать следующие выводы:

1. Рынок хлеба поселка Новый Торъял характеризуется острой конкуренцией. Лучшим, по мнению товароведов магазинов, является хлеб хлебокомбината Советского райпо. Отношение к хлебу производства хлебокомбината Моркинского райпо несколько ухудшилось. Товароведы воспринимают ООО «Витязь» на одном уровне с Оршанским хлебозаводом.

2. Лучшими хлебобулочными изделиями являются, по мнению товароведов, изделия хлебокомбината Советского райпо. Хлебобулочные изделия хлебокомбината Моркинского райпо заняли третье место, благодаря низким оценкам за разнообразие ассортимента и ее качество. Между тем, факторы свежести и качества товароведы считают наиболее важными.

3. Основным принципиальным отличием является повышение индекса хлебокомбината Советского райпо по ржаному хлебу. Также повышается общий уровень оценок, т.е. продукция исследуемых производителей более удовлетворяет потребителей.

В качестве проекта повышения эффективности деятельности предприятия рекомендуется проект производства вафельных тортов, состоящих из вафельных листов, прослоенных жировой начинкой или пралине. Поверхность их покрыта той же начинкой или шоколадной глазурью. Основным сырьем для производства вафельных тортов является мука, сахар, яйцепродукты. Наряду с ними могут ис­пользоваться молочные продукты, крахмал, продукты какао, фрукты, ягоды, в свежем и кон­сервированном виде, орехи, вина, эссенции, ароматические и красящие вещества и химические разрыхлители. Состав сырья зависит от конкретного вида торта.

Вафельные торты составляют отдельную группу кондитерских изделий. В эту группу входят торты, состоящие из вафельных листов, прослоенных жировой начинкой или пралине. Поверхность их покрыта той же начинкой или шоколадной глазурью. Основным сырьем для производства вафельных тортов является мука, сахар, яйцепродукты. Наряду с ними могут ис­пользоваться молочные продукты, крахмал, продукты какао, фрукты, ягоды, в свежем и кон­сервированном виде, орехи, вина, эссенции, ароматические и красящие вещества и химические разрыхлители. Состав сырья зависит от конкретного вида торта.

Планируется производить торт «Зефирно-вафельный». Сам торт состоит из трех слоев ва­фельных листов и двух слоев бело-розовой зефирной начинки. Поверхность его посыпана пуд­рой и по краям отшприцована зефирной начинкой. Масса торта 1 кг. Для его производства нам необходимо выпечь вафельные листы и изготовить зефирную начинку.

Российский рынок тортов в последние 5-6 лет радовал покупателей разнообразным ассортиментом, постоянными новинками как мелких региональных, так и крупных отечественных производителей. Дешевые торты в немалых объемах выпускают практически все хлебозаводы и многочисленные кондитерские цеха.

Рынок тортов в России является одним из наиболее перспективных еще и потому, что российские жители остаются большими сладкоежками. Рынок растет по объему продаж, но в основном он растет по стоимости. Тенденция роста продаж по стоимости и в значительно меньшей степени по объему связана с активным развитием высоких ценовых сегментов рынка. Наиболее ярко эта тенденция выражена в Москве и городах-миллионниках, где общий уровень благосостояния жителей растет, а, следовательно, появляется возможность покупать дорогие продукты питания, в том числе и лакомства. К тому же традиционно россияне тратят на сладости порядка 2,5-3% доходов - это больше, чем в других странах.

Что касается предпочтений россиян, то в основной массе они остаются достаточно традиционными - потребители по-прежнему любят бисквитные торты и комбинированные (например, бисквит с медовыми коржами, бисквит с безе и т.д.). Все более набирают популярность у потребителей творожные и йогуртовые торты с богатым составом ингредиентов и свежими фруктами. Какое-то время назад рынок пережил «бум» различных медовых тортов. Довольно высоким спросом пользуются вафельные торты.

Предпочтения покупателей на рынке тортов зависят от очень многих факторов, в частности, от возраста, пола, семейного положения покупателя, от того, из города он или из сельской местности.

Наиболее активными потребителями тортов, как предполагают эксперты, являются семьи, имеющие несовершеннолетних детей, а также незамужние женщины. На характеристиках потребительского поведения активных сладкоежек, покупающих эту продукцию один раз в неделю и чаще, стоит остановиться более подробно. Довольно большое количество покупателей предпочитают потреблять торты дома. Наиболее распространенной покупка торта бывает по случаю праздников и семейных торжеств. Собираясь в гости или принимая гостей у себя, большинство потребителей тортов не столько ориентируются на свои личные вкусовые пристрастия, сколько стремятся удивить и порадовать своих близких красиво оформленным лакомством или же тортами известного «проверенного» производителя со знакомыми названиями.

Если торт является спонтанной покупкой, а точнее, стремлением доставить себе удовольствие, выбор осуществляется иначе. Тогда основополагающую роль играет состав продукта. Также значимы такие критерии, как калорийность и размер/вес кондитерского изделия. В таких случаях чаще покупаются небольшие по весу торты традиционной калорийности, либо низкокалорийные кондитерские изделия. Но надо заметить, что такая ситуация потребления в большей степени характерна для молодых несемейных покупателей с относительно высоким доходом. При этом важно подчеркнуть, что если на рынке печенья, рулетов и кексов конкуренция ведется среди брендов, то в сегменте тортов определяющим критериям покупки является не бренд, а другие, рассмотренные выше, факторы. Бесспорным и, пожалуй, основополагающим критерием во всех случаях, который интересует абсолютно всех потребителей при выборе торта, является свежесть продукта. Универсальные бренды представлены как традиционными бисквитными выкококалорийными тортами и пирожными, так и легкими творожными, йогуртовыми низкокалорийными продуктами - производители стараются разнообразить ассортимент и отвечать потребностям самых разных категорий населения.

 Российский рынок вафельных тортов имеет сравнительно недавнюю историю. Еще 10-15 лет назад вафельные торты были абсолютно другими, изготавливались по иным технологиям и с другим набором ингредиентов.

Сегодня эксперты делят рынок вафельных тортов на 3 сегмента:

• глазированные шоколадом;
• глазированные шоколадом в обсыпке;
• не покрытые шоколадом.

Наибольшей популярностью у потребителя пользуются первые два типа продукции. Соответственно и производители стараются расширить именно эту часть ассортимента, в основном за счет добавления новых обсыпок и начинок. Например, экспериментальный кондитерско-булочный комбинат «Звездный» выпустил на рынок два новых вида вафельных тортов: «Люкс с миндалем» (начинка с добавлением корицы и ароматом миндаля) и «Люкс с фундуком» начинка с ароматом фундука).

Вафельные торты хоть и не являются товаром ежедневного потребления, конкуренция на этом сегменте рынка только ужесточается и в будущем можно прогнозировать дальнейшее перераспределение рынка и появление новых серьезных игроков.

Вафельные торты позиционируются производителями как доступное лакомство, продукт массового потребления. Рост развития рынка вафельных тортов начался в конце 90-х годов, когда в результате кризиса резко снизился потребительский спрос на импортную кондитерскую продукцию. Кризис позволил значительно нарастить обороты традиционным производителям вафельных тортов, а также способствовал появлению на этом рынке новых игроков. Возрастающий уровень конкуренции подтолкнул многих производителей к переоборудованию и созданию новых мощностей, а также переходу на новые виды продукции. Особенностью этого сегмента рынка является практически полное отсутствие импортной продукции, за исключением небольшого количества, ввозимого из стран СНГ. В то же время некоторые российские фабрики уже имеют опыт поставки своей продукции и, в том числе вафельных тортов, за рубеж.

Что касается региональных игроков рынка вафельных тортов, то можно отметить, что практически во всех регионах существуют местные производители, занимающие значительную часть рынка. Как отмечают эксперты, локальные производители могут составить конкуренцию многим крупным компаниям только по объемам выпуска продукции, по качеству их продукция порой сильно уступает общеизвестным брендам. Такие производители в основном ориентированы на малообеспеченного потребителя. В большинстве своем местные производители делают упор не на качество, а на низкую цену.

Вообще, динамика роста рынка вафельных тортов в последнее время значительно снизилась, хотя при этом расходы населения на кондитерские изделия не сократились. Возможно, это можно объяснить тем, что в структуре потребления произошло частичное замещение вафельных тортов иными кондитерскими изделиями. Некоторые эксперты склонны связывать это с возвращением в Россию импортных товаров, и потребители готовы переключаться на более дорогую кондитерскую продукцию. Тем не менее, вафельные торты продолжают лидировать по объемам продаж среди кондитерских изделий, по мнению некоторых специалистов, этот рынок еще не исчерпал свой потенциал, поэтому не исключено в недалеком будущем появление новых брендов.

Рынок вафельных тортов, по сравнению с другими сегментами кондитерского рынка, описанными ранее (печенье, рулеты и кексы), имеет ряд особенностей. Во-первых, региональное распределение рынка – большая часть производства (почти 80%) и потребления (более 50%) приходится на Москву. Основными лидерами по продажам вафельных тортов являются два московских предприятия – кондитерская фабрика «Большевик» и комбинат «Коломенское» и питерская фирма «Пекарь». Причем основные объемы продаж приходятся на регион, в котором расположены эти производства, и продукция московских фабрик в Петербурге представлена довольно слабо. Второй особенностью этого сегмента рынка является практически полное отсутствие импортной продукции. В то же время некоторые российские фабрики уже имеют опыт поставки своей продукции и, в том числе вафельных тортов, за рубеж. В третьих, по сравнению с другими видами кондитерской продукции, вафельные торты производит не столь большое число компаний.

Новым игрокам, которые хотят войти на этот рынок, нужно помнить о том, что производство тортов - бизнес высокотехнологичный, и прежде всего потребует больших трат на оборудование. Также не обойтись без вложений на маркетинговые бюджеты (реклама, плата за включение в ассортимент сети, за место на «полке», за каждую новую позицию в ассортименте, ретро-бонусы и пр.). Без них сегодня попасть в сетевые магазины невозможно.

Ретейлеры сегодня характеризуют торты как устойчивую среднюю позицию в ассортименте. Продажа этой группы кондитерских изделий предприятиям розничной торговли приносит неплохой доход. При всем при том, что торты - очень капризный продукт, отличающийся ярко выраженной сезонностью спроса и требующий, как уже говорилось, специальных условий хранения и продажи.

Реализация тортов как продукта скоропортящегося требует со стороны магазина повышенного внимания. Необходимо установить холодильное оборудование, правильно сформировать ассортимент, наладить продуктивную работу с поставщиками.

Кондитерский отдел является украшением любого магазина и естественно привлекает покупателей. Наверное, поэтому на «сладкую» товарную группу обратили внимание даже те предприятия розничной торговли, формат которых вроде бы не предполагает реализацию подобной продукции.

Существенным фактором рынка тортов является ярко выраженная сезонность спроса на этот продукт. Всплеск продаж приходится на праздники - Новый год, 8 Марта и т.д. По некоторым данным, в такие дни продажи могут вырасти в 7-8 раз. И бывает, супермаркеты договариваются с поставщиками, чтобы оставить автотранспорт с холодильным агрегатом с продукцией у себя во дворе.

Падение продаж происходит обычно после майских праздников и длится до августа. Снижение спроса в среднем составляет 30-40%. Предвидя летний спад продаж, ретейлеры заранее корректируют заказы, чтобы не заниматься возвратом, который, по их словам, происходит крайне редко.

Ведущие производители и эксперты рынка отмечают насыщенность и жесткую конкуренцию этого рынка. Производители радуют новинками и изысками, но предложение здесь многократно превышает спрос.

3.2 Разработка маркетингового плана проекта

Основными игроками на рынке вафельных тортов Марий Эл являются предприятия ОАО «Йошкар-олинская кондитерская фабрика», Хлебозавод № 1, ООО «Продукт Сервис» (ЕвроСпар) а также производители из г.Чебоксары. Их совокупная доля составляет порядка 95%. Основное конкурентное преимущество этих производителей – относительно низкая цена и длительное нахождение на рынке в период отсутствия продукции местных производителей. В будущем ожидается, что доля иногородних производителей данного вида продукции на рынке Марий Эл резко сократится из-за освоения выпуска этих видов местными предприятиями. Такая ситуация происходит практически на всех рынках товаров с ограниченными сроками хранения. Потребители традиционно доверят скоропортящимся продуктам, которые выпускают местные предприятия.

Сильной стороной ООО «Витязь» будет яв­ляться торт «Зефирно-вафельный». Можно значительно улучшить качество и престиж торговой мар­ки за счет эффективного производства. При внедрении нового оборудования и технологий можно значительно повысить спрос на продукцию предприя­тия. Планируемые основные каналы реализации товаров предприятия – прямые и одноуровневые. Операции прямой реализации товаров осуществляет предприятие-производитель без привлечения посредников. Во-первых, при такой форме предприятие-производитель может лучше изучать рынок своих товаров, поддерживать тесное сотрудни­чество с основными потребителями.

Во-вторых, проводятся научные исследования, направленные на улучшение качества предоставляемых продуктов. В то же время предприятие производит конкурентоспособные товары, что в основном обусловлено приемлемыми ценами и качеством продукции. Качество продукции – его свежесть и своевременность доставки потребителю будет на порядок выше. Следовательно, предприятие будет иметь стабильные продажи вафельных тортов на рынке. На основании фактов изложенных выше вафельные торты ООО «Витязь» будут обладать самыми высокими на местном рынке характеристиками качества, а относительная низкая себестоимость продукции позволит установить отпускные цены несколько ниже цен конкурентов. Именно такое сочетание качественных и стоимостных характеристик продукции позволит новому субъекту рынка обеспечить себе гарантированный сбыт. Следовательно, маркетинговой стратегией ООО «Витязь» является ценовая конкуренция при обеспечении высокого качества продукции.

На второй год производства цену можно устанавливать ниже, увеличивая объемы производства и снижая постоянные издержки. Хотя может иметь место рост цены, обусловленный возможным повышением цен на сырье и расходов и расходов на заработную плату. Крупнейший производитель вафельных тортов на рынке г. Йошкар-Олы - ООО «Продукт Сервис» (ЕвроСпар). Цены на продукцию, выпускаемую приведены в таблице 25.

Таблица 25 - Цены на вафельные торты ООО «Продукт Сервис» (ЕвроСпар)

Сильной стороной ООО «Витязь» будет качество и престиж торговой мар­ки за счет эффективного производства. При внедрении нового оборудования и технологий можно значительно повысить спрос на продукцию предприя­тия. Предприятие планирует применить страте­гию завоевания и расширения доли рынка.

Вафельные торты ООО «Витязь» будут обладать самыми высокими на местном рынке характеристиками качества, а относительная низкая себестоимость продукции позволит установить отпускные цены несколько ниже цен конкурентов. Именно такое сочетание качественных и стоимостных характеристик продукции позволит новому субъекту рынка обеспечить себе гарантированный сбыт. Следовательно, маркетинговой стратегией ООО «Витязь» является ценовая конкуренция при обеспечении высокого качества продукции.

Маркетинговая деятельность на предприятии направлена на ре­шение следующих задач:

1) повышение контролируемой доли рынка;

• увеличение объема продаваемых продуктов за счет улучшения ассортимента продукции и применения нового оборудования;
• предвидение требований покупателей;
• выпуск продукции все более высокого качества;
• установление уровня цены с учетом условий конкуренции;
• поддержание репутации фирмы у потребителей.

Из количественных целей предприятия можно назвать следующие:

• объем прибыли;
• объем продаж;
• доля рынка по товарам.

Качественными целями предприятия, которые ведут к росту престижа, являются:

• обеспечение занятости граждан.

Стратегия, применяемая в деятельности предприятия: страте­гия завоевания и расширения определенной доли рынка.

Цена одного вафельного торта составит 171 руб. при ценах других поставщиков более 200 руб. ООО «Витязь» собирается продавать свой товар через существующую розничную сеть - продовольственные магазины и супермаркеты Республики Марий Эл, возможно и за ее пределами.

Для распространения знаний о выпускаемой продукции фирмой возможны следующие виды рекламы:

1. Печатная реклама (в газетах и журналах).

В рекламной кампании предприятие делает основной упор именно на данный вид рекламы. Предполагается использовать следующие ма­териалы: статьи; объявление о предстоящей распродаже; периодическая публикация прайс-листа предлагаемых товаров; краткие рекламные объявления.

2. Радио и телереклама.

3. Наружная реклама:

3.1. Реклама на транспорте. Чаще всего такая реклама воспринимается в движении. Основная ее функция - напоминание об имени, товарном знаке или марке товара. Данная реклама имеет смысл только в том случае, если является частью рекламной кампании и подкрепляется рекламой в прессе и другими рекламными средствами.

3.2. Выставочная реклама. Это показ экспонатов на традиционных и специализированных ярмар­ках и выставках. Выставки и ярмарки - это возможность личных кон­тактов с потенциальным потребителем.

В результате правильного сочетания различных средств стиму­лирования сбыта могут быть значительно понижены общие расходы на стимулирование по отношению к сумме продаж. Пульсирующий график размещения рекламы обеспечивает лучшее ознакомление с ней и позволяет снизить рекламные расходы без ущерба для сбыта. Предприятие формирует свой бюджет на рекламу, исходя из поставленных целей и задач: выделяет средства на рекламу, ведущую к переключению именно на данное предприятие, изменение восприятия потребителем данного предприятия.

Ключевым моментом стратегии является сохранение цен на конкурентном уровне. У предприятия цены ниже конкурентов и качество продукции обеспечивает конкурентоспособность. Следовательно, мож­но завоевать значительную часть рынка. При выходе на рынок, фирме целесообраз­но применять тактику ценового лидерства. Это означает, что фирма рекламирует и продает часть продукции из своего ассортимента по ценам, обеспечивающим долю прибыли ниже обычной. Это привлекает большой интерес покупателей ко всему ассортименту.

3.3 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Для производства вафельных тортов необходимо выпечь вафельные листы и изготовить зефирную начинку. Перечень основного оборудования по производству вафельных тортов приведен в таблице 26.

Таблица 26 - Перечень основного оборудования по производству вафельных тортов

Первоначальная стоимость оборудования составляет 1880 тыс. руб. Все оборудование предполагается приобрести на бирже б/y станкового оборудования (https://www.prostanki.com) по договорной цене.

Планируемый объем выпуска и продаж зефирно-вафельных тортов представлен в таблице 27.

Таблица 27 - Планируемый объем выпуска и продаж зефирно-вафельных тортов

План потребности в ресурсах на производство зефирно-вафельных тортов в соответствии с заявленным выше количеством (103274 шт. ежегодно) представлен в таблице 28.

Таблица 28 - План потребности в ресурсах на производство зефирно-вафельных тортов

Планируемая смета расходов на реализацию проекта производства зефирно-вафельных тортов (103274 шт. ежегодно) представлена в таблице 29.

Таблица 29 - Планируемая смета расходов производства тортов, тыс. руб.

На финансирование проекта необходимы инвестиции в сумме 1880 тыс. руб. Инвестиции осуществляются за счет средств кредита банка. Процентная ставка по кредиту составляет 20% годовых, вся величина кредита поступает одной суммой; условия выплаты основного долга – ежемесячно равными суммами.

Структура управления цеха по производству вафельных тортов организации ООО «Витязь» представлена на рисунке 22.

Мастер-технолог

цеха по производству вафельных тортов

Участок замешивания

теста

Участок выпечки тортов

Склад

Участок упаковки

Рисунок 22 - Структура управления цеха по производству

вафельных тортов ООО «Витязь»

План потребности в трудовых ресурсах представлен в таблице 30.

Таблица 30 - План потребности в трудовых ресурсах на производство тортов

Если работник в дальнейшем не нужен, контракт не возобновляется. Все кадровые вопросы окончательно решает директор предприятия ООО «Витязь». Прогноз движения денежных средств по проекту производства тортов представлен в таблице 31.

Таблица 31 - Прогноз движения денежных средств проекта производства тортов, тыс. руб.

Таким образом, на первый взгляд, проект рекомендуется принять к исполнению. Однако сначала надо рассчитать чистый дисконтированный доход (ЧДД) или чистый приведенный доход (net present value – NPV).

При оценке эффективности инвестиционных проектов ЧДД — это сумма годовых текущих эффектов капитальных вложений в проект, приведенная к начальному шагу по каждому шагу расчетов. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект; если же показатель будет отрицательным, то инвестор понесет убытки, то есть проект неэффективен.

Расчет ставки дисконтирования произведем с помощью модели WACC (средневзвешенной стоимости капитала) по следующей формуле:

WACC = (1−T) ⋅ w_d ⋅ r_d + w_E ⋅ w_E ,

где WACC – стоимость заемного капитала;

T – ставка налога на прибыль;

w_d, w_E – доля заемного и собственного капитала соответственно;

r_d, r_E – стоимость заемного и собственного капитала соответственно.

В качестве стоимости заемного капитала примем ставку по банковскому кредиту, который предполагается привлечь для финансирования инвестиционного проекта. Необходимо рассчитать WACC для проекта производства тортов (таблица 32).

Таблица 32 - Расчет WACC проекта производства тортов

Расчет ЧДД проекта по проекту производства тортов представлен в таблице 33.

Таблица 33 - Расчет ЧДД проекта по проекту производства тортов

ЧДД = 4805 тыс. руб. > 0, то есть проект можно принимать, однако следует еще проверить индекс доходности.

ИДпр = (1/КВ) * ЧД = (1/1880) * 7852 = 4,18.

ИДД=((1/КВ)*ЧДД) + 1 = (1/1880) * 4805 + 1 = 3,56.

Индексы доходности > 1, значит, проект эффективен.

Если предположить что приток денежных средств поступает равномерно в течение всего периода, то можно вычислить остаток: (1 - (2557 - 1880)/ 867 = 2,22 лет.

Общая продолжительность организации предприятия (производства), включая реконструкцию помещений, установку оборудования 2 месяцев. Начало реализации продукции на 3 месяце (таблицы 34 и 35).

Таблица 34 - Этапы реализация проекта

Таблица 35 - График бизнес проекта

Таким образом, выпуск продукции планируется 11.01.2024 года.

Интегральные показатели эффективности проекта производства тортов представлены в таблице 36.

Таблица 36 - Интегральные показатели эффективности производства тортов

Таким образом, можно сделать вывод, что данный инвестиционный проект производства тортов эффективен и может быть рекомендован к внедрению в производство.

заключение

Объектом исследования дипломной работы является ООО «Витязь». В настоящее время ООО «Витязь» выпускает около 10 наименований хлеба, порядка 15 наименований булочных изделий, несколько наименований сухарей, от 8 до 15 наименований пряников и печенья, соки, мясные полуфабрикаты, макаронные изделия, кисель. Постоянно ведется работа над внедрением новых технологий, расширению ассортимента, улучшению качества выпускаемой продукции, увеличению объемов, все больше и больше ручной труд заменяется машинным.

Показатели финансового положения и результатов деятельности организации, имеющие исключительно хорошие значения:

- коэффициент автономии имеет оптимальное значение (0,7);

- чистые активы превышают уставный капитал, к тому же они увеличились за анализируемый период;

- на 31 декабря 2022 г. значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами, равное 0,58, можно характеризовать как очень хорошее;

- коэффициент текущей (общей) ликвидности полностью соответствует нормальному значению;

- коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности полностью соответствует нормальному значению;

- коэффициент абсолютной ликвидности полностью соответствует нормативному значению;

- чиста прибыль составляет значительный процент от совокупной стоимости активов организации (22% за последний год);

- рост рентабельности продаж (+2,5 процентных пункта от рентабельности 16,5% за 2020 год);

- опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов организации;

- абсолютная финансовая устойчивость по величине излишка собственных оборотных средств;

- рост прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) на рубль выручки организации (+10,3 коп. к 17,5 коп. с рубля выручки за период с 01.01.2020 по 31.12.2020).

С хорошей стороны финансовое положение и результаты деятельности организации характеризуют такие показатели:

- коэффициент покрытия инвестиций соответствует норме (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств составляет 84% в общей сумме капитала организации);

- чистая прибыль за последний год составила 2 556 тыс. руб.

Среди показателей финансового положения и результатов деятельности организации, имеющих нормальные или близкие к нормальным значения, можно выделить следующие:

- не в полной мере соблюдается нормальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения;

- за период 01.01–31.12.2022 получена прибыль от продаж (2 318 тыс. руб.), хотя и наблюдалась ее отрицательная динамика по сравнению с предшествующим годом (-2 777 тыс. руб.)..

Для улучшения финансово - хозяйственной деятельности и повышения коэффициента использования производственных мощностей организации ООО «Витязь» необходимо: 1) увеличить объем товарной продукции за счет выработки изделий из сортовой муки и улучшения качества с внедрением новых технологий; 2) расширить выпуск мелкоштучных булочных изделий (100-500 гр.); 3) сократить транспортные расходы, расходы на топливо, связь, электроэнергию, организовать поставку сырья по максимально низким ценам; 4) расширить сеть выездной торговли в районе и за его пределами; 5) обновить технологическое оборудование, износ которого составляет почти 100%) (приобретение второго тестомеса и мукопросеивателя).

Основными стратегическими альтернативами предприятия ООО «Витязь» должны стать:

• расширение ассортимента выпускаемой продукции при одновременном сохранении высокого качества продукции;
• попытка выхода со своей уникальной продукцией на новые рынки
• разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;
• создание страховых запасов сырья и материалов, поиск альтернативных поставщиков
• внедрение систем управления транспортными и складскими потоками, отгрузка «точно в срок», системы логистики
• временное снижение цен на хлебобулочную и кондитерскую продукцию для ограничения возможностей потенциальных конкурентов;
• поиск альтернативных каналов сбыта просроченной продукции (с/х предприятия РМЭ, свинофермы), внедрение системы вторичной переработки хлебобулочной продукции.

Для повышения эффективности работы фирмы в условиях насыщенного рынка необходимо нести дополнительные издержки на сохранение и расширение рынков сбыта своей продукции, диверсификации производства, маркетинг, НИОКР, выпуск новых видов продукции, с тем, чтобы достичь необходимых результатов.

В частности, в качестве проекта повышения эффективности деятельности предприятия рекомендуется проект производства вафельных тортов, состоящих из вафельных листов, прослоенных жировой начинкой или пралине. Поверхность их покрыта той же начинкой или шоколадной глазурью. Основным сырьем для производства вафельных тортов является мука, сахар, яйцепродукты. Наряду с ними могут ис­пользоваться молочные продукты, крахмал, продукты какао, фрукты, ягоды, в свежем и кон­сервированном виде, орехи, вина, эссенции, ароматические и красящие вещества и химические разрыхлители.

список использованных источников

1. Абчук, В.А. Азбука маркетинга / В.А. Абчук. – Спб.: Союз, 2019.- 270 с.
2. Алёшина, И.В. Поведение потребителей: учеб. пособие для вузов / И.В. Алешина. - М.:ФАИР-ПРЕСС, 2023.-384 с.
3. Анализ финансовой экономической деятельности предприятия: учеб. пособие для вузов / Н.П. Любушкин, В.Б. Лещева, В.Г. Дькова.; под ред. Н.П. Любушкина. - М.: Юнити-Дана, 2021.-471 с.
4. Андреева, О.Д. Технология бизнеса: маркетинг: учеб. пособие / О.Д. Андреева. – М.:ИНФРА-М – НОРМА, 2023.-224 с.
5. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. — СПб.: ПитерКом, 2019. -416 с.
6. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2021. – 519 с.
7. Бандурин, А.В. Стратегический менеджмент организации / А.В. Бандурин, Б.А. Чуб. - М: ИНФРА 2019. - 272 с.
8. Басовский, А.Е. Маркетинг: курс лекций / А.Е. Басовский. - М.: ИНФРА, 2021. - 218 с.
9. Богданов, А.И. Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на предприятии (объединении) / А.И. Богданов. - М.: Прогресс, 2019. – 218 с.
10. Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование / М.И. Бухалков. М.: ИНФРА-М, 2023. – 392 с.
11. Виссема, X. Менеджмент в подразделениях фирмы / Х. Виссема. — М.: ИНФРА-М, 2021. – 248 с.
12. Виссема, Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Х. Виссема. - М.: ФИНПРЕСС, 2023. - 415 с.
13. Виханский, О. С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. — М.: Гардарика, 2021. -296 с.
14. Виханский О. С.., Наумов А. И., Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Фирма Гардарика, 2021. – 528 с.
15. Вуд, М.Б. Маркетинговый план: практическое руководство по разработке / Мэриан Берк Вуд. - М. : Вильямс, 2021. - 351 с.
16. Вутон, С. Стратегическое планирование / С. Вутон, Т. Хорн. - М.: ЮНИТИ, 2023.– 385 с.
17. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология, практика / Е.П. Голубков. - М.: Финпресс, 2019. -464 с.
18. Голубков, Е. П. Маркетинг: выбор лучшего решения / Е.П. Голубков, Е.Н. Голубкова, В.Д. Секерин. - М.: Экономика, 2021. – 222 с.
19. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента: учеб. пособие / Г.Я. Гольдштейн. - Изд. 2-е, перераб. и доп. –. Таганрог: ТРТУ, 2021. – 195 с.
20. Дойль, П. Менеджмент. Стратегия и тактика / П. Дойль. - СПб.: Питер, 2019. – 560 с.
21. Дойль, П. Маркетинг-менеджмент и стратегии / П. Дойль; [пер. с англ.]; под ред. Ю.Н. Каптуревского.- Изд. 3-е. - СПб.: Питер,2021. – 544 с.
22. Долбунов, А.А. Маркетинговая концепция управления предприятием /А.А. Долбунова//Маркетинг в России и за рубежом.–2021.–№2.–С. 3-10.
23. Ефремов, В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: учеб. пособие/ В.С. Ефремов - М.: Издательство «Финпресс», 2021-192 с.
24. Завьялов, П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах : учеб. пособие / П.С. Завьялов. - М.: ИНФРА-М,2023 - 496 с.
25. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие для вузов / А.Т. Зуб. – М.: Аспект Пресс, 2021. -415 с.
26. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова.- М.: Проспект, 2019.- 421 с.
27. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е.Портер.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2019. – 454 с.
28. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль / Ф. Котлер. – СПб.: Питер Ком, 2021. – 896 с.
29. Котлер, Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии. Как создать, завоевать и удержать рынок / Ф. Котлер. – М.: АСТ, 2023. - 273 с
30. Котлер,Ф. 300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филипп Котлер / Ф. Котлер; [пер. с англ. О. Литвиновой] ; предисл. авт., 2019. – 198с.
31. Круглов, М. И. Стратегическое управление компанией / М.И. Круглов. - М.: Русская деловая литература, 2019. - 768 с.
32. Крылов, И.В. Маркетинг: учеб. пособие / И.В. Крылов. – М.:Центр,2021. -188 с.
33. Ламбен, Ж-Ж. Cтратегический маркетинг / Ж-Ж. Ламбен - СПб.: Наука, 2023 - 462 с.
34. Маркетинг / под ред. Н. Д. Эриашвили. - М., 2021. – 623 с.
35. Маркетинговый аудит // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. – 2021 г. – №1. – С. 24-31
36. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М, 2019. -288 с.
37. Мельниченко, Л.Н. Эволюция маркетингового управления: основные этапы и современные тенденции / Л.Н. Мельниченко // Маркетинг в России и за рубежом. – 2021. – №5. – С. 3-16
38. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт , Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2019. – 704 с.
39. Муратов, И.М. Система маркетинга и ее внедрение на предприятии / И.М. Муратов, И.А. Шведова // Маркетинг в России и за рубежом. – 2021 г. – №6. – С. 9-15
40. Минцберг, Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. - СПб.: Питер, 2021. -336 с.
41. Наумова, Л.М. Самоучитель по маркетингу: учеб. пособие / Л.М. Наумова, И.А. Сбоева . - Йошкар-Ола: МарГУ, 2019. – 224 с.
42. Наумова, Л.М. Прикладной маркетинг: сфера природопользования и природообустройства: учеб.пособие / Л.М. Наумова. - Йошкар-Ола: МарГУ, 2023. – 400 с.
43. Ноздрева, Р.Б. Маркетинг / Р.Б. Ноздрева, М.Д. Крылова, М.И. Соколова - М.: Проспект, 2021 - 232 с.
44. Парамонова, Т.Н. Маркетинг в розничном торговом предприятии / Т.Н. Парамонова. – М.:МГУК,2023. – 231 с.
45. Портер, М. Конкуренция / М. Портер ; [пер. с англ.].- М., 2021. - 495с.
46. Портер, М. Конкурентные силы и формирование стратегии // Классика маркетинга /Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс и др. - СПб., 2019.
47. Томпсон, А. Стратегический менеджмент / А. Томпсон, Д. Стрикланд. — М.: ЮНИТИ, 2019. – 227 с.
48. Хоскинг, А. Курс предпринимательства: практическое пособие / А. Хоскинг. - М.: Международные отношения, 2021. – 199 с.
49. Хлусов, В. П. Основы маркетинга / В.П. Хлусов. - М.: Приор, 2021.-160с.
50. Юкаева, B.C. Управленческие решения: учеб. пособие / В.С. Юкаева. - М.: Дашков и Кo, 2023. – 292 с.